Control de Gestión y Evaluación de Resultados en la Gerencia Pública

ontrol de gestiny evaluacin de resultadosen la gerencia pblica (Metaevaluacin Mesoevaluacin)

Hctor Sann Angel

C

manuales

Santiago de Chile, agosto de 1999

3

Instituto Latinoamericano y del Caribe dePlanificacin Econmica y Social ILPESDireccin de Proyectos y Programacinde Inversiones

El autor de este trabajo es un consultor del ILPES; en su realizacin cont con elapoyo tcnico del Sr. Edgar Ortegn, Director, y de otros profesionales de laDireccin de Proyectos y Programacin de Inversiones.

Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisineditorial, son de la exclusiva responsabilidad del autor y pueden no coincidir conlas de la Organizacin.

Publicacin de las Naciones UnidasLC/L.1242PLC/IP/L.164ISBN: 92-1-3215142Copyright Naciones Unidas, agosto de 1999. Todos los derechos reservadosN de venta: S.99.II.G.25Impreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile

La autorizacin para reproducir total o parcialmente esta obra debe solicitarse alSecretario de la Junta de Publicaciones, Sede de las Naciones Unidas, Nueva York, N.Y. 10017, EE.UU. Los Estados miembros y sus instituciones gubernamentales puedenreproducir esta obra sin autorizacin previa. Slo se les solicita que mencionen lafuente e informen a las Naciones Unidas de tal reproduccin.

CEPAL - SERIE Manuales N 3

3

ndice

Resumen ....................................................................................... 7Prlogo ....................................................................................... 9I. Introduccin: El tablero de control gerencial ................ 11

A. Mesoevaluacin y metaevaluacin ..................................... 11B. Enfoque vertebral: eficiencia y eficacia de la gerencia ..... .12C. El ciclo de la gerencia pblica ............................................ 13D. El control gerencial ............................................................. 14E. El tablero de control gerencial ............................................ 15F. Supuestos de desarrollo ...................................................... 18G. Inquietudes hacia delante.................................................... 19

II. Eficiencia y eficacia en la gerencia institucional .......... 21A. El control de gestin y la evaluacin de resultados ............ 21B. Planteamiento de casos ...................................................... 25C. Anlisis de los casos sobre eficiencia y eficacia ................ 26

III. Evaluacin de resultados .................................................... 29A. La razn de ser de la evaluacin de resultados................... 30B. Los objetivos institucionales............................................... 30C. Primera fase: el diseo de los objetivos.............................. 31D. Segunda fase: evaluacin de resultados.............................. 36E. La evaluacin facilita el xito............................................. 43

IV. Gestin de procesos ..................................................... 45A. El plan de accin institucional ............................................ 46B. Control de gestin centrado en procesos ............................ 46C. Pautas para la conceptualizacin y diseos del tablero de

control gerencial.................................................................. 47

Control de gestin y evaluacin de resultados en la gerencia pblica N3

4

D. Indicadores para el control de procesos..........................................................................48E. Los indicadores de gestin de procesos facilitan el xito...............................................50F Organizacin para el control de gestin de procesos......................................................51G. Resumen..........................................................................................................................53

V. Gestin de proyectos ........................................................................................ 55A. Concepto de proyecto .....................................................................................................56B. El marco lgico ...............................................................................................................56C. El ML y el control de proyecto.......................................................................................61D. Otros niveles de responsabilidad y articulacin de objetivos en el ML .........................62E. El tablero de control del proyecto...................................................................................64F. Control de avance del proyecto ......................................................................................67G. Herramientas para el control del proyecto......................................................................70H. Organizacin para el control del proyecto......................................................................70I. Planeacin.......................................................................................................................71

VI. Evaluacin expost............................................................................................ 77A. Finalidad .........................................................................................................................77B. Alcance ...........................................................................................................................78C. Enfoque ...........................................................................................................................78D. Objetos de anlisis .........................................................................................................81E. Procedimientos................................................................................................................81F. Instrumentos....................................................................................................................85G El tablero de control gerencial para la evaluacin expost ............................................87H. Problemas prcticos en la evaluacin expost ...............................................................89

VII. Evaluacin estratgica global metaevaluacin ............................................. 90A. Objetivos institucionales ................................................................................................91B. La metaevaluacin. .........................................................................................................92C. La mesoevaluacin..........................................................................................................92D. El encuentro de la mesoevaluacin con la metaevaluacin............................................93E. La matriz de desempeo institucional MD1................................................................98F. Qu sigue?.......................................................................................................................99G. Incentivos......................................................................................................................100H. Transparencia y participacin .......................................................................................100I. Articulacin ..................................................................................................................101

Bibliografa ............................................................................................................... 105

ndice de cuadrosCuadro 1 mbitos gerenciales, objetos y tipos de control ...............................................................14Cuadro 2 Ejemplo de objetivo estratgico........................................................................................32Cuadro 3 Matriz de contribucin de objetivos .................................................................................33Cuadro 4 Matriz de contribucin de objetivos: Empresa de aseo urbano ........................................34Cuadro 5 Ejemplo de fijacin de metas ............................................................................................36Cuadro 6 Matriz para el diseo del tablero de control .....................................................................39Cuadro 7 Matriz de control para el monitoreo de la evaluacin de resultados ................................41Cuadro 8 La estructura del marco lgico..........................................................................................58Cuadro 9 Marco lgico del proyecto "parque comunal" ..................................................................60Cuadro 10 Identificacin de actividades...........................................................................................71Cuadro 11 Precedencias y consecuencias.........................................................................................72Cuadro 12 Tiempos de las actividades .............................................................................................73Cuadro 13 Acciones derivables de la evaluacin expost de proyectos puntuales..........................87


5

Cuadro 14 Acciones derivables de la evaluacin expost en programas......................................... 88Cuadro 15 Modelo 1 de MDI............................................................................................................ 93Cuadro 16 Ejemplo del uso del MDI................................................................................................ 94Cuadro 17 Indicador de objetivos y meta lograda ............................................................................ 94Cuadro 18 Tabla de ponderaciones .................................................................................................. 95Cuadro 19 Modelo 2 de MDI............................................................................................................ 95Cuadro 20 Objetivo global (plan o programa).................................................................................. 96

ndice de grficosGrfico 1 Secuencias en concepcin y en contribucin de objetivos.............................................. 14Grfico 2 Gerencia y tablero de control ........................................................................................... 16Grfico 3 Tablero de control gerencial ............................................................................................ 18Grfico 4 Control de gestin y evaluacin de resultados. Dos subsistemas interdependientes ....... 23Grfico 5 Objetivos estratgicos ...................................................................................................... 31Grfico 6 Estructura de objetivos ..................................................................................................... 32Grfico 7 Ejemplo de estructura de objetivos: empresa de aseo urbano.......................................... 33Grfico 8 Contribucin de objetivos de reas gerenciales a objetivos estratgicos......................... 34Grfico 9 Evaluacin de resultados, objetivo estratgico: mejora de calidad ambiental en RSU............38Grfico 10 Morbimortalidad infantil por enfermedades de origen hdrico ...................................... 43Grfico 11 Control de procesos........................................................................................................ 50Grfico 12 Gerencia y control del proyecto .................................................................................... 56Grfico 13 Marco lgico................................................................................................................... 57Grfico 14 Contribucin encadenada de objetivos (zig-zag) ........................................................... 59Grfico 15 mbito de control de la gerencia del proyecto .............................................................. 61Grfico 16 mbito de control de la gerencia de procesos................................................................ 62Grfico 17 mbito de control de la gerencia superior ..................................................................... 63Grfico 18 Tablero de control I ........................................................................................................ 65Grfico 19 Tablero de control II....................................................................................................... 66Grfico 20 Estructura analtica del proyecto.................................................................................... 72Grfico 21 Diseo de la red.............................................................................................................. 73Grfico 22 Red y ruta crtica ............................................................................................................ 74Grfico 23 Cuadro de control de actividades ................................................................................... 75Grfico 24 Diagrama gantt. Proyecto: construccin de parque comunal ......................................... 76Grfico 25 Marco lgico: Instrumento bsico para la evaluacin expost ...................................... 80Grfico 26 Evaluacin de resultado de una muestra del PDT.......................................................... 84Grfico 27 El ML = Tablero bsico para la evaluacin expost...................................................... 85Grfico 28 Hoja analtica del proyecto............................................................................................. 86Grfico 29 Marco lgico aplicado a la metaevaluacin ................................................................... 97Grfico 30 mbito de evaluacin..................................................................................................... 98


7

Resumen

La necesidad de generar respuestas cada vez ms cercanas a losciudadanos exige formas de comportamiento diferentes a lastradicionales, donde los diseos en el plano nacional debenconfrontarse y articularse con los objetivos territoriales einstitucionales. Mientras la metaevaluacin se preocupa por laglobalidad, la mesoevaluacin se mueve en el espacio institucional.La comunicacin debe ser bidireccional para conciliar objetivosrespetando identidades. El documento se fundamenta en que lagerencia institucional debe atender articuladamente dos subsistemas.El primero (interno) se mueve en el trnsito de insumos a productos ytoca ms a los niveles operacionales. El segundo, de carcterestratgico, se preocupa por la generacin de efectos en el entorno.

La alta gerencia debe centrarse en el segundo (mirar afuera) yla gerencia intermedia debe focalizar su intervencin en el segundo,pero ambas debidamente sincronizadas. En esencia toda institucin esoperadora de procesos con los cuales pretende satisfacer lasnecesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Paragenerar nuevos procesos o para mejorar los existentes, la empresadebe realizar proyectos especficos.


8

El Tablero de Control Gerencial recorre el ciclo gerencial y consta de cinco componentes:1. Evaluacin de Resultados; 2. Control de Procesos; 3. Control de Proyectos; 4. EvaluacinExpost, y 5. Evaluacin estratgica global. Para facilitar los procesos de cambio actitudinal,necesarios para establecer sistemas eficaces de control de gestin y de evaluacin de resultados,deben ser impulsadas tres estrategias: 1) Incentivos apropiados, 2) Transparencia y participacin, y3) Articulacin entre todos los niveles.


9

Prlogo

Una de las funciones bsicas del Estado moderno consiste en laevaluacin de proyectos, planes y programas y la generacin oportunade resultados. Sin embargo, el establecimiento de un sistema quepermita evaluar el logro de metas y cuantificar el impacto de losrecursos pblicos, constituye an un vaco en la mayora de los pasesde la regin.

En el marco de dicha preocupacin, el presente documentoconstituye una propuesta para integrar la metaevaluacin con lamesoevaluacin. La primera intenta dar seguimiento a las estrategiasy programas de carcter global, y la segunda se desenvuelve en elplano institucional, donde confluye la sociedad y el territorio.

Este esfuerzo busca, en ltima instancia, fortalecer lainstitucionalidad del Estado y generar paulatinamente una cultura degerencia de los recursos pblicos.

Direccin de Proyectos yProgramacin de Inversiones

ILPES


11

I. Introduccin: el tablero decontrol gerencial

A. Mesoevaluacin y metaevaluacinEn el mundo globalizado de hoy el Estado moderno se impone

prcticas eficientes y descentralizadas. La necesidad de generarinstancias de respuesta cada vez ms cercanas a los ciudadanos exigeformas de comportamiento diferentes a las tradicionales, donde losdiseos en el plano nacional deben confrontarse y articularse con losobjetivos territoriales e institucionales.

En el mbito macro, bajo la perspectiva global, se ubica lapreocupacin por el desarrollo nacional, la que se expresa en el plande desarrollo y en los programas globales y sectoriales que loconfiguran. Para la verificacin del cumplimiento de los postuladosdel Plan Nacional de Desarrollo y de sus programas, se efecta en elnivel global una evaluacin macro, generalmente orientada ycoordinada por el organismo de planificacin nacional.

A su turno, en el mesoespacio se ubican los territorios ylas instituciones. Las entidades territoriales, llmense regiones,departamentos (provincias, estados), municipios, realizan susobjetivos de desarrollo en funcin de las comunidades y de losterritorios que representan, los cuales se deben articular conlos planes nacionales para contribuir al desarrollo global.


12

Y las entidades pblicas, de manera general, persiguen sus objetivos en funcin de sus dictmenesde misin y de visin, de acuerdo con las expectativas de sus usuarios.

Los objetivos institucionales deben armonizarse con los planes y programas que lasenmarcan, sean del orden nacional o territorial.

Lo anterior abre el juego para dos niveles de evaluacin de gestin y de resultados: En elnivel superior, se ubica la metaevaluacin, encargada de evaluar las polticas, las estrategias, losplanes y programas de carcter global. Para ello debe comprobar los impactos globales y lascontribuciones recibidas de los niveles inferiores.

Mientras la metaevaluacin se preocupa por la globalidad, la mesoevaluacin se mueve enel espacio institucional, en dos sentidos de confluencia: de arribaabajo y de abajoarriba. All seconcilia, se hace la concertacin, se acogen los objetivos y directrices superiores pero se mantieney se consolida la realizacin de los objetivos propios del mesoespacio (comunidad, territorio,regin, clientes) y la identidad de los entes que son protagonistas en ese mesoespacio.1

La gerencia pblica moderna cada vez adquiere ms relevancia en el mesoespacio y es alldonde los territorios, las comunidades y los usuarios encuentran buena parte de las respuestas a susnecesidades. De esta consideracin parte el enfoque del presente trabajo, el cual focaliza supreocupacin en la gerencia pblica institucional que se mueve bajo las directrices de una polticaglobal de desarrollo pero que, fundamentalmente, responde a unos objetivos que se expresan enresultados hacia su entorno y que le imprimen cierta identidad y cultura.

B. Enfoque vertebral: eficiencia y eficacia de la gerenciaToda institucin puede ser interpretada como un gran sistema que interacta con el medio

(entorno), a travs de dos subsistemas: Un subsistema que recibe insumos, los procesa y entrega productos para atender las

demandas de los clientes.

Un subsistema ms amplio, que comprende al anterior, que tiene como propsitogenerar impactos en el entorno.

La razn del primer subsistema es producir los bienes y/o servicios eficientemente. Estesubsistema interno, se centra en los procesos (trnsito de insumo a producto) y se preocupafundamentalmente por verificar que se generen los productos, que se cumplan los procesos con unaracional utilizacin de los insumos. La eficiencia se propone optimizar la relacinproducto/insumo. A la intervencin de la gerencia sobre este subsistema la llamaremos Control deProcesos.

El segundo subsistema, el externo, se nutre de los productos del sistema interno y su salidaes la generacin de los efectos en el medio externo (en la comunidad, en el ambiente). Decimos queel sistema es eficaz, en la medida en que se obtengan los resultados esperados en el entorno. Elsubsistema externo se focaliza en la eficacia (medida del logro de los efectos deseados) y a laintervencin gerencial que se preocupa por este mbito, la llamaremos Evaluacin de Resultados.

El presente documento se fundamenta en que la gerencia institucional debe atenderarticuladamente los dos subsistemas. El primero (interno) toca ms a los niveles operacionales y el

1 En la dimensin inferior se ubica el microespacio, determinado por los procesos para atender las demandas locales e

individualizadas de los ciudadanos. El enfoque y el alcance del presente documento no requieren bajar hasta este nivel puntual, detal manera que cuando hagamos referencia al mesoespacio, en ste estar comprendido el microespacio.


13

segundo es de carcter ms estratgico. La alta gerencia debe centrarse en el segundo (mirarafuera) y la gerencia intermedia debe focalizar su intervencin en el segundo, pero ambasdebidamente sincronizadas, pues lo estratgico marca la lnea para lo operacional y lo operacionales el sustento real de lo estratgico.

La eficacia y la eficiencia institucional y su articulacin forman parte del enfoquefundamental del documento y se desarrollan en el Captulo 2.

C. El ciclo de la gerencia pblicaEn esencia toda institucin es operadora de procesos con los cuales pretende satisfacer las

necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Para generar nuevos procesos opara mejorar los existentes, la empresa debe realizar proyectos especficos.

Podemos hablar de un ciclo de la gerencia pblica, constituido por un conjunto deinteracciones orientadas a asegurar el logro de los objetivos perseguidos en cada nivel ocomponente institucional. Este ciclo tiene una secuencia lgica en su concepcin, y lo resumimosen tres mbitos:

1. El punto de partida es colocar la mirada en los resultados que la institucin quierelograr. Hacia estos objetivos estratgicos apunta la alta direccin de la empresa.

2. A la consecucin de los resultados institucionales concurren los objetivos de lasgerencias de rea y de los responsables por la operacin de la entidad. Los objetivosde este mbito estn orientados a garantizar la entrega de los productos con loscuales se espera que la institucin obtenga sus objetivos estratgicos. Estos productosson el fruto de los procesos que ejecuta la entidad. En este nivel se tipifica la gerenciade procesos.

3. Para la institucionalizacin de los procesos que entregan los productos encaminadosal logro de los resultados estratgicos la empresa debe ejecutar proyectos. Es decir,los proyectos tienen como objetivo esencial dotar a la entidad de la capacidadnecesaria para poner en funcionamiento los procesos. Esta preocupacin est a cargo,en cada caso especfico, de una gerencia de proyectos.

La secuencia de concepcin y de diseo obedece a la siguiente lgica:

Los objetivos institucionales determinan los procesos a realizar, ya que estos ltimosson insumos necesarios para lograr los resultados estratgicos.

Los procesos determinan la naturaleza de los proyectos a ejecutar, ya que stos soninsumos necesarios para activar los procesos.


14

Grfico 1SECUENCIAS EN CONCEPCIN Y EN CONTRIBUCIN DE OBJETIVOS

D. El control gerencialPara asegurar el logro de los objetivos correspondientes a su esfera de preocupacin, cada

mbito gerencial debe establecer sus correspondientes mecanismos de control, de manera que lefaciliten detectar a tiempo las posibles desviaciones e introducir las medidas correctivaspertinentes. Se integra as un cuadro de control gerencial, con tres subsistemas bsicos de control:1) Evaluacin de Resultados, 2) Control de Procesos, y 3) Control de Proyectos.

Cuadro 1MBITOS GERENCIALES, OBJETOS Y TIPOS DE CONTROL

mbito gerencial Objeto Tipo de control

Alta direccin Objetivos estratgicos Evaluacin de resultados

Gerencias de rea Procesos Control de procesos

Gerencias de proyecto Proyectos Control de proyectos

Hay dos instancias adicionales de control y evaluacin que refuerzan y complementan demanera importante el control gerencial y por ello tambin se incorporan al documento: 4) LaEvaluacin Expost y 5) la Evaluacin Estratgica Global.

Procesos

Directrices del Plan Global

Objetivos estratgicos

Proyectos

EntornoMisinVisin

Clientes

Mesoespacio

Metaespacio

Secuencia de concepcin Secuencia de contribucin


15

La Evaluacin expost est llamada a cumplir una doble finalidad: Reforzar la mesoevaluacin, en el nivel institucional, mediante el anlisis de

informacin para:

Verificar los impactos en el nivel de los proyectos

Retroalimentar a posteriori los proyectos y los procesos

Aprender de la experiencia para mejorar los proyectos futuros. Contribuir a la metaevaluacin, mediante:

La verificacin del impacto de los programas de mayor alcance, y

La reformulacin de polticas y de instrumentos de desarrollo derivadas de losanlisis de los programas.

La Evaluacin estratgica global se realiza en el punto de unin de los resultadosinstitucionales con el plan global de desarrollo. Esencialmente se realiza en el nivel de lametaevaluacin y se propone verificar:

Los logros e impactos de los planes y programas, y

El grado de contribucin efectiva de los objetivos institucionales y de los resultadosdel mesoespacio a los planes y programas que los comprenden.

De esta forma, la gerencia pblica debe concentrar su gestin en cinco instancias osubsistemas de control, donde la mesoevaluacin (gerencias institucionales) se focaliza en elmanejo de los tres primeros, con refuerzo del cuarto y la complementacin orientadora del quinto,mientras que la metaevaluacin se concentra en el quinto con el refuerzo del cuarto.

Con el presente trabajo nos hemos propuesto entregar, con cierto nivel de sistematizacin,las orientaciones y los instrumentos principales que le sirvan a la gerencia pblica paradesempearse eficaz y eficientemente hacia el logro de sus objetivos y hacia el cumplimiento de sumisin, mediante la utilizacin interactiva de los subsistemas de control, para lo cual nuestrapropuesta se instrumentaliza en un Tablero de Control Gerencial con cinco componentesarticulados.

E. El tablero de control gerencialEl Tablero de Control Gerencial consta de cinco componentes:

1. Evaluacin de resultadosCon base en las orientaciones del plan global de desarrollo, en la percepcin de las demandas

del entorno y en el direccionamiento estratgico, la gerencia institucional se plantea unos objetivosexpresados en resultados por lograr, de manera que el control de la gerencia de cpula se focalizaren verificar dichos logros, que generalmente corresponden a impactos esperados o atransformaciones deseadas en el entorno institucional. Esta es la instancia denominada Evaluacinde Resultados en el Tablero de Control Gerencial. La Evaluacin de Resultados es el tema delCaptulo 3.

Para que se generen resultados institucionales, debe verificarse que se estn entregando losproductos que los nutren. Esta preocupacin nos lleva a la siguiente instancia del control.


16

2. Control de procesosLa institucin debe atender las demandas o, mejor, satisfacer las expectativas de sus

clientes (usuarios, beneficiarios). Estas demandas se atienden mediante la entrega de productos,que pueden ser bienes o servicios. Los productos son el resultado de procesos determinados. Laesencia del control de procesos radica, entonces, en la verificacin y retroalimentacin sobre losproductos (con su utilidad para el cliente) y sobre los procesos que los generan. El Control deProcesos se examina en el Captulo 4.

3. Control de proyectosLos procesos son el resultado de la institucionalizacin de los proyectos. La fase de

operacin de los proyectos se materializa en la realizacin de procesos de carcter repetitivo,durante un horizonte amplio, de varios o muchos aos. Para que los proyectos puedan funcionarcon continuidad y de manera sostenible requieren contar con una capacidad operativa.

La fase de inversin (ejecucin, instalacin) tiene precisamente como objetivo dotaral proyecto de la capacidad necesaria para operar. La esencia del control de ejecucinde los proyectos es asegurar que se entrega una capacidad operativa dentro deespecificaciones, plazos y presupuestos predeterminados.

Asimismo, para garantizar una buena inversin en el proyecto se requierepreviamente su formulacin y evaluacin, con miras a garantizar una decisin ptimaen la asignacin de los recursos. El resultado de la formulacin es un proyectoaprobado al que se le asignarn recursos para ejecutarlo. La evaluacin se apoyaprincipalmente en indicadores de eficiencia econmica que justifiquen la bondad delproyecto. El control de avance verifica que la elaboracin del proyecto se lleve a cabodentro de los plazos y los costos predefinidos.

En suma, la gerencia del proyecto, para verificar la realizacin adecuada de las fases deformulacin y de ejecucin, previas a la operacin, se apoya en la instancia de Control delProyecto, tercer componente del Tablero Gerencial, tema cubierto en el Captulo 5.

Grfico 2GERENCIA Y TABLERO DE CONTROL

P ro c e so s

D ire c tr ic e s d e l P la n G lo b a l

O b je t iv o s e s tra t g ic o s

P ro y e c to s

E n to rn oM is i nV is i n

C lie n te s

M e so e s p a c io = A m b ito d e la e v a lu a c i n in s t itu c io n a l

M e ta e s p a c io = A m b itod e la e v a lu a c i n m a c ro

C O N T R O L D E P R O Y E C T O

E V A L U A C I O N E X - P O S T

C O N T R O L D E P R O C E S O

E V A L U A C I O N D E R E S U L T A D O S

E V A L U A C I O NE S T R A T E G IC A G L O B A L


17

Como puede observarse en el lado izquierdo del grfico, la esencia del accionar institucionalse resume en las gerencias de procesos y en las gerencias de proyectos.

4. Evaluacin expostEn el trnsito de proyecto a proceso se ubica una instancia especial y complementaria de

verificacin, correspondiente a la Evaluacin Expost, la cual tiene como objetivo principalcomprobar a posteriori en el proyecto ejecutado:

El cumplimiento de las metas de la instalacin,

Que el proyecto haya iniciado la fase de operacin de acuerdo con lo previsto, y Que rena las condiciones propicias para garantizar su sostenibilidad. Esta evaluacin

arroja informacin para aprender de la experiencia hacia proyectos futuros y paraintroducir los ajustes que permitan consolidar los procesos destinados a entregarproductos para la satisfaccin de los clientes.

En un segundo plano de la evaluacin expost se produce la verificacin del impacto de losprogramas a los que pertenecen los proyectos. Esta verificacin se da en el umbral del trnsito de larbita institucional (mesoevaluacin) a la metaevaluacin. En el Captulo 6 revisamos losconceptos, mtodos e instrumentos que pueden ser tiles a la gerencia pblica para la EvaluacinExpost de sus proyectos y programas.

5. Evaluacin estratgica globalGeneralmente la entidad forma parte de un sistema ms amplio, y tiene la responsabilidad

por programas pertenecientes a planes de mayor alcance, en cuyo caso es necesario verificar elnivel de contribucin a las metas de los sistemas superiores que la comprenden. De esta forma, lacspide de la entidad coincide con el umbral de entrada al sistema superior, donde se verifican lasarticulaciones del mesoespacio con el metaespacio y se entra a este ltimo a comprobar y losgrados de logro y los impactos del plan. Esto es funcin de la Evaluacin Estratgica oMetaevaluacin.

El Captulo 7 presenta un conjunto de elementos de apoyo para la metaevaluacin, en elsentido de vincular los objetivos institucionales y de los proyectos con los objetivos de los planes yprogramas del nivel global.

Con todo lo anterior, la gerencia institucional dispone de los elementos suficientes paraaplicar de manera interactiva e integrada el Tablero de Control Gerencial. Y la autoridad delnivel superior cuenta con las bases para incorporar los resultados globales a su evaluacinestratgica.

La doble direccin de las flechas verticales del Tablero de Control Gerencial (ver grfico)tiene el siguiente significado:

De arribaabajo, se indica que el nivel superior de objetivos determina lasorientaciones conceptuales para la definicin del nivel inferior.

De abajoarriba, significa que el nivel inferior necesariamente debe concurrir comoinsumo del nivel gerencial superior.

Despus de las consideraciones conceptuales sobre eficiencia y eficacia de la gerenciapblica Captulo 2 efectuaremos el recorrido por el tablero de Control Gerencial en la secuenciaindicada en el grfico.


18

Grfico 3TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

F. Supuestos de desarrolloEn la gerencia pblica latinoamericana se observan ciertos desajustes, asincronas y

desarrollos incompletos en los esfuerzos por establecer sistemas de informacin, de control degestin y de evaluacin de resultados. Tales desarticulaciones se encuentran en los mecanismos decomunicacin entre las instituciones del mesoespacio y los organismos responsables de lametaevaluacin, as como entre los diferentes niveles gerenciales de una misma institucin. Entrelos puntos ms comunes que hemos identificado podemos destacar los siguientes:

El Ciclo del Proyecto y el Ciclo Institucional tienen ritmos y vigenciasdiferentes que no se han integrado en un sistema de control gerencial integral.El control gerencial de cada ciclo, cuando lo hay, va por su lado. (Se rescata lasincronizacin del ciclo del proyecto con el ciclo presupuestal gracias a lossistemas de bancos de proyectos).

Los sistemas de informacin para el control de la gestin pblica y evaluacinde resultados impulsados en la presente dcada son una contribucinimportante, pero se preocupan ms por el agregado hacia el plan que por lageneracin de instrumentos para el control gerencial y retroalimentacin internaen las entidades que lo generan. Los SINES (Sistemas Nacionales deEvaluacin) se centran en perodos de control anual, dejando de lado lospropios ritmos de las instituciones, que en muchos casos son menores:semestrales, trimestrales, mensuales.

5

1

2 4

3CONTROL DEPROYECTOS

EVALUACIONEX-POST

CONTROLDE PROCESO

EVALUACION DE RESULTADOS

EVALUACIONESTRATEGICA

GLOBAL


19

Con ello, los sistemas vigentes se estn convirtiendo en mecanismos quesoportan flujos de informacin interinstitucional a pedido, hacia arriba, peroque no son utilizados, ante todo, como instrumento de control gerencial y deevaluacin de resultados por las instituciones que los generan. Esto hace que seestn dando dos flujos paralelos: a) los de accin institucional, en los que seconcentra todo el equipo ejecutivo y operativo, con sus propios sistemas deevaluacin, y b) los para llenar las matrices del SINE, a cargo de unos pocosfuncionarios de planeacin de la entidad, que se mandan para cumplir eltrmite a la Oficina Central de la Nacin correspondiente, sin nutrir procesosgerenciales internos de la institucin.

Hace falta generar un sistema que facilite los dos objetivos y para ello debeinducir el cambio de nfasis: primero se produce un tablero de control gerencialpara uso y beneficio de la entidad y despus para la Oficina Central.

La evaluacin ExPost se est haciendo de manera puntual, no sistemtica, poriniciativa externa (casi siempre por exigencia de la banca multilateral enpaquetes de proyectos y no por un inters de la entidad ejecutora), por lo cualno est contribuyendo a evaluar resultados con miras a corregir sobre la marchay a generar referencias para mejorar a futuro. Con ese enfoque, no se hainternalizado en la praxis del control de gestin.

Tambin es necesario disear sistemas de control gerencial y de evaluacin deresultados que interpreten a las entidades pblicas (en todos los mbitos territoriales)como las ejecutoras de ciclos institucionales, compuestos por Proyectos y porProcesos, donde los ltimos son derivados de los primeros (en su fase de operacin, elproyecto se convierte en proceso) y cada uno requiere instrumentos de control y deevaluacin que le son particulares. De ambos depende el cumplimiento de losobjetivos institucionales y, de stos, los resultados en trminos de satisfaccin de losusuarios y el impacto en el entorno. Por ello, la evaluacin de resultados de proyectosy de procesos se debe integrar en el Tablero de Control Gerencial.

Sobre los anteriores supuestos, el presente trabajo pretende aportar algunos elementos quepuedan ayudar al directivo gubernamental a disear y a mantener en funcionamiento sistemas decontrol de gestin que le aseguren la eficacia de su desempeo y de sus equipos de trabajo, que lepermitan verificar la aplicacin eficiente de los recursos pblicos que la sociedad ha colocado a sudisposicin y a sincronizar el lenguaje de los resultados con los que se preocupan por la evaluacinde los planes y por el diseo de las polticas de desarrollo en la macrovisin.

G. Inquietudes hacia adelanteDefinitivamente la realidad cada vez ms nos demuestra que mientras no se siembre la

cultura institucional de control de gestin y de evaluacin de resultados, los pedidos para canalizarinformacin hacia la metaevaluacin se vuelven un esfuerzo artificioso, incompleto, coninformacin deficiente que fluye desde abajo sin entusiasmo y se queda arriba sin retorno haciaabajo, con dos sistemas institucionales hablando dos idiomas distintos, en una especie de Torre deBabel. Esto hace estril la buena intencin del planificador por recibir informacin para verificarlas contribuciones a los planes, para tomar decisiones sobre asignacin de los recursos y parareorientar el desarrollo global.

En estos contextos, la aplicacin de los mtodos y de los instrumentos debe pasarnecesariamente por un proceso de cambio de actitudes y de generacin de cultura que permita


20

que cada nivel se apropie del control de gestin y de la evaluacin de resultados. Que lo haga suyo,lo internalice y lo incorpore a su agenda de trabajo, a la cotidianidad gerencial.

Para facilitar los procesos de cambio actitudinal, necesarios para establecer sistemas eficacesde control de gestin y de evaluacin de resultados en todos los niveles, queremos llamar laatencin sobre tres estrategias que, a nuestro juicio, deben ser impulsadas con mayor nfasis ydedicacin por parte de las autoridades institucionales y de quines estn interesados en promoverestos sistemas:

Incentivos apropiados

Transparencia y participacin, y

Articulacin entre todos los niveles.Estas tres estrategias se plantean al final del documento.Aqu se abre un espacio y se presenta un importante desafo para los organismos innovadores

que tienen misiones de capacitacin, asistencia tcnica, promocin y difusin en la materia.


21

2. Eficiencia y eficacia en lagerencia institucional

A. El control de gestin y la evaluacin deresultados

Toda institucin puede ser interpretada como un gran sistemaque interacta con el medio (entorno), a travs de dos subsistemas:

Un subsistema que capta insumos, los procesa y entregaproductos (bienes o servicios), con los cuales se esperaatender las demandas de los clientes.

Un subsistema ms amplio, que comprende al anterior,que se propone generar impactos en la comunidad deusuarios y en el medio exterior, como consecuencia delaprovechamiento de los productos que entrega.

El primer subsistema se focaliza en los procesos y tiene comoobjetivo fundamental entregar eficientemente los productos destinadosa los clientes. Su mbito de control es sobre los insumos, los procesosy los productos. Digamos que su preocupacin principal es laeficiencia, entendida como la maximizacin de los productos sobre losinsumos. Para el ejercicio del control se basa en metas de producciny maneja indicadores como unidades de producto, unidades deproducto por unidad de tiempo, unidades de producto por unidad deinsumo, disponibilidad y rendimiento de los insumos, calidad yracionalidad de los procesos, etc.


22

Ejemplo 1

Este subsistema interno, centrado en los procesos, agota el trnsito de insumo a producto yse preocupa fundamentalmente por verificar que se hagan bien las cosas, que se generen losproductos, que se cumplan los procesos con una racional utilizacin de los insumos. A laintervencin de la gerencia sobre este subsistema la llamaremos Control de Procesos.

En la otra dimensin, el subsistema externo se nutre de los productos del sistema interno y susalida es la verificacin de la finalidad, unida a la generacin de determinados efectos en el medioexterno (en los usuarios, en la comunidad, en la sociedad, en la economa, en el sistema ecolgico,en otros actores afectados). Generalmente se espera que, como consecuencia del uso de losproductos que entrega el primer subsistema, se den ciertos resultados en el entorno. La verificacindel logro de dichos resultados deseados, as como la medicin de otros tipos de efectos externosque resulten de la accin institucional, constituyen la preocupacin bsica del subsistema externo.Decimos que el sistema institucional es eficaz, en la medida en que se obtengan los resultadosesperados.

Ejemplo 2

El subsistema externo se focaliza en la eficacia (medida del logro de los efectos deseados)y a la intervencin gerencial que se preocupa por este mbito, la llamaremos Evaluacin deResultados. Ver grfico de los dos subsistemas.

La Empresa de Aseo Urbano para su control de gestin maneja indicadores de produccin y deeficiencia como:

rea o longitud de calles barridas Toneladas de basura recogida Toneladas de residuos slidos dispuestos en el relleno sanitario

Toneladas recogidas por persona rea de calle barrida por obrero Nmero de recolectores por funcionarios de oficina

Frecuencia de recoleccin domiciliaria

Toneladakilmetro por vehculo recolector

Costo por tonelada recogida y dispuesta

En el ejemplo de la Empresa de Aseo Urbano, la finalidad del sistema no es recoger basura, sinomantener las calles limpias. Aqu no interesa qu tanto haga la empresa, sino todo lo que logre.En este sentido, son indicadores de evaluacin de logro:

Estado de limpieza de las calles

Estado de limpieza del espacio pblico

Cultura de la limpieza sembrada de la ciudadana Grado de satisfaccin de los ciudadanos con el funcionamiento del sistema


23

Los dos subsistemas deben ser atendidos por la gerencia institucional, siendo el primero(interno) de carcter ms ejecutivooperacional, y el segundo ms estratgico. La alta gerencia, sindesconectarse del primero, debe centrarse en el segundo (mirar afuera) y la gerencia intermediadebe enfilar sus bateras hacia el subsistema interno, es decir, en los procesos que sustentan lasrespuestas al entorno.

En suma: hay dos sistemas de control gerencial, con dos nfasis distintos, peronecesariamente interconectados, donde necesariamente la eficiencia debe estar subordinada a laeficacia, pues poco se gana si la empresa recoge las basuras con buena calidad y a bajo costo, peroa las pocas horas de nuevo la ciudad est sucia.

En la literatura gerencial y an en los textos recientes sobre sistemas de evaluacin de lagestin pblica orientada a resultados, no es clara la diferencia entre los trminos gestin yresultados. Es comn encontrar el uso indistinto de conceptos como control de gestin,evaluacin de gestin, evaluacin del desempeo, evaluacin de resultados. Por nuestro lado,pensamos que gerencialmente debe establecerse una distincin entre la accin y sus efectos, dadoque los niveles de responsabilidad, la dinmica de los procesos, la trascendencia del impacto y lanaturaleza del control son diferentes, segn nos focalicemos en lo que se hace o en los efectosesperados de lo que se hace.

Grfico 4:CONTROL DE GESTIN Y EVALUACIN DE RESULTADOS. DOS SUBSISTEMAS

INTERDEPENDIENTES

INSUMOS PROCESO PRODUCTO

OBJETIVOSATISFACERDEMANDAS

DE USUARIOSRESULTADOSESPERADOS

IMPACTO:CAMBIOS ENEL ENTORNO

RETROALIMENTACION

EVALUACION DE RESULTADOS

Sistema interno: EFICIENCIA

Sistema externo: EFICACIA

CONTROL DE GESTION


24

En este documento establecemos la diferenciacin entre esas dos fases o focos de atencingerencial y denominaremos control de procesos a la preocupacin por los procesos y susproductos y evaluacin de resultados al examen de los impactos generados por los procesos.Estos dos mbitos gerenciales tienen que estar entrelazados, pues:

Por un lado, si la gerencia se circunscribe apenas a los resultados, le faltar capacidadpara intervenir sobre las acciones que los producen, se quedar sin capacidad ejecutivapara generar productos, y los resultados deseados se quedarn sin piso.

Por otro lado, si se encierra en los indicadores de actividades y de productos, sin verhacia fuera, nunca entender la trascendencia de la gestin y no podr actuar sobre elrumbo, porque no lo conoce, ni sabr si su entidad est actuando como agente decambio.

No obstante la conexidad entre la gestin y los resultados, a cada mbito le damos aqu supropia entidad como sistema de control gerencial, dado que el primero es ms operacional y elsegundo ms estratgico, lo que hace que en la prctica estn asociados a diferentes niveles deresponsabilidad y sus indicadores de control tengan, en consecuencia, diferentes frecuencias ydistintos niveles de agregacin.

El Control de Gestin es el instrumento idneo para racionalizar la operacin de unadeterminada organizacin y orientar su gestin hacia la produccin de rendimientos. Teniendo encuenta su finalidad esencial, podramos definir el Control de Gestin como un instrumentogerencial, integral y estratgico que apoyado en indicadores, ndices y cuadros productivos enforma sistemtica, peridica y objetiva permite que la organizacin sea efectiva para captarrecursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos.2 Esta definicin nos sirve demarco conceptual para el sentido que aqu queremos dar al control de gestin.

En el edificio institucional, la base tendr un carcter ms operacional, con mayorpreocupacin por la actividadmeta y menos por el impacto, apoyada en indicadores de controlms detallados y de mayor frecuencia. La naturaleza de la cpula ser esencialmente estratgica,con preocupacin por los resultados socioglobales, basada en indicadores de gran agregacin y defrecuencia inferior.

B. Planteamiento de casos sobre eficiencia y eficaciaExaminemos los siguientes casos:

Caso 1

2 Daro Abad Arango, en Control de Gestin, Interconed Editores. Santaf de Bogot, Colombia, 1997.

Un programa de vivienda se concibi para atender a los sectores ms pobres de la poblacin,pero al final las unidades familiares terminaron siendo vendidas a sectores de ingresosmedios.


25

Caso 2

Caso 3

Caso 4

Analice cada uno de los cuatro casos y verifique sus condiciones de eficiencia y eficacia.Luego confronte con la informacin de la pgina siguiente.

C. Anlisis de los casos sobre eficiencia y eficaciaCaso 1

El Programa de Vivienda. El objetivo se distorsion. La preguntafundamental que se plantea la evaluacin de resultados, de acuerdo con elobjetivo de diseo, es Contribuy el proyecto a disminuir el dficit habitacionalde las clases pobres y en qu grado? A no ser que se hubieran presentadotransferencias, en condiciones econmicas favorables, de las viviendas dejadaspor los nuevos moradores a las familias ms pobres, el proyecto no aprueba laevaluacin de resultados, pues el problema permaneci (0 se agrav?). Se trata,por tanto, de un proyecto ineficaz, ya que no gener el impacto en el sentidodeseado. En cuanto a eficiencia interna, la informacin del planteamiento del casono proporciona informacin que permita hacer conclusiones

El acueducto municipal se encuentra operando hace un par de aos. El agua es de buenacalidad y el coeficiente de cobertura domiciliaria es el ms alto dentro del conjunto demunicipios de su misma categora. Asimismo, el consumo per cpita es el ms elevado. Lastasas de morbilidad gastrointestinal han disminuido notoriamente en los ltimos meses. ElProyecto no contempl la instalacin de medidores de agua domiciliarios (hidrmetros), secobra una tarifa por predio conectado y el Alcalde ha encontrado fuertes reacciones paramover las tarifas en proporcin a los costos.

Una planta de semillas mejoradas consigui producirlas en cantidad suficiente y a bajo costo,pero la productividad en la zona rural no aument en los niveles esperados.

Desde hace tiempo viene operando el Programa de Erradicacin de la Viruela en la regin, elcual, peridicamente, vacuna a todos los nios de la zona. El director regional del programamuestra con orgullo sus indicadores de rendimiento. El menor costo por hogar atendido y elmayor nmero de nios vacunados por funcionario. No obstante, desde hace 10 aos no seha reportado un solo caso de viruela en la zona.


26

Caso 2

Caso 3

Caso 4

El acueducto municipal. El proyecto es eficaz, ya que ha logrado un impactpositivo en el medio, a travs del logro de su objetivo social: saneamiento ambiental aumento del nivel de bienestar de la colectividad. Pero es ineficiente en srendimiento financiero. Si no se toman las medidas correctivas en el mbito de leficiencia (por ejemplo, instalacin de medidores domiciliarios), el sistema no slo seruna carga progresiva para el erario municipal, sino que podr llegar a perder eficiencitcnica por falta de recursos para operacin y mantenimiento. Ms an, laposibilidades futuras de reposicin y de ampliacin se vern seriamente restringidascon lo cual se ver menguada su sostenibilidad y con ello seriamente amenazada leficacia futura. Adems, el alto consumo per cpita seguramente se debe al sistemde cobro fijo, desligado del consumo. Con medidores, las familias valorizarn econsumo, racionalizarn el uso del fluido pblico y, de esta manera, los mismos nivelede produccin actual podrn beneficiar a otros sectores de la poblacin, con lo que sfortalecer la eficacia.

La produccin de semilla mejorada. El proyecto es eficiente (buena relacinproducto/insumo), pero de baja eficacia. El resultado esperado es el de incrementar laproductividad y ello apenas se ha logrado en niveles reducidos. En casos como ste, laevaluacin de resultados debe examinar la incidencia colateral de circunstancias, procesoso proyectos que estn relacionados con el problema, ya que el xito puede depender enalta medida de los factores asociados. As, por ejemplo, el hecho de que no se hayaprestado la asistencia tcnica adecuada, o que los agricultores de la regin no hayanaplicado insumos complementarios (fertilizantes, fungicidas, riego) pueden ser razonessuficientes para el fracaso. En situaciones de tal naturaleza y con el fin de generar lascondiciones propicias al cumplimiento de la eficacia, la gerencia debe estar atenta a laevolucin de los factores convergentes y tratar de incidir sobre ellos si la gobernabilidad selo permite, o por lo menos establecer los nexos interinstitucionales que faciliten lasintervenciones de terceros. Estas interdependencias ponen de manifiesto la importanciade articular la mesoevaluacin con la metaevaluacin.

La erradicacin de la viruela. Del planteamiento del caso podemos deducirque el programa ya cumpli hace rato su objetivo (fue eficaz), pero que ya hoy, poresa misma razn, es innecesario, situacin de la cual no se ha percatado nuestrogerente. De hecho, la viruela hace ya varios lustros fue erradicada del planeta. Unavez logrado completamente el resultado y solucionado definitivamente el problemaque le dio origen, el programa debe cuestionarse y reformularse. En estascondiciones, su buen nivel de rendimiento, medido por la relacin producto/insumo,deje de ser eficiencia y pasa, por el contrario, a constituirse en una carga social. Hayprdida de energa en el uso social de los recursos, pues se sigue incurriendo encostos (con un falso sentido de eficiencia) pero sin ningn beneficio colectivo. Estecaso nos ilustra sobre el peligro cuando la gerencia pblica se circunscribe a la rbitade la eficiencia, sin preocuparse por la verificacin de la eficacia. Para ello debemantener las antenas atentas para percibir los cambios en el ambiente, varios de ellosderivados, precisamente, del xito de la intervencin gerencial. Los responsables de laadministracin deben ser los primeros en captar tales cambios y, para ello, debenestablecer los mecanismos de informacin y evaluacin que les permitan verificar ladireccin y la intensidad de los impactos generados. Por otro lado, una vez que laevaluacin de la gestin informa que un problema ha sido superado, deben tomarselas medidas pertinentes y oportunas para reformular los programas, actualizar lasestrategias y, consecuentemente, reasignar los recursos.


27

Supongamos que el control de gestin en el caso del acueducto (caso 3) ha llevado a lagerencia a corregir sus ineficiencias, de manera que se cuenta con un ptimo funcionamiento, aguapotable entregada a bajos costos y a tarifas costeables por la ciudadana, con los niveles deconsumo racionalizados y garantizada la sostenibilidad del sistema. Estaremos, entonces, frente auna situacin donde simultneamente se han obtenido los objetivos de eficacia y eficiencia.

Desde el punto de vista de la evaluacin social de los resultados (impactos en la comunidad yen el ambiente) la eficiencia debe subordinarse a la eficacia, pero hemos visto que eficacia sineficiencia termina haciendo los esfuerzos no sostenibles. De ah que la gerencia, en sus dos mbitosde control (resultados y gestin), deba colocar todas sus energas para lograr y mantener lasituacin ideal, que se expresa con la mxima eficacia (logro del objetivo en trminos de impacto)apoyada simultneamente en una mxima eficiencia (asignacin y uso ptimo de los recursos demanera que se maximiza la entrega de productos).

CEPAL SERIE Manuales N 3

29

3. Evaluacin de resultados

EVALUACINESTRATGICA GLOBAL

EVALUACIN DERESULTADOS

CONTROL DEPROCESOS

EVALUACINEXPOST

CONTROL DEPROYECTOS

Control de gestin y evaluacin de resultados en la gerencia pblica N 3

30

A. La razn de ser de la evaluacin de resultadosCul es la primera pregunta que usted se formulara si lo nombraran gerente de una

institucin pblica?Cierre este texto, reflexione y vuelva a abrir en la pgina siguiente.

B. Los objetivos institucionalesLos objetivos institucionales superiores se derivan de las orientaciones establecidas en:

Las normas de constitucin y desarrollo de la entidad

Las declaraciones vigentes de misin y visin

Las orientaciones del plan de desarrollo (nacional o territorial, segn el caso) Las decisiones del Consejo de planeacin o de la comisin que haga sus veces en el

nivel superior de gobierno.

Recordemos rpidamente los significados de visinmisin:

La visin es un conjunto de ideas que esbozan un estado deseado por la institucinhacia el futuro. La visin seala el rumbo para lograr el desarrollo esperado en elfuturo.

La misin, por su lado, es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a unaorganizacin de otras similares. Es una declaracin de creencias empresariales, en laque una organizacin define qu quiere ser y a quin desea servir. Es la razn de ser, elpara qu? de la empresa.

Los elementos de misin, visin y de orientacin planificadora proporcionan eldireccionamiento estratgico con base en el cual se definirn los resultados que se espera lograr conla gestin. Para obtener los resultados esperados ser necesario realizar procesos y para poner enfuncionamiento los procesos ser necesario ejecutar proyectos.

Hemos dicho que el Tablero de Control Gerencial provee los instrumentos para verificar elcumplimiento de los objetivos en diferentes mbitos: Por un lado, el cumplimiento del plan deaccin institucional se verifica mediante el Control de Gestin (sobre procesos) y el Control deProyectos: es decir, sobre las cosas que se deben hacer. Estos dos son insumos para el segundogrupo, el de los objetivos estratgicos, que en el tablero de control gerencial son el foco de laEvaluacin de Resultados.

Como los procesos y los proyectos no son fines en s mismos, sino medios para el logro delos resultados institucionales, su concepcin tiene que ser funcin de los resultados esperados. Nose pueden disear y poner en marcha aisladamente, por fuera del contexto estratgico institucional.Se requiere, necesariamente, del direccionamiento estratgico y de la nocin sobre el impactodeseado para concebir y realizar procesos y proyectos. Por ello iniciamos la revisin del Tablero deControl Gerencial por el componente estratgico institucional.

El ciclo del control gerencial se realiza en dos fases: el diseo de los objetivos y la evaluacinde los resultados.


31

Ejemplo 3

C. Primera fase: el diseo de los objetivosEl diseo de los objetivos es una etapa clave para orientar la accin gerencial y determinar los

aspectos fundamentales en los que se centrar el control.

Los objetivos estratgicosA partir de los ejercicios de direccionamiento estratgico (misin visin - orientacin

planificadora) se definen los objetivos institucionales expresados en trminos de los resultadosperseguidos.

Grfico 5OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los objetivos estratgicos, los que deben ser controlados por la cpula gerencial, son los queresponden a la razn de ser de la institucin y se reflejan en impactos hacia el entorno. Expresan laeficacia de la entidad o del sistema de gestin que ella gobierna.

Ejemplos de objetivos superiores u objetivos estratgicos de cpula:

Directricesdel Plan Global

Objetivos estratgicosEntornoMisinVisin

Es bien posible que su pregunta sea una de las siguientes: Para qu existe la institucin? Qu nuevas realidades se esperan en la sociedad o en el entorno como

consecuencia de la intervencin de la institucin?Esta forma de preguntar nos abre un panorama estratgico y nos permite orientar la accin denuestra empresa hacia resultados.


32

Cuadro 2EJEMPLO DE OBJETIVO ESTRATGICO

La estructura de objetivosLos objetivos de cpula sirven de referencia para la definicin de una estructura jerarquizada

de objetivos hacia los niveles medios e inferiores, donde cada objetivo debe estar subordinado alobjetivo superior que lo comprende.

La estructura de objetivos tiene una lectura en dos vas: Primera va: de arriba-abajo: Los objetivos superiores demandan objetivos ms

especficos (sub-objetivos) hacia los niveles ejecutivos y tcnico-operativos. De losprimeros a los segundos se llega por desagregacin. Llamaremos a los segundosObjetivos de rea.

Segunda va: de abajo-arriba: Los objetivos de los niveles tcnico-operativos yejecutivos (objetivos de rea) se complementan y convergen al logro de los objetivossuperiores. Su contribucin se determina por agregacin.

Grfico 6ESTRUCTURA DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

La confrontacin en ambos sentidos permite validar la consistencia del sistema jerarquizadode objetivos institucionales. Los objetivos para evaluacin de resultados deben ser pocos, pero losuficientemente comprensivos y expresivos del impacto institucional. Deben seleccionarse con el

Institucin Objetivos Estratgicos

Empresa de Aseo UrbanoMejorar la calidad ambiental localMantener limpio el espacio pblicoGenerar cultura ciudadana de limpieza

Superintendencia de Salud

Asegurar la universalizacin de la coberturaAsegurar la calidad de los servicios de atencin ensaludAsegurar el equilibrio y la sostenibilidad financiera delSistema de Seguridad Social en Salud`.

O B J E T IV O E S T R A T G IC O (D IR E C C I NS U P E R IO R )

O b je tiv o d e A re a1

O b je tiv o d e A re a2

O b je tiv o d e A re a i


33

criterio de Pareto: Escoger los pocos determinantes y dejar de lado los muchos que no influyensignificativamente.

Grfico 7EJEMPLO DE ESTRUCTURA DE OBJETIVOS: EMPRESA DE ASEO URBANO

a/ RSU: Residuos slidos urbanos

La matriz de contribucin de los objetivos gerenciales a losestratgicosEsta matriz es un instrumento de gran utilidad para la validacin y el ajuste bidireccional de

la estructura jerarquizada de objetivos, pues facilita: En el anlisis vertical, identificar las reas responsables por su contribucin a los

objetivos superiores. El anlisis selectivo de arriba-abajo evita llenar el sistema deinformacin de la alta direccin con datos inocuos.

En el anlisis horizontal, determinar los objetivos fundamentales con que cada reacontribuye a los objetivos superiores. Esto permite a las direcciones de rea ser muyselectivas en la composicin de los objetivos de gestin, ya que su criterio de seleccinse apoya slo en su importancia de aporte al objetivo superior.

Como se puede observar en la matriz siguiente, a un objetivo estratgico o superior puedeconcurrir uno o varios objetivos de rea, mientras que un objetivo de rea puede concurrir a uno o avarios objetivos estratgicos.

Cuadro 3MATRIZ DE CONTRIBUCIN DE OBJETIVOS

MEJORAR CALIDAD AMBIENTAL LOCAL EN RSU/a

Optimizar disposicin final

Lograr reciclaje en fuente

Educar a la comunidad

OBJETIVOS ESTRATEGICOSObjetivos de rea Objetivo

Estratgico 1Objetivo

Estratgico 2 Objetivo Estratgico 3Objetivo de rea 1 x xObjetivo de rea 2 x xObjetivo de rea 3 x x xObjetivo de rea i x


34

Cuadro 4MATRIZ DE CONTRIBUCIN DE OBJETIVOS: EMPRESA DE ASEO URBANO

Grfico 8CONTRIBUCIN DE OBJETIVOS DE REAS GERENCIALES A OBJETIVOS ESTRATGICOS

La revisin de misinvisin y la validacin bidireccional y jerarquizada de objetivos sehacen necesarias porque en la prctica, con su devenir institucional, las organizaciones vansufriendo las ms raras metamorfosis, les van colgando objetivos diversos (en algunos casos quenada tienen que ver con la misin), los gerentes de rea se vuelven coleccionistas de datos sobre loque se hace o se pretende hacer en sus divisiones, las gerencias superiores se ven invadidas deinformes voluminosos sobre lo que se hace y sobre el tiempo en el que se entretiene la gentehaciendo cosas, la misma gerencia superior a veces no sabe cul es la informacin especfica querequiere para orientar la institucin y, cuando lo sabe, la informacin que pide no corresponde a lainformacin disponible y que manejan las gerencias de rea.

En la conceptualizacin del sistema de informacin los gerentes de rea deben tener un juegoimportante en la postulacin de los objetivos de los subsistemas a su cargo, pues ellos tienen unapercepcin importante de los criterios de xito de sus reas. El trabajo participativo, basado enreuniones de trabajo y en talleres con intervencin de la alta gerencia y de los distintos niveles conresponsabilidad directiva, facilita la compatibilizacin y la articulacin entre los objetivos de losdiferentes niveles. Adems, la participacin directa en la postulacin de los resultados esperados

OBJETIVOS ESTRATEGICOSObjetivos de rea

Mejorar la calidadambiental local

Mantener limpio elespacio pblico

Generar culturaciudadana de limpieza

Optimizardisposicin final x

Establecerreciclaje x x x

Optimizarrecoleccin XEducar a lacomunidad x X x

C U L T U R A L O C A L E NR S U E S T A B L E C ID A

re a 1 re a 2

rea 3

rea 4

T ra ta m ie n to en fu en tey re c ic la je e s ta b le c id o



C o m u n id a d E d uca d aP a ra R S U



E S P A C IO P U B L IC OL IM P IO

C A L ID A D A M B IE N T A L E NR S U

D isp os ic i n fina lo p tim iza d a

R e co le cc i no p tim iza d a


35

facilita la generacin de compromisos con los objetivos que se establezcan, favorece lacomunicacin y la sinergia institucional entre las reas y estimula el trabajo dentro de los equiposcomprometidos.

Los indicadores de resultadosUn indicador es la expresin de medida de un atributo. Los indicadores de resultados son la

expresin de medida de los atributos que informen adecuadamente sobre los resultados que sequiere evaluar.

Es deseable que los indicadores cumplan con estas caractersticas bsicas:

Medibles, para poder verificar en la realidad su grado de cumplimiento. La medicinpuede ser cuantitativa o cualitativa. Siempre se encontrar alguna forma de expresar enun dato una medida cualitativa. Ejemplo: Porcentaje de usuarios que calific el serviciocomo satisfactorio. 3

Disponibles: deben encontrarse en algn sistema de informacin, o alguien debeasumir la responsabilidad de proveerlo con las caractersticas exigidas para utilizarloscomo instrumentos de evaluacin: agregacin (o desagregacin), frecuencia, cobertura.

Determinantes, es decir, seleccionados o configurados de manera que sean los quemejor expresen la naturaleza del resultado objeto de medida. Al igual que los objetivos,los indicadores que los expresan deben ser pocos, para facilitar su integracin oponderacin. Cuando varios indicadores son candidatos a expresar la medicin de unobjetivo, se puede proceder as:

Si son complementarios, se escogern los de mayor incidencia (unos pocos) y sesumarn (si son aditivos) o se ponderarn con algn criterio de participacin. Si son alternativos o excluyentes (cada uno expresa el objetivo por su lado), seescoger aqul que se considere ms significativo o determinante. Cuando no haymucha diferencia por significancia, el criterio de facilidad de obtencin delindicador puede definir la seleccin.

El objetivo formulado sin indicador queda en el aire, pues se limita a la conjugacin abiertade un verbo que no informa a la gerencia suficientemente sobre el grado del atributo que se deseaalcanzar. No hay concrecin en el postulado de desarrollo. As, en el ejemplo de la Empresa deAseo Urbano, cuando se postulan objetivos basados en verbos como mejorar, optimizar,racionalizar, estas conjugaciones deben concretarse en indicadores especficos cuyo valor permitasaber a la gerencia si se est o no en situacin de xito o de logro. Solo de esta forma la gerencia:

Podr orientar adecuadamente las acciones y asignar los recursos hacia las reas quegaranticen el cumplimiento satisfactorio de los objetivos formulados (planificacin).

Podr establecer mecanismos de medicin para verificar el grado del logro de losresultados (evaluacin).

O sea que, una vez establecido el cuadro de objetivos estratgicos y de rea, stos debenexpresarse en indicadores mensurables, como resultados esperados que puedan ser objeto deverificacin posterior. Recurdese que la secuencia para el diseo de un buen tablero de control esconceptualizar y definir primero el objetivo y slo despus buscar l o los indicadores que mejor loexpresen. Y no al revs, como ocurre errneamente con alguna frecuencia.

3 Aqu es importante recordar lo dicho en la introduccin, en el sentido de que dificultad vs facilismo en la medicin de los indicadorespuede atentar contra el diseo de un buen objetivo y dar cabida a sistemas llenos de datos inocuos.


36

En el cuadroejemplo, los tres objetivos de rea inferiores concurren al objetivo estratgicosuperior.

Cuadro 5EJEMPLO DE FIJACIN DE METAS

Ntese, adems, que los indicadores y las metas para medir los objetivos son expresivos deresultados (fines esperados) y no de productos, actividades o insumos: As, en el resultado decomunidad ambientalmente educada en RSU, nos referimos al nmero de barrios con selloambiental en RSU y no a cantidades de cursos, de seminarios, de mensajes de radio transmitidos ode personas capacitadas: El sello ambiental se otorga ante la evidencia de que, como resultado delas acciones del programa, las personas han cambiado de actitudes y han demostrado en la prctica(limpieza de su barrio) el logro de la finalidad.

D. Segunda fase: evaluacin de resultados

El Tablero de Control GerencialEl diseo bsico del Tablero de Control Gerencial comprende la definicin y desarrollo de

seis conceptos: objetivo, indicadores, rangos de alerta, nivel de agregacin, frecuencia y fuente.Los objetivos, segn lo dicho, se expresan en trminos de resultados esperados: es una

descripcin anticipada de la situacin a la que se desea llegar con el logro de la finalidad.Los indicadores son la expresin de valor de los resultados esperados. En lo posible, y

cuando varios indicadores intentan medir complementariamente un resultado, se sugiere fijar unaponderacin para cada indicador, de acuerdo con la percepcin o verificacin que se tenga de suincidencia o importancia en el resultado.

Los rangos de alerta son pautas preestablecidas para monitorear el desempeo de losobjetivos estratgicos, en funcin de los valores que adopten los indicadores. En todos los casos sesugiere fijar metas o valores estndares predefinidos que sirvan de referencia para medir elcomportamiento real.

Resultado esperado Indicador MetaEspacio pblico limpio Espacio pblico sin

basuraReportes de basuras inferiores

al 2%

Establecido reciclaje enfuente

Porcentaje deDomicilios queclasifican

Porcentaje de barriosen programas dereciclaje

Domicilios que efectanclasificacin en fuente > 50%

Barrios en programa efectivode reciclaje > 60%

Recoleccin optimizada Frecuencia derecoleccin

Domicilios cubiertos

Garantizada recoleccin cadatres das (en # de domicilios >80%

Domicilios cubiertos > 90%Comunidad educada paramanejo ambiental de RSU a/

Empresas incorporadasal programa ambientalen RSU

Ciudadanos conactitudes

Empresas con selloambiental en RSU > 70%

# de barrios con selloambiental en RSU > 80%

a/ RSU: Residuos slidos urbanos


37

El sistema de alertas funciona como un semforo:

Rojo: es seal de incumplimiento o de situacin marcadamentenegativa: la entidad est distante de lograr los resultados esperados.

Amarillo: indica un nivel de satisfaccin apenas cercano al aceptable.Es el color de transicin entre los otros dos.

Verde: denota cumplimiento satisfactorio (y ms que satisfactorio) delresultado esperado. Es el rango en el que se supera el valor aceptable delindicador

Para cada indicador se define el nivel de agregacin en que se expresa el objetivo: De acuerdo con la cobertura o jurisdiccin de la entidad: nacional, intermedia

(departamental, estatal, provincial), municipal. Por categoras de atencin: Ejemplo: rgimen subsidiado y rgimen contributivo en

evaluacin de impacto en programas de salud.La frecuencia de produccin del indicador depender, en cada caso:

De la periodicidad de su requerimiento para evaluacin, siendo esta ltima una funcinde la velocidad de cambio del resultado medido: anual, semestral, trimestral, mensual.

De la periodicidad de provisin de los datos que lo sustentan, yGeneralmente, mientras mayor es el alcance del impacto examinado, menor es la frecuencia

de la evaluacin de resultados. Las variables que no cambian significativamente en el corto plazo noexigen procesos de anlisis y decisorios de inmediato plazo y por lo tanto no requieren produccinfrecuente durante el ao, adems porque muchas de ellas tampoco son provistas en perodos cortospor los sistemas de informacin que las sustentan. Por el contrario, las variables que tienen una altadinmica se deben captar y producir igualmente con alta periodicidad, ya que exigen toma dedecisiones sobre perodos cortos.

La definicin de la fuente implica precisar para cada indicador:

Dnde se encuentra disponible el indicador o los datos a partir de los cuales se calcula,y cul su origen formal o procedimental.

En qu medio se encuentra la informacin fuente (medios impresos, mediosmagnticos, bases de datos, red).

Quin es la persona responsable por la provisin del indicador o de los datos fuentepara procesarlo.

De no existir en la situacin actual el indicador o los datos fuente, es necesario definir losmecanismos previstos para su generacin y las fechas estimadas en que estar disponible.

Debe disponerse del valor actual o del valor obtenido en el ltimo perodo comoreferencia, ya que casi siempre uno de los objetivos es superar dicho valor. De manera general, lascomparaciones intertemporales permiten examinar tendencias, sobre las cuales se pueden corregirdesviaciones o seguir estimulando los niveles de logro. Cuando se trata de indicadores territorialeso geogrficos, la comparacin interespacial es un buen elemento para el anlisis de resultados. Lomismo para enfoques interinstitucionales.

O sea: adems del anlisis del indicador segn su ubicacin dentro de rangos de alerta, esmuy ilustrativo el anlisis comparativo en tres planos de interrelacin:

Intertemporal: comparacin con un momento determinado


38

Interterritorial: comparacin entre resultados de divisiones poltico-territoriales

Interinstitucional: comparacin entre resultados de entidades afines o competidorasDe esta manera, las comparaciones con los resultados de otros constituyen un instrumento

eficaz para aprender del xito o del fracaso. Del primero, para asimilar factores de optimizacin ydel segundo para evitar cometer errores del pasado. Para ello es recomendable propiciar de algunamanera sistemtica intercambios con protagonistas de acciones similares.

En el ejemplo de la Empresa de Aseo Urbano, primero se dise la matriz para el controlgerencial, en la que es establecieron los 3 resultados institucionales (estratgicos), cada uno con susindicadores de verificacin y desagregado en los objetivos de rea que los sustentan. Para cadaindicador se establecieron los rangos de alerta. Los rangos de alerta de los indicadores integrados(Indices de resultado ponderado) se estiman por la ponderacin de los lmites de rango de losindicadores bsicos (Ver Tablero de Control No 1: Diseo).

Para la verificacin de resultados en el momento deseado del control, se utiliza la segundaversin de la matriz, en la que se muestra para cada indicador su valor actual, o sea el valor a lafecha o ltimo valor observado, donde se resalta el color a que corresponde dicho valor en elsistema semaforizado.

Una rpida interpretacin de los resultados del tablero de control de la Empresa de AseoUrbano le dice a la gerencia que se vienen haciendo esfuerzos en materia de educacin ciudadana yde cobertura de recoleccin, los cuales todava no son satisfactorios en su contribucin a losresultados estratgicos de Espacio pblico limpio y Cultura local en RSU establecida (amarillo). Encuanto al objetivo institucional de Mejora de la calidad ambiental asociada a RSU, los resultadosson preocupantes (rojo) y su examen desagregado por objetivos de rea demuestra que en gran parteson derivados del mal desempeo en la disposicin final de la basura. (Ver Tablero de Control No. 2: Evaluacin).

Grfico 9EVALUACIN DE RESULTADOS. OBJETIVO ESTRATGICO:

MEJORA DE CALIDAD AMBIENTAL EN RSU

CONTRIBUCION DE OBJETIVOS DE AREA RESULTADO

RESULTADOS ESPERADOS POR AREA GERENCIAL EFECTO INSTITUCIONAL

Tablero de ControlMATRIZ DE INDICADORES DE OBJETIVOS

MEJORA DECALIDAD

AMBIENTALEN RSU

DISPOSICION FINAL OPTIMIZADA

TRATAMIEANTO EN FUENTE

EDUCADA LA COMUNIDAD EN MANEJO RSU

IMPACTO!RECUPERACION

DEL SANEAMIENTOBASICO Y DEL

AMBIENTELOCAL

RESULTADO ESPERADO 1




39

Cuadro 6MATRIZ PARA EL DISEO DEL TABLERO DE CONTROL

Evaluacinde resultados Tablero de control gerencial Empresa de aseo urbano

Matriz dediseo

Perodo deevaluacin:

Resultadoesperado Indicador Ponderacin Rangos de alerta Agregacin Frecuencia Fuente

Verde: > Amarillo Rojo: Amarillo Rojo: 30%)la incidencia de lamorbilidad infantil deorigen psico-social.

Encuesta anual de lajunta comunal y de laoficina municipal dedesarrollo comunitario.

Sondeos en lasasambleas comunales.

Encuestas y sondeossemestrales en lasescuelas del barrio.

Estadsticas del centrode salud del barrio.

De sostenibilidad: Las familias del

barrio mantienen susentido depertenencia.

La junta comunalfunciona de manerapermanente y enbuena relacin conla Oficina dedesarrollocomunitario.

En las escuelas seimparte unaeducacin creatia yuna formacinbasada en devalores deconvivencia.

Propsito El parque representa unarecreacin saludablepara los nios.

La comunidad cuida elparque.

Ms del 60% de losnios del barrio usael parque.

El 90% de rboles yeras permanece enbuen estado

.Todos los juegosinfantiles semantienenfuncionando.

Necesidad dereparacin menor aun mdulo por mes.

Inspecciones fsicassemanales.

Informes mensuales dela Junta Comunal.

De propsito a fin: Las familias

disponen del tiempoy de la actitud paraparticipar en losprogramas demantenimiento yvigilancia.

Hay condicionesfavorables deseguridad paraacceso al parque

Erradicadas laspandillas juvenilesdel barrio.

Componentes PARQUE INSTALADO Juegos infantiles

instalados

rboles y jardinessembrados.

COMUNIDAD EDUCADA.

12 mdulos instaladosen 3 meses, segnespecificaciones decatlogo.

50 rboles de floranativa. sembrados y20 eras en jardines,en tres meses.

El 80% de las familiascapacitadas al trminode 4 meses.

Informe del auditor. Inspeccin visual. Acta de la comunidad.

Informe del auditor. Inspeccin visual. Acta de la comunidad.

Informe del auditor. Informe de la

Trabajadora social. Acta de la comunidad.

De componentes apropsito: Las familias

estimulan el uso delparque por susnios.

Los padres defamilia acogenprograma demantenimientoparticipativo.

Actividades Instalar infraestructura ydotacin.

Sembrar rboles yjardines.

Capacitar a la comunidadpara uso

PRESUPUESTO ($) CONTABILIDAD DELPROYECTO.

De actividades acomponentes: El proveedor tiene

los equiposdisponibles.

Hay flora nativa enlos viveros.

La comunidadquiere participar enel programa.

61

C. El ML y el control del proyectoPor ahora nos interesa destacar y examinar las posibilidades del marco lgico como

instrumento de gran utilidad para la gerencia interna del proyecto.La responsabilidad del gerente de proyecto la determina el alcance del compromiso

contractual correspondiente. Por lo general, el compromiso del Gerente de Proyecto llega hasta laentrega de los componentes del proyecto, listos para entrar en uso. Concretamente, para el gerentede proyecto, el Marco Lgico aporta los casilleros de la mitad inferior, que corresponden a loselementos que forman parte de la gobernabilidad del gerente de proyecto y sobre cuyo desempeoasume responsabilidad. Los casilleros de tono oscuro integran su conjunto de responsabilidad y losadyacentes, de tono claro, forman parte de su referencia, en el sentido de que son aspectos sobre losque el gerente no tienen el control directo pero que lo condicionan y, por tanto, sobre ellos debetener puesta su mira o efectuarles un seguimiento colateral para tratar, en lo posible, de incidir anteterceros para procurar que se generen medidas favorecedoras al proyecto o para minimizar riesgos.

El gerente de proyecto tiene la misin de entregarlo terminado, prcticamente en condicionesde iniciar operacin. Su obligacin garantizar que se completen unas instalaciones consistentes enun conjunto de Componentes. Las Actividades y los Recursos para ejecutarlas estn bajo su plenocontrol. Pero los Supuestos de desarrollo estn por fuera de su responsabilidad directa y el Propsitoslo se realiza cuando la responsabilidad por la Operacin pasa a la Gerencia de Proceso. Por esoestos ltimo casilleros estn en tono menos intenso.

Grfico 15MBITO DE CONTROL DE LA GERENCIA DEL PROYECTO

En resumen, el gerente de proyecto tiene que ejercer control sobre tres grupos de elementos: Sobre las actividades que se deben realizar para generar como resultado los productos

o componentes;

Sobre los recursos necesarios para ejecutar las actividades, y Sobre los resultados mismos, expresados en los productos o componentes que el

proyecto entrega.

V e r i f ic a c i n S u p u e s toI n d ic a d o r

F in

P r o p s i to

C o m p o n e n t e

A c t iv id a d

O b je t iv o

A m b ito d e r e sp o n s a b i l id a d d i r e c t a E l e m e n t o s r e f e r e n c ia le s , b a jo o b s e r v a c i n


62

D. Otros niveles de responsabilidad y articulacin de objetivosen el MLEl marco lgico es una herramienta verstil y sirve para orientar el diseo de varios tableros

de control, dependiendo del mbito gerencial desde donde se mire. El ML permite definir,visualizar y conectar los niveles de responsabilidad:

La responsabilidad del gerente de proyecto, ya examinada, llega hasta la entrega deComponentes.

La responsabilidad por el uso pasa a la gerencia de operacin, o sea la Gerencia deProcesos, que recibe las instalaciones y las coloca en funcionamiento para producir losbienes o servicios destinados a satisfacer necesidades de los clientes: Responsabilidadpor el Propsito.

La responsabilidad por el cumplimiento del Fin (efectos, resultados esperados en elmedio sobre el cual incide la empresa), incumbe a la Gerencia Superior o GerenciaInstitucional, con base en la contribucin de propsitos de la Gerencia de Procesos oGerencia de rea de Operacin.

En consonancia con los criterios expresados al principio del documento, las contribuciones derealizacin van de abajoarriba, pero el flujo de diseo va de arribaabajo: Los resultadosesperados (Fin) piden procesos (Propsitos) y stos piden proyectos, que se expresan enComponentes instalados.10

En los dos cuadros adjuntos se representan las rbitas de responsabilidad de la Gerencia deProcesos y de la Gerencia Superior en el ML.

Grfico 16MBITO DE CONTROL DE LA GERENCIA DE PROCESOS

10 Claro que esta lgica de diseo general no siempre es rigurosamente lineal, y en la prctica se encuentran muchos casos de aportescreativos y eficaces donde la iniciativa se toma, por ejemplo, desde la Gerencia de Area o Gerencia de Proceso la cual abre nuevosimpactos o finalidades al sistema institucional en el mesoespacio. O cuando ciertos proyectos surgen ante la visin de aprovecharciertas oportunidades o para utilizar eficientemente determinados recursos reales o potenciales. En suma y esto es importante parala gerencia moderna: la lgica de arribaabajo en el diseo debe verse complementada o enriquecida por las iniciativas intermediasque necesariamente surgen en un ambiente proactivo y participativo, basado en saludables prctica de autorizacin (enpowerment).

V e r i f i c a c i n S u p u e s t oI n d ic a d o r

F in

C o m p o n e n t e

A c t iv id a d

C o n c e p t o

A m b i t o d e r e s p o n s a b i l id a d d i r e c t a E le m e n to s r e f e r e n c ia le s , b a jo o b s e r v a c i n

P r o p s i t o

63

Grfico 17MBITO DE CONTROL DE LA GERENCIA SUPERIOR

E. El tablero de control del proyectoPara manejar adecuadamente la realizacin del proyecto y sus productos, el gerente se

concentra, entonces, en el que podemos llamar el Control C4: Cantidad, Calidad, Cronologa(Tiempo) y Costo.

El proyecto debe entregar unos productos (o componentes) definidos cuantitativamente,cualitativamente y dentro de un plazo determinado. Y debe ejecutar las actividades con sujecin aunos tiempos y a unos presupuestos. Para ello, la gerencia del proyecto focalizar su atencin endos conjuntos de control:

El control sobre logro de productos (componentes), como salida de la gestin delproyecto, y

El control sobre las actividades, a travs de cuya ejecucin se lograrn los productos ypara cuya ejecucin debern asignarse los insumos (recursos) correspondientes. Sibien los atributos de cantidad y de calidad constituyen preocupacin de la gerencia entodo momento, el control de realizacin de las actividades se centrar en los atributosde tiempo (Cronologa) y de Costo, es decir, las ltimas 2C.

El Marco Lgico es un instrumento importante para el Tablero de Control del Proyecto, puesaporta los indicadores de verificacin sobre los productos y para el control sobre las actividadesaporta los indicadores de verificacin de tiempo y de costos. De la manera como se organice,planifique y realice el control sobre las actividades que lo componen, depender el xito en el logrode los componentes del proyecto. Por ello nos centraremos, primero, en los elementos principalesdel Tablero de Control sobre las actividades.

Control de tiempo y control de cantidadEl proyecto debe realizarse dentro de los plazos establecidos. La gerencia debe estar atenta al

cabal desarrollo de las actividades, con el fin de garantizar que stas inicien en las fechas previstas,no demoren ms de lo programado y los recursos y las condiciones necesarias para su realizacinestn al orden del da. El control de tiempo involucra el control de cantidad, en la medida en que severifica sobre la marcha el cumplimiento de unos items y de una cantidad de obra determinada.

V e r i f i c a c i n S u p u e s t oI n d ic a d o r

F in

P r o p s i t o

C o m p o n e n t e

A c t iv id a d

C o n c e p t o

A m b i t o d e r e s p o n s a b i l id a d d i r e c t a E le m e n to s r e f e r e n c ia le s , b a jo o b s e r v a c i n


64

Control de costoLa gerencia debe asegurarse de que el proyecto se ejecute dentro del presupuesto. El control

financiero se focaliza fundamentalmente en dos aspectos: evitar que las actividades consuman msrecursos de los previstos y garantizar que los desembolsos para la asignacin de los recursos seencuentren disponibles oportunamente.

Estos dos atributos (tiempo y costo) son los medidores del avance del proyecto. Las fases deformulacin y de ejecucin pueden utilizar indicadores similares para el control tiempo-costo,aunque generalmente por no decir siempre la ejecucin es de mayor complejidad que laformulacin, compromete mayores recursos, involucra mayor tecnologa dura, mayor diversidad derecursos y de actividades

Documents

Control de Gestión y Evaluación de Resultados en la Gerencia Pública