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Compras Corporativas
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Compras Corporativas
Lic. Hugo Vallejos Campbell
I. INTRODUCCIÓN
El Perú viene experimentando un crecimiento económico sostenido, como
resultado de una política de integración comercial que nos está permitiendo
hacer frente con éxito a situaciones como los efectos de la recientemente
crisis económica internacional. En ese contexto la entrada en vigencia de la
nueva Ley de Contrataciones del Estado, aprobada mediante Decreto
Legislativo Nº 1017 y su Reglamento, aprobado mediante Decreto
Supremo Nº 184-2009-EF, se enmarca dentro de las acciones con las que se
pretende avanzar hacia la consolidación del sistema de contrataciones
públicas dentro del esquema de mejora del sistema clásico de
contratación así como promover la consolidación de las modalidades de
Convenio Marco y Subasta Inversa.
Las compras corporativas supone la reducción de esfuerzos para lograr
ahorro de costos y por consiguiente mayor eficiencia y eficacia en la
contratación, sean estas de manera facultativa u obligatoria, lo importante es
entender el efecto positivo que trae cuando se emplea de forma correcta y
lo podemos ver con las compras corporativas de medicamentos por
citar un ejemplo.
Finalmente lo que se busca es aprovechar las ventajas de la economía de
escala (a mayor cantidad de bienes adquiridos, los precios se reducirán
considerablemente y las condiciones ofertadas serán mejores).
II. ANTECEDENTES
Las entidades públicas que son aproximadamente 2780 desarrollan
procesos de selección, ya sea licitaciones públicas; concursos
públicos; adjudicaciones directas públicas, adjudicaciones directas
selectivas, adjudicaciones de menor cuantía. Es decir lleva adelante
diversos procesos para adquirir en algunos casos bienes iguales o
similares, generando diversos gastos al Estado: Recursos humanos,
tiempo, etc.
III. COMPRAS CORPORATIVAS
Mecanismo de contratación que puede utilizar las Entidades para que, a
traves de un proceso de selección unico, puedan adquirir bienes o
contratar servicios en forma conjunta, en las mejores y mas ventajosas
condiciones para el Estado , aprovechando las economias de escala.
(Articulos de 80 al 85 del Reglamento de la Ley de Contrataciones del
Estado).
Así, si la contratación estatal involucra 3 fases: Programación,
Selección y Ejecución Contractual, es en la fase de Selección, en la cual se
desarrollan las compras corporativas.
Por tanto, podemos definir la compra corporativa no como una estrategia
legal sino por el contrario una estrategia de ABASTECIMIENTO que
busca la centralización de los bienes y servicios homogéneos
previamente definidos a través de una sola operación,
pudiendorealizarse por convenio o por mandato de una norma.
Para estos efectos resulta necesario revisar la forma como una entidad
puede llegar a mantener una relación con el contratista, razón por la cual,
nos encontramos con el siguiente cuadro:
- Gestión Estratégica de Abastecimiento
- Promueve la agresión de la demanda de bienes y servicios homogéneos que
las entidades prevén necesitar para un periodo de tiempo, adquiridas a través de
una sola operación, conducida por una sola entidad por convenio o mandato
legal.
Si bien el procedimiento para la Compra Corporativa fue desarrollado en el
Decreto Supremo Nº 084-2004-PCM, que aprobó el Reglamento de la Ley
de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, tiene sus antecedentes
normativos en la Ley Nº 27879, Ley de Presupuesto del año
2003, y en la Ley Nº 28128, Ley de Presupuesto del año 2004,
estableciéndose la posibilidad de la agrupación de varias entidades para
comprar de manera conjunta y en forma facultativa pero sin detallar su
procedimiento.
En ese aspecto, muchas de las entidades del sector público que agrupaban a
diversas unidades ejecutoras, organismos públicos descentralizados,
empresas del estado, advirtieron que era posible agruparse para adquirir
bienes y servicios comunes, logrando resultados exitosos.
III.1. Compras corporativas Facultativas
Cabe señalar que con anterioridad a la vigencia de este reglamento,
FONAFE y PCM efectuaron una serie de compras corporativas,
contándose con el apoyo de los profesionales del ex CONSUCODE.
Una de ellas fue la desarrollada el 2004 por FONAFE en la que
participaron diversas empresas del Estado con el objeto de adquirir
camionetas, en el que si bien el valor adjudicado excedía en 18 mil
dólares el valor referencial, con lo que parecería que la compra
corporativa no cumplía con el objetivo principal (obtención de menores
precios), un análisis más profundo nos da cuenta que se obtuvieron
beneficios importantes (que representaron un ahorro de más de 400 mil
dólares), tales como en servicios de postventa (mantenimiento de
vehículos), mejora en la calidad de neumáticos, la entrega de productos a
destino y ahorro en los gastos administrativos de transferencia de
propiedad que los asumió el vendedor. Evidentemente, se ahorraron
recursos adicionales porque no se desarrollaron varios procesos de
selección, sino sólo uno.
COMPRAS CORPORATIVAS
FACULTATIVAS
Arequipa
Tacna Moquegua
En ese sentido, comenzaron a estandarizar bienes, a mantener y
estrechar sus lazos de comunicación y coordinación para realizar la
convocatoria de un solo proceso.
El Procedimiento conforme se revisa es el siguiente:
III.1.1. Procedimiento de las compras corporativas facultativas
Determinación de la Entidad encargada del proceso.
Determinación de los bienes y/o servicios.
Suscripción del “Convenio Interinstitucional”.
La entidad encargada debe consolidar y estandarizar los
requerimientos.
Efectuar los actos previos para la conformación del expediente de
contratación.
Designar al Comité Especial (Elabora las Bases, las eleva para
su aprobación, Conduce el proceso, Otorga la buena pro).
Suscripción del contrato: Lo suscribe el proveedor con cada una
de las entidades participantes.
Ejecución contractual: Seguimiento de la ejecución de las
prestaciones y el pago al proveedor quedan a cargo de cada
Entidad.
a) Se requiere un convenio interinstitucional entre las entidades que
formarán parte de la compra corporativa facultativa. En este convenio
se va a detallar el objeto, el alcance, las obligaciones, las
responsabilidades, etcétera.
b) Determinación de la entidad encargada. La asignación puede
realizarse en función a la especialidad de la entidad. Por ejemplo, si
se reúnen los organismos reguladores (OSITRAN, OSINERG,
SUNASS y OSIPTEL) para comprar celulares, evidentemente la
entidad idónea para realizar el proceso será OSIPTEL. También, se
puede escoger a la entidad, dependiendo de la capacidad de los
funcionarios.
c) Otro ejemplo es la contratación de seguros del sector transportes donde el
Ministerio de Transportes y Comunicaciones puede y debe liderar la
compra con las demás unidades ejecutoras del sector tales como Provías
Nacional, Provías Descentralizado, FITEL, etc.
d) Se determina los bienes o servicios a adquirir. Ello debe figurar en el
convenio.
e) Las entidades encargantes tienen la obligación de remitir
oportunamente los requerimientos a la entidad encargada. Del ejemplo
anterior, OSIPTEL consolidará y estandarizará los requerimientos
(agrupar y encontrar la especificación común) al igual que el MTC.
f) Elaboración del expediente de contratación, responsabilidad de la
entidad encargada.
g) La entidad encargada designará al comité especial.
h) El comité especial elaborará las bases.
i) El comité desarrollará el proceso de selección.
j) Luego de otorgar la Buena Pro, el comité especial deberá remitir
todo lo actuado a la dependencia encargada de las contrataciones y
adquisiciones de la entidad encargada para que haga la
comunicación correspondiente a las demás entidades que forman
parte de esta compra corporativa facultativa. En caso de existir
impugnaciones, deberán ser resueltas por la entidad encargada.
k) La suscripción y ejecución del contrato es responsabilidad de cada
entidad que forma parte de esta compra corporativa.
l) En las bases deberá indicarse el requerimiento de cada una de las
entidades que forman parte de la corporativa.
Para la fase de ejecución contractual es responsabilidad de cada entidad que
forma parte de la compra corporativa, es decir, el proveedor adjudicatario de la
buena pro deberá firmar un contrato con cada una de las entidades, por lo que
es necesario establecer con claridad en las bases cuál es el requerimiento de
cada entidad.
El seguimiento del contrato o la ejecución de las prestaciones y el pago al
proveedor estará a cargo de cada entidad.
Debe tenerse en cuenta que los bienes y servicios objeto de la compra
corporativa deben formar parte del plan anual de cada una de las entidades
participantes, sino resultará un problema operativo en el SEACE, el registro del
proceso de selección por parte de la entidad convocadora.
III.2. La Central de Compras Públicas – PERUCOMPRAS
Sin embargo, después de la experiencia en este Plan Piloto, se decidió
dar un paso hacia adelante e institucionalizar en el 2008 las compras
corporativas obligatorias, creando por consiguiente una nueva
institución, creándose la Central de Compras Públicas
(PERUCOMPRAS).
PERUCOMPRAS D. L. Nº1018
- Crea la Central de Compras Públicas (PERUCOMPRAS)
- Funciones: Realizar las Compras Corporativas (Obligatorias y
Facultativas, Encargo), Asesorar a Entidades que realicen Compras
Corporativas, Determinación de las Características Técnicas, Determinar el
Valor Referencial, Aprobar el Expediente de Contratación, Aprobar las
Bases, Promover y conducir los procesos para la generación de los
Convenios Marco, Suscribir los convenios.
- Jefe de la Central de Compras. Requisitos
- No se encuentran los Gobiernos Locales, Regionales
- Integrarán: 20 Personas
La norma de contratación pública ha establecido el procedimiento
para la realización de compras corporativas obligatorias sujetándose a
lo siguiente:
III.3. Procedimiento de las Compras Corporativas obligatorias
Estudio de los bienes y servicios que podrían ser parte de la compra y de
las entidades participantes.
Mediante Norma legal se establecen los bienes y/o servicios, así como las
entidades que participaran en la Compra Corporativa.
Entidades Participantes obligatorias
Bien obligatorio
Servicio obligatorio
Se determinan las “Entidades Técnicas”
COMPRAS CORPORATIVAS OBLIGATORIAS
Responsable: PERUCOMPRAS
¿Que hace?
– Define que procesos se van a convocar
– Solicita información a las entidades participantes
– “Plazos Perentorios”.
– Consolida requerimientos y excluye entidades.
– Aprueba el Expediente de Contratación
– Propone el Comité Especial.
– Aprueba las Bases
– Comunica la Buena Pro a las Entidades participantes
– Asesoramiento a las entidades
– Seguimiento Post - Compra
Si bien es cierto, PERUCOMPRAS, es el competente para llevar el
procedimiento de compras corporativas, su función depende mucho de la
integración de diversos actores que participan, resultando por
consiguiente su éxito en la colaboración de los mismos
Integración Institucional para el Proceso de Compra Corporativa
ComitéEspecial
Entidades participan
tes PERUCOM PRAS
OSCE
EntidadesTécnicas
Entidades de Apoyo
Ahora, entre las actividades que debe realizar, están las siguientes:
Define la información que va a requerir de las entidades participantes.
Establece el requerimiento a OSCE y a las unidades técnicas para la
determinación de la especificación técnica o de los términos de
referencia.
Aprobación del expediente de contratación y de las bases.
Monitoreo de los procesos de selección.
Brindar asesoraría a los Comités especiales en su función.
Excluir requerimientos de algunas entidades
Encargar elaboración de estudios de mercado a Unidades
especializadas.
Como pueden apreciar, PERUCOMPRAS es una suerte de consolidado
de los requerimiento de las entidades participantes y es un agente
que presiona a las entidades para la remisión oportuna de los
mismos, de tal manera que se efectúe una programación adecuada de
las compras corporativas.
UnidadEjecutora
Unidad
Ejecutora
Unidad
Ejecutora
UnidadEjecutora
Envían requerimientos presupuestados
PERUCOMPRASENTIDADES TECNICAS
PCM-MEF-MTC Especificaciones
Técnicas YEstudio de Mercado
OSCE Información Normativa
Base
Comité1 Comité
2Comité 3
Comité 4
Preparan las Bases
Convocan el Proceso
Realizar compras corporativas genera beneficios para las entidades si es bien
conducido, podemos señalar:
VENTAJAS DE LAS COMPRAS
CORPORATIVAS
Obtener mejores precios por economía de
escala y mejoras técnicas.
Reducir y centralizar los procedimientos
adquisitivos y sus costos administrativos.
Racionalizar recursos generados por burocracia
por los múltiples procesos adquisitivos
ejecutados por cada entidad (por ejemplo,
destinar personal a la supervisión de los
contratos);
Estandarizar los tipos de bienes y servicios
generales que se adquieren en función del
promedio del mercado, para contar con
especificaciones comunes para todas las
entidades evitando sesgos hacia determinados
proveedores sin justificación alguna.
III.4. Ventajas de las Compras Corporativas para el estado
Obtener mejores precios por economía de escala y mejoras técnicas.
Reducir y centralizar los procedimientos adquisitivos y sus costos
administrativos.
Racionalizar recursos generados por burocracia por los múltiples
procesos adquisitivos ejecutados por cada entidad (por ejemplo, destinar
personal a la supervisión de los contratos);
Estandarizar los tipos de bienes y servicios generales que se
adquieren en función del promedio del mercado, para contar con
especificaciones comunes para todas las entidades evitando sesgos
hacia determinados proveedores sin justificación alguna.
III.4.1. Beneficios para los proveedores
Posibilitarles planificar su producción de bienes y servicios, en la medida que con un gran volumen de venta asegurada, puede programar, organizar y ejecutar con mas tranquilidad su proceso productivo y distribución de bienes y/o servicios, conforme al cronograma de entrega de los suministros.
Disminuir costos de acceso a las compras públicas, favoreciendo la competitividad.(Antes debían financiar
permanentemente postulaciones en innumerables convocatorias)
III.5. Ventajas para los Proveedores
Posibilitarles planificar su producción de bienes y servicios, en la
medida que con un gran volumen de venta asegurada, puede programar,
organizar y ejecutar con más tranquilidad su proceso productivo y
distribución de bienes y/o servicios, conforme al cronograma de entrega
de los suministros.
Disminuir costos de acceso a las compras públicas, favoreciendo la
competitividad. (Antes debían financiar permanentemente postulaciones
en innumerables convocatorias).
III.6. Desafios a efectos de obtener una major gestión
Cambiar el recelo Institucional por la supuesta pérdida de competencia
de Entidades, pues antes compraban directamente sus bienes y
servicios.
Estandarización de las especificaciones técnicas a nivel del Estado.
La Inexperiencia de Logísticos o personas que laboran en estas
áreas resulta siendo importante a efectos de posibilitar la información
dentro de los tiempos y de manera oportuna, por lo que se requiere
una capacitación permanente.
La falta de planificación de entidades, en la medida que no
saben consolidar sus necesidades.
Se debe mejorar la coordinación institucional (entrega de
información, modificaciones presupuestales, definición de necesidades,
suscripción de contratos, y ejecución de prestaciones), para estos
efectos, se debería implementar un sectorista debidamente capacitado.
Finalmente, las compras corporativas constituyen una herramienta de
gestión que posibilita y vializa la modernización del Estado. Asimismo,
posibilita la optimización de los recursos económicos y técnicos del
Estado.
Asimismo, debemos tener en cuenta que hace el sector privado para ser
más eficiente en sus compras locales como globales. Hoy en día,
emplean una serie de técnicas para ser más eficientes en sus
adquisiciones desde homologar a sus proveedores hasta centralizar o
descentralizar sus compras.
A continuación vamos a realizar un análisis al respecto de lo que realiza
las empresas privadas y ello pueda servirle al sector público como
elemento para mejorar sus procedimientos en la medida de lo posible.
¿ Qué es ventaja corporativa en compras?
Además de la bien conocida combinación de requerimientos de los
productos, a través de las diferentes unidades de negocio, con una
negociación compartida para los contratos de compra como origen de
ventaja corporativa (factor de apalancamiento1), existen otras tres
áreas donde subyacen sinergias que generan ventajas para hacer
compras, las cuales son:
- Compartir recursos funcionales por ejemplo especialistas de compra,
instalaciones, gastos generales (overhead) y sistemas de información.
- Intercambiar información sobre precios, contratos amplios,
especificaciones, proveedores y desarrollos en los mercados de
suministro.
- Compartir conocimiento de compra como por ejemplo formular una
estrategia de compra, gestión estratégica de las relaciones con los
proveedores, entre otros.
Una efectiva cooperación sinergética en las áreas mencionadas puede
resultar en ahorros de costo, mejora de posición competitiva en los
mercados de suministro, ganancias de productividad y una mejor
performance del abastecimiento. El efecto neto de estos beneficios
puede ser considerado como sinergia de compra. Si una corporación
crea más sinergia de compra que sus rivales se puede hablar de una
ventaja corporativa en compras.
¿Qué mecanismos organizacionales pueden ser usados para crear ventaja corporativa en compras?
Se ha encontrado que la interacción entre la alta dirección corporativa,
las gerencias generales, las gerencias de compra y el personal de las
funciones de compra, es crucial para crear ventaja corporativa.
Para motivar y facilitar esta interacción las empresas usan medidas del
tipo “soft” y “hard”. A parte de los mecanismos formales tales como
comités de coordinación, equipos de trabajo, uso compartido de sistemas
corporativos de información de compra de amplio alcance y de gestión
(intranet, bases de datos corporativos, GroupWare), las empresas de una
corporación pueden utilizar además mecanismos de networking tales
como conferencias anuales de compras, programas de desarrollo
gerencial, rotación de puestos, entre otros, para lograr la necesaria
interacción y cooperación que permita generar sinergias.
¿Qué factores de contingencia específicos influencian en el diseño de mecanismos organizacionales usados para crear ventaja corporativa?
Se ha observado que las empresas pueden utilizar diversos mecanismos
al mismo tiempo, las razones no están tan relacionadas a la
homogeneidad de los productos comprados, como si lo están a los
factores de contingencia. Existen dos de estos factores que están
relacionados al número y calidad de las medidas tomadas dirigidas a
crear ventaja corporativa en compras en forma sostenible en el tiempo: el
nivel de coherencia corporativa y el nivel de madurez de la función de
compras en cada empresa de la corporación. Un perfecto engranaje entre
ambas y las medidas tomadas resultarán en una cooperación
que genere sinergias y ventaja corporativa.
Mucha diferencia entre el estilo gerencial, la visión, la estrategia, la cultura y
estructura entre las empresas de una corporación, refleja un nivel bajo de
coherencia corporativa. Cuanto mayor sea esta diferencia la cooperación de
la función de compra de manera que se generen sinergias constituirá un reto
muy grande y difícil de lograr.
La madurez de la función de compras se refiere al nivel de
profesionalismo en la función expresado en la posición de la misma en la
estructura organizacional de cada empresa, la disponibilidad de buenos
sistemas de información de compra, alta calificación de las personas
involucradas en la compra, alto nivel de colaboración y desarrollo de los
proveedores de cada empresa, entre otros. Cuando la madurez de la
función de compras en la corporación es alta, se puede tomar medidas
avanzadas que permitan crear ventaja competitive.
III.7. Medidas de diseño organizacional para tener ventaja corporativa en compras
La matriz indicada es útil para reducir el amplio rango de posibles
opciones de diseño compras corporativas a cinco enfoques genéricos y
seleccionar para su aplicación alguno de ellos que encaje en cada
situación particular.
III.7.1. Medidas de Diseño 1: Compras Descentralizadas
Cuando la coherencia corporativa es baja y la madurez de la función de
compra es baja, un enfoque de compras descentralizadas con moderada
cooperación voluntaria es apropiado.
En esta situación no hay muchas prácticas para compartir y hay poca
homogeneidad a través de las empresas. Sin embargo, hay algunas
oportunidades para conseguir sinergia de compra mediante el
intercambio de información de mercados de abastecimiento, de
proveedores y precios vía el uso voluntario de grupos de trabajo de
compra corporativa.
Un grupo de compra corporativa puede circular datos sobre términos de
compra y condiciones logradas por cada unidad de negocio, mientras la
alta dirección mantiene fuerte presión sobre las unidades de negocios
para reducir sus costos individuales. Este enfoque deja libre a las
unidades de negocio para determinar si desean trabajar (y como) con
otros negocios para mejorar su poder compra, pero proporciona ayuda
indirecta u orientación sobre qué hacer y cómo.
III.7.2. Medidas de Diseño 2: Compras Centralizadas
Cuando la coherencia corporativa es alta y la madurez de la función de
compra es baja, un enfoque de compras centralizadas es apropiado.
En esta situación las compañías pueden configurar un departamento de
compras centralizadas con expertos e insistir que todas las compras de
ciertos productos sean manejados por este departamento. El principal
foco está en concentrar volúmenes de productos similares y
acuerdos corporativos obligatorios, y no tanto sobre compartir recursos,
información o conocimiento. Las unidades de negocio tienen autonomía
limitada y recursos limitados de compra.
III.7.3. Medidas de Diseño 3: Compras Controladas Localmente
Cuando la coherencia corporativa es baja y la madurez de la función
de compra es alta, un enfoque de compras controladas localmente
es apropiado.
En esta situación la cultura corporativa contiene la creencia de
que los propios gerentes (generales o de compra) de las
unidades de negocios deberían tener un completo control sobre el
día a día de las operaciones. También, habrá una cultura de
resistencia a las políticas de estandarización de compra como
intromisiones sobre la autonomía local, y cualquier intento para
imponer mejores prácticas es probable que sea resistido
vigorosamente. En estas circunstancias, una intervención guiada
centralmente probablemente tiene pocas posibilidades de éxito. En
este contexto corporativo se hará difícil tener un impacto positivo de
sinergias, incluso para el más hábil director de compras (o
coordinador).
Puede ser que la respuesta aquí sea motivar la adopción voluntaria de
mejores prácticas. Este enfoque consiste de un pequeño núcleo central,
de estructura plana, soporte y coordine un número de unidades de
compra autónomos, las que están interrelacionadas en alguna forma
debida para compartir instalaciones o servicios. El poder de las
funciones de compra reside igualmente en estas unidades, en lugar de
que haya sido delegado por un centro corporativo. Las unidades de
negocios tienen una línea de reporte para sus correspondientes
gerencias, no para el núcleo central de compras. Hay solo una
relación profesional entre la unidad de compra local y el núcleo central
de compra.
III.7.4. Medidas de Diseño 4: Compras Controladas Centralmente
Cuando la coherencia corporativa es alta y la madurez de la función
de compra es alta, un enfoque de compras controladas centralmente
es apropiado.
En esta situación un enfoque completamente central no trabajará.
Por otro lado los gerentes de compras descentralizadas no
aceptarán fácilmente que un grupo de compra les diga que harán o
incluso que actividades ejecutarán. Sin embargo, dado que la
coherencia corporativa es alta, serán sensibles a investigar
oportunidades para generar sinergias de compra (por ejemplo
armonización de especificaciones, plataformas de compra, entre
otros).
En este caso sugerimos usar un enfoque de compras controlado
centralmente para lograr sinergias. Esta estructura consiste de una
red de trabajo en la cual la acción de compra (por ejemplo el
comprador actual) toma lugar en unidades de negocio
completamente descentralizados o equipos de múltiples unidades de
negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional
que está guiado desde el centro corporativo.
III.7.5. Medidas de Diseño 5: Compras Coordinadas
Cuando la coherencia corporativa es moderada y la madurez de la
función de compra es moderada, un enfoque de compras
coordinadas es apropiado.
En esta situación intermedia un coordinador corporativo configurará
políticas para asegurar coordinación y promocionar la
profesionalización de la compra (por ejemplo animar a las unidades
de negocio a contratar nuevas personas de compras). Aún
más, las compañías pueden elegir desde una variedad de
posibilidades, tales como juntar equipos de compra con miembros de
diferentes unidades, designar unidades de negocio para que actúen
como compradores lideres para diferentes productos, centralizar
ciertos aspectos de negociación sobre términos y condiciones pero
permitir que cada unidad de negocio realice su propia decisión de
compra, y contratar juntos expertos de compra quienes están
disponibles para
las unidades de negocio, los cuales serán utilizados solo si ellos así
lo deciden. Este enfoque puede guiar a una estructura matricial en la
cual los equipos de compra conjuntos reportarán a un coordinador de
compra corporativo, como también a sus gerentes de unidades de
negocio.
IV. CONCLUSIONES
Existe una gran variedad de oportunidades para obtener
sinergias de compras:
- Comprando conjuntamente y compartiendo recursos funcionales,
información y conocimiento.
- Enfocando y gestionando ampliamente la cooperación voluntaria entre las
unidades de negocio.
- Relacionar el enfoque a utilizar con el nivel de coherencia corporativa y
madurez de la función de compras.
Las corporaciones deberían elegir entre las diversas alternativas de
diseño corporativo de compras basados sobre como encontrarán su
situación específica. La alta dirección de una corporación debería crear un
engranaje entre las medidas de diseño organizacional aplicada para
generar ventaja corporativa, el nivel de coherencia corporativa y el nivel
madurez de la función de compras.
Las corporaciones no han logrado crear ventaja corporativa de largo plazo,
pero si se ha logrado reducciones de costo en el corto plazo, por ejemplo en
diversos casos las corporaciones contrataron consultores para lograr
reducción de costos corporativos de compra a través del incremento de la
cooperación entre las unidades de negocio que conforman las
corporaciones. Frecuentemente, una vez que los consultores dejaban las
compañías gradualmente retornaban a sus formas de cooperación
anteriores y menos sinérgicas, no usaron el momento para establecer
mecanismos organizacionales formales u otras medidas para crear ventaja
corporativa en compras sostenible en el tiempo. En la mayoría de los casos
el enfoque utilizado por los consultores externos no fue congruente con el
nivel de coherencia corporativa y madurez de la función de compras de esas
compañías.
Si la alta gerencia de los negocios logra comprender los mecanismos de
cooperación sinergética entre las unidades de negocio de una corporación
podrá tener mayor capacidad para manejar o soportar dicha cooperación.
Directivas detalladas claramente sobre cómo y cuándo implementar estos
mecanismos no puede estar basado sobre los resultados de este estudio,
sin embargo se puede tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones generales:
a) Crear ventaja corporativa no solo se inicia cuando un CEO3
establece un objetivo corporativo, sino también haciendo hincapié en que
la contribución puede ser muy importante y clave desde la función de
compras para lograr dicha ventaja. Los gerentes de compra deberían
focalizar su atención sobre las iniciativas corporativas que se originan
desde el negocio y deberían estar bien preparados para soportar dichas
iniciativas. “Vender” las iniciativas corporativas de compras a los gerentes
de las unidades de negocio, no tendrá un efecto significativo tanto como que
estos gerentes perciban a las iniciativas corporativas como esenciales para
lograr sus propios objetivos de negocios. Algunos ejemplos de iniciativas
corporativas que eventualmente pueden guiar a cambios en estrategias de
compras corporativas son: agrupar unidades de negocios separadas, u
organizaciones nacionales, bajo una gerencia general simple, programas
corporativos de reducción de costos y racionalización de los productos y
marcas del portafolio corporativo.
b) Las iniciativas de compra no deberían solo focalizarse sobre contratos de
negociación corporativa para commodities y servicios. La mayor
ganancia significativa está en consolidar compras en aquellas categorías
de gasto que son realmente importantes para cada unidad de negocio. Sin
embargo, a pesar de las ganancias potenciales en estas categorías de
gasto, están frecuentemente directamente relacionados al producto final, lo
cual permitirá encontrar gran resistencia en las unidades de negocios por el
efecto directo que tienen estos gastos sobre el desempeño financiero de la
unidad de negocio. Como los gerentes de las unidades de negocio son
responsables de sus propias utilidades y pérdidas, ellos serán muy
cuidadosos de convertirse en demasiados dependientes de otras unidades
de negocios para su aprovisionamiento estratégico. Un gerente de compras
no anda lejos de este desafío y persistir en tratar de lograr sinergia de
compras mediante armonización y/o estandarización a través de las
unidades de negocio le permitirá ganar respeto y credibilidad entre los
gerentes de las unidades de negocio. Esto pavimentará el camino para
concretar futuras iniciativas de compra.
c) Basados en consolidar información de gasto y consolidar
grupos de compra es
relativamente fácil aplicar una estrategia que resulte en sinergia y ventaja
corporativa en
compras, tanto que se puede lograr con o sin consultores externos.
Sin embargo,
implementar esta estrategia de compras corporativa requiere cambios de
comportamiento en los compradores y usuarios internos a nivel de las
unidades de negocio. Cuando los grupos corporativos de compra no tienen
una percepción y conocimiento detallado más allá de los números
consolidados se arriesgan en formular una estrategia “torre de marfil”. Esto
puede llevar a resistencia al nivel operacional (“nosotros no deseamos
cambiar de proveedores”) y frustración a nivel corporativo (“las unidades de
negocio no usan nuestros contratos!”). Para prevenir esto es recomendable
un temprano involucramiento de los gerentes de las unidades de negocio
(por ejemplo dejen a ellos moderar o presidir los equipos multinegocios),
a los gerentes de compras de las unidades de negocios
(estimularlos a formular planes anuales de compra) incluso a los
compradores individuales, en la formulación de estrategias de compra
corporativa.