Conceptos y enfoques integrados para la planeacin y elaboracin del presupuestoMaster Paola Rpalo1Objetivo general Presentar diferentes -conceptos y enfoques integrados a la planeacin y elaboracin del presupuesto, que permiten establecer mecanismos de planeacin, elaboracin, control y ejecucin presupuesta! dentro de las nuevas estructuras organizacionales.

Presupuesto maestro Es una expresin utilizada en algunas organizaciones cuando se habla de los planes operativos y financieros a futuro para un periodo de un ao, los cuales se materializan en el presupuesto anual

3Presupuesto MaestroEl presupuesto maestro se resume en los siguientes estados financieros proyectados: Balance general o estado de la situacin financiera Estado de resultados o estado de prdidas y ganancias Estado de flujo de caja o estado de flujo de efectivoPresupuesto MaestroEn otras organizaciones le agregan estos dos estados financieros: Estado de cambios en la posicin financiera, estado de origen y aplicacin de fondos o estado de flujo de fondos. Estado de cambios en el patrimonio

Sistemas de presupuestos planificados por programas Es una tcnica presupuestal propuesta en la dcada de los sesenta la cual inicialmente se aplic en grandes empresas norteamericanas como General Motors y Rand Corporation. Posteriormente fue desarrollada y perfeccionada por la administracin central y municipal de Estados Unidos; una de sus aplicaciones ms conocidas fue la del programa de Defensa de los Estados Unidos en 1963, bajo la responsabilidad de Robert McNamara, que se extendi a toda la administracin pblica norteamericana a partir de 1965 en el gobierno de Lyndon B. JohnsonSistemas de presupuestos planificados por programas Se define como un sistema para alcanzar los fines, metas, propsitos y objetivos propuestos y constituye la integracin de las polticas y la asignacin presupuestaria de recursos; proporciona un medio para que el anlisis de sistemas se efecte peridicamente en la determinacin de polticas y en la asignacin de recursos del presupuesto asignado. Representa un enfoque informtico que permite escoger los programas que optimizan los criterios: costobeneficio/costo- eficacia/costo-efectividad/ costo e impactoPresupuesto Base CeroLos presupuestos base cero (PBC) (en ingls Zero Base Budgeting, ZBB) aparecieron por primera vez en un artculo de Peter A. Pyhrr, publicado en el nmero de noviembre-diciembre de 1970 de Harvard Business Review. El trmino de presupuesto base cero fue puesto de moda por el ex presidente Jimmy Crter quien, con Pyhrr, implemento el proceso cuando era gobernador del estado de Georgia y lo aplic parcialmente en el gobierno federal. Sin embargo, el proceso se desarroll en la industria y en otros tipos de organizacin, en Estados Unidos y otros pases, con un buen resultado. Hasta el momento este instrumento ha sido clave para la toma de decisiones por parte de las directivas en muchas organizaciones del mundo, en los cuales an presenta resultados satisfactorios.El presupuesto y las normas internacionales Relacin del presupuesto y la contabilidad con las normas internacionales de contabilidad y de auditora (NICS) :La contabilidad, como ciencia, busca el conocimiento de una realidad econmica y est determinada por el objetivo de satisfacer necesidades y expectativas de la informacin econmica y financiera de una organizacin. El papel de estas necesidades y requerimientos concretos, que debe satisfacer todo modelo de informacin, es conectar el mtodo cientfico propio de la contabilidad con la realidad concreta que se quiere medir. Las normas internacionales indican los requisitos de la informacin contable y financiera ya sean histricas o proyectadas, la cual debe cumplir con los principios y las normas de contabilidad. Principios presupuestarios y contables a nivel internacional 1. Principio de finalidad del presupuesto: En cuanto a medicin contable, los registros deben perseguir de una manera coherente, eficiente, eficaz y efectiva los objetivos propuestos en la organizacin. a) De funcionalidad: a) Recoger con la mayor exactitud posible el conjunto de funciones que permiten alcanzar los objetivos fijados en la organizacin. b) De integracin: La multiplicidad de objetivos y de funciones debe encauzarse al cumplimiento de los objetivos principales de la organizacin Principios presupuestarios y contables a nivel internacional 2. Principio de comparabilidad: La comparacin entre el presupuesto y la medicin contable debe cumplir con los siguientes parmetros: De correspondencia de las categoras contables: Las unidades bsicas de medicin cualitativa deben estar en estrecha relacin con las correspondientes medidas cualitativas, de tal forma que las dos sean fcilmente comparables, en trminos de concepto y de tiempo. b) De homogeneidad valorativa: Las unidades bsicas de medicin deben ser susceptibles de una comparacin homognea con sus categoras correspondientes. Este principio se aplica tanto en los valores como en el tiempo.Principios presupuestarios y contables a nivel internacional 3. Principio de responsabilidad: Se deriva de las necesidades de control y puede considerarse como la exigencia de que el presupuesto se ajuste de modo preciso a la estructura de responsabilidades de la organizacin, teniendo en cuenta los niveles de la misma.

Principios presupuestarios y contables a nivel internacional 4. Principio de operatividad: Su finalidad es aumentar la utilidad, eficacia, eficiencia y efectividad del presupuesto en una realidad concreta.a) De agregacin operativa: La medicin presupuestaria debe ser desagregada siguiendo las lneas de la estructura de responsabilidad, pero debe ser lo suficientemente desagregada para que su clculo y aplicacin puedan realizarse mirando siempre el costo-beneficio.b) De preparacin detallada: Se debe tener en cuenta todos los factores que pueden condicionar la realidad estudiada. c) De consecucin: Consiste en que el presupuesto debe lograrse de manera fcil con un esfuerzo razonable. El presupuesto y la contabilidad analticaEl sistema de contabilidad analtica es el resultado de un presupuesto basado en los objetivos propuestos por la organizacin y los logros alcanzados, registrados en un sistema de contabilidad y presupuesto que cumplen con las normas de contabilidad internacional. Objetivos de la organizacin - realidad alcanzada por la organizacin = desviaciones del presupuesto

Cuadro de mando integral (CMI) o Balancea Scofecard (BSC)La construccin y desarrollo de este instrumento permite un presupuesto ms acorde con la necesidad de las organizaciones que compiten internacionalmente. El entorno de la era de la informtica y el desarrollo de las telecomunicaciones requieren nuevas capacidades y estrategias en las organizaciones de tipo industrial o de servicios para el xito de sus operaciones. Se necesita una nueva estructura organi-zacional abierta, ms eficiente, con habilidades para movilizar y desarrollar sus activos intangibles, que han resultado ser los de mayor impacto, junto con la utilizacin de instrumentos de gestin ms complejos e integrales que permitan el desarrollo de la organizacin en estructuras de redes organizacionalesOrigenEl origen del CMI o BSC, como un instrumento de gestin que facilita convertir la estrategia de una organizacin en un amplio grupo de indicadores de desempeo o gestin y permite poner en la accin diaria la estrategia de la organizacin, empez a conocerse en Francia en los aos cincuenta. Se trata del tableau de bord creado por los ingenieros franceses y constituy un gran aporte para la funcin de control de las organizaciones. Sin embargo, estos tipos de cuadros carecan de integracin, ya que los diversos indicadores no solan estar relacionados entre s y no tenan en cuenta el concepto de enfoque global que aporta una visin de la totalidad de la organizacin. En 1992 apareci el Balance Scorecard desarrollado por Robert S. Kaplan y David Norton, con indicadores un poco ms complejos e integrados en la globalidad de la organizacin. En esta ocasin se tuvieron en cuenta los factores clave de xito de la empresa u organizacin y la participacin activa de los directivos y todo el personal que tiene que ver con el desarrollo de la estrategia de la organizacin. El CMI tiene en cuenta las siguientes variables que permiten a la organizacin adaptarse al entorno

VariablesLa globalidad de la organizacin y su relacin con otras organizaciones en el de- sarrollo de sus actividades dentro de la cadena de valor extendida, la cadena de abastecimiento y la cadena de suministro. Identificacin de los factores clave de xito. Participacin de todo el personal de la organizacin en el logro de los objetivos estratgicos. Este instrumento de gestin global e integral ha recibido varios nombres: Balancea Scorecard (BSC) en Estados Unidos; cuadro de mando integral (CMI) en Europa, especialmente en Espaa, y tablero de comando en Centro y Suramrica. Robert Kaplan, profesor de Harvard University, y su socio David Norton presentaron este modelo y revolucionaron al mundo del management con su BSC al mostrar cmo es posible trasladar la visin a la accin, a travs del tablero de comando, organizando los temas estratgicos a partir de cuatro perspectivas. BSCBSC o CMI es una estrategia fundamental para cualquier tipo de organizacin porque impulsa las operaciones y las decisiones de corto, mediano y largo plazos y describe la forma en que una organizacin ajusta sus propias capacidades a las oportunidades del mercado con el fin de lograr sus objetivos globales. Al plantear la estrategia, una organizacin tiene que comprender la estructura del negocio en que opera; esto quiere decir que debe conocer "desde el proveedor de mi proveedor hasta el cliente de mi cliente", lo que se denomina cadena de valor extendida, cadena de abastecimiento o cadena de suministro del negocioCadena de ValorLa cadena de valor se centra en estas fuerzas: Clientes actuales y clientes potenciales. Necesidades actuales y nuevas, deseos, expectativas e intereses de los clientes. Producto (bien o servicio) que permite satisfacer las necesidades de los clientes y tiene un gran componente que es la velocidad del cambio y el desarrollo de la tecnologa. Precio de venta determinado por el mercado. Precio de venta objetivo. Competencia. Organizaciones y productos actuales y posibles nuevas competencias. Poder de negociacin de los clientes. Poder de negociacin de los proveedores.BSC o CMIEn la actualidad el CMI es un instrumento que permite que la estrategia se implemente de forma eficiente, eficaz y efectiva; se concentra no slo en lograr objetivos financieros, tambin persigue objetivos no financieros propuestos en la organizacin, para lo cual propone una estructura de cuatro enfoques o perspectivas: 1. Financiera 2. Del cliente 3. De los procesos internos 4. De aprendizaje y crecimientoPor que el Nombre de BSC?Este instrumento de gestin recibe el nombre de Balance Scorecard porque corresponde al intento de equilibrar medidas de desempeo financieras y no financieras para evaluar el desempeo, en el corto, mediano y largo plazos. Gerenciar slo con indicadores financieros no es pertinente ya que stos no son suficientes para implementar y hacer seguimiento de las estrategias en una organizacin.Se ha determinado que nueve de cada diez estrategias aprobadas por la direccin no se implementan. Por qu?1. Las estrategias no se comunican a todo el personal. 2. No se definen los factores clave del xito. 3. No se vincula la estrategia con los objetivos a mediano y largo plazos de la empresa. 4. No se identifican indicadores de gestin, o se carece de indicadores que permitan monitorear, seguir y acompaar el desarrollo de las estrategias de la organizacin (control de gestin con un nuevo enfoque de organizaciones exitosas). 5. No estn alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar. 6. No se evalan a prior/las competencias del personal responsable de la ejecucin del planPor qu los indicadores financieros ya no son suficientes?Se es consciente de que los indicadores financieros son necesarios e imprescindibles pero insuficientes porque, estando inmersos en el siglo XXI, tenemos claro la existencia de un capital intangible muy importante en esta nueva era, que hoy es necesario medir y que tiene tanto o ms valor que el activo tangible. Este capital intangible es el capital intelectual que aporta el personal de las organizaciones y el que aportan los clientes a su empresaPor qu los indicadores financieros ya no son suficientes?En el nuevo entorno, una de las claves para lograr el xito se encuentra en ampliar las perspectivas del negocio, identificando nuevos indicadores del futuro, que le permitan evaluar los resultados de la gestin en relacin con sus activos intangibles a partir de medir los inductores de la gestin (performance drivers). stos son los que hacen posible saber de forma anticipada si se lleva el rumbo hacia el logro de los resultados establecidos en la estrategia. El conocimiento financiero de la empresa es muy til, pero no tiene sentido si no se comprende de dnde surgen esos resultados, si no se sabe por qu razn se obtuvieron los resultados o, lo que es peor, por qu no se lograronPara lograr el xito en la implementacin de la estrategia se necesitaCompartir y divulgar la estrategia, que la misin, visin, principios y valores, objetivos y estrategias de la compaa sean conocidos y comprendidos por todos los participantes en la cadena de valor. Feedback estratgico. El conocimiento de la estrategia y su cumplimiento se debe compartir con todos los integrantes de la cadena de valor extendida. Indicadores financieros y no financieros; establecer un sistema de medicin en tiempo real, global, integral y estratgico que informe el grado de avance de la estrategia. Si se carece de esta informacin, slo se podrn medir resultados histricos que no permiten corregir sobre la marchaQu es el CMI o BSC?Es un instrumento complejo que permite implementar la estrategia de una organizacin a partir de un conjunto de indicadores de gestin. Pone nfasis en la consecucin de resultados financieros e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de esos resultados.Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. Posibilita a travs del diagrama causa-efecto establecer las hiptesis estratgicas (mediante la secuencia s... entonces), y as permite anticipar a futuro cmo el negocio crear valor para los clientesClave para lograr la Implementacin de una estrategiaSin duda alguna, una de las claves ms importantes consiste en lograr involucrar a los colaboradores de la organizacin, hacerlos sentir comprometidos y que se encuentran alineados con la estrategia. Para ello se tendr que integrar y suministrar al personal los recursos (tiempo) y herramientas (capacitacin) para lograr la implementacin.Clave para lograr la Implementacin de una estrategiaLa parte vital en este proceso es transmitir a todos la misin, visin, objetivos y estrategias, valores y principios de la estrategia de la organizacin para que cada uno de los involucrados tenga la capacidad de comprender para qu est en esa organizacin y qu resultados se espera que aporte para el logro de la estrategia De este modo trabajarn y aportarn en forma proactiva y no reactiva. La misin de un gerente es monitorear, seguir y acompaar el desarrollo y cumplimiento de la estrategia, con indicadores financieros (out comemeasure o indicadores de de resultados) e indicadores de actuacin futura (performance drivers), y tomar decsiones en tiempo realTemas de reflexinLos indicadores financieros no son suficientes para la toma de decisiones! La construccin del Balanced Scorecardo cuadro de mando integral permite un presupuesto ms acorde con la necesidad de las organizaciones que compiten internacionalmente! El presupuesto se ha considerado como un instrumento de gestin y direccin en las organizaciones! Un buen presupuesto debe construirse de acuerdo con las Normas Internacionales de Contabilidad, de Auditora y de presentacin de los informes financieros! El presupuesto es un concepto del pasado que no aporta utilidad a las organizaciones modernas! El presupuesto maestro se resume en los estados financieros proyectados o estados financieros proforma!