If you can't read please download the document
Upload
luisa-bessa
View
11
Download
6
Embed Size (px)
Citation preview
07 Planeamento e Controlo de Gestao - Exercicios Formando.qxd
Planeamento e Controlo de Gesto
Exerccios de Aplicao
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO
8
EXERCCIOS DE APLICAO
7
EXERCCIOS DE APLICAO
EXERCCIO DE APLICAO N 1
CASO TEJO BRINDE
TEJO BRINDE, LDA.
Contactos:
Quinta da Francelha de Baixo, Prior Velho - 2685-333 Sacavm Telefone: 219429532
Fax: 219429599
Email: [email protected] ou [email protected] Site: www.tejobrinde.pt
Os factores que mais contriburam para o sucesso da empresa foram:
Esforo e dedicao de todos os scios e trabalhadores da empresa;
Capacidade de servir o cliente com rapidez e preos competitivos;
Constante lanamento de novidades."
Kantilal Vallabhadas Scio Gerente da Tejo Brinde, Lda.
Adaptado do livro: DIAS, A., Casos Empresariais, Campees Escondidos em Portugal, Lidel, 2002, 2 Ed.
DESCRIO INS TITUCION AL
A Tejo Brinde uma sociedade por quotas, constituda em 1984 com um capital inicial de 800 contos, mas que actualmente ascende a 20.000 contos e prev aument-lo para
contos durante o ano 2000. especializada no comrcio por grosso de brindes publicitrios, fazendo a importao de todo o tipo de brindes promocionais: esferogrficas, porta-chaves, calculadoras, t-shirts, bons, guarda-chuvas, relgios de pulso, de mesa e de parede, entre outros.
Os quatro irmos da famlia Vallabhadas - Kantilal, Sesicante, Hasmuklal e Subhaschandr - foram os scios fundadores, com quotas iguais, estando prevista para 2000 a entrada de Mahendra (tambm irmo) com uma participao igual.
A empresa scio/membro das seguintes organizaes:
AERLIS - Associao Empresarial da Regio de Lisboa;
AIP - Associao Industrial Portuguesa;
Associao dos Comerciantes de Lisboa;
Associao das Empresas Familiares.
PRMIOS OBTIDOS:
Prmio PME Excelncia Comrcio 99 - IAPMEI;
Galardo de Mrito Empresarial 98 - C.M. Loures .
HIS TORIAL DA EMPRESA
Resultante da consolidao iniciada em 1982 como Empresrio em Nome Individual, a Tejo Brinde foi constituda a 19 de Junho de 1984.
O incio da actividade da Tejo Brinde materializa a vocao e experincias passadas no comrcio. O sortido de produtos inicial era composto fundamentalmente por brinquedos, tendo em vista satisfazer uma procura crescente em Lisboa. Devido a restries importao existentes na altura, os fornecedores eram importadores nacionais.
Com um investimento muito reduzido, abriram o primeiro armazm de 18 m2 em Lisboa, mais concretamente no Martim Moniz, tendo como mercado alvo pequenos retalhistas que usualmente se deslocavam a esta zona para adquirirem mercadorias.
Desde logo se depararam com diversas barreiras como:
Desconhecimento do mercado dos brinquedos;
Inexperincia do mercado portugus;
Nome no implantado no mercado;
Falta de recursos financeiros. A actividade parte praticamente do "zero".
Tendo como principal vantagem competitiva o baixo preo, os scios desde cedo verificaram que o comrcio de brinquedos era limitativo para o desenvolvimento da actividade, devido fraca rotao e s reduzidas margens. A necessidade de diversificao era premente.
A oportunidade de concretizao deste desgnio estratgico surge em 1986, altura em que foram contactados por um laboratrio de farmacutica interessado em adquirir pequenos caranguejos de brinquedo para acompanhar uma campanha de lanamento de um medicamento para o corao.
Apesar deste evento ter despertado a ateno para a rea de negcio dos brindes publicitrios, a empresa continuava a no superar a falta de nome no mercado.
GRFICO 1. EVOLUO DA FACTURAO
Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde
TABEL A 1. VOLUME DE FACTURAO
Ano
Vendas
1985
14,8
1986
90,0
1987
169,5
1988
258,4
1989
475,3
1990
697,5
1991
845,0
1992
1.170,0
1993
1.107,1
1994
1.030,2
1995
984,7
1996
1.098,4
1997
1.162,0
1998
1.157,0
1999
1.490,0
Unidade: Milhares de contos
Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde
Nesta altura mudaram para instalaes maiores, passando a contar com dois armazns que totalizavam 1600 m2. Porm, esta soluo no era a mais adequada visto que os dois armazns estavam separados fisicamente com o consequente acrscimo de custo.
Nos anos que se seguiram os scios dedicaram-se a angariar novos clientes para os brindes publicitrios, comeando a vender a agncias de publicidade e a outras farmacuticas.
Em 1989, a empresa inverteu o seu sortido de produtos, abandonando definitivamente os brinquedos, dedicando-se exclusivamente venda de brindes publicitrios. Este ano e os seguintes permitiram a consolidao e a evidenciao da empresa no mercado.
Os factores que mais contriburam para o sucesso da empresa foram:
Esforo e dedicao de todos os scios e trabalhadores da empresa;
Capacidade de servir o cliente com rapidez e preos competitivos;
Constante lanamento de novidades.
Actualmente a empresa factura quase 1,5 milhes de contos de um total de 10000 referncias de produtos, ocupando uma rea de 6800 m2 num novo armazm, nada tendo em comum com a micro-empresa que iniciou a sua actividade 15 anos atrs, exceptuando-se o estreito contacto com os seus clientes.
AN LISE COMPETITIVA
O MERCADO
A actividade da Tejo Brinde, Lda. enquadra-se no contexto da actividade publicitria, pelo que importa analisar a situao deste sector, no sentido de se fazerem algumas extrapolaes para o sector dos brindes, uma vez que no existe informao especfica para este. Em 1998, o volume de negcios do sector ascendeu, no mercado nacional, a cerca de 245 milhes de contos. Numa anlise comparativa, o nvel de facturao atingiu aproximadamente, no 1 trimestre de 1998, 48 milhes de contos e no 1 trimestre de 1999 cerca de 50 milhes, o que representa um crescimento de 4,2% em relao a igual perodo do ano transacto. Neste caso, no se trata s de um mercado com dimenso, como tambm d sinais de crescimento. A perspectiva para o sector dos brindes de que
este acompanhe a evoluo e a dinmica do sector da publicidade pelo que se poder admitir um comportamento similar.
Os clientes potenciais do segmento de mercado de brindes so, em ltima instncia, todas as empresas e, em particular, as empresas especializadas em publicidade e comunicao, que intervm no negcio num duplo papel de clientes e "prescritores". Devido crescente concorrncia entre elas, vem-se obrigadas a praticar margens mais reduzidas, o que as impele a "esmagar" preos junto dos seus fornecedores.
Hoje em dia, as empresas esto cada vez mais e melhor informadas e organizadas, tornando-se, por esse facto, mais exigentes quanto qualidade dos produtos e servios e com maior capacidade negocial.
Actualmente a Tejo Brinde, Lda. est direccionada para servir diferentes tipos de clientes que se dispersam por vrios segmentos de mercado, designadamente:
Grandes Empresas;
Empresas de Comunicao;
Grossistas;
Mistos (grossistas e retalhistas); Agncias de Publicidade;
Grficas;
Retalhistas.
Os clientes activos que compraram pelo menos uma vez no ltimo ano so cerca de 1300. Deste total, 340 representam 26% e absorvem mais de 84% do total das vendas. Por outro lado, mais de 60% dos clientes apenas compram menos de 500 contos por ano, significando no seu conjunto pouco mais de 8% do total da facturao.
Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Regio de Lisboa e Setbal, absorvendo mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimenso regional com fraca expresso a nvel nacional.
Atravs de uma anlise ABC (quadro e grfico seguintes) pode observar-se que se adicionarmos a regio de Leiria e Porto, estas 4 regies s por si representam mais de 80% das vendas, podendo classificar-se como regies do tipo A, sobre as quais ter de se ter uma ateno especial em termos de estratgia de actuao.
%
DISTRITOS
%
AC_%
1
5
LISBOA
63,7
63,7
2
10
SETBAL
9,6
73,4
3
15
LEIRIA
5,4
78,8
4
20
PORTO
4,3
83,1
5
25
SANTARM
3,5
86,5
6
30
BRAGA
3,3
89,9
7
35
COIMBRA
1,8
91,7
8
40
VISEU
1,4
93,1
9
45
VORA
1,3
94,4
10
50
AVEIRO
1,3
95,6
11
55
GUARDA
1,0
96,6
12
60
FARO
1,0
97,6
13
65
CASTELO BRANCO
0,6
98,3
14
70
BEJA
0,6
98,9
15
75
FUNCHAL
0,4
99,3
16
80
PORTALEGRE
0,3
99,6
17
85
VIANA DO CASTELO
0,3
99,9
18
90
PONTA DELGADA
0,1
100,0
19
95
VILA REAL
0,0
100,0
20
100
BRAGANA
0,0
100,0
TOTAL
100%
Por seu turno, a sazonalidade revela-se um factor relativamente prejudicial. Por um lado, porque h um conjunto de artigos que apenas so comercializados no Vero, por outro lado, devido ao facto de o mercado de brindes estar fortemente relacionado com o Natal, representando os meses de Outubro, Novembro e Dezembro cerca de 40% da facturao global, implicando o aprovisionamento antecipado e, consequentemente, um nvel de stock elevado. Ao mesmo tempo, verifica-se empiricamente que a disponibilidade de stock revela-se um factor fundamental para a venda.
O ritmo de lanamento de novos produtos um factor de extrema importncia, verificando- se que o ciclo de vida dos produtos , na maioria dos casos, bastante curta.
Por ltimo, a abertura poltica e econmica de alguns pases africanos, sobretudo aqueles que dominam a lngua portuguesa, vem abrir novas oportunidades s empresas portuguesas. Destes pases, Moambique parece ser aquele que melhores condies de segurana apresenta ao investimento e instalao de empresas.
Apesar do risco poltico, Angola representa para a empresa um mercado com fortes potencialidades.
FORNECEDORES
Uma das principais vantagens competitivas da Tejo Brinde reside na sua elevada aptido na negociao e na compra. O seu mercado opera com margens reduzidas devido ao tipo de produto, concorrncia e s (elevadas) quantidades mdias adquiridas pelos clientes. Ao mesmo tempo, a prpria Tejo Brinde beneficia com esta situao pois adquire tambm vastas quantidades de produtos. Deste modo, esta a nica forma de garantir alguma rendibilidade, adquirindo-se os produtos a preos inferiores aos da concorrncia, sendo, portanto, o aprovisionamento uma actividade de carcter estratgico.
A maioria dos fornecedores localiza-se no mercado asitico e so, fundamentalmente, agentes comerciais que garantem o negcio e asseguram o embarque em boas condies.
O poder negocial destes fornecedores determinante para o negcio, uma vez que no existem muitos canais de aprovisionamento alternativos. Para alm disso, esse poder revela-se ainda atravs de exigncias de quantidades mnimas a encomendar.
10
EXERCCIOS DE APLICAO
11
EXERCCIOS DE APLICAO
Na Europa, nomeadamente em Espanha e na Holanda, comeam a aparecer algumas alternativas a este canal de aprovisionamento, com produtos tambm de origem asitica, mas assumindo um duplo papel de fornecedores e concorrentes, devido proximidade territorial.
Em Itlia, para alguns artigos, fundamentalmente do tipo txtil, existem tambm fornecedores alternativos com crescente expresso.
Em sntese, os canais de aprovisionamento da Tejo Brinde repartem-se da seguinte forma: 60% no continente asitico e 40% na Europa, sendo que desta percentagem cerca de 10% j adquirida no mercado nacional.
ANLISE INTERNA DA EMPRESA
Sendo actualmente uma empresa bastante slida, no passado, apesar do potencial ser elevado, a sua quota de mercado, pouco expressiva, circunscrevia-se a um mercado regional, resultado da falta de uma estratgia de marketing clara e objectiva, bem como de outras fragilidades que se retratam a seguir. Este caso ser, portanto, referente a uma fase passada da vida da empresa onde se espelha as dificuldades que ultrapassou.
A empresa apresenta condies internas e externas que permitem delinear o crescimento e desenvolvimento da empresa, suportado em estratgias de penetrao no mercado com o objectivo de conquistar quota de mercado em segmentos especficos, como sejam as agncias de publicidade e as grandes contas (clientes finais de grande dimenso).
Anlise da actividade de aprovisionamento
A empresa tem procurado oferecer novidades aos seus clientes, ciente do facto de que estes brindes de baixo valor unitrio, devido s elevadas quantidades transaccionadas, saturam rapidamente o mercado, pelo que importante uma constante renovao. Esta situao particularmente importante pelo facto de preencher um dos factores crticos de sucesso, a saber: a renovao da oferta de produtos.
Ao mesmo tempo esta situao levanta problemas do ponto de vista financeiro, uma vez que os fornecedores ao exigirem um grande volume de compras de produtos que, por natureza prpria, saem rapidamente de linha, geram algum empate de capital e um aumento do risco de obsolescncia.
A empresa depende inteiramente do ritmo de inovao dos seus fornecedores, facto este que agravado pela dificuldade de efectuar representaes nacionais em exclusividade. Por outro lado, esta situao causa algum constrangimento na definio de polticas comerciais por no haver previso dos produtos a lanar.
A grande vantagem da Tejo Brinde consiste na sua vasta experincia no ramo e no facto do seu nome j ser conhecido pela maior parte dos fornecedores, o que acarreta vantagens do ponto de vista dos custos de transaco dado que no preciso recorrer a crditos documentrios para importaes.
Por outro lado, o volume de transaces da empresa permite a obteno de maiores descontos nas compras, beneficiando-se assim de economias de escala ao nvel do aprovisionamento dificilmente igualado pelos concorrentes.
Acima de tudo, a rea de aprovisionamentos estratgica pois os elevados stocks que acumulam representam uma vantagem face concorrncia do ponto de vista da disponibilidade e diversidade do produto a preos competitivos.
Anlise da organizao e gesto
Nos ltimos trs anos, a Tejo Brinde investiu cerca de 18 000 contos no seu sistema de informao e em tecnologias de informao. O seu parque informtico duplicou, tendo sido adquirido software com capacidade para integrar toda a informao da empresa, embora s a facturao e a gesto de stocks estejam a aproveitar as potencialidades desta aplicao. O seu nvel de parametrizao garante coerncia dos dados mas torna-se demasiado complexo para uma integrao total da informao face ao estdio de desenvolvimento organizacional da empresa, mtodos de trabalho e nvel mdio de formao dos seus utilizadores.
A contabilidade, os salrios e o imobilizado continua a ser executado com apoio de outro programa. Este um programa estabilizado e merece a total confiana do utilizador.
Ao nvel dos sistemas de informao podemos considerar quatro reas distintas:
1 - Ao nvel operacional o sistema de informao encontra-se repartido em dois grandes subsistemas:
O subsistema de Gesto de Stocks e Facturao gerido por uma aplicao designada
FOREVER a correr em cima de uma rede UNIX.
EXERCCIOS DE APLICAO
EXERCCIOS DE APLICAO
Este subsistema fornece diferentes tipos de informao on line referente a:
Clientes e Fornecedores;
Gesto de Stocks (Inventrio Permanente);
Vendas/Facturao;
Compras.
O subsistema da Contabilidade est suportado por trs aplicaes informticas do mesmo fornecedor: contabilidade, processamento de salrios e imobilizado, que registam e processam a respectiva informao de forma autnoma e desintegrada.
Este subsistema gerido e controlado pelo Tcnico Oficial de Contas e est instalado num nico computador a funcionar em monoposto.
- Ao nvel administrativo a empresa possui um pacote Microsoft Office que inclui: o
Word e o Excel permitindo:
Processamento de Texto;
Execuo de Clculos;
Arquivos de Imagens Digitais.
Internamente no est implementado o correio electrnico, muito embora a comunicao com o exterior tenha dado os primeiros passos no sentido da utilizao do email.
- Ao nvel do apoio gesto constata-se que a informao existe mas no utilizada, nomeadamente para a elaborao de:
Planos e Oramentos Anuais;
Anlise de Preos e Custos.
Com excepo da anlise de vendas e da gesto de stocks que merecem ateno particular por parte da gerncia, toda a restante informao raramente utilizada ou por falta de preparao tcnica ou por desconhecimento da sua existncia ou da possibilidade de a obter.
- Fontes de Informao
A informao existente na empresa a que resulta exclusivamente do tratamento dado aos documentos que circulam na empresa, fundamentalmente de carcter contabilstico ou de suporte gesto de stocks. Acerca da clientela no existe informao que permita uma actuao estratgica ao nvel de cada tipo de cliente. Sabe-se o histrico em termos de facturao, mas desconhece-se em absoluto outro tipo de informao qualitativa que permita a classificao dos clientes de acordo com o segmento de mercado em que se inserem.
Quanto aos fornecedores a situao idntica, no existe informao organizada e sistematizada. A rea das compras poderia organizar informao detalhada sobre os seus fornecedores, com o objectivo de facilitar os contactos e a negociao.
Sobre os produtos a informao est mais desenvolvida, pois existe uma classificao por famlias de artigos e sabe-se o nvel de facturao e as margens por cada tipo de artigos. Em relao concorrncia no existe informao formal e sistematizada. No que se refere informal, a que existe representa pouco ou nada em termos da sua utilizao na definio de uma estratgia agressiva de consolidao de mercado ou at mesmo de crescimento com base na conquista de uma quota de mercado aos concorrentes mais directos.
Em suma, a informao de gesto pouco trabalhada apesar de haver condies para a produo de informao de qualidade devido a dois factores:
Responsvel pela contabilidade pertence aos quadros da empresa;
Devido ao volume de facturao, a empresa obrigada reviso legal de contas.
Anlise dos recursos humanos
A gesto dos recursos humanos reporta ao departamento administrativo e financeiro. Embora existam informaes detalhadas e actualizadas sobre cada colaborador, considera-se que nesta rea ainda se poder fazer muito, nomeadamente os procedimentos relativos avaliao de desempenho que no se encontram definidos.
Relativamente poltica salarial os colaboradores da empresa auferem uma remunerao baixa, mas aps esse perodo experimental recebem um ordenado adequado s funes desempenhadas e que cresce de acordo com o estipulado para a funo pblica. Os
horrios esto estabelecidos, sendo facilitadas as pausas. disponibilizado um seguro de sade para todos os colaboradores da empresa.
Relativamente aos procedimentos relacionados com a formao, esta empresa no realizava formao antes do inPME1, no entanto os gestores esto empenhados em planificar aces de formao sempre que se considere necessrio.
Em suma, a optimizao dos procedimentos percebida pelos gestores e encarada inclusive como um primeiro passo para o sucesso organizacional sendo, portanto, necessrio o seu desenvolvimento.
Anlise da actividade comercial e de marketing
Sabendo que o mercado nacional da publicidade tinha em 1998 um valor aproximado de
245 milhes de contos, poder admitir-se por hiptese que o mercado dos brindes representaria 10%, o que significaria um valor de cerca de 24,5 milhes de contos para este sector. Admitindo, na pior das hipteses, que s valia 5%, mesmo assim, ainda traduziria uma dimenso muito expressiva de 12,25 milhes de contos.
De acordo com aqueles valores, significa que a Tejo Brinde, Lda. ser detentora de uma quota de mercado que se situar num intervalo entre 0,5% e 1% do mercado nacional, reflectindo desta forma uma fraca implantao no mercado nacional.
Se compararmos este facto com a evoluo das vendas possvel observar que estas se apresentam relativamente estabilizadas, o que significa que a empresa perdeu quota de mercado em 1998. Todavia, verifica-se que o ano de 1999 traduz um esforo de recuperao por parte da empresa com um crescimento de 29% da facturao.
Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Regio de Lisboa e de Setbal que absorvem mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimenso praticamente regional.
Um inqurito efectuado junto de alguns clientes revela que a empresa goza de boa reputao ao nvel da honestidade, da diversidade de produtos e sobretudo pelas pouco frequentes rupturas de stock.
1 Programa de Formao-Aco de ndole nacional com o objectivo de desenvolver a competitividade das empresas nacionais.
Os produtos so maioritariamente importados do extremo oriente, sendo caracterizados pelo facto de terem um reduzido valor acrescentado. Em termos de servio, a empresa apenas dispe de uma viatura de entrega a clientes, sendo apenas realizado em condies excepcionais. Apesar disso, alguns concorrentes nacionais oferecem entregas, o que levanta algumas questes acerca da evoluo desta situao num futuro prximo. Os concorrentes espanhis apresentam ainda como servio a personalizao das peas (atravs de servios de serigrafia prprios), o que no oferecido pela Tejo Brinde, Lda..
Seguindo uma estratgia genrica de baixo custo, o preo revela-se a principal fonte de vantagem competitiva da empresa dispondo de preos bastante competitivos no mercado nacional, baseando-se na capacidade negocial da empresa perante os fornecedores. No entanto, ao compararmos com os concorrentes espanhis, verificamos que os preos destes so inferiores aos da Tejo Brinde, razo pela qual tem vindo a perder alguns clientes.
Actualmente a empresa passa por um processo de modernizao da sua postura de marketing. Mesmo assim, o principal mecanismo de comunicao continua a ser o catlogo (de excelente qualidade grfica) que a empresa distribui aos clientes revendedores para que estes divulguem os produtos junto dos seus prprios clientes. Note-se que o catlogo no apresenta o nome da empresa, mas apenas o local para o intermedirio colocar o seu carimbo.
A empresa dispe de uma pgina na web, onde so divulgados os produtos comercializados pela empresa e tambm se podem efectuar encomendas.
Em 1998 foi titular do Estatuto de PME Excelncia Comrcio 99 atribudo pelo IAPMEI.
A nvel comercial a sua fora de vendas constituda por cinco vendedores, trs dos quais so scios que trabalham fundamentalmente nas instalaes da sede da empresa que dispe de um show room. Tratando-se de um sector onde as relaes pblicas desempenham um papel determinante no que respeita fidelizao da clientela e conquista de novos clientes, o facto de grande parte das vendas ser efectivadas pelos prprios empresrios, no deixa de ser interessante e constitui certamente um ponto forte, enquanto garante da qualidade do atendimento, apesar de implicar o descurar de outras reas da empresa. Por outro lado, o facto de no haver uma fora de vendas no terreno e as vendas serem concretizadas quase exclusivamente nas instalaes da empresa, constitui naturalmente um ponto fraco devido postura passiva da empresa.
Como j foi referido, a empresa utiliza exclusivamente a venda directa, sendo este canal adequado ao tipo de negcio, nas actuais condies.
A internacionalizao faz parte dos desgnios estratgicos da empresa, encontrando-se numa fase avanada de negociao com empresas moambicanas, tendo j iniciado alguma exportao. Este facto resulta do aproveitamento de alguns contactos privilegiados estabelecidos naquele pas, permitindo o desenvolvimento e potenciao das capacidades competitivas visto que poder comprar mercadorias em maior quantidade e assim beneficiar em termos de preo.
Organizao e gesto
A empresa apresenta uma estrutura linear e pouco descentralizada. Em termos gerais, os processos internos necessitam de ser optimizados verificando-se dificuldades nas comunicaes interdepartamentais, na existncia de duplas chefias, indefinio de algumas funes e ainda alguma ineficincia ao nvel da gesto do armazm.
A principal repercusso deste problema reside ao nvel da gesto comercial. Com efeito, h uma incorrecta separao entre o tratamento das compras, das vendas e dos stocks, o que incorre directamente numa inexistncia da gesto do ciclo de vida do produto, de forma a no s no rendibilizar o investimento efectuado no lanamento de cada linha de produto como tambm a diminuir o excessivo nvel de stocks.
Detecta-se uma reduzida utilizao do outsourcing, sendo a maior parte das actividades operacionais efectuadas internamente, havendo apenas a subcontratao da distribuio, apesar de uma pequena parte ser assegurada por meios internos mas apenas em condies excepcionais.
A gesto da empresa repartida entre os quatro scios, trs com responsabilidades comerciais e um com incumbncias ao nvel administrativo e financeiro.
PERSPECTIVA ES TRATGIC A
De acordo com o estudo efectuado, pode-se sintetizar a envolvente externa num conjunto de tpicos evidenciados na seguinte tabela:
Sntese estratgica externa
Tipo
Factor
Modo de afectao
Ameaas
A TV, a rdio e a imprensa so fortes concorrentes
Disperso clientes
do
investimento
dos
Ciclo de vida do produto bastante curto
Rpida obsolescncia
Concorrncia espanhola
Praticam melhores preos
Forte sazonalidade
Fortes investimentos em stock
Fornecedorescompodernegocial elevado
Obrigao de comprar quantidades mnimas, sem exclusividade
Oportunidades
Elevadas barreiras entrada
Dificuldadede concorrentes fortes
entrada
de
Mercado com grande dimenso e em crescimento
Possibilidade de crescimento
Conjuntura econmica favorvel
Possibilidade de crescimento
Factores crticos de sucesso
Preo
-
Renovao da oferta de produtos
-
Rapidez na resposta aos clientes
-
Atendimento personalizado
-
No que diz respeito situao interna da empresa tambm se pode construir uma tabela semelhante com os aspectos mais relevantes da empresa.
Sntese estratgica interna
Tipo
Factor
Modo de afectao
Pontos Fortes
Bom relacionamento com fornecedores
Importao a preos mais favorveis
Compras com vantagem de preo
Idem
Diversidade e novidade de produtos
Satisfao dos clientes
Boa imagem no mercado
Credibilidade e confiana
Pontos Fracos
Fraco tratamento da informao de gesto
Desconhecimento de determinadas reas do negcio
Fraca comunicao interna
Desarticulao
Imagem institucional antiquada
No potencia a comunicao
Inexistncia de fora de vendas
Vasto mercado por explorar
Passividade
Falta de gesto do ciclo de vida do produto
No optimizao dos investimentos
Capacidades
Relacionamento pessoal com clientes
-
Preo
-
Capacidade de resposta em quantidade e diversidade de produto
-
A misso da TEJO BRINDE, Lda participar activamente no mercado da comunicao, atravs do fornecimento de artigos de suporte a campanhas de publicidade, que contribuam para fortalecer a imagem e o posicionamento dos seus clientes no mercado. Tendo em conta o exposto nos quadros anteriores e a misso da empresa, foram consideradas as seguintes opes estratgicas:
Reorganizao de todas as reas da empresa, sobretudo a rea comercial, compras, stocks, armazm, sistemas de informao e organizao interna;
Concentrao vertical - atravs do alargamento do servio a clientes, oferecendo a personalizao dos produtos atravs da serigrafia, ganhando assim outra fonte de lucro;
Concentrao horizontal - concretizado atravs do desenvolvimento de uma estratgia comercial mais agressiva, junto do cliente final e dos intermedirios;
Diversificao de mercado - aprofundando o processo de internacionalizao com frica, nomeadamente com Moambique, onde ainda existem laos familiares dos empresrios e para onde j se exporta. Ponderao da entrada em Angola.
20
EXERCCIOS DE APLICAO
21
EXERCCIOS DE APLICAO
EXERCCIO DE APLICAO N 2
CASO BLUE EMOTIONS
CARACTERIZAO E HIS TORIAL DA EMPRESA
A constituio da Blue Emotions como uma sociedade, em Maio de 1999, apresentou-se como uma mera formalidade, revestindo de personalidade jurdica uma actividade florescente desde 1995, ano em que Raul Plcido ministrou os primeiros cursos de pra- quedismo para alunos do Colgio Militar.
Em 1997, Raul j ministrava trs cursos, num total de 30 praticantes. A actividade, ainda sem fins lucrativos, evidenciava alguma procura, mantendo-se sensivelmente o mesmo nmero de praticantes no decorrer de 1998. A oportunidade estava criada. Existia volume para assegurar a viabilidade do negcio.
Assim, data de constituio da empresa, adquirem-se trs conjuntos de pra-quedas e restante equipamento e o projecto Blue Emotions consubstancia-se numa sociedade unipessoal. Por motivos legais, tornou-se imprescindvel a ligao a uma escola, de forma a dispor de um instrutor reconhecido pela Federao Portuguesa de Pra-quedismo (FPPq). Assim, no decorrer do ano de 1999 realiza trs cursos, contando com cerca de 60 praticantes. No ano 2000, a actividade mantm-se nos mesmos valores.
O ano de 2001 representa o ponto de viragem. A Blue Emotions cria uma escola prpria e estabelece contrato com um instrutor, diversas vezes Campeo Nacional de uma das modalidades de pra-quedismo, para ministrar a instruo.
MER C ADO
As informaes relativas concorrncia so relativamente escassas. Em parte, este facto deve-se ao carcter voltil da maioria das empresas. Com efeito, a maior parte da concorrncia composta por empresas ou organizaes com actividade pontual, desenvolvendo a sua actividade de uma forma pouco consistente.
Verifica-se, portanto, que o nmero de escolas de pra-quedismo inferior a duas dezenas, das quais seis apresentam uma actividade constante.
Os clientes so na sua maioria jovens entre os 20 e os 34 anos. Na fase embrionria desta actividade, os grupos de praticantes eram maioritariamente jovens militares, mas nos ltimos anos a apetncia de civis suplantou aquele grupo.
Esta tendncia social est relacionada, por um lado, com a crescente procura de desportos radicais que estimulem a "libertao" de adrenalina e, por outro lado, pela profissionalizao das escolas de pra-quedismo, sobretudo ao nvel da relao instrutor- aluno. Pode-se ainda entender que a actividade publicitria das diversas escolas tambm contribuiu para o referido desenvolvimento.
Apesar da crescente procura, verifica-se alguma sensibilidade ao preo por parte dos clientes. Este facto pode ser explicado, em parte, pela falta de informao relativa a esta actividade, ou seja, quem pretende iniciar a sua actividade no reconhece diferenas significativas entre escolas.
Um mercado em franco crescimento o das empresas que utilizam o pra-quedismo como forma de formao out-door ou como incentivo.
A fidelizao dos clientes medida de uma forma relativamente fcil. Os cursos iniciais designados de "abertura automtica" tm continuidade nos cursos de "queda livre". Assim, os praticantes que prosseguem para este nvel so considerados fiis. A taxa de fidelizao de acordo com este critrio ronda os 5%.
ES TRATGIA
Com o crescimento do mercado, a Blue Emotions tem procurado consolidar uma quota de mercado que permita o desenvolvimento sustentado da actividade. Neste aspecto a relao com o cliente desempenha um papel fundamental.
No sentido de satisfazer as necessidades dos clientes, a empresa tem procurado realizar as sesses tericas em Lisboa, em horrio ps-laboral, reduzindo-se, assim, o intervalo de tempo entre estas sesses e os saltos. Ao mesmo tempo consegue-se evitar diversas deslocaes fora de Lisboa.
A Blue Emotions tem baseado a sua actividade no s na melhoria qualitativa do material mas sobretudo na profissionalizao e personalizao da instruo, procurando um relacionamento prximo do cliente. Esta estratgia j deu os seus frutos, tendo-se alcanado 20% de fidelizao, bastante acima da mdia.
Ao nvel do marketing mix, h ainda a destacar a prtica de um preo mdio-alto face concorrnciae da publicidade fortemente baseada no passa-palavra. Foram desenvolvidas algumas iniciativas, nomeadamente, colocao de posters e panfletos em ginsios e outros organismos. Contudo, estas iniciativas nem sempre obtiveram o resultado desejado.
EXERCCIOS DE APLICAO
EXERCCIOS DE APLICAO
A estrutura da empresa bastante diminuta e flexvel, contando com seis pessoas com as seguintes funes:
Duas pessoas ao nvel comercial e de marketing;
Um instrutor;
Dois auxiliares de instruo;
Um dobrador.
PERSPECTIVAS FUTURAS
O ano 2002 apresenta-se como um marco para a consolidao e independncia da empresa. Assim, explorar-se-o contactos diversos ao nvel de marketing para angariao e fidelizao de novos clientes, o que, a par da elevada qualidade de instruo e do material de pra-quedismo de gama superior, proporcionar mais uma etapa na concretizao do objectivo da Blue Emotions de se tornar uma escola de referncia no panorama do pra-quedismo nacional.
EXERCCIO DE APLICAO N 3
ORAMENTOS FLEXVEIS
A Empresa A produziu e vendeu 10.000 unidades do produto L durante o ltimo ms, o que corresponde sua capacidade normal. Tanto o produto, como as matrias utilizadas, so altamente perecveis, razo por que a empresa no pode constituir stocks. Naquele ms os preos dos materiais foram 30% inferiores aos praticados normalmente, mas o custo da mo de obra foi superior em 10%. Os gastos gerais de fabrico foram inferiores em 15% ao valor oramentado. So considerados fixos em 40% do valor oramentado. Os gastos de venda e administrativos so estimados em 4.500 euros, com um factor varivel de 375 euros por 1.000 unidades produzidas.
Os custos registados correspondentes quela produo e vendas foram os seguintes, em euros:
Materiais Directos
7.000
Mo de Obra Directa
9.900
Gastos Gerais de Fabrico
2.550
Gastos de Venda e Administrativos
8.250
Com estes elementos, pretende-se:
A elaborao de um oramento flexvel para 8, 12 e 14 mil unidades, indicando os custos variveis unitrios correspondentes;
O clculo do preo unitrio de venda para cada nvel de actividade, considerando um lucro de 15% antes de impostos.
EXERCCIO DE APLICAO N 4
CONTROLO ORAMENTAL
Considera-se importante apostar na discusso, em grupo, sobre as possveis interpretaes dos desvios.
A anlise dos desvios representa um importante instrumento de controlo porque:
permite identificar os desvios e as causas e elementos que estiveram na sua origem;
possibilita efectuar aces correctivas caso existam desvios;
ultrapassa as metodologias meramente interpretativas;
permite uma orientao e responsabilizao dos gestores.
Iro apresentar-se quatro formas de desvio: de volume, de mix, de preo e de eficincia.
DESVIOS DE VOLUME
Medem a diferena entre as realizaes e as previses existentes na quantidade total do oramento.
Este clculo permite a identificao de variveis externas que influenciam a actividade da empresa, designadamente:
quota de mercado;
volume global da indstria.
No primeiro caso, o desvio de quota de mercado calculado atravs da diferena entre o valor real das vendas e o decorrente da multiplicao entre a quota padro e o volume real da indstria. Assim,
Desvio de quota = Vr-QpxVri
Em que:
Vr - Volume real
Qp - Quota padro
Vri - Volume real da indstria
No segundo caso, o desvio de volume global da indstria calculado atravs da multiplicao da quota de mercado padro pela diferena entre o valor real e o estimado das vendas da indstria. Assim,
Desvio de volume global da indstria = Qpx(Vri-Vsl)
Em que:
Qp - Quota padro
Vri - Volume real da indstria
Vsi - Volume padro da indstria
DESVIOS DE MIX
Medem o impacto resultante de no se realizar a composio estimada para o elemento oramental em questo.
Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente dito.
DESVIOS DE PREO
Medem o impacto nos resultados resultantes da variao do preo unitrio.
Desvio preo = (VrxMrxErxPp)-(VrxMrxErxPr)
Em que:
Vr - Volume real Mr - Mix real
Er - Eficincia real Pp - Preo padro Pr - Preo real
DESVIOS DE EFICINCIA (OU PRODUTIVIDADE)
Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilizao dos factores produtivos e dos recursos.
EXERCCIO DE DESVIOS DE VOLUME
Se uma empresa pretender vender 20 unidades de um produto P1 e 30 do P2, Verifica-se a existncia de um volume padro de 50 unidades...
... e ainda um mix padro de 40% para P1 e 60% para P2.
Se na realidade se observar que foi vendida uma quantidade diferente de 50 unidades, h que substituir o volume padro pelo real para se obter o oramento ajustado. Pretende-se o clculo do desvio de volume no caso da variao ser de mais 4 para P1 e de mais 6 para P2.
EXERCCIO DE DESVIOS DE MIX
Considere-se os seguintes dados:
Produto P1
Produto P2
Produto P3
Total
Volume padro
1.000
600
200
1.800
Volume real
800
800
150
1.750
Preo oramentado
200
250
300
-
Pretende-se o clculo do desvio de mix.
EXERCCIO DE DESVIOS DE PREO
Considere os seguintes elementos:
Produto P1
Produto P2
Total
Volume padro
20
30
50
Volume real
24
36
60
Preo padro
100
150
-
Preo real
90
140
-
Calcule o desvio de preo.
EXERCCIO DE DESVIOS DE EFICINCIA
Considere os seguintes elementos:
Produto P1
Produto P2
Total
Volume padro
500
400
900
Volume real
450
500
950
Hh reais de produo
2.000
2.400
4.400
Hh por artigo
4
6
-
Custo unitrio de Hh
2
2.5
-
Total do custo da mo-de-obra
4.000
6.000
10.000
Hh - Hora/homem
Calcule o desvio de eficincia.
EXERCCIO DE APLICAO N 5
TABLEAU DE BORD
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD I
Considere uma empresa cuja estrutura comercial assenta num chefe de vendas que dirige uma equipa de sete vendedores que cobrem todo o territrio nacional.
Pretende-se que elabore um quadro de comando para uma chefia de vendas.
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD II
Considere agora uma empresa comercial organizada por famlias de produtos. Proponha um quadro de comando geral para a funo marketing.
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD III
Considere uma empresa industrial. Proponha um balanced scorecard que permita acompanhar os seguintes princpios estratgicos:
clientes: os clientes so o centro de tudo o que a empresa faz. Pretende conhecer profundamente os clientes de forma a satisfaz-los da melhor forma possvel e estabelecer uma relao de longo-prazo com eles;
pessoas: reconhece que so as pessoas que fazem a diferena. Procura a integridade e o respeito pelos valores pessoais. Pretende destacar-se pelas qualificaes e formao das pessoas;
inovao: procura novas formas de fazer as coisas. Pretende estabelecer um clima favorvel imaginao e criatividade;
processos: entende que para crescer necessrio trabalhar em conjunto estabelecendo ligaes entre postos de trabalho, ttulos, estrutura organizacional e fronteiras geogrficas. Pretende, ainda, estimular a partilha de informao, estimulando a iniciativa e a abertura
EXERCCIO DE APLICAO N 6
ABC
Considere que a empresa H apresenta a seguinte listagem das actividades e custos repartidas pelas seces de compras, produo I, produo II e distribuio conforme apresentadas na tabela seguinte:
Actividades
Compras
Produo I
Produo II
Distribuio
Emisso de ordens de compra
15.000
Inspeco e controle qualidade
60.000
Manuteno materiais armazm
100.000
Corte da madeira
90.000
Polimento da madeira
75.000
Reviso e afinao equipamentos
50.000
75.000
Transporte interno materiais
27.000
50.000
Inspeco e controle qualidade produtos
24.000
25.000
Envernizamento da madeira
100.000
Montagem das mesas
125.000
Mudana de ferramentas
10.000
Emisso de ordens de venda
30.000
Embalagem de lotes
50.000
Remessa de lotes
100.000
Soma
175.000
266.000
385.000
180.000
30
EXERCCIOS DE APLICAO
31
EXERCCIOS DE APLICAO
Para alm destes elementos foram ainda identificados os portadores de custos (identificao e o nmero) conforme indicado a seguir:
Actividades
Portador de custos
Nmero
Emisso de ordens de compra
Nmero de ordens emitidas (N)
30
Inspeco e controle qualidade dos lotes
Tempo/lote
150
Manuteno materiais armazm
1000 euros de compras
1.495
Corte da madeira
Horas/mquina (H/M)
720
Polimento da madeira
Horas/homem (H/H)
800
Reviso e afinao equipamentos da Seco I
Nmero de intervenes (N/I)
200
Transporte interno materiais na Seco I
Nmero de transportes efectuados (N/T)
100
Inspeco e controle qualidade produtos na Seco I
Tempo por lote (T/L)
60
Envernizamento da madeira
Horas/homem (H/H)
500
Reviso e afinao equipamentos da Seco II
Nmero de intervenes (N/I)
300
Transporte interno materiais na Seco II
Nmero de transportes efectuados (N/T)
180
Montagem das mesas
Horas/homem (H/H)
2.000
Inspeco e controle qualidade produtos na Seco II
Tempo por lote (T/L)
62.5
Mudana de ferramentas
Tempo de mudana (T/M)
100
Emisso de ordens de venda
Nmero de ordens de venda (O/V)
60
Embalagem de lotes
Nmero de lotes embalados L/E)
80
Remessa de lotes
Guias de remessa (N/R)
40
OUTROS ELEMENTOS NECESSRIOS
Agrupamento de actividades
ActividadesActividades reagrupadas
Emisso de ordens de compra Emisso de ordens de venda Inspeco e controle qualidade
Inspeco e controle qualidade produtos Polimento da madeira
Envernizamento da madeira
Emisso de ordens de compra e de venda
Inspeco e controle qualidade
Polimento e envernizamento da madeira
CUSTO TOTAL E MDIO DAS ACTIVIDADES
Actividades
N.
Custo total
Custo mdio
Emisso de ordens de compra e venda
90
N.
45.000
500,0
Inspeco e controle qualidade
272,5
Horas/lote
109.000
400,0
Manuteno materiais armazm
1.495
E/compras 1.000
100.000
66,9
Corte da madeira
720
H/M
90.000
125,0
Polimento e envernizamento
1.300
H/H
175.000
134,6
Transporte interno materiais
280
N/T
77.000
275,0
Reviso e afinao equipamentos
500
N/I
125.000
250,0
Montagem das mesas
2.000
H/M
125.000
62,5
Mudana de ferramentas
100
Horas
10.000
100,0
Embalagem de lotes
80
L/E
50.000
625,0
Remessa de lotes
40
N
100.000
2.500,0
Total
1.006.000
CONSUMO DE PORTADORES DE CUSTO
Actividades
N.
Matrias Primas
Matrias Auxiliares
Matrias Consumo
Mesas X
Mesas Y
Emisso de ordens de compra
90
20
7
3
35
25
Inspeco e controle qualidade
272,5
100
30
20
70,5
52
Manuteno materiais armazm
1.495
1.350
125
20
Corte da madeira
720
420
300
Polimento e envernizamento
1.300
730
570
Transporte interno materiais
280
130
150
Reviso e afinao equipamentos
500
255
245
Montagem das mesas
2.000
1.441
559
Mudana de ferramentas
100
30
70
Embalagem de lotes
80
50
30
Remessa de lotes
40
25
15
Pretende-se que calcule a demonstrao de resultados por produto de acordo com o modelo ABC.
EXERCCIOS DE APLICAO
EXERCCIOS DE APLICAO
EXERCCIO DE APLICAO N 7
ABC II
Considere um exemplo terico hipottico de uma empresa com apenas um departamento produtivo.
Esta empresa hipottica constituda pela Direco, Departamento de Vendas, Departamento Administrativo-Financeiro e Departamento de Produo. Na fbrica so utilizadas 5 matrias-primas (MP1, MP2, MP3, MP4 e MP5), onde so fabricados 5 produtos (P1, P2, P3, P4 e P5). Para melhor representao do exemplo, apresenta-se, a seguir, as matrias-primas utilizadas e os produtos fabricados por esta empresa.
Matrias-primas:Produtos:
MP1:
Couro
P1:
Cinto
MP2:
Tecido de forro
P2:
Bolsa
MP3:
Fecho de correr
P3:
Pasta Executiva
MP4:
Fivela
P4:
Casaco
MP5:
Ferragem
P5:
Niqueleira
A seguir, na Tabela 1, apresentada a utilizao das matrias-primas em unidades fsicas, para cada produto, bem como o nmero de unidades recebidas por lote e o valor unitrio de aquisio das matrias-primas em unidades monetrias.
DISTRIBUIO DAS MATRIAS-PRIMAS PARA OS PRODUTOS (UNIDADES FSICAS)
MP1
MP2
MP3
MP4
MP5
P1 (unid.)
2
1
P2 (unid.)
4
1
1
P3 (unid.)
5
2
1
P4 (unid.)
15
4
2
1
P5 (unid.)
1
Tamanho do Lote (unid.)
200
50
100
100
50
Valor de Aquisio (/un)
0,50
0,30
0,80
1,00
5,00
Quanto ao esforo utilizado para transformar as matrias-primas em produtos acabados, no total so 5 etapas produtivas (E1, E2, E3, E4 e E5), constituindo-se basicamente de 5 operaes. Sups-se que a empresa trabalha em regime de 2 turnos (183,5 h/ms/turno). Em mdia, cada funcionrio fabril custa para a empresa 336,00 unidades monetrias por ms, considerando-se o salrio e os encargos sociais.
O quadro seguinte apresenta o mapa de produo de cada produto, j quantificados o tempo de passagem e set-up, e a necessidade de mo-de-obra directa (MOD) para cada etapa. Aproveitando a mesma tabela, inseriu-se o custo da MOD e da depreciao por hora trabalhada, em unidades monetrias.
MAPA DE FABRICAO DOS PRODUTOS EM HORAS
E1
E2
E3
E4
E5
Total
P1 (horas)
0,05
0,05
0,15
0,25
P2 (horas)
0,10
0,15
0,10
0,15
0,50
P3 (horas)
0,20
0,25
0,10
0,15
0,70
P4 (horas)
0,20
0,30
0,15
0,20
0,85
P5 (horas)
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,05
Set-up (horas)
0,40
0,50
0,05
0,70
0,10
N homens
3
2
1
1
2
9
Custo MOD (/h)
5,493
3,662
1,831
1,831
3,662
16,479
Depreciao (/h)
2,80
1,30
1,20
1,70
7,00
A partir dos dados das Tabelas 1 e 2, montou-se a Tabela 3, considerando um determinado volume de produo especfico para cada produto, num certo perodo de tempo.
Resumo dos dados segundo o volume de produo
P1
P2
P3
P4
P5
Total
Produo/vendas
2.000
500
200
200
10.000
12.900
Horas-mquina/unid.
0,25
0,50
0,70
0,85
0,05
1.560
Horas de MOD/unid.
0,50
0,85
1,50
1,55
0,09
2.935
N lotes produzidos
4
5
4
4
10
27
N ordens produo
10
15
8
12
50
95
Lotes MP1 recebidos
20
10
5
15
50
100
Lotes MP2 recebidos
10
8
16
34
Lotes MP3 recebidos
5
4
9
Lotes MP4 recebidos
20
20
Lotes MP5 recebidos
4
4
8
Na continuidade, apresenta-se os Custos Fixos Indirectos, tanto a nvel sectorial (principalmente salrios), quanto despesas fixas:
Custos Fixos Indirectos
21.400,00
Compras
900,00
Movimentao materiais
250,00
Set-up (prepar. equip. = 38,75 h/ms)
576,50
Manuteno dos equipamentos
2.153,50
Depreciao equipamentos
2.570,00
Energia Elctrica
2.800,00
Utilidades (gua, ar comp., exausto, vcuo...)
850,00
Mo-de-obra indirecta (chefia fbrica)
1.500,00
Custo da Direco
5.000,00
Custo Departamento de Vendas
3.000,00
Custo Departamento Financeiro
1.800,00
Em unidades monetrias (), a despesa global mensal desta empresa hipottica, foi a seguinte:
DESPESA GLOBAL MENSAL DA EMPRESA HIPOTTICA
Itens de custo
Valor Monetrio
Relao Percentual
Matria-Prima
15.230,00
35,69%
Mo-de-Obra Directa
6.048,00
14,17%
Custo Fixo Indirecto
21.400,00
50,14%
Custo Global
42.678,00
100,00%
Pretende-se o clculo do custo de produo.
FICHA TCNICA
Ttulo: Planeamento e Controlo de Gesto
Autoria: lvaro Lopes Dias
Edio: CECOA
Coordenao: Cristina Dimas
Design e Composio: Altura Data Publishing
Produo apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS), co- financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.
Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social
Unio Europeia
Fundo Social Europeu
Planeamento e Controlo de Gesto
Plano Estratgico
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO
PLANO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
NDICE
SUMRIO EXECUTIVO4
APRESENTAO SUMRIA DA EMPRESA5IDENTIFICAO DA EMPRESA6LOCALIZAO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES6LGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA6EXPERINCIA E CAPACIDADE DE GESTO DOS PRINCIPAIS RESPONSVEIS DA EMPRESA9
DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA11CARACTERIZAO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA13Anlise da evoluo de mercado14Anlise da realidade concorrencial18Factores crticos de sucesso, ameaas e oportunidades19ANLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA20Anlise da organizao e gesto20Anlise dos recursos humanos21Anlise da actividade operacional e de aprovisionamento23Anlise da actividade comercial e de marketing24Anlise da situao econmica e financeira26Pesquisa e desenvolvimento31Capacidades empresariais, pontos fortes e pontos fracos31OPES ESTRATGICAS33Escolha das opes estratgicas34Objectivos estratgicos35Estratgia a desenvolver36Cenrios a considerar36
ANLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR, DETERMINANTES DO INVESTIMENTO39VANTAGENS COMPETITIVAS E CRIAO DE VALOR40ESTRATGIAS FUNCIONAIS43Estratgia funcional - operaes43Estratgia funcional - marketing46Estratgia funcional - recursos humanos47Estratgia funcional - finanas47Estratgia funcional - aprovisionamento48Estratgia funcional - distribuio49Organizao interna49
FICHA TCNICA50
PLANO ESTRATGICO3
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO
PLANO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
SUMRIO EXECUTIVO
A Empresa A um jornal local no concelho de Torres Vedras, com poucos concorrentes directos. Apesar desta situao, existe alguma presso na angariao de publicidade por parte dos jornais de Torres Vedras.
Em termos de mercado verifica-se que h, ainda, uma grande parte por explorar visto que o nmero de assinantes de cerca de 4250, embora apenas metade deles seja residente no concelho. Tendo em conta que a populao local ronda os 24.000 habitantes, pode-se afirmar que o jornal est aqum das suas potencialidades.
Considerando que o jornal no tem fins lucrativos a principal estratgia a expanso de mercado. No entanto, para que os objectivos sejam plenamente alcanados necessrio maiores recursos financeiros. Assim, h que procurar a satisfao dos clientes, primeiro dos leitores e assinantes para que, em segundo lugar, se possa satisfazer os anunciantes.
Para tal, entende-se como fundamental desenvolver as seguintes ideias:
Melhoria do aspecto grfico do jornal, assim como do nmero de pginas e, consequentemente da variedade de artigos potenciando o interesse dos leitores;
Porque esta situao particularmente exigente face actual estrutura e recursos torna-se necessrio reforar estes aspectos atravs da admisso de um colaborador na rea de informao, assim como, aumentar a produtividade dos j existentes;
Desenvolver uma postura activa face angariao de leitores garantindo, assim, um maior flego financeiro e aumentar o poder negocial perante os anunciantes.
APRESENTAO SUMRIA DA EMPRESA
Captulo 1
APRESENTAO SUMRIA DA EMPRESA
APRESENTAO SUMRIA DA EMPRESA
PLANO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
IDENTIFICAO DA EMPRESA
Quadro Sntese
Nome da Organizao
Jornal Empresa A
Natureza Jurdica
OSFL
Capital Social
5000
CAE
91310
Localidade
Torres Vedras
Responsvel
-
Data Constituio
1960
N de Trabalhadores
3
Actividade Principal
Jornal
Principais reas de negcio
Jornal
LOCALIZAO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES
A Empresa A tem a sua sede e instalaes numa zona central numa localidade prxima de Torres Vedras.
Do ponto de vista da localizao pode-se afirmar que o jornal est prximo de diversos organismos como os Correios, o Tribunal e das futuras instalaes da Cmara Municipal o que acaba por ser bastante vantajoso, pois, os clientes podero conciliar as suas deslocaes com uma visita ao jornal. Para alm, do ponto de organizao interna, h vantagens inequvocas, entre outras, a acessibilidade.
Como iremos, ver esta localizao apresenta como desvantagem a constante ligao do jornal com a Igreja visto estar nas suas instalaes (para alm de ser propriedade da mesma).
Apesar do esforo em contrrio h sempre uma conotao excessiva com a Igreja local, apesar da independncia efectivamente verificada e de a Empresa A ser um jornal de inspirao crist.
LGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA
A Empresa A iniciou a sua actividade h 40 anos. Durante quase toda a sua existncia foi uma forma de comunicao ao dispor da Igreja. H cerca de dois anos atrs decidiu-se
conceder autonomia ao jornal separando-o financeiramente mas no fisicamente da Igreja. Com efeito, as instalaes so no centro paroquial.
A preocupao tem sido, naturalmente, a de informar a populao local e naturais que residem noutras regies do pas e no estrangeiro.
Assim, a misso e o core business podem ser expressos da seguinte forma:
Misso: "Proporcionar informao a todos os naturais da regio, residentes ou no".
Core Business: Jornal.
Como referido, ao longo dos ltimos anos verifica-se que o jornal tem prosseguido um crescimento sustentado tendo aumentado o nmero de assinantes. Para alm disso verifica-se uma adeso s novas tecnologias da informao, tendo havido uma experincia bem sucedida de edio on-line com um nmero crescente de "visitantes" que procuram ler o jornal o mais cedo possvel.
Em termos de facturao, a actividade do jornal evoluiu conforme representado no grfico seguinte:
Grfico 1. Volume de Vendas da Empresa A
Unidade: Euros
Grfico 2. Evoluo da taxa de crescimento das vendas
Em termos da estrutura organizativa, para alm do director pertencente Igreja, o jornal conta com diversos colaboradores externos e internos com habilitaes adequadas s funes que desempenham. Em termos concretos, os quadros so compostos por um jornalista com formao profissional especfica assim como, diversos colaboradores j experientes na funo. Faz parte, ainda, dos quadros, uma colaboradora para a paginao, recentemente admitida. Por ltimo, h, ainda, a considerar a chefe de redaco como membro dos quadros.
Para alm destes, colaboram no jornal diversas pessoas como prestadores de servios. A rea de recursos humanos ser desenvolvida mais adiante, sendo importante realar por agora, que a evoluo do pessoal na empresa tem sido a adequada tendo em conta o nvel de actividade.
Nos ltimos anos, tem havido uma preocupao constante com aspectos cruciais para a manuteno da capacidade competitiva, em termos de:
nmero de assinantes, o que torna o jornal num meio apetecvel para os anunciantes.
diversidade e interesse perante os leitores dos artigos publicados.Abrangncia dos canais de distribuio: assinaturas, venda indirecta e publicidade. No mbito do que j foi referido e do que ser desenvolvido adiante, podemos afirmar que
estes factores representam Factores Crticos de Sucesso neste sector de actividade (na figura seguinte representa-se o que se entende por estes factores).
Figura 1. Determinao dos Factores Crticos de Sucesso
Neste contexto, a lgica evolutiva da empresa tem-se baseado na melhoria qualitativa do jornal de forma a angariar leitores para que (consequentemente) possa aumentar a carteira de entidades anunciantes. Para tal, procura-se a manuteno de uma estrutura organizativa simples englobando um conjunto de pessoas com capacidades suficientes para o desempenho das funes.
EXPERINCIA E C A PACIDADE DE GES TO DOS PRINCIPAIS RESPONSVEIS DA EMPRESA
De acordo com a anlise efectuada, os principais responsveis pela organizao apresentam experincia e capacidade de gesto adequada complexidade e exigncia tanto da actividade como dos desafios colocados pelo presente plano estratgico.
Pode-se, ainda, afirmar que todos se encontram motivados e envolvidos no processo de mudana referenciado nas pginas seguintes.
10
PLANO ESTRATGICO
10
PLANO ESTRATGICO
DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA
Captulo 2
DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA
DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA
12
PLANO ESTRATGICO
29
PLANO ESTRATGICO
A metodologia a desenvolver nesta seco envolve cinco fases distintas, conforme estabelecido no esquema da pgina seguinte, ao qual iremos recorrer, sempre que oportuno.
A primeira fase, de anlise do meio envolvente composta por duas vertentes: a externa e a interna. O resultado ser, depois, sintetizado na segunda fase. Ao nvel externo, pretende-se estabelecer quais os factores crticos de sucesso e ainda aquilo a que se designa por Sntese Estratgica Externa (SEE), ou seja, as ameaas e as oportunidades. Ao nvel interno pretende-se identificar as capacidades organizativas (tambm designadas por competncias distintivas) e, ainda, os elementos da Sntese Estratgica Interna (SEI)
- pontos fortes e pontos fracos. Esta sntese ser a segunda fase.
A terceira fase, de gerao de opes engloba a anlise SWOT, da qual resultar um conjunto de alternativas estratgicas que podero ou no ser implementadas. Isto significa, que importante seleccionar dentro daquelas alternativas ou opes as que so complementares com a anlise efectuada e com os objectivos empresariais. Esta ser a quarta fase - escolha de opes estratgicas.
Por ltimo, na quinta fase, a estratgia pretendida ser analisada do ponto de vista dos diversos cenrios possveis e desenvolvida em estratgias funcionais.
Nesta fase sero, ainda, estabelecidas as linhas orientadoras para cada uma daquelas reas e, ao mesmo tempo, definidos mecanismos de implementao e controlo.
Figura 2. O Diagnstico Estratgico e a Seleco de Opes
CARACTERIZAO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA
Esta anlise abarca dois nveis de anlise:
O meio envolvente global - que afecta as empresas de uma forma indirecta e que geralmente no sofre influncia das mesmas (tambm designado por meio envolvente geral ou contextual). A anlise efectuada a um conjunto de variveis com caractersticas macro, a saber: variveis Tecnolgicas, Econmicas, Scio- culturais e Poltico-legais (o conhecido modelo TESP - a tracejado no esquema da pgina seguinte);
O meio envolvente competitivo - que afecta e afectado pelas empresas (tambm designado por meio envolvente especfico ou transaccional). A anlise ser baseada no conhecido modelo de Porter, que apesar das limitaes apontadas por
PLANO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
muitos autores continua a representar o contributo mais importante para analisar a dinmica concorrencial e de mercado de um dado sector. Assim sendo, natural que haja alguma adaptao do referido modelo.
Nota metodolgica
Reconhecendo as diversas limitaes da anlise SWOT entre outras, a sua simplicidade e o seu carcter esttico, esta metodologia ser utilizada mas ser complementada atravs da introduo de factores externos dinmicos como o caso dos factores crticos de sucesso e da anlise dos recursos e capacidades, no caso interno.
Figura 3. O Diagnstico Externo
ANLISE DA EVOLUO DE MERCADO
Sntese dos elementos a considerar nesta seco
Nesta seco pretende-se efectuar um levantamento dos factores estratgicos relevantes para a determinao dos factores estratgicos estticos (Oportunidades e Ameaas) e dos factores estratgicos dinmicos (Factores Crticos de Sucesso).
Os principais factores de relevncia estratgica podero ser sintetizados da seguinte forma:
SITUAO ACTUAL DO MERCADO
Relativamente aos leitores verifica-se que h uma reduzida apetncia para a leitura situao esta que decorre do facto de o Concelho de Torres Vedras ser maioritariamente agrcola e com um reduzido nvel de instruo escolar. Esta situao notria pelo facto de apenas metade dos assinantes ser residente na regio.
No que concerne aos anunciantes pode-se distinguir duas situaes: por um lado, constata-se que as empresas da regio apostam pouco no desenvolvimento da imagem e, por outro lado, h uma reduzida implantao do jornal nas localidades limtrofes, sendo praticamente desconhecido pelas empresas de Torres Vedras.
CONTEXTO ECONMICO E SOCIAL
Em termos gerais, a populao da regio algo limitada o que acaba por dificultar o desenvolvimento de uma estratgia de crescimento.
Contudo h uma grande procura de notcias por parte dos naturais da regio mas que vivem em outras regies do pas ou mesmo no estrangeiro. No caso da Empresa A cerca de metade dos assinantes pertencem a este ltimo grupo.
H um problema que resulta do historial do jornal, que se prende com o facto de estar demasiadamente ligado paroquia qual pertence. Apesar dos esforos desenvolvidos no sentido de inverter esta situao, o Empresa A mantm-se conotado com a Igreja.
Relativamente aos hbitos de compra da populao verifica-se uma tendncia para se deslocarem a Torres Vedras. Considera-se que esta situao representa uma oportunidade a aproveitar para alcanar o mercado de publicidade daquela cidade.
H ainda a possibilidade de explorar os mercados de Peniche uma vez que o jornal a existente (A Voz do Mar) pouco dinmico em termos da satisfao das necessidades de informao.
TENDNCIAS DE MERCADO
A evoluo do mercado da publicidade tem sido favorvel ao longo dos ltimos anos. Com efeito, verifica-se uma crescente preocupao das empresa acerca da imagem, embora se possa considerar essas iniciativas como pouco profissionais.
Considera-se, portanto, que o mercado apresenta algumas oportunidades tais como:
Aumento da procura de anncios;
Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade sendo frequente os anunciantes sugerirem apenas a ideia, por outras palavras, necessitam de apoio na execuo de todo o trabalho grfico e criativo subjacente. Actualmente o jornal j efectua este trabalho gratuitamente aos seus anunciantes;
Abertura s novas tecnologias da informao sobretudo internet sendo que a empresa j dispe de um site com o jornal on-line, contendo as principais notcias de cada edio e, ainda, uma caixa de correio electrnico disponvel em cada departamento;
Tal como acontece na imprensa de mbito nacional o suplemento desportivo apresenta uma crescente apetncia por parte dos leitores.
OPINIO DO MERCADO RELATIVAMENTE EMPRESA A
Um inqurito efectuado populao realizado a cerca de 177 pessoas durante o ms de Junho revelou os seguintes dados:
SIM
NO
NS / NR
TOTAL
1. leitor da Empresa A?
169
95,48%
8
4,51%
0
0,00%
177
2. assinante da Empresa A?
86
48,58%
89
50,28%
2
1,12%
177
3. Costuma ler os textos de opinio?
153
86,44%
21
11,86%
3
1,69%
177
4. Costuma ler o Suplemento Desportivo?
80
45,19%
93
52,54%
4
2,25%
177
5. Costuma ler as pginas de Regio?
165
93,22%
8
4,51%
4
2,25%
177
6. Costuma ler a Pgina da Mulher?
113
63,84%
57
32,20%
7
3,95%
177
7. Costuma ler o Editorial?
116
65,53%
46
25,98%
15
8,47%
177
8. As pg de Pub ajudam-no a escolher um produto/servio?
95
53,67%
69
38,98%
13
7,34%
177
9. Gostava de ver pginas a cores?
145
81,92%
20
11,29%
12
6,77%
177
10. Concorda com o preo da assinatura?
151
85,31%
8
4,51%
18
10,16%
177
MAU
MEDOCRE
MDIO
BOM
EXCELENTE
NS/NR
TOTAL
11. Apresentao Grfica das Pginas da Empresa A
2
1,12%
9
5,08%
63
35,59%
74
41,80%
24
13,55%
5
2,82%
177
12. Interesse dos assuntos abordados nas pginas de opinio
2
1,12%
12
6,77%
62
35,02%
72
40,67%
21
11,86%
8
4,51%
177
13. Interesse dos artigos de informao
0
0,00%
5
2,82%
42
23,72%
77
43,50%
48
27,11%
5
2,82%
177
14. Interesse do Suplemento Desportivo
5
2,82%
29
16,38%
50
28,24%
44
24,85%
31
17,51%
18
10,16%
177
15. Interesse da Pgina da Mulher
5
2,82%
33
18,64%
56
31,63%
43
24,29%
29
16,38%
11
6,21%
177
16. Qualidade grfica da publicidade
2
1,12%
13
7,34%
70
39,54%
58
32,76%
26
14,68%
8
4,51%
177
17. Qualidade da expedio da Empresa A
1
0,56%
3
1,69%
28
15,81%
63
35,59%
59
33,33%
23
12,99%
177
Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente
Aumento da procura de anncios;
Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade; Mercado dos anunciantes em Torres Vedras;
Mercado de Peniche;
A Internet permite colocar o jornal on-line.
ANLISE DA REALIDADE CONCORRENCIAL PRINCIPAIS CONCORRENTES
Sntese dos elementos a considerar desta seco
Determinar o grau de rivalidade entre as empresas do sector, assim como, estabelecer um juzo de valores quanto atractividade do sector.
Actualmente, pelo facto de o mercado alvo para a angariao de publicidade se centrar na regio, podemos afirmar que no existe concorrncia a no ser a da rdio local. No entanto, como iremos referir mais adiante, ao fazer parte das intenes do jornal apostar no mercado de Torres Vedras passar a contar com concorrncia directa, composta por jornais semanais, tais como:
Jornal Frente Oeste - sediado em Torres Vedras;
Jornal Badaladas - tambm sediado em Torres Vedras propriedade da Igreja;
Jornal Tribuna do Oeste - Sediado nas Caldas da Rainha;
Revista Festa.
Para alm dos jornais, a rdio um concorrente no mercado da publicidade, contando com as seguintes entidades:
Rdio Nova Europa;
Radioeste.
Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Concorrncia inexistente na regio;
Concorrentes fortes implantados em Torres Vedras.
FACTORES CRTICOS DE SUCESSO, AMEAAS E OPORTUNIDADES
Da anlise efectuada a nvel externo podemos destacar as seguintes foras de influncia de carcter estratgico:
Ameaas;
Oportunidades;
Factores crticos de sucesso.
Tipo
Factor
Modo de afectao
Ameaas
Concorrentes fortes implantados em Torres Vedras
Fraca implantao na regio
Retirainvestimentosem publicidade
Perda de argumentos perante anunciantes
Oportunidades
Concorrncia inexistente na regio Mercado dos anunciantes em Torres Vedras Mercado Regional
Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade
A Internet permite colocar o jornal on-line
Oportunidade de expanso Novo mercado a explorar Novo mercado a explorar
Angariarnovosclientese satisfao dos actuais
Alargar o nmero de leitores
Factores crticos de sucesso
Qualidade dos contedos
Abrangncia dos canais de distribuio: assinaturas, venda indirecta e publicidade
Nmero de assinantes
20
PLANO ESTRATGICO
21
PLANO ESTRATGICO
ANLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA
Sntese dos elementos a considerar desta seco
Determinar os pontos fortes e fracos da empresa, assim como, os principais recursos e capacidades que serviro de base para a definio da estratgia.
ANLISE DA ORGANIZAO E GESTO
SISTEMAS DE INFORMAO
Em termos de fluxos externos de informao verifica-se que no h grandes constrangimentos na obteno dos dados necessrios para a elaborao das peas. Com efeito, as fontes de informao podem ser consideradas adequadas funo que o jornal desempenha, conseguindo-se o pleno e atempado conhecimentos dos principais eventos scio-culturais da regio.
No entanto, do ponto de vista da informao existem algumas falhas nomeadamente:
Dificuldades na obteno de informaes qualitativas;
Impossibilidade de obter um histrico do nmero de jornais devolvidos da consignao.
Ao nvel interno, a comunicao estabelecida informalmente, considerando-se adequada complexidade da empresa.
Em termos informticos a empresa apresenta algumas necessidades, pois o equipamento recentemente adquirido no suficiente para responder s exigncias que a estratgia que agora se delineia, avizinham.
ORGANIZAO E GESTO
Em termos de organizao interna tornou-se necessrio separar a linha telefnica da linha da parquia, uma vez que o atendimento das chamadas sendo comum poderia gerar confuso nos clientes.
A estrutura apresenta ainda algumas limitaes visto que fazer qualquer coisa com pouca gente implica um esforo suplementar.
H ainda alguns problemas do ponto de vista da indefinio de tarefas surgindo questes acerca de quem tem incumbncias na execuo de uma determinada tarefa.
Em termos de gesto verifica-se uma descentralizao das tarefas por parte do Director do jornal que possibilita ainda uma gesto participativa dos diversos colaboradores.
Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Falta de informao para a gesto;
Estrutura muito reduzida;
Alguma desorganizao interna.
ANLISE DOS RECURSOS HUMANOS
Os quadros so compostos por trs pessoas:
um jornalista com formao profissional especfica;
uma colaboradora para a paginao recentemente admitida;
uma chefe de redaco.
Quanto aos prestadores de servios, a empresa conta com a colaborao de diversas pessoas (remuneradas ou no) com responsabilidades nas reas da publicidade, coordenao de desporto, edio on-line, distribuio e assinaturas.
PLANO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
H, ainda, a referir a colaborao permanente de outras 7 pessoas sobretudo em artigos de opinio, no sendo, por isso, remuneradas.
A actual gesto dos recursos humanos apresenta as seguintes caractersticas:
formao - tendo em conta o reduzido nmero de colaboradores no se recorre realizao de cursos internos, sendo, no entanto, estimulada a participao do pessoal em aces de formao profissional externas, sobretudo de informtica e jornalismo;
recrutamento e seleco - tendo em conta o contexto onde se insere a empresa, recorre-se sobretudo a contactos pessoais e ao Centro de Emprego da regio. Existe envolvimento dos responsveis directos na seleco de pessoal;
motivao - considerando o tipo de tarefa a desempenhar, a principal forma de motivao a prpria tarefa a desempenhar. Apesar disso, h algumas disfunes de coordenao interna que se repercutem em perdas de produtividade. Poder ser uma barreira implantao de estratgias mais inovadoras;
informao - pelo facto de ser uma microempresa a comunicao muito elevada, sendo usual a comunicao directa com o pessoal, sendo-lhes solicitadas opinies e participaes nas decises.
O jornal conta com diversos colaboradores externos e internos com habilitaes e competncias adequadas s funes que desempenham. No entanto, constata-se que a capacidade de trabalho atingiu o limiar, verificando-se que os trabalhos que saem da rotina exigem um esforo suplementar.
De uma forma geral, verifica-se uma correcta gesto dos recursos humanos. No entanto, pode-se constatar reduzidos nveis de produtividade do pessoal que, em 1998 atingiram valores na ordem dos 3 mil contos por trabalhador.
Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Habilitaes e aptides adequadas tarefa;
Pessoal reduzido;
Reduzido nvel de produtividade.
ANLISE DA ACTIVIDADE OPERACIONAL E DE APROVISIONAMENTO
Considerando que se trata de um jornal, a actividade operacional consiste basicamente nas funes informativas e grficas.
A edio normal tem 20 pginas.
Apesar das j referidas necessidades de melhorar o aspecto grfico pode-se verificar que o jornal apresenta um contedo adequado aos seus destinatrios, uma vez que so cobertos os principais eventos de relevo para a regio. A qualidade do material publicado um facto indiscutvel.
Tendo em conta que cerca de metade dos leitores no residem na regio da empresa (embora sejam naturais de regio) tem-se vindo a verificar uma presso para acelerar todos os processos de publicao, razo pela qual a actual pgina WWW do Jornal tenha tido uma adeso bastante favorvel.
H, contudo, conscincia de que algumas notcias de mbito nacional e internacional poderiam fazer parte do elenco noticioso. Cr-se que esta situao iria contribuir para melhorar o conhecimento da envolvente macro-econmica da regio visto que a maioria da populao tem o Empresa A como o nico meio de se manter em contacto com a realidade.
Por ltimo, na sequncia do ponto anterior, verifica-se que o Jornal tem uma funo social importante a cumprir, cabendo-lhe noticiar com mais protagonismo os eventos scio- culturais da regio.
Relativamente actividade de aprovisionamento, que neste caso, consiste na grfica, verifica-se que h um correcto funcionamento desta, satisfazendo as necessidades do jornal tanto do ponto de vista tcnico como de custos.
Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Necessidade de melhorar a aparncia grfica do Jornal;
Necessidade de alargar os contedos para cobrir aspectos de mbito nacional e
internacional.
ANLISE DA ACTIVIDADE COMERCIAL E DE MARKETING
STP - SEGMENTAO, TARGETING E POSICIONAMENTO
Como qualquer jornal, o mercado alvo composto por dois segmentos perfeitamente distinto em termos de abordagem e de objectivos:
leitores;
anunciantes.
Certamente que ser o primeiro segmento a principal preocupao uma vez que, quantos mais leitores tiver maior a capacidade de exigir aos anunciantes.
Apesar disso, o Jornal conta com um volume bastante aceitvel de publicidade, no podendo aceitar mais devido a imposies legais. Apesar da Empresa A cobrar 100 escudos por cada exemplar, no ser certamente este valor que permite a auto-suficincia financeira. A principal fonte de receitas a publicidade.
certo, tambm, que se o jornal no tiver um nmero mnimo de leitores deixar de ser interessante para as empresas, da que seja importante centrarmo-nos naquele segmento.
Fruto da sua origem ligada Igreja, para a maioria do habitantes h uma ligao muito forte com aquela instituio. Apesar dos esforos no sentido de atenuar esta ligao, h factores muito difceis de esconder num meio pequeno como o facto de estar localizado no centro paroquial.
PRODUTO
Estamos perante um jornal local com 20 pginas impressas a duas cores, com artigos com temas de interesse para a regio, havendo um suplemento de desporto, publicando mensalmente outro suplemento de mbito cristo, tambm publicado noutro jornal da regio. H uma conscincia de que h aspectos a serem melhorados com o tempo. Com efeito, em termos de imagem necessrio modernizar a sua imagem com modificaes concretas, visveis e reconhecidas pelos leitores.
Parece, ainda, haver uma necessidade crescente relativamente informao valorizando aspectos sociais e de mbito nacional. Actualmente o jornal no cobre ou cobre apenas superficialmente estes temas, verificando-se, tambm aqui, uma necessidade de actualizao.
Em termos de contedo constata-se uma preocupao em utilizar uma linguagem acessvel aos leitores, no se recorrendo a termos tcnicos ou muito elaborados. Por outro lado, a extenso dos artigos relativamente curta procurando-se, assim, acompanhar a exigncias dos leitores que raramente lem artigos de fundo.
Outra questo de particular importncia nas caractersticas do produto prende-se com a sua dimenso. Com efeito, tendo em conta que h uma necessidade crescente de aumentar o protagonismo do jornal na regio verifica-se uma presso para melhorar os contedos do ponto de vista quantitativo, o que coloca em causa a questo de aumentar a publicidade para justificar economicamente a opo de alargar o nmero de pginas. No entanto, apesar desta opo melhorar as hipteses de satisfazer as necessidades dos leitores, no se pode perder de vista as implicaes que isso teria na actual estrutura j relativamente sobrecarregada.
PREO
O preo de venda ao pblico de 50 cntimos, valor bastante acessvel considerando a mdia do poder de compra da regio.
Existe uma tabela de publicidade formal, na qual se verifica que os preos dos anncios so muito competitivos, estando adequados ao "produto" e aos destinatrios.
COMUNICAO
O Jornal conta com tantos assinantes fora da regio (emigrantes ou naturais de regio que habitam noutras zonas do pas) como na regio. Este facto revela que h, ainda, um trabalho a desenvolver na rea de comunicao em termos de implantao na regio.
Considerando a oportunidade de abarcar o mercado circundante a Torres Vedras, o jornal apresenta como ponto fraco a sua reduzida implantao naquela localidade, sendo praticamente desconhecido.
DISTRIBUIO
O principal canal de distribuio a venda por assinatura, embora ainda se possa considerar a venda directa em 6 tabacarias e papelarias da vila, embora com pouca expresso na facturao total. Neste facto, pode residir uma explicao para a reduzida implantao do jornal na regio contando apenas com 2.000 assinantes num total de mais de 20.000 populao inscrita nos cadernos eleitorais.
Actualmente o Jornal conta com uma pgina na Internet com uma adeso bastante interessante por parte dos leitores, verificando-se uma postura bastante activa a este nvel, visto que enviado um e-mail para toda a base de dados anunciando o lanamento de uma nova edio.
H, contudo, uma conscincia de que o investimento nas reas de produo dificulta a ateno na rea comercial, sendo esta uma das principais lacunas do jornal.
Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Os canais de distribuio encontram-se pouco explorados;
Implantao razovel na regio;
Novas tecnologias da informao - experincia acumulada; Reduzida implantao em Torres Vedras.
ANLISE DA SITUAO ECONMICA E FINANCEIRA
SITUAO DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS DA EMPRESA A
A fiabilidade da anlise est inteiramente dependente da qualidade e disponibilidade dos dados financeiros. Neste caso concreto, verifica-se que os nicos elementos disponveis tm origem na contabilidade da empresa Os dados contidos nas demonstraes fiscais no esto correctos havendo distores em diversas rubricas como os fornecedores, os resultados transitados ou a contabilizao de proveitos como vendas de mercadorias.
SITUAO ECONMICA
Em termos gerais, apesar da rendibilidade do jornal ser bastante reduzida, ou at mesmo, negativa, constata-se que o direccionamento seguido at agora demonstrou estar correcto uma vez que se est a caminhar para a melhoria de todos os indicadores econmicos. Destaca-se que o ano de 1997 foi particularmente mau. Esta situao pode ser explicada pelo facto de a mudana estratgica e de organizao interna ter ocorrido nessa data. De acordo com o quadro seguinte, as rendibilidades foram:
RENDIBILIDADE
1999
1998
1997
1996
Lquida das Vendas
0,99%
0,54%
-9,56%
-1,68%
De Explorao das Vendas
1,82%
0,31%
-9,56%
-0,70%
Do Activo
2,54%
1,27%
-82,96%
-4,72%
Do Cap. Prprio
-24,19%
-9,74%
74,58%
-260,00%
Fonte: Modelos 22
O acumular de resultados negativos repercute-se actualmente numa situao lquida negativa. No entanto, no s os resultados negativos que contribuem para esta situao, visto que, dada a natureza da organizao, no existe outra fonte de capitais prprios (capital social e prestaes suplementares).
Independentemente destes aspectos verifica-se que o jornal conseguiu atingir o break even passando a gerar um lucro, que apesar de simblico, indica uma viragem no sentido da autonomizao do jornal. Os principais elementos a destacar so:
MODIFICAO DAS PROPORES NOS CUSTOS DE EXPLORAO
De acordo com a common size analisys efectuada verifica-se que a composio dos custos tem-se vindo a alterar, verificando-se um aumento da margem.
Apenas os custos com pessoal verificaram uma reduo tanto ao nvel relativo como absoluto. Relacionado ou no constata-se uma melhoria da produtividade dos recursos humanos, verificando-se que a poltica de no rotao de pessoal pode surtir os seus efeitos.
Tabela 1. Common Size Analisys - Demonstrao de Resultados
1999
1998
1997
1996
Vendas de mercadorias
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Vendas de produtos
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Prestaes de servios
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Soma
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Outros proveitos de explor.
11,5%
0,4%
0,0%
0,0%
Soma
111,5%
100,4%
100,0%
100,0%
CMVMC
62,3%
69,0%
74,5%
71,4%
FSE
10,5%
7,6%
8,6%
3,7%
Impostos
0,0%
0,0%
0,0%
0,3%
Custos com pessoal
31,2%
22,0%
25,3%
24,0%
Amortizaes
5,6%
1,5%
1,2%
1,2%
Provises
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Outros custos de explorao
0,0%
0,0%
0,1%
0,0%
Total
109,7%
100,1%
109,6%
100,7%
Resultado de explorao
1,8%
0,3%
-9,6%
-0,7%
Proveitos financeiros
0,0%
0,1%
0,0%
0,0%
Custos financeiros
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Resultados financeiros
0,0%
0,1%
0,0%
0,0%
Proveitos extraordinrios
0,0%
0,2%
0,0%
0,0%
Custos extraordinrios
0,9%
0,0%
0,0%
1,0%
Resultados extraordinrios
-0,9%
0,1%
0,0%
-1,0%
Resultados antes de impostos
1,0%
0,5%
-9,6%
-1,7%
Impostos s/ rendimento
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Resultado lquido
1,0%
0,5%
-9,6%
-1,7%
O BREAK EVEN POINT FOI ALCANADO
Conforme se pode verificar na evoluo dos resultados, o jornal atingiu o break even por volta dos 60.000 Euros de facturao.
Observando-se agora a Figura 2. verifica-se que as flutuaes da rendibilidade do activo so causadas fundamentalmente pela melhoria da margem e no por uma menor rotao do activo.
Figura 4. Anlise Dupont
SITUAO FINANCEIRA
Do ponto de vista financeiro a empresa encontra-se numa posio algo fragilizada apresentando valores negativos da situao lquida, conforme se pode verificar nos seguintes quadros:
Estrutura de capitais
1999
1998
1997
1996
Autonomia financeira
-10,5%
-13,1%
-111,2%
1,8%
Endividamento
110,5%
113,1%
211,2%
98,2%
Estrutura endividamento
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
A estrutura de capitais apresenta um rcio de autonomia financeira negativa, o que pouco recomendvel. Como atenuante, podemos indicar o facto de esta organizao no ter financiamento por capital prprio. Apesar disso no deixa de ser importante melhorar este rcio, o que pode ser concretizado atravs do aumento da facturao a que actualmente se assiste. A estrutura do endividamento integralmente composta por capitais alheios de curto-prazo sobretudo dividas a fornecedores o que no representa um risco elevado.
30
PLANO ESTRATGICO
31
PLANO ESTRATGICO
FUNDO DE MANEIO
1999
1998
1997
Fundo de maneio
-21180
-16220
-8785
Necessidades de FM
-8645
-7690
-10080
Tesouraria
-12535
-8530
1295
Unidade: Euros
O ano de 1998 representa uma viragem na tesouraria da empresa que passou a ser negativa demonstrando os efeitos do crescimento custa de capitais de curto-prazo.
O auto-financiamento muito reduzido.
Liquidez
1999
1998
1997
1996
Geral
0,49
0,61
0,45
1,00
Reduzida
0,49
0,61
0,45
1,00
Imediata
0,46
0,52
0,28
0,84
Relativamente liquidez tambm se verifica algumas deficincias resultantes do excessivo endividamento no curto-prazo.
Relativamente aos prazos mdios parece haver uma tendncia para o pagamento a pronto.
Prazos mdios
1999
1998
1997
1996
Recebimentos
0,00
0,00
0,00
0,00
Pagamentos
0,00
0,00
27,72
60,45
Stockagem
0,00
0,00
0,00
0,00
Converso de caixa
0,00
0,00
27,72
60,45
Um ltimo comentrio referente inexistncia de oramentos o que se poder repercutir em dificuldades no apuramento das necessidades de tesouraria e, ainda, no capital disponvel para investimento.
ANLISE DE RISCO
Calculando os graus de alavanca numa perspectiva dinmica, verifica-se que o jornal apresenta um reduzido risco tanto operacional como financeiro visto que o peso do endividamento oneroso inexistente.
Grau de alavanca
1999
1998
1997
1996
Operacional
6,03
0,77
0,33
-
Financeiro
0,94
0,99
1,00
-
Global
6,97
1,76
1,33
-
Sntese dos elementos desta seco a utilizar p