I.

II. CONTROL

El control es una etapa primordial en la administracin, implica los procesos para asegurar que los comportamientos y el desempeo se ajustan a los estndares de una organizacin, incluyendo reglas, procedimientos y metas. Por ello a pesar de que una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin sino no existe un mecanismo que se cerciore e informe que los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

2.1. TIPOS GENERALES DE CONTROLES ORGANIZACIONALES

2.1.1. Controles preventivosSon mecanismos que tienen la intencin de reducir errores y de ese modo minimizar la necesidad de una accin correctiva.Las reglas y las regulaciones, estndares, procedimientos de reclutamiento y seleccin, y los programas de capacitacin y desarrollo funcionan sobre todo como controles preventivos. Dirigen y limitan los comportamientos de gerentes y empleados por igual. La suposicin es que, si los gerentes y empleados cumplen con estos requerimientos, es probable que la organizacin logre sus metas. Por lo tanto son necesarios los controles preventivos para asegurar que las reglas, regulaciones se estn siguiendo y funcionan. Se debe capacitar a los empleados y el concejo de directores ya que sirve como un control preventivo al ayudar a evitar y reducir las violaciones ticas y legales.

2.1.2. Controles correctivos

Son mecanismos que tienen la intencin de reducir o eliminar comportamientos o resultados indeseables y de ese modo lograr conformidad con las regulaciones y estndares de la organizacin.

2.2. IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige paraeliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidadesde todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de controlpermite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

BASES DEL CONTROL

El control se basa en el seguimiento de las siguientes actividades:

2.2.1. Planear y organizar.Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.

2.2.2. Hacer.El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.

2.2.3. Evaluar.El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.

2.2.4. Mejorar.La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

2.3. ELEMENTOS DEL CONTROL.

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:

2.3.1. Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:

Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros. Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros.

2.3.2. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.

2.3.3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.

2.3.4. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accincorrectiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

2.4. REAS DEL CONTROL

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:

a)Control de produccin:El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.

b)Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

c)Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra.

d)Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

e)Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub-ensamblados como terminados, entre otros.

f)Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.

g)Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables.

h)Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros.

2.5. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin:

1.La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el control rompe los canales de la organizacin sistemticamente,distorsiona y trastorna sta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control directamente, tienden a distorsionar la organizacin.

2.Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo.

Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar el que sea ms til. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control:

C. Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.

Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera.

D. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo histrico, mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.E. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen preestablecida su norma o estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera.

F. Los controles debe ser claros para todos cuantos de algunas manera han de usarlos. De ah la necesidad de limitar tecnicismos. Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los especialistas, como un medio de hacer valer su puesto. Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin.

G. Los controles deben llegar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica.

H. Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir que algo est mal, sino donde, por qu, quien es el responsable, etctera.

I. En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema.Sus pasos principales sern:

1.Anlisis de los hechos.2.Interpretacin de los mismos.3.Adopcin de medidas aconsejables.4.Su iniciacin, y revisin estrecha.5.Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir los hechos, con su interpretacin valorativa. El control puede servir para lo siguiente:

1.Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).2.Correccin de los defectos.3.Mejoramiento de lo obtenido.4.Nueva planeacin general.5.Motivacin personal.

CONTROL EN OBRA

Se comparan los datos obtenidos con el programa marco y se toman las acciones para corregir las diferencias que se hayan producido. Esto puede darnos un diagnstico de lo que puede ser el futuro de nuestro proceso de construccin. Las decisiones correctivas que se tomen modificarn necesariamente el programa, lo que generar un proceso de actualizacin que dar como resultado el programa vigente.El control de obra es muy importante ya que todo lo planeado se vera reflejado en el constante monitoreo de todas las actividades que se hayan desarrollado y as se podr dar un mejor panorama del avance del mismo. Dentro de este control de proyecto, se puede reflejar el avance de cada una de las actividades a desarrollar, se puede ver adems, el avance total del proyecto, los estados financieros en cuanto a gastos, ingresos, deudas, etc. , determina la situacin general de cada actividad o evento con respecto al programa, la situacin general del programa y del presupuesto, adems de cada actividad o evento con respecto al presupuesto .En lo que cabe decir del avance de cada actividad o concepto, este se representa en porcentaje realizado. El avance se define como el trabajo realizado y es independiente tanto en cantidad presupuestada como el tiempo empleado en dicha actividad. Esto mide solo el avance realizado del total independientemente de cuanto dinero se ha gastado y de cuanto tiempo se ha necesitado, es algo muy general. Una vez conocidos los avances de cada actividad, el porcentaje se multiplica por lo presupuestado y con esto se ve el avance de dicha actividad y lo que resta por gastar. Esta informacin de gastos se debe de tener muy en cuenta ya que se tiene que tener el control estricto de cada uno de los gastos, esto aunado con el programa, se podrn realizar compras programadas de materiales en algn tiempo determinado, as como los mximos que se deben de pagar por unidad de trabajo hablando de mano de obra, proveedores, gastos fijos, etc.Una vez teniendo avances y gastos, se puede determinar el avance general del programa y del presupuesto. Existen muchas formas de logarlo, bsicamente se compara con el programa inicial en gastos hechos y grado de avance del proyecto. Una vez graficando esto, se puede ver el retraso en tiempo y gastos que estn por encima de lo presupuestado.

CONTROLES PRINCIPALES.a) Control de avance.Si en una faena es indispensable tener un programa de trabajo para saber cuando, con que y como se ejecutaran las obras, es tambin importante, durante la construccin, saber si l se esta realizando de acuerdo a lo programado. Para ello es necesario establecer un sistema de control que mantenga informado al ingeniero jefe, peridicamente, del avance efectuado en cada una de las faenas a fin de que cualquier atraso o deficiencia en alguna de ellas pueda ser corregido a tiempo, ya sea aumentando el nmero de trabajadores, cambiando el equipo o corrigiendo en esa parte el programa de trabajo, si se constata que hubo un error de planeacin y se pueda, por lo tanto, mantener en sus lneas generales el programa primitivo y cumplir con los plazos de entrega.Si estas correcciones no se hacen a tiempo es muy probable que no pueda continuarse con el programa de trabajo primitivo y deba estudiarse uno nuevo, cuya aplicacin significar ciertamente trastornos y mayor costo de las obras.b) Control de rendimiento.Si en una faena se pagara a los operarios las semanas completas sin llevar ningn control de los das faltados o de las horas no trabajadas, se dira que la faena esta totalmente sin control.Las mquinas o equipos que trabajan en una faena tienen costo de operacin del orden de 30 a 60 veces el costo de un operario, por lo tanto, con mucha mayor razn debera decirse que una faena esta sin control si ni se lleva un control de los rendimientos obtenidos y las horas trabajadas para cada una de las mquinas que operan en la faena.Cada equipo deber tener una hoja de vida para llevar el control de costos y diariamente se llevar en un grfico la produccin obtenida y los totales por mes.En algunos equipos, como ser en una planta de concreto, resulta muy sencillo controlar su operacin por medio de equipos inscriptores. El grfico obtenido indica la produccin de concreto, el consumo de cemento, el tiempo de revoltura, el peso de cada agregado, la humedad de la arena, tiempo perdido, fallas, etc.,Los gastos que estos controles originaran son siempre una fraccin del valor de las economas que se obtienen en la operacin de equipo y en los otros trabajos relacionados con el.Por ltimo, toda esta informacin tiene un gran valor para el estudio de los presupuestos de nuevas obras.c) Control de Costos.La industria de la construccin tiene, en lo referente a la determinacin de los costos, una diferencia fundamental con respecto a la industria manufacturera. Consiste en que la primera debe calcular sus costos y fijar su precio de venta antes de la ejecucin de la obra, basado en supuestos no siempre bien conocidos y dichos precios permanecen invariables durante toda la obra aunque ellos resulten inferiores a los costos reales, es decir, produzcan perdidas, en cambio la segunda establece sus costos y, por tanto, el precio de venta de los productos que elabora despus de experimentar un proceso de elaboracin que, generalmente, es repetitivo y puede , en cualquier momento, en que se haya producido una variacin de los costos, aumentar sus precios de venta hasta que ellos remunerativos.Un sistema de contabilidad de costos permitir determinar, en cada momento de la construccin, que tems del presupuesto han sido mal calculados, es decir, sus costos reales son superiores a los previstos y de su anlisis deducir las correcciones o modificaciones que hay que introducir en los mtodos de trabajo, en los equipos, supervisin, sistemas de pago, etc., a fin de reducir las perdidas a un mnimo.La importancia o la extensin que se quiera dar a la contabilidad de costos quedar fijada al establecerse el sistema de cuentas, en otras palabras, al enumerar los tems del presupuesto con sus divisiones y subdivisiones que se quieren establecer como cuentas para controlar cada uno de ellos, as como las cuentas que se abran o establezcan para controlar los costos de operacin de los equipos y plantas de construccin, ya sea por grupos de equipos similares o individualmente para cada uno de ellos.El sistema de cuentas debe estar ntimamente relacionado con el presupuesto de la obra con el objeto de permitir, en cada tem, una fcil comparacin de los costos reales con las estimaciones originales del presupuesto.Durante la construccin es probable que se estime conveniente crear nuevas divisiones o subdivisiones de los tems establecidos as como eliminar o refundir algunos por no dar informacin de mayor inters. En una contabilidad de costos bien planeada estas modificaciones son muy simples de realizar.Al establecer una contabilidad de costos debe tenerse presente que ella es un medio para obtener cierta informacin til para el control de la faena y para poder deducir de ella, en el momento oportuno, las correcciones o modificaciones de los mtodos de trabajo que se estn empleando y que en ningn caso es un fin. En consecuencia, debe ser realista, simple y fcil de comprender por el personal que va a usar la informacin que ella proporcione y ser entregada puntualmente en las fechas establecidas.El atraso en su entrega puede significar un atraso igual en la toma de decisiones con perjuicio para la faena.

I.- Control de Obras.1)Control de Avance de cada partida conforme la Carta Gantt2)Control de Materialesa)Curva de Materiales de cada partida, programado versus la curva real perodo, parcial y acumulado a la fecha3)Control de Mano de Obraa)Control de Avance.b)Cantidad y Diversidad de la M. de O.c)Rendimientos, Curva Ocupacional, Sistema de Registro.4)Control de Subcontratos y Contratosa)Control de Estados de Pago.b)Control de anticipos, valores pagados versus control de avance fsico real5)Desarrollo Programa Fsico6)Control Financiero del Control de Obras.- Permite total resguardo de la Inversin durante el desarrollo de la Obra.7)Elaboracin de Informes Parciales y Balance Tcnico Financiero

22. CONCLUSIONES

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera controlar es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mgc/perez_c_jc/capitulo1.pdf