INTRODUCCIÓN:

Los años recientes han visto el crecimiento de un nuevo tipo de mercado mundial sin precedente en volumen, variación y calidad. Aunado con el cambiante papel del gobierno, han intensificado grandemente las demandas en la administración de los negocios

La amplitud y complejidad de estas demandas abarcan un espectro completo de problemas gerenciales –estructura de precio y reducción de costo, relaciones industriales y desarrollo organizativo, cambios tecnológicos y mecanización, o ventas y la introducción de un nuevo producto.

Los conceptos han ido evolucionando en nuevas dimensiones principales tanto para los procesos y de ingeniería y manufactura que los producirán

Las soluciones de muchos problemas actuales no son ya un asunto de la administración tradicional y de la metodología de la ingeniería. Son, en vez de eso, el tema sustancial críticamente importante de la administración e ingeniería, tales como:

Administrar para asegurar la productividad total de la compañía, en vez de únicamente la de los trabajadores de la planta

Administrar para hacer del hombre de negocios, del científico y del ingeniero una suma en lugar de una diferencia.

Administrar para enfocar el consumo de productos en forma positiva en vez de negativamente.

Administrar para confrontar la necesidad de la conservación de la energía y materiales, así como la reducción de desperdicios y mejor utilización de recursos.

Administrar en términos internacionales en vez de hacerlo solo como administradores nacionales que buscan abarcar otros mercados.

El papel de control total de calidad para obtener las mejoras necesarias principales considera al comprador y vendedor actuales, y al mercado único que comparten.

¿CUÁL ES EL NUEVO IMPACTO DE LA CALIDAD?

Mientras los compradores que hoy continúan comprando con gran atención en el precio, a diferencia de los compradores que hace solo unos cuantos años ponen énfasis cada vez mayor en la calidad, esperando productos aceptables a cualquier nivel de precio. Es la calidad tanto como el precio lo que vende hoy, y la calidad lo que atrae de regreso a los clientes por una segunda, tercera o decimoquinta vez.

El principal reto que ha surgido de productos mas complejos para el cliente, con mayores funciones y requisitos de ejecución, esta siendo enfrentado con eficiencia creciente desde el campo de los aparatos eléctricos y enseres domésticos hasta las fibras “milagrosas” y productos que calientan y enfrían al hogar.

Los costos de calidad y seguridad forman una parte cada vez mas importante del Producto Nacional Bruto (PNB). La carga del gasto recae fuertemente sobre el fabricante en forma de costos de calidad, que puede ascender del 7 al 10% y aun mas de las ventas totales facturadas.

La calidad y seguridad del producto han, por tanto, llegado a ser de importancia primordial para el gobierno y una fuerza política que debe reconocer. Y el incremento del interés publico respecto a la calidad ha sido tan notorio que esta cambiando patrones económicos, legales y políticos que han prevalecido durante largo tiempo.

La calidad se esta convirtiendo en un factor principal en el desarrollo e implementación exitosa de los programas administrativos y de ingeniería para la realización de las metas principales de los negocios.

¿QUÉ ES CONTROL DE LA CALIDAD Y CUAL ES SU PROPÓSITO?

La meta de la industria competitiva, respecto a la calidad del producto, se puede exponer claramente: suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseñada, producida y sostenida a un costo económico y que satisfaga por entero al consumidor.

CONTROL TOTAL DE CALIDAD se refiere al sistema integral que abarca a toda la compañía, en tanto que entidad que persiste esta meta. O bien, elaborando una definición:

El control de la calidad es un sistema de los esfuerzos de varios grupos en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la

superación de la calidad con el fina de hacer mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio, a satisfacción total del consumidor y el costo mas económico.

EL SIGNIFICADO DE CALIDAD

La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni mercadotecnia ni la gerencia general. Esta basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida contra sus requisitos –definidos o tácitos, consientes o solo percibidas, operacionales técnicamente o por completo subjetivos – y siempre representa un objetivo móvil en el mercado competitivo.

La calidad del producto y servicio puede definirse como:

La resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfacer las expectativas del cliente.

El propósito de la mayor parte de las medidas de calidad es determinar y evaluar el grado o nivel al que el producto o servicio se acerca a su resultante total.

EL SIGNIFICADO DE CALIDAD –ORIENTACION A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Los requisitos del cliente es el primer punto fundamental para el control de calidad efectivo.

Ha sido en algunas industrias la tendencia a considerar ciertos requisitos de calidad básicos del cliente como algo extra mientras los clientes suponen que son parte de cualquier producto que compran.

En la frase “control de calidad” la palabra calidad no tiene el significado popular de mejor en sentido abstracto,. Industrialmente quiere decir “mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor”; ya sea que el producto sea tangible (un automóvil, un refrigerador, un horno de microondas) o intangible (programas de rutas de autobús, servicio de restaurante y hospital)

Dentro de las condiciones son importantes, 1) el uso a que el producto se destina y 2) su precio de venta. A su vez, estas condiciones se reflejan en otras diez condiciones adicionales de producto y servicio:

1. la especificación de dimensiones y características de funcionamiento2. los objetivos de confiabilidad y duración (“vida”)3. los requisitos de seguridad4. las normas aplicables5. los costos de ingeniería, fabricación y calidad6. las condiciones de producción bajo las que se fabrico el articulo7. la instalación en el sitio de sus de los objetivos de mantenimiento y servicio8. los factores de uso de energía y conservación de materiales9. consideraciones ambientales y otras consideraciones por “efectos

secundarios”10. los costos de operación, uso y servicio del producto por el cliente.

El propósito de estas condiciones es lograr la calidad que establezca el balance adecuado entre el coto del producto y servicio y la valía del cliente, incluyendo requisitos esenciales como la seguridad.

EL SIGNIFICADO DE CONTROL EN LA INDUSTRIA

Control en la terminología industrial se puede definir como:

Un proceso para delegar responsabilidades y autoridad para ala actividad administrativa mientras se retienen los medios para asegurar resultados satisfactorios.

El procedimiento para alcanzar la meta industrial de calidad se denomina, por tanto, control de calidad, de la misma manera que los procedimientos para alcanzar la producción y objetivos de costos se llaman, respectivamente, control de producción y control de costos. Normalmente hay cuatro pasos para el control:

1. establecimiento de estándares. Determinación de estándares requeridos para los costos de la calidad, el funcionamiento, la seguridad y la confiabilidad del producto.

2. evaluación del cumplimiento. Comparación del cumplimiento entre el producto manufacturado o el servicio ofrecido y los estándares.

3. ejercer acción cuan sea necesario. Corrección de los problemas y sus características en toda la gama de los factores de mercadotecnia, diseño, ingeniería, producción y mantenimiento que influyen en la satisfacción del usuario.

4. hacer planes para mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuo para mejorar los estándares de los costos, del comportamiento de la seguridad y de la confiabilidad del producto.

El control eficaz es hoy un requisito central para la administración exitosa. Cuando este control ha fallado, ha sido causa principal de aumentos en los costos de la compañía y reducción en los ingresos de la compañía.

¿CUÁL ES EL ALCANCE DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD?

Para proporcionar una efectividad genuina el control debe iniciarse con la determinación de los requisitos de calidad que exige el cliente y terminar hasta que el producto ha sido colocado en las manos de un cliente que sigue satisfecho.

IMPACTO EN LA EMPRESA DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD –LA GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

El control total de la calidad incluye no solo las actividades de la función de control de calidad, sino con mayor importancia las actividades de calidad multifuncionales interdependientes en toda la organización; o como definición:

El impacto en la empresa del control total de la calidad implica la implementación administrativa y técnica de las actividades de calidad orientadas hacia el cliente como responsabilidad primordial de la gerencia general y de las operaciones principales de mercadotecnia, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, así como la función de control de calidad en si.

Un sistema de calidad es la estructura funcional de trabajo aceptada en toda la compañía y en toda la planta, documentada mediante procedimientos integrados técnicos y administrativos eficaces para guiar las acciones coordinadas de personas, maquinas e información de la compañía y la planta en las mejores y mas practicas formas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de calidad.

La administración de sistema puede convertirse en una guía de administración fundamental para el gerente de calidad.

¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS PARA LOS SISTEMAS ACTUALES?

En sus términos mas simples, el concepto fundamental del pensamiento de la calidad moderna se puede describir como sigue: la calidad debe diseñarse y construirse dentro de un producto; no puede ser puesta ahí por convencimiento o inspección.

DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

Un sistema de calidad total es la estructura del trabajo acordaba en toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las maquinas y la información de la compañía y planta de las formas mejores y mas practicas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de calidad.

El enfoque de sistema para la calidad se inicia con el principio básico del control total de la calidad de que la satisfacción del cliente no puede lograrse mediante la concentración en una sola área de la compañía y planta por la importancia que cada fase tiene por derecho propio. Su logro depende, a su vez, tanto en que tan bien y que tan a fondo estas acciones de calidad en las diferentes áreas del negocio trabajan individualmente, y sobre que tan bien y que tan a fondo trabajan juntas. La creación y control de la calidad apropiada del producto y servicio para la planta y compañía requieren que muchas actividades en su ciclo de producto en una base organizada, técnicamente efectiva y económicamente sólida.

El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad y provee siempre los canales apropiados a lo largo de los cuales el arroyo de las actividades esenciales relacionadas con la calidad del producto debe fluir. Junto con otros sistemas constituye la línea principal de flujo del sistema total de negocio. Los requisitos de calidad y los parámetros de la calidad del producto cambian, pero el sistema de calidad permanece fundamentalmente el mismo.

La administración de sistemas es el proceso administrativo de asegurar la operación efectiva del sistema de calidad. También incluye administrar el sistema de forma que sus disciplinas sean, de hecho, seguidas y realcen al sistema cuando sea necesario, añadiéndose cuidadosamente a sus mejoras como han sido proyectadas.

CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

Hay cuatro características del sistema de calidad total técnica que son de particular importancia.

Primera, y la mas importante representa un punto de vista para la consideración sobre la forma en que la calidad trabaja en realidad en una compañía comercial moderna o en una entidad de gobierno, y como pueden tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista es sobre las actividades

principales de calidad como procesos continuos de trabajo. Comienzan con los requisitos del cliente y terminan con éxito solo cuando el cliente esta satisfecho con la forma en que el producto o servicio de la empresa satisface estos requisitos.

Estos son procesos en los que es importante para la calidad tanto que tan bien trabaja individualmente cada persona, cada maquina y cada componente de la organización como que tan bien trabajan juntos. En estos procesos de calidad no es simplemente aquella histórica que se basa en la conformación del producto con ciertas especificaciones de ingeniería. Es, totalmente, también la decisión que esta basada en la calidad satisfactoria del producto con respecto a las expectativas totales del cliente.

La segunda característica para el sistema de calidad técnico es que representa la base para la documentación profunda y totalmente pensada, no simplemente de un grueso de un libro de detalles, sino la identificación de las actividades clave y duraderas y de las relaciones integradas personas-maquina-información que hacen variable y comunicable una actividad particular en toda la firma. Es la forma especifica en la que el administrador, el ingeniero y el analista pueden visualizar el quien, que, donde, cuando y por que y como de su trabajo y toma de decisiones en la forma en que afectan el panorama total de la calidad de la planta o compañía.

Cada persona puede visualizar sus propias asignaciones de trabajo y sus responsabilidades de toma de decisiones en una actividad de calidad, el trabajo y decisiones de calidad a las que tiene una relación, el trabajo y decisiones de calidad relevantes de información. El enfoque de sistemas, tanto, representa la forma en que la calidad se convierte en una realidad para la fuerza laboral de la planta o compañía como parte viviente de su vida de trabajo.

Tercera, el sistema de calidad es el fundamento para hacer que el alcance mas amplio de las actividades de calidad de la compañía sea realistamente manejable, porque permite a la administración y empleados de la fabrica t compañía el poder sus brazos alrededor de sus actividades de calidad, requisitos del cliente- satisfactor del cliente. Además, los sistemas de calidad ofrecen opciones, en ciertas situaciones de calidad, que constituyen una base administrativa diseñada para ser altamente flexible al enfrentar lo inesperado, para ser beneficiaria de la participación total de los recursos humanos de la compañía, de ser mensurable y de responder a la retroalimentación de los resultados reales en toda la actividad.

Con demasiada frecuencia, en el pasado, estas actividades de calidad cliente a cliente no han podido administrar por que han sido fragmentadas y, por tanto, no son controlables efectivamente. Los individuos muy abajo en la grafica de la organización han, en realidad, tenido muchas veces mas impacto sobre estas actividades que lo ha tenido la misma gerencia.

La cuarta característica de un sistema de calidad total consiste en que la base para la ingeniería de mejoras de tipo de magnitud sistemática en todas las principales actividades de calidad de la compañía. Ya que un cambio en una porción clave del trabajo en cualquier parte de las actividades cliente a cliente de la compañía tendrá efecto –ya se bueno o malo. Tanto sobre todas las demás porciones del trabajo como sobre la efectividad total de la actividad, el sistema de calidad total proporciona el marco y disciplina de forma que estos cambios individuales puedan prácticamente tener un proyecto de ingeniería por su grado de mejora de la actividad de calidad total misma.

EL SIGNIFICADO DEL SITEMA DE CALIDAD TOTAL

El sistema moderno de calidad total, es por tanto, muy diferente en significado, objetivos, implementación, operación real, resultados y mantenimiento continuo delo que, en el pasado, pudiera haber sido llamado el “sistema” de calidad de algunas plantas y compañías. Este sistema seria una declaración un tanto general de las buenas intenciones de interés en la calidad, una documentación estrechamente orientada a la inspección y las instrucciones de pruebas, muestral hacia las demandas del cliente sobre de que había un programa de calidad en la planta o compañía, un esfuerzo valiente de un componente del control de calidad dentro de la planta o compañía, eran muy superficiales en las acciones que recomendaban o estaban únicamente concentrados en una sola área restringida de las operaciones de calidad.

Hoy, la dureza o suavidad de un sistema de calidad de una compañía o planta puede ser la prueba clara de éxito o fracaso con respecto a si la organización logra sus metas de una calidad muy mejorada del producto con costos de calidad muy reducidos. La experiencia industrial en todo el mundo ha demostrado claramente que un producto manufactura o un servicio ofrecido que es de baja calidad y confiabilidad, es casi siempre un producto o servicio que ha sido controlado por un sistema de calidad igual de malo.

Al considerar los ofrecimientos de una firma, los compradores de hoy, particularmente los de las empresas industriales y cuerpos gubernamentales, examinan cuidadosamente la calidad de los productos en si y la totalidad, profundidad y efectividad del sistema de aseguramiento detrás de la calidad y valor de los productos. Los consumidores – particularmente a través de grupos y asociaciones y cada vez mas como personas – se han estado moviendo en la misma dirección.

ACTIVIDADES CON LOS SISTEMAS PRINCIPALES PARA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

Un sistema de calidad ha sido establecido y que esta siendo administrado esta estructurado para alcanzar objetivos como los siguientes:

políticas y objetivos de calidad definidos y específicos fuerte orientación hacia el cliente todas las actividades necesarias para cumplir con estas políticas y objetivos

de calidad integración de las actividades en toda la compañía asignaciones claras de personal para el logro de la calidad actividades especificas de control de proveedores identificación completa del equipo de calidad flujo definido de información, procesamiento y control de la calidad fuerte interés en la calidad y motivación y entrenamiento positivo sobre la

calidad en toda la compañía costo de calidad y otras mediciones y normas de desempeño de calidad efectividad positiva de las acciones correctivas control continuo del sistema, incluyendo la prealimentación y la

retroalimentación de la información y el análisis de los resultados y comparación con las normas presentes

auditoria periódica de las actividades con los sistemas

Introducción

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

o Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

o Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

o Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

o Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

o Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

o Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

o Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

2. Evolución histórica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

Etapa Concepto Finalidad

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente.

Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho

Crear un producto único.

Revolución Hacer muchas cosas no Satisfacer una

Industrial

importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

gran demanda de bienes.

Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón)

Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad

Satisfacer al cliente

Ser competitivo

Posguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejorSatisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de Calidad

Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente.

Prevenir errores. Reducir costes.

Ser competitivo.

Calidad Total

Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

Ser altamente competitivo.

Mejora Continua.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido

únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia

1.1.CONCEPTOS FUNDAMENTALES

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años  y que existe una gran variedad de formas de concebirla  en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.

CALIDAD ES:

¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.¨ Sonreír a pesar de las adversidades.¨ Una sublime expresión humana que revela la  autentica naturaleza del hombre, cualidad que define a los líderes que trascienden a su tiempo.¨ Lo de acuerdo para su uso.¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.¨ Calidad no es un problema, es una solución.

Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que “Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua”.

Para el Dr. J. Juran; la calidad es “La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”.

Kaoru Ishikawa, define a la calidad como: “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard define “La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en  otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina”.

Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de México, la define como: “Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la  primera vez y cumplir

con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como son: el liderazgo, actualización de habilidades, sistema y un ambiente propicio para aplicarlos”.

Harrington, El Financiero, la define como: “El proceso de mejora continua; que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen correctamente, conocen su función y la desarrollan adecuadamente”.

Dr.  Mario Gutiérrez Un artículo tiene calidad si cumple con las especificaciones establecidas.

Armando V. Feigenbaum, las define como: “El resultado total de las características del producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente”.

1.1.1. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD.

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como “Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad”.

1.1.2. ¿QUE ES ASEGURAMIENTO TOTAL DE LA CALIDAD?

La meta de la industria competitiva, respecto a la calidad del producto, se puede exponer claramente: suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseñada, producida y sostenida a un costo económico y que satisfaga por entero al consumidor.

El aseguramiento total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos, en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación  y  servicio a satisfacción total del consumidor y al costo más económico.

La amplitud esencial para el logro de los resultados del negocio hacen del control total de la calidad un nuevo e importante aspecto de la administración. Como un foco de liderazgo administrativo y técnico el control total de la calidad ha producido mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del producto para muchas empresa en todo el mundo. Además, el control total de la calidad ha logrado reducciones importantes y progresivas en los costos de calidad. Por medio del aseguramiento de la calidad, las gerencias de las compañías han sido capaces de aprovechar la fuerza y confianza de la calidad de  los productos y servicios, lo que les permite adelantarse en el volumen de mercado y ampliar la mezcla de productos con un alto grado de aceptabilidad del cliente y de estabilidad en utilidades y crecimiento.

El aseguramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la

compañía, desde  altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal de servicio.  Y una capacidad poderosa de  aseguramiento  total de la calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.

Las relaciones humanas eficientes son básicas en el aseguramiento de la calidad.  Un resultado importante de esta actividad es su efecto positivo en el operario al crearle responsabilidad e interés en producir calidad.   El último análisis es como un par de manos humanas que efectúan operaciones importantes que se reflejan en la calidad del producto.  Es de la mayor importancia para lograr éxito en el trabajo de aseguramiento de calidad, que estas manos se encuentren guiadas en forma experta y consciente y enfocada hacia la calidad.

Los términos “control de calidad” y “aseguramiento de calidad” han llegado a tener diferentes  significados en diversas empresas cada término significa diferentes aspectos de la actividad de la satisfacción del cliente con la calidad.  Los programas de aseguramiento  total de la calidad incluyen e integran las acciones implicadas en el trabajo cubierto por ambos términos.

1.2. HISTORIA Y FILOSOFIA DE LA CALIDAD

Al principio de la historia del hombre, éste requirió de algunas herramientas para poder sobrevivir en el medio en el que se encontraba, asi utilizó sus manos como una primera herramienta, lo que hizo que la fuerza física fuera determinante para su supervivencia.  Lo más importante es tener las manos fuertes y desarrolladas, encontrando más tarde que los huesos de los animales fueran de mayor utilidad que sus propias manos; posteriormente descubrió que los troncos de algunos árboles eran incluso más efectivos que los huesos de los animales u hombres.

Con el tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez mejor las necesidades prevalecientes en su medio ambiente, este constante desarrollo le permitió al hombre comparar la utilidad de distintos satisfactores o productos. De lo anterior se desprende que el hombre desde entonces ya  manejaba implícitamente lo que la actualidad se define como calidad.

Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los productos, y con esta practica se desarrollo el interés de mantener  una buena reputación asociada con la  marca. Años más tarde, durante el siglo XIX, inicia el desarrollo del control de calidad, abarcando todo este siglo.

Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en este sistema, un trabajador o un pequeño grupo de trabajadores, tenían la responsabilidad de manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno de ellos podía controlar totalmente la calidad de su trabajo.

Al principio de 1900, inicia la segunda etapa del rendimiento del capataz, quien se encargaba de supervisar las tareas que realizan los pequeños grupos de

trabajadores y en quien recae la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia asi la tercera etapa, denominada control de calidad por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron la cuarta etapa del control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad  verdaderamente grandes como se les prestaban a la  gerencia del negocio.

Esta necesidad llevó al quinto paso, el control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo  suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos.Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario.Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

1.2.1  HISTORIA Y ORIGEN  DEL FENÓMENO

No es exagerado utilizar el término revolución industrial para explicar el fenómeno que ha llevado al Japón, de ser un país hundido y arruinado al término de la segunda guerra mundial, a construirse en una potencia industrial que se esta imponiendo al gigante comercial de nuestro siglo: los Estados Unidos.

En el Congreso de Calidad en Japón de 1985, el presidente Matsushita lanzó su famoso desafío: “nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrán evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: sus empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes también lo son. Ustedes están satisfechos de como hacen funcionar sus empresas, distinguiendo de un lado a los que piensan y del otro a los que aprietan tornillos.....” palabras de una sorpresa y dureza que conmocionaron al mundo empresarial de Occidente.

Por otra parte, Takashi Ishihara, presidente de Nissan Motor Co., rompe con otro estereotipo, tan tópico como trivial al afirmar el primer paso en el proceso creativo debe ser, resistir la tentación de imitar.

¿Quiénes son estos Japoneses?, ¿Que ha ocurrido en las empresas japonesas durante estos últimos cuarenta años?.

A comienzos de este siglo Frederick W. Taylor (1815 - 1915), personaje bien conocido por los estudiosos de la administración al que hacia referencias el presidente Matsushita que en su discurso, desarrollo una variedad de métodos destinados a mejorar la eficiencia de la producción, en los que consideraban a los trabajadores poco más que máquinas capaces de pensar. Este sistema, beneficioso en principio pero fatal en sus consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas industriales de occidente.

En 1931, Walter A. Shewart (1891 - 1967), de la Bell Telephone Laboratories, que había publicado una serie de escritos sobre la aplicación de la estadística a la calidad de los productos industriales, saca a la luz su famoso trabajo. “Economic Control of Quality of Manufactured Products”, que constituye un hito en la historia de la calidad mundial.

Confirmando la teoría de que, por desgracia, las guerras son uno de los fenómenos que más favorecen el desarrollo tecnológico y la investigación, la segunda guerra mundial impulsó extraordinariamente  el control de calidad en los Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de producir rápidamente suministros bélicos de elevada fiabilidad.

La llegada a Japón del fenómeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupación, cuando W. G.  Magil y H. M. Sarahson de la SCAP Civilian Communication Section deciden instruir a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad.

Dos años después la JUSE ( Japanese Union of Scientists and Engineers ), consiente de las graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, así como de las  repercusiones de dicho  problema en el mercado exterior, decide fundar un comité de investigación , el <<Q. C. Rercarch Group>>, cuyo fruto inmediato son los primeros cursos de calidad impartidos en 1949.

También en 1949 llega a Japón como consultor en investigación estadística W.

Edward Deming bajo el patrocinio de la SCAP. En 1950, en una segunda visita como invitado por la JUSE, celebra un seminario de ocho días al que asisten 21 personas de la alta dirección de empresas japonesas.  Nuevas conferencias ese mismo año en Tokyo, SAKA, Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten más de cuatrocientos ingenieros japoneses; otras dos visitas en 1951 y otra en 1952 constituyen el verdadero origen del fenómeno: los japoneses entienden que en la calidad está el secreto del éxito de su país.  Más aún: la clave de la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para muchos no había terminado con la derrota militar de 1945.

En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro joven experto en temas de calidad, a dirigir varios cursos nuevos. Desde entonces Deming y Juran visitan Japón muchas veces, impartieron sus respectivas y complementarias lecciones sobre calidad; en el caso de Deming, basadas en el uso de la estadística y en el caso de Juran, estructuradas sobre los problemas y enfoques de su implantación

Reseña biográfica de W. Edwards Deming

W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creció en un homestead de Wyoming durante en la época que la irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos.

A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectáreas y en una choza de cartón alquitranado, acondiciono la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de música.

 Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos pudieron salir adelante: Lo mas difícil eran la incomodidad con que vivían ya que no había electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llego a ganar 10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situación de la familia fue mejorando.

 En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleo nieve , trabajo en una fuente de sodas, toco el flautín en el coro de la universidad. En el año de 1921 se gradúo pero decide quedarse un año más para estudiar matemáticas y física. Un año más tarde enseño física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas y en física. Estando allí cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con la que se caso en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.

 En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en física. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración.  Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor interés que tenia Deming era l de estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria privada.

 Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe una matemetica con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda ella nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A.  Shewhart experto en estadística y trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva York. Desarrollo técnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control estadístico".

 El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo japonés de 19151. El país estaba muy dañado, cuando Deming llego la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming trato de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribió que sus métodos de estudio se convertirían en japoneses.

 El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país, la situación en Japón era grave ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era evidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japón no solo predio mercado sino que la producción industrial era muy mala por que le había dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".

 Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencia sobre métodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y llego a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situación de Japón había mejorado.  El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce serie de conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los estados unidos don de el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve.

 El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de realizar una investigación y mirar a futura para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invito al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había

llegado a le gerencia de la mayoría de las compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos.

 Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categorías, a  un individuo por sus    conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística.

 En 1951 regresa a Japón a dictar más cursos y asistir a las ceremonias, también recorrió una fabrica de cámaras fotográficas y observo un tanto proféticamente y simplemente con un mejor control de calidad.

 Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que el les brindaba su calurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresiono profundamente a todos los que aprendieron de el y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos.

 Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona que descubrió al Dr. Deming fue una productora de televisión Clare Crawford-Mason.

 En 1982 publico un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición competitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachusetts.

El inicio del seminario

El Dr. Deming inicia su seminario auspiciado por la Growth Opportunity Alliance de Greater Lawrence de la ciudad de Springfield, Massachusetts. Incluyendo empresas de alta y baja tecnología algunas firmas eran conocidas; mucha gente provenía de los departamentos designados con el nombre de "aseguramiento de calidad" y control de calidad. También se hallaban ingenieros, supervisores de planta y gerentes, ellos han venido porque sus empresas querían respuestas y estar seguras de lo que podían esperar de un hombre al que no conocían, pero del cual habían oído hablar.

En este seminario, se iba a regañar a todos los gerentes ya que los conocimientos gerenciales de los cuales estaban orgullosos, estaban mal orientados y carecían de una visión. En su primer día el Dr. Deming hizo una presentación de su filosofía que revoluciono al Japón. El corazón de esa filosofía eran sus catorce puntos y las siete enfermedades mortales.

Por la tarde del segundo día Deming conduciría un experimento de bolitas que ilustraban la importancia de los trabajadores para cambiar el sistema en el cual trabajaban. Gran parte del tercero y cuarto día se dedicaría a dar ejemplos de la forma en que se pueden emplear los métodos estadísticos como base para tomar o no medidas según sea el caso.

El Dr. Deming creía que la gerencia norteamericana que había requería una reforma. En su discurso de bienvenida les dice que ellos llegaran a aprender como cambiar. Les dice no soy economista. Soy un experto en estadística, mi trabajo es averiguar las fuentes de mejoras, las fuentes de problemas, de esa manera comprenderán que el cambio es absolutamente necesario.  A medida que se mejore la calidad, los costos bajaran. Este es una de las principales lecciones que aprendieron los japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquiera conoce, ni le importa. En cambio están más interesados en finanzas, en la contabilidad creativa, pero están ignorando los aspectos esenciales del mejoramiento.

Una continua reducción de errores, un continuo mejoramiento de la calidad, significa costos cada vez más bajos, menos reproceso en la fabricación, menos desperdicio de materiales, de tiempo de equipos, de herramientas, de esfuerzo humano.

Tienen que saber poner en el mercado y tiene que saber como venderlo. Mantengan la compañía en el negocio, proporcionen más y más empleos. También toco el tema del desempleo y decía que el desempleo no es inevitable, es creado por el hombre, por la gerencia. En Japón cuando algún negocio decrece, la gerencia evita el recorte del personal.

"Constancia de propósito". En este punto se debe mantener el negocio, hacer cuanto sea necesario para lograrlo. Cuando todo el mundo es un hombre de negocios individual y el estilo de gerencia americano lo crea, no puede haber un trabajo en equipo.

La reacción en cadena la aprendió la alta gerencia del Japón  en julio de 1950. Se puede hablar de calidad; pero si no se sabe que hacer al respecto, es una palabra vacía. Gran parte de lo que aprendieron en el seminario tenía que ver con que está mal en lo que al parecer son estupendas ideas, pero que producen el efecto totalmente opuesto al que se pretendía lograr.

Para que se mejore la calidad se tiene que analizar los materiales que entran y que son los materiales que entran en todo aquello con los que se trabajan. También es elemental mejorar los materiales y nunca dejar de mejorarlos, esto quiere decir que se tiene que trabajar con los proveedores. Se tenía que exigir calidad ya que si no se hace no se tendrán los resultados deseados. Calidad tiene significado solo en la función del cliente, de sus necesidades, del fin para el cual han de usarse. Con este diagrama el Dr. Deming dice que todos los materiales entran el diferentes puntos de la línea de producción. Es necesario mejorar continuamente lo que entra.

Introducción a sus 14 puntos

Los puntos, las enfermedades y los obstáculos constituyen una receta comprensiva para el cambio. Elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para su cultura corporativa. El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es descomunal en comparación con lo que se obtiene con otro  modo".

LOS CATORCE PUNTOS

 1.- Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicio. El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

 2.- Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.

 3.- No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.

 4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.

 5.- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

 6.- Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente . Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.

 7.- Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.

 8.- Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun ciando no entiendan en que consiste el trabajo o que esta bien o mal.

 9.- Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con frecuencia, las áreas de staff departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí.

 10.- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.

 11.- Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos.

 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo.

 13.- Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos métodos.

 14.- Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

 1.- Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.

 2.- Énfasis en la utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad.

 3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.

 4.- La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.

 5.- Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer.

 6.- Costos médicos excesivos.

 7.- Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.

Parábola de las siete bolitas

El segundo día por la tarde, el Dr. Deming realiza alegremente sus audiencias, el experimento que considera estúpido les promete que jamas lo olvidaran. Exhibe las herramientas para el experimento: una caja de plástico con bolitas rojas y bolitas blancas de madera del tamaño de una arveja; una pelota con 50 agujeros del tamaño de una bolita dispuestos en cinco hileras de diez agujeros; y otra caja también de plástico, lo suficientemente grande como para que quepa en ella la pelota.

El experimento de las bolitas ilustra de manera profunda como muchos gerentes obligan a sus trabajadores a guardar estándares que están fuera de su control: asimismo sugiere la forma en que se puede aplicar la estadística para buscar las áreas de problemas.

Con este ejemplo la audiencia comprende el mensaje básico del experimento que a pesar de tener herramientas; tareas y talentos idénticos, la producción varía inevitablemente. El Dr. Deming sugiere que los gerentes suelen culpar a los trabajadores de resultados que están fuera del control de ellos. Además, sea cual sea el número de trabajadores, unos siempre estarán por debajo del promedio, y otros estarán por encima.

Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad en el sentido de que se pueden estimar los limites de variación hacia el futuro. Un pronostico nacional es el que se puede describir, es el que se puede explicar. Podemos pronosticar en forma racional, que si tuviéramos otros cuatro días de trabajo, los resultados estarían dentro de estos limites. Como sucede en toda parábola, existe una moraleja. La parábola de las bolitas tiene varias moralejas:

 1.- La variación forma parte de todo proceso.

 2.- La planificación requiere un pronostico a cerca de como habrán de desempeñarse las cosas y las personas.

 3.- Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen está fuera de su control.

COMO HACER FUNCIONAR EL MÉTODO DEMING

El premio Deming.

 ¿Que es el premio Deming? Es un premio que tiene que ver con estadísticas y gráficos. Constituye una distinción prestigiosa muy establecidas por los gerentes de ventas, el personal administrativo, ingenieros fabricantes etc. Ya que los ganadores del premio Deming están a la vanguardia del movimiento japonés de la calidad. El premio fue establecido en 1950 por la UCIJ con el producto de las reimpresiones de las reimpresiones de las conferencias de dadas por el Dr. Deming. Tiene dos categorías: el premio para individuos y para compañías:

 A partir de 1950 los premios fueron adjudicados a las compañías que mostraban gran habilidad en la aligación de las técnicas estadísticas del CEC o control estadístico de calidad. En la década de los 70 la calidad se había convertido en un enfoque que abarca todo y que era compatible con los 14 principios de Deming. A cual los japoneses llamaban control total de calidad.

 ¿Que es control total de calidad?. Es la calidad del trabajo, del servicio, de las personas, de la compañía, de los ejecutivos. Es una revolución de los objetivos. Es una revolución del pensamiento gerencial.

 DFC "despliegue de la función de la calidad" este evoluciona por dos razones: En primer lugar por que se habían generado problemas en las compañías japonesas, en las cuales todo el mundo estaba trabajando asiduamente en el CTC. Lea educación y los cambios en la organización habían asegurado que todas las células de la compañía tuvieran una misión en función de la calidad.

 En segundo lugar los japoneses se impactaban por la cantidad de tiempo que se requería para corregirlas diferencias cuando se lanzaba un nuevo producto. Por eso crearon un nuevo sistema de cuadros y gráficos para que los diseñadores pudieran identificar y corregir y los problemas potenciales incluso antes de iniciar el producción. Este Deming en 1950 recalcando la necesidad de una estructura gerencial de alto nivel dedicada al mejoramiento continuo. El comite de premiación del premio Deming esta bajo la supervisión de la UCIJ, se compone de profesores universitarios.

 1.- Política y planificación: ¿Cuál es la política de la compañía con respecto a la calidad y el control estadístico de calidad? ¿Como se establecen y se comunican las políticas y los objetivos y como se evalúan los resultados? ¿Que relación existe entre los planes a corto y largo plazo?.

 2.- Administración: ¿Cuál es la cadena de responsabilidad? ¿Como se delega la autoridad? ¿Como están relacionadas entre si las divisiones? ¿Qué papel

desempeñaron los comités? ¿Como se emplean los miembros del staff? ¿Qué grado de eficacia tiene las actividades de los círculos de control de calidad?.

 3.- Educación: ¿Cuales son las actividades de la cia. incluyendo las que están relacionadas con el área de control de calidad y con los métodos estadísticos? ¿Que grado de difusión tienen y que se logra? ¿Con que instrucción se cuenta para círculos del CTC y los subcontratistas? ¿Qué sistema de sugerencias se emplea?.

 4.- Análisis: ¿Cuál es la calidad del análisis en cuanto a los problemas que se trataron, los métodos que se emplearon y los resultados?.

 5.- Estandarización: ¿Como se fijan aplican y revisan los estándares? ¿Como se emplean los métodos estadísticos? ¿Qué se ha logrado?.

 6.- Control: ¿Qué sistema se utiliza para controlar la calidad? ¿Cuan bien se utilizan los métodos de estandarización?  7.- Aseguramiento: ¿Cuales son los procedimientos para desarrollo de nuevos productos? ¿para el control y mejoramiento de los procesos?.

 8.- Efectos: ¿Cuales son y como se miden?.

 9.- Planes futuros: ¿Qué planes existen para alivianar los problemas y promover los intereses del acompaña? ¿Cuales son los planes a largo plazo?.

 Si no se cumplen con tales requisitos las compañías no serán tomadas en consideración ya que cuya gerencia no esta inquebrantablemente comprometida con la calidad, y no cuenta con un amplio sistema de circulo de calidad. El control total de calidad exige un esfuerzo tan grande que muchas compañías no están dispuestas a hacerlo mientras no se vean presionados.

 En 1976 la Kayaba Industry decide adoptar el CTC dando buenos resultados. En 1977 desarrollo un plan estructurado de CTC y extendió la enseñanza de métodos y otras técnicas de calidad para incluir ciertas plantas claves. En 1978 utiliza técnicas de simulación para identificar las necesidades de calidad y tecnología para producir nuevos productos. En 1979 comenzó a ver resultados en sus ventas y en 1980 Koyaba gano el premio Deming.

Cambiando de rumbo: La Ford Motor Company. Dearborn, Michigan.

 En 1973 la Ford Motor Company se encontraba en serias dificultades ya que el embargo petrolero había estimulado la demanda de vehículos extranjeros, los norteamericanos compraban vehículos japoneses en cantidades mayores era evidente que la compañía tenia que cambiar de rumbo para poder sobrevivir.,

 En 1978 El presidente de la junta directiva Philip Caldwell anuncio que la calidad seria el enfoque primordial. En 1979 Ford promulgo un documento conocido como Q101, un manual de especificaciones de calidad para los proveedores pero todo fue en vano.

 Scollard después de haber visto el vídeo del Dr. Deming pidió al departamento de calidad de la Ford que se pusieran en contacto con el experto de calidad. Pero en Dr. Deming no abandono sus condiciones solo porque la Ford llamara, solamente trabajaría donde hubiera compromiso de parte de la alta gerencia y se negó a ir, a menos que el presidente de la compañía solicitara su presencia.

 En 1981 el Dr. Deming llegó a la Ford para reunirse con Donal E. Petersen entonces presidente de la Ford y altos funcionarios. Las ideas del Dr. eran tan extrañas a la forma en que operaba la industria automotriz.

 Posteriormente una delegación de la Ford visitó la Nashua Corporation en donde los empleados utilizaban rutinariamente gráficos de control. Más adelante en noviembre de 1983 Scollard y un grupo de 16 altos funcionarios de los principales proveedores de la Ford visitaron el Japón; recorrieron fabricas y asistieron a varias ceremonias de premiación a la calidad, incluyendo el premio Deming.

 Después de haberse reunido el Dr. Deming con Petersen empezó a visitar al la Ford varios días al mes, dio seminarios comprendidos para los altos ejecutivos, visito varias operaciones, se reunió con los trabajadores, con los ingenieros y supervisores e hizo recomendaciones para cambios conforme a sus 14 puntos.

 Los 14 puntos y las 7 enfermedades mortales del Dr. Deming se convirtieron en la base de una revisión de la filosofía de la Ford por parte de los más altos funcionarios ce la compañía. Trabajaron durante tres años para adoptar la nueva filosofía, tal como el Dr. Deming los disponía en el punto dos.

 Desde que el Dr. Deming se asocio con la Ford, se han hecho los siguientes cambios:

 a) Mantener la calidad: Las plantas de producción ahora cierran dos semanas durante el verano. La Ford se había opuesto a esa suspención de actividades puesto de representaría la perdida de 100,000 a 200,000 vehículos.

 b) Los proveedores como socios . La Ford invitó a los principales funcionarios de operaciones de los proveedores más importantes para que asistieran a los seminarios Deming: después ofreció seminarios para ingenieros y la gente de control de calidad. Los inspectores comenzaron a trabajar con los proveedores para mejorar la calidad de acuerdo con los principios del Dr. Deming.

 c) Presupuestos de operación trienales. Reemplazan a los presupuestos anuales para permitir una planificación a largo plazo. El apoya a la calidad procedía del nivel más culto de la compañía.

 El "Equipo Taurus": Avanzando hacia la calidad.

 Cuando fueron bautizados Ford Taurus y Mercury Sable, los automóviles eran de tracción delantera. La forma tradicional de diseñar un automóvil solía requerir de un diagrama secuencial de flujo. La gente de producción trabajaba directamente con la gente de diseño, ingeniería, ventas y compras, jurídico, servicios y mercadeo. El Equipo Taurus incluía los asesores jurídicos y de seguridad de la Ford, quienes presentaban asesorías sobre tendencias futuras en las leyes, de modo que podíamos tomarlas en cuenta en el diseño, en lugar de tener que hacer remiendos más tarde. En la Ford, la relación de Smith y otros proveedores hacia el enfoque del Equipo Taurus era gratificante.

 Windsor Export Supply - Donde el papel era el producto.  En octubre de 1984 a solicitud de las oficinas de métodos estadísticos, el Dr. Deming visitó unas instalaciones de la Ford llamadas Windsor Export Supply, situadas a orillas del río Detroit. Windsor Export funciona como una compañía dentro de una compañía y sus 250 empleados reciben pedidos de las plantas productoras y ensambladoras que la Ford tiene en el extranjero. A través de los años Windsor Export llegó a ocupar una posición un tanto envidiable dentro de la Ford.

 El Dr. Deming se reunió con los 250 empleados de la Windsor, considera que es provechoso realizar tales sesiones que se graban en videocasetes y más tarde se proyectan para los supervisores, hace hablar a los trabajadores de las cosas que les impidan hacer u trabajo correcto, que espera de ellos.

 Para aumentar las ventas con Windsor tendía que abastecer instalaciones distintas de las de Ford, lo cual requeriría un cambio en los estatutos, que debía ser aprobado por la sede internacional. Cuando el Dr. Deming invitó a los trabajadores, Richard deseaba que los supervisores, especialmente los suyos, estuvieran presentes para poder decirles lo que está mal...Porque todavía no saben lo que está mal.

 En menos de un año de la visita de Deming las cosas habían mejorado y Windsor parecía haber invertido el curso de su descenso. La visita del Dr. Deming fue, en algunos aspectos, el punto decisivo en un esfuerzo que había empezado hacía algunos meses. La persona que estaba más consciente del compromiso solemne de Windsor era John McRae, el director de fabricación y suministros para las operaciones automotrices latinoamericanas, a quien recientemente le habían encomendado la responsabilidad de la operación de exportaciones. El estadístico Ed Baker también estaba interesado.

 Baker descubrió que tenía un aliado en la organización financiera llamado Harry Artinian, a quien más tarde reclutaría para la oficina de métodos estadísticos;

necesitaba toda la ayuda que pudiera conseguir contra la atrincherada gerencia de Windsor cuyos miembros estaban a punto de jubilarse. Hicieron innovaciones en las áreas de empaque y despacho; Windsor no tenía problemas, pero tenía muchos gastos ocultos y estaban enfrentando el problema de que tenían que ser lo suficientemente competitivos como para lograr contratos fuera de la Ford. Windsor no tenía un producto físico que avanzara paso a paso de una estación de trabajo a otra; el producto era software - facturas, informes, diseños - que viajaba en la mano, por correo o por computadora destinado a propósitos o destinos desconocidos.

 El problema era como transformar la filosofía de Deming en acción cuando la gente no produce hardware - cuando no existía algo tangible . Si uno quería usar estadísticas, tenía que averiguar que es lo que uno tenía que medir. Tal como los diagramas de flujo, lo mostrarían, los procedimientos que se habían desarrollado a lo largo de los años estaban frecuentemente atollados por los obstáculos. tenían todas esas limitaciones, todas esas barreras, y así era imposible hacer circular la información. también tenía que haber un cambio en lo que llamaban gerencia por excepción.

 Con al aprobación de McRae; Baker y Artinian organizaron una sesión de capacitación de dos días para instruir a 40 empleados de Windsor en los conceptos estadísticos básicos, precedida de un seminario de medio día para los gerentes. La capacitación tiene que ser parte de una estrategia de cambio de la organización.

 

Joseph M. Juran

Nacido en Estados Unidos, publicó su primer libro en 1951, el manual de Control de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japón para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos.

Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad, y en la necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que el control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo. 

APORTACIONES DE JURAN 

Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como “adecuación al uso”; su “ trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de “ autocontrol ” y la “ secuencia universal de mejoramiento”.

Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o servicios para seres humanos. La relación que se da es constructiva solo cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuación al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible.

La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.

La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las características del producto y las necesidades del cliente.

La calidad de conformancia esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano de obra adecuada.

La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un articulo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El articulo debe de servir de manera continua al usuario.

El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que esta en buenas manos. 

La trilogía de la calidad

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:

Control de calidad. Mejora de nivel o cambio significativo. Planeación de la calidad.

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planeación. 

Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.

Los procesos que no están bajo control pueden presentar influencias de causas especiales de variación, y sus efectos son tan grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar. 

Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más importantes. 

Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado. 

Para poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un control a otro desde el fondo hay que resolver problemas crónicos.

Planeación de la calidad

El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:

1. Hay que identificar quien es el cliente. 2. Determinar sus necesidades( de los clientes). 3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. 4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. 5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el

cliente. 6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto. 7. Optimizar dicho proceso. 8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones

normales de operación. 9. Transferir el proceso a operación.

AUTOCONTROL  

Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de auntocontrol. 

SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO. 

Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:

1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario. 2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una

mejora. 3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos

requeridos, para tener una acción eficaz. 4. Analizar el comportamiento actual. 5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla. 6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora. 7. Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos

niveles de desempeño.

Armand V. Feigenbaum

El doctor V. Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho. 

APORTACIONES DE FEIGENBAUM. 

Control total de calidad. 

Sostiene que los métodos individuales son parte de un exhaustivo programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra “control” que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

a. Definir las características de calidad que son importantes. b. Establecer estándares. c. Actuar cuando los estándares se exceden. d. Mejorar los estándares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos. Estos controles se clasifican como:

a. Control de nuevos diseños. b. Control de recepción de materiales. c. Control del producto. d. Estudios especiales de proceso.

Es así como se considera al control total de calidad como un proveedor de estructuras y de planes que nos ayudan a administrar la calidad. Por esta razón las empresas u organizaciones impulsan mucho el liderazgo, y proponen un compromiso con la calidad y la productividad desde los niveles mas latos hasta los más bajos, por que están convencidos que solo con la ayuda de todos, se puede lograr esto. 

Costos de calidad

Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: 

Costos de prevención.

Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros. 

Costos de reviewuación.

Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas, reviewuación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto. 

Costos de fallas internas.

Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reprocesos, pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos. 

Costos de fallas externas.

Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía. 

Phillip B. Crosby

El desarrollo de una cultura de calidad en la organización.

Este autor estadounidense se ha distinguido por su carisma, y por sus afirmaciones de que “la calidad no cuesta es gratis” y “cero defectos”.

Él, implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”.

Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son: 

1. Participación y actitud de la administración. 2. Administración profesional de la calidad. 3. Programas originales. 4. Reconocimiento.

 

1. Participación y actitud de la administración.

La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera motivado.

2. Administración profesional de la calidad.

Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad. 

3. Programas originales.

Aquí tienen cabida los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad.

1. Establecer el compromiso de la dirección con la calidad. 2. Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC). 3. Capacitar al personal en el tema de la calidad. 4. Establecer mediciones de calidad. 5. reviewuar los costos de calidad. 6. Crear conciencia sobre la calidad. 7. Tomar acciones correctivas. 8. Planificar el “día cero defectos”. 9. Festejar el día de los cero defectos. 10.Establecer metas. 11.Eliminar las causas del error. 12.Dar reconocimiento. 

4. Reconocimiento.

Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad. 

Kaoru Ishikawa

Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos.

APORTACIONES DE ISHIKAWA 

Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos.

Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su nombre (o de pescado).

El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción. 

CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA. 

De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel jerárquico.

El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son:

1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. 2. Los productos son más confiables. 3. Los costos bajan. 4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar

programas más racionales. 5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. 6. Se establece una técnica mejorada. 7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas. 8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales. 9. Crecen las ventas. 10.Los departamentos mejoran su relación entre ellos. 11.Se disminuye la cantidad de reportes falsos. 12.Se discute en un ambiente de madurez y democracia. 13.Las juntas son más tranquilas y clamadas. 14.Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones. 15.Las relaciones humanas mejoran.

CIRCULOS DE CALIDAD. 

La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varia junto con sus objetivos según la empresa de que se trate.

Las metas de los Círculos de Calidad son:

1. Que la empresa se desarrolle y mejore. 2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y

respetar las relaciones humanas. 3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.

Los que pertenecían a los círculos estaban al tanto del control de calidad estadístico, aprendían a estandarizar la operación y lograr resultados. Se les enseñaban 7 herramientas a todos:

1. La Gráfica de Pareto. 2. El diagrama de causa-efecto. 3. La estratificación.

4. La hoja de verificación. 5. El histograma. 6. El diagrama de dispersión. 7. La Gráfica de Control de Shewhart.

Todos los que pertenezcan a un circulo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar.

Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo. 

Genichi Taguchi

El control de calidad desde la etapa del diseño del producto. 

Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria. 

APORTACION DE TAGUCHI.  

Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la satisfacción del cliente.

DISEÑO ROBUSTO. 

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes. 

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

FUNCIÓN DE PERDIDA DE TAGUCHI. 

Con esto, Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.

Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadratica que se ajusta a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad. 

Shigeo Shingo

Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas “ el sistema de producción de Toyota” .

En cierta compañía, Shigo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de cuatro meses a dos meses.

Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administración, haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las tradicionales. Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre “TOYOTA” que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo. 

APORTACIONES DE SHINGO. 

“ El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”.

Éstos sistema tienen una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:

Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.

Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros.

El espacio de las fabricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.

Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.

 EL SISTEMA DE “JALAR” VERSUS “EMPUJAR”. 

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza unicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cuanto.

El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten. 

POKA – YOKE  

Este también conocido como a prueba de errores , o como “cero defectos”.

Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.

Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, por que es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y ordenado.

Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke , estos se pueden poner en práctica en diferentes niveles.

Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi no reciben información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir.

Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.

Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que pudieran surgir.

Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.

Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.

Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan.

Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir. 

Jan Carlzon

Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios.

APORTACIONES DE CARLZON.

Momentos de la verdad.

Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios.

Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.

La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “ el ciclo del servicio”.

Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades.

No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario. 

APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:

LA PIRÁMIDE INVERTIDA. 

Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través de la gente.

Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos.

A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente único diferente s todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, por que el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades. 

Calidad en la persona

“ La verdadera calidad no está en las cosas que hace el hombre, sino en el hombre que hace las cosas”. 

Cuando nos preguntamos, ¿ Que es lo mas importante para mejorar la calidad? La respuesta obligada es: el hombre.

Cualquier cambio que hagamos no tendrá sentido si no es para beneficio del hombre, de ahí que en el proceso de mejoramiento de la calidad el hombre tiene el papel principal, por que sin su voluntad no se puede hacer nada.

Para que una organización pueda ser de calidad es necesario que también sus empleados sean de calidad, por que la calidad empieza en lo personal, con uno mismo, por dentro, y después cambiar lo exterior. Si una persona es de calidad, todo lo que haga será igual.

¡ La calidad son valores que se aplican en todos los ámbitos de la actividad humana!.

Una persona de calidad, trabaja muy bien, lo sabe hacer en equipo de una manera distinta a los que no lo son, por ejemplo, saben trabajar en equipo, planean bien, para ejecutar mejor, actúan con prevención, se entregan a los clientes y buscan mejorar su trabajo continuamente.

Las mejores recetas pueden ser muy rápidas y efectivas, pero deben venir acompañadas de un plan de mantenimiento para que la mejora no sea reversible.

¡ Tiene que trabajarse en el cambio de hábitos!

La calidad es también una filosofía, por que pretende cambiar la forma de ver la actividad humana, detenerse a observar las fallas de nuestro desarrollo, tomar conciencia y asumir la responsabilidad de remediarlas. 

La calidad es una filosofía personal. Uno decide hasta donde se compromete; en el trabajo o en la escuela podemos encontrar espacios, retos y motivaciones para aplicar esta filosofía. La mejora en la calidad personal sólo se logra si uno está a hacer un compromiso.

ZIG ZIGLAR Y “LA RUEDA DE LA VIDA” 

Las áreas de desarrollo humano son:

Educación. Espiritualidad. Familia. Autoestima. Social. Condición física. Emotividad. Estas siete áreas del desarrollo humano, son los ejes de una rueda, la

rueda de la vida: este concepto de administración fue adaptado para adolescentes.

El desarrollo personal debe ser armónico. Para que el ser humano pueda desarrollarse, debe primero de definir cuales son los ejes más importantes en su vida, y dedicarse a mejorarlos, esta decisión debe ser personal por que nadie mas que nosotros sabemos que es lo que necesitamos para estar bien.

La clave de todo esto, esta en balancear y buscar un equilibrio entre entré nuestra vida y nuestros ejes. La cantidad de ejes que elijamos no tendrá nada que ver con el éxito e nuestra vida, algunos pueden encontrar solamente tres ejes importantes, y otros mas de siete, pero el secreto estará en como manejen y equilibren estos ejes, para hacer su vida mas suave, fácil y exitosa.

Para cada persona puede ser más difícil o no lograr lo anterior, por cuestiones de tiempo, por lo que es necesario elaborar un plan de mejoramiento de calidad de vida, que vaya unido a los conceptos de calidad.

¡ Un proyecto de vida! 

Bibliografía

CATORCE PUNTOS DE DEMING APLICADOS A LOS SERVICIO Autor:  ROSANDER, A. C.   Editorial: DIAZ DE SANTOS

COMO ADMINISTRAR CON EL METODO DEMING Autor:  WALTON, MARY   Editorial: NORMA

http://www.unamosapuntes.com/

MANUAL DE ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Autor: DEREK ALLEN Editorial: PANORAMA

FEIGENBAUM, V. ArmandControl Total de la Calidad Compañía editorial Cintinental, S. A. De C. V, MéxicoTraducción Maria Ascensión G. De la Campa Perez de SevillaIngeniero Industrial y de Sistemas