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Control de Gestión

La nueva realidad en la dirección financiera

Nº 338 • Mayo 2016 Estrategia Financiera l 11

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¿Q ué ha ocurrido con el margen comercial? ¿Por qué ha subido el coste de los materiales en

la fabricación? Las ventas se han incrementado un 10%, pero ¿realmente hemos alcanzado la cuota de mercado que teníamos como objetivo? ¿Por qué se han desviado los gastos de personal? ¿Y los gastos generales? ¿Cuál es la rentabilidad de la nueva fa-milia de productos? ¿Estamos teniendo el retorno esperado de la nueva maquinaria?...

La respuesta a estas, y multitud de cuestiones si-milares, debieran poder obtenerse en un plazo razo-nable en cualquier empresa para que sus dirigentes puedan tomar las decisiones de gestión adecuadas. Sin embargo, los deseos y necesidades de informa-ción no siempre son satisfechos porque no existen recursos o personal dedicado al control de gestión, siendo la dirección financiera la única referencia que tiene la dirección general (CEO) para la obtención de la información de gestión.

Y la crisis nos ha demostrado que no es suficien-te. Desafortunadamente, la falta de atención o dedi-cación específica al control de gestión ha significado en algunos casos la desaparición de la compañía.

Antes de esta, la figura del controller se asocia-ba solo a determinado tamaño de compañía, un es-quema aproximado sobre la necesidad del control de gestión podría ser el que se muestra en el cuadro 1.

Sin embargo, desde mi punto de vista, la figura de un controller debe ser, más que un lujo al alcance de empresas medio/grandes, una necesidad que nin-guna organización debe obviar.

Su posición jerárquica vendrá en función del ta-maño de la misma, pero siempre debe tener cabida, probablemente es el puesto más amortizable desde el punto de vista de rentabilidad.

A falta de este, como indicaba en el párrafo an-terior, ha sido el director financiero (CFO) el que ha suplido esta posición, pero con relativo éxito. Y no es demérito del CFO, sino que se encuentra en un ecosistema cada vez más complejo y exigente, donde debe satisfacer a un elevado grupo de stakeholders, tanto internos, liderados por el CEO, como externos, entre los que encontramos principalmente a los or-ganismos públicos, auditores y otros terceros inte-resados (clientes, proveedores, aseguradoras, etc.), lo que ha supuesto una redefinición de su perfil, de su posición y, por extensión, de la estructura directiva de las compañías.

Vemos a continuación la evolución, por la tanto, de la figura del CFO y cómo el controller podría ser el complemento perfecto en la “nueva función finan-ciera”. Apoyados, además, en una tecnología en plena fase disruptiva.

TRANSFORMACIÓN DEL CFO

En el nuevo contexto global en el que nos encon-tramos inmersos se ha producido un cambio sustan-cial en las expectativas del CEO, y de la emrpresa en su conjunto, en relación a su director financiero, po-niendo el listón muy alto, con responsabilidades que van más allá de las funciones tradicionales asociadas al mismo, que se relacionaban principalmente con

Existe una nueva realidad en la que el CFO debe ser un directivo con experiencia global que comprenda el sector y el mercado. Impulsor de la estrategia y motivador de los equipos de la empresa busca, además, una colaboración más estrecha entre los departamentos de finanzas,

tecnologías y operaciones. Los CFOs deben encontrar el modelo óptimo de “función financiera”, alineando la planificación financiera y operativa, en la que el controller, también

en su nuevo rol, aporta su inestimable valor. De manera conjunta transforman los retos y dificultades en oportunidades y se anticipan a las posibilidades que aportan

las nuevas tecnologías

Lorenzo Escobar GonzálezDirector financiero Grupo LLEDÓ. Chartered Controller Analyst –CCA Certificate®

TAMAÑO EMPRESA GRANDE / MEDIA MEDIA / PEQUEÑANecesidad de control ALTA MEDIA / ALTA MEDIA BAJA

¿Controller? Posición 1 Posición 1 o 2 Posición 2 o no necesidad controller

Posición 3 o no necesidad controller

Cuadro 1. Necesidad control de gestión

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La nueva realidad en la dirección financiera

Control de Gestión

La figura de un controller es una necesidad que ninguna organización debe obviar, quizás es el puesto más amortizable desde el punto de vista de rentabilidad

funciones administrativas en su más amplio sentido, y tesorería/inversión.

Sin embargo ahora, el CFO ya no puede dedicarse solo a los “números”, sino que las organizaciones es-peran de ellos que sean capaces de comprender y te-ner experiencia fuera de la función financiera, con un enfoque orientado al futuro con respecto a los clientes y los mercados. Como deberes adicionales se espera de ellos que desarrollen y retengan el talento, y que sepan aprovechar y potenciar el poder que ofrece la tecnolo-gía, crítico también en estos momentos.

Este cambio se aprecia muy bien de manera gráfi-ca según la evolución de sus “responsabilidades” a lo largo de los últimos años en los gráficos 1 y 2.

Los directores financieros se han convertido, por lo tanto, en verdaderos interlocutores de negocio y colaboran aportando más percepciones del mismo, impulsando así la importancia y el valor que aportan a las empresas.

Además se espera de ellos que sean el directivo que potencie el rendimiento de todos los directivos de la empresa, liderando también las transformaciones necesarias para adaptarse al nuevo entorno.

¿Qué cualidades se le exigen por lo tanto? Según una encuesta reciente entre CEOs: experiencia global, experiencia en transformación e innovación, experien-cia sectorial, experiencia en fusiones y adquisiciones, experiencia en nuevas tecnología y aptitudes técnica (ver gráfico 3).

La experiencia global se considera, por lo tanto, la cualidad más importante que pueda tener un CFO mientras que la experiencia en transformación e inno-vación también se considera muy valiosa por el estado de cambio constante, con un enfoque centrado por lo tanto en el mundo exterior.

Desde mi punto de vista, esta encuesta refleja dos hechos llamativos. En primer lugar, ni siquiera se menciona la cualidad del CFO como especialista en la gestión de la liquidez de la compañía, crítico en esta época, en la que yo creo su gestión ha sido decisiva

MANTENIMIENTO DE RESERVAS DEEFECTIVO, RECORTE DE COSTES YOPTIMIZACIÓN.

CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONESADMINISTRATIVAS / LEGALES /FISCALES

OTROS: CRECIMIENTO ORGÁNICO.EXPANSIÓN.

MANTENIMIENTO DE RESERVAS DE EFECTIVO,RECORTE DE COSTES Y OPTIMIZACIÓN.

CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES ADMINISTRATIVAS/ LEGALES / FISCALES

APLICAR ANÁLISIS DE DATOS FINANCIEROS PARALOGRAR CRECIMIENTO RENTABLE

APLICAR ANÁLISIS DE DATOS FINANCIEROS PARAENCONTRAR NUEVOS MODELOS OPERATIVOS

LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS APROVECHANDOCAMBIOS ENTORNO

MEJORAR LAS CAPACIDADES DE PREVISIÓN

GENERAR, ATRAER Y COMPARTIR TALENTOFINANCIERO

Gráfico 1. Misión histórica del CFO

Gráfico 2. Desempeño actual del CFO

Estrategia Financiera l 13Nº 338 • Mayo 2016

La nueva realidad en la dirección financiera

Control de Gestión

Las empresas con Big Data y Business Intelligence necesitan

de conocimiento y personal especializado para extraer el máximo de esas tecnologías

en el logro de la supervivencia. Y, en segundo lugar, las aptitudes técnicas han pasado al último escalón, lo cual considero como mínimo discutible considerando que la formación es un pilar fundamental para cual-quier directivo, más en un área en la que el profundo conocimiento de los mercados financieros y su des-envolvimiento en ellos es algo inherente al cargo del director financiero.

Otro aspecto transformador de las funciones del CFO es su vigilancia y adaptación a los continuos cambios regulatorios como consecuencia de la crisis, con nuevas normativas en materias de todo tipo y que pueden variar significativamente en función del país. El objetivo último, aparte de su cumplimiento, es transformarlo en una ventaja competitiva.

Como conclusión sobre este apartado, es que los CFOs se deben situar al frente de la innovación en el cambio organizativo y tienen ahora la oportunidad de convertirse en los agentes de cambio a nivel de toda la empresa, determinando las bases del mismo, priori-zando iniciativas y promoviéndolas en toda la organi-zación del modo más eficaz y eficiente posible.

Sin embargo, la complejidad de esta exigencia y los encargos permanentes de información nos obliga a buscar aliados, la tecnología y el controller los prin-cipales, en el diseño de la función financiera del futuro

LA TECNOLOGÍA

La tecnología demuestra ser cada día un capa-citador y apoyo de la nueva función, siendo proba-blemente el factor que tendrá mayor impacto en el desempeño del CFO en el futuro y, a la vez, el de más complicada gestión.

La mayor oportunidad es traducir los datos -no solo financieros- a información coherente, concisa y oportuna para ayudar a los dirigentes de las compa-ñías a tomar decisiones más acertadas.

Aplicar los datos financieros para lograr un creci-miento rentable es el mayor valor estratégico que un CFO puede aportar.

Sin embargo, la creciente importancia de la tec-nología (y las habilidades requeridas para utilizarla) también crea muchos vacíos e interrogantes. A medida que las empresas incorporan Big Data y herramientas

de Business Intelligence necesitan de conocimiento y personal especializado para extraer el máximo de esas tecnologías.

Y la tecnología no para de evolucionar, en muchos casos, en el propio período de implementación de un nuevo ERP por ejemplo es posible que hasta haya que-dado “obsoleto”. En estos momentos además ha surgi-do el concepto disruptivo de trabajar en “la nube”, que no solo está cambiando los sistemas de gestión, sino que ofrece la oportunidad de automatizar y agilizar la función financiera, facilitando la integración y análisis de datos que permiten mejorar la toma de decisiones, identificar oportunidades y adoptar medidas más rápi-das y eficientes, en cualquier momento y lugar.

Por todo ello, surge una cuestión decisiva y que debería cuestionarse en todas las compañías: ¿Debería ser el CFO el responsable de las TI en las empresas?

En mi opinión, y basándome en mi experiencia, en-tiendo que debe ser una responsabilidad compartida, al CFO no se le puede exigir el conocimiento técnico suficiente para ello y no tendría tiempo suficiente pa-ra estar actualizado y ejercerla con garantías, pero sin embargo debiera ser uno de tres pilares fundamen-tales sobre los que se apoye la decisión de inversio-nes y cambios en tecnología, junto con el director especializado en sistemas y el director de control de gestión (controller), creando un Comité de Inversión Tecnológica que colaboraría con otras áreas funciona-les como recursos humanos, marketing y ventas, para garantizar que las inversiones en tecnología ofrezcan los resultados empresariales planificados.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Experiencia global

Experiencia en Transformación e Innovación

Experiencia Sectorial

Experiencia en Fusiones y Adquisiciones

Experiencia en Nuevas Tecnologías

Aptitudes Técnicas

Gráfico 3. Cualidades a tener en cuenta para un CEO

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La nueva realidad en la dirección fi nanciera

Control de Gestión

EL CONTROL DE GESTIÓN

Volviendo al principio de mi exposición, la fi gura del controller cobra entonces máxima importancia al lado de este CFO, casi “súper directivo”, que he-mos creado a demanda de los nuevos tiempos; pe-ro, como vimos también, en la mayoría de empresas esta fi gura es inexistente o cae a un segundo nivel, normalmente en dependencia jerárquica del citado director fi nanciero.

Sin embargo mi opinión es que debe equiparar-se al nivel del CFO, solo la responsabilidad legal ante

terceros o el nivel de representación que puede apor-tar el CFO a nivel institucional, implicaría ese plus je-rárquico que pueda tener el director fi nanciero frente al director de control de gestión, pero es discutible.

Actualmente es un debate abierto, y dependerá del tamaño de la empresa y de las expectativas del CEO en función de la aportación al negocio de cada directivo. De hecho, en muchos esquemas aparece incluso por encima del resto de responsables, con un grado de desarrollo máximo.

Como director fi nanciero actualmente, no veo ningún problema de incompatibilidad ni de intrusión ni de celo profesional en un esquema como los que se muestran en los gráfi cos 4 y 5. Es más, en estos tiempos tan complicados y pensando también en fu-turo, hubiera agradecido enormemente una “mano derecha” que diera respuesta a todos aquellos inte-rrogantes con los que empezaba mi narrativa. Y no creo que el CEO hubiera renunciado a esta “dualidad” por el valor a todos los efectos que habría aportado.

En función de estos esquemas, incluso cambiará su denominación hacia la de CFO operativo frente al CFO (fi nanciero) estratega en su nuevo rol. Mientras que este segundo se centra más en la planifi cación fi nanciera y estratégica a medio y largo plazo, el nuevo CFO operativo se centraría más en el aspecto interno del negocio, traduciendo, interpretando y co-municando toda la información relevante del mismo. También sería un interlocutor decisivo en la toma de decisiones.

A falta de esta fi gura, una medida que se ha im-plantado con cierto éxito ha sido integrar y compartir habilidades fi nancieras en el resto de la organización, en la búsqueda de una colaboración ampliada entre el departamento de fi nanzas y el resto de áreas (fa-bricación, comercial, marketing, compras, ingeniería) para que ayuden a interpretar y asesorar.

La implantación y el desarrollo compartido de un “cuadro de mando integral” ha sido el modo de hacer visible la información a toda la organización, aportando además un vínculo permanente entre to-das las áreas.

Es además un desarrollo en el que se puede, y se debe, seguir avanzando de manera ininterrumpida. Mi percepción es que cada persona que forma parte de una organización, y un objetivo común, se implica mucho más cuando conoce las consecuencias eco-nómicas de su desempeño.

Organigrama con un grado de desarrollo máximo de la figura del Controller

Gerente

Controller

ResponsableAdministración

ResponsableComercial

OtrosResponsables

Relación del con la organizaciónController

GERENTE

CONTROLLER

RESPONSABLEFINANCIERO

RESPONSABLERECURSOSHUMANOS

RESPONSABLEVENTAS

RESPONSABLEADMINISTRACIÓN

RESPONSABLECOMPRAS

RESPONSABLEMARKETING

RESPONSABLEPRODUCCIÓN

Gráfi co 4. Desarrollo fi gura controller

Gráfi co 5. Relación del controller con el resto de la organización

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Los retos del director fi nanciero

“El director fi nanciero debe garantizar la integración del proceso PBF en toda la organización”

Las tipologías del controller: estratega, analista predictivo y business partner

La experiencia global, el atributo más im-portante de un director fi nanciero