ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica es el conjunto de compromisos, de decisiones y

acciones que se requieren para que una organización logre su competitividad

estratégica y rendimientos superiores al promedio (MichelA. Hittt). La administración

estratégica se define como: "Proceso de administración que entraña que la

organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos" Stoner

Además la administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y

evaluar las decisiones Ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus

objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la

contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los

sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.

CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS:

Las estrategias tienen 4 características esenciales:

1. Se elaboran antes que se realicen las acciones.

2. se desarrollan de manera consciente

3. Se busca un propósito determinado, aunque no siempre estén por escrito

4. Proporcionan ventajas sobre los competidores.

TIPOS DE ESTRATEGIAS:

Existen 2 tipos básicos de estrategias, basados en su origen:

Intentadas: Ocurren cuando las estrategias ocurren de una manera deliberada, es

decir, previamente planeada, documentada, llevada a cabo a través de un proceso

hacia abajo, partiendo de la dirección.

Emergente: son las estrategias no planeadas, no documentadas, que surgen de un

proceso emergente o casual al interior de la organización

CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Según su origen en:

Emergentes (o implícitas o no planeadas ): son estrategias que surgen de manera

casual, desde cualquier nivel de organización, y que muchas veces únicamente el

dueño la conoce y que se van adecuando con el tiempo.

Intentadas (o explicitas o planeadas): surgen a través de un proceso sistemático y

analítico desarrollado desde le mas alto nivel de la organización. Las estrategias son

conocidas y aceptadas por los miembros de esta.

Según su Desarrollo genérico (Bill y Roy Richardson):

Crecer: se aplican en la creación de opciones para negocios adicionales: cuando ay

oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser: adquisición, fusión y

alianza estratégica.

Consolidar: es un intento dinámico por mantener la actual capacidad de generación

de riqueza, mantener la participación en el mercado y optimizar la operación de la

empresa

Contraerse: si la empresa a fracasado en competir exitosamente, estas estrategias

se pueden se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse

solamente con lo que genera utilidad: desinvertir.

Liquidar: es la opción cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienes

fortalezas par anular amenazas.

Vegetar: no hacer nada. Continuar igual (síndrome de la avestruz). No reaccionar a

los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de

liquidación

Según el nivel de la Organización

A) nivel funcional:

Son estrategias específicas desglosadas para cada función. Así, por ejemplo, se

puede hablar de un plan estratégico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de

mercadotecnia, etc. Las estrategias a nivel nacional crean un marco para los gerentes

que están a cargo de cada función.

Así, las estrategias a nivel funcional completan la jerarquía de las estrategias.

B) nivel de negocio

Cuando una empresa esta integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno de estos. La estrategia de la unidad de negocios (también llamada estrategia de la línea de negocios) se refiere a la administración de los intereses y la operaciones de una línea particular de negocios.

Comprende los siguientes:

Estrategias de integración:

Integración progresiva: lograr liderazgo o control de distribuidores y comerciantes.

Integración regresiva: buscar integrar a cadena de suministro a proveedores.

Integración horizontal: busca liderazgo entre competidores y requiere del apoyo de los planes de mercado y producción.

Estrategias intensivas:

Penetración de mercado: incrementar participación (share) de mercado.

Desarrollo de Mercado: introducción de productos en nuevas zonas geográficas, no perder de vista tropicalizar el producto.

Desarrollo de Producto: incrementar las ventas por la mejora de los productos y/o servicios.

Diversificación de estrategias:

Diversificación concéntrica: adicionar productos y/o servicios nuevos pero relacionados o ampliando los servicios.

Diversificación horizontal: adicionar productos y/o servicios nuevos pero no relacionados, para clientes actuales.

Diversificación conglomerada: adicionar productos y/o servicios nuevos para clientes nuevos.

Estrategias defensivas:

Reorganización o restricción: busca reducción de costos y activos para contrarrestar el declive de ventas y ganancias

Despojo: vender parte de la empresa par incrementar el capital y hacer inversiones estratégicas.

MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son:

1. SELECCIÓN DE LA MISIÓN Y LAS PRINCIPALES METAS CORPORATIVAS.

Misión y metas organizacionales se formulan respondiendo a preguntas como: ¿En qué negocios estamos? ¿Con qué estamos comprometidos? ¿Qué resultados deseamos obtener? Misión y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento.

2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una organización representan:Significativas amenazas u oportunidades para una organización.

La planeación estratégica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, las metas y las estrategias.· Amenaza de nuevos competidores· Amenaza de bienes o servicios sustitutos· Rivalidad entre las empresas existentes

3. ANÁLISIS DEL AMBIENTE OPERATIVO INTERNO PARA IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.

Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar en qué debe mejorar esta.Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una compañía y que presumiblemente la hacen más competitiva gracias a su capacidad para ofrecer a sus clientes un valor único.Casi toda la gente considera más sencillo el diagnóstico de las fortalezas que de las debilidades.

4. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS FUNDAMENTADAS EN LAS FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN Y QUE CORRIJAN SUS DEBILIDADES, CON EL FIN DE TOMAR VENTAJA DE OPORTUNIDADES EXTERNAS Y CONTRARRESTAR LAS AMENAZAS EXTERNAS.

Estas estrategias fundamentales están estrechamente ligadas con el proceso de diagnóstico y el desarrollo de metas.Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en términos de:· Fuerzas Ambientales· Fortalezas y Debilidades de la OrganizaciónProbabilidad de que las estrategias contribuyan al cumplimiento de la misión y metas de la organización

5. Implementación de las estrategias.

Misión y metas principales:

La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro operan en base a una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organización puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un conjunto más diverso de metas.

Análisis externo:

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:

1. El inmediato, o de la industria donde opera la organización,

2. El ambiente nacional, y3. El macroambiente.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial.

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de la industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.

Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la organización.

Principales factores del ambiente externo:

A) LA COMPETENCIA

A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores utilidades para hacer frente establecer estrategias con visión GLOBAL.

-Rivalidad cada vez más intensa.

-Cambios cada vez más rápidos.

-Guerra de precios cada vez más fuerte.

-La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias.

-Ciclos de vida cada vez más cortos.

  B) EL MERCADO

-Cada vez mayor segmentación.

-La producción en masa cambia a lotes pequeños y específicos, con mayor valor agregado. -Cambios de hábitos y de poder adquisitivo.

C) LOS FACTORES SOCIALES

-Demografía, cultura, alcoholismo, ideología, estilo y calidad de vida, salud moral, etc. ¿Cómo anticipo los cambios?

Crear un sistema de información que me permita…

Definir y monitorear indicadores

Tener visión global y detallada

Ser creativo y sensible

¿Cuál es el objetivo de este análisis?

En las amenazas:

Evadir

Nulificar

Minimizar

Transformar

Ajustar

Controlar

Modificar

En las oportunidades:

Crear

Modificar

Maximizar  

Análisis interno:El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.

En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.

Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior.

 ANÁLISIS:

1.- Definir del Concepto del negocio:

¿Qué es? …….. Que debería ser

¿Qué hace? …………..Que debería hacer

¿Como lo hace? …………………Como debería hacerlo

2. Definición de la filosofía del negocio

¿Está definido el rumbo?

¿Es el acuerdo?

¿Esta definido hacia donde quiere llegar la organización?

¿Qué es lo importante para la organización?

3. Resultados del negocio 

Utilidades.

Rentabilidad.

Liquidez.

Aprendizajes.

4. Producto/clientes/Competencia  

Conocimiento del perfil.

Posicionamiento.

Segmentos.

5. Situación Interna

Liderazgo.

El manejo del poder.

Proceso de toma de decisiones.

Actitudes.

Compromiso.

Congruencia.

Coherencia.

Motivación.

Tecnología.

Innovación.

Flexibilidad.

Capacidad mental de los jefes, etc.

Selección estratégica:

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas.

El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes.

Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.

Estrategia a nivel funcional:

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos.

Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

Estrategia a nivel de negocios:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios:

De liderazgo en costos, De diferenciación, En enfoque a un nicho particular de mercado.

Estrategias globales:

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.

Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multidoméstica, internacional, global y transnacional. También se deben considerar aquí la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de una compañía.

Estrategia a nivel corporativo:

Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organización?. Para la mayoría de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de la operación.

Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación.

Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como alternativas para la diversificación y la integración vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compañías para lograr la integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. También se considera cómo las compañías diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeño.

Implementación de la estrategia:

El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales:

Diseño de estructuras organizacionales apropiadas, Diseño de sistemas de control, Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles, Manejo del conflicto, la política y el cambio.

Diseño de la estructura organizacional:Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta

es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta.Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad

para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen:

cómo dividir mejor a una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos, y cómo lograr la integración entre subunidades.

Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

Diseño de sistemas de control:Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer

sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional.

Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles:Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia,

estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

Manejo del conflicto, las políticas y el cambio:Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por

una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores

consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de la organización. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último se debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para cumplir su misión estratégica e implementar el cambio.

El ciclo de la retroalimentación :

El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.

Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la implementación, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse más en la implementación. Debido a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional, éste es un capítulo de significativo interés, por lo que se recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control.

MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

 

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr esto."

Certo S. la define así: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso."

Stoner J. la define así: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos."

4. SELECCIÓN ESTRATÉGICA:

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas.

El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes.

Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.   4.1 NIVELES DE ESTRATEGIAS

4.1.1. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL:

a ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos.

Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

4.1.2. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios:

     De liderazgo en costos,

 De diferenciación,

     En enfoque a un nicho particular de mercado.

4.1.3. ESTRATEGIAS GLOBALES:

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.

Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multi-doméstica, internacional, global y transnacional. También se deben considerar aquí la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de una compañía.

4.1.4. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO:

Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organización?. Para la mayoría de las empresas compiten en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de la operación.

Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación.

Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como alternativas para la diversificación y la integración vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compañías para lograr la integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. También se considera cómo las compañías diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeño.

   

5. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales:        Diseño de estructuras organizacionales apropiadas.

     Diseño de sistemas de control.

     Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.

     Manejo del conflicto, la política y el cambio.