CONTROL ESTRATEGICO DE COSTOS.doc

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CONTROL ESTRATEGICO DE COSTOS Y

PROCESOS MINEROS

Innovaciones tecnológicas, productividad, creación de valor y mayor competitividad en costos.

Ing. Héctor QuispeIng. Jaime Tumialán

ICA Septiembre 2002

CONTROL ESTRATEGICO DE COSTOS

Ing. Héctor Quispe Ing. Jaime Tumialán

Universidad Nacional de Ingeniería

1 RESUMEN

El objetivo de presente trabajo es mostrar la aplicación de herramientas estratégicas para el análisis de la información y estructura de costos de una empresa minera. Y que estos faciliten el desarrollo y la implementación de estrategias y la creación de ventajas competitivas sostenibles.

El negocio minero por su condición desarrolla estrategias de liderazgo en costos es por tanto un proceso cíclico de mejoramiento continuo; en este trabajo se realiza un análisis equilibrado de las herramientas administrativas y la información de costos con el fin de apoyar la comunicación y utilización de tácticas para implementar controles que aseguren alcanzar los objetivos estratégicos.

Para el análisis de costos expresamente se toma en cuenta los problemas y los temas del Plan Estratégicos; el análisis de la cadena de valores, análisis de posicionamiento estratégico y análisis de causales de costos. Conociendo y manejando bien estos sistemas permite ganar y mantener ventajas competitivas en costos.

El análisis de la cadena de valores se realiza dentro del contexto amplio de actividades de la industria minera que comprende todas las actividades que lleva a cabo en procesos y áreas funcionales. Se define cada actividad de valor y por tanto la fuente exclusiva de ventaja competitiva y causales de costos exclusivos. Se muestra una cadena de valores minera, presentando los factores más importantes y los resultados que se logran de este análisis.

El análisis del plan estratégico explica los requerimientos para la aplicación de la estrategia de liderazgo en costos y que los controles sean consistentes con ellos. Y el análisis de causales de costos permite optimizar los factores estructurales (la tecnología, economías de escala, extensión, reestructuración y la experiencia) y los factores de ejecución (la gerencia de calidad total, el diseño, la calidad, capacitación, supervisión, ingeniería) y como resultado se logra una gran reducción de los costos de producción y se incrementa la competitividad minera.

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0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

Costo Equiv. Zn. 0.43 0.42 0.38 0.37 0.33

Precio Prom. Zn 0.46 0.48 0.51 0.41 0.36

´1998 ´1999 ´2000 ´2001 ´2002

US

$/Lb

. Zn

.

Variación de los Costos de Producción

Variación del Precio del Zinc

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

Costo Equiv. Zn. 0.43 0.42 0.38 0.37 0.33

Precio Prom. Zn 0.46 0.48 0.51 0.41 0.36

´1998 ´1999 ´2000 ´2001 ´2002

US

$/Lb

. Zn

.

Variación de los Costos de Producción

Variación del Precio del Zinc

2 INTRODUCCIÓN

La minería peruana se encuentra en constante proceso de modernización productiva y empresarial y la orientación general y sostenida es incrementar la competitividad en los dinámicos y exigentes mercado global de los metales y sus derivados.

En largo plazo las empresas mineras deben convertirse en los productores de metales más eficientes y competitivos para ello se dará mayor impulso a la optimización técnica, a la innovación tecnológica y a una revisión constante de sus estrategias para transformarse en una empresa exitosa.

Los objetivos establecidos dentro del Plan Estratégico en esencia es la generación de valor económico y las máximas utilidades para sus accionistas. Es por lo tanto generar un adecuado margen de utilidad. Y como consecuencia se requiere un nivel de costos de producción por debajo del nivel mínimo de oscilación del precio del metal. Ver Fig. 1

Las actividades realizadas por las empresas consumen recursos valiosos que se traducen en costos y también generan o destruyen valor económico, estas al ser medidos y sumados se obtendrá el margen de utilidad, por lo cual es preciso que todas las actividades sean administradas proactivamente.

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FIG. 1 Relación Precio/costo de operación

3 REFORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO

Esta técnica de la gestión de negocios y de las empresas, que permite formular las estrategias para lograr los objetivos de largo, mediano y corto plazo requiere ser revisado a fin de adaptar las nuevas estrategias a los cambios en el los entornos internos y externos . Ver Fig. Nº 2

3.1 Visión

Es una guía del nivel de ambición de una empresa que infunde al trabajo un contenido significativo, creando participación y motivación en las personas de la empresa y explica hacia donde queremos llegar en el muy largo plazo. Es una fuerza en el corazón de la gente. Visión aplicada por una empresa minera internacional:

“Ser reconocidas como los mejores del mundo en minería y metales con valor agregado, diversificados en otros recursos naturales”.

3.2 Misión

Define las grandes variables para el largo plazo en el negocio que se encuentra, su relación y compromiso con la sociedad, el propósito y razón de ser de la organización, es la filosofía de cómo quiero hacer el negocio y lograr la visión. Misión de formulada por algunas empresas mineras:

“Nuestra misión es la generación de valor económico y las máximas utilidades para sus accionistas, desarrollando y haciendo crecer sus actuales negocios en una perspectiva de largo plazo”.

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Optimización TécnicaInnovación Tecnológica

Aplicación

Visión y Misión

DirecciónSeguimiento

ControlAdministrativo

OperativoRecursosProcesos

Resultados

VisiónAlcanzada

Gestión Minera por ProcesosPlan Estratégico Ventaja Competitiva

Resultados

Objetivos Empresariales

Estrategias

Metas por área de responsabilidad

Políticas, Recursos yResponsabilidades Valores

Compartidos

Metas por área Cumplidas

ObjetivosLogrados

MisiónRealizada

Retroalimentación

Optimización TécnicaInnovación Tecnológica

Aplicación

Visión y Misión

DirecciónSeguimiento

ControlAdministrativo

OperativoRecursosProcesos

Resultados

VisiónAlcanzada

Gestión Minera por ProcesosPlan Estratégico Ventaja Competitiva

Resultados

Objetivos Empresariales

Estrategias

Metas por área de responsabilidad

Políticas, Recursos yResponsabilidades Valores

Compartidos

Metas por área Cumplidas

ObjetivosLogrados

MisiónRealizada

Retroalimentación

Figura Nº 2: Plan Estratégico aplicación / resultados

3.3 Objetivos Estratégicos

Nivel de desempeño que debe alcanzar la organización en cada uno de sus procesos y área funcionales y que a largo plazo permita cumplir con la misión formulada. Los objetivos estratégicos ayudan a establecer prioridades en la organización, estimulan el esfuerzo y la realización de la gente ayudándoles a entender su papel en el futuro. La minería para cumplir con su misión debe definir sus objetivos estratégicos. Ver fig. 2.1 Objetivos de las empresas mineras:

Consolidar las mejoras de productividad, rentabilidad y competitividad Mejorar comunicación y la competitividad del factor humano. Afianzar la responsabilidad social y el cuidado ambiental Adecuarse a agresivamente a la tecnología de información Ser líderes en los campos de la seguridad minera incrementar la competitividad empresarial en función a costos maximizar la generación de excedentes a una mayor tasa de rendimiento del

capital en uso”.

3.4 Estrategias

Curso concreto de acción para lograr los objetivos estratégicos, formulándose sobre la base del diagnostico organizacional del que se aprovechando las oportunidades y las fortalezas y contrarrestando las debilidades y las amenazas se encuentra la alternativa más eficaz. Ejms.

Aprovechar las oportunidades que faciliten la adaptación al cambio y al aprendizaje en la organización mediante la implantación de cultura de la calidad total, nuevos sistemas y tecnologías de información.

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Ir a la vanguardia con la tecnología, considerando la mecanización, instrumentación y automatización de los procesos como factor importante en la disminución de costos. (Automatización en el área de ingeniería, mecanización de las minas, automatización de plantas concentradoras, etc.)

Desarrollar el sistema de información gerencial operativa y administrativa, integradas por red a todas los procesos y unidades de producción, que permita el control y el análisis del flujo de información de producción, leyes, costos, eficiencias, etc.

3.5 Implementación

Las estrategias formuladas deben ser implementadas adecuadamente, con el convencimiento y cooperación de la alta dirección y divisiones de la organización, esta etapa requiere:

1. Definir acciones específicas (políticas)2. Asignación de metas3. Cálculo de costo-beneficio4. Priorizar según importancia5. Plazo de ejecución6. Definición de responsables7. Asignación de recursos

Metas logradas por la empresa de la gran minería en cobre:

Lograr la meta de tener un costo de producción que esté por debajo de la línea mínima de oscilación de precios del cobre US$ 0.60/Lb.

Aumentar la productividad total, entre 60-55 TMF/hombre – año. Aumentar la participación de mercado de metales a 15% con estándares de

excelencia en seguridad y protección ambiental.

La aplicación del plan estratégico permite sentar las bases para enfrentar con éxito la minería del futuro, modernizar las operaciones y la gestión minera orientándolo a resultados los que se evaluarán periódicamente, este consiste en revisar las bases fundamentales de las estrategias, comparar los resultados reales con los esperados, tomar medidas correctivas para asegurarse que el desempeño se ciñe a los planes y realizar una retroalimentación adecuada y oportuna.

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•Planes de desarrollo de largo plazo•Administración estratégica de costos•Innovación tecnológica•Control total de pérdidas•Eliminar la contaminación del medio ambiente •Reorganizar la estructura administrativa•Alianza estratégica con los trabajadores

Desarrollo y Crecimiento

Sostenido de la Minería

Desarrollar una minería de alta productividadProteger la Biodiversidad y el medio ambientePromover una sociedad basada en la libertad, el

compromiso y responsabilidad

Más Ventajas Competitivas

•Planes de desarrollo de largo plazo•Administración estratégica de costos•Innovación tecnológica•Control total de pérdidas•Eliminar la contaminación del medio ambiente •Reorganizar la estructura administrativa•Alianza estratégica con los trabajadores

Desarrollo y Crecimiento

Sostenido de la Minería

Desarrollar una minería de alta productividadProteger la Biodiversidad y el medio ambientePromover una sociedad basada en la libertad, el

compromiso y responsabilidad

Más Ventajas Competitivas

Fig. 2.1 Estrategias de productividad y competitividad

4 ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

La organización por Procesos se caracteriza por semejarse a pequeños negocios independientes, donde el dueño del proceso, es responsable desde la adquisición de los insumos, personal, etc. el proceso de producción, hasta la venta del producto, por lo tanto asume las utilidades o perdidas del proceso. La organización por procesos se basa en ver a toda la empresa como un gran proceso, de allí obtendremos procesos cada vez más pequeños, pero no por ello menos importantes, pero sí más fácil de administrar. Ver Fig. 3

Esta forma de organizarse es fundamental, porque es en los procesos donde se definen los conceptos de valor agregado y de productividad, conlleva a que se tenga una mejor visión de la empresa y de esta forma poder determinar donde se esta fallando. Esta organización es ventajosa por que permite una rápida coordinación entre el personal de la unidad. Responde rápidamente a las variaciones del entorno, es adecuada cuando hay una amplia variedad de procesos, la responsabilidad es muy clara y precisa, por lo tanto se gana en calidad, cantidad y costos.

La Gestión por procesos es con la finalidad de mejorar la gestión de las operaciones de producción, generar un cambio en el comportamiento de las personas, orientándolo hacia un mayor compromiso con calidad de sus propios resultados de producción y costos.

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Estrategias corporativas, Planes de largo plazo

Geológico Minero Metalúrgico Comercial

Recursos Humanos Seguridad

Medio ambiente

Contabilidad

Servicio social

Sistemas

Capacitación

Asistencia médica

Gerencia de operaciones

Almacén

Mantenimiento

VigilanciaSeguros

Ingeniería y proyectos

Procesos administrativos

Procesos operativos

Procesos desarrollo organizacional

Estrategias corporativas, Planes de largo plazo

Geológico Minero Metalúrgico Comercial

Recursos Humanos Seguridad

Medio ambiente

Contabilidad

Servicio social

Sistemas

Capacitación

Asistencia médica

Gerencia de operaciones

Almacén

Mantenimiento

VigilanciaSeguros

Ingeniería y proyectos

Procesos administrativos

Procesos operativos

Procesos desarrollo organizacional

Fig. Nº 3 Organización por procesos administrativos/operativos

Permite conocer la contribución de las diferentes áreas al resultado económico de la operación, descentraliza la gestión estableciendo un adecuado sistema de control administrativo y operativo, Desarrolla la relación proveedor – cliente, Asigna un valor a los bienes y servicios que se intercambian, lo que se traduce en una regulación de la demanda interna.

Los resultados positivos de la Gestión por procesos son que permiten mejorar la calidad de las actividades de operación y administración, reducir su costo operativo y gastos, aumenta la productividad y la competitividad empresarial en costos, mejorando su posicionamiento en la participación de mercado.

4.1 Programa de reducción de costos por procesos.

Los programas de reducción de costos deberá manejarse como un proyecto a fin de tomarse decisiones de inversión y financiamiento, y no tener problemas en los resultados económicos y de caja. Los siguientes programas son aplicados con éxito en muchas unidades mineras:

Apoyo a las unidades operativas mediante consultores especializados en cada

proceso operativo y administrativo, con la finalidad de reducir la brecha entre el avance de la tecnología y los conocimientos y que haga posible la reducción de costos y el incremento de la competitividad empresarial.

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Implementar computadoras Pentium 4 y redes de última generación integradas a todos los procesos productivos y administrativos, que permita acceder a Internet, correo electrónico, intranet y poder contar con información actualizada y el intercambio eficaz de información en tiempo real.

Implementación de sistemas de información de costos integrados entre logística - operaciones – recursos humanos - contabilidad - finanzas – comercialización que permita el análisis continuo y oportuno de los costos y los resultados económicos por áreas, procesos, unidades, responsabilidades específicas y sus influencias en el resultado general.

Reorganización de las áreas servicios generales y gastos administrativos con la finalidad de adecuarlos a los procesos y necesidades de la empresa y/o reemplazarlos por terceros.

Evaluar donde sea técnica y económicamente conveniente mantener la operación directa de la empresa en funciones estratégicas y procesos importantes

Transferir a terceros los procesos parciales y/o totales de las áreas operativas y de soporte técnico y a todo costo sobre la base de solvencia técnica, económica y competitividad del contratista. (perforación diamantina, desarrollo horizontal y vertical de labores mineras, explotación de tajos, mantenimiento de equipos, etc.)

Implementar el concepto de tarifas a todo costo para contratistas, introduciendo en su cálculo el costo objetivo y riesgo compartido, que promuevan la mejora continua de eficiencias, rendimientos, productividad, etc.

5 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es esencialmente una herramienta de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos a la empresa en sus partes constitutivas, buscando e identificando fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades competitivas de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor que sus competidores. Por lo tanto la cadena de valor de una empresa esta conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Fig. 4

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GERENCIA GENERAL:Infraestructura, Innovación tecnológica, Gastos administrativos, seguridad,

salud, medio ambiente, comunidades

MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS:Contratación, entrenamiento, motivación, bienestar social, asistencia medica,

compensación.

LOGISTICA, CONTABILIDAD:Sistema a través de terceros, Almacén, Adquisición de equipos, Sistemas y

Comunicaciones, Finanzas

SOPORTE TECNICO:Ingeniería, Mantenimiento, Energía, Exploraciones, Planeamiento

EFICIENCIA EN EXPLOTACION

MINERA:ExploraciónExplotación:

(perforación, VoladuraCarguío, Acarreo

SostenimientoTransporte,

geomecanicaServicios)

PROCESO METALURGICO:

Chancado, Molienda, FlotaciónFiltrado

LaboratorioDeposiciónde Relaves)

COMERCIALIZACION DE

CONCENTRADOS:Control de pesos y

ley(Despachos, transportes,Recepción,

Negociación,Contratos

MARGEN

ECONOMICO

GERENCIA GENERAL:Infraestructura, Innovación tecnológica, Gastos administrativos, seguridad,

salud, medio ambiente, comunidades

MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS:Contratación, entrenamiento, motivación, bienestar social, asistencia medica,

compensación.

LOGISTICA, CONTABILIDAD:Sistema a través de terceros, Almacén, Adquisición de equipos, Sistemas y

Comunicaciones, Finanzas

SOPORTE TECNICO:Ingeniería, Mantenimiento, Energía, Exploraciones, Planeamiento

EFICIENCIA EN EXPLOTACION

MINERA:ExploraciónExplotación:

(perforación, VoladuraCarguío, Acarreo

SostenimientoTransporte,

geomecanicaServicios)

PROCESO METALURGICO:

Chancado, Molienda, FlotaciónFiltrado

LaboratorioDeposiciónde Relaves)

COMERCIALIZACION DE

CONCENTRADOS:Control de pesos y

ley(Despachos, transportes,Recepción,

Negociación,Contratos

MARGEN

ECONOMICO

Fig. Nº 4 Cadena de valor aplicado a la industria minera

5.1 Actividades primarias

Aquellas actividades que están directamente involucradas con la producción, logística y comercialización:

Logística interna, conformado por requisición, recepción, almacenamiento, distribución, mantenimiento de inventarios.

Explotación minera, determinado por exploración, desarrollo, preparación y explotación. Perforación, voladura, sostenimiento, carguío, acarreo, transporte

Procesos metalúrgicos, formado por chancado, molienda, flotación, filtrado, deposición de relaves

Comercialización, constituido control de peso, ley, despacho, transporte, recepción negociación, contratos transporte terrestre, y el valor agregado.

5.2 Las actividades de soporte

Actividades administrativas y técnicas que dan soporte a las actividades primarias son las siguientes:

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Gerencia General: Esta constituido por la Infraestructura, Innovación tecnológica, Gastos administrativos, Seguridad, salud, medio ambiente y comunidades.

Recursos Humanos, esta conformado por contratación, capacitación, motivación, bienestar social, asistencia médica, compensación.

Logística contabilidad, determinado por sistemas a través de terceros, adquisición de equipos, Sistemas y comunicaciones, finanzas

Soporte técnico, Ingeniería, mantenimiento, energía, exploraciones y planeamiento.

5.3 El margen

Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

El análisis de costos implica evaluar las cadenas de valor de las otras empresas de la industria minera y que la cadena de valor de la empresa dependerá de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surja solamente del interior de la empresa sino también de fuera de ésta

El Sistema de valor de la empresa esta compuesto también por la cadena de valor de los proveedores porque el costo y la calidad de los suministros influyen en los costos de la empresa. Los enlaces no sólo conectan las actividades dentro de una empresa sino que también crean interdependencias entre una empresa y sus proveedores y clientes.

La forma mas útil de analizar los costos es en función de las diferentes etapas de la totalidad de cadena de valores de la cual la compañía forma parte. Con un enfoque muy marcado hacia lo externo, el valor agregado se considera como un concepto, fuertemente limitado. El comportamiento de costos se debe tratar de interpretar en función de causales estructurales de costos y las causales de ejecución de costos 6 CAUSAS ESTRUCTURALES DE COSTOS.-

Escala: Cuantía de Inversión en Exploración, desarrollo y tratamiento Extensión: Grado de integración vertical Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado

lo que está haciendo de nuevo Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado

lo que está haciendo de nuevo Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena

de valores de la empresa

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Complejidad: Amplitud en la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes

Fig. 5, Los procesos de explotación minera y sus actividades de soporte

7 CAUSALES DE EJECUCIÓN

Compromiso del grupo de trabajo (participación): El concepto de que la fuerza de trabajo se comprometa con el mejoramiento continuo

Gerencia de la calidad total: Creencias y logros relativos a la calidad del producto y del proceso.

Utilización de la capacidad: Escala en la construcción de la planta Eficiencia en la distribución de la planta: Cuan eficiente es en la

utilización de los Equipos, Materiales y mano de obra Configuración del producto: Eficacia en la calidad del mineral y concentrado; leyes, granulometría, formulación

Configuración del producto: Eficacia en la calidad del mineral y concentrado; leyes, granulometría, formulación

Aprovechamiento de lazos de existentes: con los proveedores y clientes a través de la cadena de valores de la empresa

8 ELEMENTOS DE LA MEDICIÓN Y VIGILANCIA DE COSTOS:

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Proceso de Minado

Proceso Metalúrgico

Proceso de Comercialización de

Concentrados

Actividades Primarias

Gerencia

Recursos Humanos

Finanzas Contabilidad

Seguridad, Salud,Medio Ambiente,

Comunidades

Logística

Exploraciones

Mantenimiento Mina y Planta

Planeamiento corto y largo

plazo

Ingeniería

Actividades de soporte técnico

Actividades de soporte administrativo

Proceso de Minado

Proceso Metalúrgico

Proceso de Comercialización de

Concentrados

Actividades Primarias

Gerencia

Recursos Humanos

Finanzas Contabilidad

Seguridad, Salud,Medio Ambiente,

Comunidades

Logística

Exploraciones

Mantenimiento Mina y Planta

Planeamiento corto y largo

plazo

Ingeniería

Actividades de soporte técnico

Actividades de soporte administrativo

Prevención: Costos para prevenir la mala calidad (seguimiento, control) Evaluación: Costos de supervisión de los niveles de mala calidad

(confrontación, indicadores) Falla interna: Costos de arreglos de problemas por mala calidad que se

descubren antes de que el producto llegue al cliente (dilución, derrames, baja recuperación metalúrgica, falta de estándares, sin proyecto)

Falla externa: Costos por mala calidad que no se descubren antes del despacho (Rechazo del cliente, leyes de cabeza inadecuada, Leyes de concentrado, desplazamientos)

“Las nuevas fuerzas de la digitalización, globalización, y desregularización, están destruyendo las cadenas de valor de las empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada, por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal, las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente, la ecuación, Para responder efectivamente, las empresas amenazadas, deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor, en vez de optimizarlas”.1

La Cadena de valor de las empresas están en constante evolución estas deben evaluarse y medirse su aporte en función a la creación de valor. Incrementar o reducir actividades, aplicando innovación tecnológica, sistemas de información, sistema digital, automatización de procesos, etc. se puede alterar la estructura de costos, inversión y de valor ganado, por la cadena de valores haciéndolas más competitivas.

De la forma como se organizan y administran las actividades primarias y de soporte se obtendrán mayor o menor productividad y ventaja competitivas, por lo tanto es cada vez más, una función de gestión del sistema de creación de valor.

9 INCREMENTO DE LA CAPACIDAD COMPETITIVA

El diagnóstico de la cadena de valores permite formular y potenciar las estrategias de reducción de costos e incrementar la capacidad competitiva de la empresas mineras, estas son algunas de las estrategias exitosas para lograr tales objetivos:

Construir la cadena de valor con las actividades realizadas por la empresa minera y examinar las conexiones (eslabones) que hay entre las actividades internas y las cadenas de valor de los clientes, canales y proveedores, Evaluar como encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de la industria minera.

Identificar aquellas actividades y capacidades claves para reducir costos y

ser exitoso en el mercado utilizando benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan evaluar que tan bien

1 Larry Downes y Chunka Mui. en Unleashing the Killer App. 1998

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esta la empresa desarrollando sus actividades primarias y de soporte técnico - administrativo. Ver fig. 5

Comparar la estructura de costos de la empresa con la de los competidores externos, ajustar y mejorar la cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Como resultado del análisis de la cadena de valores de las unidades mineras se han implementado las siguiente estrategias de reducción de costos:

Revisar el estándar de calidad y cantidad de personal actual y adecuación inmediata a las necesidades y los nuevos niveles de competitividad, considerando la transferencia de servicios a terceros y la eficiencia de las operaciones

Implementar el método de transporte de mineral más eficiente y de menor costo (tuberías, faja transportadora, volquete, pique, locomotora, ore pass, etc.)

Trabajar con métodos de minado masivo subterráneo (block caving, sub-level caving, sub-level stoping) y buscar una mayor explotación con minado a cielo abierto en los yacimientos que lo permitan.

Mejorar la disponibilidad de equipos mediante alquiler y/o programas de reemplazo de equipos teniendo en cuenta el tamaño, las innovaciones técnicas y la estandarización de marcas.

Mejorar la utilización y el cuidado de equipos mediante la asignación de operadores calificados y el mantenimiento preventivo y correctivo oportuno.

Negociación con proveedores para mejorar los suministros de los insumos a concesión con la finalidad de mantener el stock mínimo, controlar los costos de almacenamiento, costos de inventario, costos de capital, costos de obsolescencia, deterioro y pérdida.

Integrar las funciones de compras y suministros que permitan un alto grado de optimización de la gestión logística en su conjunto.

Priorizar el control de calidad, rendimiento y costos de los insumos y productos que se utilizan en los procesos productivos como en el mantenimiento (materiales, insumos, repuestos, etc.)

Reevaluar el grado de riesgo, el valor actual de los activos a asegurarse y renegociar propiamente con la aseguradora.

10 COSTO DE PRODUCCIÓN

El costo de producción en minería depende de factores claves y la estrategia de crecimiento y liderazgo en costos que se aplican con resultados exitosos son las siguientes:

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Invertir constantemente en proyectos de mejoras tecnológicas y buscar accesibilidad al capital de riesgo para incrementar reservas

Potenciar las habilidades para la ingeniería de proceso, capacitar, entrenar y supervisar intensamente la mano de obra

Lograr procesos geológicos, mineros y metalúrgicos eficientes con operaciones unitarias de bajo costo.

Rígido control de costos, evitando los derroches con reportes de control frecuentes y detallados

Organización y responsabilidades estructuradas con incentivos para alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos.

Para construir una ventaja competitiva basada en bajo costo de producción se tiene que construir una estrategia de costo objetivo de producción, diseñados probablemente con procesos de gestión y producción de vanguardia y con un importante control gerencial teniendo en cuenta el análisis comparativo del Cuadro 012. y Fig. 7

Contabilidad gerencial tradicional

Análisis de la cadena de valores en el marco de la gerencia estratégica de costos

Enfoque perspectiva

Interno. valor agregado

Externo. Todo el conjunto de actividades

interrelacionadas, desde materias primas hasta el último consumidor final.

Concepto causal de costo

Una sencilla causal fundamental de costo invade la literatura: el costo es una función del volumen, aplicada con demasiada frecuencia solo a nivel de toda la empresa

Causales múltiples de costos. Causales estructurales ejm. (Escala,

alcance, tecnología, complejidad) Causales ejecucionales (gerencia

participativa, gerencia de calidad total) Cada actividad de valor tiene un conjunto

exclusivo de causales de costo.

Filosofía del control del costo

Reducción de costos lograda por centros de responsabilidad, o por resultados de producción de costos

El control de costo es una función de las causales de costo que regula cada actividad de valor.

Explotar la alianza con los proveedores. Explotar los lazos con los clientes. Explotar los lazos de procesos dentro de la

empresa

deas para decisiones estratégicas

Ninguna es visible con facilidad.

Esta es la razón por la cual las empresas consultoras característicamente descartan los

Identificar las causales de costos a nivel individual de actividad;

Desarrollar ventaja de costos, bien controlando estas causales mejor que los competidores, o bien por reconfiguración de la cadena de valores

Para cada actividad de valor hacer

2 GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS, John Shank y Vijal Govindarajan, Año 1995. Pág. 117

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informes tradicionales cuando comienzan sus análisis de costos.

preguntas estratégicas pertinentes sobre hacer versus comprar, e integración hacia delante versus hacia atrás.

Cuantificar y valorar los poderes del proveedor y del comprador, explotar los lazos con proveedores y compradores

Cuadro Nº 1 Comparativo costeo tradicional vs. costeo estratégico

Fig. 7 Control de costo por recursos y procesos de producción minera metalúrgica

La gestión estratégica debe estar orientado a dotar a la empresa de una plataforma con la tecnología mas avanzada a fin de competir con éxito en un mercado global y competitivo.

A largo plazo proyectarse mas allá de las fronteras locales y nacionales para diversificar los riesgos, aprovechar los beneficios locales y mejorar su posición competitiva mundial

Desarrollar las actuales operaciones y otras aledañas para proyectar crecimiento sostenido de la producción hasta liderar en la participación de mercado.

Benchmarking o referenciarse en tecnología, costos, productividad, reservas, respecto a la competencia

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RECURSOSMano de Obra

SuministrosEquipos, Energía

Contratas

GASTOS GENERALES (Procesos Indirectos):Contabilidad, Sistema, Recursos humanos, Capacitación, Asistencia médica, Asistencia Social, Gerencia de operaciones, Seguridad, Medio ambiente, Almacén, Mantenimiento, Seguros, vigilancia

COSTO DE PROCESOS MINA (directo):

Geología, Ingeniería, Servicios auxiliares, Supervisión, Perforación, Voladura, Sostenimiento, Carguío y extracción, transporte y relleno

COSTO DE PROCESOS PLANTA (directo):

Laboratorio, Servicios Auxiliares,Supervisión, Chancado, Molienda,Flotación, filtrado y deposición de relaves

RECURSOSMano de Obra

SuministrosEquipos, Energía

Contratas

GASTOS GENERALES (Procesos Indirectos):Contabilidad, Sistema, Recursos humanos, Capacitación, Asistencia médica, Asistencia Social, Gerencia de operaciones, Seguridad, Medio ambiente, Almacén, Mantenimiento, Seguros, vigilancia

COSTO DE PROCESOS MINA (directo):

Geología, Ingeniería, Servicios auxiliares, Supervisión, Perforación, Voladura, Sostenimiento, Carguío y extracción, transporte y relleno

COSTO DE PROCESOS PLANTA (directo):

Laboratorio, Servicios Auxiliares,Supervisión, Chancado, Molienda,Flotación, filtrado y deposición de relaves

Alianzas estratégicas para mejorar tecnologías, incrementar capitales y ampliar mercados

Innovación tecnología mas adecuada para competir en costos, creatividad, experiencia y conocimientos en nuevos procesos

11 INCREMENTAR INGRESOS

Para la creación de valor económico es necesario incrementar el margen de utilidad es por tanto importante incrementar los ingresos por la venta de concentrados y metales en minería se continua aplicando con grandes éxitos las siguientes estrategias:

Generar valor agregado a los metales vía acuerdos comerciales con industrias especializadas. Tomar decisiones sobre grado de valor, concentrados, refinación, etc. (Integración vertical)

Mejora en los términos de comercialización, negociación de maquilas y precios.

Análisis de sensibilidad y escenarios (cuantitativa y cualitativa) hacer sensibilidad de precios de los metales y precios de los recursos de mayor consumo. Apostar al más probable, definir el optimista, definir el pesimista, buscar el escenario defensivo, posponer decisiones estratégicas, tratar de influir las causas.

Mejorar la recuperación económica de los sulfuros introduciendo tecnología de punta en concentración, enfocándose mayormente a la problemática de las partículas finas, instrumentación y automatización de las plantas.

Producir a capacidad instalada de la planta, Decisiones de escala, ampliaciones de Mina o Planta (Integración horizontal)

Identificación de los minerales de acuerdo a su comportamiento metalúrgico para poder realizar un “blending” que permita maximizar los ingresos, considerar el control de los contaminantes desde la etapa de minado y las acciones tomadas en la planta para reducir los castigos por penalidades.

Fijar los objetivos de producción de acuerdo al criterio de rentabilidad económica dependiente de la variación del mercado, con este criterio una variación del precio de un metal implicaría la reprogramación de los objetivos para maximizar los ingresos.

Análisis de la ley de corte y su impacto en el largo plazo (Decisiones de flujo de caja descontado para maximizar retornos, incrementar vida de la mina, picos de precio aprovechados)

12 LOS RECURSOS Y SUS OBJETIVOS

Los recursos (insumos) representan gran parte del capital de la empresa, la inversión que se hace para lograr la explotación minera, y agregarle valor a los

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recursos minerales y obtener así una utilidad vendible y una recuperación de la inversión con el margen de utilidad esperado, las ganancias que harán rentable el negocio. Por ello los recursos que operaciones gerencia y que deben hacerlos productivos en función a los resultados ha alcanzar en costos, cantidad y calidad, estableciendo el buen cuidado de estos y su máximo aprovechamiento.

Es sumamente importante el manejo eficiente y oportuno de los recursos, el flujo de los recursos a los procesos productivos debe tener la cantidad necesaria, de la calidad requerida, del costo esperado y en el momento oportuno, eliminar a cero los procesos improductivos. Ver Grafico 7

Fig.8: Diagrama Causa Efecto utilizado para identificar los recursos utilizados en la operación que de su eficiente uso depende el control y la reducción de costos

13 DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Esta herramienta se usa para explorar y mostrar todas las causas posibles de un problema. En la Fig. 8 el diagrama representa la relación entre el efecto de controlar y reducir los costos y todas las posibles causas que lo influyen, (llegando a la causa raíz), se ha agrupando por afinidad o 9 categorías de recursos que se utilizan en la producción minera, cada categoría (primer nivel), se hace la pregunta ¿Por qué sucede?, Luego se ha colocando las causas de segundo nivel en su respectiva categoría, se hace la pregunta ¿por qué?, hasta llegar a las causas de tercer nivel (causa raíz)

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Control de Costos

Mano de ObraMateriales

Métodos

Inversiones Conocimientos

Medio ambiente

Maquinarias

Sistemas

Energía

Directa e indirecta

MotivaciónBienestar

CapacitaciónEntrenamiento

Experiencia

Directos e IndirectosDesperdicios

Retrasos

RuidoiluminaciónAgua, filtraciónAire, polvo, gas

TamañoAverías

Mantenimiento

SeguridadInformaciónTrabajo

De capitalTecnología

TransporteTratamientoAdministración

Explotación

Contratas Control de Costos

Control de Costos

Mano de ObraMateriales

Métodos

Inversiones Conocimientos

Medio ambiente

Maquinarias

Sistemas

EnergíaEnergía

Directa e indirecta


Directa e indirecta



Experiencia


Experiencia


Retrasos


Retrasos



TamañoAverías

MantenimientoTamaño

Averías

Mantenimiento






Explotación

Contratas


Explotación

Contratas

Los conocimientos es uno de los recursos esénciales y es la base para cualquier mejora en los sistemas de trabajo y modernización tecnológica, la capacitación, el entrenamiento, y el aprendizaje en la s actividades de administración y de operaciones, es por ello el factor humano ( mano de obra) resulta ser un recurso estratégico y fuente de ventaja competitiva. La tarea empresarial y la política laboral deben orientarse a la capacitación en nuevas practicas de trabajo, prepararlos para desempeñarse con eficiencia en los distintos puestos de trabajo y en varias funciones, hacer las remuneraciones flexibles que permita ajustarlas a las tareas que realicen y en función a la productividad.

La cultura de innovación del recurso humano en la empresa esta relacionada con la recompensa, la alta motivación laboral y esta se manifiesta en el auto desarrollo, el mejoramiento continuo y la calidad de vida y bienestar de los trabajadores, la productividad y competitividad empresarial.

14 GRAFICA DE PARETO

Herramienta que se utiliza para identificar las partes más importantes (peso) del grupo de partes que integran el estudio, “Los pocos vitales de los muchos triviales". Jerarquiza los componentes de mayor a menor importancia de acuerdo a la unidad de medición. Se basa en que el 80 % de del problema puede ser resuelto solucionando el 20 % de sus causas. Fig. Nº 9

En tabla 2. Se hace una comparación cuantitativa y ordenada de los centros de costos según su contribución a los costos de producción y se determina que el 20% de los causales de costos (19 centros de costos por responsabilidad) y que determinan el 80.67% de los costos de producción está dado por los siguientes.

De la forma como se administran y reorientan estos recursos a las actividades productivas (generadoras de valor) estos recursos serán generadoras de mayor cantidad y calidad de la producción que compense la inversión realizada en ellos, caso contrario generará una pérdida de valor, baja productividad y altos costos.

19

Nro. Cuenta Centro de Responsabilidad US$/TM US$/TM

Acumulado %

Acumulado

1 91 Contratistas explotación 5.25 5.25 15.43%2 90 Contratistas desarrollo 3.28 8.54 25.08%3 92 Suministros Planta 2.54 11.08 32.55%4 95 Mant. y Rep. Equipos 2.49 13.57 39.88%5 91 Amortiz. intang. mina 1.60 15.17 44.57%6 92 Depreciacion Planta 1.58 16.75 49.21%7 91 Transp. y almac. Mina 1.32 18.07 53.08%8 93 Compra de electricidad 1.16 19.23 56.49%9 93 Depreciacion Energia 1.15 20.38 59.88%10 95 Suministros Equipos 1.14 21.52 63.21%11 91 Suministros Mina 1.12 22.64 66.52%12 91 Honorarios Prof. Mina 0.91 23.55 69.19%13 94 Depreciacion S. Generales 0.75 24.30 71.40%14 91 Depreciacion Mina 0.68 24.98 73.39%15 94 Sueldos S. Generales 0.63 25.61 75.23%16 91 Sueldos Mina 0.52 26.13 76.76%17 95 Depreciación Equipos 0.48 26.60 78.17%18 94 Contratistas S. Generales 0.44 27.04 79.46%19 91 Otras Remu. Mina 0.41 27.46 80.67%

Tabla Nº 2 Centros de responsabilidad con mayores costos

Fig. 9: Grafica de pareto, el 20% de los centros de responsabilidad que causan el

80% de los costos de producción en la explotación minera

20

80.67%

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Centro de Responsabilidad

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Mediciones periódicas

Acciones Correctivas: Desviaciones:

Realizado Presupuestado

Objetivo planeadoObjetivo planeado

Base de comparaciónBase de comparación

Escala

Toneladas/mes

Escala

Toneladas/mes

Responsable: Jefe de Sección Sección Mina: IVResponsable: Jefe de Sección Sección Mina: IV

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Mediciones periódicasMediciones periódicas

Acciones Correctivas: Desviaciones: Acciones Correctivas: Desviaciones:

RealizadoRealizado PresupuestadoPresupuestado

15 INDICADORES DE DESEMPEÑO

El uso de indicadores es importante para el control oportuno y específico de las variables que afectan el desempeño en costos. Sistema que permite visualizar cronológicamente la evolución de la productividad, la eficiencia en el manejo de los recursos y la efectividad en el logro de los objetivos específicos. Se aplica a la medición de los resultados claves de cada proceso productivo y cada proceso de apoyo a la producción, facilitando la confrontación objetiva del desempeño, así como el control sistemático de las asignaciones. La conformación de un indicador se muestra en la figura 10. Se requiere de una buena base de datos confiable y en tiempo real.

Fig. 10 Grafica modelo de Indicador de desempeño

Aplicaciones practicas en minería para el control de procesos geológicos mineros y metalúrgicos:

Metros de perforación diamantina Cubicación de reservas Avances en desarrollos horizontales y verticales Dilución por labores Producción por labores Costos de minado por zonas Disponibilidad y utilización de equipos Factor de potencia Recuperación metalúrgica Producción de concentrados, etc.

16 CONCLUSIONES

21

El análisis estratégico de costos permite desarrollar oportunidades de inversión en tecnología adecuada a cada proceso administrativo y operativo, para la producción minera de mas bajo costo.

El análisis de la cadena de valores de todo el conjunto de actividades de la cadena productiva de explotación minera, permite tener una perspectiva amplia y detallada de los causales de costos y por lo tanto controlarlos mediante innovaciones tecnológicas.

El control estratégico de costos es una función de las causales de costos que regula cada actividad de valor. Por lo tanto para desarrollar una ventaja competitiva en costos hay que controlar estas causales mejor que los competidores.

En el proceso de explotación minera y proceso metalúrgico, de todas las causales estructurales de costos la elección tecnológica es el factor causal más importante y crucial para la producción de mas bajo costo.

De todas las causales ejecucionales la gerencia participativa, la filosofía de mejoramiento continuo (kaizen) y la gerencia de la calidad total son todas importantes en el caso minero - metalúrgico, como casi siempre lo son y todas fortalecen el factor tecnológico.

17 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

JOHN K. SHANK, VIJAY GOVINDARAJAN, “Gerencia Estratégica de Costos", La nueva herramienta para desarrollar una ventaja competitiva. Editorial Norma, 1995.

BRUCE CAVENDER. “Mineral, Productión Costs”: Análisis and Management. Society for Mining, Metallurgy and Exploratión, Inc, 1999.

POLIMENI FABOZZI ADELBERG “Contabilidad de costos” Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. McGraw Hill,1995.

RICHARD A. BREALEY Y STEWART C. MYERS “Principios de finanzas corporativas”. McGraw – Hill, 1993

MICHAEL, PORTER. “Estrategia Competitiva”. CESCA. 1985. y “Ventaja Competitiva”. CESCA. 1987.

JEAN – NOEL DEGLAIRE, LAURENT DUMAREST. “Como garantizar la rentabilidad de los nuevos productos”. Harvard DEUSTO Business Review. Nº 60, 2/94

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Documents

CONTROL ESTRATEGICO DE COSTOS.doc