COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVEFACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIREComunicare i cultur organizaional influene reciproce Studiu de caz la cotidianul Romnia liber

Student: Prof. univ. dr. Dumitru Iacob

2005

COMUNICARE I CULTUR ORGANIZAIONAL INFLUENE RECIPROCE STUDIU DE CAZ LA COTIDIANUL ROMNIA LIBER

CUPRINS CAPITOLUL 1. Introducere n teoria i managementul organizaiilor. Importana domeniului.... Teorii concept i definire.. CAPITOLUL 2. Comunicarea organizaional. Comunicarea intern. Tipologia modurilor de comunicare (forme i mijloace de comunicare)... Categorii de bariere n procesul de comunicare Posibiliti de cretere a eficienei procesului de comunicare.. Responsabiliti privind comunicarea intern.. Comunicarea extern CAPITOLUL 3. Cultura organizaiei Semnificaie i misiune Elementele culturii organizaionale Obiectivele culturii organizaionale Etica i managementul organizaional. Etica n organizaie. Etica n afaceri. Managerii i etica CAPITOLUL 4. Studiu de caz la cotidianul Romnia liber CAPITOLUL 5. Comunicare i cultur organizaional influene reciproce

2

Moto Majoritatea oamenilor culi i vor folosi tiina ca membrii unor organizaii. De aceea, omul cult va trebui s fie pregtit s triasc simultan n dou culturi cea a intelectului, a specialitilor care se concentreaz asupra cuvintelor i ideilor i cea a managerului care se concentreaz asupra oamenilor i asupra procesului muncii. Intelectualii au nevoie de o organizaie ca instrument; ea le permite s-i pun n aplicare cunotinele lor specializate. Managerii privesc tiina ca un mijloc prin care organizaia obine rezultate. Ambele tabere au dreptate. Ele reprezint mai curnd polii aceleiai entiti, dect o contradicie. Evident ele au nevoie una de cealalt. Peter F. Drucker

3

Introducere Istoria relev c nc de la nceputurile sale, fiina uman a avut n permanen dimensiuni comunicaionale i culturale, care s-au mbogit continuu pe multiple coordonate de evoluie: individual i societal, local, regional, unilateral i multilateral. Comunicarea i cultura sunt manifestri umane care formeaz obiectul managementului ntruct managementul tiinific determin, n toate domeniile i ntotdeauna, o amplificare a performanelor. n ciuda acestei axiome tot mai larg rspndite sunt nc multe domenii majore ale activitii umane n care manifestarea tiinei managementului profesionist se afl ntr-un stadiu incipient. Faptul c lucrez ntr-o instituie de media unde posturile manageriale sunt deinute de specialiti care provin din ri i, implicit culturi diferite m-a determinat s studiez modul cum acest aspect, cultura, influeneaz procesul de comunicare managerial. Studierea culturii organizaionale i a impactului acesteia asupra comunicrii ntr-o instituie de pres din Romnia a relevat aspectele dramatice pe care le poate declana i dezvolta lipsa de nelegere a culturii partenerului de afaceri. Conflictul cultural la nivel managerial, cu evoluie complicat, chiar dur, i gsirea unor soluii optime de rezolvare a crizei au reprezentat elementele care m-au ndemnat s cercetez lucrrile publicate pe plan internaional i naional despre aceast tem. Dup cderea regimului comunist n Romnia au aprut primii investitori strini i s-a declanat un proces rapid de nfiinare i dezvoltare a numeroase organizaii de afaceri. Crizele la nivel managerial i-au fcut n mod implacabil apariia acest fapt fiind uor vizibil, mai ales prin intermediul mass-media. Nevoia de performan managerial i necesitatea stringent a rezolvrii acestor probleme a determinat dezvoltarea cercetrii managementului n nvmntul romnesc deoarece s-a dovedit c soluiile aplicabile pe plan internaional acelorai probleme, nu pot fi ntotdeauna o rezolvare de succes a crudelor realiti romneti.

4

n special particularitile aspectelor socio-economice i legislative ale rii noastre dar i mentalitile romnilor dup o lung i grea perioad de regim comunist au dus la concluzia c se impune o ampl cercetare a managementului organizaiilor romneti, n general, i a managementului comunicrii i culturii acestora, n special. Aceast lucrare dorete s atrag atenia asupra interdependenelor dintre comunicarea i cultura managerial n cadrul organizaiilor din Romnia. Scopul lucrrii este gsirea soluiilor viabile, aplicabile n cazul unei crize culturale i comunicaionale n managementul organizaiilor romneti care aspir la performan. Subiectul abordat pornete de la viziunea managementului organizaiilor la modul general i i restrnge gradual aria de cercetare spre managementul comunicrii i culturii organizaiilor ajungnd la planul particular: studiul de caz. Bazele teoretice ale demersului cercetrii constituie un sistem de referin pentru partea practic-aplicativ i ajut la soluionarea concret a problemei dezbtute n penultimul capitol. n realizarea lucrrii am ntmpinat i dificulti att din cauza noutii temei insuficient teoretizate n lucrrile autorilor romni (lucrri destul de puine la numr) ct i din cauza dificultilor de comunicare cu membrii cheie ai organizaiei studiate. Una din gravele consecine ale comunismului n Romnia este c oamenii, cu ct au petrecut mai muli ani de regim totalitar, cu att sunt mai reticeni atunci cnd trebuie s ofere informaii. Le este fric s ofere datele necesare analizrii organizaiei pentru a nu fi gsii rspunztori de divulgarea secretelor manageriale, chiar i atunci cnd informaiile respective nu constituie un secret. Mulumiri.

5

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR Conducerea, neleas ca dirijare a eforturilor umane convergente i solidare s-a relevat de-a lungul istoriei, ndeosebi ca o art aparte. Aceasta s-a evideniat prin practica i miestria conductorilor de a mobiliza oameni i resurse, de a orienta, organiza, coordona i finaliza aciuni de mare amploare, conferindu-le astfel, reuit i eficien. O perioad ndelungat, iniiaii n arta conducerii i-au transmis acumulrile conceptuale ntr-o manier, mai curnd, ezoteric iar preocuprile pentru edificarea unei argumentaii temeinice, tiinifice au fost sporadice i inconsistente. Apariia tiinei managementului, la nceputul secolului al XX, este determinat de atingerea unui anumit nivel de maturizare a societii i denot un salt evident dinspre fenomenologic nspre legic. Concomitent cu dezvoltarea tiinei managementului, homo sapiens operaionalizeaz n practic noile elemente teoretico-metodologice, obinnd astfel managementul tiinific. El se relev ca un mediu consistent fa de conducerea empiric haotic i resursofag. n primii ani ai secolului al XX-lea, s-au consolidat cel puin dou condiionri majore care au impus, ca necesitate obiectiv, accelerarea conceptualizrii n domeniul conducerii. Pe de o parte, restriciile mediului, determinate de puintatea i dispersia resurselor, aduc n prim plan cerina folosirii lor judicioase, precum i a eficientizrii eforturilor solidare. Pe de alt parte, diletantismul n conducere este perceput de ctre un numr crescnd de factori interesai (patroni, salariai, acionari, autoriti publice, bnci) ca fiind deosebit de duntor pentru prezentul i viitorul organizaiei economice. tiina managementului aprea astfel, ca un rspuns, n plan teoretic, la noul val de complexitate care inunda realitatea economico-social a nceputului de veac. Frederick W. Taylor i Henry Fayrol, ntemeietorii si, imprim ansamblului teoretic ce se ntea din imperativele momentului, dar i din experiena i strdania lor, abordri fundamentale care, n timp s-au dovedit inspirate i pline de coninut.

6

Primele cristalizri n tiina managementului, evideniind o serie de principii i reguli privind organizarea tiinific a muncii, au aprut ca o consecin a investigrii proceselor i fenomenelor conducerii din cadrul firmei. Prin specificul su unitatea economic (firma) reprezint un teritoriu generos pentru studierea managementului, deoarece: a) reclam o disciplinizare accelerat, date fiind imperativele maximizrii profitului i/sau evitrii pierderilor; b) reprezint un domeniu propice efecturii de experimentri i inovri manageriale; c) reunete o concentraie considerabil de fenomene, procese i structuri semnificative; d) corespunde cel mai bine orientrii pragmatic empirice pe care acesta, n mod pragmatic, i-o propune; e) necesit costuri relativ rezonabile privind cercetarea fenomenului conducerii. La scurt timp de la apariie, tiina managementului devine un univers aflat ntr-o continu expansiune. Dezvoltarea sa rapid i fr precedent a putut fi posibil graie unui efort multidisciplinar, absolut remarcabil. Rnd pa rnd, tiinele sociale, tiinele exacte i cele umaniste au contribuit la alctuirea unui conglomerat pluridisciplinar, pe ct de eclectic, la prima vedere, pe att de viabil i de necesar. La ora actual tiina managementului se prezint ca o entitate teoretic deplin nchegat, validat de practic i cu mari disponibiliti privind aplicabilitatea n orice sector de activitate. Peter F. Drucker numete apariia managementului evenimentul pivot al timpului nostru i apreciaz c istoria umanitii a cunoscut rar un asemenea fenomen cu o evoluie att de spectaculoas. Pornind de la definiia managementului ca fiind tiin, art, stare se spirit specific, profesie i funcie de conducere a oamenilor, managementul organizaional, n calitatea sa de disciplin de studiu n domeniul managementului utilizeaz metodele i tehnicile tiinifice de conducere. n literatura de specialitate se prezint mai multe definiii cu caracter operaional sau eseistic, avnd la baz harul, experiena, cunotinele conductorului i arta de a le valorifica: Managementul este o art grea care reclam inteligen, experien, hotrre i msur. (Henry Fayol) Managementul este mai repede practic dect tiin sau profesiune, dei conine elemente din ambele (Peter Drucker)

7

Managementul este mai mult dect o tiin care se poate nva, este o art care necesit angajarea n performan a unui proces de autoformare. (H. Mintzberg) n ansamblul lor, lucrrile de specialitate prezint managementul ca fiind un mod de a conduce i de a gestiona raional (ntreprinderi, organizaii, instituii), de a organiza activiti, de a stabili scopuri i obiective, de a construi strategii, de a utiliza cu eficien resursele umane, materiale, financiare, informaionale i timpul de a realiza o convergen a aciunilor personale cu ale celorlali, de a aduce oamenii n situaia de a da tot ce au mai bun i tot ce pot mai mult n activitatea lor. Sintetiznd aceste elemente, managementul poate fi definit ca tiin, art, stare de spirit i cuprinde un ansamblu de concepte, principii, metode i tehnici care formeaz cadrul structural al unei metatiine a gndirii i practicii aferente funciei de conducere, cu o deosebit importan n viaa social i economic. Conceptul de management este foarte complex i are o multitudine de sensuri: 1) managementul, privit ca tiin, constituie un ansamblu organizat i coerent de elemente: concepte, principii, metode i tehnici prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele care au loc la nivelul de conducere al organizaiilor i se stabilesc principiile i metodele conducerii lor tiinifice; 2) managementul constituie o art ce const n miestria i talentul de a aplica metodele i tehnicile tiinifice de conducere n concordan cu cerinele reale ale diferitelor situaii, n condiii de eficien; 3) managementul reprezint o stare de spirit care se manifesta printr-un anumit fel de a vedea, de a dori, de a cuta, i de a accepta progresul; 4) managementul constituie o profesie n cadrul creia persoanele specializate n tehnicile manageriale sunt abilitate s ofere soluii pentru problemele multiple i complexe ce apar n cadrul activitilor de realizare a obiectivelor. Managerii profesioniti ofer consultan, ntocmesc studii, proiecte i studii strategice i propun soluii, activnd fie n mod individual, n cabinete de consultan fie ca profesioniti i experi, sau ocupnd funcii de manageri; 5) managementul se refer la funciile de conducere ce presupun atribuii de previziune, organizare, comand, coordonare i control-evaluare pentru managerii care le exercit. 1.3. Specializarea managementului

8

Vasile Zecheru n lucrarea Management n cultur consider c pilotarea unui submarin i pilotarea unei aeronave sunt procese total diferite, chiar dac, i ntr-un caz i n cellalt, procesul n sine conine o serie de elemente comune (trasarea drumului, calculul resurselor, identificarea factorilor de mediu care pot influena traiectul, luarea deciziilor, monitorizarea i reglarea evoluiei n funcie de finalitatea prestabilit). Particularitile celor dou tipuri de pilotare sunt date de determinanii: a) endogeni navei considerat ca entitate alctuit din echipaj i un anumit sistem tehnico-material; b) exogeni, specifici cmpului n care evolueaz nava. n mod similar, managementul i exercit funciile asupra obiectului muncii sale organizaia (nava), care la rndu-i, este amplasat i evolueaz ntr-un anumit mediu ambiant. Distincia ntre obiectul managementului i mediul su face posibil stabilirea unor particulariti ale conducerii, n funcie de contextul concret n care acesta i exercit prerogativele/responsabilitile i, totodat, deschide perspectiva unor necesare i oportune delimitri conceptuale. Se poate spune c, dei esena managementului rmne aceeai, indiferent de obiectul conducerii i cmpul n care el se deruleaz, coninutul acestuia, substanialitatea sa, variaz att n funcie de obiect ct i n funcie de mediul ambiant. Managementul este deci indispensabil i aceasta explic de ce, odat aprut, el s-a dezvoltat att de rapid i a ntmpinat o rezisten att de minor (Drucker, P. F. Managing for the Future, Dutton, New York 1992). Procesul de conceptualizare a managementului n unitile non-profit, nceput n S.U.A., n urm cu peste 25 de ani, se afl azi n plin desfurare. n acest context, Mike Hudson identific, n cmpul de aplicabilitate al managementului, un sector nedescoperit (Hudson, M. Managing Without Profit, Penguin Books, London 1995). Alturi de sectorul privat (unitile economice) i de sectorul public (autoritile administrative i instituiile subordonate), autorul distinge un al treilea sector, cel alctuit din organizaiile cluzite de valoare (value-led organizations). Comparaia dintre cele trei sectoare apare elocvent n schema adaptat dup lucrarea amintit. Criteriul principal prin prisma cruia se face distincia ntre sectoare este natura tranzaciilor dintre organizaie i mediu. n sectorul privat, raiunile dominante sunt cele de natur economic; participanii la tranzacii urmresc cu prioritate maximizarea

9

profitului i evitarea pierderilor. n sectorul public perspectivele sunt preponderent politice: autoritile promit i furnizeaz servicii publice i reglementri iar electoratul/ contribuabilii ofer voturi i fonduri. n al treilea sector, tranzaciile se efectueaz prin prisma valorilor care anim organizaia: furnizorii de fonduri aloc resurse financiare iar organizaia cluzit de valoare ofer bunuri i servicii cu totul speciale (valori), diferite radical de cele din sfera economicului.SECTORUL PRIVAT SECTORUL PUBLIC AL TREILEA SECTOR

Acionari

Electorat Contribuabili Voturi & Fonduri Servicii

Furnizori de fonduri Fonduri

Fonduri

Dividende

Firme Bunuri & Servicii Pli

Autoriti publice Servicii Pli

Organizaii Bunuri Servicii

Consumatori

Utilizatori de servicii publice

Utilizatori/ consumatori

Nu exist o delimitare ferm ntre cele trei sectoare. Ele se suprapun pe anumite poriuni, genernd astfel zone hibrid, compuse din organizaii cu trsturi mixte. n cultur, spre exemplu, ntlnim inclusiv un sector profitabil (show-business-ul, editurile, galeriile de art etc.) care produce att valori spirituale, estetice, artistice etc. ct i venituri substaniale; vom ntlni, de asemenea, instituii culturale, subvenionate de la bugetul de stat, organizaii activnd n sectorul public, fr ns a se ncadra n tipicul tranzaciilor specifice unitilor din acest domeniu de activitate. Creterea gradului de profesionalism n conducere, indiferent de cmpul socioeconomic n care acesta este chemat s se manifeste, reprezint una din liniile de for ale dezvoltrii generale, actuale. 10

Peter F. Drucker sublinia: Managementul In forma sa actual, a aprut ntr-adevr mai nti n marile organizaii economice. Ne-am dat ns curnd seama c managementul este necesar n toate organizaiile moderne, indiferent dac acestea sunt sau nu economice. De fapt, am realizat c acesta este mai necesar, cu att mai mult n organizaiile care nu au caracter economic, precum cele care nu urmresc profitul financiar (aa-zisul sector social), sau n instituiile de stat. Ele au nevoie de management tocmai pentru faptul c nu sunt supuse disciplinei impuse de ctig i pierdere. (Drucker, P. F. Managing the Non-Profit Organization, ButterworthHeinemann, 1990) Fenomenul denumit aici expansiunea managementului cunoate i o spectaculoas dezvoltare pe plan calitativ, prin aceea c se remarc preocupri susinute pentru implicarea i specializarea managementului n derularea unor fenomene aferente problematicii conducerii. Se vorbete astzi frecvent de managementul schimbrii, al riscului, al imaginii publice, al informaiei, al factorului timp, al resurselor umane etc. Aceast evoluie este determinat de dou trsturi eseniale ale managementului modern: 1) amplificarea continu a spiritului de inovare, prin dezvoltarea sistematic a creativitii; 2) orientarea constant pe direcia sporirii productivitii muncii fizice i intelectuale. n prezent managementul este reprezentat, tot mai adesea, ca un proces complex de pilotare a organizaiei, n ansamblul su, ctre o finalitate predeterminat urmrindu-se, n acelai timp, minimizarea efortului i maximizarea rezultatului. Rolul su de vector al aciunii umane, i n plan mai larg, al dezvoltrii i prosperitii generale, este astzi pe deplin validat i recunoscut. n esen, managementul este conducerea tiinific; n realitate ns, el nseamn cu mult mai mult i, de aceea, depete nelesul restrns de administrare, gestionare, ndrumare, antrenare etc. i chiar suma tuturor acestor noiuni. Acesta a devenit i va rmne pentru mult vreme, evenimentul esenial al istoriei omenirii (Drucker, P. F. Managing for the Future, Dutton, New York 1992), instituia dominant care definete reperele dezvoltrii economico-sociale viitoare, combin n mod fecund i eficient resursele prin aciunile sale contient direcionate i modific frecvent circumstanele n care evolueaz organizaia. n consecin, s-a dezvoltat o stare de spirit aferent, deosebit

11

de favorabil i chiar o veritabil filozofie centrat pe tematica managementului, conferindu-se astfel acestuia, pe bun dreptate, aura de inovaie social major a timpurilor noastre. Ascensiunea managementului nu se limiteaz doar la dezvoltarea proceselor de conceptualizare. n egal msur, se poate constata i o extindere spectaculoas a aplicrii sale. Transferul i adaptarea legitilor, principiilor i instrumentelor metodologice, proprii tiinei conducerii, n sectoare de activitate total diferite ca specificitate, marcheaz un proces evident i generos. Domeniul tradiional de aplicare a managementului (firma) i-a pierdut, n mod evident i irevocabil, singularitatea. Managementul modern manifest o vdit tendin de a renuna la patronajul exclusiv al stpnului su iniial i tradiional profitul; el se angajeaz acum din ce n ce mai pregnant n slujba valorii (de ordin moral, umanitar, social, cultural) adic, n serviciul non-profitului. Toate aceste argumente, desprinse din practica social a ultimului sfert de veac, se pot constitui ntr-o mrturie convingtoare despre existena unui veritabil proces de universalizare a managementului. 1.2. CONCEPTUALIZAREA PROBLEMATICII CONDUCERII 1.3. Specializarea managementului

CAPITOLUL 2 COMUNICAREA ORGANIZAIONAL Comunicarea ofer posibiliti n viaa social, implicit n cea organizaional, ea jucnd un rol imens n existena uman. Ideea comunicrii ca element i mijloc esenial al vieii individuale i sociale este larg acceptat att de sociologi i antropologi, ct i de psihologi. Comunicarea este considerat ca reprezentnd chiar un factor sociogenetic, fr comunicare societatea uman neputnd exista. Organizarea social este imposibil

12

fr comunicare. (Miller, 1954, p. 337). Comunicarea a fost repede inclus printre funciile importante ale organizaiilor, alturi de alte funcii (de organizare, conducere, decizie etc.). Organizaiile au nceput s fie din ce n ce mai mult interesate de imaginea lor fa de public, clieni, furnizori, cumprtori etc. De asemenea, fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic, a nceput s in la imaginea sa n ochii superiorilor, egalilor i subordonailor. S-a remarcat la un moment dat c ceea ce se numete capitalulimagine este mai important chiar dect capitalul economic, financiar. Studiul comunicrii organizaionale a intrat demult n preocuprile cercettorilor sau ale practicienilor interesai de bunul mers al organizaiilor. ncepnd cu teoriile clasice, continund cu cele neoclasice i terminnd cu cele moderne, aproape c nu a existat gnditor care s nu se refere ntr-o form sau alta la rolul comunicrii organizaionale. Pentru Taylor, o foarte mare importan o avea comunicarea plan ierarhic, n timp ce pentru Fayol, era esenial comunicarea n plan orizontal realizate intre persoane aflate la acelai nivel ierarhic, dar aparinnd unor linii ierarhice diferite, aa numitele Gang Plank. Dac pentru ambii esenial era comunicarea dintre efi i subordonai, pentru reprezentanii curentului relaiilor i resurselor umane (Mayo, McGregor, Likert etc.) covritoare devin relaiile de comunicare dintre membrii grupurilor. Se deschide astfel drumul studierii comunicrii informale, mult vreme neglijat. Teoriile moderne aduc cu ele o perspectiv integrativ n studiul comunicrii, care este extins la nivelul ntregii organizaii. Se contientizeaz rolul factorilor externi, de mediu (mai ales tehnologici) precum i nevoia corelrii sau contingenei unor fenomene diferite (sociale i psihologice). Orientrile mai noi (postmodernismul, psihologia critic, feminismul) propun alternative pentru viaa organizaional, centrate pe sublinierea puterii i dominaiei i pe sublinierea puterii i dominaiei i pe accentuarea flexibilitii i trecerii la autoconducere. Noul context n care este abordat comunicarea organizaional este radical modificat fa de cel n care au evoluat multe dintre concepiile i teoriile amintite. Natura societii i a muncii s-au schimbat att de mult nct cu greu vechile concepii mai corespund. Conceptul de societate industrial a fost nlocuit cu cel de societate informatizat. Dou caracteristici ale noii societi globalizarea i tehnologia informaiei au produs i vor produce nc modificri majore n distribuia cunoaterii i puterii (Toffler, 1995).

13

Societatea actual este ns nu doar informatizat, ci chiar suprainformatizat, fapt care sar putea dovedi extrem de periculos la un moment dat. Suprainformatizarea i informarea oarb bazat pe mistificarea participanilor, iluzia transparenei, saturaia informaional pot avea efecte incontrolabile i ntrziate. Informaia are tot mai mari anse de a deveni un soi de bomb neexplodat n sensul c informaiile nu au efectul scontat, ele nu doar c nu rezolv problemele, dar provoac noi probleme, se recurge la pseudoinformaii informaii fr destinatar i fr semnificaii (Cuilenburg, Scholten, Noomen, 1998, p. 72). Cele de mai sus sunt specifice mai mult pentru informaiile vehiculate n massmedia, dar pot fi sugestive i pentru mediile organizaionale, care tind, i ele, spre suprainformatizare. Este un fapt curent, vizibil i cu ochiul liber, c milioane de slujbe rutiniere, mai ales manuale, au disprut, lsnd locul slujbelor noi ce presupun utilizarea tehnologiilor sofisticate. Trim astzi ntr-o er a comunicaiilor, computerele invadndu-ne viaa. S-a conturat chiar ipoteza c, pe ct este mai sofisticat tehnologia, pe att este mai mare eficiena. Aceasta deoarece noile tehnologii informaionale ofer organizaiilor oportunitatea de a lua n considerare problemele comunicaionale asociate cu difuzia geografic a forei de munc. Teleconferina sau pota electronic (e-mail) ajut la mbuntirea fluxului de informaii i la facilitarea coordonrii oamenilor din diferite localiti (Langan-Fox, 2001, p.188). Ne micm dinspre o er n care oamenii caut conexiuni unul cu altul spre o er n care va trebui s decid cnd i unde s se deconecteze n ambele cazuri: electronic i social considera Apgar (Apgar,1998, p.121) referindu-se la beneficiile pe care le aduc noile tehnologii infornaionale i insistnd i asupra unora dintre problemele create de ele. Dei respectiva idee nu e absolut nou, ea fiind regsit nc n celebra lucrare a lui Chester Bernard, The Functions of The Executive, aprut n 1938, cercettorii actuali o preiau i o fundamenteaz sub raport tiinific. Excelena organizaional este definit ca fiind abilitatea oamenilor de a utiliza tehnologia pentru rezolvarea creativ a problemelor complexe. O asemenea abilitate este necesar pentru oamenii la orice nivel ierarhic, dar cu precdere pentru manageri. Or, excelena organizaional n afara comunicrii efective nu poate fi conceput. Etape n studiul comunicrii organizaionale

14

ntr-o accepie foarte larg, prin comunicare nelegem schimbul de informaii, mesaje, semnificaii dintre dou sau mai multe surse cu scopul influenrii uneia dintre ele. n studiul comunicrii, n general, i al comunicrii organizaionale, n special, au fost parcurse trei etape distincte, consider Mielu Zlate n lucrarea Tratat de psihologie organizaional-managerial. ntr-o prim etap, comunicarea era conceput dup o schem simplificat de tip cibernetic. Aceast schem conine cteva elemente (emitor, receptor, mesaj, canal de comunicare, surs de zgomote) i relaiile dintre ele (esenial fiind relaia de feedback)

Zgomot

EMITOR (codare)

(canal) transmisie

RECEPTOR decodare

feedback Figura Schema simplificat a comunicrii Schema cibernetic a comunicrii a fost formulat, ntr-o manier sau alta, prin anii 1948-1949 de ctre Norbert Wiener, Harold Laswell, Claude Shannon i Weawer. Wiener (1948), creatorul ciberneticii, a insistat mai ales pe relaia de feedback dintre emitor i receptor. Laswell (1948) a propus cteva ntrebri ce pot fi formulate n legtur cu comunicarea: cine comunic?; ce anume?; cui?; prin ce mijloace?; cu ce efecte?, care rezum foarte bine modalitatea cibernetic de interpretare a comunicrii. Poate ns c modelul cel mai influent a fost propus de Shannon i Weawer (1949, 1952) n cadrul teoriei informaiei, ei bucurndu-se de succes i printre lingvitii vremii (Jacobson, 1963). Modelul lui Shanon i Weawer arat cum un mesaj, elaborat de o surs, este codificat de un transmitor sub forma unor semnale, ce parcurg un canal, pe traseul cruia se confrunt cu primejdia distorsionrii lor ca urmare a interveniei unei surse de zgomot,

15

dup care parvin la receptorul ce le decodific, restituind mesajului forma iniial i ncredinndu-l astfel destinatarului (Dinu, 1999, p. 24). Schema propus de Shannon i Weawer, dei elaborat n scopul explicrii unor aspecte specifice sferei telecomunicaiilor, ofer posibilitatea nelegerii esenei comunicrii. Foarte curnd ns, au aprut cu claritate cteva limite ale ei, semnaleaz Mielu Zlate n lucrarea mai sus menionat. Luminia Iacob, ntr-un studiu dedicat cercetrii comunicrii astzi arat ca modelul clasic nu mai poate satisface. Emitorul este fie o abstracie, fie este tratat mecanicist, fr statut psihosocial, receptorul este vzut ca main de reacionat, sub rezerva de a fi bine stimulat, iar mesajul este o transparen codat care asigur reversibilitatea perfect a operaiilor de codificare i de decodificare fiind axiomatizat, fapt inexistent n realitate. (Iacob, 1996, p.185). Modelul prezentat ignor total faptul c n comunicare sunt implicai indivizi (sau grupuri), care nu sunt altceva dect operatori supui unei influene din partea factorilor psihologici, a constrngerilor de natur social, a sistemelor de norme i de valori (Abric, 2002, p. 14). Se simea deci nevoia de a lua n considerare ncrctura psihologic a comunicrii, att la nivelul procesualitii, ct i la cel al mecanismelor. Mielu Zlate consider n lucrarea Tratat de psihologie organizaional-managerial c ntr-o a doua etap, comunicarea nu mai este interpretat ca un fapt general, reductibil la o schem de tip cibernetic, ci ca un fapt particular, concret, ce implic fenomene de natur psihologic. Nu mai este oarba de contactul a dou cutii negre, ci de contactul a dou persoane, cu statute i roluri distincte, cu sisteme de cunotine, atitudini, credine asemntoare sau diferite, cu intenii i scopuri convergente sau divergente. Aadar, n locul unor entiti vagi, incolore, impersonale sunt amplasate contiine cu toate consecinele favorabile sau mai puin favorabile care decurg de aici. Se renun chiar i la termenii de emitor i receptor pe considerentul c persoana care emite este chiar n actul emiterii i receptoare, cu att mai mult ntr-o alt secven cnd rolurile celor doi se schimb total. Termenii de locutor i interlocutor par a fi preferai de cercettori. Cel mai mare ctig al acestei etape l reprezint ns introducerea masiv a proceselor i mecanismelor psihologice n explicarea comunicrii.

16

Managerii nu-i pot exercita rolul lor primordial, cel decizional fr crearea i ntreinerea unui sistem informaional performant care s asigure o comunicare eficient. ntr-o organizaie de nivel naional i/sau internaional (mai ales n cea din domeniul presei) aceast axiom este cu att mai valabil cu ct aici se centralizeaz un volum impresionant de date i informaii de o mare varietate i complexitate. Informaia de bun calitate, prompt i relevant, st la baza oricrui proces decizional performant; n timp ce, decizia constituie esena managementului, informaia este, fr ndoial, substana, materia prim a acestuia. Raportul informaie-decizie se prelungete n mod firesc, n planul aciunilor bifurcndu-se, fie n direcia declanrii/dinamizrii acestora, fie n cea a stoprii/inhibrii/frnrii lor. Subsistemul informaional reprezint ansamblul elementelor de natur informaional (date, informaii, fluxuri, proceduri i mijloace de prelucrare etc.) mpreun cu filosofia aferent acestei problematici, proprie echipei manageriale. Subsistemul informaional este specializat n culegerea, transmiterea, recepionarea, prelucrarea i interpretarea informaiilor provenite din mediul organizaional i din cel ambiant, astfel nct managementul s poat elabora prompt rspunsuri adecvate (decizii i aciuni) menite s asigure, pe de o parte echilibrul intern i funcionalitatea organizaiei n ansamblul su iar, pe de alt parte, adaptarea acesteia la exigenele mediului ambiant. Subsistemul informaional reprezint cureaua de transmisie dintre sistemul conductor i cel condus. El se suprapune peste structura organizatoric asigurnd astfel legtura dintre componentele acesteia i, concomitent, coeziunea ntregului sistem de conducere i a organizaiei nsi. Subsistemul informaional presupune dou direcii principale privind vehicularea informaiilor interne: a) direcia ascendent care furnizeaz managementului datele i informaiile necesare n luarea deciziilor; b) direcia descendent care transmite sistemului condus deciziile elaborate de ctre management. n subsidiar, subsistemul informaional rezolv inclusiv cerinele privind documentarea personalului propriu, prin aceea c, odat cu trecerea timpului, determin stocarea de date i informaii utilizabile n procesele interne ulterioare ce urmeaz a fi accesate, atunci cnd situaia o cere. Se constituie astfel, n interiorul instituiei, o veritabil banc specializat de date, care

17

arhiveaz documente privind experiena acumulat n timp, de ctre agentul cultural, n rezolvarea problematicii sale specifice. Sfera informaionalului constituie sistemul nervos al organizaiei; informaia definit deseori ca fiind un plus de cunoatere reprezint suportul incontestabil al raionalitii superioare, impuls pentru aciunea uman, n general, i pentru management, n special; ea restrnge incertitudinea, stimuleaz necontenit creativitatea n procesele comunicaionale interne i, deopotriv, n procesul conducerii. Funcionarea organizaiei i, implicit, realizarea obiectivelor pe care aceasta i le propune nu ar putea fi posibile fr o component informaional capabil s ofere prompt i n condiii calitativ superioare, substana necesar actului decizional informaia. Raionalizarea continu a sistemului informaional reprezint o sarcin de prim rang a managementului organizaiei. Acest proces comport parcurgerea unei etape preliminare, cu caracter de diagnostic, menit s stabileasc obiectivele i prioritile, s defineasc cu exactitate starea de fapt, la un moment dat, n ce privete circulaia informaiilor, calitatea proceselor de prelucrare/interpretare i s formuleze recomandri pertinente care s conduc la ameliorarea performanelor. n etapa urmtoare se va efectua o analiz critic a sistemului informaional, insistndu-se asupra deficienelor sale i asupra identificrii cauzelor acestora. Pe baza concluziilor i recomandrilor obinute, se poate trece la proiectarea noului sistem informaional, determinat prin: a) stabilirea informaiilor necesare procesului decizional intern, a surselor i destinaiilor; b) nominalizarea i descrierea circuitelor i fluxurilor informaionale; c) definirea procedurilor de prelucrare/interpretare i a mijloacelor de tratare; d) stabilirea principiilor i regulilor interne privind circulaia i protecia informaiilor. Ultima etap a procesului de raionalizare const n implementarea propriu-zis a msurilor preconizate; ea cuprinde pregtirea climatului organizaional, asigurarea premiselor tehnico-materiale, operaionalizarea circuitelor, procedurilor etc., monitorizarea procesului i evaluarea eficienei msurilor de perfecionare. n prezent, un sistem informaional care nu include, n componena sa, un subsistem informatic, nu poate fi categorisit ca modern i performant. Sistemul informatic are, ca principale atribuii, culegerea, transmiterea i prelucrarea, cu ajutorul mijloacelor automatizate, a datelor i informaiilor necesare proceselor specifice derulate n cadrul

18

organizaiei i contribuie, prin mijloacele sale specifice, la creterea gradului de acuratee, la obinerea unei viteze sporite privind tratarea i vehicularea informaiei, la nregistrarea mai fidel i mai sigur a bazelor de date etc. Documentele provenite din afara instituiei vor fi, n mod obligatoriu nregistrate la secretariat i prezentate n cel mai scurt timp managerului general sau nlocuitorului acestuia. n calitatea pe care o are, conductorul instituiei consemneaz rezoluia sa i termenul de soluionare, dup care, documentul n cauz va fi predat, pe baz de semntur efului compartimentului cruia i-a fost repartizat. Secretarul ine evidena celor nominalizai pentru ducerea la ndeplinire a sarcinilor trasate prin rezoluia managerului, precum i a termenului de finalizare consemnat n mod expres. Documentele provenite de la departamentele interne ale instituiei vor avea, n principiu, acelai circuit ca i documentele provenite din afar. n plus, ele vor purta obligatoriu propunerea efului de departament n care au fost emise. Aceast procedur constituie un cadru formal minim prin care eful ierarhic i exercit responsabilitile sale privind legalitatea, regularitatea, oportunitatea i necesitatea soluiilor pe care le nainteaz i le susine spre aprobare. Documentele emise n instituie pentru a fi expediate altor persoane fizice sau juridice vor fi redactate pe hrtie cu antet, vor purta semntura managerului general sau a nlocuitorului desemnat de acesta, vor fi tampilare ci tampila rotund i vor avea un numr de nregistrare distinct.

COMUNICAREA INTERN. TIPOLOGIA MODURILOR DE COMUNICARE Comunicarea managerial poate fi privit din dou puncte de vedere: cantitativ i calitativ. n primul caz, comunicarea se refer la sistemul informaional (date, informaii, circuite i fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor al unei organizaiilor etc.), iar n cel de al doilea caz, comunicarea se refer la coninutul ideatic al informaiei, la modul de transmitere i de recepionare a mesajului. Pentru a-i realiza menirea, managementul organizaiei are nevoie de o multitudine de elemente de ordin informaional cuprinse ntr-un ansamblu coerent i unitar care are rolul de a contribui la stabilirea i realizarea obiectivelor specifice, i cu deosebire prin aportul

19

su special, la fundamentarea, luarea i aplicarea deciziilor. Hiperspecializarea angajailor n cadrul unei organizaii face ca procesele specifice care au loc n interiorul acestor entiti organizaionale, s se deruleze ntr-o continu i tot mai strns interdependen ce presupune conexiuni intraorganizaionale rapide i consistente menite s fac posibil combinarea eficient a resurselor i atingerea obiectivelor prestabilite. Aceste legturi devin realizabile numai prin mijlocirea unui sistem informaional eficient i performant, capabil s vehiculeze corespunztor informaiile necesare n vederea lurii deciziilor. Existena unui sistem informaional adecvat, ca parte component a sistemului de management nu constituie un scop n sine; ea este dictat de considerentul asigurrii materiei prime necesare procesului decizional informaia de bun calitate, pertinent i oportun. Proiectarea i raionalizarea sistemului informaional al organizaiei reprezint procese complexe care vizeaz elaborarea unui ansamblu unitar i coerent de elemente informaionale destinate s asigure suportul necesar pentru definirea obiectivelor i ndeplinirea acestora, precum i pentru culegerea, transmiterea i prelucrarea, n mod operativ, a datelor i informaiilor. Proiectarea i raionalizarea subsistemului presupune efectuarea unui studiu preliminar care s permit analizarea condiiilor organizatorice existente, s releve punctele forte i carenele i s nominalizeze documentele care vor circula, n mod curent i obinuit n cadrul organizaiei, macheta acestora, traseele informaionale, procedurile i mijloacele de tratare a informaiilor etc. Studiul va evidenia, de asemenea, frecvena, structura i modalitile de prezentare, transmitere i arhivare a documentelor, deficienele cele mai frecvente privind coninutul activitilor informaionale, metode inadecvate de tratare a informaiilor, circuitele informaionale sinuoase i nesigure/inutile etc. Literatura de specialitate recomand o serie de instrumente metodologice utilizabile pentru colectarea datelor necesare analizei sistemului informaional, ntre care: interviul, chestionarul, observarea, schema-bloc, diagrama de relaii etc. Nicolescu O. Verboncu, I. Management, Editura Economic, Bucureti 1999 Se au n vedere n mod deosebit, de asemenea, identificarea deficienelor caracteristice sistemului informaional (distorsionarea, redundana, filtrajul etc.), precum i a modalitilor de eradicare sistematic a acestor virui.

20

Punctul cheie al studiului preliminar l reprezint analiza critic a subsistemului informaional existent efectuat prin prisma obiectivelor specifice instituiei/administraiei i n lumina particularitilor decizionale evideniate n literatura de specialitate, privind (re)proiectarea unui sistem informaional performant. Acestea sunt: a) subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional fa de cerinele eseniale formulate de management; b)intercorelarea sistemului informaional cu sistemul decizional i cu structura organizatoric; c) asigurarea unitii metodologice de tratare i prelucrare a datelor i informaiilor; d) asigurarea unui timp suficient de reacie decizional i operaional pentru toi beneficiarii de informaii; e) concentrarea i antrenarea sistemului informaional pentru a furniza managementului informaii pertinente privind abaterile eseniale; f) obinerea maximului de informaii finale din fondul de informaii primare; g) realizarea unui sistem informaional caracterizat prin flexibilitate ridicat. Ultima etap a (re)proiectrii subsistemului informaional o constituie perfecionarea propriu-zis a acestuia i const n: a) identificarea cu exactitate a principiilor, cerinelor i restriciilor informaionale, manageriale i funcionale, n corelaie cu soluiile preconizate; b) stabilirea configuraiei de ansamblu a noului subsistem informaional, cu accent pe nominalizarea principalelor elemente ale acestuia i a conexiunilor dintre ele; c) proiectarea amnunit a noului subsistem informaional, cu accent pe definirea i precizarea tuturor detaliilor privind perfecionrile ce se impun a fi operaionalizate. Informarea reprezint forma prin care se aduc la cunotina oamenilor tiri noi sub form de informaii, date, indicaii, decizii prin intermediul unor note de serviciu, circulare, rapoarte i altele numite mesaje. La nivel de organizaie, comunicarea este de dou tipuri: extern i intern. Comunicarea extern se refer la relaiile pe plan naional i internaional ale organizaiei cu mediul: autoriti publice, instituii publice, cu alte organizaii, cu piaa (marketing mix), cu parteneri de afaceri: furnizori, clieni, bnci, etc.; Comunicarea intern reprezint forma de comunicare ce are loc ntre membrii unei organizaii i poate fi formal i informal.

21

Comunicare managerial (formal) presupune participarea managerului in procesul de comunicare iar comunicarea la nivelul personalului (informal) are loc ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic sau n nivele i compartimente diferite. Rolul comunicrii interne este de a prezenta: rezultate, situaii, rapoarte; de a transmite: informaii, cunotine, decizii; de a explica: metode, tehnici, procese etc. Comunicarea trebuie s asigure cerinele i ateptrile de informare ale membrilor organizaiei, s contribuie la bunul mers la organizaiei i s furnizeze elementele informaionale ce stau la baza motivrii resurselor umane angajate. Comunicarea contribuie i la promovarea imaginii organizaiei creat i difuzat n exterior de ctre salariai. Obiectivele comunicrii interne sunt: asigurarea unei circulaii ct mai bune a informaiei n interiorul organizaiei, operaionalizarea funciilor manageriale, implicarea n procesul de motivare a salariailor, contribuirea la coeziunea grupurilor, formularea politicilor de personal i evaluarea performanelor. Tipologia modurilor de comunicare i reele specifice Modurile de comunicare pot fi structurare n raport cu mai multe criterii dintre care: 1) gradul de oficializare - comunicare formal i informal; 2) direcia n care circul mesajul: a) comunicare descendent (ierarhic): pentru formarea, informarea i dirijarea personalului (decizii, note de serviciu, jurnale, telefoane); b) comunicare ascendent (sau salarial): mesajele circul de jos n sus, ctre nivelele superioare (cutie cu idei = sugestii, afiaj, scrisori, zvonuri); 3) modul de transmitere: scris, oral, audio-vizual, nonverbal; 4) coninutul mesajelor: operaional i motivant. Reelele de comunicare reprezint diferite canale de comunicare ce pot fi legate ntre ele n diverse moduri, constituind reele cu urmtoarele categorii de configuraii: a) descentralizate: reea n cerc (figura nr.1), reea n lan (figura nr.2); b) centralizate: reea n Y(figura nr.3), reea n stea (figura nr.4); c) multiple.

22

Figura 1

Figura 2

Figura 3

Figura 4

Forme i mijloace de comunicare Procesul de comunicare presupune alegerea dintre toate modurile i mijloacele de comunicare pe acelea care sunt cele mai potrivite pentru fiecare tip de mesaj i scop al acestuia. Astfel, n comunicarea intern se pot folosi o multitudine de posibiliti. Pentru comunicarea sub form scris pot fi utilizare urmtoarele mijloace (suporturi): memorandum, raport, instruciuni scrise, scrisoare adresat personalului, manifest, ziar, revista presei, sondajul de opinie, cutia de idei. Pentru comunicarea oral pot fi utilizare urmtoarele mijloace: discuiile individuale, telefonul, reuniunile, conferine, vizite, cercuri de calitate. Pentru comunicarea audio-vizual pot fi utilizare urmtoarele mijloace: mesaje transmise prin difuzor, pota electronic, prezentri pe ecranul calculatoarelor, prin Internet, utilizarea retroproiectorului, nregistrri pe casete video, filme, diapozitive i altele. COORDONAREA ARMONIZAREA I SINCRONIZAREA EFORTURILOR CURENTE Profesorul Ovidiu Nicolaescu subliniaz c funcia de coordonare managerial const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i

23

subsistemului organizatoric stabilite anterior. Nicolescu O. & Verboncu, I. Management, Editura Economic, Bucureti 1999 n alte lucrri, funcia managerial de coordonare este definit ca fiind ansamblul aciunilor prin care un manager creeaz i menine armonia ntre activitile i oamenii pe care i conduce, ntr-un mediu ce se afl ntr-o continu micare. Toffler, A. Consumatorii de cultur, Editura Antet, Bucureti 1997 Coordonarea este prezentat, de asemenea, ca avnd drept coninut asigurarea armonizrii eforturilor individuale i colective i orientarea acestora spre ndeplinirea scopurilor organizaiei. Russu C. Management, Editura Tehnic, Bucureti 1996 Coordonarea, ca funcie a managementului instituiei/administraiei, rezid n multitudinea proceselor prin care se realizeaz, pe de o parte, armonizarea/sincronizarea deciziilor managerului cu aciunile personalului, ntreprinse n plan organizaional iar, pe de alt parte, corelarea /conjugarea eforturilor compartimentelor aflate n componena organizaiei, toate acestea pe fundalul reperelor de ordin previzional i organizatoric. Coordonarea se regsete la toate nivelurile ierarhice din structurile organizaiei. Interaciunea proprie macrosistemului organizaional tinde spontan ctre entropie i, n acest context, managementul, cu predilecie prin funcia sa cea mai dinamic, coordonarea, reprezint unicul vector organizaional contient, care poate determina diminuarea dezordinii sau meninerea acesteia la un anumit nivel, precum i o atare stare de stabilitate, menit s susin, prin ea nsi, un echilibru ntre diversele tendine interne centrifuge, divergente, antagonice i, n final, o dezvoltare global armonioas i echilibrat a organizaiei. ROLUL I CONINUTUL COORDONRII Exercitarea cu profesionalism a funciei de coordonare de ctre managementul instituiei/administraiei conduce implicit la reducerea aciunilor haotice, la diminuarea risipei de resurse i, n final, la o dezvoltare bine proporionat a organizaiei. Coordonarea asigur, n mare msur, conlucrarea armonioas a resurselor umane angajate n organizaie pentru realizarea scopurilor comune, eficiena i sinergia ntregului sistem.

24

Numit de ctre unii autori organizare n dinamic (Nicolescu O. & Verboncu, I. Management, Editura Economic, Bucureti 1999), coordonarea nu poate fi realizat corespunztor fr a se avea n vedere perfecionarea continu a proceselor de transmitere/receptare a datelor i informaiilor, codificarea/decodificarea mesajelor, utilizarea eficient a tehnicilor i mijloacelor moderne de comunicare etc. Ea presupune o preocupare constant a managementului pentru amplificarea capacitii sale de exprimare i de ascultare empatic, precum i pentru perfecionarea stilului su de conducere, a deprinderilor de a fixa scopul fiecrei comunicri, de a-i clarifica ideile i de a exploata oportunitile ce apar pe timpul dialogului. Eforturile de a se determina rolul i coninutul coordonrii pornesc de la cele dou mari categorii de considerente ce au n vedere atunci cnd se definete aceast funcie a managementului. Cea dinti dintre dimensiunile coordonrii vizeaz ideea central potrivit creia instituia/organizaia constituie o entitate organic, fa de care toate celelalte compartimente sau persoane se afl n raporturi de subordonare, fiind pri ale acesteia. Cealalt dimensiune a coordonrii vizeaz procesele de munc ce au loc n cadrul organizaiei ca fiind compuse din activiti eterogene i inegale ce se impun a fi integrate, sincronizate, echilibrate, amortizate etc. n acest context, rolul esenial al coordonrii const n contribuia sa decisiv n planul meninerii ordinii prestabilite n cadrul organizaiei, a armoniei i autoreglrii proceselor de munc. Coninutul coordonrii rezid n activitile sale specifice, ntre care menionm: sincronizarea (intervenia managerului menit a determina producerea a dou sau mai multe evenimente/procese/activiti n acelai interval de timp), armonizarea (prestaia managerului prin care diversele elemente ale sistemului/organizaiei sunt determinate s conlucreze, n deplin acord, pentru realizarea unui obiectiv), integrarea (subordonarea eforturilor individuale interesului general al organizaiei), cooperarea (conjugarea eforturilor individuale n cadrul unei activiti comune) etc. edina reprezint principala metod utilizat de conductor pentru a armoniza/corela deciziile manageriale cu aciunile personalului i ale compartimentelor funcionale, n cadrul previziunilor i a sistemului organizatoric anterior stabilite sau, cu alte cuvinte, pentru a exercita funcia de coordonare. Ea rezid n convocarea/ntrunirea mai multor angajai n cadrul organizaiei, pentru un interval de timp, sub ndrumarea unui manager,

25

n vederea rezolvrii problemelor curente, de ordin informaional i decizional. n plan general, calitatea edinelor influeneaz ntregul proces de management, toate funciile acestuia i, ndeosebi, calitatea coordonrii pe care o determin n mod special, direct i nemijlocit. Dup coninutul lor, edinele pot fi: a) de informare managerul i propune obinerea de informaii, de la colaboratorii si; b) decizionale managerul are n vedere adoptarea unor decizii n cadrul unui climat participativ; c) de armonizare managerul vizeaz realizarea unei corelri ntre aciunile managerilor i compartimentelor situate la acelai nivel ierarhic. edina, ca instrument managerial consacrat, presupune trei etape distincte: pregtirea, desfurarea i finalizarea. Principalele operaiuni care se au n vedere n etapa de pregtire a edinei sunt: definirea problemelor ce urmeaz a fi discutate, ntocmirea ordinii de zi, desemnarea raportorului (dac este cazul), nominalizarea/ntiinarea participanilor/invitailor, anunarea locului de desfurare i a orei de ncepere a lucrrilor, dup ce, n prealabil, a avut loc o consultare a persoanelor vizate etc. Pe timpul desfurrii edinei, conductorul acesteia va avea n vedere o serie de reguli, ntre care: Prentmpinarea i eliminarea strilor tensionate astfel nct s se realizeze o ambian constructiv, stoparea excesului de argumentare, a divagaiilor i a etalrii cunotinelor generale, stimularea participrii la discuii i la formulri de soluii etc. n ultima etap a edinei, cea de finalizare, managerul va concluziona pe marginea celor discutate i, n funcie de scopul pe care i l-a propus, va face recomandrile ce se impun, va comunica deciziile care au fost adoptate, va sublinia termenele care se au n vedere pentru realizarea obiectivelor etc. COMUNICAREA SUPORTUL ESENIAL AL COORDONRII Dialogul dintre sistemul conductor i sistemul condus este singura cale posibil de realizare a coordonrii. n aceste condiii, suportul esenial al coordonrii este comunicarea interuman. Prin prisma tiinei managementului, comunicarea reprezint procesul transmiterii i recepionrii informaiilor sub forma unor mesaje simbolice, utilizndu-se, n acest sens, o serie de canale specifice, determinate de structura

26

organizatoric i avnd n vedere atingerea obiectivelor predeterminate. Comunicarea comport existena unui emitor, a unui receptor i a unui canal specializat. Pentru a se realiza, n final, obiectivele organizaiei, comunicarea este esenial n munca unui manager, n efortul su privind coordonarea proceselor interne dintr-o organizaie. Indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz, un profesionist n management nu-i poate permite luxul de a comunica la ntmplare cu colaboratorii si i, n general, cu cei din jur. Profesia pe care a mbriat-o i responsabilitile pe care i lea asumat l determin s nvee a comunica eficient i eficace n mediul organizaional i s se perfecioneze continuu n utilizarea celui mai teribil instrument managerial: cuvntul. Un conductor consum foarte mult din timpul su de munc citind, ascultnd, redactnd diverse texte, discutnd cu oamenii etc. i, de aceea, n timp, pe baza cunotinelor i aptitudinilor sale, el i formeaz deprinderi n acest sens i chiar un anumit stil personal. Managerul trebuie s tie, de asemenea, s in un discurs eficient, s utilizeze mijloacele audio-vizuale, s se exprime sintetic, clar i concis, s-i argumenteze, n mod adecvat, afirmaiile etc. Pentru manager, importana comunicrii este conferit de multiplele i importantele roluri care i se atribuie acesteia n cadrul organizaiei. Disecarea timpului de lucru, consumat efectiv de ctre manager, n exercitarea atribuiilor/responsabilitilor/competenelor sale specifice, precum i stabilirea cu exactitate a ponderilor statistice aferente prestaiilor manageriale cele mai importante, au relevat, fr dubii, c activitile de comunicare (recepionare, utilizare i transmitere de informaii) sunt preponderente i predominante pentru mediul ambiant, managerul se informeaz continuu asupra modului cum funcioneaz diversele structuri organizaionale, este n msur s intervin prompt prin deciziile adoptate, pentru a corecta disfuncionalitile i devianele, realizeaz n mod constant instruirea, influenarea, ndrumarea, formarea i perfecionarea angajailor etc. Aferent structurii organizaionale, comunicarea managerial capt i ea o dimensiune formal, oficial i se realizeaz n cadrul i prin intermediul sistemului informaional al fiecrei instituii/administraii. Comunicarea formal presupune existena unor canale distincte, responsabiliti, competene i atribuii strict nominalizate precum i reguli,

27

proceduri, metodologii explicite de prelucrare/tratare a informaiilor, raportarea, stocarea/arhivarea i protejarea acestora. Structura informal a organizaiei i creeaz, la rndu-i, n complementaritatea sistemului formal, o anume varietate de comunicare, caracterizat prin aceea c utilizeaz cu predilecie, canalele interumane spontane, prefereniale, neoficiale. Comunicarea de tip informal se distinge prin viteza mare de reacie la evenimentele din cadrul organizaiei, utilizarea unor proceduri de tratare superficiale, bazate qvasi-exclusiv pe intuiie i pe aparene, lansarea de zvonuri, etichete moralizatoare, porecle, vehicularea unor informaii referitoare la aspecte paraorganizaionale privind viaa particular a diferiilor angajai, sentimente i prezumii etc. Literatura de specialitate menioneaz trei trepte distincte n procesul de perfecionare a abilitilor manageriale privind comunicarea interuman, i anume: a) aptitudinea (abilitatea natural, nnscut de a transmite i recepiona mesaje): b) deprinderea (abilitatea dobndit prin acumularea de cunotine i printr-o continu autoperfecionare); c) strategia comunicaional (treapt calitativ superioar care presupune conceptualizarea problematicii circumscrise comunicrii i aplicarea unui plan propriu, coerent i unitar, menit s asigure, prin el nsui, atingerea obiectivelor pe care i le propune un manager n cadrul organizaiei). Cndea R. & D. Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti 1996 Utilizat de manager pentru obinerea unor numeroase i variate informaii din sfera sa de activitate, comunicarea se impune a fi gndit i structurat n mod anticipat. Abordarea strategic a actului de comunicare presupune inclusiv luarea n consideraie a tuturor determinanilor, n interaciunea lor simultan exercitat asupr emitorului, receptorului i canalului de comunicare. Strategia de comunicare demareaz cu determinarea precis a scopului i continu cu derivarea principalelor obiective ce decurg din acesta, cu identificarea canalelor de comunicare, a cilor i mijloacelor de aciune (tactici, stratageme etc.) cele mai adecvate, menite s conduc la rezultatul scontat, cu structurarea i organizarea mesajului i, n fine, cu luarea n consideraie a tuturor variabilelor conjuncturale care pot favoriza sau obtura/distorsiona comunicarea. Anterior iniierii procesului comunicaional, n scopul exercitrii, n mod eficace, a prerogativelor cu care a fost nvestit, managerul i va defini cu rigurozitate avantajul concurenial vizat n raporturile sale cu ceilali competitori.

28

Se insist mult, n ultima vreme, pe ceea ce numim ascultare activ, empatic. Reversul medaliei n procesul comunicaional, n antitez cu emiterea mesajului, ascultarea empatic este reprezentat deseori ca fiind cheia de bolt n relaia prin care managerul comunic eficient cu subalternii. Tehnica ascultrii active const n receptarea, decodificarea i verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. n acest fel emitentul constat c este ascultat iar receptorul (managerul) i clarific i confirm impresiile. (Cprrescu, Gh. Metode i tehnici moderne pentru managementul firmei. Editura Tribuna Economic, Bucureti 1999) Ascultarea activ presupune continua ncurajare a partenerului de dialog, pentru ca acesta s-i expun deschis prerea i s treac este reinerile generate de diferena de statut, vrst, experien de via etc. Tratat, uneori, ca fiind instrument managerial, ascultarea activ comport parcurgerea mai multor etape: a) pregtirea dialogului (stabilirea scopului comunicrii, a obiectivelor derivate, definirea problemei pus n discuie, asigurarea unui climat relaxat, eliminarea tuturor factorilor perturbatori etc.); b) iniierea discuiei prin definirea/expunerea problemei, derularea acesteia i continua ncurajare de ctre manager a partenerului de dialog printr-un ntreg arsenal de mesaje non-formale i printr-o asisten emoional adecvat, tact, amabilitate, atitudine prietenoas, nelegere etc.; c) concluzionarea, de ctre manager, asupra temei pus n dezbatere, verificarea i corectarea interpretrii iniiale. Un manager nu poate reduce comunicarea la simpla transmitere i/sau recepionare mecanic a unor mesaje. El trebuie s comunica n aa fel nct, n final, s obin ceea ce-i propune. Radiografierea rapid a interlocutorului i a strii de spirit pe care acesta o traverseaz pe timpul discuiei, deprinderea de a decodifica amnunte (fizionomice, comportamentale, lingvistice, non-formale etc.) relativ discrete dar, n acelai timp, deosebit de semnificative, utiliznd, n acest sens, arsenalul subtil i eficace, pus la dispoziie de ctre teoriile comunicaionale moderne, pot conferi avantaje spectaculoase celui iniiat n astfel de abordri. Un ansamblu de metode i tehnici de mare finee, menite s fac posibil studierea comunicrii interpersonale i atingerea unui grad sporit de excelen n relaiile cu semenii notri, este relevat de teoria Programrii neuro-lingvistice, fundamentat de ctre cercettorii americani John Grinder i Richard Bandler. Cunoaterea premiselor

29

teoretico-metodologice i, mai ales, deprinderea de a utiliza n mod curent tehnicile puse la dispoziie de ctre programarea neuro-lingvistic (stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul, formularea celor mai adecvate ntrebri astfel nct s fie clarificate rapid omisiunile, generalizrile i distorsiunile, continua adaptare a comportamentului la cel al partenerului de dialog etc.) reprezint prghiile de for n ceea ce astzi este numit comunicarea global. (Bandler, R. & Grinder, J. Les secrets de la communication, Le Jour Editeur 1996) O alt important teorie comunicaional, fundamentat de ctre psihologul Eric Berne i intitulat Analiza tranzacional, odat aplicat n procesul de conducere, ofer managerului posibilitatea de a examina cu rapiditate manifestrile umane care apar pe timpul discuiilor (atitudinile, comportamentele, reaciile fizice i emoionale, exprimrile, ticurile verbale etc) i de a adopta, pe baza concluziilor trase operativ, un comportament adecvat conjuncturilor, astfel nct s obin rezultatele pe care i le propune. Analiza tranzacional permite identificarea rapid a strii de spirit pe care o traverseaz interlocutorul, comportamentele deghizate ale acestuia, miniscenariile utilizate pentru a-i atinge scopurile etc.; pe baza acestor constatri pot fi aplicate n mod eficace mecanismele de influenare cele mai adecvate, la un anumit moment, n relaiile interpersonale, astfel nct, n final, s se realizeze starea de metapoziionare n raport cu partenerul de dialog. (Berne E. Que dites-vous aprs avoir dit bonjur? EditionsTchou 1993).

CATEGORII DE BARIERE N PROCESUL DE COMUNICARE

30

Barierele reprezint acei factori care intervin n procesul de comunicare perturbnd n mod parial sau total mesajul ce se transmite de la emitor la receptor. Din unele studii i analize s-a ajuns la concluzia c, n general, dac se exprim procentual ca fiind 100% ceea ce are de transmis emitorul, acesta spune efectiv cam 70% din mesaj, la receptor ajunge cam 50% din care receptorul reine circa 20% din coninut, putnd s reproduc apoi cam 10% din coninutul mesajului. Aceste diferene se produc din cauza factorilor perturbatori care influeneaz calitatea i eficiena procesului de comunicare. Acetia pot fi factori perturbatori externi: mediul fizic, distana dintre emitor i receptor, circumstane nepotrivite (or trzie, sfritul programului, etc.), ntreruperi repetate (telefoane, intrri-ieiri din ncpere), mijloace tehnice cu funcionare defectuoas, etc. i factori perturbatori interni (ce in de emitor i receptor) factori fiziologici (stresul sau epuizarea fizic i psihic, probleme de sntate), formularea defectuoas a mesajului, limite individuale de exprimare sau de nelegere etc.

POSIBILITI COMUNICARE Pentru

DE

CRETERE

A

EFICIENEI

PROCESULUI

DE

creterea eficienei procesului de comunicare trebuie depite barierele i

nlturate elementele perturbatoare prin adoptarea unei strategii de comunicare ce presupune parcurgerea a trei etape principale. 1) Stabilirea a cinci elemente de baz: mesajul (Ce transmitem?), emitorul (Cine spune?), receptorul (Cui spune?), impactul dorit (Cu ce efect?), durata mesajului (n ct timp trebuie transmis mesajul pentru a mai fi actual?). 2) Evaluarea exigenelor (Ce se ateapt de la mesaj? Ce buget trebuie alocat?). 3) Alegerea unui suport de comunicare corespunztor. Trebuie instituit un sistem de autocontrol al comunicrii care presupune ca participanii la acest proces s fie rezonabili, s evite suprainformarea i proasta informare, s evalueze periodic activitatea de comunicare.

31

Se disting trei principii de baz ale comunicrii eficiente: principiul coerenei, principiul schimbului permanent de informaii ntre emitor i receptor, principiul percepiei globale (corelarea comunicrii verbale cu cea nonverbal).

RESPONSABILITI PRIVIND COMUNICAREA INTERN

ntr-o organizaie este bine s existe un responsabil de comunicarea intern, un consilier sau consultant, care s aib atribuii specifice n acest sens, cum ar fi: definirea i punerea n aplicare a politicii de comunicare, alegerea suporturilor de comunicare, asistarea managerilor n activitatea lor de comunicare, facilitatea dialogului dintre angajai i manageri, ameliorarea climatului social etc. Consilierul n probleme de comunicare trebuie s aib o serie de caliti specifice cum ar fi: s dea dovad de profesionalism, s aib capacitate de organizare i de ascultare, s fie polivalent (adic s cunoasc tehnicile de management, de comunicare, de protocol, suporturile, canalele i reelele de comunicare, posibilitile de verificare a mesajului), s tie s asigure controlul feed-back-ului. COMUNICARE ORGANIZAIONAL Pentru management, procesul de comunicare din interiorul oricrei organizaii reprezint o conditio sine qua non, dat fiind faptul c n cadrul fiecrei organizaii informaia trebuie s ajung la instana potrivit i la momentul necesar. n accepia lui Goldhaber, comunicarea organizaional este un proces care presupune crearea i schimbul de mesaje n snul unui sistem relaional de interdependene (mai exact: comunicarea organizaional este un proces de creare i schimb de mesaje n interiorul unei reele de relaii interdependente care s se conformeze incertitudinii mediului). Goldhaber pune accentul pe schimbul de informaii necesare organizaiei. Schimb care poate fi vertical (de la vrf la baz ori invers) sau orizontal (conlucrare la acelai nivel ierarhic). Alturi de acest schimb de informaii utile, n interiorul fiecrei organizaii are loc un trafic de

32

informaii fr vreo utilitate direct sau imediat. Oricine tie ct informaie circul ntro organizaie fr nici o legtur cu activitile specifice. Pentru comunicarea organizaional este important de tiut cum trebuie s funcioneze procesul de comunicare: cine comunic i cu cine, care instane ocup un loc central i care sunt marginale. n literatura de specialitate se vorbete despre dou tipuri de reele utile de comunicare: reelele centralizate (n cadrul crora informaia merge spre centru i se adecveaz unor activiti relativ simplu de executat) i reelele descentralizate (unde schimbul de informaii nu are o matrice impus, comunicarea fiind adecvat unor activiti complexe). Acestea din urm se bucur, de altfel, de preferina angajailor. Procedeele de comunicare Fiecare organizaie i poate alege procedeele de comunicare. Opiunea se bazeaz, printre altele pe capacitatea lor informativ. Dup Daft i Lengel, capacitatea informativ de care dispune un sistem de comunicare se refer la msura n care acel sistem determin personalul unei organizaii, ntr-un interval de timp oarecare, s accepte o schimbare de concepie. Cele mai bogate sisteme n aceast accepie sunt face-toface-media, n special consftuirile profesionale sau edinele de lucru. Percepiile i judecile participanilor fac obiectul unei informri reciproce care creeaz cadrul referenial al unei viziuni colective. Sistemele de comunicare pot fi foarte bine utilizate n rezolvarea problemelor dificile: atunci cnd situaia nu se supune unei singure interpretri, cnd nu este foarte clar despre ce problem este vorba i care este informaia necesar pentru a preconiza o rezolvare potenial corect. Sistemele de mare capacitate informativ sunt adecvate n abordarea problemelor nestructurate. n schimb, sistemele de capacitate redus sunt aplicabile sistemelor simple, a cror rezolvare este deja presupus. n acest din urm caz, nu trebuie altceva dect s se adune informaiile relevante pentru a se putea trece la rezolvare. Climatul comunicrii

33

Pe lng structur i procedee specifice, comunicarea depinde de un anumit climat. Haney, autorul clasicului studiu Comunication and organizational behaviour (1960) descrie astfel climatul comunicrii:O organizaie din ziua de azi necesit o performan de ordin comunicativ la un nivel de realizare fr precedent. Iar principala solicitare la care este supus organizaia noastr este de a asigura ntr-o msur din ce n ce mai mare un climat organizatoric corespunztor necesitilor crora le fac fa membrii organizaiei.

Demn de luat n consideraie este faptul c, ntr-o organizaie, funcioneaz indivizi de provenien i factur (cultur) diferit; diferite sunt originea social, biografia, opiniile, idealurile sau ideile. Procesul de comunicare este din aceast cauz, adesea ngreunat ori, mai mult dect att, se face loc pseudo-comunicrii:[] principalul obstacol al oricrei forme de comunicare[] este pur i simplu de ordinul diferenei. n acest sens, studenii bine pregtii n tiina comunicrii sunt de acord c ntre ei nii i cei cu care vor s comunice exist un clivaj care ine de orizontul de plecare, de experien i de motivaie. Este un clivaj care persist []. Dar dac clivajul nu poate fi anulat, trebuie mcar s se in seama de el. De aceast contientizare a diferenei depinde reuita tuturor celorlalte eforturi ulterioare [].

Studiul proceselor de comunicare relev un mod defensiv n care indivizii comunic ntre ei, netiind prea bine ce trebuie fcut cu diferenele de opinie. n general comunicarea dintre ei pleac de la axioma c lumea e aa cum o vd eu. Ceea ce reprezint n fond o atitudine defensiv care se transform ntr-o barier de netrecut. Barier care, ntr-o organizaie poate juca un rol funest. Organizaiile difer din punctul de vedere al climatului pe care l asigur comunicrii. n anii `50, americanul Gibb semnala dou tipuri de climat, climatul defensiv i climatul deschis. n cadrul primului tip ceilali sunt considerai a fi un pericol pentru organizaie, oblignd-o la autoaprare. Singura lume care exist este propria lume, lume care este mereu ameninat. Din contra, cel de la doilea tip de climat asigur comunicarea deschis cu ceilali, aici existnd disponibilitatea de a nva din experiena i opiniile

34

celuilalt. n diagrama de mai jos, diferenierea tipurilor de climat este extins pe baza unei ntregi serii de contraste. Din cercetrile efectuate rezult c, n relativ multe organizaii, domnete un climat defensiv. Or, un astfel de climat este un obstacol pentru procesul de dezvoltare. Misiunea managerului, subliniaz Cf. Haney, este extrem de limpede: managerul cu adevrat eficient impune colaboratorilor si un stil de comunicare. Acest stil depinde de felul n care managerul reacioneaz la dou condiii: recunoaterea propriei subiectiviti (imaginea sa despre realitate este n proprii si ochi o imagine subiectiv, incomplet sau deformat sau singular, de acelai ordin i prin urmare comparabil cu oricare alt imagine a realitii) i asumarea propriei sale poziii administrative (acceptarea faptului c subalternii si funcioneaz ntr-un cadru dirijat de manager, n vreme ce el nsui, ca manager, acioneaz fr ef). Inserare anex Elaborarea sistemelor informaionale Noile probleme ale traficului de informaii din interiorul unei organizaii pot fi rezolvate prin elaborarea unui alt sistem informaional. n lumea contemporan, exist multe organizaii n care domin ideea c acesta ar fi unicul remediu. n celebrul articol al lui Ackoff, prejudecile legate de sistemele informaionale au fost catalogate astfel: 1. esena problemei ar ine de lipsa de informaie (prejudecat, dat fiind c, de cele mai multe ori, problema este declanat de suprancrcarea cu informaii); Nelimitata ascensiune a creterii ofertei informaionale distrage atenia de la valoarea informaiei. Abundena informaiilor mrete senzaia de neputin i, totodat, adversitatea fa de obligaia crescnd de a primi i prelucra noi informaii.(Idenburg, Ph. A. 1985 Informatie-overlast) Informaia are tot mai multe anse de a deveni un soi de bomb neexplodat n sensul c informaiile nu au efectul scontat i c, o dat cu informatizarea, tot mai multe informaii, nu numai c nu rspund unei probleme n care trebuie luat o decizie, dar provoac ele nsele noi probleme.

35

2) sporul de informaie ar permite decizii mai bune (prejudecat, dat fiind paradoxul informaiei i reducerea profitului informaional); 3) procesul de luare a deciziilor s-ar ameliora dup intrarea n funcie a noului sistem informaional (prejudecat , dat fiind faptul c noul sistem pretinde, nainte de toate, reciclarea personalului; mai mult dect att, noile mprejurri solicit mereu alte tipuri de date i de procedee informaionale). Altfel spus, relaia dintre introducerea unui nou sistem informaional i ameliorarea deciziilor este foarte problematic. Cu att mai mult cu ct exist unele modaliti alternative de a rezolva dificultile care survin n traficul de informaii. Dac se opteaz totui pentru introducerea unui nou sistem informaional, preteniile fa de noul sistem trebuie foarte bine cntrite. n elaborarea acestuia trebuie s se in seama de doleanele, nevoile, ideile, scopurile i posibilitile manageriale. Funcionarea noului sistem informaional depinde de respectarea urmtoarelor criterii: a) informaiile oferite sunt relevante pentru deciziile pe care managerul trebuie s le ia; b) cantitatea de informaie este cea necesar; c) fiecare compartiment dispune de informaii suficiente despre funcionarea celorlalte compartimente ale organizaiei; d) adaptarea noului sistem la structura organizaional existent i la tehnologia folosit n cadrul respectivei organizaii.(Lawler i Rhode, 1976) CAPITOLUL 3 CULTURA ORGANIZAIONAL DEFINIRE Numeroi cercettori afirm c nu exist alt sector socio-uman care s creeze, asemenea culturii, o att de persistent stare de clar-obscur, atunci cnd se dezbate problematica definirii sale. Diversitatea i complexitatea abordrilor i concepiilor privind cultura, nu pot fi egalate dect de abundena, varietatea i ubicuitatea realitilor din acest domeniu. n urma unei ample i temeinice analize, Alfred Kroeber i Klyde Kluckhohn propun un enun definitoriu, de referin, menit s sintetizeze toate elementele distinctive cunoscute

36

la un moment dat: Cultura const n modele implicite i explicite de comportament i pentru comportament, acumulate i transmise prin simboluri. Esena culturii rezid n idei tradiionale aprute i selectate istoric i, cu deosebire, n valorile ce li se atribuie; sistemele de cultur pot fi considerate, pe de o parte, produse ale aciunii, iar, pe de alt parte, determinani ai aciunilor viitoare. , Kluckhohn, K. i Kroeber, A. Culture. A Critical Review of Concepts And Definitions, Harvard University 1952. Cei doi specialiti identific de asemenea, cinci dimensiuni eseniale ale fenomenului cultural, avnd, fiecare n parte, un pronunat caracter operaional. Acestea sunt: 1) modalitile perceptive, reactive i interpretative ale psihicului uman; 2) modelele de comportament, practicile, ritualurile, obinuinele; 3) patrimoniul spiritual (cunotinele, limbajul, simbolistica, codurile); 4) produsele creativitii umane (operele literare, muzica, arhitectura); 5) ansamblul instituiilor, al formelor i regulilor de organizare. Vzut prin prisma managementului, suport al aciunii programatice i contiente, cultura ar putea fi definit ca: a) produs specific al unei organizaii culturale; b) proces avnd ca finalitate realizarea de valori cultural artistice, etice, spirituale i circulaia lor n societate; c) factor de mediu determinant pentru organizaie n general i pentru management, n special; d) sistem alctuit dintr-o reea de instituii specializate, coordonate de ctre o administraie profilat pe rezolvarea problemelor adiacente procesului de creaie i de circulaie a valorilor culturale. Intersecia decisiv a managementului cu fenomenul cultural se produce, fie n cadrul corporaiei transnaionale (organizaie cu profil economic care are filiale ce funcioneaz n alte ri, adic n culturi diferite de cea n care funcioneaz organizaia mam) fie, n cadrul instituiei culturale (unitate productoare de valori culturale i/sau specializat n difuzarea acestora). Managementul transcultural (multicultural) reprezint o realitate, din ce n ce mai pregnant, a zilelor noastre cu imense perspective de dezvoltare n viitor. El desemneaz managementul specializat n pilotarea corporaiilor transnaionale. Gh. Gh. Ionescu definete managementul transnaional (transcultural) ca fiind un proces de ndeplinire a obiectivelor globale ale organizaiei, prin: 1) coordonarea procurrii, alocrii i utilizrii resurselor umane i financiare ale organizaiei i 2) meninerea organizaiei ntr-o stare de echilibru dinamic cu mediul global. Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile

37

culturale ale managementului, Editura Economic 1996. Esena acestui tip de management este dat de transferul internaional de know-how managerial pe fondul varietii contactelor cu angajaii din filialele existente n arealul unor culturi diferite de cea n care s-a nscut i evolueaz organizaia mam. Stimulat de acest fenomen, n plan teoretic, s-a dezvoltat conceptul intitulat cultur organizaional, definit prin dou coordonate fundamentale: 1) ansamblul valorilor specifice mprtite i asumate de ctre majoritatea membrilor organizaiei; 2) ansamblul mentalitilor agreate/preferate de personalul acesteia. Se remarc, de asemenea i o abordare comparatist n management i chiar o coal de management comparat, axat pe rolul i importana culturii ca determinant de prim rang al comportamentului uman i al managementului deopotriv. Se poate aprecia c toat aceast problematic pornete de la premisa fundamental potrivit creia, n relaia management-cultur, managementul reprezint scopul, iar cultura, mijlocul. n mod implicit, n acest caz, managementul este presupus a avea valoare intrinsec predominant/absolut n comparaie cu fenomenul cultural. n contrapartid, cultura poate fi deci considerat ca avnd valoare de fundal (extrinsec) n raport cu managementul, ntruct, prin aciunea sa stimulativ, contribuie ntr-o manier indirect la realizarea obiectivelor i la eficientizarea conducerii. Studierea i exploatarea, n avantajul corporaiei transnaionale, a echipamentelor culturale concrete, aferente resurselor umane care activeaz n filiale, reprezint una din preocuprile primordiale ale managementului transcultural. Cultura organizaional este (Diamond, M. The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizational Identity Quorum, New York 1993) produsul inventivitii sociale, care include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare i ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate, personaliti ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazd, istoria organizaiei, umorul i luddismul n cadrul muncii, i are originea n modelele relaionale subcontiente dintre membrii organizaiei, care permit leaderilor i celor care i urmeaz s fac fa cu succes strilor de anxietate. n viziunea lui (Pascale, R. T. The Paradox of Corporate Culture California Management Review, Winter 1985) cultura organizaional reprezint aplicarea consecvent a unui model intern care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, aciune i vorbire ntr-o organizaie ns (Jennings, M. P. in

38

Berman, M. A. (Editor) Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc. New York 1986) consider c aceasta este . un sistem de elemente materiale, valori, norme i credine mprtite de membrii unui grup (Schein, E. Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1985) n ultim instan, factorul unificator al acestor definiii este: aa cum se fac lucrurile pe la noi (Bower Martin). Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie considerate pentru nelegerea culturii organizaionale este modul de conceptualizare a legturii dintre cultur i organizaii. n principal exist dou perspective diferite (Fombrun, Ch. in Berman,, M. A. (Editor) Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc. New York 1986) i anume: 1) cultura este ceva ce organizaia are (posed) implicnd posibilitatea de a manipula acel ceva, de a-l schimba dup dorin, de a-l potrivi cu o strategie i de a-l utiliza ca pe un instrument de management; 2) cultura este ceva ce organizaia este (perspectiva antropologic), cu alte cuvinte, realitile experimentate n comun, ceva ce membrii acesteia genereaz prin efort colectiv, consens i construirea de raporturi i interconexiuni reciproce (autorul consider c cea de a doua perspectiv este mai apropiat de ceea ce viaa real ofer organizaiilor i utilizeaz aceast perspectiv ca premis pentru toate demersurile ntreprinse). n scopul clarificrii este util s se fac de la bun nceput diferenierea ntre conceptele de cultur organizaional i climat organizaional. Dac cultura organizaional poate fi privit ca un cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor i semnificaiilor, care a trecut cu succes testul timpului i servete membrilor organizaiei ca ghid pentru adaptare i supravieuire (Denison D. R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. J. Wiley & Sons., New York 1990), climatul organizaional are o arie de ntindere mult mai ngust (Hughes R. L.; Ginnett.R. C.; Curphy, G. J. Leadership. Enhancing the Lessons of Experience Richard D. Irvin, Inc., Burr Ridge 1993) fiind parial o funcie a reaciei subiective a membrilor organizaiei la impactul culturii organizaionale (Ibid.) i determinnd modul cum un

39

individ mprtete principalele valori i credine i particip la creaia material din cadrul sistemului. (Ibid.) Pentru a evalua corect cultura unei organizaii este necesar s se efectueze un diagnostic detaliat al climatului organizaional, dar acest lucru nu este i suficient. Mai mult, confuzia dintre cele dou concepte poate s duc la concluzii greite i acesta este motivul pentru care separarea acestora este extrem de important. Modul paradoxal de a fi al culturii organizaionale abstract i mistic, dei concret i imediat; imposibil de schimbat, dei permanent ntr-o rapid schimbare; complex i sofisticat, dei bazat pe valori extrem de simple; ocazional irelevant pentru problemele afacerilor, dei ntotdeauna elementul central pentru stabilirea strategiei i funcionarea eficace i eficient a organizaiei explic de ce demersul cultural este att de dificil i de ce, mult prea des, impactul cultural asupra tuturor aspectelor afacerii este ignorat sau tratat doar ca un instrument pentru management. (Denison D. R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. J. Wiley & Sons., New York 1990) Pentru a nelege mai complet cultura organizaiilor, trebuie s se neleag n prealabil c raiunea existenei sale este de a satisface o serie de necesiti umane primordiale (Peters T. J.; Waterman, R. H. In Search of Excellence. Lessons from Americas BestRun Companies, Harper & Row, New York 1981): nevoia de semnificaie, nevoia existenei unui modicum de control, nevoia de feed-back pozitiv, nevoia de a crede n ceva care stabilete direcie, scop i sens vieii organizaiei i de a aciona n conformitate, nevoia de stabilitate i siguran. Aceste nevoi se manifest extrem de divers n cadrul aceleiai organizaii i de la o organizaie la alta, genernd astfel culturi i/sau subculturi foarte diferite. Dar, dei este nevoie s se particularizeze de fiecare dat aceste diferene, exist totui o serie de caracteristici comune care stau la baza oricrui efor coerent i corect de identificare i de analiz. (Kotter, J. P. i Heskett, J. L. Corporate Culture and Performance. The Free Press New York 1992) descriu dou niveluri ale culturii organizaionale, n permanent corelaie i influenndu-se reciproc. Primul nivel, invizibil, prin excelen conservator i greu de schimbat, cuprinde valorile mprtite de membrii organizaiei, care tind s modeleze comportamentul colectiv. Cel de-al doilea, vizibil, mai uor de schimbat, se

40

refer la normele de comportament care se transmit noilor membrii ai organizaiei i sunt corelate cu un sistem de recompense i sanciuni care funcioneaz n concordan cu sistemul de valori acceptat i mprtit de membrii organizaiei. Schein (Schein, E. Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1985) identific trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural. Prezumiile fundamentale se refer la circumstane subnelese ca normale n abordarea oricror aciuni care se desfoar n cadrul organizaiei; acestea formeaz nivelul cel mai profund al culturii organizaionale i sunt cel mai greu de schimbat. Valorile semnific ceea ce organizaia trebuie s fie pentru ca s supravieuiasc i s aib succes; este nivelul cultural intermediar i este relativ greu de schimbat. Cultura material cuprinde comportamentele vizibile i ale manifestrii fizice, incluznd proceduri, tehnologii, sisteme de comunicare etc. Este nivelul de suprafa al culturii organizaionale; n general poate fi observat direct i este mai uor de schimbat dect categoriile precedente (ceea ce nu trebuie confundat cu o schimbare cultural de ansamblu, care, pentru a se produce, trebuie s conduc la schimbarea valorilor i, preferabil, a prezumiilor fundamentale). (Denison D. R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. J. Wiley & Sons., New York 1990) propune patru niveluri ale culturii organizaionale, pornind de la aspectele cele mai vizibile pn la cele mai profunde credine. 1) Cultura material reprezint aspectele tangibile ale culturii: elementele verbale (limbaj, povestiri, mituri reprezentate de ritualuri i ceremonii), elemente de comportament i elemente fizice (tehnologie i art). 2) Perspectivele semnific regulile i normele mprtite de grupul social considerat (aplicabile unui context dat i considerate ca soluii pentru problemele uzuale), definiii i interpretri ale unor situaii particulare, prescripii pentru ceea ce se consider comportament acceptabil n cadrul organizaiei. 3) Valorile definesc baza de evaluare n judecarea situaiilor, aciunilor, obiectelor i oamenilor, reflectnd adevratele obiective, idealuri i standarde ale organizaiei i reprezentnd modalitile preferate de rezolvare a problemelor, mprtite de membrii organizaiei. 4) Prezumiile/modelele predictive determin credinele tacite pe care membrii organizaiei le au despre ei nii i despre ceilali membrii ai comunitii, despre relaiile

41

reciproce i despre natura organizaiei; sunt atributele subcontientului colectiv i sunt axiome abstracte care determin formarea unui sistem explicit de semnificaii. (Deal, T. E. i Kennedy, A. A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life Addison- Wesley, Reading 1992) evideniaz cinci elemente ale culturii organizaionale: mediul extern al organizaiei factorul critic de influen n modelarea i diferenierea diferitelor culturi organizaionale; valorile concepte i credine care definesc succesul, stabilesc standardele de comportament, sunt comunicate i mprtite de toi membrii organizaiei; eroii personificri ale valorilor organizaiei, personaje care constituie modele de comportament pentru toi membrii organizaiei; riturile i ritualurile rutine programate i sistematice, care se aplic n viaa organizaional de zi cu zi; reeaua cultural mijlocul primar i informal de comunicare, purttorul valorilor i mitologiei organizaiei. n ciuda variaiilor conceptuale care se manifest (fr divergene semnificative) ntre diferitele puncte de vedere ale unora dintre cei mai cunoscui specialiti n materie de cultur organizaional, urmtoarele caracteristici fundamentale par a fi unanim acceptate: cultura organizaional se manifest att la nivel vizibil, ct i la nivelul feei ntunecate (Egan J. Working the Shadow Side Jossey-Bass, San Francisco, 1944) a organizaiei; nivelul ascuns este cel mai dificil de schimbat din cauza caracterului ambivalent (contient/subcontient) al modelelor predictive (prezumiilor) fundamentale, credinelor i valorilor organizaiei; exist manifestri vizibile ale prezumiilor fundamentale, credinelor i valorilor prin intermediul creaiilor materiale, rutinelor sistematice, personificrilor, simbolurilor, limbajului etc.; caracteristicile mediului exterior sunt determinante pentru diferenierea cultural a organizaiilor. Complementar acestor caracteristici, cultura organizaional mai prezint nc o trstur esenial: ineria cultural (Fombrun, Ch. in Berman,, M. A. (Editor) Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc. New York 1986). Culturile se autoprotejaz n faa schimbrii deoarece funcia lor fundamental este aceea de a-i menine status-quo-ul, de a asigura stabilitate organizaiilor i securitate membrilor acestora. Exist trei elemente ineriale caracteristice continuitii culturale (Ibidem): 1) reproducerea sau sistemul ereditar, care pentru organizaii nseamn succesiunea executiv; cunoaterea succesorilor la putere n decursul istoriei unei organizaii implic

42

descoperirea valorilor ascunse i modelelor predictive care stau la baza procesului de luare a deciziilor la nivel strategic, deci cu impact decisiv pentru viitorul sistemului; 2) instituionalizarea sau rutinele formalizate n vederea susinerii aciunilor care decurg din sistemul de valori mprtit; 3) legitimizarea sau modul n care organizaia i justific activitile dac apar presiuni interne i/sau externe care cer aceast justificare, valorile i prezumiile de baz pot fi afectate, determinnd o criz de legitimitate; n general organizaia nu se va schimba dect dup instalarea unei crize de legitimitate. Pentru mai buna nelegere a culturii organizaionale n Romnia este necesar s se examineze mai detaliat trei condiii fundamentale cu rol esenial n crearea i modelarea culturilor organizaionale: sistemul de valori mprtite, caracteristicile mediului/contextului de evoluie a organizaiei i adaptabilitatea cultural. Sistemul de valori Valorile sunt esena culturii (Deal, T. E. i Kennedy, A. A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life Addison- Wesley, Reading 1982), esena filosofiei organizaiei despre succes, elementul central ce d sensul unei direcii comune i indic membrilor sistemului cum trebuie s lucreze mpreun. Cu o singur condiie: pentru ca aceast funcie indispensabil pentru funcionarea performant a sistemului s poat fi ndeplinit, valorile trebuie mprtite de toi membrii organizaiei. Organizaiile devin instituii n momentul n care sistemul de valori este cristalizat, comunicat, acceptat i nsuit de ctre toi participanii la creaia colectiv pentru c valorile produc o identitate distinct i construcia de semnificaie (Denison D. R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. J. Wiley & Sons., New York 1990) comun, implicnd modelarea caracterului social al sistemului. Integrarea social nseamn mai mult dect comanda i coordonarea cu caracter formal i se reflect n toate aciunile i interpretrile individuale, pentru c valorile comune sunt legitime din punct de vedere social i dau sens i semnificaie aciunilor individuale (Deal, T. E. i Kennedy, A. A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life Addison- Wesley, Reading 1982).

43

Dac cultura organizaional este puternic, valorile vor capta atenia general. n caz contrar, valorile vor fi ignorate. Crearea unor culturi puternice cu aportul critic al unor leaderi puternici, care au capacitatea de a comunica valorile eseniale n ntreaga organizaie prin intermediul unor viziuni i misiuni bine articulate determin n mod direct performanele organizaiilor pe termen lung. Dar culturile puternice pot include simultan i factori disfuncionali alturi de factorii favorabili performanei, ceea ce, n funcie de context, poate duce la succesul sau insuccesul organizaiei. Succesul pe termen lung poate fi cauza sau poate fortifica culturile puternice, dar exist pericolul mortal ca o cultur puternic s devin arogant, focalizat intern, politicizat i birocratic (Peters, T.; Austin, N. A. Passion for Excellence, Random House, New York 1985), deci extrem de inerial. Organizaiile care prezint performane la nivel sczut pot, de asemenea, s aib culturi puternice, dar disfuncionale, centrate pe sisteme de valori care numai aparent definesc succesul. Oricum, culturile p