Construyendo un Nuevo Horizonte de RSE en Argentina C.02

construyendo un nuevo horizonte de rse en argentinac.02la calidad de la gestión responsable orientada a la sustentabilidad y la responsabilidad social empresaria

autor Luis A. UllaDirector Ejecutivo Iarse

comentariosMaría Amelia VidelaGerente De Responsabilidad Social y Asuntos Públicos | Manpower Claudio GiomiGerente Corporativo de Sustentabilidad | Grupo Arcor

edición y coordinaciónAlicia Rolando De Serra

con el apoyo de:

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ÍNDICE

Programa “Construyendo un nuevo horizonte de RSE en Argentina” Alicia Rolando de Serra

La calidad de la Gestión Responsable Orientada a la Sustentabilidad y la Responsabilidad Social Empresaria

Luis A. Ulla

> La rapidez de los procesos: hace solo 10 años atrás> La aceleración del cambio: desde hace 10 años a esta parte> Algunos factores claves que promueven el cambio de

paradigma en la cultura organizacional para incorporar la visión de la operación sustentable

> Consideraciones finales

Aportes de los protagonistas para el debate y la construcción comúnComentarios de María Amelia Videla - MANPOWER Comentarios de Claudio Giomi - GRUPO ARCOR

Presentación del IARSE

construyendo un nuevo horizonte de rse en argentinac.02

2 la calidad de la gestión responsable orientada a la sustentabilidad y la responsabilidad social empresaria

La misión del Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE) es aportar al progreso en la gestión de la RSE de las empresas que operan en Argentina.

construyendo un nuevo horizonte de rse en argentina

c.02

3la calidad de la gestión responsable orientada a la sustentabilidad y la responsabilidad social empresaria

L a misión del Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empre-saria (IARSE) es aportar al progreso en la gestión de la RSE de las empresas que operan en Argentina. Para hacerlo posible, a lo largo de

los 10 años de vida de la institución, se han utilizado diversas instancias de formación, intercambio y trabajo en red que la mayoría de las veces requerían de la presencia física de sus participantes.

El apoyo de IBM, con la puesta a disposición de la plataforma Lotus Live, entre otras importantes contribuciones, ha hecho posible el desarrollo del programa “CONSTRUYENDO UN NUEVO HORIZONTE DE RSE EN ARGENTINA”; una apuesta a la virtualidad y al poder de las redes sociales como soportes para la construcción de conocimiento sobre RSE.

La modalidad de cloud computing, facilitada por la plataforma, nos permi-te crear espacios virtuales de discusión sobre prácticas en donde el aporte de todos aquellos que participan activamente de la comunidad “Cooperar para ampliar la frontera de la gestión” le da riqueza conceptual a los debates.

Este segundo cuadernillo, que ponemos a disposición del público en general, ex-pone un análisis realizado por el Director Ejecutivo del IARSE, Lic. Luis Alberto Ulla, sobre la evolución de la calidad de la Gestión Responsable Orientada a la Sustentabilidad (GROS), la RSE en nuestro país y los factores que promueven la in-corporación de la visión de la operación sustentable dentro de las organizaciones.

Esperamos que este documento oficie como disparador de temas para foros y webinars que iremos generando a lo largo del desarrollo de esta propuesta.

Agradecemos a María Amelia Videla, Gerente de Responsabilidad Social y Asun-tos Públicos de MANPOWER ARGENTINA; y a Claudio Giomi, Gerente de Susten-tabilidad Corporativa de GRUPO ARCOR, quienes generosamente aportaron sus comentarios y experiencias para enriquecer este material.

Programa “Construyendo un nuevo horizonte de RSE en Argentina”

Alicia Rolando de Serra Directora de Investigación y Desarrollo | IARSECoordinadora del Programa “Construyendo un nuevo ho-rizonte de RSE en Argentina”



Para quienes observamos muy de cerca el fenómeno de la RSE, y segui-mos a diario su evolución en la última década en Argentina, es posible distinguir cambios que marcan hitos en el estado del arte de la temática.

En este sentido, se exponen, en las primeras páginas del presente documento, las características que describían a la RSE en Argentina en los últimos años del siglo XX para luego continuar con un retrato de la situación actual en relación al tema que nos ocupa.

Más adelante se presentan algunos factores claves que abonan al cambio de paradigma en la cultura organizacional para incorporar la visión de la operación sustentable dentro de las empresas.

Finalmente se incorporan, a modo de preguntas, algunas consideraciones a tra-vés de las cuales se describe el momento actual en materia de RSE y GROS en las empresas argentinas, a la vez que se invita a los lectores a pensar en algunos próximos pasos que necesitaremos dar para ampliar el horizonte de la RSE en nuestro país.

LA RAPIDEZ DE LOS PROCESOS: HACE SOLO 10 AÑOS ATRÁS

Hace poco más de una década, nuestros análisis acerca de la temática nos in-dicaban que alrededor del 90% de lo que se decía, se escribía y se hacía en materia de RSE estaba asociado a las conductas solidarias de las empresas. No en vano el tema comenzó a instalarse con fuerza a partir de las severas conse-cuencias sociales de la crisis política, institucional y económica que Argentina sufrió a finales de 2001.

En ese momento, buena parte de la RSE que se conocía en nuestro país tenía características como las siguientes:

»» Se miraba desde una sola dimensión, dentro de la perspectiva “de la em-presa hacia afuera” que más tarde citasen Michael Porter y Mark Kramer¹ en sus sugerencias para la construcción de mapas estratégicos de Respon-sabilidad Social Corporativa (RSC). Es decir que solo se tenía en cuenta la dimensión del relacionamiento empresa-comunidad, en un modelo de relación que al decir del especialista brasilero Leo Voigt: “suponía una relación jerárquica”². Esto significa que hay un actor en un plano superior y de posibilidad, que puede dar u ofrecer, en relación con un otro que se supone está en un plano inferior y de demanda.

La calidad de la gestión responsable orientada a la sustentabilidad y la responsabilidad social empresaria

1. Porter, Michael & Kramer, Mark: “Estrate-gia y Sociedad” Harvard Business Review - América Latina - Edición de Diciembre de 2006.-

2. Voigt, Leo: materiales de sus Conferencias en Córdoba y Buenos Aires sobre Modelos de Filantropía Empresarial versus Inver-sión Social Privada. Años 2003 al 2007.


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»» La RSE era, por tanto, no solo algo periférico al negocio, sino que por lo que su-ponía su misma concepción, –una parte fuerte que debía dar y otra débil que de-bía recibir- se la consideraba más bien como un gasto. Vista de ese modo, no era de extrañar que la RSE fuese en cierta medida contabilizada como “un costo más” para las empresas, llegando a oír a algunos empresarios que nos decían de manera resignada que para ellos era como “otro impuesto” Todos sabemos que en economía y negocios un costo es algo que está siempre en el blanco o en la “línea de tiro” de las administraciones que buscan eficientizar su funcionamien-to; así no era raro que la RSE terminase siendo vista por algunas gestiones como algo indeseable y que, por ende, debía disparar de manera urgente los mecanis-mos de control para su reducción a la mínima expresión. Otras percepciones la asumían como un gasto ineludible y, por tanto, daban a los fondos asignados un tratamiento más orientado a procurar su buen uso antes que su reducción o eliminación.

»» La RSE no estaba dentro del mapa del negocio ya que quienes eran los encargados de definir la estrategia com-petitiva del mismo estaban muy alejados de las áreas de relación con la comunidad, de la dirección de las funda-ciones de empresa y de los sistemas de voluntariado; estos últimos muy fuertes por esos tiempos. La estrate-gia de RSE era elaborada en la tercera o cuarta línea de los niveles gerenciales; cuando no lo hacía una oficina -a veces unipersonal- de un profesional que se contra-taba ad-hoc. Muchas veces, por tanto, la aplicación misma de los recursos se caracterizaba por presentar un amplio abanico de dispersión. Esto tenía una característica muy singular: como era casi imposible justificar tamaño grado de incoherencia temática y territorial entre las donaciones que se efectuaban, los estudios de la época se encontraban con resultados como que más del 95% de las empresas relevadas decían “invertir en educación”.

»» Estas actividades llegaban a ocupar espacios solo en los renglones infe-riores de los presupuestos anuales de las empresas, lo que hacía que, por un lado, contasen con la virtud que supone actuar en base a una previsión anual de recursos disponibles a la par que adolecían de una asimetría enorme en re-lación a los fondos que recibían otras áreas de las empresas como publicidad o marketing. También se registraban modelos de actuación de las empresas en las comunidades que eran más bien gobernados por las “emergencias o im-previstos locales” de todo tipo que surgían solicitando respuestas inmediatas pero propias del momento. Esto convertía a los mencionados modelos en me-ros sistemas esporádicos de donaciones, no sostenidos ni sistematizados en el tiempo, y sin focos estratégicos de orientación de los recursos.

Hace poco más de una década, nuestros análisis acerca de la temática nos indi-caban que alrededor del 90% de lo que se decía, se escribía y se hacía en materia de RSE estaba asociado a las conductas solidarias de las empresas. No en vano el tema comenzó a instalarse con fuer-za a partir de las severas consecuencias sociales de la crisis política, institu-cional y económica que Argentina su-frió a finales de 2001.



LA ACELERACIÓN DEL CAMBIO: DESDE HACE 10 AÑOS A ESTA PARTE

Durante la primera década del siglo XXI se han registrado cambios enormes en materia de RSE dentro del escenario empresarial de la Argentina. Pero antes de avanzar en el análisis o caracterización de la situación actual de la temática, vale una breve aclaración: la heterogeneidad de posturas que sigue reinando en el empresariado del país en relación a la RSE permite agrupar a las compañías según su grado de proactividad en el tema. Forzados por una finalidad práctica y de síntesis, podríamos categorizar a las empresas en cuatro grandes grupos:

a) El grupo de liderazgo, compuesto por las empresas que han tomado aten-ción de la importancia del tema para la competitividad sostenida y que por tanto poseen equipos profesionales formados en RSE como responsables directos y jerarquizados dentro de su estructura de gestión cotidiana. Mu-chas de esas áreas han pasado hoy a denominarse Gerencias de RSE o Gerencias de Sustentabilidad; y son las empresas que no solo han sistema-tizado sus estrategias de RSE sino que, a partir de eso, han logrado posi-cionar internamente el tema como un modelo de gestión responsable del negocio. Esto se manifiesta en la existencia de equipos multidisciplinarios de RSE, RSC o Sustentabilidad que tienen peso relativo en las decisiones de la creación de valor, y que cuentan con lineamientos promovidos y re-conocidos -también premiados- por la más alta gerencia.

Estas empresas son, a su vez, las que comunican o reportan, de manera sistemática y en base a patrones globalmente utilizados como el de la Glo-bal Reporting Initiative (GRI), su múltiple creación de resultados a todos sus públicos de interés. Trabajan la RSE o la GROS en sus cadenas de valor y se guían en base a la integralidad de visión, diagnóstico y planificación que ofrecen los Indicadores de RSE.

En el caso de las Pymes todo este proceso es similar en términos de cali-dad, con la salvedad de que no disponen de equipos especiales de gente dedicada al tema, sino que la RSE es gestionada por sus propios dueños. Éstos, además, tratan de reportar la múltiple creación de valor de manera especial a sus clientes corporativos y/o estratégicos.

En ambos casos, estas empresas participan de los espacios de promoción de la RSE y de la GROS y los sostienen activamente.


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b) El que podríamos denominar, de algún modo, como el grupo de las inicia-tivas en evolución, está compuesto por las empresas que comienzan a ver al tema un poco más cerca de la competitividad, pero que no terminan de asociarlo enteramente a la misma en toda su complejidad. Están en pleno proceso de “subir” la idea de una GROS, intentando que directores y niveles gerenciales “comprendan, adopten y promuevan” este modelo de toma de decisiones. Por lo general, las empresas de este grupo ya han designado a una o más personas a cargo de la temática y facilitan, de una manera razona-ble aunque no siempre plena, su capacitación y formación. Estas compañías poseen buenas prácticas de RSE en algunas de la dimensiones de la integra-lidad del concepto y comienzan a participar activamente de los espacios de promoción de la RSE. Algunas comunican esta nueva forma de creación de valor por la vía de Reportes o Balances Sociales que si bien no están asocia-dos aún a los demás balances de la empresa, sí poseen validez tanto para el público interno como para los externos estratégicos.

La inmensa mayoría de las empresas que componen este grupo posee un alto potencial de desarrollo de la RSE como visión estratégica del negocio; por lo que es esperable que su incorporación paulatina al grupo de lide-razgo incline la balanza en términos de imagen positiva de las empresas argentinas con respecto a este tema.

c) Un tercer segmento, el grupo de la neutralidad, está conformado por una gran mayoría silenciosa de empresas a las que no ha llegado el tema de la RSE y menos aún a su evolución bajo la forma de GROS. Conviven en este gran conjunto una masa de empresas que no han tenido contacto directo con la temática, ya sea porque por su tamaño –a menudo muy pequeñas- no están activas dentro de las redes de la virtualidad comunicacional con-temporánea, o porque sus directivos están my ocupados en lograr la super-vivencia diaria al punto que no llegan a comprender cuál es la relación de la RSE y la GROS con la sustentabilidad de su negocio.

Muchas de estas empresas están realizando gran cantidad de acciones que podrían encuadrarse dentro del marco teórico de la RSE, y solo se hacen conscientes de ello cuando toman contacto directo con un ambiente de ca-lidad, donde cuentan con el tiempo y el contexto adecuado que les permite estar atentos para recibir esta información. Este fenómeno se da con muchas PYMES que son invitadas por las grandes empresas a talleres o espacios de formación en RSE y GROS porque forman parte de su cadena de valor.



La neutralidad de este segmento puede fácilmente ser transformada en una postura activa; disponiendo de los mecanismos de comunicación ne-cesarios para una toma de contacto de calidad con la temática.

No forman parte de este segmento las medianas y grandes empresas ya que por su tamaño, capacidad profesional y comunicacional, sumado a su generosa red de relaciones, no podrían argumentar que “no se han ente-rado del tema”, razón por la cual deberían ser absueltas de cualquier tipo de exigencia a favor de la puesta en práctica de este modelo de gestión.

d) Finalmente, se podrían reunir en un cuarto conjunto, o grupo de las re-zagadas, a todas aquellas empresas que al momento no han logrado per-mear a su dirigencia con una mirada de valor sobre la RSE y la GROS. Por tanto, sus modelos de negocios no incluyen estrategias sentidas y pensa-das en materia de sustentabilidad en los planos ambiental, social y ético. No se perciben esfuerzos a nivel de dirección por ampliar el conocimiento en estos temas, siendo solo el envío de personal de bajo rango de decisión -el que participa a veces por su propia cuenta y costo- lo que caracteriza su presencia en espacios de formación e intercambio en la materia. Muchas de las empresas que se encuentran en este estadio evolutivo son las que implementan acciones aisladas de lo que se ha dado en llamar “marketing de la RSE”. Éstas son percibidas por los diferentes púbicos como acciones poco creíbles dada su distancia con el verdadero lineamiento estratégico de sus negocios. No debería obviarse que este tipo de acciones, que po-drían tildarse de oportunistas, afectan al conjunto de las bien intenciona-das, haciendo caer el promedio del prestigio nacional y regional del tema que nos ocupa.


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GRÁFICO SÍNTESIS DE LA HETEROGENEIDAD DEL ESTADO DEL ARTE DEL TEMA EN EL PAÍS:

Estadio Evolutivo

Integrantes Características

Grupo de Liderazgo

Multinacionales + Grandes, Medianas y Pequeñas Empresas

• Conocimiento del valor estratégico de la RSE/GROS• Existencia formal del área dentro de la estructura• Cobertura del puesto o del rol por personas motivadas• Desarrollo Estratégico de RSE/GROS alineado al negocio• Participación activa en espacios que promueven el tema• Niveles directivos y gerenciales sensibilizados/formados• Generación periódica de Reportes de Sustentabilidad• Promoción de RSE/GROS en su cadena de valor• Generación y comunicación de conocimientos y experiencias

Grupo de lasIniciativasen Evolución

Multinacionales + Grandes, Medianas y Pequeñas Empresas

• Relación incipiente de RSE/GROS con competitividad• Esfuerzos por convencer “de abajo hacia arriba”• Profesionales altamente motivados en lo personal• La RSE aún en la periferia del ámbito de decisión• Iniciativas concretas de RSE/GROS no ordenadas en un plan• Producción de Balances Sociales bajo modelo antiguo

Grupo de la Neutralidad

Medianas y Pequeñas Empresas • No alcanzadas por información de calidad sobre RSE/GROS a pesar de formar parte de cadenas de valor

• Desconexión de RSE/GROS con competitividad• Sin desarrollo de visiones de sustentabilidad• Debate en el corto plazo

Grupo de lasRezagadas

Multinacionales +Grandes, Medianas yPequeñas Empresas

• Dirigencia no permeada con el modelo de gestión propues-to por la RSE/GROS

• Tema utilizado para crear imagen y hacer de la RSE/GROS una oportunidad para confundir a los públicos de interés

• Daño a la imagen de las empresas seriamente comprome-tidas con el tema



N o caben dudas que el tema propuesto en esta sección conlleva alta complejidad, lo que dificulta la posibilidad de que sea abarcado de manera responsable dentro del marco del presente trabajo. No obs-

tante, y bajo riesgo de una excesiva simplificación, podrían indicarse algunos de los principales factores que operan como generadores y aceleradores en el proceso evolutivo del tema dentro del mundo empresarial. A mi criterio algunos de ellos son:

»» La convicción de los accionistas acerca de la forma en que consideran más legítima la creación de riqueza para la que invierten y asumen riesgos.

»» La existencia de CEOs y de profesionales que componen los más altos niveles gerenciales, que creen personalmente en el tema y que, por lo tanto, desarrollan la capacidad de transformar esas creencias en los ejes rectores de sus conductas cotidianas, transmitiendo y comunicando estos valores a toda la organización; premiando y promoviendo su desarrollo en base a metas tangibles a lo largo y ancho de todas las cadenas de valor.

»» La imprescindible disponibilidad, dentro de la estructura gerencial de la empresa de expertos profesionales formados y permanentemente ac-tualizados en la materia que sean capaces de interpretar los lineamien-tos estratégicos de la dirección y puedan plasmarlos en planes de sensibi-lización, formación, acción y reporte en materia de RSE o GROS.

»» Clientes y consumidores que van co-evolucionando en la relación con las empresas, el Estado y el sector social. Esto los coloca en el rol de quienes exigen valores, conductas, bienes y servicios; y por tanto premian con su preferencia y reconocimiento a las empresas y marcas con las que se rela-cionan.

»» El Estado, cuando es administrado por líderes políticos que poseen una visión de largo plazo -alejada de sus propios intereses inmediatos-, que fundan su labor en valores ligados a la búsqueda del bien común, y que son capaces de traducir esto a metas de equidad, integración, competiti-vidad y sustentabilidad. Cuando los líderes políticos pueden crear y dirigir equipos de gobierno capaces de asumir cabalmente lo que indica la RSG³ e implementan una GROS desde el poder que tiene lo público para crear mi-radas y proyectos colectivos, integradores y compartidos. Estos dirigentes comienzan por entender al Estado como el principal actor económico –no el único– y cambian los modelos de gestión haciendo que las decisiones cotidianas se rijan por estos valores.

Algunos factores claves que promueven el cambio de paradigma en la cultura organizacional para incorporar la visión de la operación sustentable

3. RSG: sigla que se utiliza habitualmente para expresar la Responsabilidad Social del Gobierno, en comparación a la RSE orientada a la Responsabilidad Social de las Empresas y la RSONG que se utiliza para designar a la Responsabilidad Social de las Organizaciones No-Gubernamenta-les o RSOSC cuando se refiere a la de la Sociedad Civil.


El Estado, cuando es administrado por líderes políticos que poseen una visión de largo plazo, que fundan su labor en valores ligados a la búsqueda del bien común, y que son capaces de traducir esto a metas de equidad, integración, competitividad y sustentabilidad.



»» Los espacios de formación, intercambio y visibilidad de las prácticas de RSE y de GROS, ya que forman parte de un fenomenal sistema de ben-chmarking que, con muy bajo costo, facilita los procesos de aprendizaje, adaptación, alianza y reconocimiento que este desafío demanda periódi-camente a sus actores.

»» La existencia de herramientas de gestión de la RSE y de la GROS, ya que sin indicadores validados y guías de uso universal, o al menos generalizado, re-sulta más costoso y caótico llevar adelante todo el proceso de autoevaluación, diagnostico y planeamiento estratégico, así como los necesarios procesos de comparación y mejora continua de este modelo de gestión de negocios.

ALGUNOS FACTORES CLAVES QUE PROMUEVEN EL CAMBIO DE PARADIGMA:

Cuando consideran que RSE y GROS hacen más legítima la creación de riqueza para la que invierten y asumen riesgos.

Cuando creen personalmente en el tema y, por tanto, desarrollan la capacidad de transformar esas creencias en los ejes rectores de sus conductas cotidianas; transmi-tiendo, comunicando y destacando estos valores a toda la organización.

Cuando en base a una sólida formación logran las capacidades para interpretar los lineamientos estratégicos de la dirección en materia de RSE o GROS y pueden plas-marlos en planes de sensibilización, formación, acción y reporte.

En la medida que co-evolucionan en la relación con las empresas, el Estado y el sector social; y exigen valores, conductas, bienes y servicios ligados a responsa-bilidad y sustentabilidad. Por tanto, premian con su preferencia y reconocimien-to a las empresas y marcas con las que se relacionan y les brindan confianza a sus modelos de gestión basados en RSE/GROS.

Cuando es dirigido por líderes políticos con visión de largo plazo y que fundan su labor en valores ligados a la búsqueda del bien común. Cuando los dirigentes desarrollan equipos técnicos capaces de traducir la RSG/GROS a metas de equi-dad, integración, competitividad y sustentabilidad. Cuando estos entienden al Estado como el principal actor económico –no el único- y cambian los modelos de gestión para que las decisiones cotidianas se rijan por estos valores.

Cuando crean espacios de formación, intercambio y visibilidad de las prácticas de RSE y de GROS facilitando procesos de aprendizaje, adaptación, alianza y reconocimiento a la labor de sus actores.Cuando generan y ponen a disposición herramientas de gestión de la RSE y de la GROS (indicadores validados, guías de uso universal, etc.) que facilitan los procesos de autoevaluación, diagnóstico y planeamiento estratégico, así como los necesarios procesos de comparación y mejora continua.


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C onsiderando el enfoque del presente trabajo, creo oportuno concluir el mismo dejando una serie de preguntas abiertas, como modo de reflejar el momento donde nos encontramos, en lugar de establecer conclusio-

nes que pudieran dejar la sensación de un tema tratado y cerrado.

Por lo tanto, comparto con ustedes los siguientes interrogantes:

a) ¿Podrá crecer significativamente el número de empresas del primer grupo, o grupo de liderazgo, como para lograr que las mismas aumenten su capacidad de influenciar en la conducta del conjunto empresarial de la Argentina?

b) ¿Será la inversión de las grandes empresas en desarrollar la RSE y la GROS en sus cadenas de valor lo que traccionará a mas Pymes hacia el primer grupo?

c) ¿Evolucionarán los demás sectores sociales –Estado, consumidores y sec-tor social– en su comprensión de lo que significan RSE y GROS al punto de desalentar las prácticas de las empresas que se encuentran en el cuarto grupo –el de las rezagadas– y llevarlas a integrarse al grupo de liderazgo?

d) ¿Será posible lograr un cambio de actitud de los accionistas que sea de una magnitud tal que haga que se transformen en el primer necesario eslabón de una cadena virtuosa en el mundo de los negocios?

e) ¿Se estarán formando quienes han de ser los nuevos líderes del mundo empresarial dentro de menos de 20 años, con una matriz diferente en su visión de la competitividad y de la creación de resultados?

f) ¿Estarán además estos nuevos líderes, hoy en formación, capacitados para enfrentar los retos venideros que habrán de desafiar a las empresas y a las sociedades en los próximos 20 años?

g) ¿Será capaz nuestra sociedad de generar y promover el surgimiento de nuevos modelos de liderazgo político que cambien la actitud del Estado frente a los temas de sustentabilidad y competitividad?

h) Si, como se ha afirmado en repetidas oportunidades, las gerencias de RSE o de sustentabilidad se van a “bio-degradar” dentro de la estructura de la em-presa, en buena medida porque su rol actual carecerá de sentido conforme la evolución lograda en materia de RSE y GROS: ¿cuál deberá ser el rol de las entidades promotoras de la RSE y de la GROS en un futuro cercano?

Consideraciones finales:

Luis Alberto Ulla Director EjecutivoInstituto Argentino de Responsabilidad Social Empresarial | IARSE



Empresas argentinas comprometidas con el debate y la construcción común: Aportes de los protagonistas

Estos ocho años que llevo al frente de la Gestión Responsable Orientada a la Sustentabilidad (GROS) –en los términos del IARSE y sin ser plenamente cons-ciente la organización durante los primeros años de ese carácter– pueden dar cuenta de los postulados que en términos de evolución y factores claves se citan en el artículo.

Soy naturalmente más que nada optimista y –alertando a los lectores sobre esa condición inicial– puedo decir que veo esta evolución y aceleración de cambios que señala el Director del IARSE como alentadora hacía el futuro.

Nuestra propia evolución como organización da cuenta de este camino. Nues-tros avances en términos de definición e implementación de una estrategia se fueron dando verdaderamente de forma gradual, sin prisa pero sin pausa, en forma constante. Esto nos ha permitido avanzar bajo un enfoque de integrali-dad y transversalidad –que todavía estamos transitando– para adquirir mayor madurez en la gestión.

En los primeros cuatro años a partir del 2003, sentamos las bases del equipo, identificamos talentos internos, avanzamos en capacitación inicial, desarrolla-mos cultura de voluntariado y pusimos en marcha nuestros primeros programas corporativos en alianza. A partir del 2007 dimos un salto cualitativo en nuestra evolución hacia un mayor grado de madurez signado por los diálogos con grupos de interés, por la medición y rendición de cuentas; iniciando nuestro primer proceso de Reporte. Abonando la aceleración del cambio que cita el artículo, el 2008 se constituyó en un hito al asumir, además, la gestión de los Asuntos Públicos y conformarse en la organización el Comité de Dirección que integro desde entonces; produciéndose un avance en capacidad de incidencia y un salto en términos de Gobierno Corporativo.

Algunos de los públicos con los que nos relacionamos y de los espacios que compartimos en cámaras y redes permiten también dar cuenta de los distintos grupos de empresas que el IARSE identifica en este documento.

Por ejemplo, desde 2008 llevamos adelante un proceso de consulta a nuestros pro-veedores clave a través de reuniones para escuchar y entender su opinión y expec-tativas sobre su relación con Manpower y sobre cómo mejorar nuestros Reportes. Desde entonces también realizamos el taller anual sobre gestión de RSC para pro-veedores donde brindamos capacitación en Sustentabilidad, nuevas tendencias y mejores prácticas. En 2010 lanzamos además un Newsletter de RSE destinado a este público en respuesta a una de las expectativas relevadas en los encuentros.

María Amelia Videla Gerente de Responsabilidad Social y Asuntos Públicos MANPOWER


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Es decir que en esta etapa más reciente buscamos comprometer y empoderar en el tema a nuestra cadena de valor, dando respuesta a lo que al mismo tiempo detec-tábamos: una necesidad e interés de las PYMES en introducirse en el terreno de la gestión responsable. Pasando de “la neutralidad a la postura activa” como se señala en el documento, se abre un panorama positivo en este sentido.

En el caso del Comité de RSE de AMCHAM, que desde 2011 presido, queremos conscientemente hacer del entramado de empresas que se encuentran en dis-tintos estadios de su evolución, la fortaleza y no la debilidad de ese espacio. Apostando a generar sinergia, intercambio y aprendizaje unos de otros en los temas que en común nos interesan.

Además, en la relación cotidiana de nuestra gente con 2000 empresas clientes –y especialmente con las áreas de gestión de personas– fuimos encontrando distinto nivel de compromiso e involucramiento y también de conocimiento. Sin incluso tener que ver esto, con el tamaño y envergadura de la empresa di-rectamente. Ya que existen también grandes organizaciones que se encuentran aún en etapa inicial de evolución de su gestión responsable, e incluso algunas - en los términos del artículo rezagadas. En diversidad e inclusión e igualdad de oportunidades en Argentina hay un fuerte compromiso declamado, pero el reflejo en la gestión del capital humano es todavía incipiente. Son pocas aún las iniciativas al interior de las organizaciones centradas en fomentar la equidad de género, prevenir la discriminación, incluir grupos en desventaja y más aún incorporar a mujeres en los cuerpos de gobierno de las organizaciones.

Finalmente me permito agregar, “como promotores de un fuerte cambio de para-digmas”, un factor más a los que se señalan. La gran influencia de los colaborado-res –como grupo de interés en cuanto a la definición e implementación de iniciati-vas de sustentabilidad en las empresas– nos señala un camino de profundización de las estrategias corporativas en la materia. La escasez de talentos combinada con el surgimiento de la “Generación Y” –que tiene expectativas diferentes del mundo del trabajo comparadas con las de otras generaciones– está cambiando la forma en que las empresas atraen, comprometen y retienen a los talentos. Los jóvenes están muy interesados en cuál es el rol que tiene la empresa como actor social, y ellos mismos quieren tener una participación social activa y responsable.

Entonces, que no nos asusten o inmovilicen las preguntas con las que se cierra el artículo, porque el sólo hecho del planteo y su identificación ya es un gran paso. Es bueno ser parte de una sociedad que se interpela a si misma buscando ser mejor. El camino de los desafíos está planteado y ya somos muchos los “anotados”.



Empresas argentinas comprometidas con el debate y la construcción común: Aportes de los protagonistas

El artículo presenta un interesante análisis para poder mirar el proceso respecto a la calidad de la gestión responsable del sector empresario durante los últimos años en nuestro país.

Constituye una mirada significativa para poder reconocer y “reconocernos” en ese camino, que sin dudas seguirá siendo dinámico, heterogéneo y de grandes desafíos para quienes venimos recorriéndolo.

Tal como se plantea, este fenómeno no ha sido lineal, ni su incorporación en la dinámica de la empresa resulta de un esquema espontáneo. Más bien se ca-racteriza por un gran dinamismo, complejidad y constante evolución, donde podemos observar cómo esa responsabilidad primaria se ha ido ampliando a medida que se fue modificando la realidad y el contexto en el que las empresas operan; y la propia comprensión que las mismas van asumiendo de estos nuevos paradigmas.

Ahora bien, un aspecto innegable de este proceso, es la convicción cada vez más madura de que ya no es suficiente pensar a la empresa con aquel paradig-ma histórico donde su única obligación era generar rentabilidad económica. Va surgiendo el reconocimiento de que es necesario que el sector empresario haga esfuerzos concretos para equilibrar su impacto económico, con los impactos sociales y ambientales. Y esto, demanda un re-alineamiento de sus prioridades y valores como promotor del desarrollo económico, considerando su interacción con la sociedad y el medio ambiente.

Esta nueva conciencia, que va instalándose de diversas maneras y en diferentes niveles, reconoce que el sector empresario tiene un papel relevante en las trans-formaciones necesarias para una sociedad sustentable, y que cuidar el medio ambiente y las comunidades fortalece el negocio; pues ser una empresa ciuda-dana y responsable está directamente relacionado con ser una empresa exitosa.

No caben dudas que las compañías asumen estos nuevos retos de diversas ma-neras, con niveles de comprensión y compromiso diferentes, como también los son sus logros e impactos, como se exponen en el artículo, al presentar el actual estado del arte. No obstante, creo que forma parte de un proceso que es irre-

Claudio Giomi Gerente Corporativo de Sustentabilidad GRUPO ARCOR


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versible, porque cada vez más, y sin importar si son grandes o pequeñas, las empresas que operan en nuestro país deberán comenzar a trabajar para alinear la gestión de sus negocios a estos conceptos de sustentabilidad, manteniendo un esfuerzo sostenido en valores sólidos y perdurables, y no tan sólo guiados por criterios de oportunidad.

En este sentido, tomando los interrogantes finales del documento –y como apor-te a este debate y construcción común– quisiera como protagonista de este proceso, compartir algunas reflexiones sobre ciertos aspectos, que desde mi experiencia, son necesarios considerar a la hora de promover estos cambios de paradigmas en la cultura organizacional de nuestras empresas:

»» Buscar el compromiso y protagonismo de todos, pues cada uno en su área de trabajo debe alinearse personalmente con los valores y principios de la empresa, y también contribuir a la gestión sustentable a través de su tarea diaria y en el ejercicio de su función.

»» Contar con un fuerte proceso de comunicación. Pero también con un men-saje claro que sea abarcativo e integrador de toda la empresa, y que desde el más alto nivel involucre a todos los que forman parte de la misma.

»» Avanzar en la consolidación de un sistema de gestión participativo y en la institucionalización de prácticas y políticas vinculadas a un comporta-miento responsable, para poder arraigar una cultura responsable en todas las áreas y públicos con los cuales una compañía se relaciona.

»» Ser sostenible en el tiempo. Sólo así podrá realmente generar un sentido y una cultura, y transformarse en un hábito cotidiano de toda la operación. Sin dudas que esto es más fácil decirlo que concretarlo, resulta necesario asumirlo como un proceso sistemático, gradual y progresivo.

»» Garantizar la transversalidad del proceso, a fin de que sea parte integral de toda la gestión del negocio. Este proceso, que exige el compromiso de quienes ejercen la conducción, debe estar basado en un modelo de trabajo que involucre a todos los públicos de la empresa, internos y externos, in-corporando los diversos intereses de manera legítima en sus planes.

»» Integrar esta perspectiva a la estrategia de la empresa, comprendiendo el contexto económico, social y ambiental presente y futuro que influirá sobre el éxito del negocio en el largo plazo.



El Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE) se crea a mediados del año 2002 con la misión de “promover y difundir el concepto y la práctica de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) para impulsar el desarrollo sustentable de Argentina, trabajando junto a las empresas a través de redes de información, intercambio de experiencias y colaboración mutua”

Partiendo de concebir a la Responsabilidad Social Empresaria como modelo de gestión que contempla los impactos económicos, ambientales y sociales deri-vados de la actividad empresarial, el Instituto crea valor para las empresas y la sociedad trabajando junto al mundo de los negocios, generando herramientas de gestión de RSE y mecanismos de información e intercambio de experiencias.

Promueve, además, la colaboración mutua entre las compañías que han deci-dido hacer de su conducta responsable un valor a partir del cual contribuir a la construcción de una sociedad más justa y sustentable.

El IARSE produce información, conocimiento, divulga buenas prácticas, traba-ja en red y establece alianzas con otras organizaciones comprometidas con la promoción de la RSE en Argentina y en la región, para facilitar el compromiso gradual y creciente del mundo de los negocios con una gestión ética y social-mente responsable.

Actividades y Servicios del IARSE:

»» Promoción y difusión del concepto y la práctica de la RSE y su evolución.»» Desarrollo y publicación de herramientas de gestión.»» Intercambio de experiencias y networking entre pares que practican la RSE.»» Apoyo y asistencia técnica a asociaciones regionales que promueven y di-

funden la RSE en sus respectivas regiones.»» Acompañamiento y orientación a las empresas en la planificación estraté-

gica de la RSE alineada al negocio.»» Edición de un boletín electrónico quincenal que reciben más de 60 mil

suscriptores.»» Portal de noticias, artículos e investigaciones sobre RSE en el sitio www.iarse.org.»» Visibilidad a las mejores prácticas de RSE llevadas adelante por las empresas.»» Acompañamiento a las empresas en sus planes y proyectos de Inversión

Social Privada (ISP) y Negocios Inclusivos (NI).»» Capacitación en RSE a través de una nutrida agenda de cursos, talleres y

conferencias nacionales e internacionales.

Creado con el apoyo inicial de las Fundaciones W. K. Kellogg, de Estados Uni-dos, y AVINA, de Suiza, hoy posee un destacado y creciente grupo de empresas que lo apoyan en el cumplimiento de su misión institucional.



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Nuestros Miembros:

Las siguientes compañías y entidades creen en el surgimiento de una idea renovada sobre el rol de la empresa en la sociedad y han decidido participar activamente como Empresas-Miembro del Instituto.


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CATEGORÍA ORO CATEGORÍA PLATA CATEGORÍA BRONCEADECCO ARGENTINA ALCO-CANALE ALTA TECNOLOGÍA ALIMENTARIA

AGUAS CORDOBESAS ALTO PARANÁ APEX AMERICA

ARCANGEL MAGGIO ARCOS DORADOS S.A CAPITAL POST

AYSA BANCO PATAGONIA SUDAMERIS CHUNCHINO ECO-BEBE

BANCO GALICIA BAXTER ARGENTINA COLEGIO UNIVERSITARIO DE PERIODISMO

CADENA 3 ARGENTINA BOLSADE COMERCIO DE SANTA FE

COMTEX SRL

CITRICOX CARBOCLOR S.A. CONGELARG

COCA - COLA DE ARGENTINA CARREFOUR ARGENTINA CURTIEMBRES FONSECA

COPA AIRLINES CEC INTERNATIONAL ARGENTINA

DENTALIA

DANONE CENTRAL DE RESTAURANTES - ARAMARK

EL CASTILLO HOTEL FABREGA ORGANIZATIONAL CENTER

EMBOTELLADORA DEL ATLÁNTI-CO SA

CITIBANK EL TEJAR S.A.

FIDUCIARIA DEL NORTE S.A CONSEJO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ERMOPLAS SRL

GLACIAR PESQUERA ESTUDIO ARTWORK FUNDACIÓN CERVANTES

GRUPO ARCOR GAS NATURAL FENOSA FUNDACIÓN IRSA

GRUPO CLARIN GATICA & CHASSEING ABOGADOS GARRAZA + PINUS

GRUPO LUCCI GRUPO CODERE JARDINES MATERNALES DIALOGOS SRL

GRUPO PROMINENTE GRUPO LOS GROBO JORGE CASCONE

GRUPO SANCOR SEGUROS INTEL ARGENTINA KADICARD

IBM ARGENTINA KOLEKTOR LA FABBRICA DE ARGENTINA

INFOXEL LABORATORIOS ANDRÓMACO LIPSIA SAICyF

KIMBERLY-CLARK ARGENTINA MAINERO MARTA AMUCHASTEGUI - DESARROLLO HUMANO

LA NACIÓN NEXT LATINOAMÉRICA METANOIA S.A.

LA VOZ DEL INTERIOR NITRAGIN MINOTTI`S FOODS SERVICES S.A.

LAN ARGENTINA PERSPECTIVAS SOCIALES PIN S.A.




CATEGORÍA ORO CATEGORÍA PLATA CATEGORÍA BRONCELIMECO SA PRAMER SCA PINTURERÍAS FIMA

LOMA NEGRA PROGUIDE PIROSKA DEAK & ASOCIADOS

MANPOWER ARGENTINA PROVINCIA ART QUADE SRL

MAPFRE ARGENTINA SALAS, RUSCELLI, SOBRERO RED RECURSOS HUMANOS

MASSALIN PARTICULARES SALTA AMBIENTAL RODE SRL

MERCEDES-BENZ ARGENTINA SAN ARAWA RUBOL SAICF

MOLINOS RIO DE LA PLATA SCIENZA ARGENTINA SOMMA

NATURA SEA S.A SERVICIOS EMPRESA-RIOS ARGENTINOS

TABACAL AGROINDUSTRIA

NEW CHOICE SESA SELECT TANTAL ARGENTINA S.R.L.

NIDERA STANDARD BANK TRANSPORTES AUTOMOTORES 20 de JUNIO

NOBLEZA PICCARDO TRANSPORTADORA DE GAS DEL NORTE

UNIVERSIDAD FASTA

PEPSICO DE ARGENTINA

PETROBRAS

REFINOR

RÍO URUGUAY SEGUROS

SAN JUAN / MAR DEL PLATA

SERVICIOS COMPASS DE ARGENTINA S.A

SIEMENS FUNDACION PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE DE LA ARGENTINA

SIPAR GERDAU

TELECOM ARGENTINA

TELEFÓNICA DE ARGENTINA

TERSUAVE

TURNER INTERNACIONAL ARGENTINA

UISCUMARR

VALE DO RIO DOCE - POTASIO RIO COLORADO

WALMART

YPF

ZURICH

Empresas-Miembro del IARSE al mes diciembre de 2011

autor Luis A. UllaDirector Ejecutivo IARSE

comentariosMaría Amelia VidelaClaudio Giomi

edición y coordinación del programaalicia rolando de serra

colaboración Natalia MussoJimena Mercado

con el apoyo de:IBM

diseño gráficoVirginia [email protected]/virginiascardino

ilustracionesPablo Estévez

Se terminó de imprimir en talleres gráficos GartenGroup en el mes de Febrero de 2012.Revista impresa en papel FSC

GARTENGROUP S.R.L.Imprenta Ecológica

Manuel García 456 (1284) Capital Federal Teléfono: 0054 - 011 – 4942-8228 / [email protected] | www.imprentaecologica.com.ar

Ulla, Luis AlbertoConstruyendo un nuevo horizonte de rse en Argentina : la calidad de la gestión responsable orientada a la sustentabilidad y a la responsabilidad / Luis Alberto Ulla y Alicia Rolando de Serra. - 1a ed. - Córdoba : Inst. Argen-tino de Responsabilidad Social Empresaria, 2012. v. 2, 36 p. ; 21x15 cm.

ISBN 978-987-22353-8-3

1. Responsabilidad Empresarial. I. Rolando de Serra, Alicia II. Título CDD 650

ISBN 978-987-27857-0-3Fecha de catalogación: 14/02/2012

Material desarrollado en el marco del programa “construyendo un nuevo horizonte de rse en argentina”IARSE – IBM Argentina

Almirante Brown 245 Bº Alto Alberdi - Córdoba, Argentina TE/FAX: (54) 351 411 0600 - Mail: [email protected] - www.iarse.org

Documents

Construyendo un Nuevo Horizonte de RSE en Argentina C.02