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Gestão de Pessoas

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho.

AULA 07 - ATPS

Prof. Leonardo Ferreira

1

A Estrutura Funcional X Horizontal

2

Visão funcional da organização Visão por processos da organização

A Estrutura Funcional X Horizontal

• Harmonização das inter-relações entre as áreas

• Comunicação oportuna

• Autoridade para quem age

• Fluxo de processos compatível com as necessidades dos clientes

• Ciclos de processos menores e integrados

• Eliminação de processos que não agregam valor

• Pessoas realizando processos de forma estruturada

• Forte viés hierárquico/ funcional

• Ausência do fluxo integrado

• Não permite o fluxo transversal (efeito “silo” ou “chaminé”)

• Permite “zonas cinzentas” na relação inter-funcional

• Pouca, ou nenhuma, orientação ao cliente

• Tempos de ciclos de processos muito longos

• Pessoas realizam seus trabalhos “olhando para o umbigo”

• Existência de processos inúteis, sem serem questionados

3

A estrutura funcional tem limitações Ela não atende às necessidades das organizações de ...

4

Diretoria 3

Gerência 5

A visão por processos e a estrutura organizacional

• A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional

Gerência 1

Diretoria 1

Presidência

Diretoria 2

Gerência 2 Gerência 4 Gerência 3

Estrutura Organizacional

Processos de Negócio

Zonas de Conflitos

Processos - Conceitos

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De uma forma geral, entende-se processo como um

conjunto de atividades que transforma entradas

(matérias-primas, legislações, tecnologia, recursos

diversos) em saídas (produtos, serviços, feedback,

informações diversas), em atendimento aos

requisitos das partes interessadas (clientes,

sociedade, acionistas, mantenedores), e que sofre

acompanhamento pelos seus indicadores

(medição), permitindo o aperfeiçoamento constante

do conjunto (aprendizado). 7

ATRFB – ESAF – SETEMBRO - 2012

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Processos - Hierarquia

• Macroprocessos.

• Processos.

• Subprocessos.

• Atividades.

• Tarefas.

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Processos


Sub-Processos

Atividades

FORNECEDOR EMPRESA MERCADO

insumos produtos/serviços

MACROPROCESSO


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Processos - Tipos

• Processos Primários – Essenciais

• Processos de Suporte

• Processos de Gerenciamento

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Processos Primários Processos primários são ponta-a-ponta,

interfuncionais e entregam valor aos clientes.

Processos primários são freqüentemente chamados

de processos essenciais, pois representam as

atividades essenciais que uma organização

desempenha para cumprir sua missão. Esses

processos formam a cadeia de valor onde cada

passo agrega valor ao passo anterior conforme

medido por sua contribuição na criação ou entrega

de um produto ou serviço , em última instância,

gerando valor aos clientes.

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Processos de Suporte Esses processos são desenhados para prover

suporte a processos , freqüentemente pelo

gerenciamento de recursos e ou infra-estrutura

requerida pelos processos primários. O principal

diferenciador entre processos primários e de

suporte, é que processos de suporte não geram

valor direto aos clientes, ao passo que os

processos de primários sim. Exemplos comuns de

processos de suporte incluem gerenciamento de

TI, gerenciamento de infra-estrutura e

gerenciamento de RH.

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Processos de Gerenciamento Processos de gerenciamento são utilizados para

medir, monitorar e controlar atividades de

negócios. Tais processos asseguram que um

processo primário ou de suporte, atinja metas

operacionais, financeiras, regulatórias e legais.

Os processos de gerenciamento não agregam

diretamente valor aos clientes, mas são

necessários a fim de assegurar que a

organização opere de maneira efetiva e

eficiente.

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Gestão por Processos

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Gestão Processos – Características (1)

Está organizada em torno de processos-chaves

multifuncionais, em vez de tarefas ou funções.

Opera por meio de donos de processos ou gerentes

dotados de responsabilidades integral sobre os

processos-chave.

Faz com times, não indivíduos, representam o

alicerce da estrutura organizacional e do seu

desempenho.

Opera de forma integrada com fornecedores e

clientes.

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Gestão Processos – Características(2)

Reduz níveis hierárquicos pela eliminação de

trabalhos que não agregam valor e pela

transferência de responsabilidades gerenciais

aos operadores de processos, os quais têm

completa autonomia de decisão sobre as

atividades nos processos como um todo.

Utiliza a TI como ferramenta auxiliar para

chegar aos objetivos de performance e

promover a entrega da proposição de valor ao

cliente final.

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Incentiva o desenvolvimento de múltiplas

competências de forma que os operadores de

processos possam trabalhar produtivamente ao

longo de áreas multifuncionais.

Redesenha as funções departamentos ou áreas de

forma a trabalhar em parceria com os grupos de

processos.

Promove a multifuncionalidade, ou seja, a

habilidade de pensar criativamente e responder com

flexibilidade aos novos desafios impostos a

organização. 23


Desenvolve métricas para avaliação de objetivos de

desempenho ao final dos processos, as quais são

direcionadas pela proposição de valor ao cliente final,

no sentido de medir a satisfação dos clientes, dos

empregados e avaliar a contribuição financeira do

processo como um todo.

Promove a construção de uma cultura corporativa

transparente, de cooperação e colaboração, com foco

contínuo no desenvolvimento de desempenho e

fortalecimento dos valores dos colaboradores,

promovendo a responsabilidade e o bem-estar na

organização. 24

Gerenciamento de Processos de Negócio : (BPM)

O Gerenciamento de Processos de

Negócios (BPM) é uma abordagem

disciplinada para identificar, desenhar,

executar , documentar, medir, monitorar,

controlar e melhorar processos de negócio

automatizados ou não para alcançar os

resultados pretendidos consistentes e

alinhados com as metas estratégicas de

uma organização. 25


O BPM envolve a definição deliberada,

colaborativa e cada vez mais assistida

por tecnologia, melhoria, inovação e

gerenciamento de processos de negócio

ponta-a-ponta que conduzem a

resultados de negócios, que criam valor e

permitem que uma organização cumpra

com seus objetivos de negócio com mais

agilidade. 26


O BPM permite que uma organização

alinhe seus processos de negócio à sua

estratégia organizacional, conduzindo

a um desempenho eficiente em toda a

organização através de melhorias das

atividades específicas de trabalho em

um departamento, a organização como

um todo ou entre organizações. 27

BPM – Principais Conceitos BPM é uma disciplina de gerenciamento e

um conjunto de tecnologias habilitadoras.

BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e

diferencia entre conjuntos de subprocessos,

tarefas , atividades e funções.

BPM é um conjunto contínuo, em curso, de

processos com o foco no gerenciamento de

processos de negócios ponta-a-ponta nas

organizações.

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BPM – Principais Conceitos BPM inclui modelagem, análise, desenho e

medição de processos de negócio de uma

organização.

BPM requer um compromisso

significativo da organização que

freqüentemente introduz novos papéis,

responsabilidades e estruturas às

organizações tradicionais orientadas às

funções. 29

BPM – Principais Conceitos O BMP é habilitada por tecnologia

através de ferramentas para modelagem,

simulação, automação, integração,

controle e monitoramento de processos

de negócios e de sistemas de informação

que suportam esses sistemas.

O BPM é uma disciplina gerencial e um

enfoque para gerenciar processos de

negócios de uma organização. 30

Gerenciamento Contínuo de processos

Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos

de Negócios (BPM – Business Process Management)

com iniciativas de Melhoria de Processos de Negócio

(BPI – Business Process Improvement). Iniciativas de

BPI tipicamente implicam em projetos ou um conjunto de

melhorias de uma vez no redesenho ou ajuste de

processos. As metodologias comuns de BPI incluem SIX

SIGMA, LEAN,GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

TOTAL (TQM – TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

OU ESFORÇOS DE REENGENHARIA AO ESTILO

MICHAEL HAMMER. 31

Medição e Comprometimento Organizacional

A prática de BPM requer a medição e supervisão

do desempenho do processo. Tipicamente inclui

o estabelecimento de metas de desempenho de

processos, medição de desempenho real e revisão

da eficácia dos processos de negócio. Medição e

desempenho de processos são elementos

fundamentais no ciclo de vida do BPM, provendo

informação valiosa, compreensão e feedback para

outras atividades primárias, tais análises de

processos, desenho e transformação.

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Medição e Comprometimento Organizacional

A prática do BPM requer um comprometimento

significativo da organização. As organizações tradicionais

são centradas em áreas funcionais, tais como vendas,

marketing, finanças e produção. O gerenciamento de

processos de negócio ponta-a-ponta cruza fronteiras

organizacionais. Novos papéis e responsabilidades são

introduzidas, como donos de processos, modeladores e

arquitetos. Pessoas responsáveis pelo desenho de

processos ponta-a-ponta devem interagir com gerentes de

funções tradicionais e novas estruturas de governança

são introduzidas, o que pode mudar a forma que as

organizações tomam decisões e alocam recursos.

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Ciclo de Vida do BPM A prática gerencial do BPM pode ser

caracterizada como um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas de BPM. Enquanto que diversas variações do ciclo de vida BPM são reconhecidas, a maioria dos ciclos pode ser sumarizada por um conjunto gradual e interativo de atividades que incluem: (1)Planejamento, (2) Análise (3) Desenho e Modelagem, (4) Implantação, (5) Monitoramento e Controle e (6) Refinamento.

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Ciclo de Vida do BPM

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1. Planejamento/Estratégia

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2. Análise de Processos de Negócios

De acordo com o CBOK, a análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como um todo. Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral).

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2. Análise de Processos de Negócios

A análise de processos incorpora várias técnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com a identificação do contexto e diagnóstico da situação atual do negócio. Dentre as possíveis técnicas, temos: Brainstorming, Grupo Focal, Entrevistas, Cenários, Survey/Questionário e 5W1H. Parte dessas técnicas será empregada pelo analista de negócios para entender e documentar um processo ou reelaborar sua versão. (Problemas)!

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Técnicas Identificação : 5W 1H

O que/ Que/Qual?

(What)

(1) Quais são os insumos do processo?

(2) Que produto/serviço o processo produz?

(3) Quais são as metas, padrões e indicadores do processo?

(4) Quais são os métodos e tecnologia empregada?

(5) Qual o grau de satisfação do cliente com o processo?

Onde?

(Where)

(1) Onde o processo é planejado, executado e avaliado?

(2) Onde o processo deveria ser executado?

Técnicas de Identificação: 5W 1H

Quem?

(Who)

(1)Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?

(2)Quem participa das decisões?

(3)Quem deveria executar o processo?

Quando?

(When)

(1)Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com o mesmo?

(2)Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o processo?

(3)Quando o processo é planejado e avaliado?

(4)Quando o processo deve ser executado?

(5)Quando cada subprocesso deve ser executado?

Técnicas de Identificação: 5W 1H

Por que/ Para que?

(Why)

1) Por que/para que esse processo existe?

2) O que está sendo feito é por que é necessário?

3) Por que deve ser feito dessa maneira?

Como?

(How)

1) Como o processo é planejado, executado e avaliado?

2) Como as informações são registradas e disseminadas?

3) Como é avaliada a satisfação do cliente?

4) Como está o desempenho do processo?

Técnicas de Priorização

• Folha de Verificação .

• Diagrama de Pareto.

• Matriz GUT .

• Pesquisa de Opinião.

• Votação Múltipla.

3. Desenho e Modelagem Processos de Negócios

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4. Implementação de Processos

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4. Implementação de Processos

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5. Monitoramento e Controle de Processos

Segundo o Guia CBOK, é de suma importância a contínua medição e monitoramento dos processos de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos. Dessa forma, a etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.

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6. Refinamento A etapa de refinamento ou transformação é,

segundo o Guia CBOK , responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários .

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Fatores-Chave de Sucesso BPM

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Maturidade de Processos - CBOK

A visão atualmente utilizada de Gestão de Processos de Negócio define um ciclo de vida de um processo que parte de sua descoberta e segue até sua implementação. De modo a tornar a instituição apta à implantação de uma solução tecnológica de gerenciamento de processos, desenvolveu-se um modelo de maturidade de processos de negócio, o Business Process Maturity Model (BPMM).

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O modelo encontra-se dividido em cinco níveis de

maturidade, assim como os demais modelos baseados no Process Maturity Framework. Cada um de seus estágios representa a maneira como a organização é transformada na medida em que seus processos e capacidades são aperfeiçoados.

Nível 1 – Inicial

Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados.

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Nível 2 – Gerenciado

A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.

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Nível 3 – Padronizado

Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências.

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Nível 4 – Previsível

As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos

ainda em estados intermediários. 54


Nível 5 – Otimizado

Ações de melhorias pró-ativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus

objetivos de negócio.

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Gestão e Mensuração do Desempenho

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CGU – ESAF – JULHO - 2012

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AFRFB – ESAF – SETEMBRO - 2012

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Critérios - Indicador

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Documents

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