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CONTROL Y GESTIÓN DE INVENTARIOS, ANÁLISIS DE PRODUCTOS
MARCELA RAMIREZ PABON
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCION PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2005
CONTROL Y GESTIÓN DE INVENTARIOS, ANÁLISIS DE PRODUCTOS
MARCELA RAMIREZ PABON
Pasantia para optar al título de Ingeniero Industrial
Director MARKO TULIO ACOSTA
Administrador de Empresas
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCION PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2005
Nota de Aceptación:
Aprobado por el comité de grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al titulo de Ingeniero Industrial
ING. JOSÉ RIGOBERTO CELIS Jurado
Santiago de Cali, 7 de Diciembre de 2005
Dedico este proyecto a todas las personas que de una u otra forma han
participado en mi proceso de formación. A mis padres por todos los esfuerzos y
por su entera disposición y apoyo siempre, a mis hermanos que han sido y serán
siempre mis grandes amigos. A Carlos Alberto, mi novio, mi amigo y colega por
ser mi compañero, por su ayuda y su amor. A mi familia y a mis amigos por estar
ahí, por existir.
AGRADECIMIENTOS
Antes que a nadie a Dios, porque en el siempre encontrare la paz, serenidad y
fuerza para seguir adelante.
A mis padres por el apoyo incondicional, por creer siempre en mi; a mi hermana
quien me dio siempre confianza y apoyo, a mi hermano que es mi gran amigo.
A la empresa Product Plast Ltda. Por la oportunidad de estar ahí, de adquirir
experiencia, por aceptar y reconocer mí trabajo, y por depositar su confianza. A los
hermanos Salazar Arciniegas, porque de cada uno aprendí un estilo de trabajo, y
un estilo de vida. A todo el personal que labora en la empresa porque me abrieron
un espacio en su jornada y su corazón para realizar mi trabajo.
Mi agradecimiento especial al Doctor Marko Tulio Acosta por su asesoría y
colaboración en el desarrollo de mi proyecto, por su paciencia y comprensión. A
todos los profesores que pasaron por las aulas de clase, de cada uno me llevo un
gran recuerdo y conocimientos.
A la Universidad Autónoma de Occidente, por ser la forjadora de mi carrera por ser
la primera en propiciar mi aprendizaje como profesional y por brindarme las
herramientas para alcanzar el sueño por el que tanto luche.
CONTENIDO Pag.
0. INTRODUCCIÓN 15
1. MARCO DE REFERENCIA DE LA EMPRESA 16
1.1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA 16
1.2 RESEÑA HISTÓRICA 16
1.3 FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA DE LA EMPRESA 16
1.3.1 Misión 16
1.3.2 Visión 17
1.3.3 Objetivos 17
1.3.3.1 Objetivo General 17
1.3.3.2 Objetivos Específicos 17
1.4 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA 18
1.5 PRODUCTOS Y REFERENCIAS 9
1.5.1 Fólder Colgante 9
1.5.2 Fólder Corriente 20
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 21
2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 21
2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 22
2.3 OBJETIVOS 22
2.3.1 Objetivo General 22
2.3.2 Objetivos Específicos 22
2.4 JUSTIFICACIÓN 23
2.5 MATRIZ DOFA 24
3. MARCO TEORICO 25
3.1 PLATAFORMA TECNOLOGICA 26
3.1.1 Sistema Aplicativo SINCO - Sistema Integrado de Control 26
3.1.1.1 Presupuesto de Producción 28
3.1.1.2 Orden de Compra 29
3.1.1.3 Bodega 30
3.1.1.4 Presupuesto de Venta 31
3.1.2 Sistema Contable – MULTISYS 33
3.1.2.1 Contabilidad 33
3.1.2.2 Cartera 33
3.1.2.3 Inventario 34
3.1.2.4 Facturación 36
3.2 DIAGRAMA DE FLUJO 37
3.3 DIAGRAMAS DE PROCESOS 41
3.4 CALCULO DEL TIEMPO NORMAL (TN) 53
3.5 TEORIAS DE INVENTARIOS 62
3.5.1 Tipos De Inventarios 62
3.5.1.1 Inventarios de Materias Primas 62
3.5.1.2 Inventarios de Productos en Proceso 65
3.5.1.3 Inventario de Productos Terminados 66
3.5.1.4 Importancia de los sistemas de almacenamiento e inventario 66
3.6 LOS SISTEMAS DE INVENTARIO 67
3.6.1 Métodos de Valuación de Inventarios 68
3.7 ANALISIS DE PARETO 72
3.8 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO (ISHIKAWA) 79
4. PROPUESTA DE PLANTEAMIENTO DE SISTEMA DE INVENTARIO 85
4.1 DEFINICIÓN DE UNA POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS 85
4.1.1 Inventario de Seguridad 86
4.1.2 Punto de Reorden 86
4.1.3 Costo de Abastecimiento y de Almacenamiento 87
4.1.4 Lote Económico 88
5. CONCLUSIONES 90
6. RECOMENDACIONES 91
BIBLIOGRAFÍA 93
LISTA DE FIGURAS
Pag.
Figura 1. Fólder Colgante Azul Varilla Plástica 19
Figura 2. Fólder Corriente Oficio y Carta 20
Figura 3. Fólder Corriente Oficio y Carta 20
Figura 4. Pantalla Programa SINCO 26
Figura 5. Pantalla SINCO 27
Figura 6. Pantalla Menú Principal SINCO 27
Figura 7. Pantalla Menú Presupuesto de Producción 28
Figura 8. Pantalla Menú Órdenes de Compra 29
Figura 9. Pantalla Menú Bodega 30
Figura 10. Pantalla Menú Presupuesto de Venta 31
Figura 11. Pantalla Programa Multisys 33
Figura 12. Pantalla Multysis Inventarios 34
Figura 13. Pantalla Multysis Facturación 36
Figura 14. Diagrama de Flujo; SINCO Presupuesto de Producción 39
Figura 15. Diagrama de Flujo; SINCO Orden Compra 40
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Grafico 1. Organigrama General de la Empresa 18
Grafica 2. Gráfica de Demanda Anual en Unidades vs. Referencia 76
Grafica 3. Gráfica de Demanda Ventas Anual vs. Referencia 77
Grafica 4. Gráfica Pareto 78
Grafico 5. Espina de Pescado DIAGRAMA CAUSA – EFECTO 81
LISTADO DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Diagrama de Procesos - Operación: Fólder Colgante Azul Varilla Plástica 42
Tabla 2. Diagrama de Procesos - Operación: Fólder Colgante Azul Varilla Plástica 43
Tabla 3. Diagrama de Procesos - Operación: Fólder Colgante Café Varilla Plástica 44
Tabla 4. Diagrama de Procesos - Operación: Fólder Colgante Café Varilla Plástica 45
Tabla 5. Diagrama de Procesos - Operación: Elaboración Guía Fólder Colgante 46
Tabla 6. Diagrama de Procesos - Operación: Elaboración Guía Fólder Colgante 47
Tabla 7. Diagrama de Procesos - Operación: Elaboración Varilla Blanca 48
Tabla 8. Diagrama de Procesos - Operación: Elaboración Varilla Blanca 49
Tabla 9. Diagrama de Procesos - Operación: Elaboración Varilla Azul 50
Tabla 10. Diagrama de Procesos - Operación: Elaboración Varilla Azul 51
Tabla 11. Relación de Materias Primas para Tirillas 63
Tabla 12. Relación de Materias Primas para Fólder 64
Tabla 13. Tres únicas referencias de producto en proceso 65
Tabla 14. Relación en $ de inventario 2005 70
Tabla 15. Referencias de productos 75
Tabla 16. Referencias de productos 75
GLOSARIO
LAMINA EN PVC Lámina transparente en diferentes medidas a base de Petróleo,
utilizada para la elaboración de guías para fólder.
MULTISYS Programa para el manejo de los procesos de la empresa a nivel
contable, de cartera, facturación, producción e inventarios.
SINCO Sistema Integrado de Control – Programa de ejecución para el control de
la producción en general de la empresa.
RESUMEN
Product Plast Ltda.. Fue creada el 21 de Junio de 1971 en la ciudad de Cali-
Colombia, incursionando en el mercado de insumos para la exhibición de camisa
formal, en la cual son lideres a nivel nacional. En el 2004 se incursiona en el área
de papelería, desarrollando productos para oficina, imponiéndose entre las más
importantes papelerías de la ciudad.
La empresa no lleva un buen control de sus inventarios y algunos productos y
materias primas se volvieron obsoletos con el pasar del tiempo siendo olvidados y
alimentando un sistema de manera insuficiente.
La Unidad de Negocio de Papelería fue seleccionada para hacer el primer análisis
e investigación puesto que aun esta en estructuración; por ser nueva no cuenta
con información real y actualizada de los costos de la mayoría de sus productos,
respecto a materias primas, mano de obra, tiempos y actividades de producción y
capacidades de maquinas. Desconoce cual es el comportamiento y la rotación que
tienen las referencias, dando como resultado niveles altos de inventarios,
reflejando la ausencia de un buen control y gestión de Inventarios.
Para efectos del desarrollo de la investigación mostraremos solo 6 de los artículos
de papelería, área y artículos en los que se hace necesario un análisis y solución
inmediata a los altos costos de productos e inventarios.
Product Plast, es una empresa, que tiene gran capacidad productiva y el enfoque
de su negocio muestra niveles altos de rentabilidad.
Aun así, por ser mediana empresa no cuenta con estudios especializados y
avanzados, lo que ofrece limitantes en su Eficiencia1 y Eficacia2, reduciendo su
efectividad.
Por medio de los estudios propuestos se puede lograr integrar la optimización de
recursos, un manejo adecuado de los materiales, el desarrollo de actividades en
las áreas de producción correspondientes y gestiones correctivas que le permitan
tomar control de sus procesos, productos e inventarios, teniendo en cuenta
factores relevantes como demanda, rotación, costos, viabilidad y rentabilidad pero
sobre todo obtener productos con procesos ágiles, no desgastantes y que generen
para la empresa a través del tiempo buena liquidez.
1 Eficiencia * : La óptima utilización o manejo racional de los recursos disponibles 2 Eficacia* : El logro de los resultados propuestos
INTRODUCCIÓN
Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de la persona.
Es ella la que importa, son sus necesidades las que se debe satisfacer a través de
una adecuada asignación de recursos, teniendo en cuenta la realidad social,
cultural y política en la que todo proyecto pretende desarrollarse.
La formulación y evaluación de proyectos pueden definirse como el conjunto de
antecedentes que permiten juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y
desventajas que se presentan, brindando conocimientos precisos y
representativos para proporcionar herramientas que permitan realizar
afianzamientos o correcciones oportunas.
El presente análisis tiene el propósito de evaluar los métodos actuales en el
proceso de producción y manejo de inventarios, con el fin de identificar fallas que
hacen costoso y lento el proceso; de tal manera que nos permita diseñar
estrategias de aprovechamiento de los recursos y/o mejoramiento de procesos
para minimizarlos.
1. MARCO DE REFERENCIA DE LA EMPRESA
1.1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA
Product Plast Ltda.. Se encuentra en la zona céntrica de la ciudad de Santiago de
Cali, en el barrio Alameda en la Calle 5ª. A # 19 – 50.
1.2 RESEÑA HISTÓRICA
Product Plast Ltda.. Fue creada el 21 de Junio de 1971 en la ciudad de Cali-
Colombia, incursionando en el mercado de insumos para la exhibición de camisa
formal, en la cual son lideres a nivel nacional.
En 1982 se inicia la producción de ganchos plásticos en los cuales son
proveedores de los más importantes almacenes de cadena y empresas
confeccionistas de Colombia.
En el año 2003 Product Plast obtiene la certificación de PROEXPORT como
empresa EXPOPYME, esto ha sido posible gracias a un personal calificado y alta
tecnología, encaminados hacia la total satisfacción de los clientes.
En el 2004 se incursiona en el área de papelería, desarrollando productos para
oficina, imponiéndose entre las más importantes papelerías de la ciudad.
1.3 FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA DE LA EMPRESA
1.3.1 Misión. La misión de Product Plast es producir y comercializar todos los
insumos que requieran como materia prima el plástico utilizado en los diferentes
sectores de la economía; buscando permanentemente una completa satisfacción
del cliente, con actitud innovadora y competitiva, logrando equilibrio entre precios y
calidad.
1.3.2 Visión. Ser en el 2009 el mayor productor, distribuidor y comercializador de
insumos para la exhibición de prendas de vestir en Colombia, reconocido y
preferido por su excelente calidad y mejor tiempo de entrega, ofreciendo nuestro
producto a todos los países de América.
1.3.3 Objetivos
1.3.3.1 Objetivo General. Posicionarse en el mercado con diferentes
productos, calidad, tiempo, servicio y precio.
1.3.3.2 Objetivos Específicos
� Actualizar diseños y estilos con el fin de competir en el mercado.
� Hacer alianzas estratégicas para la obtención de buenos materias
primas.
� Cumplir con las metas de producción, con el fin de satisfacer las
exigencias de los clientes, asegurando tiempo de entrega y buena
calidad.
1.4 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA
Grafico 1. Organigrama General de la Empresa
1.5 PRODUCTOS Y REFERENCIAS
La empresa cuenta con tres unidades de negocio en las cuales desarrolla su
actividad económica, pero en las cuales interviene siempre el manejo y uso de
plástico, están distribuidas en:
� Inyección: cuenta con 36 diferentes referencias de Ganchos Plásticos.
� Troquelado: cuenta con 50 referencias de cuelleras.
� Papelería: con 12 referencias en artículos de papelería.
Para efectos del desarrollo de la investigación mostraremos solo 6 de los artículos
de papelería, área y artículos en los que se hace necesario un análisis y solución
inmediata a los altos costos de productos e inventarios.
1.5.1 Fólder Colgante. Se utiliza para guardar documentación en archivadores,
por poseer una varilla y una guía para marcación. Se produce en colores azul y
café, en varilla plástica.
Figura 1. Fólder Colgante Azul Varilla Plástica
1.5.2 Fólder Corriente. Se utiliza para archivar y legajar documentos, se
presenta en carta y oficio; y esta acompañado de una guía para marcación.
Figura 2. Fólder Corriente Oficio y Carta
Figura 3. Fólder Corriente Oficio y Carta
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Productplast es sistematizada mediante la adquisición de equipos de cómputo y se
selecciona el programa Multisys como sistema aplicativo contable, el cual es
debidamente alimentado con referencias, precios de productos, clientes,
proveedores y se desarrolla así la primera base “tecnológica” existente en la
empresa.
Mediante la necesidad de tener un control mas estricto y con información
oportuna en la producción se desarrollo el programa SINCO y es aquí en donde
se alimenta la información no solo de materias primas y productos por referencia,
sino también los requerimientos de materiales, se desarrollan los pronósticos de
venta, y se generan las órdenes de producción y compras.
Durante mucho tiempo la empresa trabajo así, pero hoy el sistema presenta
algunos inconvenientes, pues al no ser retroalimentado constantemente, no
permite ver en realidad la situación general de la empresa. Los datos registrados y
manejados en SINCO no son reales.
La empresa no lleva un buen control de sus inventarios y algunos productos y
materias primas se volvieron obsoletos con el pasar del tiempo siendo olvidados y
alimentando un sistema de manera insuficiente.
2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Product Plast Ltda. es una empresa dedicada inicialmente a la fabricación,
comercialización y distribución de insumos para la exhibición de camisa formal;
ahora entra al mercado con artículos de papelería y oficina.
La Unidad de Negocio de Papelería fue seleccionada para hacer el primer análisis
e investigación puesto que aun esta en estructuración; por ser nueva no cuenta
con información real y actualizada de los costos de la mayoría de sus productos,
respecto a materias primas, mano de obra, tiempos y actividades de producción y
capacidades de maquinas. Desconoce cual es el comportamiento y la rotación que
tienen las referencias, dando como resultado niveles altos de inventarios,
reflejando la ausencia de un buen control y gestión de Inventarios.
2.3 OBJETIVOS
2.3.1 Objetivo General. Diseñar un Sistema de Control y Gestión de Inventarios,
basado en información actualizada y real, de costos de fabricación de productos y
rotación de las referencias por área de producción, que permita controlar los
niveles de inventario y determinar e identificar los productos de mayor rotación.
2.3.2 Objetivos Específicos
� Identificar mediante un estudio de tiempos, movimientos, requerimientos y
actividades, los factores influyentes en la producción de las diferentes
referencias de productos del área de papelería, con el fin de conocer su
capacidad de producción.
� Realizar un estudio de la demanda y venta de los productos, con el fin de
conocer la verdadera rotación de las diferentes referencias y el manejo que
se hace de inventario y su efecto.
� Confrontar por medio de los diferentes estudios, los productos y materiales
que están afectando de manera continua los niveles de inventario, para
determinar su rentabilidad, conveniencia y establecer el debido control.
2.4 JUSTIFICACIÓN
Product Plast, es una empresa, que tiene gran capacidad productiva y el enfoque
de su negocio muestra niveles altos de rentabilidad.
Aun así, por ser mediana empresa no cuenta con estudios especializados y
avanzados, lo que ofrece limitantes en su Eficiencia3 y Eficacia4, reduciendo su
efectividad.
Por medio de los estudios propuestos se puede lograr integrar la optimización de
recursos, un manejo adecuado de los materiales, el desarrollo de actividades en
las áreas de producción correspondientes y gestiones correctivas que le permitan
tomar control de sus procesos, productos e inventarios, teniendo en cuenta
factores relevantes como demanda, rotación, costos, viabilidad y rentabilidad pero
sobre todo obtener productos con procesos ágiles, no desgastantes y que generen
para la empresa a través del tiempo buena liquidez.
3 Eficiencia * : La óptima utilización o manejo racional de los recursos disponibles 4 Eficacia* : El logro de los resultados propuestos
2.5 MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES 1. Trabajadores conocedores de los
productos. 2. Charlas de motivación por parte de
Desarrollo Humano. 3. Maquinas especialistas para cada
producto. 4. Buena distribución de maquinaria. 5. Presencia de Jefes o Supervisores
por área de producción. 6. Planeación de la producción. 7. Reuniones Semanales de
Producción. 8. Fabricación de Materias Primas
(para algunos productos). 9. Capacitación de Jefes, técnicos y
ayudantes de producción. 10. No hay intermediarios para la
venta del producto.
1. Rotación continúa de personal. 2. Falta de un área de Salud
Ocupacional. 3. Capacitación de los operarios
sobre maquinas y materiales. 4. Personal no calificado en cargos
de responsabilidad. 5. Falta de constancia en actividades
de desarrollo productivo. 6. Comunicación no efectiva y
oportuna. 7. Desactualización de costos y
capacidad de producción. 8. Sistema desactualizado. 9. Altos niveles de inventario y poco
control sobre estos. 10. No existe un regulador o sistema
de control de calidad.
AMENAZAS OPORTUNIDADES 1. Alto nivel de competencia. 2. Altos costos de materia prima. 3. Monopolio de Proveedores. 4. Mala situación socio-económica en
que se encuentra el país.
1. Variedad de producto. 2. Exclusividad para algunas materias
primas. 3. Mercado amplio y creciente. 4. Mano de obra barata.
3. MARCO TEORICO
Cada industria enfrenta situaciones propias y características específicas en lo que
se refiere a la decisión de cómo y cuándo resurtir su inventario. Sin embargo, la
problemática es similar en la mayoría de los casos; el control de niveles de
inventarios y el costo en que se incurre por estos.
Los inventarios tienen cierta particularidad; se tienen materiales muy caros y otros
muy baratos, productos que casi no se venden y otros que se venden mucho,
productos que casi no ocupan espacio y otros que ocupan mucho; productos de
alto valor y/o de gran venta, que requieren de mayor atención y cuidado, productos
de bajo valor y/o poca venta, que deben tratarse mediante simplificación
productiva y administrativa y reducción de costos.
Para resolver la problemática planteada para Product Plast, es importante
identificar los tipos de inventario existentes en una empresa productiva, además
determinar los factores más relevantes en el nivel y costo de inventarios; así como
encontrar mediante tipos de análisis y teorías las posibles soluciones o
estrategias más convenientes, es relevante también conocer que tecnología se
maneja y si la plataforma tecnológica aplicada es adecuada, bien utilizada y
suficiente para lo que se necesita.
3.1 PLATAFORMA TECNOLOGICA EXISTENTE EN LA EMPRESA
La empresa cuenta actualmente con una plataforma tecnológica medianamente
estructurada., puesto que es muy débil aun, se tienen constantes inconvenientes
con la red y se hace necesaria la actualización y renovación de equipos de
cómputo.
Aun así, cuenta con una red interna, que permite agilizar procedimientos y manejo
de información entre diferentes áreas, lo que permite mantenerse en línea y
alimentar de manera rápida y oportuna la información que se necesita para todos;
posee como base tecnológica ambiente Windows, y tiene dos sistemas aplicativos
de acuerdo a sus necesidades.
3.1.1 Sistema Aplicativo SINCO - Sistema Integrado de Control
Figura 4. Pantalla Programa SINCO
El Sistema Integrado de Control – SINCO es una programa desarrollado en
exclusiva para el manejo de todo lo relacionado con la producción, manejo de
productos con sus respectivas referencias, manejo de materias primas, eficiencias
de producción, ordenes de compras, proveedores y personal de operación; en
este programa se integran las proyecciones de venta y pronósticos con el fin de
trazar las metas mes a mes de producción en cada año.
Figura 5. Pantalla SINCO
Figura 6. Pantalla Menú Principal SINCO
Dentro del interés para el proyecto hemos de entrar en detalle en aspectos como
presupuesto de producción, orden de compra, bodega y presupuesto de venta.
3.1.1.1 Presupuesto de Producción
Figura 7. Pantalla Menú Presupuesto de Producción
El presupuesto de Producción se realiza con base en la capacidad de la maquina,
golpes x hora; requerimientos de materiales, operario, conteo y empaque.
Para alimentar el sistema se hace una base de unidad de empaque∗ así, para
fólder colgante cajas por 400 unidades y fólder corriente carta 600 unidades y
oficio 500 unidades.
∗ Unidad de Empaque: cantidades establecidas de unidades en un empaque.
3.1.1.2 Orden de Compra
Figura 8. Pantalla Menú Órdenes de Compra
En este link, aparecen todos los proveedores de las diferentes áreas de
producción y de empaque, el manejo que se hace a este proceso tan importante
en la empresa es controlado por el Gerente General y esta a cargo del
coordinador de Producción.
La planeación de estos materiales se hace en su gran mayoría por mes, pero aun
falta planear mejor, pues algunos pedidos se hacen sobre el tiempo o por reporte
de bodega de nivel bajo en inventario.
Las materias primas utilizadas en la elaboración de los fólder son láminas de
cartón Kraft, y azul cuyo proveedor es Cartones del Valle, quien entrega en lotes
de 4 a 5 estibas, con 3000 láminas en promedio cada una.
La planeación de estos materiales no esta correctamente desarrollada pues en
muchas ocasiones la planeación de producción debe ser modificada para
adecuarse a la ausencia de materia prima, pues el proveedor no entrega en los
tiempos programados.
El prcdedimiento con la orden de compra inicia en el programa SINCO, firmado
por Coordinador de Producción, enviado por fax al proveedor; este llama para
confirmar entrega y se recoge para llevar a planta.
El control del material tiene varias etapas, la primera es la relación en remisión
entregada por el proveedor, la segunda es por pesaje, la tercera por medida y la
cuarta el reporte de láminas troqueladas a fólder.
3.1.1.3 Bodega
Figura 9. Pantalla Menú Bodega
En la bodega se manejan las salidas de materia prima a producción, la entrada de
producto terminado, la entrada de materias primas por parte de proveedores,
aunque en la actualidad solo se utilizan las dos primeras.
La utilización de este recurso es un desperdicio puesto que seria de gran ayuda en
el registro y control de todo lo que a almacenamiento se refiere.
Aun algunas actividades importantes como entradas de almacén se hacen
manualmente para después ser digitadas en contabilidad.
En la actualidad la digitación de salida de materia prima y entrada de productos es
realizada por el Jefe de Bodega y su aprovechamiento básico es el análisis de
órdenes de producción para cierre de mes.
3.1.1.4 Presupuesto de Venta
Figura 10. Pantalla Menú Presupuesto de Venta
El presupuesto de venta es manejado a nivel solo Gerencial, es alimentado con
base en las órdenes de producción que dejan ver la producción de cada referencia
mes a mes, y que en conjunto con los informes de ventas anuales promediadas
revelan información para futuras ventas.
En este procedimiento solo intervienen los Gerentes de Unidad de Negocio y
Gerente General, para después ser montada al programa mostrando los
requerimientos de producción por mes al siguiente año.
En general el programa SINCO para el interés especifico planteado en esta
investigación, tiene herramientas muy importantes y útiles para un buen control de
generalidades en producción, aun así no ha sido explotado en su totalidad y las
personas que tienen manejo del programa no han tenido la suficiente capacitación
para el uso optimo de la herramienta; es importante que al tener una tecnología
que optimiza los procesos y le permite a la empresa tener información detalla y
real sea utilizada y manejada por quienes intervienen en las actividades.
3.1.2 Sistema Contable – MULTISYS
Figura 11. Pantalla Programa Multisys
Este programa contiene información detallada a cerca de los movimientos mas
importantes y determinantes de la empresa.
3.1.2.1 Contabilidad. Se maneja toda la información contable de la
empresa, desde facturación hasta balances e informes de movimientos, ventas,
presupuestos y etc. El acceso a este link lo tiene solamente el Gerente de Ventas
y el auxiliar contable.
3.1.2.2 Cartera. Se entiende aquí que es el link que guarda la información
detallada de los clientes, sus pedidos, su forma de pago, sus facturas vencidas y
los términos de crédito o manejo que se da a cada uno. En este link se pueden
generar informes que le permiten a la empresa saber cuanta plata se tiene en
cuentas y cuanta esta en sus clientes para determinar su tiempo de cobro, y así
mismo tener la disponibilidad de dinero para asumir sus compromisos.
A este Link solamente tiene acceso; el Gerente General y de Ventas y el Jefe de
Cartera, quines toman las decisiones al respecto y desarrollan los planes de
actividades necesarias.
3.1.2.3 Inventario
Figura No. 12 Pantalla Multisys Inventarios
Este es un link muy importantes pues aquí se alimenta la utilización de materias
primas y las unidades de producto terminado logradas en un determinado periodo.
En este se maneja todo lo referente a los inventarios, y es aquí de donde se toma
la información para decisiones respecto a compras y suministros. Los inventarios
generan los informes de la plata que se tiene en bodega, y muestra el sobre cupo
o la disponibilidad en esta.
En este link se hace el cierre de producción mensual, lo que permite a la empresa
saber si sus objetivos se cumplieron o no. Le permite además saber si se esta
suministrando de manera adecuada los materiales para las productos de acuerdo
a los ya establecidos presupuestos de producción.
En este link, se nota algunas anomalías, que le impiden a la empresa ver
claramente los movimientos de sus insumos y materias primas; además por falta
de una adecuada alimentación y actualización aparecen irregularidades o incluso
información que dice mentiras a cerca del estado en que se encuentra el
almacenamiento y las cifras en peso pueden ser engañosas.
También es aquí en donde se encuentra la información del estado de inventario
por referencias, según cada área de producción, la alimentación de la entrada de
producto terminado a bodega se hace con el cierre de cada orden y se va
descontando automáticamente al facturarse; pero se nota un gran error en el
proceso y es que aunque no haya la referencia o su inventario este en cero y/o en
proceso se permite hacer la facturación, de este modo la empresa no tiene como
controlar esa parte y a finales del mes el sistema en los productos sobre todo que
se hacen por sobrepedido aparecen en negativo, aspecto que deja mucho que
pensar del manejo que se tiene del inventario; lo que puede llevarnos a creer que
no necesariamente el sistema indica la realidad de las existencias y rotación de los
productos.
3.1.2.4 Facturación
Figura 13. Pantalla Multisys Facturación
Se lleva a cabo en este link la facturación dependiendo del tipo de cliente, quienes
tienen y l información registrada con características importantes como dirección,
teléfonos y nombre de contactos directos, días de pago, impuestos y descuentos
entre otros.
A este link tienen acceso las personas de contabilidad, cartera y ventas.
Además en este para efectos de producción se puede ver la información de
consumo de determinados clientes para conocer referencias de productos más
usados, características especiales y otros.
3.2 DIAGRAMA DE FLUJO
Es una herramienta que permite visualizar un sistema como una red de procesos
funcionales, conectados entre si por conductos y tanques de almacenamiento de
datos.
Algunos de los sinónimos literarios de los diagramas de flujo son:
� Cartas de burbujas
� DFD(diagrama de flujo de datos)
� Modelos de proceso
� Diagrama de flujo de trabajo
� Modelo de función
El diagrama de flujo de datos es una de las herramientas mas utilizadas sobre
todo por sistemas operacionales en los cuales las funciones de sistemas son de
gran importancia y son más complejas que los datos que esta maneja. Los DFD se
utilizaron por primera vez en la ingeniería del software como notación para el
estudio de diseño de sistemas. El DFD no solo se puede utilizar para modelar
sistemas de sistemas de proceso de información, sino también como manera de
modelar organizaciones enteras, es decir, como una herramienta para la
planeación estratégica y de negocios.
Los componentes de un típico diagrama de flujo son:
� Proceso
� Flujo
� Almacén
� Terminador
� El proceso
El primer componente del DFD se conoce como proceso. Los sinónimos comunes
son burbuja, función o transformación. El proceso muestra una parte del sistema
que transforma entradas en salidas. Gráficamente esta representada por un
círculo.
� El flujo
Un flujo se representa gráficamente por una flecha que entra y sale de un
proceso. El flujo se utiliza para describir el movimiento de bloques o paquetes de
información de una parte del sistema a otra. Hay varios tipos de flujo de entrada,
flujo de salida, flujo de dialogo, flujo divergente.
� El almacén
Se utiliza para modelar una colección de paquetes de datos en reposo. Se denota
con dos líneas paralelas.
� El terminador
Gráficamente se representa con un rectángulo. Los terminadores representan
entidades externas con las cuales el sistema se comunica. Comúnmente un
terminador es una persona o un grupo.
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo. Los símbolos
mas utilizados son los siguientes
Símbolo de salida
Símbolo de proceso
Símbolo de entrada
Símbolo de decisión
Algunos procesos en la empresa no están bien definidos, y varían constantemente
lo que retraza en muchas ocasiones las actividades; para ello puede ser muy útil
tener un diagrama de flujo en donde se vean claramente los pasos a seguir para
llevar a cabo de manera certera las actividades y sean de conocimiento y acceso
de las personas que están involucradas directa e indirectamente.
Figura 14. Diagrama de Flujo; SINCO Presupuesto de Producción
No
Ingresar Sistema
Consultar referencia a
producir
Definir Cantidad a Producir
Generar lista de requerimiento de
Materiales
FIN
Verificar listado
Rectificar
Generar Presupuesto
Si
Figura 15. Diagrama de Flujo; SINCO Orden Compra
No
Solicitud Bodega
Imprimir y Enviar Orden Fax
Determinar Proveedor
Generar orden de compra según requerimientos
FIN
Confirmar Esperar
Si
Ingresar Sistema
3.3 DIAGRAMAS DE PROCESOS
Es una herramienta que permite visualizar un sistema como una red de procesos
funcionales, conectados entre si para mostrar una secuencia de actividades para
culminar una tarea.
El diagrama de procesos es una de las herramientas mas utilizadas para
determinar la secuencia de actividades que se realizan en una tarea, teniendo
como factores importantes las descripciones de cada acción, el tiempo que
requiere para llevarse a cabo y la razón de ser, esto permite que tareas muy
complejas sean fáciles de mostrar a cualquier persona que se asigne.
En Product Plast Ltda. se ha permitido realizar cursogramas analíticos que son
modelos de diagramas de procesos que permiten ver paso a paso las actividades
de una tarea y los tiempos de ejecución por operario, también permite ver el
comportamiento que tienen los materiales a través del proceso.
Tabla 1. Diagrama de Procesos DIAGRAMAS DE PROCESOS CURSOGRAMA ANALÍTICO
Tipo: Operario Material Equipo
Operación: Fólder Colgante Azul Varilla Plástica
DESCRIPCION
OPE
RA
CIO
N
TRA
NSP
OR
TE
INSP
ECC
ION
DEM
OR
A
ALM
AC
ENA
TIEMPO
(min.) OBSERVACIONES
Orden de Compra 1 Verificar Entrega Proveedor 2 Llamada telefónica Recogida de Material 30 Descargue Material Empresa 10 Ingreso material bodega Pesaje de Verificación 2 Salida en orden de producción 0.3 Llevar área de troquelado 2 Troquelar 30 Cada 100 laminas Descartonar y Estibar 5 Llevar material área papelería 1
RESUMEN ACTUAL MEJORADO DIFERENCIA
ACTIVIDAD
No
TIEMPO No TIEMPO No TIEMPO
46.3
33
4
METODO: ACTUAL x MEJORADO EMPIEZA : TERMINA: ELABORÓ: FECHA:
Tabla 2. Diagrama de Procesos . DIAGRAMAS DE PROCESOS CURSOGRAMA ANALÍTICO
Tipo: Operario Material Equipo
Operación: Fólder Colgante Azul Varilla Plástica
DESCRIPCION
OPE
RA
CIO
N
TRA
NSP
OR
TE
INSP
ECC
ION
D
EMO
RA
ALM
AC
ENA
TIEMPO (min.)
OBSERVACIONES
Toma Material de Estiba Coloca Material en Plancha 0.016 Engomar 0.041 Pasa Material a Predoblado 0.225 Predobla Pestaña 0.059 Pasa Material a Pegador 12.9 Tomar Fólder Tomar Varilla Coloca Varilla Pasa Fólder con Varilla por Rodillo 0.32 Verificar Durante el paso en rodillo Pasa Fólder a Doblado 10.4 Dobla y coloca Guía 0.059 Empaca
RESUMEN ACTUAL MEJORADO DIFERENCIA
ACTIVIDAD
No
TIEMPO No TIEMPO No TIEMPO
0.495
23.525
METODO: ACTUAL x MEJORADO EMPIEZA : TERMINA: ELABORÓ: FECHA:
Tabla 3. Diagrama de Procesos DIAGRAMAS DE PROCESOS CURSOGRAMA ANALÍTICO
Tipo: Operario Material Equipo
Operación: Fólder Colgante Cafe Varilla Plástica
DESCRIPCION
OPE
RA
CIO
N
TRA
NSP
OR
TE
INSP
ECC
ION
DEM
OR
A
ALM
AC
ENA
TIEMPO (min.)
OBSERVACIONES
Orden de Compra 1 Verificar Entrega Proveedor 2 Llamada telefónica Recogida de Material 30 Descargue Material Empresa 10 Ingreso material bodega Pesaje de Verificación 2 Salida en orden de producción 0.3 Llevar área de troquelado 2 Troquelar 30 Cada 100 laminas Descartonar y Estibar 5 Llevar material área papelería 1
RESUMEN ACTUAL MEJORADO DIFERENCIA
ACTIVIDAD
No
TIEMPO No TIEMPO No TIEMPO
46.3
33
4
METODO: ACTUAL x MEJORADO EMPIEZA : TERMINA: ELABORÓ: FECHA:
Tabla 4. Diagrama de Procesos DIAGRAMAS DE PROCESOS CURSOGRAMA ANALÍTICO
Tipo: Operario Material Equipo
Operación: Fólder Colgante Café Varilla Plástica
DESCRIPCION
OPE
RA
CIO
N
TRA
NSP
OR
TE
INSP
ECC
ION
DEM
OR
A
ALM
AC
ENA
TIEMPO (min.)
OBSERVACIONES
Toma Material de Estiba Coloca Material en Plancha 0.016 Engomar 0.041 Pasa Material a Predoblado 0.225 Predobla Pestaña 0.059 Pasa Material a Pegador 12.9 Tomar Fólder Tomar Varilla Coloca Varilla Pasa Fólder con Varilla por Rodillo 0.32 Verificar Durante el paso en rodillo Pasa Fólder a Doblado 10.4 Dobla y coloca Guía 0.059 Empaca
RESUMEN ACTUAL MEJORADO DIFERENCIA
ACTIVIDAD
No
TIEMPO No TIEMPO No TIEMPO
0.495
23.525
METODO: ACTUAL x MEJORADO EMPIEZA : TERMINA: ELABORÓ: FECHA:
Tabla 5. Diagrama de Procesos DIAGRAMAS DE PROCESOS CURSOGRAMA ANALÍTICO
Tipo: Operario Material Equipo
Operación: Elaboración Guía Fólder Colgante Página ____de______
DESCRIPCION
OPE
RA
CIO
N
TRA
NSP
OR
TE
INSP
ECC
ION
DEM
OR
A
ALM
AC
ENA
TIEMPO OBSERVACIONES
Orden de Compra 1 Verificar Entrega Proveedor 2 Llamada telefónica Recogida de Material 30 Descargue Material Empresa 10 Ingreso material bodega Pesaje de Verificación 2 Salida en orden de producción 0.3 Llevar área de troquelado 2 Se hace una sola vez Montaje de Troquel 50 Esta operación se hace 1 vez Materia Prima (Rollo) 2 Alistamiento Rollo 1.5 Enciende maquina Troquelado material 18 Tiempo unidad de empaque Revisión producto Se hace en el tiempo de
troquelado Empaque producto 0.6 Estibar producto Unidad de empaque de 1000 Conteo de pn total 2 Jefe de Bodega para recibir Llevar a Bodega 1 Almacenar Estanterías
RESUMEN ACTUAL MEJORADO DIFERENCIA
ACTIVIDAD
No
TIEMPO No TIEMPO No TIEMPO
84.4
33
8
METODO: ACTUAL x MEJORADO EMPIEZA : TERMINA: ELABORÓ: FECHA:
Tabla 6. Diagrama de Procesos DIAGRAMAS DE PROCESOS CURSOGRAMA ANALÍTICO
Tipo: Operario Material Equipo
Operación: Elaboración Guía Fólder Colgante
DESCRIPCION
OPE
RA
CIO
N
TRA
NSP
OR
TE
INSP
ECC
ION
DEM
OR
A
ALM
AC
ENA
TIEMPO (min.)
OBSERVACIONES
Montaje y/o Ajuste de Troquel 50 Toma Material de Estiba 0.05 Montaje de rollo en maquina 2 Verifica Estado Prende maquina 0.02 Troquela - Empaca 0.33 Esta operación se hace a la vez Verifica (conteo e inspección) Se realiza en el momento de tro Estiba 2 Organiza entregar a bodega
RESUMEN ACTUAL MEJORADO DIFERENCIA
ACTIVIDAD
No
TIEMPO No TIEMPO No TIEMPO
54.4
METODO: ACTUAL x MEJORADO EMPIEZA : TERMINA: ELABORÓ: FECHA:
Tabla 7. Diagrama de Procesos DIAGRAMAS DE PROCESOS CURSOGRAMA ANALÍTICO
Tipo: Operario Material Equipo
Operación: Elaboración Varilla Blanca Página ____de______
DESCRIPCION
OPE
RA
CIO
N
TRA
NSP
OR
TE
INSP
ECC
ION
DEM
OR
A
ALM
AC
ENA
TIEMPO OBSERVACIONES
Montaje Molde 72 Se hace solo una vez Materia Prima Llevar área de Inyección 9 Mezcla y preparación de material 25 Se hace solo una vez Determinar condiciones MP 1 Autorización Jefe área Alistar material en tolva 2 Encender maquina Inyección producto 60 Cada 2000 varillas Revisión producto Es realizada por el operario Empaque producto 6 Unidad de empaque x referencia Estibar producto 1 Conteo de pn total 2 Jefe de bodega para recibir Llevar a Bodega 3 Almacenar Se estiba
RESUMEN ACTUAL MEJORADO DIFERENCIA
ACTIVIDAD
No
TIEMPO No TIEMPO No TIEMPO
166
12
3
METODO: ACTUAL x MEJORADO EMPIEZA : TERMINA: ELABORÓ: FECHA:
Tabla 8. Diagrama de Procesos DIAGRAMAS DE PROCESOS CURSOGRAMA ANALÍTICO
Tipo: Operario Material Equipo
Operación: Elaboración Varilla Blanca Página ____de______
DESCRIPCION
OPE
RA
CIO
N
TRA
NSP
OR
TE
INSP
ECC
ION
DEM
OR
A
ALM
AC
ENA
TIEMPO OBSERVACIONES
Montaje y/o Ajuste de Molde 72 Se hace solo una vez Toma Material de Estiba 1 Coloca Material Tolva 2 El material esta preparado Verifica Estado Primer ajuste para inyectar Prende maquina 12 Alistamiento de controles Inyección - Inspección 60 Inyección de 2000 varillas Verifica (conteo e inspección) Se realiza durante la inyección Limpia Producto 0.03 Empaca 1 Estiba 003
RESUMEN ACTUAL MEJORADO DIFERENCIA
ACTIVIDAD
No
TIEMPO No TIEMPO No TIEMPO
148.06
METODO: ACTUAL x MEJORADO EMPIEZA : TERMINA: ELABORÓ: FECHA:
Tabla 9. Diagrama de Procesos DIAGRAMAS DE PROCESOS CURSOGRAMA ANALÍTICO
Tipo: Operario Material Equipo
Operación: Elaboración Varilla Azul Página ____de______
DESCRIPCION
OPE
RA
CIO
N
TRA
NSP
OR
TE
INSP
ECC
ION
DEM
OR
A
ALM
AC
ENA
TIEMPO OBSERVACIONES
Montaje Molde 72 Se hace solo una vez Materia Prima Llevar área de Inyección 9 Mezcla y preparación de material 25 Se hace solo una vez Determinar condiciones MP 1 Autorización Jefe área Alistar material en tolva 2 Incluir Pigmento Azul 1 Encender maquina Inyección producto 60 Cada 2000 varillas Revisión producto Es realizada por el operario Empaque producto 6 Unidad de empaque x referencia Estibar producto 1 Conteo de pn total 2 Jefe de bodega para recibir Llevar a Bodega 3 Almacenar Se estiba
RESUMEN ACTUAL MEJORADO DIFERENCIA
ACTIVIDAD
No
TIEMPO No TIEMPO No TIEMPO
167
12
3
METODO: ACTUAL x MEJORADO EMPIEZA : TERMINA: ELABORÓ: FECHA:
Tabla 10. Diagrama de Procesos DIAGRAMAS DE PROCESOS CURSOGRAMA ANALÍTICO
Tipo: Operario Material Equipo
Operación: Elaboración Varilla Azul Página ____de______
DESCRIPCION
OPE
RA
CIO
N
TRA
NSP
OR
TE
INSP
ECC
ION
DEM
OR
A
ALM
AC
ENA
TIEMPO OBSERVACIONES
Montaje y/o Ajuste de Molde 72 Se hace solo una vez Toma Material de Estiba 1 Coloca Material Tolva 2 El material esta preparado Verifica Estado Primer ajuste para inyectar Prende maquina 12 Alistamiento de controles Inyección - Inspección 60 Inyección de 2000 varillas Verifica (conteo e inspección) Se realiza durante la inyección Limpia Producto 0.03 Empaca 1 Estiba 003
RESUMEN ACTUAL MEJORADO DIFERENCIA
ACTIVIDAD
No
TIEMPO No TIEMPO No TIEMPO
148.06
METODO: ACTUAL x MEJORADO EMPIEZA : TERMINA: ELABORÓ: FECHA:
Al realizar los análisis de tiempos y movimientos, se pudo observar que la
empresa no tiene estandarizados sus procesos, por tanto su capacidad de
producción es variable, los operarios no trabajan bajo parámetros establecidos y
no se encuentra en el puesto de trabajo el manual de funciones ni procedimientos.
Se escogió el cursograma analítico para mostrar el diagrama de procesos ya que
permite de manera rápida y en términos muy fáciles de interpretar para los
operarios y/o jefes de área, la interpretación de las actividades, la secuencia de los
actos, características y demás, a cerca de las labores necesarias en el desarrollo
de la producción de fólder colgante y corriente.
Se realizo una prueba con algunos operarios, para que miraran e cursograma y las
preguntas realizadas no fuero tan complejas, lo que dio claramente indicios de que
se había utilizado un método adecuado para mostrarles el proceso que tenia la
actividad del área para la cual ellos laboraban.
En futuras ocasiones, y por ser un proceso de actividades completamente
repetitivas se recomienda tener como ayuda para operarios y jefes de área un
diagrama de micromovimientos en donde se especifique el correcto uso de las
manos en las actividades.
Los procesos en general de la empresa no tienen un grado alto de complejidad,
aun así es indispensable que a medida que pase el tiempo los procesos lleguen a
estar completamente estandarizados, permitiéndole así tener un control absoluto
de su capacidad de producción y prever todos situaciones difíciles, dando un valor
agregado no solo a sus procesos sino también a su productos, logrando con
seguro éxito ahorro de tiempo y dinero.
3.4 CALCULO DEL TIEMPO NORMAL (TN)
� Referencia: ventanilla para fólder y guía plástica para fólder colgante
Se analizó cada estudio de tiempos, con una toma de 15 repeticiones, se realiza
la toma con el apoyo de un operario promedio normal.
En la toma no se toma en cuenta el tiempo de empaque por estar este proceso
incluido ya en el tiempo de troquelado; la maquina trabaja constantemente 107
golpes/min. Y la estructura montada permite al producto caer a la bolsa de
empaque basado en un contador, que si es controlado por el operario.
Para determinar el cálculo correcto del Tiempo Normal se utilizo la siguiente
formula:
TN = (T prom.* F.V.)
Los resultados de tiempos normales de los elementos o actividades se encuentran
en las tablas siguientes.
� Suplementos
Suplementos por descanso
Es el que añade al tiempo básico para dar al trabajador la posibilidad de
reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de
determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender sus
necesidades personales.
Se calculan de modo que permitan al trabajador reponerse a la fatiga.
Los suplementos por descanso tienen dos componentes principales:
� Suplementos fijos, a su vez, se dividen en los siguientes:
Por necesidades personales, que se aplica a los casos inevitables de abandono
del puesto de trabajo, por ejemplo para ir a beber algo, ir al baño.
Por fatiga básica, que es siempre una cantidad constante y se aplica para
compensar la energía consumida en la ejecución de un trabajo y para aliviar la
monotonía, por ejemplo estirar su cuerpo, ponerse de pie y descansar la vista.
� Suplementos Variables, se añaden cuando las condiciones de trabajo difieren
mucho de las indicadas, por ejemplo, cuando las condiciones ambientales son
malas y no se pueden mejorar, cuando aumenta el esfuerzo y la tensión para
ejecutar determinada tarea.
Otros tipos de suplementos existentes son:
Suplementos especiales
Estos a su vez se dividen en:
� Suplementos por comienzo, compensan el tiempo invertido en los preparativos
o esperas obligadas que se presentan al inicio de un turno o periodo de trabajo.
� Suplementos por cierre, por concepto de los trabajos o esperas habituales al
final del día.
� Suplemento por limpieza, de carácter análogo para las oportunidades en que
es preciso limpiar la máquina o el lugar de trabajo.
� Suplemento por herramientas, el tiempo que lleva ajustarlas y mantenerlas en
buen estado.
Para efectos de nuestro trabajo, se proponen unos porcentajes para este tipo de
tiempos, dichos datos pueden estar sujetos a variaciones por la empresa. Con
datos anteriores se realizó el cálculo de los tiempos de suplementos. Vale la pena
aclarar que en el estudio se tiene en cuenta todos los suplementos por estar en
condiciones de extremo calor, porque existe una preparación y limpieza de
maquina y porque en algunos momentos la maquina debe ser engrasada y los
troqueles pueden presentar molestas; a continuación se presentan los porcentajes
manejados en esta toma de tiempos:
SUPLEMENTO PORCENTAJE
Necesidades Personales 6%
Fatiga Básica + Variables 10%
Especiales 9%
TOTAL SUPLEMENTO 25%
Los resultados los podemos observar en las tablas
Cálculo del Tiempo Estándar
El tiempo estándar de los elementos, esta definido por la siguiente ecuación:
TE = TN / ( 1 – Sp) Sp = suplementos
Los cálculos del tiempo estándar se encuentran en las tablas siguientes
PRODUCT - PLAST Regsitro de Actividades y Toma de Tiempos
PRODUCTO : Ventanilla para fólder 173 Fecha: Agosto 2005 Operario: Cecilia Marlene Riascos
TIEMPOS (min.)
Descripción de la Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Montaje rollo 2,3 2,5
Tiempo promedio montaje rollo 2,4
Troquelado material (200 unid) 1,86 1,93 1,9 1,87 1,9 1,9 1,85 1,86 1,84 2 1,9 1,86 1,9 1,88 1,9
Tiempo promedio troquelado 1,89
Tiempo Normal TN= TO * V (V=100) 1,86 1,93 1,9 1,87 1,9 1,9 1,85 1,86 1,84 2 1,9 1,86 1,9 1,88 1,9
Tiempo Estándar 2,52
El factor de valoración es 100, ya que se mantiene constante por que la velocidad del golpe dado por la maquina es siempre igual. Para este caso TN = TO
PRODUCT - PLAST Regsitro de Actividades y Toma de Tiempos
PRODUCTO : Guía para fólder colgante 056 Fecha: Agosto 2005 Operario: Constanza Idrobo
TIEMPOS (min)
Descripción de la Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Montaje rollo 2
Tiempo promedio montaje rollo
Troquelado material (200 unid) 3,5 3,2 3 3,5 3,5 3,3 3 3 3,5 3,3 3,5 3,5 3,5 3 3,3
Tiempo promedio troquelado 3,31
Tiempo Normal TN= TO * V (V=100) 3,5 3,2 3 3,5 3,5 3,3 3 3 3,5 3,3 3,5 3,5 3,5 3 3,3
Tiempo Estándar 4,409
El factor de valoración es 100, ya que se mantiene constante por que la velocidad del golpe dado por la maquina es siempre igual. Para este caso TN = TO
PRODUCT - PLAST Regsitro de Actividades y Toma de Tiempos
PRODUCTO : Fólder Corriente 040 Fecha: Septiembre 2005 Operario: Nasly Montoya
TIEMPOS (min.)
Descripción de la Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Alistamiento Material (100 laminas) 4 3,7 4 5 4,5 4 3,8 4 4,5 4,3 4 4,6 4,8 4 4,3
Tiempo promedio alistamiento 4,233
Remachado Material (100ud) 5 5,2 5 5,5 5 5,3 5,7 5,5 6,2 5,3 5 5 5,2 5,3 5,5
Tiempo promedio remachado 5,313
Tiempo Normal TN= TO * V (V=90) 8,592
Tiempo Estándar 11,46
El factor de valoración en el área de remachado es un poco variable a pesar de trabajarse en maquina, ya que la velocidad es proporcionada por el operario.
PRODUCT - PLAST
Regsitro de Actividades y Toma de Tiempos
PRODUCTO : Fólder Corriente 037 Fecha: Septiembre 2005 Operario: Nasly Montoya
TIEMPOS (min.)
Descripción de la Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Alistamiento Material (100 laminas) 3,7 4 3,8 4 4 3,9 4,5 4 4,3 4,5 4 4,8 4 4,5 4
Tiempo promedio alistamiento 4,133
Remachado Material (100ud) 5,4 5 5 5,3 4,8 5 5,5 5 4,9 4,8 5,3 5 5,2 5 5,3
Tiempo promedio remachado 5,10
Tiempo Normal TN= TO * V (V=90) 8,31
Tiempo Estándar 11,08
El factor de valoración en el área de remachado es un poco variable a pesar de trabajarse en maquina, ya que la velocidad es proporcionada por el operario.
PRODUCT - PLAST Regsitro de Actividades y Toma de Tiempos
PRODUCTO : Fólder corriente vertical súper Fecha: Septiembre 2005 Operario: Constanza Idrobo
TIEMPOS (min.)
Descripción de la Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Alistamiento Material (100 laminas) 3,8 4 4,5 4,3 4 4,6 4,5 4 4,3 4,5 4 4 3,7 4 5
Tiempo promedio alistamiento 4,213
Remachado Material (100ud) 6,2 6 6 6,4 5,8 5,5 6,2 6 6,4 6 6,2 6,3 5,9 6 5,8
Tiempo promedio remachado 6,047
Tiempo Normal TN= TO * V (V=90) 9,234
Tiempo Estándar 12,31
El factor de valoración en el área de remachado es un poco variable a pesar de trabajarse en maquina, ya que la velocidad es proporcionada por el operario.
PRODUCT - PLAST
Regsitro de Actividades y Toma de Tiempos
PRODUCTO : 042 Fólder colgante azul Fecha: Agosto 2005 Operario: Grupo Stella Quiceno
TIEMPOS (min.)
Descripción de la Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Alistamiento Material (100 laminas) 2,3 3 2,5 2,6 2,4 2 3 2,4 2,5 2,5 2,3 3 2,4 2,5 2,3
Tiempo promedio alistamiento 2,513
Engomado (100 ud) 5,7 6 5,5 5,5 5,7 5,8 5,7 6 6,2 6 5,9 5,5 5,7 5,4 6
Tiempo promedio engomado 5,773
Predoblado (100 ud) 5,9 6 6,2 6,3 6,1 6 6,2 5,8 5 6,2 6 6,2 6,3 6,1 6
Tiempo promedio predoblado 6,02
Rodillo (100 ud) 20 20,5 20,3 20 20 20,1 20,3 20,5 19,7 20,5 20,6 20,3 20 20 20,4
Tiempo promedio rodillo 20,21
Colocar Guía y Doblar (100 ud) 5,9 5,8 5 6,2 6 6,2 6 6,2 6,3 6,1 5,9 6 6,2 6,3 6
Tiempo promedio guía 6,007
Tiempo Normal TN= TO * V (V=80) 34,45
Tiempo Estándar 45,93
El factor de valoración en el área de colgante es muy variable ya que la velocidad es proporcionada netamente por el operario.
3.5 TEORIAS DE INVENTARIOS
3.5.1 Tipos De Inventarios. Los inventarios son importantes para los fabricantes
en general, y varían ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La
composición de esta parte del activo es una gran variedad de artículos, y es por
eso que se han clasificado de acuerdo a su utilización en los siguientes tipos:
• Inventarios de Materia Prima
• Inventarios de Producción en Proceso
• Inventarios de Productos Terminados
• Inventarios de Materiales y Suministros
3.5.1.1 Inventarios de Materias Primas. En toda actividad industrial
concurren una variedad de artículos (Materias Primas) y materiales, los que
serán sometidos a un proceso para obtener al final un artículo terminado o
acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en la producción
se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidades los
suficientemente importantes del producto acabado. La Materia prima, es
aquel o aquellos artículos sometidos a un proceso de fabricación que al final
se convertirá en un producto terminado.
Product Plast, tienen en su bodega distribuido de manera selectiva las materias
primas que intervienen en los diferentes procesos de producción.
Las materias primas utilizadas en el proceso de fólder colgante azul y café son:
Tabla 11. Relación de Materias Primas para Tirillas
REFERENCIAS
PRODUCTO
DESCRIPCIÓN DE MATERIA
PRIMA PROVEEDOR
PRO-009 Lamina de cartón azul 76.5 x 50 Cartones del Valle
PRO-016 Lamina de cartón Kraft 76.5 x 50 Cartones del Valle
057 Varilla Plástica Azul Product Plast
059 Varilla Plástica Blanca Product Plast
056 Guía Plástica para fólder Product Plast
Emp-033 Goma blanca Exdequim
Emp-020 Caja corrugada x 400 unid. Argos
Emp-005 Cinta Adhesiva 48 mm. X 100 mt Cellux de Colombia
Estos materiales se encuentran estibados en la parte trasera de la bodega en el
tercer pasillo, las láminas son entregadas por el proveedor con corte de las
medidas ya especificadas y viene en lotes de 4 a 5 estibas, con 3000 láminas en
promedio cada una. Las varillas plásticas son elaboradas en Product Plast en
maquinas inyectoras a base de un material como Polipropileno∗ recuperado de
colores y pigmentos, la guía del fólder es realizada también dentro de la empresa
en una maquina troqueladora, en un material de lamina en PVC.
∗ Polipropileno: material polímero a base de petróleo para inyección.
Las materias primas utilizadas en el proceso de fólder corriente son:
Tabla 12. Relación de Materias Primas para Fólder
REFERENCIAS
PRODUCTO
DESCRIPCIÓN DE MATERIA
PRIMA PROVEEDOR
PRO-006 Lamina de cartón 69 x 47 Cartones del Valle
PRO-024 Remaches para fólder Remaches
Industriales
173 Ventanilla doblada para fólder Product Plast
Emp-021 Caja corrugada fólder Argos
Emp-005 Cinta Adhesiva 48 mm. X 100 mt Cellux de Colombia
Estos materiales se encuentran estibados en la parte trasera de la bodega en el
tercer pasillo, las láminas son entregadas por el proveedor con corte de las
medidas ya especificadas y viene en lotes de 4 a 5 estibas, con 3000 láminas en
promedio cada una, la guía del fólder es realizada también dentro de la empresa
en una maquina troqueladora, en un material de lamina en PVC.
El proceso de entrega de materiales de cartón en algunas ocasiones es bastante
complicado, pues existe un gran monopolio del proveedor quien decide en que
momento entrega material.
En la mayoría de los casos las paras en producción es ocasionada por este motivo
y aun no se ha buscado nuevas alternativas por costos y desplazamiento.
Las materias primas elaboradas dentro de productplast tienen en cambio una
excelente planeación y producción pues se tienen siempre stock de seguridad
para el inicio de producción, los materiales en su gran mayoría de veces están
disponibles para la producción y son de fácil adquisición.
3.5.1.2 Inventarios de Productos en Proceso. El inventario de
productos en proceso consiste en todos los artículos o elementos que se utilizan
en el actual proceso de producción. Es decir, son productos parcialmente
terminados que se encuentran en un grado intermedio de producción y a los
cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso de
producción en un momento determinado.
Una de las características del Inventario de producción en proceso es que va
aumentando el valor a medida que es transformado de materia prima en el
producto terminado como consecuencia del proceso de producción.
Tabla 13. Tres únicas referencias de producto en proceso
Varilla Plástica Azul
Varilla Plástica Blanca
1. Guía para Fólder Colgante
2. Ventanilla Doblada para Fólder Corriente
3.5.1.3 Inventario de Productos Terminados. Comprenden estos, los
artículos transferidos por el departamento de producción al almacén de productos
terminados por haber alcanzado su grado de terminación total y que a la hora de
la toma física de inventario se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que
todavía no han sido vendidos. El nivel de inventario de productos terminados va a
depender directamente de las ventas, es decir, su nivel esta dado por la demanda.
3.5.1.4 Importancia de los sistemas de almacenamiento e inventario. Un
sistema de almacenamiento e inventarios eficiente puede contribuir
significativamente a:
� La competitividad de la organización.
� Producir economías de escala.
� Liberar capital de trabajo.
� Reducir los precios de los productos.
� Mejorar el nivel de respuesta al cliente.
Para obtener resultados como los nombrados anteriormente es indispensable
tener respuestas precisas a preguntas como; cuánto inventario se debe tener?,
cada cuándo se tiene que reponer este inventario?, cómo se debe generar el
requerimiento de reposición?
La mejor estrategia de inventarios es aquella que entiende y considera las
características de la demanda de los productos y su complejidad. Debido al
impacto que el inventario tiene en toda la cadena, este debe ser un proceso crítico
de negocio que asegure un mantenimiento adecuado de los sistemas que lo
administran.
Finalmente, el fin del proceso de planeación de inventario debe ser, como el de la
cadena de suministro, maximizar el servicio al cliente optimizando los recursos y
capacidades que la empresa dedica para ello. Una definición correcta de la
estrategia de inventarios es un elemento clave para el logro de dichos objetivos.
3.6 LOS SISTEMAS DE INVENTARIO
Con frecuencia, los precios sufren variaciones en cada compra de mercancías que
se hace durante el ciclo contable. Esto dificulta al contador el fácil cálculo del costo
de las mercancías vendidas y el costo de las mercancías disponibles. Existen
varios métodos que ayudan al contador a determinar el costo del inventario final.
Se recomienda seleccionar el que brinde a la empresa la mejor forma de medir la
utilidad neta del período económico y el que sea más conveniente a los efectos
fiscales.
Existen dos buenos sistemas para calcular los inventarios, el sistema periódico y
el sistema permanente. En el sistema periódico, cada vez que se hace una venta
sólo se registra el ingreso devengado; es decir, no se hace ningún asiento para
acreditar la cuenta de inventario o la de compra por el monto de la mercancía que
ha sido vendida. Por lo tanto, el inventario sólo puede determinarse a través de un
conteo o verificación física de la mercancía existente al cierre del período
económico. Cuando los inventarios de mercancías se determinan sólo mediante el
chequeo físico a intervalos específicos, se dice que es un inventario periódico.
Este sistema de inventario es el más apropiado para las empresas que venden
gran variedad de artículos con alto volumen de ventas, y un costo unitario
relativamente bajo; tales como supermercados, ferreterías, zapaterías,
perfumerías, etc.
El sistema de inventario permanente o continuo, a diferencia del periódico, utiliza
registros para reflejar continuamente el valor de los inventarios. Los negocios que
venden un número relativamente pequeño de productos que tienen un elevado
costo unitario, tales como equipos de computación, vehículos, equipos de oficina y
del hogar, etc., son los más inclinados a utilizar un sistema de inventario
permanente o continuo.
3.6.1 Métodos de Valuación de Inventarios. En el sistema de inventario
permanente existen varios métodos para calcular el monto de los inventarios, los
más usados son: el de primeras entradas, primeras salidas (PEPS); el de últimas
entradas, primeras salidas (UEPS), el método de promedio móvil.
Las empresas que utilizan este sistema de inventario llevan el control de la
circulación de sus mercancías, en unas tarjetas previamente elaboradas para tal
fin. El diseño de estas tarjetas no es estándar, cada empresa puede tener su
propio modelo adaptado a las necesidades y requerimientos particulares.
Cualquiera sea el modelo que se utilice, un buen control con información suficiente
para los efectos administrativos y contables requiere de una ficha de control de
existencias que contenga las siguientes partes: nombre del artículo, código,
unidad, ubicación, mínimo, máximo, proveedor, fecha, comprobante, cantidades,
precio unitario, monto.
Se destina una tarjeta para cada clase de artículo y en ella se anota el nombre de
éste, así como su código que es el número de referencia asignado; también se
escribe en ella el lugar de ubicación que le corresponde a ese artículo en el
almacén; la casilla de unidad se refiere a la unidad de medida del artículo, como
por ejemplo: bulto, caja, juego, estuche, gruesa, docena, galón, kilo, etc.; mínimo,
para señalar la cantidad menor del artículo en existencia con la cual se pueden
servir con regularidad los pedidos que realicen los clientes; máximo, señala la
cantidad mayor de ese artículo que debe existir sin sacrificar espacio en el
almacén ni abultar innecesariamente la inversión; proveedores, lugar para anotar
el nombre y dirección del proveedor del artículo; fecha, columna para anotar la
fecha en que se llevó a cabo la operación; comprobante, espacio para registrar el
número del comprobante que respalda la operación realizada; cantidades, sección
que comprende a su vez tres columnas: la primera es para registrar las entradas,
la segunda es para las salidas, y, en la tercera se registra la existencia remanente
después de cada operación; precio unitario, sección con dos columnas: en la
primera se anota el precio unitario de las entradas y en la segunda el de las
salidas de cada una de las unidades en referencia; monto, sección que comprende
tres columnas, en el debe se registran el costo de las unidades que entran, en el
haber se asienta el costo de las unidades que salen según el método empleado,
en la columna de saldo se anota el costo remanente del movimiento y representa
el costo de la existencia de ese artículo. A continuación se inserta un modelo de
una ficha de control de existencias de mercancía con la estructura descrita.
Product Plast no tiene en la actualidad un buen manejo de sus inventarios por
tanto, no sabe cual es su stock de seguridad, no maneja provisiones, algunos
productos no tienen la rotación necesaria para la inversión que se hace en ellos y
a menudo se cometen imprudencias con respecto a la compra de materias primas
en promoción.
No tienen establecido un sistema de rotación de inventario, tratan de utilizar
criterios de primero en entrar primero en salir, pero no se respeta ni se ha dado la
información al personal a cargo respecto al buen manejo de ese elemento y de
cómo puede ayudar para evitar el deterioro de materiales y productos, y no
conocen el real costo de los inventarios que tienen en su bodega.
Para el año en curso se tuvieron en promedio los siguientes $ pesos en inventario:
Tabla 14. Relación en $ de inventario 2005
Estas cantidades son verdaderamente alarmantes, teniendo en cuenta que se
tiene en bodega materia prima que lleva más de un año sin moverse, y algunos
productos que fueron quedando obsoletos y olvidados.
Dentro de las materias primas encontradas en la bodega están 5 estibas con
láminas para fólder colgante color verde que no gustaron en el mercado y que han
quedado olvidadas, no se ha tomado una decisión con respecto a ello y dentro del
inventario tienen un peso bastante significativo, en unidades “dañándose”, en
pesos y ahora en espacio.
Algunos otros artículos que no tuvieron buena acogida aguardan en la bodega,
ocupando un espacio que bien aprovechado podría tenerse, sumando en pesos el
inventario sin hacer aporte alguno a las ganancias de la empresa.
Se requeriría entonces tener presente este tipo de situaciones que en verdad son
bastantes, para tomar decisiones prontas que le den un aire a la bodega y a los
Cantidad Inventario en Pe$o$ 2005
Mes Cantidad $
Enero 27.253.325
Febrero 31.854.958
Marzo 25.565.235
Abril 24.958.623
Mayo 17.858.325
Junio 17.245.265
Julio 25.659.368
inventarios y la contabilidad. Se podrirá pensar en hacer un análisis de que ha
pasado en producción con los materiales que han ido quedando para ver en que
momento pueden incursionar en la producción y si a pesar del tiempo conservan
algunas características aptas para ser incluidos en los procesos.
Para ello es también muy importante conocer los procesos de producción, el
tiempo que se requiere en las actividades para saber que tanto tiempo se
demorara en gastarse, y en que cantidades y tiempo ingresaran a la bodega de
almacenamiento.
Ahora bien, se hace indispensable que al conocer la capacidad real de producción,
se conozca también cual es el requerimiento, cuanto se debe fabricar? Cuanto se
debe tener en mínimo de inventario de tal manera que se pueda dar respuesta
oportuna a los clientes; pero que a su vez se tenga menos costos de inventarios;
es decir menos plata quieta en las bodegas…
3.7 ANALISIS DE PARETO
Conocido como la ley 80 – 20. Fue utilizada por el economista Pareto para explicar
la concentración de la riqueza. (El 80% de la riqueza esta concentrada en solo el
20% de las personas.) Su enunciado en forma general nos afirma que al analizar
un problema encontramos que el 80 % de los efectos son producidos solo por el
20% de las causas.
� Pocos Vitales, Muchos Triviales
Algunos ejemplos de minorías vitales:
� La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.
� La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes
en el grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración.
� La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela.
� La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes
rechazadas.
� La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
� La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias
obtenidas.
� La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un
inventario.
En el Diagrama de Pareto, se pueden organizar diversas clasificaciones de datos
por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas
después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se
pueda asignar un orden de prioridades.
¿Cuándo se utiliza?
� Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
� Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de
una forma sistemática.
� Al identificar oportunidades para mejorar
� Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de
las soluciones
� Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y
después)
� Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
� Cuando el rango de cada categoría es importante
Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo
tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de
resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más grandes,
permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. En casos típicos, los pocos
(pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte
el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos
pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros
esfuerzos por mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un
proyecto para lograr mejoras:
� Para analizar las causas
� Para estudiar los resultados
� Para planear una mejora continua
Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y
después” para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica de
Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.
La aplicación de este principio ha sido extendido a múltiples situaciones, por
ejemplo el 80% de los accidentes son causados por el 20% de los trabajos, para
nuestro caso en relación con las materias primas, el 80% del valor del inventario
se encuentra en sólo el 20 % de los ítems, en relación con los productos
terminados, decimos que, alrededor del 20% de los artículos (SKU) corresponden
aproximadamente al 80% de las ventas anuales de la empresa; este análisis es
conocido como clasificación ABC.
Para el desarrollo del análisis que se tendrá para ProductPlast, citaremos las
referencias para ver en un determinado periodo cual es la rotación que tienen y
cual es el efecto que generan en venta e inventario.
Tabla 15. Referencias de productos
Tabla 16. Referencias de productos
Referencia Articulo
042 Fólder Colgante Azul
041 Fólder Colgante Café
040 Fólder Corriente Carta
038 Fólder Corriente Vertical Superior
037 Fólder Corriente Oficio
036 Fólder Corriente Vertical Inferior
Articulo Ventas Mensual Promedio (und)
Ventas Anual Promedio (und)
Valor del articulo ($/unid) Volumen ($/año)
037 80.000 960.000 95 91.200.000
042 24.000 288.000 280 80.640.000
041 6.400 76.800 280 21.504.000
040 12.000 144.000 95 13.680.000
038 4.000 48.000 95 4.560.000
036 1.200 14.400 95 1.368.000 $212.952.000
Ventas Anuales x Producto
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
037 042 041 040 038 036
Referencia
Ven
ta A
nual
Grafica 2. Grafica de Demanda Anual en Unidades vs Referencia
Ventas en $ Anuales x Producto
0
20.000.000
40.000.000
60.000.000
80.000.000
100.000.000
037 042 041 040 038 036
Referencia
Ven
ta A
nual
en
$
Grafica 3. Grafica de Demanda Ventas Anual vs Referencia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
037 042 041 040 038 036
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Grafica 4. Grafica Pareto
3.8 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO (ISHIKAWA)
Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas)
de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en
1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado
Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el
esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y
situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.
Cuando utilizarlo?
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de
un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los
grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y
determinar exactamente tas posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad
de identificar las causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar "sí" a
una o a las dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
� Con frecuencia, tas personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de
estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas de) problema.
Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa
principales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas
estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.
� El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos
después de que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido.
Para ese momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué
factores se deben incluir en el Diagrama.
� Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros
propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la
herramienta se presta para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar
una lluvia de ideas de las "causas" de un evento exitoso, tal como un
seminario, una conferencia o una boda. Como resultado, producirían una lista
detallada agrupada en una categoría principal de cosas para hacer y para
incluir para un evento exitoso.
� El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como
lo hacen otras herramientas. Herramientas como el Análisis de Pareto,
Diagramas Scatter, e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos
estadísticamente. (Nota: consultar la descripción de la Gráfica de Pareto,
Diagrama Scatter, e Histograma) En el momento de generar el Diagrama de
Causa y Efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables
de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado
es un vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción común de un
problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a
cualquier nivel de detalle requerido.
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO Grafico No. 5 Espina de Pescado
DEFICIENTE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
MEDIO
MÉTODOS MAQUINA
MANO DE OBRA MATERIALES
Personal no calificado
Deficiencia en la comunicación
No hay políticas de manejo de inventario
Registros olvidados No hay herramienta
especializada
No hay buen control de desperdicios
Mal almacenamiento
Referencias Obsoletas
Plataforma Tecnológica inadecuada
Inadecuada distribución en bodega
Manejo de órdenes de compra erróneo
No se cumple asignación de espacios
Altos Inventarios
La grafica de Pareto muestra claramente que el producto que representa las
mayores ventas para la empresa es el Fólder Corriente Oficio con una
participación relativa de 42,83% con unas ventas anuales de $91.200.000
aproximadamente.
El segundo articulo, que muestra un buen comportamiento tiene una participación
relativa de 37.87%, con ventas anuales de $80.640.000 aproximadamente. Aun
así y ahora se podrá ver respecto a los costos que los ingresos por estos artículos
no esta generando mayor utilidad a la empresa, y se tienen inconvenientes
significativos respecto al proveedor de materia prima, puesto que como ya se
había nombrado existe un gran monopolio que amarra a la empresa y limita la
constante producción,
Por parte de algunas empresas de reciclaje y de reprocesamiento de material de
cartón y papel existe una liberación del retal después de trabajado, que le genera
minimamente a la empresa una recuperación en pesos, y le disminuye un impacto
ecológico considerablemente. Aun así, dentro del análisis visual que se hizo, se
pudo notar un gran nivel de desperdicio, no solo por la cuestión del material sino
también por la poca cultura laboral del personal que opera; no existe un estricto
control respecto al material que finalmente no se trabaja para fólder y los niveles
de producción no son comparados al detalle respecto a las salidas de materia
prima. Esto se vio reflejado en la siguiente información:
� El día X de Septiembre salio a producción dos estibas con 2876 y 3620 laminas
respectivamente para fólder, con su varilla, cinta, goma y guía.
� Otro día sale a producción una estiba con 2530 láminas, igual con los
materiales para la elaboración del fólder.
� Al cierre de mes, la producción total del fólder fue de7580.
Se vio entonces que el 16% aproximadamente de las laminas que salieron de
bodega no fueron trabajadas y quedaron como desperdicio, en total para efectos
del calculo fueron 1446 laminas perdidas. Al preguntar a los operarios e
inspeccionar lo sucedido las razones por las que las láminas fueron desechadas
eran:
� “La goma no cogio bien, y así no pega la varilla”
� “Se le daño uno de los huequitos y así no se puede poner la guía, se sale”
� “La lamina estaba con manchas”
� “Ese material es muy malo”
� “Y que se le recupera, es mejor botarlo al retal”
El costo de este desperdicio lo asume la empresa y aun no se han aplicad los
correctivos necesarios. Así como en las áreas de troquelado e inyección, que de
acuerdo a características de algunos productos se pueden reprocesar y esta es
una oportunidad para la empresa de recuperar un posible costo que tiende a
salirse de las manos.
Teniendo en cuenta los datos anteriores y el estudio con el diagrama causa efecto,
podríamos reducir el porcentaje de desperdicio; esto debido a que teniendo
mejores herramientas de manejo de materiales y control en la producción,
adicional a trabajar por una cultura en los empleados quienes deben ser
concientes de lo mucho que puede perder la empresa sin su colaboración y
conciencia.
Se realizo una inspección a los materiales que fueron desechados y con justas
causas se pudo recuperar 900 láminas aproximadamente, lo que genera en
ganancia a la empresa de un 10% menos de desperdicio.
MP = 9026 PN= 7580 Desperdicio = 16%
MP Recuperada = 903 Desperdicio Total en la PN= 6%
Nota : Los detalles de los costos no aparecerán en este documento por solicitud de
la empresa, se trabajo de manera general para efectos del documento, los datos
encontrados quedaran en el archivo de Product Plast.
Para efectos del análisis de Pareto y con el fin de mostrar conclusiones al
respecto, podemos estimar que los artículos fólder corriente oficio y colgante azul
generan el 82% de las ventas. Lo que puede dar indicios de que deben ser
productos a los que se debe cuidar muy bien, en aspectos de calidad y costos.
Teniendo en cuenta lo anterior, es visible que los artículos que se encuentran en
niveles muy bajos son los Fólder Corriente Vertical superior e Inferior; y aunque
estos no generan mayor utilidad a la empresa, tienen como virtud especial estar
disponibles para los clientes cuando se necesita, o en su defecto opciones de
despacho cuando no hay existencias de los mas rotatorios.
Ahora bien, investigando la manera en que se obtienen los precios de venta y los
aspectos que se tuvieron en cuenta para determinar los costos de los productos,
se encontró que los aspectos tomados en cuenta fueron, la mano de obra,
materias primas, energía, gastos administrativos; pero no se incluyen factores
determinantes como consumo de energía de maquinas, desgaste de las mismas,
comisión de los vendedores por sus clientes; lo que deja ver claramente que no
hay una información real de lo que posiblemente se esta ganando o perdiendo con
los artículos y se requiere de todo un análisis e investigación a cerca del tema.
4. PROPUESTA DE PLANTEAMIENTO DE SISTEMA DE INVENTARIO
Para iniciar se sugiere que como alternativa de Valuación en la empresa se tome
el sistema PEPS; esto debido a que el material que va llegando en el caso de la
materia prima tiene mayor exposición a temperatura, polvo, transporte, y otros.
A pesar de no tratarse de artículos con vencimiento o perecederos, es sano ir
sacando lo que mas tiempo lleve en almacenamiento con el fin de asegurar la
rotación de todos los materiales y evitar que se vuelvan obsoletos o que empiecen
a ser olvidados ocasionando desfases en el inventario y desaprovechamiento de
planeaciones.
Pero no solo es importante la forma en que se roten los inventarios si no se tiene
claro la cantidad optima a pedir, para ello es necesario conocer no solo la
demanda, si no también la capacidad de almacenamiento, la capacidad de
adquisición según costos y sobre todo la necesidad de conocer lo que se necesita
para satisfacer la demanda y tener a su vez niveles óptimos de inventario; para
ello se propone a la empresa, tener en cuenta los siguientes aspectos relevantes
al control, administración y gestión de inventarios.
4.1 DEFINICIÓN DE UNA POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN DE
INVENTARIOS
Esta política debe consistir en que un conjunto de reglas y procedimientos deben
asegurar continuidad en la actividad económica y productiva de la empresa; lo que
le permite asegurarse de no tener una escasez de materia prima ni de producto;
de manera que además impida un exceso de inventarios dando mejores
rendimientos y factibilidad a la empresa.
El éxito de toda política o plan es llevarse a cabo con la mayor disciplina posible,
para ello plantearemos aquí algunas que pueden empezar a dar un orden y control
a los inventarios de ProductPlast:
� Establecer las relaciones exactas entre lo que se necesita y lo que se debe
abastecer para cada uno de los productos.
� Definir categorías para el inventario, clasificando la mercancía en la categoría
adecuada.
� Mantener los costos de abastecimiento y almacenamiento tan bajo como sea
posible.
� Mantener un nivel adecuado de inventarios, según se rote.
� Satisfacer rápidamente la demanda.
� Recurrir, especializarse y volver la informática un apoyo.
4.1.1 Inventario de Seguridad. Este tiene como finalidad impedir toda
interrupción en el aprovisionamiento, causada por demoras en la entrega o por un
aumento imprevisto de la demanda.
La importancia del inventario de seguridad es que esta directamente ligado con el
servicio, hay que tener para darle al cliente; se debe cumplir con la demanda, así
que se debe conocer no solo la cantidad a despachar sino conocer el momento en
que se debe reabastecer, y a eso se le denomina el punto de reorden.
4.1.2 Punto de Reorden. Este es el nivel del inventario a partir del cual se decide
ordenar el material o producto; este punto se establece con el fin de asegurar la
disponibilidad de los productos en los periodos de reabastecimiento, esta es una
cantidad que esta en función de la tasa de la demanda durante el periodo de
reabastecimiento y la demora de hacer la entrega.
El punto de reorden, requiere de una información muy precisa para ser
encontrado, dicha información debe estar proporcionada por los departamentos de
ventas, despachos y bodega.
� Consumo promedio en un tiempo dado:
ΣConsumo/periodo
Periodo de reabastecimiento
� Consumo Cotidiano, considerando meses de 30 días:
Consumo promedio
30 dias
� Demora promedio de entrega:
ΣDías/periodo
Periodo de reabastecimiento
� Punto de Reorden esta situado en:
Consumo cotidiano X Demora promedio de entrega
4.1.3 Costo de Abastecimiento y de Almacenamiento. Se clasifican en tres
categorías:
� Costo de Aprovisionamiento
Este se refiere a la adquisición o renovación del inventario, este costo también
llamado costo de adquisición, comprende el costo de la orden y el precio pagado
por la mercancía.
� Costo de Almacenamiento
Por lo general el costo anual de almacenamiento representa más del 25% del
valor promedio de los productos almacenados, y esta compuesto por:
a) Valor promedio del inventario
b) Interés sobre la inversión
c) Gastos por seguros
d) Mano de obra
e) Costo de Obsolescencia
f) Costo de deterioro
De alguna manera estos costos varían en proporción a la variación misma de los
inventarios.
� Costo de Escasez o Falta de Inventario
Este monto es correspondiente a las ventas perdidas por falta de inventario, este
es un costo difícil de evaluar.
Toda esta información es contable y se encuentra relacionada con los costos fijos
y los costos variables.
4.1.4 Lote Económico. Se han realizado diversos análisis para combinar
factores cuantitativos en una formula o modelo matemático con el objetivo de
determinar cual es la cantidad económica o mínima por comprar.
Aunque este modelo de cálculo ha sido criticado debe considerarse que sus
resultados son validos en la medida en que el lote económico es un punto de
referencia que debe ser complementado por experiencia. No debe aplicarse
rígidamente, sino en función de procedimientos ya establecidos y teniendo en
cuenta los resultados ya existentes.
Se determina mediante los siguientes parámetros:
a) Inventario Promedio
Inventario activo + inventario de seguridad
2
b) Cantidad Anual por ordenar: Q
c) Cantidad económica de unidades a comprarse por pedido: q0
d) Costo por pedido: C1
e) Costo anual de almacenamiento por unidad: C2
f) Costo de almacenamiento en porcentaje del valor promedio: I
g) Costo unitario de compra: U
h) Costo anual de orden: Cc
i) Costo anual de almacenamiento: Cs
q0 = √ 2QC1 UI
q0 = √ 2QC1 C2
Los limitantes de esta formula o proceso son muy importantes de tener en cuenta,
primero por la fluctuación de los precios en la materias primas y en los mercados,
en algunas ocasiones los datos no serán exactos así que se deberá trabajar bajo
aproximaciones.
Aun así valdría la pena intentar aplicar un sistema como este que le permita a la
empresa eliminar un poco costos y bajar, controlar y administrar eficientemente
sus inventarios y productos.
5. CONCLUSIONES
� Se logro dar a conocer dos posibles sistemas para el control físico y
contable de los inventarios, basado en datos obtenidos de arqueos,
sondeos y análisis de alimentación de sistemas.
� Se pudo trabajar con los operarios de la sección de papelería y organizar el
trabajo con economía de movimientos logrando obtener mejor posturas
para ellos y mejores tiempos de producción, además se alimento el sistema
respecto a tiempos de maquinas, requerimiento de materiales y se obtuvo
la capacidad real de producción y el costo de cada uno de los productos en
cuestión.
� Se determinaron los factores más relevantes en la incidencia de niveles
altos de inventarios y se realizaron arqueos que permitieron actualizar el
sistema y hacer comparativos con los datos que se estaban manejando.
� La empresa presento información a cerca de sus volúmenes de ventas y se
permitió hacer un estudio a cerca de los movimientos por referencia mes a
mes en un año determinado, logrando determinar la rotación de los
productos e identificando los que generan mayor impacto.
� Se logro determinar los factores a nivel de personal, organización y
administración que tienen una representativa ocurrencia en los altos costos
y en la desactualización de los sistemas.
6. RECOMENDACIONES
� Se hace indispensable que al obtener el conocimiento de los dos posibles
sistemas de manejo de inventario adaptables a la empresa se inicie un
programa de acomodamiento y reestructuración de la manera en como se
maneja la bodega en términos de producto terminado, materia prima e
insumos; basado en obtención de lotes económicos, manejos de inventarios de
seguridad, adopción de políticas como Valuación de métodos que le permita a
la empresa reacomodar sus productos e ir agotando los que mayor tiempo de
exposición llevan. Además le permitirá adecuar mejor el sitio de trabajo y
asegurar una mayor eficiencia en los procesos de arqueo.
� La empresa requiere además de personas mejor capacitadas en cuestiones de
inventarios de manera que después de establecer los métodos de manejo de
inventario se puedan reanudar tareas de estandarización de procesos,
controles de inventario y creaciones de stock de seguridad, para que se tenga
un acompañamiento y evaluación constante de las actividades y no se
presenten retrocesos.
� La empresa debe asumir la responsabilidad de actualizar los procesos
productivos, dando a conocer los respectivos manuales de funciones a los
operarios implicados en las diferentes áreas, y dar capacitaciones constantes
de acuerdo a las necesidades.
� Es necesario realizar periódicamente una actualización en el sistema de los
requerimientos para la producción de cada una de las referencias con el fin de
tener al día conocimiento de su capacidad y el nivel de inventarios en que se
debe estar.
� La sugerencia mas importante además de las anteriores, y con la seguridad de
que será un cambio completamente medible y favorable, es hacer un esfuerzo
por capacitar mejor al personal y crear programas en los que la empresa
genere cultura de trabajo de sus empleados; y les brinde herramientas con las
que ellos puedan aprender a defender su trabajo y creen lealtad y compromiso.
BIBLIOGRAFÍA
MATHUR, KAMLESH y D. SOLOW. Investigación de Operaciones El arte de la toma de decisiones: Teorías de Inventarios. 4 ed. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A, 1996. 380 p.
SOTO GARCÍA, Hernán. Logística Integral y de Operaciones: Inventarios. Cali: Universidad Autónoma de Occidente, 2005. 79 p. TAWFIK, Louis y CHAUVEL Alían M. Administración de la Producción: Administración de Inventarios. 5 ed. México: Mc Graw Hill, 1990. 230 p. Sistemas de Inventario [en línea], Costos de Inventario [en línea], Análisis de Pareto [en línea]. México, 2003. [consultado 10 de sep, 2005]. Disponible en Internet: http://www.gestiopolis.com/ Sistemas de Inventario [en línea]. Chile: Ingeniería Industrial, 2005. [consultado 04 de oct, 2005]. Disponible en Internet: http://www.elprisma.com/