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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Comunicação nas Organizações:
Do monólogo ao diálogo –
Um estudo de caso.
Por: Vanessa Figueira Dasinger
Orientador
Prof. Ana Paula Pereira da Gama Alves Ribeiro
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Comunicação nas Organizações:
Do monólogo ao diálogo –
Um estudo de caso.
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos
Por: Vanessa Figueira Dasinger
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RESUMO
A presente monografia abordou a comunicação no contexto das organizações, onde muitas vezes não há um fluxo contínuo de informações e de diálogo prejudicando o funcionamento do grupo de trabalho e da empresa.
O estudo foi realizado em uma empresa integrante de um Grupo nacional atuante na área de assistência odontológica. Foram estudados a estrutura e funcionamento da organização, a percepção dos funcionários sobre os diversos aspectos da comunicação organizacional visando compreender as relações existentes entre modelo de gestão e comunicação organizacional.
A partir da análise dos resultados, observou-se um conjunto de falhas e limitações na comunicação organizacional incluindo falta de meios para expressão; a ênfase no envio de informação e a falta de receptividade para ouvir; não incentivo ao diálogo e postura dos chefes.
Observou-se a necessidade de um modelo de gestão, que em suas características e práticas, estabeleça canais de comunicação em dupla direção e onde os chefes sejam receptivos às informações. Através da realização de ações e práticas proporcionar a saída do monólogo para o diálogo, um caminho para o entendimento e envolvimento dos funcionários, e que viabilizem uma comunicação livre e espontânea facilitadora do desenvolvimento das pessoas, de suas relações e, conseqüentemente, do sucesso da organização.
Palavras-chaves: Comunicação Organizacional, Modelos de Gestão, Diálogo.
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METODOLOGIA
A elaboração do trabalho iniciou-se com a pesquisa bibliográfica, tendo
com ponto de partida o tema e a definição dos objetivos. Dentre o material
encontrado, foram selecionadas as contribuições mais significativas para
compor a fundamentação teórica necessária à análise das questões
levantadas. Simultaneamente, foi realizado o levantamento de documentos e
registros da empresa, com a finalidade de obter as informações que
possibilitassem conhecer a estrutura e o funcionamento do campo
organizacional.
Com base na fundamentação teórica, foram selecionados os elementos
relevantes de cada assunto para o levantamento dos dados dentro do campo
organizacional englobando as características da organização e da
comunicação organizacional. A partir destes, elaborou-se o questionário
contendo quatorze (14) questões incluindo perguntas abertas e fechadas, a fim
de coletar dados quantitativos e qualitativos.
Os questionários foram entregues pessoalmente a cada funcionário com
um prazo de dois dias para devolução em mãos, podendo esclarecer quaisquer
dúvidas quando desejassem. Neste contato pessoal com cada participante da
pesquisa os seguintes pontos foram esclarecidos: a não existência de vínculo
com a empresa; a finalidade do estudo: a elaboração de trabalho acadêmico; e
o caráter confidencial das informações, dispensando-os de identificação. Estes
procedimentos foram adotados com o objetivo de favorecer a veracidade dos
dados, estimulando os sentimentos de segurança e liberdade dos funcionários
para expor suas percepções e opiniões.
Após a devolução dos questionários, os dados foram analisados tendo
como referência a fundamentação teórica e a análise do campo organizacional,
possibilitando assim a elaboração das considerações finais.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 05
CAPITULO I – As Organizações 07
CAPITULO II – A Comunicação nas Organizações 17
CAPITULO III – O Estudo de Caso 28
CONCLUSÃO 50
ANEXOS 56
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 63
INDICE 64
FOLHA DE AVALIAÇÃO 66
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INTRODUÇÃO
A motivação para escolha do tema originou-se na reflexão sobre minha
vivência nos diferentes campos organizacionais onde atuei. Neste período,
presenciei diferentes formas de comunicação, bem como problemas e conflitos
oriundos de distorções ou bloqueios na mesma. Assim, optei pelo estudo dos
processos de comunicação no contexto das organizações.
O homem é um ser social, está em constante interação com outros seres
humanos, não vive isoladamente. Desta forma, a comunicação faz parte do seu
viver, constitui-se um meio de relação com seu ambiente social, seja familiar,
escolar ou profissional. Através dela experiências, idéias e sentimentos são
compartilhados, colaborando para a formação das crenças, valores e
comportamentos. Nas organizações, campo do fazer coletivo, não é diferente,
na maior parte do tempo, as pessoas estão comunicando-se, seja por meios
formais ou informais, de forma eficaz ou não.
Algumas pesquisas (ROBBINS, 2002: 276) apontam a falta de uma
comunicação eficaz como uma das principais forças impeditivas do bom
desempenho. A não transmissão de informações ou mesmo a incapacidade de
processá-las conduzem a uma incomunicabilidade que prejudicam o
funcionamento da organização.
Observar-se que, muitas vezes, não há um fluxo contínuo de
informações e de diálogo, um canal de comunicação aberto entre chefes e
subordinados. As pessoas deixam de expor suas opiniões, questionamentos e
sugestões, e em outras situações todos falam, mas não são capazes de
ouvirem-se, não há compreensão, tampouco troca, prejudicando a participação
do funcionário no grupo de trabalho e na empresa.
Surge o questionamento quanto aos aspectos presentes neste processo,
o que facilita ou dificulta a forma como a comunicação se estabelece e como
estes aspectos são percebidos pelos funcionários. Cabe pensar não somente
no que conduz, mais também os impactos no desempenho das atividades, no
desempenho de cada um e de todos.
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Então a proposta é realizar um estudo em uma empresa privada onde,
freqüentemente, os funcionários desconhecem as ações ou mudanças que
estão em andamento e, principalmente, as razões pelas quais ocorrem. Sem
terem as suas dúvidas esclarecidas surgem as especulações e demonstrações
de sentimentos de insegurança e insatisfação.
Da mesma forma, os funcionários não possuem possibilidades de
participação nas decisões da empresa. Faz-se necessário refletir sobre tais
limitações, o quanto à forma como a comunicação estabelecida é influenciada
pelo modelo de gestão adotado e como ela pode refletir a maneira de “ser” da
organização.
Neste contexto e concebendo as organizações como um sistema
composto de pessoas que coordenam atividades para a consecução de um
propósito ou objetivo, o estudo do tema poderá fornecer condições para o
entendimento da comunicação no campo organizacional, campo do fazer
coletivo, buscando uma visão mais ampliada do tema. E, assim, considerar os
aspectos subjetivos produzidos nas interações dos indivíduos que compõem
esta organização.
Objetivo Geral
O presente trabalho tem por objetivo estudar e identificar as formas de
comunicação estabelecidas numa organização, especificamente entre chefes e
subordinados, investigando em que medida estão relacionadas ao modelo de
gestão adotado, a partir do levantamento dos elementos que facilitam ou
dificultam a comunicação organizacional.
Objetivos Específicos
Estudar a estrutura e funcionamento organizacional, assim como os
instrumentos de comunicação da Organização.
Fazer o levantamento dos aspectos percebidos pelos chefes e
subordinados como facilitadores ou impeditivos da comunicação.
Analisar os dados buscando compreender as relações existentes entre
modelo de gestão e comunicação organizacional.
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CAPÍTULO I
AS ORGANIZAÇÕES
1.1 – Conceito
No cotidiano tem-se contato com diversas organizações, a sociedade é
composta por elas, sejam industriais, econômicas, comerciais, religiosas,
militares, educacionais, políticas ou sociais. Permeiam o viver humano e,
simultaneamente, influenciam e são influenciadas pelas pessoas.
Organização é definida por Chiavenato (1998) como:
“um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com uma ação conjunta, a fim de alcançarem um objetivo comum” (CHIAVENATO, 1998: 25).
“As organizações existem para cumprir objetivos que os indivíduos isoladamente não podem alcançar em face as suas limitação individuais” (ibid, 26).
Na interpretação de Shein (1982), uma organização:
“é a coordenação planejada das atividades de uma série de pessoas para a consecução de algum propósito ou objetivo comum, explícito, através da divisão do trabalho e função e através de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade”.(SHEIN, 1982: 12).
A idéia base de uma organização é a união de um grupo de pessoas que
coordenam suas atividades para atingir objetivos comuns, que individualmente
não seriam capazes. Constitui-se um sistema social e traz o desafio da
produção coletiva onde a cooperação é essencial, e faz-se necessário
equilibrar as necessidades individuais com as da organização.
As organizações são consideradas sistemas complexos onde estão em
cena personalidades individuais, com seus valores, percepções e expectativas.
Ao ingressar nas organizações as pessoas levam consigo seus sistemas de
crenças e valores, ou seja, sua subjetividade. Por isso, para Ferreira et al
(2005), no entendimento da organização é necessário atentar para a forma
como os funcionários constroem e reconstroem seus valores na interação com
o outro e no contato com as características da organização. Simultaneamente,
observar a construção dos valores organizacionais através da interação dos
valores individuais daqueles que a integram.
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Na concepção de Ferreira et al (2005), no mundo atual, as organizações
têm por objetivo não somente a eficiência e eficácia, mas principalmente a
efetividade. A primeira entendida como o desempenho adequado das tarefas,
alcançando resultados, otimizando recursos e obedecendo as normas; a
eficácia como o desempenho adequado das tarefas e produção de resultados
relevantes para organização. Já na efetividade, além de ser eficiente e eficaz, a
organização precisa obter sustentabilidade a médio e longo prazo, revelando-
se socialmente responsável.
As organizações, de acordo com o conceito apresentado, surgem na
Revolução Industrial, antes predominavam as manufaturas, produções
individuais e familiares. Entretanto, ao longo do século XX elas sofrem
inúmeras modificações.
Nesta trajetória percebe-se que as mudanças ocorridas nas
organizações de produção influenciaram sua administração e comportamentos
fazendo com que diferentes modelos de gestão fossem formulados,
desenvolvidos e modificados. Como exposto por Ferreira et al (2005, p. 25),
cada uma das abordagens de modelos de gestão “surgiu atrelada a um
determinado contexto, a fim de solucionar problemas e atender a demandas
individuais, organizacionais e sociais próprias de cada época”.
1.2 – Modelos de Gestão Organizacional
O conceito de modelo de gestão, segundo Ferreira et at (2005, p. 18),
“implica em algum modo a idéia de organização e ordenamento de partes que
compõem um conjunto”. Pode ser entendido como um conjunto de práticas que
envolvem o estabelecimento das condições de trabalho, as relações
hierárquicas, a organização do trabalho, a estrutura organizacional, as políticas
de gestão de pessoas, os sistemas de avaliação e controle de resultados, etc.
Na construção e funcionamento das organizações são constituídos e
adotados diferentes modelos de gestão, que possuem forma e função. A forma,
entendida como a configuração organizacional adotada, refere-se às normas e
procedimentos, a importância do “como” são realizadas as tarefas. A função,
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entendida como as tarefas a serem cumpridas, refere-se aos objetivos
organizacionais, ou seja, a missão da organização.
Os modelos, aponta Ferreira et al (2005), surgem para atender à
demanda de respostas práticas e objetivas das organizações aos processos
tecnológicos, econômicos, políticos e sociais vigentes. Cada organização adota
o modelo que acredita ser mais adequado às suas necessidades e o sucesso
da gestão dependerá desta adequação às características particulares de cada
uma. Ferreira et al (2005, p. 15) estabelecem três categorias de modelos de
gestão – abordagem estrutural, abordagem humanística e abordagem
integrativa – e ao longo da obra apresentam suas influências, características
principais, vantagens e desvantagens.
Segundo Ferreira et al (2005), na abordagem estrutural os modelos de
gestão desenvolvem-se com base na perspectiva mecânica e determinística,
onde a busca pelo controle e pela previsibilidade são as características
marcantes, enfatizam a forma em detrimento da função. O controle é
centralizado, não permite a autonomia e procura eliminar os aspectos sociais e
de interação. Origina-se no contexto da Revolução Industrial, onde a
mecanização possibilita o aumento da produtividade e do lucro, um incentivo
para que valores como padronização, regularidade, passividade e controle
sejam transportados para a gestão.
Busca-se o controle dos funcionários, que devem comportar-se como
máquinas: passivos e obedientes aos seus superiores. Conforme exposto por
Ferreira et al (2005), seus principais representantes são Frederick Taylor,
Henry Ford e Henri Fayol, os pioneiros na sistematização da produção.
De acordo com Ferreira et al (2005), muitas críticas são direcionadas a
abordagem estrutural: a visão de homem é considerada demasiadamente
limitada, pois não reconhece a subjetividade humana, além de defender a
submissão do funcionário às ordens dos superiores e o isolamento entre a vida
pessoal e o trabalho. O gerenciamento da organização, inclusive os
funcionários, segundo a lógica mecânica e a superespecialização do trabalho
conduzem a um processo de desumanização do trabalho com conseqüências
na saúde e na satisfação dos funcionários. Ao apresentar propostas
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prescritivas e generalizantes, desconsidera as singularidades das organizações
e os aspectos relacionados à dimensão informal, às lideranças, aos processos
informais de comunicação e à cultura organizacional.
Apesar das criticas, assinala Ferreira et al (2005), esta abordagem
contribuiu significativamente para o desenvolvimento da sociedade industrial, a
obtenção de altos índices de produtividade, o desenvolvimento tecnológico e
social, o desenvolvimento da administração e de modelos de gestão mais
eficazes.
Na abordagem humanística, segundo Ferreira et al (2005), verifica-se
um deslocamento em direção a função, contudo ainda prioriza-se a forma.
Desprende-se do racionalismo e busca a compreensão do papel do ser
humano nas organizações, tendo como fundamento as idéias socráticas,
identificando-se como pressupostos a valorização do diálogo, a postura aberta
ao aprendizado constante e a existência de determinados padrões de
comportamento nos grupos sociais.
Diversos autores contribuíram, mas originou-se na experiência de
Hawthorne realizada por Elton Mayo (1927 a 1932), onde se constatou a
importância do fator psicossociológico na produtividade; a influência dos grupos
informais no desempenho e na formação de valores; e a necessidade de
reconhecimento, segurança e adesão ao grupo.
Conforme Ferreira et al (2005), a abordagem humanística assinala a
necessidade de atentar para os aspectos psicológicos e sociais, ou seja, os
aspectos humanos das organizações. Adota uma visão de homem mais
integral, considerando a importância da satisfação dos funcionários com suas
atividades e da conciliação entre seu ambiente de trabalho e os de convivência
social e familiar. Ressalta a questão das diferenças individuais, a importância
da motivação e o respeito e reconhecimento do valor das pessoas nas
organizações.
As principais críticas dirigem-se à oposição radical à abordagem
clássica, não aproveitando seus aspectos positivos; à visão simplista, como se
não existissem conflitos entre os interesses organizacionais e individuais ou
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fossem eliminados pelo aumento da participação; e à utilização do clima de
cooperação para abafar as reivindicações dos funcionários.
Após o término da II Guerra Mundial, surgem os modelos de gestão da
abordagem integrativa em um contexto de avanço cientifico e tecnológico,
aumento da competição na economia de mercado, expansão dos sistemas de
produção para atender ao consumo de massa, surgimento das democracias
liberais e dos sistemas globais de comunicação. Essas teorias de gestão
buscam a flexibilização e adaptação das estruturas organizacionais ao desafio
de sobrevivência em meio a estas mudanças.
Ferreira et al (2005) selecionam quatro conteúdos principais da
abordagem integrativa. Iniciando pelas organizações como sistemas
sociotécnicos, no qual ressalta-se a necessidade de complementaridade entre
os aspectos sociais (comportamentos, cultura, expectativas, afetividade, etc) e
técnicos (sistemas de produção, tecnologia, procedimentos, etc) nos processos
de mudança organizacional. Ressalta a importância de satisfazer,
simultaneamente, as necessidades sociais e a viabilidade técnica, as
necessidades individuais e as organizacionais.
A concepção das organizações como sistemas abertos, conforme
exposto por Ferreira et al (2005), amplia esta visão e considera a capacidade
de adaptação, transformação e permanência em uma interação constante com
o ambiente social. Adota uma perspectiva sistêmica onde elementos
interligados formam um todo complexo e para compreender os problemas e as
potencialidades da organização faz-se necessário analisar sua inserção no
ambiente externo e o funcionamento / relação entre os seus subsistemas ou
departamentos. A questão da cultura organizacional passa a ter destaque
como reflexo dos valores da organização e influente no comportamento de
seus membros.
A teoria da contingência, como apresentado por Ferreira et al (2005),
refina as duas anteriores, privilegia a adequação e ajuste permanente das
estruturas organizacionais para atender a crescente complexidade e exigência
de diferenciação e especialização. Abandona a idéia de um modelo
organizacional pronto, o concebe como construído de acordo com a
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contingência da situação, mesmo que para isso encontremos diferentes
modelos em uma mesma organização. Modelos mecanicistas e burocráticos
podem ser úteis onde predomine a estabilidade, caso contrário, prevalecem os
modelos mais orgânicos e flexíveis com descentralização, delegação, trabalho
em equipe e comunicação mais horizontal.
Dentro da abordagem integrativa encontra-se também o modelo de
gestão estratégica, entendendo o estudo e a prática da estratégia como um
“conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergentes do processo
organizacional que integra missão, objetivos e seqüência de ações
administrativas num todo independente” (MOTTA, 1997: 82 apud FERREIRA
2005: 125). Se a ação estratégica e o planejamento têm sua origem nos
modelos hierárquicos e centralizados, atualmente verifica-se uma maior
participação e envolvimento dos níveis operacionais, os meios para atingir os
objetivos da organização são elaborados em conjunto. Mintzberg (2000 apud
FERREIRA, 2005) acredita que o essencial não é o instrumento ou a estratégia
em si, mas a forma como os gestores os analisam, integram e aplicam.
Segundo Ferreira et at (2005) a abordagem integrativa contribui para a
consolidação da gestão de pessoas nas organizações, refere-se tanto aos
aspetos psicológicos e sociais quanto o contexto social, político e econômico. A
gestão focalizando a conciliação das funções e do processo gerencial, onde o
ponto de partida é o efetivo alinhamento da organização com a missão, os
objetivos, os valores e ações compartilhadas.
Na atualidade verifica-se a convivência dos modelos de gestão acima
expostos e, sem dúvida, um processo de mudança em andamento. A
participação ativa dos funcionários mostra-se cada vez mais necessária e vem
sendo possibilitada pelos processos de descentralização e de gestão
participativa. Há um reconhecimento da necessidade de compartilhar e
respeitar os interesses no alcance da efetividade organizacional.
Observa-se que os modelos de gestão são determinantes para a
estrutura e funcionamento das Organizações, conseqüentemente para as
práticas adotadas pela área de Gestão de Pessoas.
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1.3 – Cultura Organizacional e os Modelos de Gestão
Segundo Bowdtich e Buono (2002) a cultura:
“os artefatos refere-se ao padrão compartilhado de crenças, suposições e expectativas tidas pelos membros da organização, e a sua maneira de característica de perceber e o ambiente, bem como suas normas, papéis e valores na forma como existem externamente ao individuo”. (BOWDTICH e BUONO, 2002: 82).
Na concepção de Muchinsky (2004),
“A cultura representa as linguagens, as atitudes, as convicções e os costumes de uma organização. Como pode ser inferido, a cultura representa um padrão complexo de variáveis que, coletivamente, dão a cada organização seu ‘sabor’ singular” (MUCHINSKY, 2004: 256).
Cada organização possui características particulares, um modo de vida
próprio que a distingue das demais. Ou seja, uma cultura que a torna única e
repousa em um sistema de crenças, valores, tradições e hábitos. É composta
por um conjunto de procedimentos, formas de ação, comunicação e interação.
Para Muchisnky (2004), os processos de comunicação estão arraigados na
cultura, pois esta é transmitida através comunicação.
Chiavenato (2004, p. 164) concebe a cultura organizacional como um
“conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e
expectativas, compartilhados por todos os membros da organização”.
Representa um universo simbólico, exprime a identidade da organização e
proporciona um referencial para os funcionários.
Já Robbins (2002, p. 498) define cultura organizacional como “uma
percepção comum compartilhada pelos membros de uma organização; um
sistema de valores compartilhado”. Aponta que a cultura organizacional tem
sua origem nos fundadores e nas práticas bem sucedidas; recebe influências
da cultura do ambiente na qual se insere e é transmitida através de sua
história, dos rituais, dos símbolos materiais e de uma linguagem própria. Não é
totalmente uniforme em todos os segmentos da organização, apresenta sub-
culturas geradas pela experiência comum a uma parte de seus membros.
Para Robbins (2002), a cultura está diretamente relacionada à
percepção dos funcionários e tem um papel importante na vida, na satisfação e
no desempenho, afetando suas atitudes e comportamentos. Propicia o
14
sentimento de identidade, estimula o comprometimento e a estabilidade. Ao
mesmo tempo em que traz benefícios pode apresentar impactos negativos,
quando se torna muito rígida e arraigada representando uma barreira à
mudança e à diversidade.
Ainda na concepção de Robbins (2002), a atuação dos gestores, a forma
como exercem a liderança, como se relacionam e o que valorizam, assume um
papel significativo na construção e manutenção da cultura. Cabe ressaltar que
esta manutenção depende também do modelo de gestão, uma vez que ele
determina as práticas adotadas e está interligado à forma de atuação dos
gestores, ao seu modo de gerenciar.
Desta forma, o modelo de gestão adotado determina a estrutura
organizacional, e esta, por sua vez, marca os papéis, cargos, e relações de
poder. Neste sentido, pode-se verificar que ao mapear a cultura, identificamos
o modelo de gestão, e conseqüentemente o processo de comunicação vigente.
1.4 – Poder e os Modelos de Gestão
Moscovici (2003) assinala que o poder é estabelecido na interação
humana, nas relações interpessoais, está implícito no processo de influência
social, a influência de uns sobre os comportamentos, opiniões ou sentimentos
de outros. Desta forma, as relações de poder fazem parte das organizações e
determinam o modelo de gestão adotado.
Em certo ponto, a idéia de poder relaciona-se ao estabelecimento de
uma instância de controle. Para Moscovici (2003, p. 138) o poder possui duas
fontes principais: a posição na estrutura organizacional e as características
pessoais. O poder organizacional relaciona-se ao cargo, é delegável e exercido
pela autoridade formalmente atribuída, já poder pessoal relaciona-se aos
atributos de personalidade. Portanto, o primeiro corresponde ao poder formal,
sendo determinado pela posição na hierarquia, e o segundo relaciona-se ao
poder informal, a capacidade de influenciar as pessoas ou grupos possuindo ou
não o poder formal. Sendo assim, as pessoas que exercem influência na
organização não necessariamente possuem cargos gerenciais, tampouco ter
um determinado cargo garante o exercício da liderança, ou seja, a capacidade
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de construir a influência na relação interpessoal, de influenciar os funcionários.
O ideal é que o chefe (poder formal) seja também o líder, mas nem sempre
isso acontece.
Não obstante o poder somente é exercido se de fato for outorgado, ou
seja, ele precisa da autoridade, da legitimação social. Segundo Moscovici
(2003), a autoridade está ligada à capacidade formal de poder, porém ela
somente será legitima se houver um consenso entre os membros da
organização, se for aceita pela maioria, vista como válida e significativa.
Segundo Katz e Kahn (1976), a postura dos chefes pode controlar a
liberdade de expressão e mesmo determinar a receptividade a determinados
tipos de informação. E Bowdtich e Buono (2002, p 90) afirmam que “É
importante que os gerentes compreendam como os aspectos simbólicos e
expressivos de seus atos, decisões e políticas enviam mensagens aos outros
membros da organização sobre valores e orientação da empresa”. A forma
como o poder é exercido influencia os sentimentos e comportamentos dos
funcionários, que podemos compreender melhor através da contribuição de
Moscovici (2003):
“Verifica-se, por um lado, que quando a coerção é usada acentuadamente, desenvolve-se uma tendência para a alienação e o conformismo das pessoas. Quando a recompensa é a forma mais freqüente, a tendência passa ser de insegurança nas pessoas, com indícios gradativos de competição. Quando se recorre muito ao poder de conhecimento, a tendência se traduz em aumento de ansiedade das pessoas, acompanhada de frustração. A utilização ampla de apoio / afeto e a competência interpessoal, como formas de influência social, tendem a aumentar a segurança e a confiança entre as pessoas”.(MOSCOVICI, 2003: 139).
Outro conceito importante para o entendimento do modelo de gestão é o
de “empowerment”, “o processo de dar aos funcionários de uma organização
mais poder de decisão dentro de um contexto com menor supervisão geral”
(MUCHINSKY, 2004: 261). Um processo de distribuição de poder entre os
funcionários, ao mesmo tempo, em que lhes dá autonomia e permite sua
participação efetiva, distribui a responsabilidade. O que, segundo Muchinsky
(2004), propicia a flexibilização da tomada de decisão, o envolvimento e o
compromisso de cada membro, incentivando a participação de todos e
favorecendo o comprometimento e a melhoria no desempenho.
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Spreiter (1997 apud MUCHINSKY, 2004) aponta quatro dimensões do
empowerment: significado, os funcionários extraem maior significado do seu
trabalho; competência, aumenta-se o senso de auto-eficácia, competência e
confiança no desempenho com sucesso; auto-determinação, pois os
comportamentos não são impostos pela organização; e impacto, a convicção
que os funcionários podem obter e influenciar os resultados organizacionais.
Esta distribuição de poder exige que as pessoas e a empresa estejam
disponíveis para mudar, saindo dos modelos mecanicistas, que valorizam o
controle, a supervisão e canais de comunicação rígidos, adotando modelos
mais flexíveis que exigem mudanças estruturais. O poder antes restrito aos
cargos gerenciais é redistribuído entre os demais funcionários Para Muchinsky
(2004, p. 262) “um resultado de uma intervenção de mudança bem-sucedida é
dar mais poder de participação aos funcionários” e o “empowerment” pode
nortear essa intervenção.
Em modelos mecanicistas observa-se à centralização do poder nos
cargos de direção reduzindo ao máximo a autonomia dos demais funcionários,
a real distribuição de poder e estímulo à auto-gestão só é possível em modelos
da abordagem integrativa que valorizam a autonomia e participação de todos
os funcionários independente do seu cargo.
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CAPITULO II
A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
2.1 – Conceito de Comunicação
Na compreensão do conceito de comunicação encontra-se uma
definição de caráter mais geral, com destaque para dois significados: “processo
de emissão, transmissão e recepção de mensagens por meios de métodos
e/ou sistemas convencionados” (AURÉLIO, 1993: 134) e “a capacidade de
trocar ou discutir idéias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom
entendimento entre pessoas” (ibid: 134). Nota-se que o primeiro possui um
caráter mais processual e mecanicista, o segundo uma visão mais ampla e
importante para a compreensão do termo.
A comunicação faz parte da vida das pessoas, na maior parte do tempo
estão se comunicando, através vez dela interage-se com o meio social e
compartilham-se idéias, opiniões, conhecimentos, sentimentos e valores.
Segundo Bowditch e Buono (2002), a comunicação está na base da interação
humana e na realização das suas atividades, se duas ou mais pessoas estão
reunidas elas utilizam a comunicação para facilitar o entendimento.
Para Katz e Kahn (1976, p. 256) comunicação é “o intercambio de
informação e transmissão de significado – é a própria essência de um sistema
social ou uma organização”. Defendem a necessidade de motivação e
investimento de energia para comunicar-se, e, principalmente, a “sua
significação e implicações como atos simbólicos – como atos de comunicação
e controle” (KATZ e KAHN, 1976: 256). Concebem a comunicação como um
processo sociopsicológico, a comunicação inadequada ou falha resultaria em
problemas individuas e sociais, daí a sua importância para a vida das pessoas
e para a efetividade organizacional.
A comunicação constitui-se um processo social relevante no
funcionamento de qualquer grupo, organização ou sociedade, com mencionado
por Katz e Kahn (1976). Contudo, o processo comunicativo sofre interferências
internas e externas, envolve aspectos cognitivos e emocionais, é um processo
influenciado pela percepção e pelos interesses individuais.
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Canal
Decodificação
Receptor
Codificação
Fonte
Para discussão do tema, foi escolhido o modelo de processo de
comunicação (Robbins, 2002), descrito abaixo, composto de sete partes: fonte
da comunicação, codificação, mensagem, canal, decodificação, receptor e
feedback.
Fonte: Robbins, “Comportamento Organizacional”, 2002: 277.
A comunicação origina-se na necessidade de uma fonte transmitir algo,
ou seja, um emissor deseja comunicar uma mensagem a um receptor, sejam
informações, idéias, opiniões, desejos ou necessidades. Para isso é necessário
codificar a mensagem através de símbolos (palavras, escritas, desenhos,...) ou
comportamentos (gestos, contato visual, linguagem corporal e outros atos não-
verbais). A mensagem é composta tanto pelo conteúdo a ser transmitido como
pelo código adotado. Após a codificação, o emissor escolhe um meio – o canal
– e envia a mensagem a quem se destina: o receptor Este recebe e decodifica
a mensagem, traduz para compreendê-la. E, para completar, o feedback, onde
o receptor devolve a mensagem e verifica se compreendeu corretamente,
caracteriza uma retroalimentação do processo.
Para Mattos (2006) não se trata de um processo estático com suas
partes rigidamente limitadas, e sim dinâmico, complexo e interativo. É um ciclo
que implica na participação e interação entre emissor e receptor.
O emissor e o receptor podem ser uma pessoa ou um grupo e suas
habilidades, atitudes, conhecimentos e sistemas socioculturais afetam a
codificação e decodificação. Neste ponto, as dificuldades emergem, pois as
pessoas atribuem significados diferentes a uma mesma coisa, o código
escolhido deve ser o mais comum possível entre emissor e receptor.
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Em uma visão superficial, limitada e reducionista, a comunicação é
apenas um processo de troca de informações entre um emissor e um receptor,
porém as informações e idéias somente são comunicadas se houver
transferência e compreensão de significados. Os significados surgem a partir
da interação social, influenciado pela própria informação e pelo contexto da
mensagem. Neste sentido, a transmissão não é suficiente, a comunicação
somente é estabelecida se a mensagem for compreendida.
Sendo assim, o feedback assume um papel fundamental na eficácia da
comunicação, estabelece uma interdependência entre quem fala e quem ouve.
A eficácia da comunicação está relacionada ao menor número de distorções e
erros entre um e outro, a maior proximidade entre a intenção do emissor e a
compreensão do receptor. O ideal seria a igualdade de significados, mas na
prática observamos a impossibilidade devido às variáveis envolvidas.
Bowditch e Buono (2002) ressaltam outros fatores a serem considerados
na análise e compreensão da comunicação, dentre eles: o papel ocupado pelos
participantes do processo comunicativo; o uso de linguagem ou símbolos
compreendidos por ambos e capazes de transmitir a mensagem; as
características interpessoais do emissor e as relações interpessoais entre este
e o receptor; o contexto dentro da estrutura organizacional; e o ambiente físico
e social.
O processo comunicativo é influenciado pelas pessoas que o integram,
uma vez que carregam consigo sua forma de perceber e interpretar o mundo,
seu próprio sistemas de crenças, suas representações mentais originadas na
experiência pessoal. Assim como pelas características do ambiente em que
acontece e pelas relações estabelecidas, simultaneamente, influenciando e
sendo influenciado.
2.2 – Comunicação Organizacional
A comunicação organizacional relaciona-se com as características da
organização, sua cultura, seu modelo de gestão, seus integrantes, seu contexto
social, político e econômico. Segundo Matos (2006), as organizações possuem
formas de comunicação com seus fornecedores, clientes, outras organizações
20
e com seu corpo funcional (funcionários e departamentos). Quando volta-se
para o interior da própria organização, seus funcionários e departamentos, é
denominada comunicação interna, que será privilegiada para atender aos
objetivos deste trabalho.
Katz e Kahn (1976) defendem que a estrutura e as funções do modelo
de gestão refletem no fluxo e no tratamento da informação. Nesta perspectiva,
segundo Bowditch e Buono (2002), o modelo de gestão organizacional
determina a forma como a informação é tratada, qual caminho percorre, quais
os canais utilizados, enfim como a comunicação se dá. Por exemplo, em um
modelo burocrático a informação flui obedecendo à padronização dos cargos e
a hierarquia, já em modelos mais flexíveis, a informação flui em diferentes
direções.
Cabe ressaltar que a comunicação não se dá apenas por meios
explícitos, mas também implícitos como através de rituais, cerimônias, história,
metáforas logotipos e outros modos simbólicos de expressão.
As organizações desenvolvem suas próprias redes de comunicação, o
padrão ou fluxo percorrido pela mensagem. A estrutura organizacional pode
moldar e limitar a comunicação ao estabelecer as redes formais, contudo as
redes informais sempre existirão, elas compõem o fluxo de informações e
padrões de comunicação. Por isso, a importância de considerar tanto as redes
e canais de comunicação formais quanto os informais.
Sobre esta divisão Bowditch e Buono (2002) colocam que os canais
formais são os caminhos oficiais para envio de informações, muitas vezes, são
determinados pelo organograma, pela hierarquia da organização. Esses meios
incluem boletins, jornais internos, memorandos, e-mails, quadros de avisos,
intranet etc. A rede formal interfere no resultado das tarefas, na solução de
problemas, no desempenho e no grau de satisfação dos envolvidos.
Já os canais informais formam-se a partir da interação e dos
relacionamentos sociais, surgem para suprir as necessidades de comunicação
e informação não atendidas pela rede formal. Nela circulam os rumores, as
notícias extra-oficiais e também fatos verídicos. Não há como determinar sua
velocidade, direção, precisão ou conteúdo, tampouco como eliminá-la. Em
21
situações de ambigüidade e ansiedade, onde as informações são limitadas e /
ou distorcidas, há uma tendência ao surgimento de rumores e boatos para
preencher as lacunas. Portanto, os rumores são baseados em especulações,
imaginações e desejos, e mesmo não possuindo base factual podem ser vistos
como verdadeiros, influenciando o trabalho e os processos organizacionais. A
transparência e veracidade na divulgação de informações por parte dos níveis
gerenciais tende a reduzir os rumores. Compreender as redes informais pode
facilitar a gestão da empresa e ignorá-la mostra-se disfuncional, gerando
conflitos e mal-entendidos.
Para Mailhiot (1985) os canais de comunicação são as vias de acesso
ao outro, defende que “não é suficiente saber como ter acesso ao outro, mas
também quando ele pode ser ou tornar-se receptivo às mensagens”
(MALHIOT, 1985, 74). Considera que nos canais formais as vias de acesso são
definidas e nos informais são espontâneas.
Mailhiot (1985) recorre aos estudos de Bavelas (1950), sobre redes de
comunicação em grupos de trabalho, para realizar a análise da estrutura da
comunicação. Na visão de Bavelas (1950 apud MAILHIOT, 1985), a
comunicação adequada e autêntica é diretamente proporcional à
espontaneidade do acesso e inversamente proporcional à formalidade dos
canais. Define quatro tipos de redes: em circulo, em cadeia, em “Y” e em roda.
As duas primeiras são definidas como horizontais e exigem uma igualdade de
condições e possibilidades entre os funcionários e as duas últimas são
chamadas de verticais e surgem em relações hierarquizadas. Na rede em
círculo, as comunicações são mantidas entre todos, sendo catalisada e
coordenada por um líder. Na rede em cadeia, as comunicações são
estabelecidas por afinidades entre os funcionários, não permite a integração do
grupo, as comunicações não conseguem tornar-se funcionais e estão sempre
acompanhadas de equívocos e ambigüidades. Na rede em “Y” as
comunicações seguem a estrutura hierárquica, são aparentemente
democráticas, entretanto em vias de torna-se autocráticas, onde uma pessoa
assume o poder. Na rede em roda as comunicações entre os funcionários são
22
controladas por uma pessoa, nas mãos da qual a autoridade é concentrada, há
uma pessoa central que pode comunicar-se com todos.
Robbins (2003) destaca quatro funções básicas da comunicação:
controle, motivação, expressão emocional e informação. Na primeira, busca-se
controlar e orientar o comportamento dos funcionários, por exemplo, ao emitir
uma orientação, fornecer informações sobre o trabalho, estabelecer autoridade
e responsabilidade, informar as regras e normas a serem cumpridas, divulgar
missão, valores e objetivos da organização. A segunda facilita a motivação ao
esclarecer o que deve ser feito, avaliar o desempenho e orientar sobre
melhorias, ou seja, fornecer “feedback” e estabelecer metas buscando
influenciar as pessoas e criar oportunidades de participação geradoras de
cooperação e compromisso. Na terceira função, a comunicação torna-se um
meio para expor sentimentos, expectativas e frustrações, atender as
necessidades sociais e interagir com os demais funcionários. A última fornece,
facilita o acesso e a divulgação das informações que viabilizam a tomada de
decisão e execução de instruções e ordens mais adequadamente, assim novas
idéias são compartilhadas e os funcionários possuem dados que propiciam a
identificação e avaliação das alternativas. Analisando as características dos
modelos da abordagem mecanicista observa-se uma tendência a enfatizar as
funções de controle e informação, enquanto os modelos da abordagem
integrativa valorizam as outras duas, sem que isto signifique abandonar as
primeiras.
Quanto à direção, a comunicação organizacional classifica-se em
ascendente, descendente e lateral de acordo com a posição hierárquica dos
participantes. Na comunicação descendente, o fluxo de informações segue das
posições superiores para as inferiores na hierarquia. Katz e Kahn (1976)
apontam cinco tipos: instruções de cargo, que envolve comunicações
específicas para realização das tarefas e o desempenho do cargo; lógica do
cargo, que visa à compreensão da tarefa e sua relação com as demais
atividades da organização, permite perceber o sentido do trabalho no contexto
mais amplo; informações sobre os procedimentos e práticas organizacionais,
para completar as informações necessárias ao desempenho do papel
23
organizacional; “feedback” ao funcionários sobre o seu desempenho, que
possibilita o reconhecimento, a correção de falhas e o desenvolvimento
pessoal; finalizando, a doutrinação de metas organizacionais, com a finalidade
de inculcar a missão da organização. Muitas vezes, as comunicações da
cúpula dirigidas a todos são excessivamente gerais, vagas e distantes das
experiências cotidianas dos funcionários, logo podem não transmitir a
significação desejada. Quando os funcionários não têm possibilidades de
esclarecer suas dúvidas e obter explicações mais completas, as informações
permanecem limitadas e obscuras originando diversos sentimentos e
comportamentos prejudiciais ao seu desempenho e a satisfação. Como, por
exemplo, o medo, a insegurança, fazer o mínimo necessário ou ter atitudes
imprudentes. Se bem utilizada a comunicação descendente permite que o
funcionário compreenda seu papel na organização e sua relação com os
demais papéis. Mostra-se um caminho para envolver os funcionários nas metas
da organização, facilitar o comprometimento e a motivação à medida que é
possível atribuir sentido ao trabalho e compreender a contribuição para o
alcance dos objetivos organizacionais.
Na comunicação ascendente, a comunicação segue o caminho inverso,
flui dos níveis hierárquicos mais baixos para os mais altos. Nela os funcionários
podem comunicar sobre si mesmas, os outros, as atividades e sobre as
práticas e diretrizes organizacionais. Englobam os resultados obtidos, os
problemas ocorridos, as avaliações do trabalho e da organização feitas pelos
funcionários. Comumente a comunicação ascendente limita-se ao chefe
imediato, este transmite ao seu superior e assim por diante, seguindo
rigidamente a hierarquia. Na maioria das vezes, a mensagem sofre
modificações ao longo deste processo. Em algumas empresas encontramos a
política de “portas abertas”, onde os funcionários podem comunicar-se com
pessoas de cargos do topo da hierarquia. Freqüentemente, a comunicação
ascendente não possui uma expressão plena e espontânea, por vezes, os
funcionários falam somente o que o chefe quer ouvir e o que desejam que ele
ouça. Mesmo sugestões para aprimoramento dos processos de trabalho e
práticas da empresa são reduzidas. Encontra limitações, principalmente, em
24
modelos onde os chefes são vistos como responsáveis pela direção,
coordenação e controle dos funcionários, tendendo a não ouvi-los, e os
subordinados como limitados ao papel de ouvir e executar, sem expressar-se.
Katz e Kahn (1976, p. 281) afirmam que “Não é uma questão de modificar os
hábitos de comunicação dos indivíduos, mas de modificar as condições
organizacionais responsáveis por tais hábitos”.
A comunicação lateral, também denominada horizontal, engloba o fluxo
de informações entre os funcionários do mesmo nível hierárquico, há uma
tendência à busca pela comunicação entre pares ou iguais. Segundo Katz e
Kahn (1976, p. 278) “a comunicação entre pares, além de proporcionar
coordenação de tarefa, também supre apoio emocional e social ao individuo”.
Se o funcionário não encontra receptividade no superior busca a comunicação
entre os seus pares, a comunicação horizontal funciona como “uma válvula de
escape para a frustração na comunicação ascendente e descendente; e
algumas vezes ela funciona para concretizar algum negócio essencial da
organização” (KATZ e KAHN, 1976: 283). Em modelos mais autoritários e
hierárquicos observa-se a formação de grupos fechados que fazem da
informação uma propriedade, e até instrumento de poder sobre outros grupos.
Em outros modelos, a comunicação entre pares é restringida para evitar a
coordenação entre eles, evitando contestações ao modelo de gestão e
tornando-os dependentes das informações vindas de níveis acima. Na prática
verifica-se a insustentabilidade em longo prazo destes modelos.
Não só os bloqueios são prejudiciais, a sobrecarga de informação
também se constitui uma barreira à comunicação organizacional, a
comunicação irrestrita e isenta de organização conduz a uma avalanche de
informações sem significação, pois não são absorvidas pelas pessoas.
Deve-se ter em vista que a comunicação organizacional é realizada
pelos integrantes da organização, sendo assim as formas, barreiras e
habilidades de comunicação interpessoal influenciam e são influenciadas pela
comunicação organizacional. Por outro lado, a forma como os funcionários
comunicam-se entre si compõe a comunicação da organização como um todo.
25
Uma vez inseridos na organização absorve-se a sua cultura, criam-se
valores e expectativas compartilhadas e atende ao modelo de gestão que
influenciam a percepção e o comportamento, e, conseqüentemente, a
comunicação.
2.3 - Do Monólogo ao Diálogo: Uma Proposta de Entendimento
Mediado pela Comunicação.
Tenório estabelece uma relação entre modelos de gestão da produção e
as ações gerenciais estratégicas ou monológicas e comunicativas ou
dialógicas, conceitos propostos por Habermas (1987). O autor observa a
transição dos modelos de racionalização do trabalho rígido para um mais
flexível através do que denomina três gerações (TENÓRIO, 2000: 162), que
correspondem as três abordagens propostas por Ferreira et al (2005)
anteriormente expostas.
Compreende os modelos mais tradicionais / mecanicistas como
semelhantes à rigidez organizacional. Mostram-se burocráticos e
hierarquizados, e são caracterizados “pelo gerenciamento tecnoburocrático de
uma mão-de-obra especializada sob técnicas repetitivas de produção de
serviços ou de produtos padronizados” (TENÓRIO, 2000: 131). Onde as
organizações atuam como sistemas mecânicos, privilegiam a homogeneidade
e o trabalho individual. Está relacionado ao conceito de ação gerencial
monológica ou estratégica, entendida como “uma ação social calculada e
utilitarista de meios e fins e implementada através da interação de duas ou
mais pessoas, na qual uma delas tem autoridade formal sobre a(s) outra(s)”
(TENÓRIO, 2000: 198). Ou seja, a gestão organizacional é submetida à
racionalidade instrumental e à hierarquização das relações.
E os modelos pós-industriais / integrativos são semelhantes à
flexibilização organizacional, para Tenório (2000), as técnicas de gestão
organizacional mais recentes buscam atender as demandas do ambiente
organizacional e, simultaneamente, promover “condições democratizadoras
nas relações sociais no interior das organizações” (TENÓRIO, 2000: 130).
Mostram-se menos burocratizados e hierarquizados, e sua mão-de-obra é
26
multifuncional. As organizações atuam como sistemas orgânicos, privilegiam a
heterogeneidade e o trabalho em equipe. Relaciona-se ao conceito de ação
gerencial dialógica que é “implementada sob a intersubjetividades racional dos
diferentes sujeitos sociais do sistema-empresa, na busca do entendimento por
meio da razão” (TENÓRIO, 2000: 199). O entendimento deve ser alcançado
comunicativamente preconizando a democratização, busca-se um maior
envolvimento do trabalhador na gestão, com participação na tomada decisão e
no controle de qualidade.
Tenório (2000) defende que no paradigma da flexibilização
organizacional, como um meio de obter melhores relações nas organizações, a
idéia central é:
“passar: a) de uma gestão organizacional rígida, burocratizada, na qual o processo de tomada de decisão é centralizado, para uma flexível, desburocratizada na qual o processo decisório seria descentralizado; b) de uma gestão monológica ou estratégica para uma de gestão dialógica ou comunicativa” (TENÓRIO, 2000: 191).
A flexibilização organizacional exige “que a atitude gerencial seja capaz
de aceitar e envolver os trabalhadores no processo decisório do sistema-
empresa” (TENÓRIO, 2000: 192). Sendo necessário reduzir a hierarquia,
aumentar a autonomia e favorecer a circulação das informações de forma mais
intensa e coletiva, permitindo a participação de todos os funcionários. Requer
uma cultura onde há “necessidade de mais cooperação, mais comunicação,
mais qualificação” (TENÓRIO, 2000: 193).
Tenório (2000) aponta que Habermas (1987) propõe a razão
comunicativa vista como propulsora do entendimento intersubjetivo ou
comunicação, a relação intersubjetiva entre as pessoas que através da
comunicação procuram atingir o entendimento. Afirma que o livre diálogo
muitas vezes é impedido pelas relações de poder e constrangimentos
decorrentes da repressão, dependência ou dominação.
A ação comunicativa “tem como suposição central a idéia de que uma
ação social só é legítima se todas as pessoas nela envolvidas participam de
seu plexo de decisões” (TENÓRIO, 2000: 101). Para Ferraz (2002, p. 7) “a
ação comunicativa (plano da interação) é um entendimento mútuo, expresso no
27
alcance de normas compartilhadas, lidando com a intersubjetividade, através
de condições igualitárias e de uma linguagem comum entre os envolvidos”.
Sendo implementada através do agir comunicativo que é “mediado pela
linguagem e pela intersubjetividades na busca de uma competência
comunicativa”. (ibid: 9). E
“a competência comunicativa diz respeito a poder estabelecer e manter condições para construção de consensos fundados, isto é, garantir um espaço para livre expressão, condições de igualdade de argumentação, buscando-se eliminar todas as barreiras ( internas e externas) que impeçam essa comunicação autêntica entre os atores envolvidos” (FERRAZ, 2002 : 17).
Ferraz (ibid: 9) afirma ainda que “somente quando existir a possibilidade
de discussões dos interesses num espaço de igualdade e liberdade, eliminadas
as barreiras da comunicação, poderá se construir pactos que refletirão as
necessidades coletivas”.
Se na ação estratégica ou monológica a linguagem é um meio de
transmissão das informações, na segunda a comunicação é uma fonte de
interação e entendimento. Observa-se a saída do monólogo, do agir
estratégico, da racionalidade instrumental e das ações com vistas ao êxito para
o diálogo, o agir comunicativo, a racionalidade comunicativa e as ações com
vistas ao entendimento, respectivamente. Diante do exposto, constata-se que a
saída do monólogo para o diálogo mostra-se um caminho para o entendimento
e envolvimento dos funcionários, contudo exige a adoção de modelos de
gestão mais flexíveis, de uma mudança cultural.
28
CAPITULO III
O ESTUDO DE CASO
3.1 – Campo organizacional
Uma empresa integrante de um Grupo nacional atuante na área de
assistência odontológica foi selecionada como campo organizacional para o
estudo de caso. O grupo classifica-se como Sociedade Anônima (S.A.) e é
considerado de grande porte tanto pelo quantitativo de clientes quanto pelo
faturamento.
A empresa, localizada no Rio de Janeiro, foi fundada há mais de 25 anos
e cresceu gradativamente ao longo destes anos com recursos próprios,
alcançou atuação nacional e, recentemente, foi adquirida passando a pertencer
ao Grupo atual.
Historicamente, possuiu cultura familiar caracterizada pelo tratamento
paternalista e pela centralização do poder de decisão entre os dois sócios-
diretores, um responsável pela área técnica e o outro pela administrativa. As
diretorias possuíam funcionamento distinto com pouco relacionamento
interpessoal entre os funcionários de uma diretorias com os da outra. Esta
divisão não impediu o funcionamento interdependente quando necessário,
contudo o clima organizacional foi impactado suscitando a sensação de duas
empresas em uma.
Há dois anos, após a substituição de um dos diretores, iniciou-se uma
mudança de cultura com descentralização do poder, profissionalização dos
funcionários e integração das diretorias. Em meio às mudanças constantes o
quadro de funcionários alterou-se consideravelmente entre demissões e
admissões.
Atualmente, a organização vivencia um longo período de integração
existindo somente uma diretoria responsável, eliminando a separação anterior.
Estão em andamento mudanças nos processos de trabalho e no clima que,
sem dúvida, impactam positiva ou negativamente a comunicação
organizacional.
29
A empresa é considerada uma unidade de negócio e possui trinta e nove
funcionários. Para fins de sigilo não foi permitido mencionar o nome dos
departamentos apenas uma segmentação por área, são elas: Diretoria,
Atendimento, Auditoria Técnica, Financeiro, Comercial, Pós-venda, Recursos
Humanos, ANS, Informática e Administrativo.
A estrutura hierárquica tem poucos níveis, os funcionários respondem ao
gestor de sua área, todos os gestores reportam-se a Diretora e esta à
Presidência do Grupo. Em alguns departamentos também há um reporte
simultâneo ao departamento correspondente na matriz do Grupo.
Esta distribuição determina o funcionamento da empresa, incluindo a
tomada de decisão, a distribuição de poder e a circulação das informações. A
distribuição de poder e a autonomia são limitadas aos gestores, os funcionários
somente têm acesso a Diretora em apresentações e caso sejam convocados.
A cultura está em transição, um processo longo, tornando-se mais formal
e orientada para resultados, modernizando os processos de trabalho e exigindo
postura e comportamentos mais formais por parte dos funcionários.
Atualmente, no processo seletivo, buscam-se pessoas com características
diferentes dos funcionários já existentes, com maior grau de escolaridade,
experiência, comunicabilidade e iniciativa, não contratando somente para
primeiro emprego como na gestão anterior. Há uma reestruturação do quadro
de funcionários em andamento.
Não existia um programa de comunicação interna estruturado, com
instrumentos como boletins, jornais internos, caixa de sugestões ou quadro de
avisos. Iniciou-se uma mudança para favorecer a comunicação, foram
instalados dois quadros de aviso para comunicação de cursos, aniversários,
palestras e utilidade pública. São enviados e-mails a todos sobre as ações da
empresa, sejam programas internos ou ações no mercado, ambos sob
responsabilidade do RH. . Há cinco meses foi realizado um programa de
sugestão com premiação e duração de seis meses, As metas do grupo e da
unidade de negócio são divulgadas anualmente e foi implantado um sistema de
Gestão do Desempenho com definição de metas individuas, o resultado da
30
avaliação é utilizado como base para o Programa de Participação nos
Resultados.
Estas mudanças são recentes e ainda não estão internalizadas pelos
funcionários, apesar dos canais formais, verifica-se o uso intenso de canais
informais entre os funcionários e departamentos, como por exemplo: na copa,
nos almoços, encontros no corredor, visitas espontâneas ao colega, etc. Não
há uma cultura voltada para a comunicação, o fato de iniciarem ações de
mudança na comunicação interna não significa que houve uma mudança de
cultura.
Os questionários foram aplicados proporcionalmente entre as áreas,
conforme o quadro abaixo:
Áreas Quantidade de funcionários
Funcionários respondentes
Administrativo 5 4 ANS 2 1 Atendimento 7 5 Auditoria Técnica 8 6 Comercial 3 2 Diretoria 2 1 Financeiro 3 2 Informática 3 2 Pós-Venda 4 3 Recursos Humanos 2 2
Total 39 28
3.2 – Apresentação e análise dos resultados
Os resultados da aplicação dos questionários serão apresentados
considerando os dados quantitativos e qualitativos, retomando os conceitos e
considerações já apresentados na fundamentação teórica com as devidas
referências. Os comentários e justificativas das perguntas objetivas estão
incluídos nos tópicos abaixo, já os dados quantitativos estão apresentados
integralmente no ANEXO II.
31
3.2.1 – Divulgação de metas, objetivos e resultados.
O primeiro questionamento abordou a disponibilização periódica, pela
empresa, de fornecer informações sobre metas, objetivos e resultados obtidos.
7,1% dos funcionários responderam sempre, 28,6% às vezes, 50%
responderam raramente e 14,3% nunca, acompanhados dos seguintes
comentários:
- “Não existia esse compromisso antes da venda, agora está começando”;
- “Somente os cargos de chefia são comunicados sobre os resultados pela
diretora, mas nem todos comunicam às equipes”;
- “Periodicamente não, as informações surgem às vezes”;
- “Só fico sabendo depois que as decisões foram tomadas e precisamos
mudar alguma coisa no trabalho”;
- “A empresa divulgava somente quando fechavam algum contrato, mas
não tinham metas e objetivos definidos, pelo menos não que os
funcionários soubessem”;
- “Tenho pouco tempo na empresa, depois que entrei recebi as
informações sobre as metas do grupo, da unidade de negócio e as
individuais”;
- “Com as mudanças estão divulgando as metas, mas ainda de uma forma
desordenada”;
- “Recentemente implantaram o Sistema de Gestão de Desempenho e foi
muito bom porque agora temos nossas metas definidas e todos sabem
que cada um precisa fazer sua parte para atingir os resultados da unidade
de negocio e do grupo, e assim receber o PPR (Programa de Participação
nos Resultados)”;
- “Recebo as informações que preciso para o meu trabalho, coisas do meu
setor e não da empresa com um todo”.
Através das mudanças em andamento a Diretoria está buscando a
melhoria da divulgação nas metas e resultados, o que é possível perceber em
parte das respostas, mas as chefias nem sempre adotam a mesma postura. No
Sistema de Gestão implantado as metas do Grupo são desdobradas para a
32
Unidade de Negocio, Gestores e destes para suas equipes. Por tratar-se de
algo novo, ainda não faz parte da rotina da empresa.
Nas respostas observa-se a percepção de ineficácia da divulgação, por
parte da empresa, sobre metas, objetivos e resultados obtidos, as informações
ficam restritas aos cargos gerenciais e os demais funcionários sabem pouco ou
desconhecem. Demonstrando as primeiras limitações no cumprimento de duas
funções da comunicação, a saber: divulgar missão, valores e objetivos da
organização e facilitar o acesso e a divulgação das informações que viabilizam
a tomada de decisão. Ao longo da história, a comunicação descendente não foi
utilizada para que o funcionário compreendesse seu papel na organização e
sua relação com os demais papéis, nem para envolvê-los nas metas da
organização. Não estimula a atribuição de sentido ao trabalho e a
compreensão da contribuição para o alcance dos objetivos da empresa,
aspectos facilitadores do comprometimento e da motivação.
As mudanças realizadas ainda não foram suficientes para modificar as
percepções dos funcionários e garantir a eficácia da comunicação, contudo é
possível notar o início de melhoria. Neste contexto, é imprescindível manter a
divulgação constante das metas, dos resultados obtidos e a mudança de
postura das chefias.
3.2.2 – Estímulo à expressão de opiniões, sentimentos e expectativas.
A segunda pergunta referiu-se ao interesse da empresa em conhecer as
opiniões, necessidades, sugestões e expectativas de seus funcionários.
89,3% das respostas oscilaram entre às vezes e raramente, e 10,7% dos
funcionários responderam nunca. Grande parte dos comentários enfatiza que a
empresa não demonstra interesse, tampouco estimula, apenas em momentos
pontuais e num dos casos o chefe estimula. Alguns comentários:
- “A empresa não demonstra interesse, e quando expresso, em geral, não
são atendidas ou consideradas pelo meu chefe”;
- “A empresa até fez uma vez com a Campanha do Desafio, mas minha
chefia não é nada receptiva”;
33
- “A empresa às vezes e minha chefe costuma me ouvir e dar uma resposta
mesmo que seja não”;
- “A empresa até fez uma campanha, mas no dia-a-dia isso não acontece”;
- “A empresa não estimula, ainda assim tento demonstrar minhas opiniões”;
- “Trabalho aqui há cinco anos e nunca fui chamada para expor minhas
opiniões ou necessidades”;
- “Não tem nenhuma pesquisa ou espaço para sugestões, acabamos falando
sobre isso em conversas informais”;
- “Até teve, mas eu não sinto vontade de participar não vai mudar nada
mesmo”.
Apenas uma campanha foi citada como forma de estimular a
comunicação ascendente, não há um canal permanente. Verifica-se a falta de
incentivo da empresa, e principalmente das chefias, para que os funcionários
expressem suas opiniões, necessidades, sugestões e / ou expectativas.
Ou seja, apresenta limitação em outra função básica da comunicação: a
expressão emocional. Desta forma, não favorece o atendimento das
necessidades sociais e de expressão de sentimentos, podendo gerar
frustrações e insatisfações, percebidas no dia-a-dia da empresa. Devido à falta
de receptividade nos canais oficiais verifica-se que os funcionários recorrem à
comunicação entre os seus pares como uma “válvula de escape” para
comunicar suas opiniões, sentimentos e expectativas.
3.2.3 – Estímulo à participação dos funcionários nas decisões da
empresa.
A terceira questão foi em relação ao ambiente da empresa, se
permite que os funcionários possam contestar a maneira tradicional de realizar
as atividades, propor inovações e participar do planejamento das metas e
ações.
Mais uma vez, nenhum funcionário respondeu sempre, 25% responderam
às vezes, 28,6% raramente e 46,4% nunca, seguidos de justificativas como:
- “Se nem contam quando estão realizando mudanças, quem dirá permitir
que a gente participe”;
34
- “Talvez para os funcionários mais graduados, para os demais às vezes”;
- “Da empresa não, às vezes entre as pessoas do departamento”;
- “Só se a contestação não afetar a norma de planejamento da empresa, for
sobre a rotina do departamento”;
- “Não é aceito, em geral, a decisão é a centralizada na diretoria e em
algumas pessoas que trabalham diretamente com ela”;
- “É muito difícil propor inovações em ambientes nos quais a maneira
tradicional é imposta e dominada por alguns funcionários que não permitem
modificações”;
- “Como sou parte da equipe da Diretoria às vezes participo das decisões
menores, mas as maiores são enviadas pela Presidência e Diretoria Grupo”;
- “Em raros momentos conseguimos propor alguma inovação, mas nunca
participar do planejamento de metas e ações”;
- “Havia uma tendência a manter a forma de fazer as coisas, no meu setor
isso até acontece algumas vezes”;
- “Ultimamente muitas coisas estão mudando na empresa, mas já recebemos
tudo definido”.
Nota-se que a empresa não estimula a participação dos funcionários, as
decisões ficam sob responsabilidade exclusiva dos cargos gerenciais
demonstrando como forte característica a centralização do controle e do poder,
comuns nos modelos de gestão mecanicistas. Os funcionários sentem-se
distantes do planejamento das metas e ações, não sendo possível
compreender a contribuição do seu trabalho para a empresa como um todo,
pode-se considerar que não favorece o sentimento de pertencimento e
identificação.
Os funcionários possuem pouca ou nenhuma autonomia, podem sugerir
pequenas modificações restritas ao setor e ao seu trabalho. A manutenção dos
procedimentos é priorizada, não estimulando ou aproveitando a criatividade e a
inovação, uma limitação na função de informação da comunicação, através da
qual novas idéias são compartilhadas. Embora criatividade e inovação seja
uma das metas fixas para todos os funcionários, essa é uma determinação do
Grupo e não refere-se às decisões gerais somente ao cotidiano das áreas.
35
Apresenta limitações também na comunicação ascendente, pois os
subordinados ficam limitados ao papel de ouvir e executar, sem expressar-se.
3.2.4 – Estimulo à participação, troca de informações e ao diálogo no
grupo de trabalho.
A quarta pergunta indagou se o ambiente de trabalho é favorável ao
compartilhamento e fluxo de informações, ao diálogo e troca de idéias.
As respostas entre sempre e às vezes totalizaram 46,4% e 39,3% dos
funcionários responderam raramente e 14,3% Nunca, apresentando os
seguintes comentários:
- “Dentro da minha área a equipe troca informações que possam ajudar no
serviço”;
- “Às vezes o ambiente está tumultuado e atrapalha”;
- “Na minha área o chefia nunca permite que isso aconteça diz que não
podemos perder tempo”;
- “O ambiente entre as pessoas do setor é dos melhores”;
- “Só com os colegas, com a chefia não”;
- “O fluxo de informações é lento, profissionais centralizadores não permitem
a troca de idéias, e sem conhecer todos os procedimentos é arriscado”;
- “Em meu grupo de trabalho é bom e as idéias são compartilhadas”.
No grupo de trabalho foi observado um maior estimulo à participação e
troca de informações, apresentando uma mudança em relação à empresa
como um todo e na relação com os chefes, entretanto, um dos setores também
apresentou restrições na comunicação.
A comunicação lateral é utilizada para proporcionar a coordenação das
atividades e também para propiciar o apoio emocional e social dos
funcionários. Atende a função de informação da comunicação fornecendo
dados que propiciam a identificação e avaliação das alternativas, favorecendo
o bom desempenho das atividades.
A décima questão referia-se à segurança para expor opiniões, criticas e
sugestões.
36
7,1% dos funcionários responderam sempre, 17,9% às vezes, 17,9%
raramente e 57,1% que raramente, com as seguintes justificativas:
- “Acho um pouco complicado expor criticas e opiniões, mas sugestões são
mais fáceis”;
- “Só me sinto seguro para expor minhas opiniões com determinadas
pessoas, aquelas que confio mais”;
- “Eu falo mesmo que a pessoa não goste”;
- “Depende de com quem falo”;
- “Raramente faço isso, porque não é bem visto pela empresa, é como se
estivéssemos sendo ousados demais”;
- “Dentro do meu setor conversamos sobre nossas opiniões, mas na empresa
como um todo não”;
- “Como já conheço as pessoas há muito tempo, facilita a minha segurança
para falar”;
- “Não gosto de me expor”
- “Na equipe da Diretora há um clima favorável dependendo do assunto”
- “Somente entre os colegas, com a chefia não”;
- “Não me sinto a vontade para fazer, tenho medo de ser mal vista”;
- “Não vejo abertura para isso, e quando faço são ignoradas, fico
desestimulada e acabo não falando das outras vezes”.
Ao perceberem a falta de receptividade da empresa e dos chefes, os
funcionários não se sentem seguros para expor suas opiniões, desta forma a
comunicação ascendente não possui uma expressão plena e espontânea e
mais uma vez a comunicação lateral é utilizada como “válvula de escape”.
Há uma diferença entre a equipe que trabalha com a diretoria e as
demais, isso acontece pelo estilo de gerenciar da diretoria, que não se
reproduz pela empresa, possivelmente, porque durante anos não foi promovido
um ambiente de segurança para expor opiniões e criticas, não havia uma
cultura voltada para tal.
Destacando ainda a importância da percepção que as pessoas têm do
meio ambiente e umas das outras, principalmente, no que se refere à
credibilidade e confiança, citadas pelos funcionários como base da segurança
37
para expressar-se, constata-se a influência da percepção de um meio ambiente
favorável para existência da comunicação.
3.2.5 – Caracterização da empresa
Na quinta questão foram apresentadas três opções, as quais
sintetizavam as características dos modelos de gestão mecanicista,
humanístico e integrativo, solicitando aos funcionários que apontassem a
definição mais próxima da empresa.
O modelo mecanicista recebeu 82,1% das respostas, o integrativo
17,9% e, conseqüentemente, nenhuma resposta para o modelo humanista.
A maioria dos comentários referia-se à rigidez hierárquica da empresa, à
centralização do poder pelos chefes e à mudança de modelo em curso,
seguem alguns deles:
- “A empresa tem essa estrutura bem rígida e por muito tempo, agora está
começando a mudar um pouco com mais autonomia para as chefias, antes
era só dos diretores”;
- “Não sei bem se é a empresa ou a chefe do setor”;
- “Envolver as pessoas nas tomadas de decisão e na construção da missão,
objetivos, valores e planejamento das ações nem pensar, já vem pronto”;
- “O Grupo centraliza as grandes decisões, no cotidiano aumentou a
autonomia, ainda não é totalmente integrativa está mudando aos poucos”;
- “O aspecto social e de interação acontece somente dentro de ‘panelinhas’”;
- “Estão mudando algumas coisas, mesmo assim continua parecendo mais
com a letra a”;
- “A centralização do poder e o controle parecem ser mania de alguns chefes
e não necessariamente da empresa”;
- “Até disseram que todo mundo tem como meta inovação e criatividade,
espero que mude mesmo”;
- “A empresa está mudando bastante, acho que era mais a letra a e agora a
letra c mesmo que não totalmente”;
- “Tem um pouco dos dois”.
38
Através da porcentagem de respostas e dos comentários, é possível
constatar que a empresa, historicamente, adotou predominantemente o modelo
de gestão mecanicista, caracterizado pela centralização do poder e rigidez
hierárquica. Não permitindo a autonomia priorizando o controle, a
previsibilidade e a padronização das atividades, defendendo a submissão dos
funcionários às ordens dos superiores e, em certa medida, o isolamento entre a
vida pessoal e o trabalho.
Os impactos da adoção deste modelo de gestão também podem ser
observados na análise das demais respostas, pela constante afirmação da falta
de estímulo à participação, ênfase no controle, adoção de uma hierarquia
rígida, falta de receptividade da chefia, divulgação tardia e incompleta de
informações, etc.
Contudo os funcionários também identificam algumas características do
modelo integrativo como aumento da autonomia e valorização da criatividade e
inovação. Mencionam que há mudanças em curso reduzindo as características
do modelo mecanicista, entretanto, as alterações são sensíveis e não
caracterizam a adoção de um modelo integrativo.
3.2.6 – Comunicação entre chefes e subordinados
3.2.6.1 – Referente ao fornecimento de informações
A disponibilidade do chefe imediato para fornecer e receber informações
necessárias à realização do trabalho foi abordada pela sexta questão.
14,3% dos funcionários responderam que sempre, 28,6% às vezes, 50%
raramente e 7,1 % Nunca, os comentários destacaram que o intercâmbio de
informações, quando voltadas para a realização do trabalho, é bom, já a falta
de tempo foi citada inúmeras vezes. Seguem alguns comentários:
- “Sempre, porque nosso trabalho exige isso”;
- “Às vezes a informação demora, mas não depende só dele”;
- “Ela não tem tempo, há uma grande concentração de tarefas nas suas
mãos”;
- “Quando está com paciência sim”;
- “Auxilia nas minhas conclusões e tenta fornecer as informações sempre”;
39
- “Nem sempre ela está disponível, principalmente, para receber, mas
fornece as informações necessárias”;
- “Melhorou um pouco, pois agora recebo e passo informações para a
diretoria”;
- “Em geral, quando envolve trabalho, o envio e recebimento de informações
são bons”;
- “Para realização das atividades sim, mas às vezes é incompleta e não há
abertura para receber as informações”.
Na comunicação com o chefe imediato há uma melhoria no fornecimento
de informações, entretanto, observa-se que o recebimento da informação ainda
é limitado e bastante voltado para as atividades diárias. Cumpre a função de
controle da comunicação ao fornecer informações sobre o trabalho, estabelecer
autoridade e responsabilidade, informar as regras e normas a serem
cumpridas.
Predomina a comunicação descendente envolvendo comunicações
específicas para realização das tarefas, o desempenho do cargo e sobre os
procedimentos e práticas organizacionais. Facilita o acesso e a divulgação das
informações que viabilizam a execução das atividades, mas não favorece a
comunicação em duas vias ao restringir à comunicação ascendente.
3.2.6.2 – Sobre a avaliação do desempenho
A realização de avaliações periódicas sobre o desempenho foi levantada
na sétima questão, onde 7,1 % responderam que sempre, 50% dos
funcionários afirmaram que nunca dialogaram com seu chefe sobre o seu
desempenho e 42,9% dividiram-se entre raramente e às vezes, acompanhados
dos seguintes comentários:
- “Algumas vezes e informalmente, fala sobre meu desempenho por causa
dos erros”;
- “Minha chefe sempre conversa sobre o meu desempenho e me passa
orientações, talvez porque ela seja nova na empresa e tem outra forma de
gerenciar, isso não acontece em outras áreas”,
- “Não existe essa cultura na empresa”;
40
- “Só quando acontecem erros inesperados”;
- “Só informalmente dando dicas, mas não é um hábito na empresa”;
- “Nunca fez um elogio”;
- “Antes não existia nenhum avaliação formal, agora com a implantação do
Sistema de Gestão de desempenho terá que acontecer semestralmente,
vamos ver como vai funcionar”;
- “Não é um hábito das chefias e nem dos diretores anteriores, agora a
Diretoria diz que todos os chefes devem dar ‘feedback’ sempre, pena que
isso só acontece em duas áreas”;
- “Não há nenhuma periodicidade, somente em alguns pontos e não é
exatamente um diálogo, é mais uma ‘chamada’ sobre erros”.
A maioria dos funcionários afirmou não havia uma política da empresa
realizar avaliação de desempenho, e mesmo quando realizada pelo chefe não
há uma periodicidade e, em geral, prioriza a correção de falhas nas atividades.
Recentemente, o Sistema de Gestão do Desempenho foi implantado e a
Diretoria estimula a pratica do “feedback”, há uma divergência entre o desejado
e o praticado. Claramente, a avaliação de desempenho não é uma prática
comum na empresa, quando acontece não possui a visão de desenvolvimento
pessoal e profissional.
Pode ser considerada uma limitação na função de motivação da
comunicação por não avaliar o desempenho e orientar sobre melhorias além de
rotinas, ou seja, não estabelece metas buscando influenciar as pessoas e criar
oportunidades de participação geradoras de cooperação e compromisso.
Igualmente representa uma deficiência na comunicação descendente, pois não
fornece “feedback” aos funcionários sobre o seu desempenho, para possibilitar
o reconhecimento e o desenvolvimento, prioriza somente a correção dos erros.
3.2.6.3 – Facilidades e Dificuldades
A nona questão solicitava que listassem os aspectos que facilitam e
os que dificultam a comunicação com o chefe, segue a síntese das respostas
apresentadas:
41
Facilidades Dificuldades
- Sua inteligência,
habilidade e dinamismo.
- Proximidade física
- Fornecer as informações
e documentos que
facilitam o trabalho.
- Ser atencioso e ter
paciência para ensinar
- Delegar tarefas
- Disponibilidade para ouvir
- Sinceridade e coerência
em suas ações
- Estabelecer e renegociar
prazos e metas
- Ter boas idéias e
agilidade
- Muito tempo trabalhando
juntos
- Ter um caderno de
recados
- Confiar na sua
capacidade técnica
- Falta de abertura para receber opiniões
- Não conseguir escutar sem falar junto com
as pessoas
- Falta de tempo e pouca acessibilidade
- Não transmitir aos diretores nossa opinião
- Ouvir, mas não escutar, porque ela não
entende.
- Ser uma pessoa inflexível e gostar de impor
suas decisões aos gritos.
- Não gostar de ouvir, fazendo com que os
funcionários se afastem e fiquem
desmotivados.
- Falar muito rápido e ser muito tenso.
- Tom de voz muito alto
- Estresse e mau-humor
- O jeito de falar, em geral, rude e grosso.
- Não parecer estar prestando atenção ao
que falamos
- Achar que sabe tudo
- Temperamento agitado
- O funcionamento da empresa como um
todo
As respostas demonstram a importância da postura adotada pelos
chefes, como a percepção que os funcionários possuem de seus chefes pode
favorecer ou dificultar a comunicação, envolvendo tanto sua habilidade como
emissor quanto à receptividade enquanto receptor no processo de
comunicação. Ou seja, a postura dos chefes pode controlar a liberdade de
expressão e mesmo determinar a transmissão e receptividade as informações,
pode-se considerar que a forma como os chefes exercem o poder influencia os
42
sentimentos e comportamentos dos funcionários, conseqüentemente sua
comunicação interpessoal.
Habilidades pessoais como inteligência, agilidade, dinamismo
capacidade técnica e paciência, são consideradas favoráveis, por outro lado, a
inflexibilidade, o mau-humor, o estresse e a forma de falar são considerados
desfavoráveis. Nesta última, a tonalidade, timbre e velocidade da voz
receberam destaque. Surgem também outros aspectos interferindo
negativamente como, por exemplo, o cargo ocupado pelo chefe, o contexto
dentro da estrutura organizacional e o próprio funcionamento da organização.
De diferentes maneiras a questão da escuta foi apresentada, com uma
tendência dos chefes a não ouvir os funcionários. Observa-se uma limitação do
“feedback” no processo de comunicação, pois não estimula a participação e
interação entre emissor e receptor, muitas vezes, cabe aos funcionários papel
de ouvir, não havendo possibilidade de esclarecimento de dúvidas e o não
estabelecimento do diálogo, e, sim de um monólogo, o que reduz a
compreensão.
3.2.7 – Facilidades e Dificuldades da comunicação na empresa
A décima primeira questão solicitou que os funcionários listassem os
aspectos que facilitam e os que dificultam a comunicação na empresa, segue a
síntese das respostas apresentadas:
Facilidades Dificuldades
- A empresa é
pequena e todos
ficam perto.
- Interação entre os
setores (não todos)
- Receptividade de
alguns colegas.
- O bom
relacionamento com
algumas pessoas
- Falta de receptividade da chefia
- Tratamento diferenciado entre as pessoas.
- Cultivar o hábito de achar que informação é
poder, o lema é: “Quem tem a informação
detém o poder!”.
- Falta de interesse em informar os funcionários
sobre mudanças.
- Falta de interesse em conhecer nossas opiniões
e expectativas.
- Hierarquia rígida.
43
- Conhecer as pessoas
há algum tempo.
- Medo de compartilhar informações por parte de
alguns funcionários.
- As informações divulgadas não são claras e
precisas.
- Dificuldade de receber a informação com
antecedência.
- Às vezes, o clima de competição é muito grande
e as pessoas tratam umas as outras como
inimigas.
- As informações são incompletas muito gerais.
- Nunca saber direito o que está acontecendo.
- Limitações e dificuldades pessoais de alguns
funcionários.
A proximidade física e o pequeno tamanho da unidade de negócio foram
considerados os principais facilitadores da comunicação, seguidos da
qualidade da relação interpessoal entre pares. A receptividade das pessoas, a
interação entre os setores e o tempo de convivência também aparecem como
facilitadores.
A falta de interesse da chefia e a hierarquia rígida são percebidas como
as principais dificuldades. Entretanto, a competição entre os funcionários e o
uso da informação com forma de poder também aparecem de forma
significativa.
Não há espontaneidade da comunicação, reduzindo sua adequação e
autenticidade. Percebe-se que não há um processo de comunicação dinâmico
e interativo, está mais voltado para o mero envio de informações do que para a
troca ou discussão de idéias, para o diálogo com vista ao bom entendimento.
3.2.8 – Qualidade da comunicação
A oitava questão buscou avaliar a qualidade da comunicação entre as
pessoas do setor, entre funcionários e superiores, entre os setores e com a
diretoria, segue a porcentagem das avaliações:
44
Excelente Boa Razoável Ruim
Entre as pessoas do setor 21,4% 42,9% 28,6% 7,1%
Entre funcionários e
superiores 0% 21,4% 42,9% 35,7%
Entre os diferentes setores 7,1% 42,9% 25% 25%
Entre os setores e a
Diretoria 21,4 % 25% 35,7% 17,9%
Comentários apresentados:
- “Acho que se não houver um excelente entendimento com o próprio setor, o
restante será um desastre”;
- “A diretoria é um setor mais reservado onde só os cargos de chefia têm
acesso direto, o que não é o meu caso”;
- “A maneira de como a empresa foi durante todos esses anos não favorece
o fluxo de informações e a conversa entre as pessoas”;
- “As pessoas do setor compartilham as idéias e informações para melhorar o
serviço, mas com os superiores a conversa é para impor algo”;
- “A comunicação com os colegas e entre setores é boa, já com a diretoria é
bastante limitada”;
- “Da diretoria e dos chefes apenas recebemos as ordens e informações”;
- “A diretoria só comunica as mudanças em cima, quando já correm vários
boatos pela empresa”.
As porcentagens das respostas e os comentários confirmam as
avaliações e percepções já demonstradas nas questões anteriores. Nota-se o
predomínio de uma boa avaliação e a valorização da comunicação lateral,
sendo mais intensa dentro do setor. A comunicação com os chefes é
considerada pela maioria razoável ou ruim, parte dos funcionários avalia como
boa e nenhum como excelente. Dos que responderam boa relacionam-se com
a Diretoria ou são de duas áreas especificas. A avaliação da qualidade da
comunicação é influenciada pela avaliação dos canais de comunicação, ou
seja, de quanto pode ser ou tornar-se receptivo às mensagens.
45
A comunicação ascendente é limitada ao superior imediato, e este
transmite ao seu superior. Ainda assim, a comunicação descendente é, mais
uma vez, considerada deficiente, sendo incompleta e de caráter autoritário. A
rede de comunicação caracteriza-se como vertical devido às relações
hierarquizadas, que determinam o fluxo de informações e o estabelecimento da
autoridade em termos de subordinação e dominação. Não há uma igualdade
entre os funcionários e as comunicações seguem as relações de poder
formalmente estabelecidas.
3.2.9 – Influência da comunicação no desempenho
A décima segunda pergunta solicitou uma avaliação sobre a
influência da comunicação no desempenho funcional. A maioria dos
funcionários (85,7%) afirmou a importância da comunicação para alcançar bons
resultados, por necessitar das informações ou porque representa um bom
relacionamento entre as pessoas facilitando a realização das atividades.
Apenas 10,7% mostraram-se indiferentes e 3,6% que a comunicação não
influencia o desempenho. E muitos ressaltaram os impactos negativos no
desempenho causado pelas falhas na comunicação. Nem todos os funcionários
explicaram porque consideravam a boa comunicação importante, seguem as
demais respostas apresentadas:
- “A influência é muito boa quando posso trocar idéias em todos os sentidos”;
- “A falta de comunicação atrapalha muito porque a principal função do meu
setor depende do fluxo de informações entre os diversos setores”;
- “E fundamental porque mantém as relações com as pessoas e
departamentos e assim ajuda no trabalho”;
- “De suma importância, pois precisamos participar, ou pelos menos sermos
comunicados das decisões futuras, para que possamos nos planejar, mudar
estratégias e tomar providências a tempo”;
- “Primordial, porque podemos trocar informações e experiências, consultar
os colegas e fazer um trabalho mais eficaz”;
46
- “Eu poderia contribuir muito mais se não precisasse gastar tempo e
habilidades pessoais para buscar informações básicas, realizaria as tarefas
com mais eficiência e rapidez”;
- “Quando é boa facilita meu desempenho e agilidade”;
- “Quando a informação demora a chegar afeta diretamente o resultado do
meu trabalho, principalmente, com folha de pagamento dos funcionários”.
Constata-se que os funcionários consideram a relevância da
comunicação para o alcance de bons resultados, percebem como possuindo
impactos positivos e negativos. Também foi citada a inter-relação entre
comunicação e relacionamento interpessoal. Neste contexto, fica clara a
importância da função de informação permitindo o compartilhamento de idéias
e informações que propiciam a identificação e avaliação das alternativas e
melhores tomadas de decisões. Por outro lado, quando os funcionários não
têm possibilidades de esclarecer suas dúvidas e obter explicações mais
completas, as informações permanecem limitadas e obscuras podendo originar
sentimentos e comportamentos prejudiciais ao desempenho e a satisfação.
3.2.10 – Fontes da comunicação
A pergunta destinou-se a descrição do recebimento das informações
considerando quem, como e quando sobre o trabalho, a organização, a
situação, os colegas e o chefe. De acordo com as respostas, as informações
sobre o trabalho originam-se dos colegas, departamentos e do chefe,
dependendo do departamento há um pequeno predomínio de um sobre o outro.
São transmitidas verbalmente e por e-mail antes e durante a realização do
trabalho, em geral, não há recebimento de informação após a conclusão do
trabalho.
As informações sobre os colegas são recebidas através de outros
colegas e departamentos, verbalmente, antes, durante e depois. As
informações sobre o chefe chegam através do próprio ou dos colegas,
verbalmente, durante e depois dos acontecimentos. As informações sobre a
organização, sobre a situação da empresa e sobre as decisões que dizem
respeito ao trabalho, trabalho dos colegas e eventos são esporádicas, enviadas
47
por e-mail quando se refere às normas e mudanças divulgadas pela Diretoria ,
através de cartazes ou verbalmente através do chefe, predominantemente,
depois dos acontecimentos. Ocorrem ainda nas conversas informais com os
colegas e demais departamentos, em geral, durante e depois dos
acontecimentos, envolvendo comentários ou especulações sem muita certeza.
De uma maneira geral, predomina o uso da comunicação verbal,
cartazes ou por e-mail. Os canais informais adquirem grande destaque, exceto
em relação ao trabalho onde os canais formais são mais utilizados. Para a
realização do trabalho, o fluxo de informação ocorre entre chefes, setores e
pares, diferindo em qualidade como exposto anteriormente, e geralmente
ocorrem antes e durante, com pouco retorno no que tange aos resultados
obtidos. As informações sobre os colegas e os chefes são mais freqüentes e
verbais. Destaca-se a escassez de informações sobre a organização e sua
situação, e principalmente, em relação às decisões que são divulgadas depois
de tomadas.
3.2.11 – Sugestões de práticas e ações facilitadoras
3.2.11.1 – Da comunicação com o chefe
A décima quarta questão destinou-se às sugestões de ações ou
práticas vistas como facilitadora da comunicação com o chefe, segue a síntese
das respostas.
Sugestões de práticas e ações facilitadoras da comunicação com o
chefe
- “Ser mais receptivo, manter uma relação mais aberta”.
- “Disponibilizar tempo para esclarecer as dúvidas e trocar informações”.
- “Ouvir as pessoas sem falar ao mesmo tempo”.
- “Falar mais baixo e devagar, e procurar ouvir nossas idéias”.
- “Estar mais disponível e ter coragem de representar seus funcionários
perante a chefia, não ter medo de falar”.
- “Ser educado e saber ‘chamar atenção’ educadamente”.
- “‘Lutar’ pelos funcionários do setor”.
- “Ser menos estressado e mal-humorado”.
48
- “Realizar uma reunião semanal de 30 minutos para falarmos sobre
assuntos de várias naturezas, sejam do setor ou da empresa”.
- “Dar mais liberdade para falarmos”.
As sugestões propostas requerem mudanças de postura do chefe em
relação à forma como se relaciona com seus funcionários, bem como um
aumento da receptividade para dialogar. É possível notar uma demanda pelo
estabelecimento de um canal de comunicação mais livre, onde as idéias e
informações possam ser trocadas e não apenas recebidas.
3.2.11.2 – Da comunicação na empresa
A última questão, similar a anterior, destinou-se às sugestões de ações e
práticas vistas como facilitadora da comunicação na empresa, segue a síntese
das respostas.
Sugestões de práticas e ações facilitadoras da comunicação na
empresa
- O tratamento igual de todos os funcionários.
- Maior valorização do funcionário.
- Divulgar por e-mail os acontecimentos e promover uma maior união
com todos.
- Criar um “jornalzinho” com noticias da empresa.
- Criar procedimento para informação circular mais rápido entre os
departamentos, ser mais eficiente e em tempo hábil.
- Colocar-se mais a disposição para ouvir as opiniões e reclamações dos
funcionários
- Criar canais eficazes (murais dinâmicos, e-mails mais freqüentes,
intranet, etc).
- Mais flexibilidade para negociar com os funcionários
- Garantir que o Sistema de Gestão do Desempenho seja real, não
somente um procedimento burocrático.
- Promover eventos como “Café da manhã como presidente”, trabalhei
em outra empresa que era até maior e fazia isso uma vez por mês e
49
ajudava bastante a comunicação. Era uma forma de aproximar a
diretoria dos demais funcionários, não somente nos grandes
acontecimentos como atualmente.
- Fazer uma campanha para estimular a troca de informações e não sua
centralização.
- Melhoraria se tivéssemos reuniões com a chefia para falar sobre o
setor, nosso desempenho e sobre a empresa. E também um espaço
para participarmos das decisões e expressarmos nossas opiniões e
expectativas.
- Criar uma caixa de sugestões permanente, não somente uma
campanha de pequena duração.
Nas sugestões de melhorias envolvendo a empresa como um todo,
igualmente, observa-se uma demanda de abertura da empresa para ouvir seus
funcionários, mas também requer melhorias nas divulgações de metas,
objetivos e resultados. Os funcionários solicitam um canal de comunicação com
um fluxo mais intenso tanto para transmitir informações quanto para
possibilidades de participação e de expressão emocional.
50
CONCLUSÃO
Através da análise dos resultados vislumbra-se um conjunto de falhas e
limitações na comunicação organizacional, as principais dificuldades apontadas
pelos funcionários referem-se à falta de meios para expressar-se,
impossibilidades de participação e a divulgação incompleta e tardia das
informações. A comunicação na relação com o chefe segue a mesma
tendência, acrescida da importância dada à postura dos mesmos, a ênfase no
envio de informação e a falta de receptividade para ouvir.
Na empresa verifica-se uma tendência a enfatizar as funções de
controle e de informação da comunicação em detrimento das funções de
expressão emocional e motivação, uma prática comum nos modelos
mecanicistas. Os chefes são vistos apenas como responsáveis pela direção,
coordenação e controle dos funcionários, tendendo a não ouvi-los. Não se
preocupam em dar “feedback”, um meio para estabelecer a interdependência
entre quem fala e quem ouve, que possui um papel significativo na eficácia da
comunicação, no desenvolvimento profissional e na motivação.
Sem possibilidades de expressar suas expectativas, sentimentos e
opiniões os funcionários, por inúmeras vezes, recorrem à comunicação lateral,
que assume um papel de destaque na comunicação organizacional e, de
acordo com Katz e Kahn (1976), mostra-se necessária para realização das
atividades, economia de tempo, apoio emocional e coordenação. A sua
importância como apoio sociocultural foi comprovada na transição do modelo
mecanicista para o humanístico e no presente estudo mostrou-se o principal
recurso para obter o apoio emocional e meio de expressão que não é oferecido
pela empresa.
Há também uma tendência da empresa a não reconhecer a
subjetividade dos funcionários e não estimular a criatividade, deixando de
aproveitar a riqueza da diversidade e de favorecer a comunicação, Moscovici
(2003) afirma que:
“A maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre a vida em grupo, principalmente, nos processos de comunicação, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade.
51
Se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação flui fácil, em dupla direção, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e sentem, e têm possibilidade de dar e receber feedback. Se as diferenças são negadas e suprimidas, a comunicação torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios e barreiras, distorções e ‘fofoca’. As pessoas não falam o que gostariam de falar, nem ouvem as outras, só captam o que reforça sua imagem das outras e da situação.”(MOSCOVICI: 2003: 35).
Nota-se a influência desse reconhecimento das diferenças individuais na
qualidade da comunicação, entretanto, considerar os aspectos pessoais e
afetivos exige uma mudança de postura, o cultivo de um clima de confiança, o
incentivo ao “feedback” mútuo e abertura ao diálogo. Isso não se mostrou uma
prática da empresa, pois ao estabelecer a rede de comunicações, segundo a
rigidez hierárquica, a organização produz um distanciamento entre a diretoria e
os funcionários. A diretoria não tem contato com os funcionários, desconhece
ou não compreende os problemas enfrentados dentro dos setores.
As decisões são tomadas de forma centralizada e não permitem
participação dos funcionários, neste sentido, as formas de poder contribuem
para a compreensão das limitações na comunicação. Percebe-se que o modelo
de gestão, predominantemente, mecanicista impacta na forma de comunicação
estabelecida, onde a falta de transparência na gestão e de receptividade das
lideranças tende a gerar uma incomunicabilidade.
A adoção da rede em roda, onde as comunicações são centralizadas
nas mãos dos superiores, não promove relações democráticas e igualitárias
entre todos os funcionários. A comunicação é estabelecida de modo vertical
tendendo a seguir um sentido único, de cima para baixo. Reduzindo as
possibilidades de comunicação adequada e autêntica devido à formalidade dos
canais e a falta de espontaneidade do acesso. Sendo assim, a rede em roda
não propicia a abertura e espontaneidade da comunicação que, segundo
Mailhiot (1985), favorece a integração em todos os níveis e ritmos de
criatividade duradouros.
Como exposto, presencia-se uma comunicação unidirecional, dos níveis
hierárquicos superiores para os inferiores, sem que haja reflexão ou
“feedback”. A transmissão é direcionada a todos (descendente), mas o
52
recebimento (ascendente) envolve poucos níveis, somente os gerenciais.
Bowditch e Buono (2002), defendem que:
“a chave para a comunicação organizacional é a disposição e a estrutura de como a comunicação é dirigida a pessoas específicas e grupos que dela precisam para fins de trabalho, solução de problemas, controle ou tomada de decisão. Na verdade, o modo como um grupo ou organização são estruturados, em ultima análise, é que determinam a acessibilidade e a facilidade com que os seus integrantes podem se comunicar entre si” (BOWDITCH e BUONO, 2002 : 88).
De acordo com a citação acima se pode concluir que o modelo de
gestão adotado pela organização tem um papel fundamental na comunicação
organizacional. Para que os funcionários sintam-se a vontade para falar é
preciso que as condições concretas na organização sejam favoráveis e exista
uma uniformidade entre o discurso e as práticas adotadas.
O campo organizacional no qual a pesquisa foi aplicada está passando
por um processo de transformação conseqüente tanto da forma de gerenciar
da nova Diretoria quanto pela aquisição por um grupo de grande porte.
Contudo as mudanças ficam restritas aos cargos gerencias, estes mantêm uma
postura alinhada aos modelos mais rígidos de gestão. Faz-se necessário um
programa de treinamento sobre liderança participativa para as chefias e, se for
o caso, renovar o quadro contratando profissionais mais adequados ao modelo
de gestão em construção.
O contexto atual exige das organizações um ritmo intenso de inovações,
produção de conhecimento e a criatividade para adaptar-se ao mercado em
constante mudança e com altos índices de competitividade. Se a comunicação
constitui-se um processo social relevante no funcionamento de qualquer
organização, como mencionado por Katz e Kahn (1976), a participação dos
funcionários mostra-se cada vez mais necessária no atendimento destas
exigências. Ressaltando a importância da motivação, do respeito e do
reconhecimento das pessoas nas organizações e um efetivo alinhamento da
organização com a missão, os objetivos, os valores e ações compartilhadas.
Contudo, a participação autêntica exige um processo de
descentralização do poder e de gestão participativa, onde os funcionários
possuam autonomia, responsabilidade e possibilidades de participação efetiva.
53
Como afirmado por Muchinscky (2004), a distribuição de poder propicia o
envolvimento e o compromisso de cada membro, incentivando a participação
de todos e favorecendo o comprometimento e a melhoria no desempenho.
Promove um ambiente onde a criatividade é estimulada, e as comunicações
são abertas e espontâneas.
Por outro lado, isto tem sua viabilidade diretamente relacionada à
flexibilização e adaptação das estruturas organizacionais, adotando modelos
de gestão mais flexíveis, uma vez que o livre diálogo muitas vezes é impedido
pelas relações de poder e constrangimentos decorrentes da repressão,
dependência ou dominação dos modelos mecanicistas. A real distribuição de
poder e estímulo à auto-gestão só é possível em modelos da abordagem
integrativa que valorizam a autonomia e participação de todos os funcionários
independente do seu cargo.
A flexibilização organizacional, como um meio de obter melhores
relações nas organizações, segundo Tenório (2000), exige a disposição dos
superiores para aceitar e envolver os trabalhadores no processo decisório da
organização. Implica no reconhecimento da necessidade de compartilhar e
respeitar os interesses dos funcionários e da empresa no alcance da
efetividade organizacional. Onde, simultaneamente, sejam satisfeitas as
necessidades sociais e a viabilidade técnica, as necessidades individuais e as
organizacionais.
Requer a busca pelo bem-estar e existência de condições para
satisfação dos funcionários; priorização da cooperação, do planejamento
conjunto, do intercâmbio de informações e da confiança. Estabelecer canais de
comunicação em dupla direção, onde as pessoas ouvem as outras, falam o que
pensam e sentem, e têm possibilidade de dar e receber “feedback”, com um
eficiente fluxo de informações entre todos e chefes receptivos às informações.
Como aponta Matos (2006) “a comunicação interna é primordial tanto
para o sucesso das empresas como também para o desenvolvimento do ser
humano nas organizações” (MATOS, 2006: 11), sendo viabilizada pelo
favorecimento do diálogo e do livre fluxo de opiniões e idéias em um ambiente
de compartilhamento da comunicação. Ou seja, através do cultivo à cultura do
54
diálogo e da abertura a comunicação tanto no âmbito empresarial como no
pessoal.
Matos (2006) defende que a “viabilização de canais de comunicação e
de ambientes favoráveis ao relacionamento humano nas empresas faz como
que as pessoas se sintam reconhecidas, consideradas e respeitados” (MATOS,
2006: 9) favorecendo a motivação, o desempenho e a qualidade de vida das
pessoas. A origem dos insucessos na comunicação encontra-se na dificuldade
de “saber ouvir”, o que foi claramente destacado nas respostas dos
questionários.
Para Matos (2006) “saber ouvir” é o fator mais importante para o
sucesso na comunicação e, ao mesmo tempo, um dos mais negligenciados,
pois as pessoas estão mais preocupadas em falar do que ouvir, não há uma
busca pelo diálogo. Segundo Matos (2006):
“Saber ouvir transcende o ato de escutar; é compreender a pessoa que se expressa; é entender a mensagem que ela transmite; é assimilar o que é dito por palavras, atitudes, gestos ou silêncio; é perceber a grandeza da essência da comunicação e do diálogo; é alcançar a plenitude do relacionamento humano. É dar e receber informações e emoções”.(MATOS, 2006: 18).
Ao negligenciar o ato de ouvir, tem-se um monólogo, uma falta de
“feedback” e, conseqüente, ausência de diálogo, ou seja, muita transmissão de
informação e pouca ou nenhuma comunicação, pois o diálogo é a essência da
comunicação.
O diálogo é o compartilhar de opiniões, idéias, pensamentos, emoções e
sentimentos, exige uma compreensão mútua e a construção do entendimento.
O exercício do diálogo aberto e franco favorece a convivência da diferenças, é
um desafio e exige uma estratégia de interação que envolva a participação de
todos.
Sendo assim, medidas simples como a criação de uma caixa de
sugestões permanente; envio de e-mails periódicos com informações sobre a
empresa, suas metas e resultados; estímulo à elaboração de um jornal interno
até mesmo pelos próprios funcionários; realização de reuniões onde os
funcionários tenham um espaço para falar; etc. Enfim, criar instrumentos que
viabilizem tanto a divulgação adequada de informações quanto a expressão e
participação de todos em um ambiente democrático e igualitário.
55
Assegurar que o Sistema de Gestão de Desempenho implantado de fato
seja utilizado para favorecer o “feedback” entre chefes e funcionários sobre
metas, resultados e melhorias visando um desempenho mais adequado e o
desenvolvimento pessoal e profissional. E não somente como métrica para o
pagamento do PPR.
Em longo prazo, a realização de pesquisas de clima periódicas, onde os
funcionários possam avaliar os diversos aspectos da empresa e a empresa
possa utilizar os resultados para realizar modificações e melhorias.
Assim como propiciar uma maior proximidade da diretoria com os
funcionários, de outra forma, sua forma de gerenciar ficará restrita aos cargos
gerenciais e não haverá uma autêntica mudança de cultura e geração de um
clima propício a comunicação organizacional de qualidade.
Concluindo, realizar ações que proporcionem a saída do monólogo para
o diálogo, um caminho para o entendimento e envolvimento dos funcionários,
possibilitando a participação e a satisfação de suas expectativas. Bem como
propiciando uma comunicação livre e espontânea facilitadora do
desenvolvimento das pessoas e suas relações, do desempenho e, em
consequência, do sucesso organizacional. Ressaltando a importância de
demonstrar uma preocupação com o ser humano nas organizações; e ainda a
necessidade de um modelo de gestão, que em suas características e práticas,
não só permitam como valorizem esta forma de comunicação e estimule a
gestão participativa.
56
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >>; Questionário Anexo 2 >> ; Consolidação dos Resultados
57
ANEXO 1
QUESTIONÁRIO
Este questionário destina-se a elaboração de um trabalho acadêmico e
suas informações são de caráter confidencial. Sendo assim, não é necessário
identificar-se. Leia atentamente cada questão e responda de acordo com a
situação mais freqüente em sua atuação na empresa .
Obrigada pela colaboração.
1) A empresa disponibiliza periodicamente informações sobre o que está
ocorrendo envolvendo metas, objetivos e resultados obtidos?
(A) Sempre (B) Às vezes (C) Raramente (D) Nunca
Justifique/Comente:_______________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2) A empresa demonstra interesse em conhecer as opiniões,
necessidades, sugestões e expectativas de seus funcionários?
(A) Sempre (B) Às vezes (C) Raramente (D) Nunca
Justifique/Comente:_______________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3) O ambiente da empresa permite que os funcionários possam
contestar a maneira tradicional de fazer as coisas, propor inovações e
participar do planejamento das metas e ações?
(A) Sempre (B) Às vezes (C) Raramente (D) Nunca
Justifique/Comente:_______________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4) O ambiente de trabalho é favorável ao compartilhamento e fluxo de
informações, ao diálogo e a troca de idéias?
(A) Sempre (B) Às vezes (C) Raramente (D) Nunca
58
Justifique/Comente:_______________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5) Qual definição melhor representa a empresa que você trabalha?
a) A empresa adota uma hierarquia rígida, onde o controle é
centralizado. Não permite a autonomia e procura eliminar os aspectos
sociais e de interação. Prioriza o controle, a previsibilidade e a
padronização das atividades. Defende a submissão dos funcionários às
ordens dos superiores e o isolamento entre a vida pessoal e o trabalho.
b) A empresa adota uma estrutura organizacional flexível,
onde os superiores são receptivos e flexíveis. Respeita e reconhece o
valor das pessoas, busca a integração e não o controle das pessoas.
Valoriza o bem-estar, a satisfação, a cooperação, o planejamento
conjunto, a confiança, o diálogo e o aprendizado constante. Procura
conciliar o ambiente de trabalho e com os de convivência social e
familiar.
c) A empresa valoriza a inovação, a iniciativa, a
descentralização, a delegação de poder e o trabalho em equipe.
Procura a complementaridade entre os aspectos sociais
(comportamentos, cultura, expectativas, afetividade, etc) e técnicos
(tecnologia, procedimentos, etc). Busca satisfazer, simultaneamente,
as necessidades sociais e a viabilidade técnica, as necessidades
individuais e as organizacionais. Todas as pessoas da empresa são
envolvidas nas tomadas de decisão e na construção da missão,
objetivos, valores e planejamento das ações.
Justifique/Comente:_______________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6) Seu chefe imediato está disponível para fornecer e receber as
informações necessárias à realização do seu trabalho de forma clara, objetiva e
em tempo hábil?
(A) Sempre (B) Às vezes (C) Raramente (D) Nunca
59
Justifique/Comente:_______________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7) Seu chefe imediato realiza avaliações periódicas onde dialoga sobre
o seu desempenho?
(A) Sempre (B) Às vezes (C) Raramente (D) Nunca
Justifique/Comente:_______________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8) Como você avalia a comunicação, entendida como envio,
recebimento e compreensão de informações e a capacidade de trocar ou
discutir idéias, de dialogar, de conversar, com vistas ao bom entendimento
entre os envolvidos.
a) Entre as pessoas de seu setor?
(A) Excelente (B) Boa (C) Razoável (D) Ruim
b) Entre funcionários e superiores?
(A) Excelente (B) Boa (C) Razoável (D) Ruim
c) Entre os diferentes setores?
(A) Excelente (B) Boa (C) Razoável (D) Ruim
d) Entre os setores e a diretoria?
(A) Excelente (B) Boa (C) Razoável (D) Ruim
Justifique/Comente:_______________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
9) Na relação com seu chefe, liste os aspectos que na sua avaliação
facilitam e os que dificultam a comunicação:
Aspectos que facilitam Aspectos que dificultam
60
10) Você sente-se seguro para expor suas opiniões, criticas e sugestões?
(A) Sempre (B) Às vezes (C) Raramente (D) Nunca
Justifique/Comente:_______________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
11) Que aspectos você identifica que dificultam e facilitam a comunicação
na Sua Empresa:
Aspectos que facilitam Aspectos que dificultam
12) Como você avalia a influência da comunicação no seu desempenho
funcional ?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________
13) Descreva o recebimento das informações referente aos aspectos
abaixo, considerando Quem? (chefes, colegas e/ou outros departamentos)
Como? (verbal, e-mail, mural, memorandos, etc) Quando? (antes, durante ou
depois):
a) Sobre seu trabalho:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
b) Sobre a organização:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
61
c) Sobre a situação da Empresa:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
d) Sobre os colegas:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
e) Sobre seu Chefe:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
f) Sobre decisões que dizem respeito ao seu trabalho, ao trabalho do colega,
as festas, etc:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
14) Cite algumas ações/ práticas que na sua opinião poderiam facilitar a
Comunicação com o seu Chefe:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
15) Cite algumas ações/ práticas que na sua opinião poderiam facilitar a
Comunicação na sua Empresa:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________________________________
62
ANEXO 2
DADOS QUANTITATIVOS TOTALIZADOS POR QUESTÃO:
Questões Respostas
1 Sempre Ás vezes Raramente �unca
2 7,1% 8 28,6% 14 50,0% 4 14,3%
2 Sempre Ás vezes Raramente �unca
0 0,0% 10 35,7% 15 53,6% 3 10,7%
3 Sempre Ás vezes Raramente �unca
0 0,0% 7 25,0% 8 28,6% 13 46,4%
4 Sempre Ás vezes Raramente �unca
2 7,1% 11 39,3% 13 46,4% 2 7,1%
5 Mecanicista Humanista Integrativa 23 82,1% 0,0% 5 17,9%
6 Sempre Ás vezes Raramente �unca
4 14,3% 8 28,6% 14 50,0% 2 7,1%
7 Sempre Ás vezes Raramente �unca
2 7,1% 4 14,3% 8 28,6% 14 50,0% Excelente Boa Razoável Ruim
8 - a 6 21,4% 12 42,9% 8 28,6% 2 7,1% 8 - b 0 0,0% 6 21,4% 12 42,9% 10 35,7% 8 - c 2 7,1% 12 42,9% 7 25,0% 7 25,0% 8 - d 6 21,4% 7 25,0% 10 35,7% 5 17,9%
10 Sempre Ás vezes Raramente �unca
2 7,1% 5 17,9% 5 17,9% 16 57,1%
63
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BOWDITCH, J.L. & BUONO, A.F. Elementos de Comportamento
Organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto.Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 2º Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
____________, Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta. São
Paulo: Editora Atlas, 1998.
FERRAZ, H. O Poder nas equipes de Trabalho: Uma reflexão da
legitimidade do poder e a autonomia. Rio de Janeiro, 2002.
_______ , H. Uma análise das contribuições de Habermas para a
Atuação Psicossociológica. Rio de Janeiro, 2002.
KATZ, D e KAHN, R. Psicologia Social das Organizações. São Paulo:
Atlas, 1976.
MATOS, Gustavo Gomes de. A cultura do diálogo: uma etsratégia de
comunicação nas empresas. Rio de janeiro: Elsevier, 2006.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: Treinamento em
grupo. 13º Edição. Rio de Janeiro: Editora José Olympio, 2004.
MUCHINSCKY, P. Psicologia Organizacional. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2004.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Editora
Prentice Hall, 2002.
RODRIGUES, A., ASSMAR, E. M.L. e JABLONSKI, B. Psicologia
Social. Petrópolis: Editora Vozes, 2000.
SHEIN, E. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Editira Prentice
hall do Brasil, 1982.
TENÓRIO, F. G. Flexibilização organizacional, mito ou realidade?. Rio
de Janeiro: Editora FGV, 2000.
64
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 01
RESUMO 02
METODOLOGIA 03
SUMÁRIO 04
INTRODUÇÃO 05
CAPÍTULO I
AS ORGANIZAÇÕES 07
1.1 – Conceito 07
1.2 – Modelos de Gestão Organizacional 08
1.3 – Cultura Organizacional e os Modelos de Gestão 13
1.4 – Poder e os Modelos de Gestão 14
CAPÍTULO II
A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 17
2.1 – Conceito 17
2.2 – Comunicação Organizacional 19
2.3 – Do Monólogo ao Diálogo: Uma Proposta de Entendimento mediado pela
Comunicação 25
CAPITULO III
O ESTUDO DE CASO 28
3.1 – O campo organizacional 28
3.2 – Apresentação e Análise dos Resultados 30
3.2.1 – Divulgação de metas, objetivos e resultados 31
3.2.2 – Estímulo à expressão de opiniões, sentimentos e expectativas 32
3.2.3 – Estímulo à participação dos funcionários nas decisões da empresa 33
3.2.4 – Estimulo à participação, troca de informações e ao diálogo no grupo de
trabalho 35
3.2.5 – Caracterização da empresa 37
65
3.2.6 – Comunicação entre chefes e subordinados 38
3.2.6.1 – Referente ao fornecimento de informações 38
3.2.6.2 – Sobre a avaliação do desempenho 39
3.2.6.3 – Facilidades e Dificuldades 40
3.2.7 – Facilidades e Dificuldades da comunicação na empresa 42
3.2.8 – Qualidade da comunicação 43
3.2.9 – Influência da comunicação no desempenho 45
3.2.10 – Fontes da comunicação 46
3.2.11 – Sugestões de práticas e ações facilitadoras 47
3.2.11.1 – Da comunicação com o chefe 47
3.2.11.2 – Da comunicação na empresa 48
CONCLUSÃO 50
ANEXOS 56
ANEXO 1 57
ANEXO 2 62
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 63
ÍNDICE 64
FOLHA DE AVALIAÇÃO 66
66
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Projeto A Vez do
Mestre
Título da Monografia: Comunicação nas Organizações: Do Monólogo ao
Diálogo – Um Estudo de Caso
Autor: Vanessa Figueira Dasinger
Data da entrega: Julho/ 2009
Avaliado por: Ana Paula Pereira da Gama Alves Ribeiro
Conceito:
