Conceptos de BSC y Componentes de Mapa

1Tantum – Symnetics, derechos reservados.

Diplomado en

Gestión Estratégica para

el logro de resultados

Modulo 2: Gestión de la Estrategia con el BSC


Diplomado en

Gestión Estratégica para

el logro de resultados

Conceptos de BSC y Componentes del Mapa EstratégicoPresentado por: Luis Alfredo Sánchez TejadaGerente Senior - Tantum Región Andina


El Sistema de Gestión de la Estrategia

Se necesita una estructura compartida que integre los diversos componentes del sistema 3

Las estrategias responden a momentos concretos del desarrollo de las empresas…..

Empresarial Política de Empresa Centros Independientes Diversificación

ConcentraciónPrecarios sistemas

administrativos

Funcional, procedimientos,

políticas, sistemas administrativos

Planeaciones y políticas propias

Estructura organizacional

compleja

Caos operativoProblemas financieros

Descontento generalizado

Burocratización por la centralización

funcional

ConflictosPoca supervisión

centralNecesidad de

aprovechamiento de sinergias

Capacidad de NegociaciónHabilidades

interpersonalesProgramas

administrativos eficientes

Buscar resultados atribuibles a la administración y trabajo bien organizado


Barreras que enfrentan las Organizaciones

“Nuestros empleados no tienen un claro

entendimiento de la estrategia, ni de su rol

en ella”

“No estamos seguros si nuestra propuesta de valor es un verdadero diferenciador de la competencia”

“No contamos con un proceso que nos

permita evaluar y adaptar nuestra estrategia a los

cambios”

“Nuestros planes estratégicos, operativos y financieros no están alineados”


Tema 1. Conceptos de BSC y Componentes del Mapa Estratégico

El Sistema de Gestión de la EstrategiaEl Sistema de Gestión de la Estrategia

Componentes del Mapa EstratégicoComponentes del Mapa Estratégico

1.1

1.2

Tantum – Symnetics, derechos reservados.


1Misión, Valores, Visión Análisis EstratégicoFormulación de la Estrategia

resultados

indicadores de desempeño

Proceso

Iniciativa

EJECUCIÓN


resultados

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA• Mapa Estratégico / Temas

• Indicadores / Metas• Iniciativa/ Portfolios• Fondeo / Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN

• Unidades de Negocio• Unidades de Soporte• Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

• Mejora de procesos claves• Planeamiento de Ventas• Plan de Capacidad de

Recursos• Presupuestación

• Análisis de Rentabilidad• Correlaciones Estratégicas• Estrategias Emergentes

TESTEAR & ADAPTAR

• Revisión de la Estrategia

• Revisión Operativa

MONITOREAR & APRENDER

Plan Estratégico

• Mapa Estratégico• Balanced Scorecard• Stratex

Plan Operativo

• Dashboards• Previsión de Ventas• Requerimientos de Recursos• Presupuestos

2




1Misión, Valores, Visión Análisis EstratégicoFormulación de la Estrategia

resultados


Proceso

Iniciativa

EJECUCIÓN


resultados

3

45

6

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA• Mapa Estratégico / Temas

• Indicadores / Metas• Iniciativa/ Portfolios• Fondeo / Stratex

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN

• Unidades de Negocio• Unidades de Soporte• Empleados

PLANEAR LAS OPERACIONES

• Mejora de procesos claves• Planeamiento de Ventas• Plan de Capacidad de

Recursos• Presupuestación

• Análisis de Rentabilidad• Correlaciones Estratégicas• Estrategias Emergentes

TESTEAR & ADAPTAR

• Revisión de la Estrategia

• Revisión Operativa

MONITOREAR & APRENDER

Plan Estratégico

• Mapa Estratégico• Balanced Scorecard• Stratex

Plan Operativo

• Dashboards• Previsión de Ventas• Requerimientos de Recursos• Presupuestos

2



Paso 2: Traducir la Estrategia

• Cómo describimos la estrategia?

• Cómo medimos la estrategia?

• Cuáles son las iniciativas que necesita la organización para implementar la estrategia?

• Cómo asignamos presupuesto a las iniciativas estratégicas?

• Quién va a liderar la implementación de la estrategia?


La Estrategia no siempre está claramente articulada para toda la Compañía


Traducir la Estrategia en Términos Operacionales

La Misión

La visión

Temas Estratégicos

Mapa Estratégico Indicadores Metas Proyectos

PL

AN

IFIC

AC

IÓN

ES

TR

AT

ÉG

ICA

LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN

Implementación

El Balanced Scorecard Transforma

la Estrategia en Operación.

$


Qué es el Mapa Estratégico?

En el más alto nivel conceptual,

el Mapa Estratégico es un modelo

de gestión que ayuda a las

organizaciones a traducir la

estrategia en objetivos operacionales

que resulta en comportamientos

y desempeño.


Componentes del Balanced Scorecard

Programa de incentivos

Objetivos

Objetivos:Declaración de lo que la estrategia debe cumplir y es crítico para su éxito

Índice de Clima Laboral

Indicadores

Indicadores:Cómo será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la estrategia

Metas

Metas:El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria

Proyectos

Proyectos:Programas de acción clave requeridos para alcanzar los objetivos

Tema Estratégico:Diagrama de relaciones entre objetivos estratégicos

Tema Estratégico:Ciudad en una Ciudad

Cliente

Aprendizaje y Crecimiento

Aumentar la base

impositiva

Conseguir nueva

financiación para la ciudad.

Intensificar las capacidades para

gestionar el conocimiento

Fortalecer los Barrios

Incrementar la capacidad de

infraestructura

Responsabilidad financiera

Procesos Internos

Promover la solución de problemas

basada en la comunidad

Alcanzar una atmósfera

laboral positiva

Asegurar los socios

financieros/de servicios

Alcanzar una atmósfera laboral positiva

80%


Las cuatro perspectivas en conjunto explican de una manera simple los conceptos probados de administración

Perspectiva Interna

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva del Cliente

Retorno sobre la Inversión

Reputación

Fuentes de Crecimiento

Fuentes de Productividad

+ +

“Construir la Marca”

“Hacer la Venta”

“Entregar el

Producto”

“Servicio Excepcional

”

Estrategia de

Productividad

Capital Humano

Capital de Información

Capital Organizacional

ImagenRelacionamientoProducto/Servicio

Estrategia de ingresos

“Qué objetivos Financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?”“Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos Financieros?”

. “En qué procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?"

“Cómo debe aprender e innovar nuestra organización para alcanzar nuestras metas?”

1

2

3

4


Actividades del ProyectoEn resumen: el Balanced Scorecard es un modelo de gestión que sitúa la estrategia en el centro del proceso

¿Qué es una ¿Qué es una Propuesta de Valor?Propuesta de Valor?


Qué es una propuesta de valor?

Propuesta de Valor:

Conjunto de atributos de los productos / servicios,

que diferencian a la empresa en relación a la competencia.


Per

spec

tiva

F

inan

cier

aP

ersp

ecti

va

de

Clie

nte

sP

ersp

ecti

va d

e P

roce

sos

Inte

rno

s

Valor Sustentable para el Accionista

Incrementar Utilización de

los Activos

Mejorar Estructura de

Costos

Aumentar el Valor del Cliente

Aumentar Oportunidades

de Ingresos

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de ingresos

Precio CalidadDisponibi-

llidadSelección

Funcio-nalidad Servicio Alianza

Propuesta de Valor al Cliente

Marca

Atributos del Producto/Servicio Relación Imagen

Procesos que producen y entregan productos y

servicios

Procesos de Gestión de Operaciones

Procesos que aumentan el valor del cliente

Procesos de Gestión de Clientes

Procesos que generan nuevos productos y

servicios

Procesos de Innovación

Procesos que mejoran las comunidades y el

medio ambiente

Procesos Regulatorios y

Sociales

Capital HumanoCapital de

InformaciónCapital

Organizacional+ +

• Habilidades• Conocimiento• Valores

• Sistemas• Bases de Datos• Redes

• Cultura• Liderazgo

• Alineamiento• Trabajo en

EquipoPer

spec

tiva

de

Ap

ren

diz

aje

y C

reci

mie

nto

El Mapa Estratégico debe contar la historia de la Estrategia


Desafío de los Indicadores Estratégicos

Los indicadores alientan la conducta deseada de los colaboradores y le indican a los individuos de una organización lo que necesitan hacer para ayudar a alcanzar la estrategia organizacional.


Los indicadores del Balanced Scorecard validarán las relaciones de causa y efecto del mapa estratégico al igual que las hipótesis generales sobre la estrategia.

Desafío de los Indicadores Estratégicos


Propósito de las Metas

Fijan y Comunican el nivel de desempeño esperado por la organización

Dan a los individuos el resultado esperado y/o una contribución definida con respecto a la estrategia general de la organización

Enfocan la organización hacia la mejora


Propósito de las iniciativas

Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeño

Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre la situación actual y el desempeño deseado

IniciativaImplementar un

sistema de administración

de pedidos automático

Tiempo de Entrega de

Ordenes

12 Horas

Indicador

Meta

Actual Meta

18

12

TTie

mp

o (

hora

s)

gap

Los indicadores y las metas rastrean el progreso hacia el alcance y comunican la intención del objetivo

Indicador/ Meta

OBJETIVOMejorar el proceso de recibimiento de

órdenes

El objetivo articula los componentes de la estrategia


Mejores Prácticas

Programa de incentivos

Objetivos

Objetivos:No más de 18 Objetivos

Índice de Clima Laboral

Indicadores

Indicadores:En promedio 1,5 indicadores por objetivo

Metas

Metas:Una por cada indicador

Proyectos

Proyectos:12 – 15 proyectos

Tema Estratégico:Ciudad en una Ciudad

Cliente


Aumentar la base

impositiva

Conseguir nueva

financiación para la ciudad.

Intensificar las capacidades para

gestionar el conocimiento

Fortalecer los Barrios

Incrementar la capacidad de

infraestructura

Responsabilidad financiera

Procesos Internos

Promover la solución de problemas

basada en la comunidad

Alcanzar una atmósfera

laboral positiva

Asegurar los socios

financieros/de servicios

Alcanzar una atmósfera laboral positiva

80%


MAPA

ESTRATÉGICO

El Proceso de construcción del mapa estratégico elimina la

ambigüedad y clarifica responsabilidades

CREAR ALINEAMIENTO

Cada parte de la organización y cada

individuo conecta sus objetivos con el mapa

estratégico.

EDUCAR Y COMUNICAR

Comunicar y educar la estrategia a la fuerza

laboral.

EJE DE LA

GESTIÓN ESTRATEGICA

La estrategia y el Mapa Estratégico son el centro sobre el que operamos el

día a día

9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com

Sta

ke

ho

lde

rIn

tern

al P

roc

es

sL

ea

rnin

g &

Gro

wth

Re

so

urc

es

Optimize Delivery of Non-Core

Competencies

Improve Business Practices

Leverage Technologies into Key Processes and

Equip Army

Improve Acquisition with

Industries

People

Secure Resources

People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time

“Adapt Institutional Army”

Organize the Army

Train the Army

Man the ArmySustain the Army

Equip the Army

ProvideInfrastructure

Ready Force for Today and Tomorrow

“Adapt/Improve Total Army Capabilities”

Mis

sio

n

Secure Resources

Opportunity for Service

Competitive Standard of Living

Pride and Sense of Belonging

PersonalEnrichment

Leader Training and Leader Development

Communicate across the Army

Essential and Enduring Capabilities

Execute Prompt Response

Mobilize the Army

Conduct Forcible Entry

Shape Security Environment

Sustained Land

DominanceSupport Civil Authorities

Core Competencies

“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”

Provide Relevant and Ready Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team

Train and Equip Soldiers and Grow Leaders

16 JAN 04

“Develop Joint,Interdependent

Logistics Structure”

“Build theFuture Force”

“Optimize ReserveComponent Contributions”

“Sustain Right All Volunteer Force”

“Support Global Operations”

“Adjust GlobalFootprint”

Army Strategy Map

CONSENSO Y COMPROMISO DE

LOS LÍDERES

MAPA

ESTRATÉGICO


Sta

ke

ho

lde

rIn

tern

al P

roc

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sL

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rnin

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Gro

wth

Re

so

urc

es


Competencies



Equip Army


Industries

People

Secure Resources



Organize the Army

Train the Army


Equip the Army




Mis

sio

n

Secure Resources




PersonalEnrichment





Mobilize the Army



Sustained Land


Core Competencies




16 JAN 04








Army Strategy Map

Mapas Estratégicos


Lógica Natural de Causa y Efecto

Y Cumplir laVisión

Dotar a nuestra Gente…Dotar a nuestra Gente…Conocimiento, Habilidades, Herramientas y Sistemas de Información

Para construir las capacidadesPara construir las capacidades estratégicas…estratégicas…

ProcesosProcesosInternosInternos

Necesarias para proveer beneficiosNecesarias para proveer beneficiosúnicos para los clientes…únicos para los clientes…

Beneficios al Beneficios al ClienteCliente

ResultadosResultadosFinancierosFinancieros

Para conducir al Para conducir al éxito Financiero Valor para éxito Financiero Valor para

nuestros Accionistas…nuestros Accionistas…


La Estrategia describe cómo una organización crea valor

“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”

La Estrategia

Organizaciones del Sector Privado

La Misión

Organizaciones de Gobierno y Sin Fines de Lucro


“Para lograr nuestra visión, ¿cómo debemos presentarnos

frente nuestros clientes?”


“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos de

negocios debemos ser excelentes?”

Perspectiva de Procesos

“Para lograr nuestra visión, ¿cómo debe aprender y

mejorar nuestra organización?”

Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento

“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros contribuyentes?”

(o donantes)?”

“Para lograr nuestra visión, ¿cómo debemos

presentarnos frente nuestros clientes?”


“Para alcanzar nuestra misión, y satisfacer a nuestros clientes y donantes financieros, ¿en qué

procesos de negocios debemos ser excelentes?”

Perspectiva de Procesos Internos

“Para lograr nuestra visión, ¿cómo nuestra gente debe aprender,

comunicarse y trabajar en conjunto?”


Perspectiva Fiducidiaria

Los Mapas Estratégicos son modelos simples que describen el proceso de creación del valor.


Mejores Prácticas

2.1 Diseño del Mapa Estratégico

2.2 Creación del Balanced Scorecard

2.3 Establecimiento de las Metas

2.4 Priorización de Iniciativas

2.5 Asignación de Responsabilidades

Paso 2: Traducir la Estrategia en Términos Operacionales

Cómo diseñar el Mapa Estratégico y el Balanced Scorecard

Criterio de Diseño

¿La Estrategia es consistente con la Propuesta de Valor para el cliente?

¿Los objetivos financieros están claramente definidos?

¿La Propuesta de Valor está claramente definida?

¿Los procesos claves del negocio están alineados con la Propuesta de Valor y con los objetivos financieros?

¿El capital humano y de información está alineado con los procesos internos claves?

¿El capital organizacional está alineado con la agenda estratégica del cambio?

“La conexión estratégica entre muchas actividades es fundamental, no sólo para lograr una ventaja competitiva, sino para lograr la sustentabilidad de tal ventaja.”

Michael Porter“What Is Strategy?”HBR, Nov. ‘96


La perspectiva financiera brinda la definición tangible del valor.

• Reducir gastos en efectivo

• Eliminar defectos, mejorar rendimientos

• Gestionar la capacidad de los activos existentes

• Inversiones Incrementales para eliminar cuellos de botella

• Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados, y socios)

• Mejorar rentabilidad de clientes actuales

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Mejorar la estructura de

Costos

Mejorar Utilización de

los Activos

Nuevas Oportunidades

de Ingresos

Aumentar el valor del Cliente

Valor sustentable para los Accionistas


Mejores Prácticas







Cómo diseñar el Mapa Estratégico y el Balanced Scorecard.

Criterio de Diseño






¿El capital organizacional está alineado con la agenda estratégica de cambio?



Valor Sustentable para los Accionistas

Mejorar la utilización de los

Activos

Mejorar la Estructura de

Costos


de Ingresos


Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

• Participación de Mercado

• Participación de la Cuenta

• Rentabilidad del Cliente

• Satisfacción del Cliente

Perspectiva del Cliente:

Crear en forma sustentable una propuesta de valor diferenciadora es el corazón de la estrategia.


• Adquisición de Clientes

• Retención de Clientes

Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Marca

Atributos de Producto/ Servicio Relacionamiento Imagen



Aumentar el valor para los accionistas

Estrategia de Crecimiento

Incrementar la participación en la cuenta

del cliente

Estrategia de Productividad

Ser el líder en costo en la industria

Maximizar el uso de los activos existentes

Proveedor con el costo más bajo

(máxima rentabilidad)

Calidad perfecta



Velocidad de compra

“Ofrecer productos y servicios, que sean consistentes, oportunos y de bajo costo”

Selección apropiada

Ingresos por nuevos clientes

Mapa Estratégico (parcial)

Mejor Costo Total

“Entregar una combinación de calidad, precio, y facilidad de compra que nadie más pueda equiparar”

ToyotaMcDonaldsDell ComputerSouthwest AirlinesVanguard Mutual FundsWal-Mart

“Mejor Compra”

Perspectiva del Cliente: La Propuesta de Valor Diferenciadora

Estrategias diferentes requieren diferentes propuestas de valor para atraer y retener a los clientes target





del cliente


Reducir el costo de servir


Calidad de las soluciones que proveemos a

nuestros clientes

N° de productos/servicios

disponibles



Retención del Cliente

“Proveer la Mejor Solución Total para nuestros clientes”

Rentabilidad del cliente a lo largo

de su ciclo de vida



Intimidad con el Cliente

“Construir relaciones con los clientes; proveerlos con el paquete de productos y servicios que ellos necesitan”

IBMGoldman SachsMobil

“Mejor Solución Total”





Estrategia de CrecimientoEstrategia de ProductividadPerspectiva Financiera



Liderazgo en Producto

“Desarrollar continuamente productos que ofrecen a los clientes un desempeño superior”

SonyBMW, MercedesMerck, Johnson & JohnsonIntel

“Mejor Producto”

Ingresos por nuevos productos

Margen neto:

Nuevos procutos

Gestionar los costos totales del ciclo de vida del producto

“Productos y Servicios que Expandan las Fronteras del Desempeño Actual hacia lo Altamente Deseable”

Alto desempeño del producto: más chico, más rápido, más liviano, más

preciso, más brillante, mejor almacenamiento ...

Primero en llegar al mercado

Nuevos Segmentos de

cliente




Ofrecer amplia selección y

acceso conveniente

Proveer estándares

ampliamente usados

Proveer innovación en una plataforma

estable

Usuarios Finales Complementadores

Proveer canales de distribución

convenientes

Proveer una amplia base de clientes

Ofrecer estándares y plataformas

fáciles de utilizar

Sistema Lock-in

“Proveer una plataforma para una gran cantidad de compradores y vendedores”

Microsoft, Ciscoe-BayVisa, MasterCardYellow Pages

“Mejor Estándar”“Mejor Intercambio”



Mapa Estratégico

Aumentar el Valor para el Accionista


Bajar costo de lanzamiento de nuevos

productos


Ingresos de Nuevos Clientes

Ingresos de productos y servicios

secundarios

Ingresos por la venta de productos de 3ros a nuestros clientes




Mejores Prácticas








Criterio de Diseño








Perspectiva

Financiera

Perspectiva de Clientes

Perpectiva de Procesos Internos

Valor para el Accionista en el

Largo Plazo

Estrategia de CrecimientoEstrategia de Productividad


Costos

Mejorar Utilización de

Activos

Incrementar el Valor del Cliente

Nuevas Fuentes de negocios


Pecio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianzas Marca

Atributos del Producto / Servicio Relacionamiento Imagen

Procesos de Gestión de

Operaciones

Procesos de Gestión de

Clientes


Procesos Regulatorios &

Sociales

• Selección

• Adquisición

• Retención

• Crecimiento

• Proveedores

• Producción

• Distribución

• Gestión del riesgo

• Identificación de oportunidades

• Cartera de I+D

• Diseño y Desarrollo

• Lanzamiento de Nuevos Productos

• Medioambiente

• Salud y Seguridad

• Prácticas de Reclutamiento

• Relaciones con la Comunidad

Diseño del Mapa Estratégico: ¿Los procesos claves del negocio están alineados con la Propuesta de

Valor y con los objetivos financieros?

GENERAR ALINEACIÓN

GENERAR DISPONIBILIDAD ESTRATEGICA


Mapas Estratégicos – Perspectiva de ProcesosVa

lor p

ara

el A

ccio

nist

a ($

)

Tiempo (años)

Excelencia

Operacional

Gestión

Clientes

Innovación

Res. Social

Proveedores

Producción

Distribución

Riesgo

Selección

Adquisición

Retención

Crecimiento

Medio Ambiente

Seguridad

Empleo

Comunidad

Gestión de Operaciones

Gestión de Clientes

Innovación Responsabilidad

SocialIdentificar Oport.

Cartera de I+D

Diseño y Desarrollo

Lanzar Nuevos Prod.


Innovación de Procesos

InnovaciónGestión de Clientes Regulatorios y Sociales

Evitar incidentes

ambientales y de seguridad

Optimizar manipuleo y

procesamiento de órdenes

Ofrecer la variedad deseada de

productos/servicios

Contribuir a la comunidad

Gestión de proyectos de

capital

Mejor Costo Total

“Entregar una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que nadie pueda imitar”



Distribución eficiente y a

tiempo

Producir bienes y servicios:

costo, calidad, tiempo

Gestión del Riesgo

Relaciones sobresalientes

con los proveedores

Gestión de Operaciones




del cliente


Ser el líder de costo en la industria


Proveedor con el costo más bajo

(máxima rentabilidad)

Calidad perfecta


Velocidad de compra

“Ofrecer productos y servicios, que sean consistentes, oportunos y de bajo costo”




Perspectiva de Procesos Internos para una Estrategia de Mejor Costo Total

Proveer servicio continuo


InnovaciónGestión de OperacionesRegulatorios & Sociales

Ofrecer línea de productos

amplia

Customizar el ofrecimiento de productos y servicios

Crear red de proveedores para lograr

capacidades extendidas del producto

Identificar maneras

innovadores de servir a los

clientes

Anticipar futuras

necesidades de los clientes


Obtener aprobaciones

regulatorias para nuevos

productos

Lograr ventas por referidos


Gestión de Clientes




del cliente




Calidad de las soluciones que proveemos a

nuestros clientes

N° de productos/servicios

disponibles



Relaciones personales

sólidas

“Proveer la Mejor Solución Total para nuestros clientes”

Acceso a la red de pares



Intimidad con el cliente

“Construir relaciones con los clientes; proveerlos con el paquete de productos y servicios que ellos necesitan”

Entregar resultados a los

clientesCrear soluciones

customizadas Construir relaciones de

largo plazo con los clientes

Conocer mejor a nuestros clientes

Perspectiva de Procesos Internos para una Estrategia de Intimidad con el Cliente


Gestión de ClientesGestión de Operaciones Regulatorios y Sociales

Minimzar impacto

ambiental de los productos

Educar al cliente acerca de nuevos

y complejos productos y

servicios

Capturar ideas de clientes para

nuevos productos y servicios

Procesos robustos y flexibles

Rapidez en implementar

nuevos productos

Capacidad de rápido

crecimiento


Experimentación y mejora en

línea

Disciplina y alta performance para los desarrollo de

productos

Innovación

Perspectiva de Procesos Acelerar tiempo

desde la idea hasta que el

producto llega al mercado

Liderazgo en Producto

“Desarrollar continuamente productos que ofrecen a los clientes un desempeño superior”


Estrategia de CrecimientoEstrategia de ProductividadPerspectiva Financiera



Ingresos por nuevos productos

Margen neto:

Nuevos procutos

Gestionar los costos totales del ciclo de vida del producto

“Productos y Servicios que Expandan las Fronteras del Desempeño Actual hacia lo Altamente Deseable”

Alto desempeño del producto: más chico, más rápido, más liviano, más

frio, más preciso, más brillante, mejor almacenamiento ...


Nuevos segmentos de

clientes

Perspectiva de Procesos Internos para una Estrategia de Liderazgo en Producto


Gestión de Operaciones Gestión de Clientes

Procesos Regulatorios y Sociales

Defender la propiedad

intelecutal y patentes

Crear conciencia

Aumentar los “switching costs” de los clientes actuales

y potenciales

Expandir el uso del estándard

en las comunidades

Reducir costo de

búsqueda de nuevos

clientes

Acceso confiable y

facilidad de uso para C & C

Tener disponibilidad de productos

/servicios exclusivos

Inversión de los Complementadores

en productos exclusivos

Innovación

Desarrollar y aumentar el estándard

exclusivo

Incrementar la aplicación del estándard

Bajar los “switching

costs” de los clientes

potenciales

Mejorar funcionalidades manteniendo la compatibilidad

hacia atrás

Proveer servicios y beneficios a los

complementadores

Gestión de Complementadores

Atraer/retener nuevos

complementadores

Perspectiva de Procesos Internos para una Estrategia de Lock-In

Sistema Lock-in

“Proveer una plataforma para una gran cantidad de compradores y vendedores”

Ofrecer amplia selección y

acceso conveniente

Proveer estándares

ampliamente usados

Proveer innovación en una plataforma

estable

Usuarios Finales Complementadores

Proveer canales de distribución

convenientes

Proveer una amplia base de clientes

Ofrecer estándares y plataformas

fáciles de utilizar




Mapa Estratégico




productos




secundarios



Mejores Prácticas








Criterio de Diseño









Valor Sustentable para el Accionista

Incrementar Utilización de los

Activos


Costos



de Ingresos

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de ingresos

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Procesos Internos

Precio Calidad Disponibillidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza

Customer Value Proposition

Marca

Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen

Procesos que producen y entregan productos y

servicios

Procesos de Gestion

de Operaciones

Procesos que aumentan el valor del cliente

Procesos de Gestión de Clientes

Procesos que generan nuevos productos y

servicios


Procesos que mejoran las comunidades y el

medio ambiente

Procesos Regulatorios y Sociales

GENERANDO ALINEAMIENTO


Capital HumanoCapital de

InformaciónCapital

Organizacional+ +• Habilidades• Conocimiento• Valores

• Sistemas• Bases de Datos• Redes

• Cultura• Liderazgo

• Alineamiento• Trabajo en Equipo

GENERANDO DISPONIBILIDAD

Los activos Intangibles deben estar alineados con la estrategia para generar valor.

Familias de Puestos

Estratégicos

Agenda de Cambio

Organizacional

Cartera de Información Estratégica


La creación de valor es indirecta

El valor de un activo intangible es contextual

El valor de un activo intangible es potencial

Los activos intangibles deben ser combinados con otros activos para crear valor

Mapas Estratégicos – Creación de Valor a través de los Activos Intangibles


Mapa Estratégico

Incrementar Valor

para el Accionista


Incrementar

compras de los clientes actuales


Ser líder de costos en la Industria

Maximizar uso de los activos existentes

Proveedores de costo más bajo

(mayor beneficio)

Calidad Perfecta



Velocidad de Compra

“Ofrecer productos y servicios consistentes, en tiempo y forma, con el costo más bajo”

Procesos de innovación

“Innovación”“Gestión de Clientes”“Gestión de Operaciones” “Regulatorios y Sociales”

Evitar incidentes

ambientales y de seguridad

Optimizar

manipuleo y

procesamiento

de órdenes

Variedad deseada de produtos y servicios



Una fuerza de trabajo motivada y preparada

“Mejoramiento de Procesos”

“Mejor, más rápido, más barato”.


Desarrollar habilidades para mejoras de

procesos (Six Sigma/ TQM)

Capital Humano

Compartir y difundir el conocimiento de las mejores prácticas

Capital de InformaciónPerspectiva de Aprendizaje & Crecimiento

Desarrollar canales electrónicos (EDI) con

proveedores y con clientes


Distribución eficiente (en

tiempo y forma)

Producir productos y

servicios: costo, calidad y tiempo

Gestionar el riesgo

Proveer servicio continuo Gestionar

proyectos de capital

Relaciones sobresalientes

con los proveeedores

Aumentar Ingresos de

nuevos clientes

Mapa Estratégico Genérico de Mejor Costo Total


Mapa Estratégico (Completo)

Incremetar Valor para los accionistas


Ingresos de nuevos clientes

Incrementar la participación en la cuenta del cliente



Maximizar el uso de los activos

existentes

Soluciones de calidad

ofrecidas a los clientes

Número de productos

/servicios por cliente

Retención de clientes

“Proveer la Mejor Solución Total a nuestros Clientes”

“Innovación” “Regulatorios & Sociales”“Gestión de Operaciones”

Entregar una amplia línea

de productos y servicios

Customizar productos /servicios

Crear red de proveedores de

productos / servicios extendidos

Rentabilidad del cliente a

lo largo de su ciclo de vida

Identificar nuevas

oportunidades de servir a los

clientes

Anticipar futuras

necesidades de los clientes

Entregar resultados para los clientes

Crear soluciones

customizadas Construir relaciones fuertes con los clientes

Desarrollar conocimiento

de los clientes


Ganar las aprobaciones

para las nuevas ofertas

“Gestión de Clientes

Mapa Estratégico Genérico de Intimidad con el Cliente




Una fuerza laboral preparada y motivada

Transferencia de conocimiento de clientes “leading-

edge”


Empleados que crean éxito para

los clientes

Capital Humano

Base de datos de los clientes


Amplias habilidades útiles para los clientes

Capacidades de CRM y Data

Mining

Cultura de Foco en el

cliente



Mapa Estratégico

“Productos y Servicios que expanden los límites de la performance actual hacia lo altamente deseable”

Aumentar el Valor

para el Accionista


Productos de alta performance: más pequeños, rápidos, livianos,

precisos, más stockeables, brillantes, etc.


Disciplina y alta performance para los desarrollo de

productos

“Innovación”“Gestión de Clientes”“Gestión de Operaciones” “Regulatorios & Sociales”

Minimizar el impacto

ambiental

Educar a los clientes acerca de nuevos productos /

servicios

Capturar ideas de los clientes sobre nuevos

productos/servicios

Acelerar tiempo desde la idea hasta

que el producto llega al mercado

Nuevos segmentos de

clientes

Procesos flexibles y robustos

Rápida introducción de nuevos productos

Capacidad de los proveedores para rápido crecimiento



Experimentación y mejoras en

línea

Ingresos de nuevos productos

Margen Bruto de Nuevos Productos

Gerenciar el costo del producto en todo

su ciclo de vida

Mapa Estratégico Genérico de Liderazgo en Producto




Una fuerza de trabajo motivada y preparada

Creatividad e innovación


Profundo expertise funcional

Capital Humano

Desarrollo de productos con tecnología

(CAD/CAM)


“Seleccionar, motivar, desarrollar y retener los mejores talentos”

Colaboradores creativos, versátiles, con habilidades para

trabajar en equipo

Simulación virtual de prototipos de

productos



Mapa Estratégico




productos




secundarios


Ofrecer amplia selección y conveniente

acceso

Proveer un estándar de uso amplio

Innovar en forma

permanente

Inversión de los Complementadores en productos exclusivos

Gestión de Operaciones “Gestión de Clientes” “Innovación” Regulatorios y Sociales

Defender la propiedad

intelectual y patentes

Crear conciencia

Aumentar los “switching costs” de

los clientes actuales y potenciales

Desarrollar y aumentar el estándard exclusivo

Incrementar la aplicación del

estándard

Bajar los “switching

costs” de los clientes

potenciales

Mejorar funcionalidades manteniendo la compatibilidad

hacia atrás

Proveer servicios y beneficios a los

complementadores

Expandir el uso del estándard

en las comunidades

Reducir costo de búsqueda

de nuevos clientes

Gestión de Complementadores

Acceso confiable y facilidad de uso

Tener disponibilidad de productos

servicios exclusivos

Atraer/retener nuevos complementadores

Clientes finales Productos Complementarios

Proveer canales de distribución convenientes

Proveer una amplia base de

clientes

Ofrecer una plataforma

estándard fácil de usar

Mapa Estratégico Genérico de Sistema Lock-In




Activos Intangibles Integrados y Alineados

Entregar beneficios a los clientes y a los complementadores


Habilidades para aumentar el estándard de

los productos

Capital Humano

Expandir el conocimiento del comportamiento de los clientes


Proveer una plataforma

conveniente para C&C



Mejores Prácticas











Perspectiva Interna


Objetivos Estratégicos

Disponibilidad del Capital Humano

Disponibilidad de Aplicaciones Estratégicas

Metas vinculadas al BSC

Coeficiente de ventas cruzadas

Horas con el Cliente

Participación en el Segmento

Participación en los gastos totales del cliente

Satisfacción del Cliente

Indicadores

Composición de Ingresos

Crecimiento de los Ingresos

Ampliar Composición de Ingresos

Desarrollar Habilidades Estratégicas Tener Acceso

a la Información Estratégica Alinear las

Metas Personales

Venta Cruzada de la Línea de

Productos

Aumentar la Confianza del

Cliente

Metas Iniciativas

100%

100%

100%

2,5

1hr/T

25%

50%

90%

Nuevo = +10%

+25%

Planificador Estratégico Certificado

Archivo integrado del Cliente

Actualización de MBO Sistema de Incentivos

Iniciativa de Planificación Financiera

Oferta Integrada de Productos

Presupuesto

$ XXX

$ XXX

$ XXX$ XXX

$ XXX

$ XXX

Identificación y Fondeo de Proyectos EstratégicosSe debe desarrollar un plan de acción estratégico para cada tema

TOTAL $TOTAL $

Tem

a: A

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Mapa Estratégico de Southwest Airlines (Ejemplo)

Ap

ren

diz

aje

Pro

ceso

sC

lien

teF

ina

nci

era

Maximizar la rotación de activos (máximo uso de

los aviones)

Aumentar las ventas (más clientes)

Aumentar Rentabilidadde SouthwestTener el mejor costo

(por pasajero y milla recorrida)

Ser la primera opción para los viajes regionales

“Denme el precio más

bajo”

“Necesito más frecuencia de

partidas”“Quiero vuelos a horario”

“Quiero una atención diferente”

“Hay alguien más en el cielo que te ama”

Lograr una rápida rotación

en tierra

Optimizar las rutas Conocer nuevas

necesidades de nuestros clientes

Mantener la cultura

Southwest

Hacer de Southwest la

mejor empresa para trabajar

Alinear y motivar al plantel de

tierra

Propuesta de Valor

“Quiero mayor cercanía del

aeropuerto con mi destino final”

Innovar continuamente

nuestros procesos en tierra

Contar con aplicaciones TI para un rápido

check in


Los objetivos estratégicos

EL PROPOSITO:

Los objetivos son declaraciones de acciones que esclarecen como implementaremos la estrategia

Los objetivos definen los métodos por los cuales conduciremos los temas estratégicos

Los objetivos son un conjunto de prioridades relacionadas que consiguen alcanzar la Estrategia

Desarrollar una fuerza de trabajo de clase mundial

Ejemplo de Objetivo

Descripción del Objetivo

Nuestro exito depende de la habilidad de desarrollar continuamente nuevas capacidades y formas de trabajo. Desarrollaremos nuestras capacidades agresivamente, adquiriendo las competencias claves necesarias y asegurando el expertis para nuestro máximo beneficio.


Relaciones de Causa Efecto

El Propósito:

• Refleja la lógica de la estrategia

• Clarifica la secuencia en la hipótesis estratégica

• Permite comprobar la validez de los objetivos para contribuir al resultado final.

Clientes

Interna


Financiera

Causalidad entre

Perspectivas

Causalidad entre

Objetivos


Los temas estratégicos articulan la estrategia.

•Temas estratégicos:

• Ayudan a la organización a concentrarse en llegar al Destino Estratégico

• Son generalmente limitados a 3-5 impulsos de negocio• Pueden atravesar las cuatro perspectivas de negocio.

• Están conformados por una corriente de objetivos relacionados

Clientes

Interna


Financiera

Pro

ceso

s R

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lato

rios

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Pro

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Inn

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tión

Pro

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nte

Ges

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raci

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Mapa Estratégico y sus componentes

PerspectivaFinanciera

Perspectiva de Mercado

Perspectivade ProcesosInternos

PerspectivaAprendizaje yCrecimiento

Temas Estratégicos (Foco)

Propuesta de Valor

Prod Relac Imag

Destino Estratégico

(Visión de Futuro)

Objetivos(Resultados/

Desafios)


Los temas estratégicos articulan la estrategia.

Suministro y Servicio

Excelencia Operativa Gestión de la Cartera de Productos

Gestión del Cliente Diseño de Nuevos Negocios

Igualar el valor entregado con

el costo del servicio provisto

Maximizar el crecimiento de los ingresos a

través de la Categoría DBM

Clie

nte

Minimizar los costos

operativos

Optimizar la

utilización de los activos

Alcanzar los mejores costos de los compuestos

Impulsar la fortaleza del proceso de

polímeros

Ofrézcanme el precio mas bajo

para mis necesidades

Cumplan con mis especificaciones

con calidad y consistencia

Desarrollar un modelo de ventas

apropiado y asignar recursos para ofertas de básicos (ej., bajo

costo) y especialidades (ej., flexibilidad &

respuesta)

Mejorar el costo de transacción

Ejecuten las transacciones a bajo costo y alta

confiabilidad

Procesos de negocios

para las reglas emergentes del

negocio

Incrementar disponibilidad

de recursos para el

crecimiento

Entreguen según los prometido

Plataformas de TI para el cre-cimiento del ne-gocio sin incre-mentar la infra-

estructura

Implementar TE soportado por SAP/R3

Mejorar las ventas y el margen vía el

Proceso de Gestión de

Aplicaciones

Gestionar aplicaciones a través de:

1.Gestión de la idea2.Desarrollo aplicación3.Gestión ciclo de vida

Definir e implementar

el Application

Management Process incl.

RACI

Desarrollar conjuntos de habilidades

organizacionales

Optimizar la Productividad por

Categoría de Cliente

Selección de habilidades:• Productos

básicos• Soluciones• Relaciones• Canales

Venta productos básicos & Gestión de

Cuentas

Selección de

oportuni-dades

especiales

La oferta adecuada al precio adecuado en el tiempo adecuado

Consultoría & Gestión

del Programa

Alcanzar resultados extraordinarios

Proveer una cadena de valor con resultados

revolucionarios

Evaluar y proseguir con opciones de

compras y fusiones para expandir el

portafolio

Maximizar el Valor para el Accionista

A &

CF

ina

nc

i era

Seleccionar conceptos de NBD

desde las organizaciones EP, y gestionarlas para su

comercialización

Utilizar procesos disciplinados para NBD

Comprender las necesidades de

los clientes y alinear

capacidades

Mejoren la productividad y el crecimiento en mi cadena de valor

Inte

rna


Por lo general los temas estratégicos se ven reflejados en la perspectiva de procesos

TEMA 2CERCANÍA AL CLIENTE

TEMA 1CRECIMIENTO CON

INNOVACIÓN

De s

em

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ño

F

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Ex p

er i

enc

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de

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en

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Acelerar el Crecimiento Orgánico

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Pr o

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Co

no

cim

i en

t o d

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as

Pe r

so

nas

Proveer los mejores Productos, Servicios y Soluciones

Desarrollar Asociaciones para Entregar el Mejor

Valor Total

Crear lealtad a través de la Excelencia en la Calidad,

Servicio y Entrega

Generar Valor al Accionista

Mejorar la Utilización de

Capital

TEMA 3EXCELENCIA OPERACIONAL

Compartir Mejores Prácticas

Desarrollar Competencias

Estratégicas en los Empleados

Ompulsar Sinergias de

Negocios Cruzados

Ejemplificar Principios Guía de IR

Desarrollar Soluciones

Innovadoras y Diferenciadoras

Gestionar Portafolio de Productos para

Ventajas Competitivas

Desarrollar Programas de Mercadeo con Clientes Clave

Apalancar Canales y Redes de Clientes

Mejorar Continuamente la Eficiencia y

Efectividad de la Red de Producción

Crear los mejores Procesos y Servicios

GBS

Mejorar Continuamente la Eficiencia y Efectividad

Tecnológicas


MAPA

ESTRATÉGICO

CONSENSO Y RESPONSABILIDAD DE LOS LIDERES



CREAR ALINEAMIENTO



estratégico.

EDUCAR Y COMUNICAR


laboral.

EJE DE LA

GESTIÓN ESTRATEGICA

La estrategia y el Mapa Estratégico es el centro

sobre el que operamos el día a día


Sta

ke

ho

lde

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roc

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Competencies



Equip Army


Industries

People

Secure Resources



Organize the Army

Train the Army


Equip the Army




Mis

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Secure Resources




PersonalEnrichment





Mobilize the Army



Sustained Land


Core Competencies




16 JAN 04








Army Strategy Map

CONSENSO Y COMPROMISO

DE LOS LÍDERES

Mapas Estratégicos


Mapas Estratégicos

“Queremos Consolidar la Operación’’ – Gte General XXXX

“Queremos ser líderes en Latinoamérica” – Presidente YYYY

“Queremos implementar la última tecnología de CRM” – Director ZZZZ

“Que tenemos que hacer?’’ – Gerentes

“Cuáles son las prioridades?” – Mandos Medios

“Que inversiones son necesarias?” – Depto de Marketing

“Que perfiles serán necesarios? – Gerencia de RRHH

Consenso y Compromiso de los Líderes


Mapas Estratégicos

Consenso y Compromiso de los Líderes


MAPA

ESTRATÉGICO


LOS LÍDERES



CREAR ALINEAMIENTO



estratégico.

EDUCAR Y COMUNICAR


laboral.

EJE DE LA GESTIÓN

ESTRATEGICA


día a día


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Competencies



Equip Army


Industries

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Secure Resources



Organize the Army

Train the Army


Equip the Army




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Secure Resources




PersonalEnrichment





Mobilize the Army



Sustained Land


Core Competencies




16 JAN 04








Army Strategy Map

EDUCAR Y COMUNICAR

Mapas Estratégicos


Objetivos de la comunicación y la educación:

• La comunicación debe ser vista como un factor de alineación.

• La comunicación provee del conocimiento necesario de los objetivos estratégicos e indicadores.

Mensaje

Recepción

Comprensión

Aplicación

Resultados Operativos

Audiencia

Medio

Objetivos / Estrategias

Feedback

Mapas Estratégicos

Un Programa de comunicación efectivo lleva el mensaje del Balanced Scorecard hacia toda la organización.

Educar y Comunicar


Mapas Estratégicos


MAPA

ESTRATÉGICO


LOS LÍDERES



CREAR ALINEAMIENTO



estratégico.

EDUCAR Y COMUNICAR


laboral.

EJE DE LAGESTIÓN

ESTRATEGICA


día a día


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Industries

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Secure Resources



Organize the Army

Train the Army


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Secure Resources




PersonalEnrichment





Mobilize the Army



Sustained Land


Core Competencies




16 JAN 04








Army Strategy Map

EDUCAR Y COMUNICAR

Mapas Estratégicos


Los Mapas como herramienta de Alineación

Visión / Misión

EVALUACIÓN DE OBJETIVOS INDIVIDUALES

DATOS IDENTIFICACIÓN DESEMPEÑOPESO

50%

25%

20%

5,0%

100%

OBJETIVOS CORPORATIVOS

PERSPECTIVA PESO INDICADOR RESULTADO CALIFICACIÓN

Mínimo 1

Esperado 3

Máximo 5

Mínimo 1

Esperado 3

Máximo 5

OBJETIVOS PERSONALES

PERSPECTIVA PESO INDICADOR RESULTADO CALIFICACIÓN

Mínimo 1

Esperado 3

Máximo 5

Mínimo 1

Esperado 3

Máximo 5

Mínimo 1

Esperado 3

Máximo 5

CONSOLIDADO 100% 1,00

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

PESO RESULTADO CALIFICACIÓN

Mínimo 1

Esperado 3

Máximo 5

Mínimo 1

Esperado 3

Máximo 5

CONSOLIDADO 100,0% 1,00

Financiera 30,0% 4 Crecer en rentabilidad Crecimiento de Ingresos 1,00

CALIFICACIÓN

Nombre del empleado Oscar Pachón ENROLLMENT 1,00

Cargo Gerente Mercadeo CASH FLOW 1,00

Período de Evaluación OBJETIVOS PERSONALES 1,00

Fecha INICIATIVAS 1,00

DESEMPEÑO TOTAL 1,00

OBJETIVO META COMENTARIOS

Comunidad y Clientes

100% 1Ampliar la cobertura a nivel nacional

Enrollment 1,00

Financiera 100% 2 Generar flujo de caja Cash Flow 1,00

Comunidad y Clientes

35% 3

Posicionar a la organización como la entidad educativa con mayores alternativas en la cadena de formación

OBJETIVO META COMENTARIOS

Posicionamiento como entidad educativa con mayores alternativas en la cadena de formación

1,00

META COMENTARIOS

50,0% Estructuración del sistema de inteligencia de mercado 1,00

INICIATIVA

Estudio de mercados 1,00

Procesos Internos 35% 5Garantizar una optima gestión comercial y de mercadeo

Branding de la marca 1,00

50,0%

BSC Corporativo

BSC Unidades

BSC Personales


Sta

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Secure Resources



Organize the Army

Train the Army


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Secure Resources




PersonalEnrichment





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Sustained Land


Core Competencies




16 JAN 04








Army Strategy Map


Sta

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Competencies



Equip Army


Industries

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Secure Resources



Organize the Army

Train the Army


Equip the Army




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Secure Resources




PersonalEnrichment





Mobilize the Army



Sustained Land


Core Competencies




16 JAN 04








Army Strategy Map


Sta

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ho

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Competencies



Equip Army


Industries

People

Secure Resources



Organize the Army

Train the Army


Equip the Army




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Secure Resources




PersonalEnrichment





Mobilize the Army



Sustained Land


Core Competencies




16 JAN 04








Army Strategy Map


Sta

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ho

lde

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tern

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roc

es

sL

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g &

Gro

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Re

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Competencies



Equip Army


Industries

People

Secure Resources



Organize the Army

Train the Army


Equip the Army




Mis

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n

Secure Resources




PersonalEnrichment





Mobilize the Army



Sustained Land


Core Competencies




16 JAN 04








Army Strategy Map

Crear Alineamiento


MAPA

ESTRATÉGICO


LOS LÍDERES



CREAR ALINEAMIENTO



estratégico.

EDUCAR Y COMUNICAR


laboral.

EJE DE LA GESTIÓN

ESTRATEGICA


día a día


Sta

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ho

lde

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tern

al P

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Gro

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Competencies



Equip Army


Industries

People

Secure Resources



Organize the Army

Train the Army


Equip the Army




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Secure Resources




PersonalEnrichment





Mobilize the Army



Sustained Land


Core Competencies




16 JAN 04








Army Strategy Map

EDUCAR Y COMUNICAR

Mapas Estratégicos


Mapas Estratégicos

Eje de la Gestión Estratégica


“Lo estamos armando aquí en el área de

Planeación y Control de Gestión”

Errores más Comunes

“Preguntemos a todas las gerencias

cuáles son sus estrategias?

“Armemos Tableros con los indicadores

clave de cada área”

Es una Oportunidad para la reflexión y discusión de los líderes.

Mejores Prácticas

“Aprovechemos que el área de IT tiene

licencias incluidas en nuestro ERP, que

lo desarrollen ellos” ?

Es un proceso de coparticipación que requiere del compromiso conjunto.

No se trata de recolectar indicadores sino de generar un proceso de cambio.

El desafío es generar un proceso de gestión estratégica y no de implementar un software

Mapas Estratégicos


Mapas EstratégicosBeneficios


¿ Tendría valor para las Organizaciones el consensuar en el equipo ejecutivo un Mapa

Estratégico?


Módulo 2Ejercicio Grupal 1 – Taller de Mapas

Estratégicos

En grupos


Ejercicio – Taller de Mapas Estratégicos

Objetivos del Ejercicio:Trabaje en equipo para descubrir como la estrategia es construida con:– Objetivos– Relaciones entre objetivosExponga a todos los equipos sus conclusiones y razonamientos.

Proceso para el Ejercicio:– Los grupos de trabajo deben identificar a un:

• Expositor• Escritor (Requisito – escritura legible)• Guardián del tiempo

– Paso 2: Revise los 10 objetivos entregados.– Paso 3: Coloque los objetivos en la “Plantilla Estratégica” a lo largo de

las 4 Perspectivas del BSC.



– Paso 4: Coloque el objetivo principal de resultado en la parte superior de la “Plantilla Estratégica”

– Paso 5: Coloque los objetivos faltantes en un sistema de causa y efecto.– Paso 6: Dibuje flechas de conexión entre los objetivos.– Paso 7: Prepárese para exponer al resto de los grupos con puntos a

definir, preguntas e implicaciones.

Tiempo asignado:– 30 minutos



Objetivos a usar en la construcción del Mapa de Causa y Efecto– Mejorar la Satisfacción de los Empleados– Mejorar la Confianza de los Clientes como su Banco Asesor– Entender los Segmentos de Clientes– Ampliar la Mezcla de Ingresos– Mejorar la Información del Cliente– Realizar Venta Cruzada con los Productos del Banco– Incrementar Ingresos– Compensar el Desempeño de los Empleados– Desarrollar los Servicios del Banco– Ampliar las Habilidades de Planeación Financiera



Definición de Objetivo:Los objetivos son declaraciones de acciones que clarifican como será implementada la

estrategia.Los objetivos son un conjunto de prioridades ligadas que entregan la estrategia.

Ejemplo:Alcanzar el mas alto desempeño de inversiónDesarrollar una fuerza de trabajo de clase mundialCrear una administración efectiva de los procesos

Verbo Sustantivo Adjetivo+ +


Reporte

Módulo 2Ejercicio Grupal – Taller de Mapas

Estratégicos

© 2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com Página 75

Las Relaciones de Causa y Efecto Cuentan la “ Historia de la Estrategia”

Realizar Venta Cruzada con los Productos del

Banco

Incrementar Ingresos

Ampliar la Mezcla de Ingresos

Incrementar la confianza de los clientes como su Banco

Asesor

Desarrollar los Servicios del

Banco

Entender los Segmentos de

Clientes

Ampliar las Habilidades de

Planeación Financiera

Compensar el desempeño de los empleados

Mejorar la Información de los Clientes

Mejorar la Satisfacción de los

Empleados



Perspectiva Interna




Estratégicos

En grupos



Objetivos del Ejercicio:Construir un mapa estratégico y presentar los objetivos y las relaciones de causa y efecto

Proceso para el Ejercicio:– Paso 1: Los grupos deben elegir:

Un expositorUn DocumentadorUn guardián del tiempo

– Paso 2: Revisar el caso asignado al grupo– Paso 3: Desarrollar una propuesta de objetivos.– Paso 5: Prepárese para exponer al resto de grupos y contar la estrategia del caso

asignado

Tiempo asignado:– 1 hora 30 minutos


Reporte


Estratégicos


Mapas EstratégicosBank of Tokio


Mapas EstratégicosAmerican Diabetes Association


Mapas EstratégicosSistema de Salud de la Clinica St Mary de Duluth


Mapas EstratégicosThornton: un buen lugar donde trabajar, comprar e invertir



Estratégicos

En grupos



Objetivos del Ejercicio:Desarrollar y presentar los objetivos y las relaciones de causa y efecto para los dos

temas estratégicos definidos en el caso Wells Fargo OFSAlgunos puntos a considerar en el desarrollo del los objetivos y la causa y efecto:

– ¿Cómo vamos a satisfacer nuestros clientes específicamente en el contexto de estos temas estratégicos?

– Para poder ejecutar exitosamente estos temas. ¿Que tenemos que hacer bien internamente?

– ¿En que procesos de negocio debemos enfocarnos?– ¿Podemos medir si estamos alcanzando los objetivos definidos?

Proceso para el Ejercicio:– Paso 1: Los grupos deben elegir:

Un expositorUn DocumentadorUn guardián del tiempo



– Paso 2: Revisar el tema asignado al grupo– Paso 3: Revisar el material incluido: el tema completo, y las entrevistas.– Paso 4: Desarrollar una propuesta de objetivos.– Paso 5: Prepárese para exponer al resto de grupos

Tiempo asignado:– 1 hora 30 minutos

© 2005 y Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Página 86

“Incrementar los Ingresos por Cliente”

Fin

an

cia

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teF

inan

cier

o

Maximizar Rentabilidad Reducir los costos

por clienteIncrementar Ingresos

Inte

rna

Ap

ren

diz

aje

y C

reci

mie

nto

Construir los vínculos estratégicos Definir los objetivos del cliente e interno

Atraer y Retener Personal Clave

Mejorar la fuerza de sucesores y fortalecer los

planes de sucesión

Incrementar las competencias gerenciales y técnico –

Funcionales en todos los niveles

Continuar el desarrollo de la

organización y la cultura

Desplegar los Scorecard e

implementarlos en OFS

© 2005 y Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Página 87

“Reducir los Costos por Cliente”

Fin

an

cia

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inan

cier

o

Maximizar Rentabilidad Reducir los costos

por clienteIncrementar Ingresos

Inte

rna

Ap

ren

diz

aje

y C

reci

mie

nto

Construir los vínculos estratégicos Definir los objetivos del cliente e interno

Atraer y Retener Personal Clave

Mejorar la fuerza de sucesores y fortalecer los

planes de sucesión

Incrementar las competencias gerenciales y técnico –

Funcionales en todos los niveles

Continuar el desarrollo de la

organización y la cultura

Desplegar los Scorecard e

implementarlos en OFS


Reporte


Estratégicos


Revisión y Resumen

• El BSC y Mapa Estratégico como parte fundamental del Sistema de Gestión de la Estrategia

Este Módulo describió y discutió los siguientes conceptos:

Fin del Tema


¡ Gracias !

Documents

Conceptos de BSC y Componentes de Mapa