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Nicolas Zech
OUTILS DE GESTION
Institut d’Études Politiques - Paris Année 2004-2005
2 IEP Outils de Gestion NZ
– Semaine 13 : Tableaux de bord et reporting – Semaine 12 : Planification et contrôle budgétaire – Semaine 11 : Le point mort ; le contrôle de gestion
– Semaine 10 : La comptabilité analytique ; le calcul des coûts
• Troisième partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE et CONTRÔLE DE GESTION
Plan du cours
3 IEP Outils de Gestion NZ
Toute la question va donc être de savoir calculer les recettes et les coûts par centre de profit.
Les organisations ont besoin d’informations concernant la rentabilité d’une entité, d’un produit, d’une division, d’une zone.
La comptabilité générale est indispensable mais elle est insuffisante pour gérer une entreprise.
Pourquoi une comptabilité analytique ?
4 IEP Outils de Gestion NZ
Elle est liée à l’organisation et à la stratégie de l’entreprise : – par produit, – par client, – par activité / service, – par filiale, – par zone…
Au début, on parlait de centres de coûts. Aujourd’hui, on parle de centres de profit. La différence est essentielle dans le management de l’entreprise.
La notion de centre de profit
5 IEP Outils de Gestion NZ
– une organisation par zone ( France, Espagne,….), produit ( thé, lessives,…), technologie ( téléphonie mobile, fixe… ), client ( grand public, professionnels,… ) par circuit de distribution ( ventes à domicile, ventes sans livraisons )…
–une organisation fonctionnelle ( administration, technique, distribution, marketing, ventes,….)
• deux exemples :
• Cette organisation dépend de la STRATEGIE de l’entreprise.
La notion de centre de profit
6 IEP Outils de Gestion NZ
ORGANISATION FONCTIONNELLE
On part de centres de coûts….
Entreprise
Services généraux
Gestion des immos
Services connexes
Appros
Gestion financière
Informatique
Gestion du personnel
Administration générale
Administration Technique Distribution Autres frais à couvrir (ex international)
Recherche
Administration Production
7 IEP Outils de Gestion NZ
ORGANISATION PAR CENTRE DE PROFIT
… pour arriver à des centres de profit
Détaillants
Grandes surfaces
Organisation par circuit Organisation par client
Client X
Client Y
Organisation par zone
Europe
Am érique
Organisation par Produit
Famille 1
Produit 1
Produit 2
Famille 2
Produit 2
Produit 1
Entreprise
8 IEP Outils de Gestion NZ
- pour fixer le prix de vente en fonction de la marge qu’on veut obtenir, sinon.
- pour connaître le résultat, si le prix de vente est fixé d’avance
L’objectif premier va être de calculer le prix de revient :
Pourquoi une comptabilité analytique ?
9 IEP Outils de Gestion NZ
On va calculer le prix de revient en suivant le cheminement du produit dans l’entreprise
• Il faut faire la distinction entre : – les activités recensées en compta générale
(électricité, loyer, amortissements, salaires,…) par nature de charges
– et celles qui ne le sont pas ( processus industriel, cheminement d’un produit, livraison,…) par destination.
Compta générale / Compta analytique
10 IEP Outils de Gestion NZ
-autres frais
- distribution : frais commerciaux, transport, facturation
- production : main d’œuvre, machines, frais usine, énergie
- approvisionnement : matières premières • Le cheminement du produit :
Compta générale / Compta analytique
11 IEP Outils de Gestion NZ
– à la responsabilisation du personnel sur les conséquences financières de leur travail.
– à l’élaboration des budgets,
• Cette nouvelle affectation est essentielle, car elle sert de base :
– d’un compte de comptabilité analytique. – d’un compte de comptabilité générale
• Chaque écriture comptable est affectée :
Compta générale / Compta analytique
12 IEP Outils de Gestion NZ
– la difficulté de capter les flux de transactions de l’organisation, mais aussi de l’affecter directement.
– les choix liés à la structure de l’organisation
• Les problèmes qui se posent pour l’élaboration d’une compta analytique sont doubles :
• Le coût est une approximation, et non un calcul précis. Il faut s’interroger sur ses conditions d’obtention et de traitement : ce ne sont pas des recettes toutes faites.
Conclusion sur la compta analytique
13 IEP Outils de Gestion NZ
• Les coûts fixes ne varient pas, ou seulement par paliers
• Les coûts variables varient avec le volume vendu ou produit.
Le calcul des coûts : définitions
14 IEP Outils de Gestion NZ
• Le coûts marginal est une estimation des coûts à la marge à partir des dernières unités produites.
• Les coûts d’imputation rationnelle sont des coûts complets corrigés des variations d’activité. Il va falloir trouver une méthode qui permet d’estimer le coût de la sous-activité par rapport à l’activité normale de l’entreprise ou de l’entité.
• Les coûts complets incorporent toutes les charges de la comptabilité générale.
Le calcul des coûts : définitions
15 IEP Outils de Gestion NZ
• Plus les coûts directs sont importants, plus il est facile de calculer le prix de revient.
• Les coûts indirects sont calculés à l’aide de clés, qui font toute la limite de ce calcul.
• Les coûts directs sont connus par la comptabilité : ils sont directement affectables à un produit ou une activité
Le calcul des coûts : définitions
16 IEP Outils de Gestion NZ
Impôts directs Transport Amortissements Palettisation Encadrement
Frais administratifs Énergie Indirects
Marchandises MO spécialisée MOD sur ligne
Amort. des lignes MP, Emb Directs
Fixes Variables
Le calcul des coûts : définitions
17 IEP Outils de Gestion NZ
Compagnie de théâtre ambulante Comédie Française Société de production de films Maison d’édition Groupe de presse Musée Chaîne de télévision Galerie d’art …..
Le calcul des coûts : exemples
18 IEP Outils de Gestion NZ
Les flux doivent être décomptés non seulement en valeur, mais aussi en quantité ( nombre de pièces produits, consommation matières, taux de perte standard, temps de fabrication,…. )
Or cette information n’est pas fournie par la comptabilité !
Elle provient d’autres secteurs de l’entreprise ( production, logistique,…).
Pour certains d’entre eux, on a même pas de réel : on ne peut s’appuyer que sur des estimations, des budgets.
D’où un grande diversité des sources d’information.
La provenance des informations
19 IEP Outils de Gestion NZ
Le calcul des coûts est donc toujours une solution de compromis.
La provenance des informations
20 IEP Outils de Gestion NZ
• Elle consiste à n’analyser que la partie jugée pertinente des charges.
• La méthode des coûts directs : – On ne prend en compte que les charges directes ;
les charges indirectes sont prises à un niveau global.
–Intérêt: • éviter d’inclure des coûts indirects dont la répartition
est contestée • rapide et facile à obtenir • fiable pour la planification et la prise de décision
La méthode des coûts partiels
21 IEP Outils de Gestion NZ
• c’est plus facile pour analyser les effets de variations et faire des simulations.
• il n’y a pas de problème de volume –Intérêt:
– On ne prend en compte que les charges variables ; les charges fixes sont prises à un niveau global.
• La méthode des coûts variables :
La méthode des coûts partiels
22 IEP Outils de Gestion NZ
Résultat – Résultat CF –Coûts fixes
– Marge variable MVa MVb MV CV – Coûts variables CVa CVb
–CA Total B A CA CAb CAa
La méthode des coûts partiels : exemple
23 IEP Outils de Gestion NZ
5 10 20 – Coût unitaire 100 000 100 000 100 000 – Coût moule
– Quantités produites 5 000 10 000 20 000
• Exemple : un moule ( coût fixe direct )
La méthode des coûts partiels : exemple
24 IEP Outils de Gestion NZ
– pratique si les coûts variables ou les coûts directs sont importants.
– facile pour calculer l’impact d’une suppression d’activité ( direct )
– justesse temporelle : les coûts fixes n’arrivent pas en même temps que les coûts variables ( exemple : les fabricants de glaces )
– exactitude absolue. Il n’y pas de problème de répartition, comme la méthode de coûts complets
• Méthode partielle, mais nombreux avantages
La méthode des coûts partiels
25 IEP Outils de Gestion NZ
• Elle a été formalisée en France par le PCG de 1982
– le droit commercial, pour l’interdiction de revente à perte
– les marchés publics, pour l’évaluation des prix – le fisc, pour l’évaluation des stocks
• C’est la méthode utilisée par
La méthode des coûts complets
26 IEP Outils de Gestion NZ
15% Frais financiers et divers 16% Coûts de R&D 11% Coûts de communication 18% Coûts de fabrication
Appro composants électroniques 40% • Exemple dans la high tech
– connaître la structure fonctionnelle du produit – connaître le prix de revient complet du produit
• L’objectif est double :
La méthode des coûts complets
27 IEP Outils de Gestion NZ
– rémunération des capitaux propres, du BFR…
– exceptionnelles, financières, provisions pour risques... • On ajoute des charges « supplétives », qui ne
figurent pas en compta générale mais qui constituent en fait un coût pour l’entreprise
– salaires, services extérieurs, taxes… • On exclut les charges « non incorporables »
• On prend toutes les charges de compta générale
•Intégration de la totalité des charges de la comptabilité générale.
Que prend-on en compte ?
28 IEP Outils de Gestion NZ
• Chaque charge comptable a été affectée dans un centre de coût analytique
• Ces centres de coûts ont deux objectifs : – le calcul du coût des produits finis : ce sont des centres de
regroupement des charges indirectes afin de permettre d’imputer ces charges aux produits aux différents stades du processus
– la gestion des centres d’analyse eux-mêmes afin de permettre le suivi de la délégation de responsabilité et permettre aux dirigeants de contrôler l’efficacité et l’activité des responsables
• C’est le deuxième objectif qui nous intéresse ici
La répartition en centres de coûts
29 IEP Outils de Gestion NZ
Affectation directe de certaines charges à des centres de coûts
•Première répartition « primaire »
La répartition en centres de coûts
30 IEP Outils de Gestion NZ
exemple : une heure machine coûte n € d’amortissement
– On calcule d’abord le coût de l’unité d’œuvre
– L’unité d’œuvre est une unité physique ( des heures, des kilos, des quantités )
– Répartition des coûts en cascade, en utilisant les « unités d’œuvre » ( la MO, le temps de fonctionnement de la machine, la matière utilisée, le poids, la cadence, l’heure travaillée…. ).
• Seconde répartition « secondaire »
La répartition en centres de coûts
31 IEP Outils de Gestion NZ
– On peut aussi recourir à des assiettes de frais (%CA, valeur ajoutée, marge)
y heures d’utilisation x n €/heure Ex : amortissement machine affecté au produit =
– On multiplie le coût unitaire de l’unité d’œuvre par le nombre d’unité d’œuvre du produit
• Seconde répartition « secondaire »
La répartition en centres de coûts
32 IEP Outils de Gestion NZ
• Elle permet une vérification comptable, par le bouclage avec la comptabilité générale, d’où une grande sécurité méthodologique.
- connaissance du coût complet du produit
- analyse d’écart, et comparaison entre deux produits, usines, ateliers, magasins de stockages, filiales
- détermination du prix de vente, des devis…
• On obtient des informations complètes permettant le pilotage de l’activité :
Intérêt de la méthode des coûts complets
33 IEP Outils de Gestion NZ
elle suppose une stabilité des méthodes de production ; elle est peu adaptée aux nouveaux produits.
• Pas de référence au volume d’activité Or en raison des charges fixes, le coût unitaire varie avec le niveau de l’activité
• C’est une méthode lourde.
• Logique de l’offre, fondée sur l’analyse des moyens de production, et non sur la demande du client
la décomposition est calquée sur la structure de la société, de la production…
• Absence de prise en compte du changement
Limite de la méthode des coûts complets
34 IEP Outils de Gestion NZ
La méthode d’imputation rationnelle est donc une méthode de coûts complets corrigés de la variation de l’activité.
Il faut la neutraliser, en considérant une activité standard.
Quand il y a sous-activité (démarrage d’activité, fin d’activité, baisse passagère), l’affectation des coûts fixes par unité d’œuvre n’a plus de sens.
Une variante :l’imputation rationnelle
35 IEP Outils de Gestion NZ
• Exemple : Réparer, Panne, Démarrage d’une production, …
• C’est une répartition tertiaire, où l’on va déterminer une activité, constituée elle-même d’unités d’œuvre.
• ABC : Activity Based Costing
Une autre variante : la méthode ABC
36 IEP Outils de Gestion NZ
– Semaine 13 : Tableaux de bord et reporting – Semaine 12 : Planification et contrôle budgétaire – Semaine 11 : Le point mort ; le contrôle de gestion
– Semaine 10 : La comptabilité analytique ; le calcul des coûts
• Troisième partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE et CONTRÔLE DE GESTION
Plan du cours
37 IEP Outils de Gestion NZ
C’est le niveau de ventes au-delà duquel la profitabilité est positive.
« Point mort » = seuil de rentabilité
Le point mort : définition
38 IEP Outils de Gestion NZ
volume 100 200 300 400
charges fixes charges variables Total charges Ventes
25
45 53
20 13 10
30
20 20 20 20 15
27 40
35
60
50
40
30
20
10
0
Le point mort
39 IEP Outils de Gestion NZ
volume 100 200 300 400
28
3
12
20 20 20 20 20
MARGE SUR COUTS VARIABLES CHARGES FIXES
30
25
20
15
10
5
0
Le point mort
40 IEP Outils de Gestion NZ
Le volume de production est le déterminant de l’évolution des coûts
• Premier postulat :
Les fondements du modèle
41 IEP Outils de Gestion NZ
les fixes et les variables Les charges s’analysent en 2 catégories :
• Deuxième postulat :
Les fondements du modèle
42 IEP Outils de Gestion NZ
Les coûts fixes sont totalement fixes Les coûts variables sont linéaires
• Troisième postulat :
Les fondements du modèle
43 IEP Outils de Gestion NZ
• Facilité de compréhension pour les non- gestionnaires
• Responsabilisation
Intérêt du modèle
44 IEP Outils de Gestion NZ
• Très approximatifs, dans la mesure où les postulats initiaux sont faux
• Uniquement volume, donc très pauvre
Limites du modèle
45 IEP Outils de Gestion NZ
Historique • D’abord : maîtriser la gestion des entreprises
grandissantes : outils de mesure de rentabilité. • Ensuite : périmètre plus global : système
d’information et d’aide à la décision • Avec la mondialisation : critères financiers pointus,
pour valider les choix stratégiques et évaluer les performances
• Aujourd’hui, nouvelle dimension : plus seulement financière : les plus gros risques ne sont plus financiers.
Le contrôle de gestion
46 IEP Outils de Gestion NZ
Le contrôle est partie intégrante du processus de gestion
• Contrôler les résultats vs objectifs • Mettre en œuvre des moyens •Fixer des objectifs Gérer une entreprise, c’est :
Le contrôle de gestion
47 IEP Outils de Gestion NZ
L’organisation de l’ entreprise • C’est la spécialisation des organes de
décisions ( entités avec hommes, machines, capitaux ), PLUS la coordination de ces organes entre eux.
• Le risque ou le dysfonctionnement se situe toujours à ce niveau.
• Il y a donc deux aspects complémentaires dans le fonctionnement de l’entreprise : la structuration et la régulation.
Le contrôle de gestion et organisation
48 IEP Outils de Gestion NZ
• Herzberg •Maslow • Usine de Hawthorne ( Western Electric ) •Taylor Evolution des organisations
Contrôle de gestion et organisation
49 IEP Outils de Gestion NZ
La dimension humaine fait partie des analyses
• Le contrôle de gestion permet de diminuer les incertitudes.
• Il existe toujours des zones d’incertitudes dans les organisations
• Crozier (Sociologie des organisations) Incorporation de la notion de pouvoir : les individus ont des stratégies personnelles
Evolution des organisations
Contrôle de gestion et organisation
50 IEP Outils de Gestion NZ
–etc.…
– Pour les stratèges, c’est la profitabilité des activités
– Pour les financiers, c’est la rentabilité, sous la pression des investisseurs
– Pour le secteur public, c’est l’intérêt des usagers, donc l’amélioration de la productivité
Les objectifs sont variés
Qu’appelle-t-on performance ?
51 IEP Outils de Gestion NZ
D’où l’importance des facteur de créativité, de performance sociale, de l’image de marque, de pollution, d’impact macro-économique, de politique, etc.…
Il y a une performance financière, mais aussi une performance économique et sociale
L’entreprise, c’est une culture : il faut savoir retenir et attirer les éléments ( humains, financiers )
Qu’appelle-t-on performance ?
52 IEP Outils de Gestion NZ
Plusieurs niveaux : – Décision stratégique Direction – Décision de gestion Middle
management – Décision opérationnelle Exécution
Du contrôle classique ( détection des erreurs ), on est passé au contrôle dynamique ( feed-back )
Problématique du contrôle de gestion
53 IEP Outils de Gestion NZ
• Actions répétitives • Effets correctifs prévisibles • Résultats mesurables • Objectifs clairs
Toujours :
Problématique du contrôle de gestion
54 IEP Outils de Gestion NZ
• Par centre de responsabilité • Par activité • Par centre de structure • Par centre de revenu • Par centre de profit •Etc.
– Dépend de la stratégie et de l’organisation de l’entreprise
Place du contrôle de gestion
55
•Diagnostic – Analyse de l’environnement ; forces et faiblesses
• Plan stratégique – Stratégies possibles ; choix
• Plan opérationnel – Programmation de la stratégie ; actions à mener ;
moyens ; résultats prévisionnels •Budget
– Mission ; ressources ; exécution •Contrôle
– Écarts ; corrections ; pertinence des méthodes IEP Outils de Gestion NZ
Place du contrôle de gestion
56 IEP Outils de Gestion NZ
Le contrôle de gestion doit être adapté au modèle de l’entreprise
Un principe obligatoire
Place du contrôle de gestion
57 IEP Outils de Gestion NZ
– Semaine 13 : Tableaux de bord et reporting – Semaine 12 : Planification et contrôle budgétaire – Semaine 11 : Le point mort ; le contrôle de gestion
– Semaine 10 : La comptabilité analytique ; le calcul des coûts
• Troisième partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE et CONTRÔLE DE GESTION
Plan du cours
58 IEP Outils de Gestion NZ
C’est un contrat entre l’actionnaire et l’entreprise
–Financier –Quantitatif – Qualitatif
• Le plan stratégique
Planification & construction des budgets
59 IEP Outils de Gestion NZ
• Il n’a de sens que s’il fait l’objet d’un suivi mensuel et de plusieurs réactualisations par an
• Il tient compte des contraintes internes ET externes
• Ce sont les prévisions en €, mais aussi en %, en volumes, en temps, en parts de marché…
• C’est une négociation et une longue procédure, comprenant de multiples allers-retours
Le budget : Principes de construction
60 IEP Outils de Gestion NZ
•Budget de trésorerie (cash flow) • Budget d’investissements (Capex) • Budget d’exploitation (compte de résultat)
Il se répartit en trois parties :
Le budget : Principes de construction
61 IEP Outils de Gestion NZ
•Ventes: – Parts de marché, concurrence – Volume, croissance du marché – Capacités de production – Prix, valeur ( conditions commerciales )
• On commence toujours par les ventes, puis les coûts, pour calculer la marge ; puis on ajoute les frais indirects pour calculer le résultat opérationnel
Le budget d’exploitation
62 IEP Outils de Gestion NZ
• Marges (en € et % CA ; différents niveaux possibles)
• Coût d’achat des matières premières • Coûts de production
– Recette (utilisation des MP, taux de perte) – MO ( cadence, effectifs, taux de perte, coût horaire ) –Énergie – Frais fixes ( amortissements )
• Coûts logistique
Le budget d’exploitation
63 IEP Outils de Gestion NZ
• Ratios divers
• Résultat opérationnel
• Frais généraux (force de vente, structure marketing, comptabilité, direction générale, etc.), en séparant toujours salaires et autres frais
• Publicité, frais commerciaux
Le budget d’exploitation
64 IEP Outils de Gestion NZ
• Liste des investissements – Impact sur le bilan – Impact sur le compte de résultat (amortissements) – Impact sur la trésorerie
• Si les investissements sont supérieurs aux amortissements, la société investit ; sinon, elle désinvestit
• Les investissements sont répartis par destination (usine, logistique, informatique, etc.) et par type (capacité, productivité, légal, etc.)
Le budget d’investissement (Capex)
65 IEP Outils de Gestion NZ
• Variation des investissements
•EBE • Variation du BFR
Le budget de trésorerie (cash flow)
66 IEP Outils de Gestion NZ
– Réajustement des prévisions et actions correctrices (futur)
– Contrôle de l’exécution du budget (passé) • 2 objectifs :
• Mensuel pour le compte de résultat, trimestriel pour le bilan
Le suivi budgétaire
67 IEP Outils de Gestion NZ
– Mix produits – Prix unitaire –Quantité
• L’écart de CA par rapport au budget a trois explications possibles :
CA = (Q1 x P.U. 1) + (Q2 x P.U.2 )
Le chiffre d’affaires
68 IEP Outils de Gestion NZ
> Pas d’écart prix ; pas d’écart mix ; mais écart volume 165 K€ 150 K€ CA total
2200 2000 1100 1000 B 50 € 1100 1000 A 100 €
P.U. Réel Budget Quantité Quantité
Le CA : exemple de variance volume
69 IEP Outils de Gestion NZ
> Pas d’écart volume ; pas d’écart mix ; mais écart prix 140 K€ 150 K€ CA total
2000 30 € 50 € B 1000
110 € 100 € A 1000 Quantité
Réel Budget P.U. P.U.
Le CA : exemple de variance prix
70 IEP Outils de Gestion NZ
> Pas d’écart prix ; pas d’écart volume ; mais écart mix 155 K€ 150 K€ CA total
2000 2000 900 1000 B 50 €
1100 1000 A 100 € P.U.
Réel Budget Quantité Quantité
Le CA : exemple de variance mix
71 IEP Outils de Gestion NZ
– Mix produits –Coût unitaire –CA unitaire –Quantité
• L’écart de marge par rapport au budget a quatre explications possibles :
Marge totale = (Q1 x (CA1-Coût 1) ) + (Q2 x (CA2-Coût 2) )
La marge
72 IEP Outils de Gestion NZ
Exemple : publicité, frais administratifs, service marketing, taxes, loyers, structure de direction, etc.
Il s’agit de comparer les dépenses de chaque service par rapport aux budgets de ces services, en expliquant la nature des écarts (nombre d’employés, salaires, frais externes, etc.)
C’est simple :
Les activités fonctionnelles
73 IEP Outils de Gestion NZ
Le contrôle de gestion est un système de régulation, d’alerte et d’information de la direction générale
Tout est une question d’enjeu, de timing, et de cohérence
Les actions correctrices
74 IEP Outils de Gestion NZ
– Semaine 13 : Planification et contrôle budgétaire (suite) ; tableaux de bord et reporting
– Semaine 12 : Planification et contrôle budgétaire – Semaine 11 : Le point mort ; le contrôle de gestion
– Semaine 10 : La comptabilité analytique ; le calcul des coûts
• Troisième partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE et CONTRÔLE DE GESTION
Plan du cours
Les coûts de production Programmes de production en volume
x Standards techniques ( kg MP par produit ; heures de travail )
= Quantité de facteurs à mettre en œuvre : matières première, MO, emballage, énergie..
x Coûts standard préétablis
= Moyens de production valorisés
IEP Outils de Gestion NZ 75
76 IEP Outils de Gestion NZ
L’écart de coût par rapport au budget a trois explications possibles : –Quantité –Coût unitaire –Mix produits
Coût total des quantités produites = (Q produite 1 x coût unitaire 1) + (Q produite 2 x coût unitaire 2 )
Les coûts de production
77 IEP Outils de Gestion NZ
Mais en fait, c’est plus compliqué : • L’écart de coût unitaire a de multiples causes :
– techniques ( nomenclature, cadences, nombre de personnes sur ligne, recettes, taux de déchet )
– monétaires ( coût horaire, prix d’achat des MP, frais fixes )
• Il faut distinguer les coûts variables et les coûts fixes
• Il faut raisonner en coûts standards, pour faire ressortir l’écart à production comparable
Les coûts de production
78 IEP Outils de Gestion NZ
Reporting & Tableaux de bord
79 IEP Outils de Gestion NZ
La comptabilité analytique et le contrôle budgétaire se traduisent par des informations détaillées, exhaustives.
D’où le rôle du reporting et des tableaux de bord.
Or, la gestion d’une organisation ( service, entreprise, groupe, organisation publique ) nécessite des informations synthétiques et triées.
Reporting & Tableaux de bord
80 IEP Outils de Gestion NZ
TDB : informations destinées aux responsables pour pouvoir gérer leurs entités. D’où l’importance du choix des données
Reporting : système normalisé de remontée de l’information essentiellement comptable et budgétaire, après synthèse et tri.
Reporting & Tableaux de bord
81 IEP Outils de Gestion NZ
(Ce n’est PAS l’ensemble de l’information locale de pilotage).
Outil de suivi et d’évaluation des performances, pour informer la hiérarchie de la marche et de l’évolution des unités décentralisées.
Il sert donc à rendre compte.
Définition
Le reporting
82 IEP Outils de Gestion NZ
– correction : s’il y a un écart, le responsable du centre doit pouvoir proposer un action corrective.
– contrôlabilité : chaque rubrique a un responsable ; on ne juge les gens que ce sur quoi ils sont responsables
– exception : pour faciliter la vérification par la DG, un seuil de tolérance est fixé
• Trois principes de base :
– identifier les causes des écarts et définir les actions correctrices – comparer les réalisations vs les prévisions
•Deux volets:
Le reporting
83 IEP Outils de Gestion NZ
Réel Écart An-1 Budget
Tous les mois, au mois ET en cumul :
-Informations sur les principaux indicateurs -Document de suivi budgétaire -Rapport et commentaires
Comment se présente-t-il ?
Le reporting
84 IEP Outils de Gestion NZ
D’où la nécessité d’avoir une information triée, rapide ( en temps réel ) et synthétique.
– limites inhérentes à ces outils ( uniquement financiers, trop agrégés, tardifs, mauvaise vision des facteurs clés )
– conditions concrètes de mises en œuvre
Les outils comptables et budgétaires sont insuffisants :
Le tableaux de bord
85 IEP Outils de Gestion NZ
Ensemble d’indicateurs, peu nombreux, devant donner aux responsables une information significative destinée au pilotage de leurs activités.
Définition
Le tableaux de bord
86 IEP Outils de Gestion NZ
– présenté efficacement ( graphique ) – pas uniquement financier – permettant d’identifier les actions correctrices – langage opérationnel, compréhensible, simple – focalisé sur l’essentiel, traduisant la stratégie – réactif et adaptable, rapidement obtenu – destiné à chaque responsable opérationnel
•C’est un outil:
Le tableaux de bord
87 IEP Outils de Gestion NZ
– déterminer les plans d’action, qui répondent aux questions Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ?
– identifier les facteurs clés de succès – identifier l’objectif à atteindre
• La démarche repose sur 3 étapes :
Le tableaux de bord
88 IEP Outils de Gestion NZ
– processus ( suivi de projets ) : taux d’avancement d’un plan de formation.
– moyens : mesure d’un phénomène se fait par les moyens engagés. Ex : montant des dépenses de formation, pour accroître le budget de formation
– résultat : mesure un phénomène par ses résultats. Ex pour une formation : nombre de personnes ayant obtenu le diplôme
• 3 types d’indicateurs :
Le tableaux de bord
89 IEP Outils de Gestion NZ
• Beaucoup de ressemblances – Outils d’aide à la décision – Ensemble d’indicateurs – Mesure des objectifs – Recherche des causes et des tendances – Modélisation de l’entreprise, adaptable à
l’organisation. • Différences de forme, de contenu, et d’usage
– Reporting : sert aussi pour consolidation financière – TDB : pilotage opérationnel
Reporting vs. Tableaux de bord
90 IEP Outils de Gestion NZ
• Le coût du contrôle de gestion
• L’informatique dans le contrôle de gestion.
Conclusion sur le contrôle de gestion
91 IEP Outils de Gestion NZ
• Importance des facteurs externes ( économie, marché, trésorerie )
• C’est le domaine du sur-mesure, du contingent, du tâtonnement.
• Qu’est ce que « bien » ou « mal » gérer ?
Conclusion sur le contrôle de gestion
92 IEP Outils de Gestion NZ
– Semaine 14 : Audit & contrôle interne ; le « Risk Management »
• Conclusion
Plan du cours
93 IEP Outils de Gestion NZ
• Le contexte français • Les normes applicables par l’auditeur • Les normes applicables à l’auditeur • Les missions • Les domaines de l’audit • Pour qui travaillent les auditeurs ? • Historique • Les interprétations possibles
Audit financier : le contexte
94 IEP Outils de Gestion NZ
• Les questions relatives aux documents financiers
• Les questions relatives aux soldes • Les questions relatives aux enregistrements • L’appréhension des risques
Audit financier : les objectifs
95 IEP Outils de Gestion NZ
• Achèvement de l’audit • Examen des comptes • Évaluation du contrôle interne • Travaux préliminaires
Audit financier : la démarche
96 IEP Outils de Gestion NZ
• La certification • La couverture des risques en fin de mission Le rapport
Audit financier : les conclusions
97 IEP Outils de Gestion NZ
• Rôle accru des dirigeants et de leurs responsabilités
- • Nouvelle complexité
Le nouvel environnement et la responsabilité des dirigeants
Le Risk Management
98 IEP Outils de Gestion NZ
–… – Environnementaux –Financiers – Opérationnels : production, humains –Marché – Politiques : légaux, réglementaires, fiscaux
• Le risque n’est plus comptable, mais Les nouveaux risques :
Le Risk Management
9 Source Les Echos l ’art de la gestion des ris s 9 que
Risques opérationnels•panne des machines •augmentation des défauts dans les produits •destruction d ’une usine par les intempéries •stocks obsolètes
Risques liés à la production:•augmentation du prix des achats •grèves •démission des meilleurs collaborateurs •faillite d ’un fournisseur
IEP Outils de Gestion NZ
Risques légaux•responsabilité pour les produits •restriction des échanges commerciaux •poursuites contre les actionnaires •actions prud ’hommales
Risques réglementaires:•modification de la législation sur l ’environnement •renforcement des lois antitrust •modification de l ’encadrement des prix •fin de la protection des importations
Risques fiscaux•augmentation de l ’impôt sur le revenu •augmentation des taxes sur les ventes •augmentation de la taxe professionnelle
Risque global
Risques financiers •modification du coût du capital •variation des taux de change •inflation •violation d ’une disposition contractuelle •cessation de paiement
Risques du marché de consommation•perte de clients •obsolescence des produits •augmentation de la concurrence •diminution de la demande
Source Les Echos l ’art de la gestion des risques 100 IEP Outils de Gestion NZ Plans d ’urgence
Financement des sinistres et des pertes
Mise en place de normes et audit de leur application
Prévention des risques spécifiques Gestion de crise et mise en conformité
Qualité totale ; nouvelles pratiques de contrôle interne
Évaluation globale des risques-cartographie
Protection de la continuité des activités
Allocation des ressources en tenant compte du risque Évaluation des performances en tenant compte de la mesure du risque Mise en place d ’une architecture globale des risques
opérationnelle et stratégique
Intégration dans la gestion
Le Risk Management
101 IEP Outils de Gestion NZ
IMPACT FAIBLE PROBABILITE FORTE ACTION A ENVISAGER
IMPACT FAIBLE PROBABILITE FAIBLE REEVALUATION REGULIERE
IMPACT FORT PROBABILITE FORTE ACTION IMMEDIATE
Probabilité d ’occurrence
Impact du risque
IMPACT FORT PROBABILITE FAIBLE PREPARER PLAN DE CRISE
Le Risk Management
102 IEP Outils de Gestion NZ
• Les calculs de probabilité • Les courbes de Gauss
Les outils statistiques :
Le Risk Management
103 IEP Outils de Gestion NZ
– Actionnaires – Banquiers –Dirigeants – Créanciers – Clients –Fournisseurs – Personnel –Syndicats –…
La théorie de l’agence • L’entreprise est un système de transactions entre un
très grand nombre d’acteurs, qui ont tous des intérêts différents
Conclusion
104 IEP Outils de Gestion NZ
• Le personnel • Les clients • Les actionnaires
Le triangle d’or, ou le nécessaire équilibre des pouvoirs :
Conclusion