Controller magazin

Sammelstelle für Arbeitsergebnisse aus der Controller-Praxis Zeitschrift der controller-akademie

1/88 T a m m e n a

P r o j e k t - C o n t r o l l i n g

H a f e m a n n

D i e S t e u e r u n g d e s A u ß e n d i e n s t e s

D e y h l e

M a r k e t i n g - C o n t r o l l i n g

S c h ö m b s

E n t s p a n n t k o n z e n t r i e r t a r b e i t e n

H ü r l i m a n n

P e r s ö n l i c h e P l a n u n g s t e c h n i k

V o l k

L e r n z i e l S o z i a l k o m p e t e n z

B i e l

M o t i v a t i o n u n d C o n t r o l l i n g

B i r g e l

P l a n u n g e i n e s A n s c h l u ß a u f t r a g e s

P o l o s c h e k

D e r L u f t v e r k e h r s k a u f m a n n

V . L a n d s b e r g

Es l e n k e n n i c h t a l l e , d i e Z ü g e l h a l t e n l

F o r u m

D o k u m e n t a t i o n d e i S t r a t e g i e p l a n u n g

L i t e r a t u r f o r u m

11

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49

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53

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D i e L ö s u n g : j

M i t F C S k o n n t e d e r A u f w a n d f ü r b e s t i m m t e P r o j e k t ­e n t w i c k l u n g e n u m m e h r a l s 5 0 % r e d u z i e r t w e r d e n . In j u n t e r s c h i e d l i c h e n U n t e r n e h m e n s b e r e i c h e n e i n - \ g e s e t z t , e r m ö g l i c h t d a s E n t s c h e i d u n g s u n t e r s t ü t z u n g s - ] S y s t e m e i n e e r h e b l i c h s c h n e l l e r e E n t w i c k l u n g u n d i

e i n e f l e x i b l e u n d i n d i v i d u e l l e A u s w e r t u n g v o n D a t e n i d u r c h E n d a n w e n d e r . |

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1/88

Der Arbeitskreisleiter Dr. Karlheinz Hillenbrand fordert den Controller Rolf Hayn auf, die ersten Einschnitte in die Arbeitskreis-Geburtstags­torte vorzunehmen (Großformatbild Seite 13).

Lieber H e r r D r . D e y h l e ,

Controller Verein e.V

D r . Kar lhe inz H i l l enb rand B a v a r l a - S t . Pau l i -B rauere i AC

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am 1 2 . / 1 3 . März d s . J s . ha t te d e r A r b e i t s k r e i s N O R D I seine 25 . Z u s a m m e n k u n f t .

Es ist schon lange meine A b s i c h t g e w e s e n , ihnen über dieses Meet ing e inen T e x t nebs t e in igen Fotos z u z u l e i t e n , um dies im C o n t r o l l e r Magaz in zu p u b l i z i e r e n . Al les hat sich ein b ißchen v e r z ö g e r t , n ich t z u l e t z t auch d e s h a l b , weil mir e r s t in den le tz ten T a g e n die z u g e h ö r i g e n Fotos z u r V e r f ü g u n g ges te l l t w e r d e n k o n n t e n . In der A n l a g e zu diesem S c h r e i b e n f i n d e n Sie n u n also meinen B e r i c h t ü b e r dieses T r e f f e n und die von mir d a z u ausgewäh l ten F o t o g r a f i e n .

Zwischenze i t l i ch hat auch schon die 26 . Z u s a m m e n k u n f t des A r b e i t s k r e i s e s N O R D I s t a t t g e f u n d e n , und zwar w a r e n w i r in Bremen Gäste im Hause Kellog D e u t s c h l a n d . A n diesem Meet ing nahmen ü b e r 30 Kol legen t e i l , alles war h e r v o r r a g e n d d u r c h Kellog v o r b e r e i t e t und o r g a n i s i e r t , de r fachl iche H ö h e p u n k t war ein R e f e r a t von H e r r n D r . He lmuth B a r t h zum Thema " S t r a t e g i s c h e s In fo rmat ionsmanagement" , das ansch l ießend d u r c h e inen k ü r z e r e n V o r t r a g über In fo rmat ionscont ro l l ing von H e r r n J ü r g e n Nielsen a b g e r u n d e t w u r d e .

F ü r heu te al les Gute und h e r z l i c h e G r ü ß e

lUr C . ^^JL> l . ß t — - t v •

ESa 1 /88

25. TaguTiR des Arbeitskreises NORD I im Control ler Verein eV

Die konstituierende Sitzung des Arbeitskreises NORD I im Control ler Verein fand am 9. Ap r i l 1976 unter Leitung von Herrn Dieter K ü h l in Glücksburg s ta t t .

Unter großer Beteil igung - es waren rund W Kollegen - t ra f sich der Arbeitskreis NORD I am 12./13. März 1987 zum 25. Male. Um es vorwegzunehmen: es war in jeder Beziehung eine wirkl iche Jubiläumsveranstaltung. Ein hochinteressantes Pro­gramm im Hause Philips & DuPont Opt ical (PDO), Hannover-Langenhagen, ein groß­zügiger Gastgeber, viele Teilnehmer, das Beste fürs leibl iche Wohl und von den "Arbeitskreisgründern" im Jahre 1976 waren immerhin 5 anwesend: Dieter Kühl , Kar l -Wi lhelm Koch, Peter Löt je , Ul r ich Sennhenn, Karlheinz Hil lenbrand.

Am Donnerstag, dem 12. März 1987, konnten wir das Tonträger-Museum und die Schallplattenfert igung der Firma PDO besichtigen und mit kompetenten Fachleuten des Hauses diskutieren. Am Frei tag dann ein weiterer Höhepunkt: die Arbeitskreis­teilnehmer wurden vom Management der Firma Philips & DuPont Opt ical begrüßt, über die Organisation in formier t und dann mit modernster Technologie konfront ier t , der Compact Disk, eine Besichtigung der Produktion der Compact Disks Schloß sich an. Am Nachmit tag dann ein sehr interessanter Vortrag zum Thema "Planung einer neuen Organisations- und Informationsversorgungsstruktur für das Haus PDO".

Al les in al lem ein großes Ereignis in der "Geschichte" des Arbeitskreises NORD I. Last but not least: ein herzliches Dankeschön an unseren Kollegen Rolf H a y n aus dem Hause PDO, der entscheidenden Ante i l am Gelingen dieser Veranstaltung hatte.

Der technische Geschäftsführer des Hauses PDO, Herr Soine, informiert über Compact Disk. Erste Reihe der Zuhörer von links: Herr Hayn, Herr Dr. Kunze, Herr Fehndrich, Herr Fieke, Herr Flottau, Herr Jürgensen, Herr Sennhenn, Herr Born.

1/88

PROJEKT-CONTROLLING praktisch

v o n E d z a r d T a m m e n a , H a m b u r g

Wie erreiche ich ein praxisnahes, aber nicht zu bürokratisches Projekt-Controlling? Dazu in diesem Heft die Punkte: 1. Das Szenario; 2. Was ist ein Projekt? 3. Die Eingliederung von Projekten in die Aufbau-Organisation; 4. Die Probleme beim Projekt-Controlling; 5. Welche Projekt­strukturen sind zu empfehlen? 6. Was muß geplant werden? 7. Wer soll planen? 8. Wie kann rationell geplant werden?

Im nächsten Heft: 9. Das Steuern des Projektes; 10. Der Projektabschluß.

1. D a s S z e n a r i o

Kennen Sie diese S i t u a t i o n ? Es w i r d e in P r o j e k t

i n t e rn oder auch e x t e r n in A u f t r a g gegeben, z. B.

- die Entwic l< lung einer neuen D V - S o f t w a r e ,

- die Konst ru l< t ion eines Te i ls ,

- e in B a u v o r h a b e n ,

- e in Forschungspro jek t .

Es g ib t sogar (was n i ch t immer se lbs tvers tänd l i ch

is t ) e in P f l i c h t e n h e f t , e inen Z e i t p l a n , e in K o s t e n ­

budget und e inen v e r a n t w o r t l i c h e n P r o j e k t l e i t e r .

Die I s t - K o s t e n w e r d e n e r f a ß t . Der Con t ro l l e r

f r a g t nach dem F o r t s c h r i t t und w i r d bestens b e ­

d ient m i t s c h r i f t l i c h e n oder münd l i chen B e r i c h t e n .

"A l les k l a r " , "genau in der Z e i t " , " z u 80 % f e r t i g " .

Die I s t - K o s t e n nähern s ich dem B u d g e t - W e r t ,

die Fragen des Con t ro l l e rs w e r d e n in tens iver , der

P r o j e k t l e i t e r nervöser . "Ja , im P r i n z i p sind w i r

f e r t i g , aber "Da haben sich noch ein ige

P r ob l eme e r g e b e n " , "Wi r sind zu 99 % f e r t i g ,

aber Und dann ist das Soll e r r e i c h t , doch

- es s tehen noch w e i t e r e Rechnungen aus,

- das Z i e l ist nahe , aber nur das.

W a s i<ann d e r C o n t r o l l e r t u n ?

1 . Er muß sich klar w e r d e n , was ist ein P r o j e k t ?

2 . Er muß seine C o n t r o l l e r - F u n k t i o n p r o j e k t ­o r i e n t i e r t w a h r n e h m e n , d. h. I t . Dr . D e y h l e :

- Für e ine Me thod i k sorgen, daß das P r o j e k t

sein ( G e w i n n - ) Z i e l e r r e i c h t ;

- da fü r sorgen, daß sich der P r o j e k t l e i t e r

selbst kon t ro l l i e ren kann im Rahmen der

v e r e i n b a r t e n Z i e l e .

2 . W a s ist e i n P r o j e k t ?

L t . der a l lgemeinen D e f i n i t i o n nach DIN 69 901

(Ausgabe 12.80) ist e in P r o j e k t e in V o r h a b e n , das

im wesen t l i chen du rch

- E inmal igke i t der Bed ingungen in ihrer G e s a m t ­

h e i t ;

- Z i e l v o r g a b e ;

- z e i t l i c h e , f i nanz ie l l e , personel le oder andere

B e g r e n z u n g e n ;

- Abg renzungen gegenüber anderen V o r h a b e n ;

- p ro jek tspez i f i sche Organ isa t ion

gekennze i chne t ist .

Schon hier w e r d e n in v ie len U n t e r n e h m e n die

e rs ten Fehler g e m a c h t . " L a ß t uns daraus ein P r o j e k t

m a c h e n l " oder die E in r i ch tung eines Kos ten t räge rs

m i t Budge t sind noch keine P r o j e k t o r g a n i s a t i o n .

3 . D i e E i n g l i e d e r u n g von P r o j e k t e n in d i e A u f b a u -

Organisation

Die U n t e r n e h m e n s - / B e r e i c h s l e i t u n g muß fü r e ine

k la re P r o j e k t o r g a n i s a t i o n sorgen. Der Con t ro l l e r

muß die h ie rzu n o t w e n d i g e unternehmensspezifische P r o j e k t d e f i n i t i o n und - s t r u k t u r l i e f e r n . H ie r zu sind

Edzard Tammena, Industriekaufmann Betr iebswir t (VWA, Professional bei GfP Gesellschaft für Projekt­management, Poststr. 18 (Ger­hof), 2000 Ham­burg 36

1/88

dre i Fragen zu k l ä r e n :

W a s sol l i n u n s e r e m U n t e r n e h m e n a l s P r o j e k t

g e l t e n ?

Welche i n te rnen und e x t e r n e n A u f g a b e n im U n ­

t e r n e h m e n sind nach den unter 2 e r w ä h n t e n K r i ­

t e r i e n s innvü l le rwe ise als P r o j e k t zu de f i n i e ren

und w e l c h e n i c h t ?

B e i s p i e l e

K u n d e n - / p r o d u k t b e z o g e n e K o n s t r u k t i o n s ­

au fgaben - ja

G rund lagen fo r schung , l f d . t echn ische

P r o d u k t b e t r e u u n g - nein

A n l a g e n p r o j e k t e m i t besonderer G r ö ß e ,

landesspez i f i schem oder t echn i schem

Risiko - ja

K o m p o n e n t e n l i e f e r u n g e n - ne in

E in füh rung einer neuen M a r k e - ja

B e t r e u u n g e i n g e f ü h r t e r P r o d u k t e • - ne in

S tud ien , K o n z e p t e , Rea l i s ie rung, E i n ­

f üh rung neuer S o f t w a r e p r o d u k t e - ja

die l f d . P r o g r a m m p f l e g e und B e n u t z e r -

B e t r e u u n g - ne in

M u ß d i e A u f b a u o r g a n i s a t i o n a n g e p a ß t w e r d e n ?

Sind Zah l und U m f a n g dieser P r o j e k t e so g r o ß ,

daß sie in der Au fbauo rgan i sa t i on des U n t e r -

n e h m e n s - / B e r e i c h e s ih ren Widerha l l f i nden müssen?

Mög l i che F o r m e n der E ing l i ede rung :

- G l iederung von A b t e i l u n g e n , B e r e i c h e n oder

auch ganzen U n t e r n e h m e n ( z . B. U n t e r n e h m e n s -

b e r a t u n g , I n s t i t u t e ) in Fo rm einer p r o j e k t ­

o r i e n t i e r t e n F o r m ;

- Ausg l iederung des P r o j e k t t e a m s in M a t i i x f o r m

para l le l zu " n o r m a l e n " L i n i e n o r g a n i s a t i o n ;

- P r o j e k t l e i t u n g als S t a b s f u n k t i o n , d ie ande ren

T e a m m i t g l i e d e r b le iben in der L i n i e ;

- Übe rnahme von P r o j e k t a u f g a b e n neben der

h a u p t a m t l i c h e n T ä t i g k e i t in der F a c h a b t e i l u n g .

Z u al l d iesen Beisp ie len g ib t es je nach Größe

und E inma l igke i t des P ro j ek tes A r g u m e n t e und

a u c h u m f a n g r e i c h e F a c h l i t e r a t u r .

B e w ä h r t s i c h d i e g e w ä h l t e P r o j e k t o r g a n i s a t i o n

a u c h i n s t ü r m i s c h e n P h a s e n ?

* P a ß t sie zum U n t e r n e h m e n und den P r o j e k t e n ?

* Ist sie t ransparen t und a l len ve rs tänd l i ch?

* Ist sie f l ex ibe l an die un te rsch ied l i chen P r o j e k t ­

phasen anzupassen?

* Ist d ie A b g r e n z u n g z w i s c h e n P r o j e k t e n und zu

den Fachab te i l ungen k la r?

* Gibt es e i n e n P r o j e k t v e r a n t w o r t l i c h e n ?

* Sind die V e r a n t w o r t l i c h k e i t e n g e r e g e l t ?

* S tehen U n t e r n e h m e n s - / B e r e i c h s l e i t u n g und

Fachab te i l ungen zu der P r o j e k t o r g a n i s a ­

t ion?

"Wer sch re ib t , der b l e i b t " h e i ß t es. M i t a l len

B e t e i l i g t e n abges t immte Organ ig ramme und k o n ­

k r e t e S te l lenbeschre ibungen sind besser als A b ­

s i ch tse rk lä rungen und S i t zungsp ro toko l l e .

4 . D i e P r o b l e m e b e i m P r o j e k t c o n t r o l l i n g

Die f o r m a l e P r o j e k t o r g a n i s a t i o n muß nun fü r

jedes e inze lne P r o j e k t m i t Leben e r f ü l l t w e r d e n .

Die e r w ä h n t e "E inma l i gke i t " des P ro j ek tes v e r ­

langt e in en tsprechendes V e r h a l t e n der B e t e i l i g ­

t e n und ein spezi f isches I n s t r u m e n t a r i u m für

- P lanung

- S teuerung

- K o n t r o l l e .

Dieses I n s t r u m e n t a r i u m muß so bescha f f en sein,

daß

- P r o j e k t l e i t e r und - t e a m sich selbst k o n t r o l l i e r e n

k ö n n e n ;

- der P r o j e k t v e r l a u f von den f ach l i chen V o r g e ­

s e t z t e n , aber auch von neu t ra l en Ins tanzen

v e r f o l g t und b e u r t e i l t w e r d e n k a n n .

Hier Ist der Con t ro l l e r g e f o r d e r t , über das no rma le

Werkzeug hinaus, " S o n d e r w e r k z e u g e " z u l i e f e r n ,

d i e d i e B e s o n d e r h e i t e n d e s P r o j e k t g e s c h ä f t e s b e ­

r ü c k s i c h t i g e n :

a) Die " E i n m a l i g k e i t " d e s P r o j e k t e s ve r l ang t eine

k la re Z ie l s te l l ung . Diese Z ie l s te l l ung beschränk t

sich n i ch t auf f i nanz ie l l e ( G e w i n n , D e c k u n g s ­

b e i t r a g , Kos ten ) Aspek te . H inzu k o m m e n :

- die Z e i t - und T e r m i n k o m p o n e n t e ;

- d ie i n h a l t l i c h e A u f g a b e n e r f ü l l u n g .

O f t w i r d nur die K o s t e n - Ü b e r s c h r e i t u n g als H a u p t ­

übel angep range r t . Die be iden anderen K o m p o ­

nen ten können sich jedoch noch nega t i ve r auf das

U n t e r n e h m e n a u s w i r k e n :

- V e r z ö g e r t e r P r o d u k t i o n s - / P r o d u k t - / S y s t e m a n -

lauf m i t en tsp rechenden Fo lgekos ten b z w . U m ­

s a t z v e r l u s t e n ;

- K o n v e n t i o n a l s t r a f e n im A n l a g e n g e s c h ä f t ;

- V e r z u g bei Fo lgep ro jek ten du rch eine n i ch t

mehr s t immende P e r s o n a l - und K a p a z i t ä t s ­

p l a n u n g ;

- V e r ä r g e r u n g , Unruhe be im K u n d e n , aber auch

be i den a u f t r a g g e b e n d e n i n t e r n e n Ab te i l ungen

mi t Ver lus t von V e r t r a u e n und F o l g e a u f t r ä g e n ;

- S t r e i t , Sch iedsge r i ch t sve r fah ren , Prozesse m i t

N a c h b e s s e r u n g s - / S c h a d e n e r s a t z f o r d e r u n g e n bei

n ich t v e r t r a g s g e r e c h t e r A u f g a b e n e r f ü l l u n g .

b) Es re i ch t n i ch t , am Schiuß eines P ro j ek tes

den E r f o l g / M i ß e r f o l g f es t zus te l l en , dann ist

es zu spät .

A l le dre i K o m p o n e n t e n

* Z ie le und A u f g a b e n * E r t räge und Kos ten ' , * A u f w a n d und T e r m i n e

gSS 1/88

müssen •[

* gep lant

* m i t l a u f e n d k o n t r o l l i e r t und ges teuer t

* nac t i t r äg l i ch ana lys ie r t

w e r d e n .

A u s f ü t i r e n d e A r b e i t e n , w i e

- M a u r e r a r b e i t e n fü r e in bes t immtes Gebäude,

- P r o d u k t i o n e iner Masct i ine ,

- Ers te l len bes t immte r Z e i c h n u n g e n ,

- P r o g r a m m i e r u n g eines P r o g r a m m e s ,

- K o n s t r u k t i o n eines Te i les .

5. W e l c h e P r o j e k t s t r u k t u r e n s ind z u e m p f e h l e n ?

D i e z e i t l i c h e G r o b g i i e d e r u n g n a c h P h a s e n Das P r o j e k t , s icher d o c h l Aber w i e genau? Und

was? Zunächs t ist es n ö t i g , g r ö ß e r e P r o j e k t e in

überschaubare P h a s e n zu g l i ede rn .

Im An lagenbau mag dies h e i ß e n :

* A n g e b o t / V e r t r a g

* P f l i c h t e n h e f t ( I n t e r n e / e x t e r n e A r b e i t s v e r t e i l u n g )

* K o n s t r u k t i o n

* A b w i c k l u n g ( P r o d u k t i o n )

* Bau und M o n t a g e

* I nbe t r i ebnahme ^ . ,

* Abnahme .

Für Organ isa t ionspro jek te ist e in Mus te r be i ge füg t

(B i l d 1 ) . Dami t w i r d d e r B e r g " P r o j e k t " s c h o n

m a l i n i j b e r s c h a u b a r e H i j g e l a u f g e t e i l t .

P R O J E K T - K A K T G E K E Ü T - S V S T E K

PLANUNG

STEUERUNG

KONTROLLE

PHASENK0N2EPT

PROELEMOESCNRELBUNG

ORGSNISSTIONSSTUAIE

D e t e i l e n t K i c k l u n g

S.VSTEMREAL ISIERUNG

SYSTEMEINFÜHRUNG

SCHRITTHALTENDE

DOKUMENTATION

A R B E I T S M E T H O D E N U N D - K I T T E L

K o n t r o l l i e r e n d e A r b e i t e n , w i e

- Abnahme einer An lage ,

- Funk t ions tes t eines P r o g r a m m p a k e t e s ,

- K l i n i kve rsuche bei M e d i k a m e n t e n .

Ü b e r w a c h e n d e A r b e i t e n , w i e

- P r o j e k t m a n a g e m e n t , ,

- T Ü V - A b n a h m e ,

- B e a r b e i t u n g . '

U n t e r n e h m e n mi t häu f i gen und ähn l i chen P r o j e k ­

t e n he l f en sich hier m i t f es ten S t r u k t u r e n , d . h.

e inem e inhe i t l i chen P r o j e k t s t r u k t u r p l a n oder G e ­

werkesch lüsse l .

Wesent l i ch , und hier beg inn t das I n s t r u m e n t a r i u m ,

ist, daß jede Phase und jede A u f g a b e ein in sich

abgeg renz te r Kre is ist , der

- p lanbar ,

- s teuerbar , 't-

- kon t ro l l i e rba r is t .

6 . W a s m u ß g e p l a n t w e r d e n ?

Es g i l t , das Gesamtp ro jek t so in Phasen und T e i l ­

au fgaben zu ze r l egen , daß i nha l t l i ch , z e i t l i c h und

k o s t e n - / a u f t r a g s m ä ß i g die Summe al ler T e i l a u f ­

gaben das V e r t r a g s w e r k m i t den Kunden b z w .

den i n t e rnen A u f t r a g g e b e r n e rg i b t . Das b e d e u t e t

vor a l lem " Z e i t z u r P l a n u n ^ ' l

Aus meiner 2 0 - j ä h r i g e n Organisations-Zlndustrie-

An lagenprax is sage i ch : "D ie me is ten gesche i t e r t en

P r o j e k t e haben ihre Ursache in der f eh lenden , zu

hast igen oder zu op t im is t i schen P l a n u n g " .

W a s ist z u p l a n e n , d a m i t " d i e D i n g e r i c h t i g g e t a n

w e r d e n " ?

D i e s a c h l i c h e G l i e d e r u n g n a c h A u f g a b e n Im An lagenbau gibt es fü r jede Phase dann G e -w e r k e , U n i t s , A r b e i t s p a k e t e , also T e i l a u f g a b e n ,

die in e inem P r o j e k t s t r u k t u r p l a n fes tge leg t w e r ­

den . Diese Te i l au fgaben sol len i nha l t l i ch so abge ­

s t i m m t sein, daß je A u f g a b e e i n w a n d f r e i z u z u ­

o rdnen sind:

- A u f g a b e n t r ä g e r = V e r a n t w o r t l i c h e r ;

- Z i e l - / A u f g a b e I t . V e r t r a g / G e s a m t a u f t r a g ;

- Umsa tz , Kos ten , Z e i t b e d a r f .

Solche A r b e i t s p a k e t e können je n a c h P r o b l e m ­

s te l lung se in :

D as i n h a l t l i c h e Z i e l

Was muß bei dem P r o j e k t , der Phase, dem A r b e i t s ­

pake t , der Au fgabe k o n k r e t h e r a u s k o m m e n ?

- Z . B. die nu tzungs fäh ige Übergabe eines B a u ­

te i ls , e iner Maschine eines P r o g r a m m s m i t f o l ­

genden, v e r t r a g l i c h e n P a r a m e t e r n :

D a s w i r t s c h a f t l i c h e Z i e l

Ein k o n k r e t m e ß b a r e r B u d g e t w e r t je A u f g a b e , je

nach Au fgabens te l l ung , Umsa tz , D e c k u n g s b e i t r a g ,

K o s t e n l i m i t . , . .

Z u o r d n u n g C M - T h e m e n - T a b l e a u

2f 33 A T • X

1/88

D i e A u f g a b e n t r ä g e r Wer ist v e r a n t w o r t l i c h , w e r muß m i t a r b e i t e n ,

we l che r Z e i t a u f w a n d ist pro A u f g a b e n t r ä g e r k a l ­

ku l i e r t ( w i c h t i g f ü r Aus las tungsberechnungen und

Auf W a n d s k a l k u l a t i o n ) .

Dabe i muß der Con t ro l l e r darau f a c h t e n , daß es

je A u f g a b e nur e i n e n h a u p t v e r a n t w o r t l i c h e n A n ­

sp rechpar tne r g ib t . Diskussionen über V e r a n t w o r ­

t ungs te i l ung sind akademisch .

Wenn ke ine E in igke i t in der P lanung über die

" N u m m e r Eins" e r z i e l t w i r d , g ib t es auch ke ine

im P r o j e k t a b l a u f . Dabei kann n a t ü r l i c h auch e in

S u b u n t e r n e h m e n / L i e f e r a n t A u f g a b e n t r ä g e r se in.

D e r T e r m i n Wann muß m i t der A u f g a b e ges ta r t e t w e r d e n ,

w a n n muß sie f e r t i g sein (gg f . m i t F r ü h e s t /

S p ä t e s t - T e r m i n ) . Wie sich d e r / d i e A u f g a b e n t r ä g e r

innerha lb dieses Z e i t r a u m e s ih ren k a l k u l i e r t e n

A u f w a n d e in te i l en , ist ihre Sache.

D i e A u f g a b e ( n ) s e l b s t

H ier ist n i c h t das Z ie l geme in t , sondern das k o n ­

k r e t e " D ö i n g " . Was muß g e m a c h t w e r d e n ?

D i e A b g r e n z u n g z u a n d e r e n A u f g a b e n

Das w i c h t i g e P r o b l e m der Schn i t t s t e l l en ist z u

d e f i n i e r e n :

- Was gehö r t zum A u f t r a g , was n i c h t ?

- Was muß selbst ge tan w e r d e n , was t u n andere?

Ein P u n k t zum in tens iven N a c h d e n k e n , um Lücken

und Doppe la rbe i t en zu v e r m e i d e n .

V o r a u s s e t z u n g e n

- Welche v o r g e l a g e r t e n A u f t r ä g e müssen a b g e ­

schlossen sein? (gg f . N e t z p l a n )

- Welche Arbe i tsergebn isse aus vo rhe r i gen A u f ­

t r ä g e n müssen in w e l c h e m U m f a n g a u f b e r e i t e t

sein?

- Welche S a c h m i t t e l müssen vo rhanden sein, z . B .

X Stunden T e s t z e i t auf der D V - A n l a g e

- Welche En tsche idungen müssen v o r l i e g e n ?

E r g e b n i s s e A u c h hier n i ch t m i t Z ie l oder Au fgaben inha l t zu

v e r w e c h s e l n : Was ist das " a n f a ß b a r e , n a c h w e i s b a r e "

E r g e b n i s / D o k u m e n t , z . B.

- P r o g r a m m l i s t e Nr . . . . m i t D o k u m e n t a t i o n , gemäß

O r g . - R i c h t l i n i e n Nr . x x x ;

- Ve rsch i f f ungsnachwe i s des L i e f e r a n t e n ;

- Abnahmebes tä t i gung des K u n d e n .

7 . W e r sol l p l a n e n ?

Werden Sie v ie l l e i ch t j e t z t f r a g e n : "Wer " ist

re la t i v k l a r :

- D e r P r o j e k t l e i t e r a l s G e s a m t v e r a n t w o r t l i c f i e r mit dem Ins t r umen ta r i um des Con t ro l l e rs ,

- die v e r a n t w o r t l i c h e n A u f t r a g n e h m e r f ü r " i h r e "

A u f g a b e n .

Also In Übe re ins t immung mi t

- der "pe rsonenbezogenen" C o n t r o l l e r d e f i n i t i o n

"Der Con t ro l l e r sorgt da fü r , daß sich jeder

selbst k o n t r o l l i e r e n k a n n " ,

- den M a n a g e m e n t p r i n z i p i e n M b O / M b D .

I ch b in s icher , daß nun bei Ihnen, spätestens

aber , w e n n Sie eine solche de ta i l l i e r t e P lanung

im U n t e r n e h m e n vo rsch lagen , e in g e w a l t i g e r A u f ­

schre i beg inn t . Be l i eb te A r g u m e n t e :

- Das ist ja v ie l zu v ie l A rbe i t 1 - Z u m j e t z i g e n Z e i t p u n k t ist das doch noch gar

n i ch t p l a n b a r l

- Unsere k r e a t i v e A r b e i t l ä ß t s ich n i c h t so

fo rma l i s t i sch b e s c h r e i b e n !

- Wir müssen mi t dem P r o j e k t an fangen und

n ich t r u m p l a n e n l

Rech t haben d ie Leu te in einer B e z i e h u n g :

Der A u f w a n d , ein P r o j e k t auch i n h a l t l i c h , a u f ­

g a b e n m ä ß i g d u r c h z u p l a n e n , Ist e rheb l i ch höher

als " n u r " e ine K o s t e n - und Terminaussage zu

m a c h e n .

W a s s p r i c h t f ü r e i n e s o l c f i e P l a n u n g ?

1 . Der P lanende w i r d g e z w u n g e n , s ich über den

I n h a l t jeder wesen t l i chen P r o j e k t a k t i v i t ä t noch

e inmal k l a r zu w e r d e n .

2. Schon j e t z t w e r d e n ihm E n g p ä s s e , A b h ä n g i g ­

k e i t e n , A b g r e n z u n g s - und V e r a n t w o r t u n g s p r o ­

b leme b e w u ß t .

3. Jeder B e t e i l i g t e hat s e i n e n A r b e i t s u m f a n g sauber abgeg renz t und g u a n t i f i z i e r t .

4 . Der be t reuende P r o j e k t l e i t e r (und der C o n ­

t r o l l e r ) m e r k t f r ü h z e i t i g , w e n n es i n h a l t l i c h ,

t e r m i n l i c h oder a u f w a n d s m ä ß i g h a k t . En twede r

schon bei der P lanungsabs t immung je Phase

oder P r o j e k t , spätestens w e n n e in A r b e i t s a u f ­

t r a g n i ch t abgeschlossen w e r d e n kann .

5. So haben es P r o j e k t l e i t e r und Con t ro l l e r l e i c h ­

te r , Engpässe und P r ob l eme zu e r k e n n e n .

Das A r g u m e n t "Es geht n i c h t l " kann also nur da

z iehen , w o expe r imen te l l gea rbe i t e t w i r d .

Eher a k z e p t a b e l ist das A r g u m e n t "Es geht

s c h l e c h t l " . Dann muß hier eben nach dem

besten Wissensstand ka l ku l i e r t und die Ris iken

und U n w ä g b a r k e i t e n d o k u m e n t i e r t w e r d e n . Auch

ist es l e g i t i m , e ine P lanung später zu k o n k r e t i ­

s ieren oder eine P l a n - / I s t - A b w e i c h u n g zu haben .

Das e r w ä h n t e Phasenpr inz ip h i l f t h ier , P r o j e k t e

in Einzelphasen zu ze r legen , um

- aus den Erkenntn issen und dem Sachstand der

Vorphase die Fe inp lanung für die Folgephase

zu m a c h e n ; - im Beda r f s fa l l e das P r o j e k t u m z u s t e l l e n ;

1/88

- dem A u f t r a g g e b e r die Ct iance zu geben , Pausen b)

e inzu legen oder auch ggf . das P r o j e k t a b z u ­

b r e c h e n .

Dies gi l t vor a l lem fü r E n t w i c k l u n g s p r o j e k t e im

techno log ischen Neu land . Für al le P r o j e k t e /

P ro jek tphasen m i t f es ts tehendem ( K u n d e n - ) A u f ­

t r a g und d e f i n i e r t e m f i nanz ie l l en und ze i t l i chen

Rahmen m ü s s e n auch die Te i l au fgaben fest zu

de f i n i e ren sein.

C h e c k l i s t e n

Der e r w ä h n t e S t a n d a r d - P r o j e k t s t r u k t u r p l a n bei

g r o ß e n An lagenbauern g ibt e inen K a t a l o g m ö g ­

l icher A r b e i t s p a k e t e . Für w i e d e r k e h r e n d e P r o ­

jek tphasen und A r b e i t s p a k e t e e m p f e h l e n sich

Check l i s ten mi t mög l i chen E i n z e l a k t i v i t ä t e n .

- A n g e b o t s - / K a l k u l a t i o n s c h e c k l i s t e n ;

- Phasen -Check l i s t en fü r O r g a n i s a t i o n s a k t i v i ­

t ä t e n (siehe B i ld 2 ) .

Ke in v e r a n t w o r t l i c h e r P r o j e k t l e i t e r oder A u f g a b e n ­

t räge r kann p r inz ip ie l l e ine seriöse A u f w a n d s ­

und T e r m i n s c h ä t z u n g abgeben , ohne sich über

Z ie l und Inhal t seines Tuns und e v t l . V o r a u s ­

se tzungen , Abg renzungen k lar zu sein.

8 . W i e l<ann r a t i o n e l l g e p l a n t w e r d e n ?

Wenn jeder e inze lne A u f g a b e n t r ä g e r p lan t , v e r t e i l t

s ich der A u f w a n d und d ie P lanung ist k o m p e t e n ­

te r . Die A r b e i t s p a k e t e / A r b e i t s a u f t r ä g e so l l ten vom

Z e i t r a u m her den Mona t n i ch t übe rsch re i t en . In

e inem Mona t kann sehr v ie l pass ieren, vor a l lem

w e n n m e h r e r e am A r b e i t s a u f t r a g be te i l i g t s ind.

U. U. ist j edoch auch ein A r b e i t s a u f t r a g über

e inen T a g s innvo l l , z. B. w e n n Entsche idungen

n o t w e n d i g s ind, von denen F o l g e a k t i v i t ä t e n a b ­

häng ig s ind.

Be i Z u l i e f e r u n g e n / F r e m d l e i s t u n g e n kann ein k la r

d e f i n i e r t e r L i e f e r a n t e n a u f t r a g den e inze lnen A r ­

b e i t s a u f t r a g e rse t zen . Jedoch so l l te auch hier

e ine A r b e i t s p a k e t - N r . ve rgeben w e r d e n .

D u r c h v o m C o n t r o l l e r a n g e l i e f e r t e W e r k z e u g e

Hier g ib t es e inen ganzen Werkzeugkas ten .

a) K o s t e n t r ä g e r - / B u d g e t r e c h n u n g

Die üb l i che K o s t e n t r ä g e r - R e c h n u n g re i ch t als

K o s t e n k o n t r o l l e für i n t e rne Le is tungen im a l l ­

geme inen aus.

Im A u f t r a g s g e s c h ä f t / k u n d e n o r i e n t i e r t e s P r o j e k t ­

geschä f t , w i r d darüber hinaus eine m i t l a u f e n d e

K a l k u l a t i o n ( M i k a ) n o t w e n d i g sein. In dieser

w i r d das P r o j e k t nach A r b e i t s p a k e t e n e n t ­

sprechend dem e r w ä h n t e n P r o j e k t s t r u k t u r p l a n c)

a u f g e b r o c h e n :

- Umsatz je P a k e t / U n i t (P lan und I s t ) ;

- S o l l - und Is tkosten ( e x t e r n / i n t e r n ) ;

- C o m m i t m e n t s , also V e r p f l i c h t u n g e n , die

; noch n i ch t k o s t e n w i r k s a m g e w o r d e n s ind,

z. B. L i e f e r a n t e n a u f t r ä g e ;

- Z u e r w a r t e n d e Res tkos ten ( E x p e c t e d ) ;

- Z u e r w a r t e n d e s Endergebn is ;

- A b w e i c h u n g von P l a n .

Das T h e m a " M i k a " kann hier n i ch t umfassend

behande l t w e r d e n . Es g ib t dazu e in ige L i t e r a t u r ,

z. B. vom V D M A .

c rp

1. Phasenkonzept

PMS c rp 1.2 Checkliste Organisationsstudie

PMS

214 Darstellung des Ist-Zustandes

215 Analyse des Ist-Zustandes

-05 Analysieren

Informationszusammenhang

Verfahrensbeziehungen und/oder

Schni t ts te l len

-10 Abstirtnung des Analyseergebnisses (vor­

läuf ige Abstimmung mit Fachbereichen)

-15 Ef fekt iv i tä tsana lyse des Istzustandes in bezug auf das derze i t ige und das künftige Anforderungsspektrum

-20 Ermittlung der laufenden Kosten der Istverfahren

-25 Ggf. Abstimmung der Ergebnisse

Nov. 85 3 1.2 6 Do» Kl B>in

Diese Check l i s ten e r l e i c h t e r n dem P lanenden

die A r b e i t :

- Was muß ich bei d iesem P r o j e k t b»erück-

s ich t igen?

- Was k o m m t dazu?

- Kann i ch diese S t a n d a r d - A k t i v i t ä t w i r k l i c h

weg lassen?

S t a n d a r d v o r d r u c k e

Die G f P , aber a u c h jede g r ö ß e r e U n t e r n e h m e n s ­

b e r a t u n g hat e in P r o j e k t m a n a g e m e n t - H a n d b u c h , in dem

- V o r g e h e n s - C h e c k l i s t e n fü r jede P r o j e k t p h a s e ;

- V o r d r u c k e fü r die P r o j e k t d o k u m e n t a t i o n ;

- V o r d r u c k e zur P lanung , S teue rung und

K o n t r o l l e

e n t h a l t e n s ind. Für die P lanung sind als Be isp ie l

i n te ressan t :

- die A r b e i t s a u f t r a g s ü b e r s i c h t ( B i l d 3 )

- der A r b e i t s a u f t r a g (B i l d 4 ) .

Hier w i r d die beschr iebene i n h a l t l i c h e und a u f -w a n d s m ä B i g e Fes t legung je A u f g a b e in knapper Fo rm d o k u m e n t i e r t .

7

m 1 /88 B i l d 3

(TfP

3. Planung, Steuerung und K o n t r o l l e

3.3 Steuerung und K o n t r o l l e

PMS

Beispiel Form-Nr. 062

0 •P

EDV-KONZEPTION

ARBEITSAUFTRAGSUE BERSI CHT

AB C

PROJEKTPHASE: 3 - Konzeption P r o j . - N r . 123/456

Arb-Auf t r .Nr . IST (VOR INACH

33

34

35

36

37

38

40

AA-Bezeichnung |KA- |Kapaz NainelSOLLl

Obertrag

DB/PFAD

SS/ZIEL

DS/SCHNITT1

DS/RICHT

SS/RAHM

FP/HWPLAN

SS/UEB

SUMME

Bu

Re Mü

Th

Th

Re

Kr Mü

Re Mü

154

3

5 1

11

7

15

6 2

15 3

t a e t ( M t ) |Laufz.1ge|S>tart - lerm. i tno- iermin ST I noch I SOLL I I ST ISOLL | IST jSOLL | IST

i I I I I I I I

I I

2 5 . 7 . 6.8,1

162

1 i 2 i i i 1 .7. I 1 .7 .128 .7 .1 1 I I I I I I I

'I 2 3 . 6 . 2 . 7 . 2 5 . 7 .

222 182

23 .6 .

7.».|

30 .6 .

5 . 9 .

23 .6 .

2 . 7 .

2 5 . 7 .

4 . 9 .

10 .7 .

6 . i o ;

14.7

13.7

15.07.83 Projektteam 1.1 PLAN 123/456 2-10 G i A g t a

GtP-Form 062 2

Nov. 85 3 3.3 11 Gült ig v o m G j i t i g bis Ver fasser Vers ion Dok - N r Blatt

B i l d 4 S u S 1 /

( i f P

3. Planung, Steuerung und K o n t r o l l e

3.3 Steuerung und K o n t r o l l e PMS

Be isp ie l Form-Nr. 066

0 iiiV

EDV-KONZEPTION

A R B E I T S A U F T R A G / - A B S C H L U S S

Phase:

3 AA-Nr.:

38

Miiartjeiier

Krause Müller

Vorgabe in MT

6 2

AA-Kennwort

FP/HWPLAN

Sian-Soli

30.06. Stan-lsl

02 .07 . Ende-Soll

V Q . 0 7 . A r b e i t s z i e l :

Aufgabe:]

Abgrenzung:

Vorausset­zung:

Ergebnisse:

Die bestehende Hardwareplanung i s t aufzunehmen, um sie anschließend mit den Anforderungen der Anwendungsent­wicklung und Produktion abzugleichen und in die Form der fortschreibbaren EDV-Planung zu überführen.

Die bestehenden Unterlagen sind zu sichten und mit der Gruppe Systemplanung zu d iskut ie ren . Dabei sind insbeson­dere auch neuere Vorstel lungen, die noch nicht ihren schr i f t l i chen Niederschlag in Planungspapieren gefunden haben, zu berücksichtigen.

In dem ersten Einführungsschri t t , der h ier durchgeführt werden s o l l , sind l e d i g l i c h diejenigen Planungen zu berücksichtigen, die das zentra le Rechenzentrum be t re f ­fen .

Die AA'e FP/HWSTUD, FP/ANWPLAN und DB/PHYS müssen vor Beginn dieser Akt iv i tä ten abgeschlossen se in . Die Herstellerentscheidung muß gefa l len se in .

Die Ergebnisse sind zunächst als internes Arbeitspapier fes tzuha l ten; dieses Papier d ient a ls Input für die spätere A k t i v i t ä t FP/TEST.

Inhalt: Arbeils2iel. Aulgabe, Angrenzung Voraussei^ung. Ergebnis Termine:

Abschlußvermerk: abgeschlossen

benotigle M T : 8

i Ende ls ! . I 13.07

Abweichungen:

zus Hinweise'

Verzögerter Beginn wegen verspätem Abschluß FP/HWSTUD. Außerdem Schwierigkeiten in der

Abwicklung mit der Festlegung von Gesprächsterminen.

Endtermin scheint über beschleunigte Abwicklung von FP/TEST haltbar • "

20.03.80 Projektteam 1.1 PLAN 001/008 4-53 Oottig von Gutt-c txs Do* - Nr Btan

Nov. 85 3 3.3 5 Gültig vom Gültig bis Blatt

1/88

Die Beispie le ze igen , daß

- h ier n i ch t der " R o m a n s c h r i f t s t e l l e r " g e f o r d e r t

is t , sondern daß ein A r b e i t s a u f t r a g auf e iner

Se i te Z i e l , I nha l t , A u f w a n d und T e r m i n fü r

e ine A u f g a b e w i e d e r g e b e n k a n n ;

- die Summe der A r b e i t s a u f t r ä g e in e inem Uber­s i ch tsb la t t auch manue l l le ich t k o n t r o l l i e r t

w e r d e n k a n n .

Ergänzende Fo rmu la re sind T e r m i n - und N e t z ­

p lan , U m s a t z ü b e r s i c h t e n usw.

d) D V - U n t e r s t ü t z u n g Für den Hausgebrauch g ib t es e ine Reihe von

P C - T a b e l l e n p r o g r a m m e n ( LOTUS/DBASE usw.)

oder auch S t a n d a r d p r o g r a m m p a k e t e w i e

" S u p e r p r o j e k t - Plus - " . G r o ß a n w e n d e r w e r ­

den ind iv idue l le oder S t a n d a r d - P r o g r a m m p a k e t e

auf dem HOST n u t z e n .

W ich t i g und heu te o f t noch p rob lema t i sch ist die

V e r k n ü p f u n g dieser P r o d u k t e m i t der " n o r m a l e n "

D V - K o s t e n r e c h n u n g und F ibu .

F a z i t der P l a n u n g

Die d e t a i l l i e r t e au fgabenbezogene P lanung lohnt

s ich . Der A u f w a n d l ieg t wen ige r im Ausschre iben

der A r b e i t s a u f t r ä g e als in der n o t w e n d i g e n D i s ­

kussion und der schlüssigen A b s t i m m u n g

- i nha l t l i ch vom T e i l a u f t r a g zur P ro jek tphase

Leiter Innenrevis ion

Wir sind ein deutsches Konzemumternehmen im Rheinland mit e inem Umsatz in Milliardenhöhe und mehreren tausend Mitarbeitern, Wir sind im Maschinenbau mit hochwert igen elektronischen Komponenten führend und international renommiert. Eingebunden in einen Zentralbereich haben wir die Innenrevision so ausgestattet, daB Sie effizient arbeiten können. Ein kleines Team unterstützt Sie dabei .

Wir erwarten einen Diplomkaufmann, nicht älter als 45 Jahre, Revisionsaufgaben kennen Sie aus Industrieller oder wirtschaftsprüfender Tätigkeit, Für Sie bedeute t diese Au fgabe den konsequenten Schritt In Ihrer Karriere, die Sie bei uns erfolgreich fortsetzen können. Dafür erwarten wir menschliche und fachl iche Qual i täten, vor allem analytisches Vorgehen, kommunikationsstarke Argumentat ion und Durchsetzungsfähigkeit,

Zur Wahrung der beiderseitigen Vertraulichkeit haben wir unseren Berater eingeschaltet, der Ihnen gerne für telefonische Vorabinformationen unter Tel, 06172-303564 zur Verfügung steht, ober auch direkt Ihre schriftliche Bewerbung für uns entgegen­nimmt. Wir möchten Sie recht ba ld persönlich kennenlernen,

• ^ ^ ^ ^ ^ ^ • • i ^ Joachim H i Hennecke & Partner

PefSOfXJIberotung TamenwOdweg IIA 6380 Bad Homburg vdh Tele'"-06172 303564

und zum G e s a m t p r o j e k t ;

- r e c h t l i c h zum (Kunden ) V e r t r a g s w e r k ;

- k o s t e n m ä ß i g zum ( k o n k u r r e n z f ä h i g e n ) G e s a m t ­

b u d g e t ;

- a u f w a n d s m ä ß i g zu G e s a m t - T e r m i n p l a n /

K a p a z i t ä t e n p l a n u n g .

Jedoch ersche in t es mi r s innvo l le r , diese Diskussion

und den dami t ve rbundenen S t re i t zum P r o j e k t -

Beg inn zu haben als w ä h r e n d oder nach der P r o ­

j e k t a r b e i t .

Be i K u n d e n p r o j e k t e n kann so auch schon zum

P r o j e k t s t a r t heraus k o m m e n , daß das doch o f t

g lobal g e s c h ä t z t e u n d / o d e r un te r K o n k u r r e n z ­

d ruck abgegebene Angebo t zu n iedr ig ka l ku l i e r t

is t . Aber auch diese f r ü h z e i t i g e Erkenn tn is ist

s i cher l i ch besser als fa lscher Opt imismus bis zum

P r o j e k t s c h l u ß . •

(wird im März-Heft 1988 mit Projekt-Steuerung &. Projekt-Berichterstattung fortgesetzt.)

Impressum ISSN 0343 - 267X 13. Jahrgang

10

Herausgeber Controller Akademie, Gauting/München Die Zeitschrift ist Organ des Controller Verein e.V, Berlin

Redaktion Or. Albrecht Deyhle, Christa Kießling Anschrift: Postfach 1168, D-8035 Gauting, Tel. 089 / 850 6013

Herstellung Senff-Service, Angerweg 8 0-8035 Gauting, Tel. 089 / 850 75 62

Anzeigen Kreativ Beratung Peter Rubin, Karl-Hromadnik-Str 3 Postf, 60 06 30 8000 München 60 Telefon 089 / 83 08 51 Telex 528 010 • Telefax 0 89/88 87 03

Verlag Management Sen/ice Verlag, Untertaxetweg 76, D-8035 Gauting, Tel, 0 8 9 / 8 5 0 35 51

Hannelore Deyhle-Friedrich

Konto 101117 bei Volksbank Herrsching eG in Gauting (BLZ 700 932 00)

Erscheinungsweise 6 Ausgaben pro Jahr Januar, März, Mai, Juli, September, November

Abbestellungen mit einer Frist von 3 Monaten zum jeweiligen Laufzeitende,

Bezugsgebühr im Abonnement OM 92 , - - f DM 6 , - für Porto; Einzelheft OM 16,-; die Preise enthalten die USt.

Sollte CM ohne Verschulden des Verlages nicht ausgeliefert werden, besteht kein Ersatzanspruch gegen den Verlag,

Durch die Annahme eines Manuskriptes oder Fotos erwirtit der Verlag das ausschließliche Recht zur Veröffentlichung, Nachdruck (auch auszugsweise) nur mit Zustimmung der Redaktion.

Verkaut Schweiz: Fortuna-Finanz-Verlag AG • Herr Borner Postfach CH-8123 Ebmatingen Tel. 0 0411 / 9 8 0 3 6 2 2

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DIE STEUERUNG DES AUSSENDIENSTES ÜBER DECKUNGSBEITRÄGE v o n W o l f g a n g H a f e m a n n , A b t e i l u n g s l e i t e r C o n t r o l l i n g u n d E D V b e i d e r F i r m a D i e s s n e r G m b H & C o K G ,

L a c k - u n d F a r b e n f a b r i k , B e r l i n .

Vom 9. bis zum 13. November 1987 fand in Feldafing am Starnberger See ein Con­troller Seminar der Stufe II statt. Im Rahmen dieses Seminars unter der Leitung von Dr. A. Deyhle wurden Problemlösungsteams (Prolöts) gebildet, die sich mit unterschiedlichen Thematiken befaßten. Zu diesen gehörte auch der Problemkreis "Steuerung des Außendienstes über Deckungsbeiträge, ohne die Deckungsbeiträge den Außendienstmitarbeitem bekanntzugeben". Das Ergebnis dieses Prolöts wird im folgenden dargestellt.

D e r A u Q e n d i e n s t s o l l t e ü b e r D e c k u n g s b e i t r ä g e g e -

s t e u e r t w e r d e n

Wir al le wissen m i t t l e r w e i l e oder so l l ten es z u -

mindestens wissen, daß die U m s a t z - M a x i m i e r u n g

als Z i e l a u ß e r o r d e n t l i c h g e f ä h r l i c h ist. Die e i n ­

se i t ige O r i en t i e rung am U m s a t z / A b s a t z l ä ß t

näm l i ch immer die Kos ten außer A c h t . T r o t z

eines höheren Umsatzes kann der Gew inn s inken,

w e n n s te igende Kos ten die g r ö ß e r e Le is tung a u f ­

f ressen. Wenn der höhere Umsatz auch noch über

den Pre is , n ä m l i c h d u r c h Pre isabsch läge, e r r e i c h t

w i r d , dann ve rd ien t v ie l l e i ch t der A u ß e n d i e n s t ­

m i t a r b e i t e r über die Prov is ion auf den Meh rumsa tz

im E n d e f f e k t besser, das U n t e r n e h m e n e i z i e l t aber

t r o t z s te igendem Umsa tz und Absatz wen ige r G e ­

w i n n , w e n n die dabei e r z i e l t e n Deckungsbe i t r äge

n i ch t ausre ichen , die zusä tz l i chen Kos ten a u f z u ­

f angen . Be jah t man zudem die Idee des P r o f i t -

Cen te rs für Spa r ten , Ab te i l ungen e t c . , so k o m m t

m a n am Deckungsbe i t r ag w i r k l i c h n i ch t v o r b e i .

Wenn aber e in U n t e r n e h m e n sich das Z ie l der

G e w i n n - M a x i m i e r u n g in Form der D e c k u n g s b e i ­

t ragss te ige rung se t z t , so ist es nur logisch und

f o l g e r i c h t i g , w e n n auch die M i t a r b e i t e r und hier

n a t ü r l i c h besonders die A u ß e n d i e n s t m i t a r b e i t e r

über Deckungsbe i t räge ges teuer t w e r d e n . Je mehr

Deckungsbe i t r ag der e inze lne M i t a r b e i t e r im V e r ­

kauf e r z i e l t , desto besser ist dies für das gesamte

U n t e r n e h m e n . Also so l l te der A u ß e n d i e n s t m i t a r b e i t e r

dies auch an d e m , was er ve rd ien t , deu t l i ch e r ­kennen können .

Wie sich z e i g t e , w a r un te r den b e t e i l i g t e n K o l l e ­

gen me ine F i rma die e inz ige , die den Außend iens t

über deckungsbe i t r agso r i en t i e r t e Prov is ionen e n t ­

lohn t . Unser Ent lohnungssystem w u r d e daher zur

Grundlage der anges t reb ten P rob lem lösung .

D i e E n t l o h n u n g d e s A u ß e n d i e n s t e s a u f D e c k u n g s -

b e i t r a g s b a s i s i m prakt isc^t ien F a l l

Bis zum Jahr 1985 e insch l ieß l i ch w u r d e der V e r ­

kauf unserer F i rma umsa tzbezogen en t l ohn t . In

1986 begann dann die Übergangsphase in der F o r m ,

daß A u ß e n d i e n s t m i t a r b e i t e r nach der fü r sie j e ­

we i ls besseren En t lohnungs fo rm abgerechne t w u r ­

den . D. h. e inem F a c h b e r a t e r , dem in diesem Jahr

umsa tzbezogen eine höhere Prov is ion zus tand , e r ­

h ie l t diese auch ; e in andere r , dessen Prov is ion

auf Basis des Deckungsbe i t rages höher als auf

Umsatzbasis w a r , w u r d e deckungsbe i t ragsbezogen

e n t l o h n t . Seit 1987 e rhä l t unser Außend iens t nur

noch eine deckungsbe i t ragsbezogene P rov i s ion , w o ­

bei w i r be re i t s heu te fü r unsere G e b i e t s v e r k a u f s ­

le i te r e ine Prov is ion auf P r o f i t - C e n t e r - B a s i s ab

1988 ans t reben .

Ausgangspunkt fü r die gesamte deckungsbe i t r ags ­

bezogene Prov is ion w a r , daß diese bei g le ichem

Sor t imen t und g le ichem Absatz dieselbe Höhe w ie

die umsa tzbezogene Prov is ion haben so l l te . Anders

ausgedrück t , der Außend iens t l e r soll erst dann

w i r k l i c h mehr als f rüher ve rd ienen können , w e n n

11

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er auch mehr Deckungsbe i t r ag e r z i e l t . Eine w e i ­

t e re Bed ingung w a r , daG die d e c k u n g s b e i t r a g s b e -z o g e n e P r o v i s i o n s a b r e c h n u n g d e n E i n s a t z v e r k a u f s ­

s t r a t e g i s c h e r E l e m e n t e e r lauben so l l te . N ich t v e r ­

gessen dar f man bei dieser A u f z ä h l u n g der V o r a u s ­

se tzungen fü r eine deckungsbe i t ragsbezogene

S teue rung , daG die gesamte A b r e c h n u n g auch und

gerade fü r die M i t a r b e i t e r im V e r k a u f v e r s t e l l b a r u n d n a c h v o l l z i e h b a i sein m u G t e .

Nach sehr u m f a n g r e i c h e n Be rechnungen , die nur

m i t H i l f e en tsp rechender D a t e n und P r o g r a m m e

auf unserem Compu te r mög l i ch w a r e n , w u r d e n

fo lgende Grundda ten f e s t g e l e g t :

- Aus Gründen der V e r e i n f a c h u n g und N a c h v o l l ­

z i ehba rke i t w i r d der Deckungsbe i t r ag aus dem

N e t t o e r l ö s a b z ü g l i c h d e r P r o d u k t k o s t e n i n F o r m

d e r G r e n z k o s t e n e r m i t t e l t . Da die D e c k u n g s b e i ­

t r äge immer fü r ein Jahr ge l ten und bere i ts im

Vor jahr f es tge leg t w e r d e n , w i r d die gesamte

K a l k u l a t i o n auf der Basis von V e r r e c h n u n g s ­

pre isen - f ü r die kommende Per iode e r m i t t e l t e

du rchschn i t t l i che Einkaufspre ise - d u r c h g e f ü h r t .

- Unsere V e r k a u f s a r t i k e l w e r d e n je nach D e c k u n g s ­

be i t ragshöhe i n d r e i G r u p p e n u n t e r t e i l t . Die

Gruppe A u m f a ß t al le A r t i k e l m i t hohem, die

Gruppe B al le m i t m i t t l e r e m und die Gruppe C

al le m i t n ied r igem D B . Au f die D e c k u n g s b e i ­

t r äge der A r t i k e l aus der Gruppe A w i r d auch

der höchs te P rov i s i onsp rozen tsa tz gezah l t , auf

B - A r t i k e l nur noch der halbe und auf C - A r t i k e l

nur noch e in V i e r t e l des P r o z e n t s a t z e s der

höchs ten Gruppe . Die E insor t ie rung der A r t i k e l

w i r d jedes Jahr a u f d e r B a s i s d e r a k t u e l l e n W e r t e f ü r d a s k o m m e n d e J a h r neu v o r g e n o m ­

men und dem Außend iens t m i t g e t e i l t . Sowe i t

es e r f o r d e r l i c h ist , können e inze lne V e r k a u f s ­

a r t i k e l in eine höhere Gruppe e inso r t i e r t w e r ­

den . Dam i t ist e ine V e r k a u f s f ö r d e r u n g f ü r b e ­

s t i m m t e A r t i k e l oder auch A r t i k e l g r u p p e n g e ­

geben, indem auf den n ied r ige ren D e c k u n g s b e i ­

t r a g der Prov is ionssatz einer höheren D e c k u n g s ­

be i t ragsgruppe gezah l t w i r d . Eine Ände rung der

Grenzen , nach denen die A - , B - und C - G r u p p i e -

rung v o r g e n o m m e n w i r d , ist in Zusammenarbe i t

m i t dem Be t r i ebs ra t ebenfa l ls mög l i ch .

D i e I d e e d e r P r o f i t - C e n t e r - A b r e c h n u n g f ü r

G e b i e t s v e r k a u f s l e i t e r

Se lbs tve rs tänd l i ch ist bere i ts die En t lohnung der

A u ß e n d i e n s t m i t a r b e i t e r über Deckungsbe i t r äge e in

E r f o l g . T r o t z d e m kann ein V e r k a u f s l e i t e r in s e i ­

nem Gebiet e inen Deckungsbe i t r ag beisp ie lsweise

m i t z w e i oder auch v ier V e r k ä u f e r n e r r e i c h e n .

Warum also so l l te der Geb ie ts le i te r , der wen ige r

Kos ten ve ru rsach t , n ich t auch besser en t l ohn t

w e r d e n .

12

Z u o r d n u n g C M - T h c m c n - T a b I c a u

^3 3 f 3S- V R S

Basis ist auch hier der l e i ch t nachvo l l z i ehba re

Deckungsbe i t r ag nach Abz ug der Grenzkos ten ,

ebenfa l l s d i f f e r e n z i e r t nach D e c k u n g s b e i t r a g s ­

gruppen fü r die e inze lnen A r t i k e l . Z u s ä t z l i c h w e r ­

den in diesem Mode l l d i e v o m G e b i e t s v e r k a u f s ­l e i t e r d i r e k t b e e i n f l u ß b a r e n K o s t e n vom Geb ie t s -

Deckungsbe i t r ag abgezogen . Resu l ta t ist das G e ­

b i e t s - b z w . P r o f i t - C e n t e r - E r g e b n i s , auf das die

Prov is ion in Form eines b e s t i m m t e n P r o z e n t s a t z e s

gezah l t w i r d .

Hier w e r d e n die V o r t e i l e der S teuerung du rch

Deckungsbe i t räge inc l . der Mög l i chke i t von v e r ­

kauf ss t ra teg ischen H e r a u f s t u f u n g e n e inze lner A r ­

t i k e l b z w . A r t i k e l g r u p p e n dami t v e r k n ü p f t , daß

k o s t e n b e w u ß t e s Hande ln des A u ß e n d i e n s t m i t a r b e i -

te rs be lohnt w i r d .

S o l l e n d i e D e c k u n g s b e i t r ä g e d e m A u ß e n d i e n s t

b e k a n n t g e g e b e n w e r d e n ?

Um es v o r w e g z u n e h m e n , jeder M i t a r b e i t e r hat das

R e c h t , Einsicht in seine Ab rechnungsun te r l agen zu

nehmen . Wenn die Prov i s ion demnach auf Deckungs ­

bei t ragsbasis gezah l t w i r d , dann l ä ß t es s ich n i ch t

v e r h i n d e r n , daß der M i t a r b e i t e r im Außend iens t

die Deckungsbe i t räge fü r die von ihm v e r k a u f t e n

A r t i k e l e r f ä h r t .

Im P ro l ö t ist uns nur eine A l t e r n a t i v e e i n g e f a l l e n :

Der Deckungsbe i t r ag eines A r t i k e l s ( z . B. 20 %

w i r d in e inen P rov i s ionsp rozen tsa tz ( z . B. 2 %)

auf den Umsatz u m g e r e c h n e t . Auf jeden A r t i k e l ­

umsatz w ü r d e dann, en tsp rechend seinem D e k -

kungsbe i t rag , e in anderer Prov is ionssatz gezah l t .

Der N a c h t e i l dieser A l t e r n a t i v e l iegt da r i n , daß

die e igen t l i che P rov i s i on , w e n n auch m i t u n t e r ­

sch ied l i chen P r o z e n t s ä t z e n , w iede r auf den U m ­

satz gezah l t w i r d .

Mir e rsche in t es besser, die P rov i s ion w i e in u n ­

serem U n t e r n e h m e n d i rek t auf den D e c k u n g s b e i ­

t r a g zu zah len und dem A u ß e n d i e n s t m i t a r b e i t e r

die Deckungsbe i t r äge , auch im B e r e i c h der P l a ­

nung, b e k a n n t z u g e b e n . Be i gesch ick te r A r g u m e n ­

t a t i o n kann man aus diesem V e r t r a u e n sogar e ine

M o t i v a t i o n fü r den Außend iens t ab le i t en .

W a s m a n sonst n o c h b e a c h t e n s o l l t e

Wich t ig bei jeder Änderung der Ent lohnung ist die

f r ü h z e i t i g e u n d u m f a s s e n d e I n f o r m a t i o n d e s B e ­

t r i e b s r a t e s . G le i chze i t i g so l l te bei Änderungen im

Prov is ionssys tem der A u ß e n d i e n s t v o n A n f a n g a n

m i t e i n b e z o g e n w e r d e n . Hier emp f i eh l t s ich die

B i ldung eines P ro lö t s innerha lb des Be t r i ebes , an

dem der Be t r i ebs ra t und Sprecher der A u ß e n ­

d iens tm i t a rbe i t e r be te i l i g t s ind. So f r ü h w i e m ö g ­

l ich so l l ten auch die b e t r o f f e n e n M i t a r b e i t e r

1/88

i n f o r m i i M l und geschul t w e r d e n . Ls ist z w i n g e n d

e r f o r d p i l i c h , daU der AuGend inns t le i d e n U n t e i -

schied zw i schen A r t i k e l - D B u n d U n t e r n e h m e n s -

gewinci ve r s teh t . A u ß e r d e m darf er a u f ke inen

Fal l das Gefüh l h a b e n , daß h i e r z u seinen Las ten

ein anderes Ent lohnungssystem e inge füh r t w i r d .

Gerade dabei muß aber e in gegensei t iges V e r ­

t r a u e n herges te l l t w e r d e n .

Zu beach ten ist w e i t e r h i n , d a ß e ine de ra r t i ge

A b r e c h n u n g ohne E D V - U n t e r s t ü t z u n g n ich t m a c h ­

bar ist. Ohne Compu te r können weder die v o r b e ­

re i t enden Be rechnungen noch die mona t l i che

Prov is ionsabrechnung auf Deckungsbei t ragsbas is

d u r c h g e f ü h r t w e r d e n .

F a z i t

In unserem U n t e r n e h m e n l äß t sich bere i ts j e t z t

e in pos i t i ver E f f e k t f es t s te l l en . Besonders in G e ­

b i e t e n , in denen bisher v ie le A r t i k e l m i t n ied r igen

Deckungsbe i t rägen v e r k a u f t w u r d e n , ist eine

deu t l i che Ve rände rung im Sor t imen t e rkennbar

g e w o r d e n . A u c h ha t es s ich geze ig t , daß die

M i t a r b e i t e r im Außend iens t d e r a r t i g e n V e r ä n d e ­

rungen gegenüber durchaus aufgeschlossen g e g e n ­

übers tehen , w e n n man sie ihnen r i c h t i g n a h e -

b r i n g t .

Und w e n n Sie j e t z t den E indruck haben, daß ich

Ihnen die "S teue rung des Außend iens tes über

Deckungsbe i t r äge " v e r k a u f e n w i l l , so ist Ihr G e ­

fühl r i c h t i g . Ich h o f f e , daß mir dieses ge lungen

Ist. •

Origina l- Workshop-A rbe itsbild

Die Geburtstagstorte, ein Meisterwerk des Chefkochs des Hauses PDO (Philips & DuPont Optical) für die 25. Zusammenkunft (im 13. Jahr) des Arbeitskreises NORD L - Analogie: Die Torte der Deckungsbeiträge - "nicht zum Anschneiden".

13

m 1 /88

Reprint of "Management Accounting"

COMPUTERS & ACCOUNTING Hardware/Software Reviews

* C e r t i f i e d Ivlanagement

A c c o u n t a n t ALFRED M . K I N G , C M A r E D I T O R

PC/CONSOL

Soon we w i l l have a re­v iew of D A C Easy—a $69.95 account ing

p rog ram. R igh t now we ' l l rev iew one of t he most so­ph is t icated PC programs on the m a r k e t , one w i t h a pr ice tag i n excess of $45,000. That 's correct— $45,000 for a PC program!

Probab ly the single m o s t d i f f icu l t techn ica l aspect of account ing is consol idat ions. E l i m i n a ­t i o n of i n t e r C o m p a n y ac­counts, fore ign cur rency conversions, and reclassi-fications—when com­b ined w i t h requ i rements to p r i n t numerous State­ments based on legal en-i t y , corporate organiza­t i ona l s t ruc tu re , product l i ne respons ib i l i ty , and geographical l oca t ion— make consol idat ions a complex area for most large f i rms. Each compa­ny's needs dif fer. A b o u t 15 years ago, CONSCO Enterpr ises, Inc. (Consoli-da t ion System Company) developed a large-scale sophist icated m a i n f r a m e C o m p u t e r p rog ram for h a n d l i n g a l l aspects of consol idat ions. Today, CONSCO has tack led the PC.

I n s t a l l i n g P C / C O N ­SOL, CONSCO's new Sys­t e m , is no t a t r i v i a l exer­cise. A c o m p a n y ' s basic char t of accounts and or­gan iza t iona l s t ruc tu re m u s t be loaded i n to the System up f ron t . Because the p rog ram provides u n -l i m i t e d ed i t i ng capabi l i -

ty , a l l of i t user def ined, a ce r ta in a m o u n t of t r i a l and e r ro r w i l l be neces­sary. I f ed i t Parameters are too t i g h t l y def ined, the end product w i l l be 100% correct, b u t i t m a y take several i te ra t ions a t t he beg inn ing to get the i n i t i a l t r i a l balance and Statements. La ter , th ings shou ld flow smooth ly . I f the edi t parameters are not t i g h t enough, the con-sol idat ion process could resu l t i n t he we l l k n o w n "garbage i n , garbage o u t " Syndrome. One of the s t r eng thso f P C / C O N ­SOL is t h a t i ts tab le-dr iv-en edits are f u l l y con t ro l ­lable by the user.

A n o t h e r s t rong fea ture of the p rog ram is an abso-lu te l y open-ended cha r t of accounts and u n l i m i t -ed capaci ty for accumu-l a t i n g m o n t h l y data f r o m subsid iary ledgers or s u m m a r y data f r o m pro­cessing Systems such as accounts payable, ac­counts receivable, fixed assets, and so f o r t h . I t also can hand le budgets, budget revis ions, and an u n l i m i t e d number of forecasts.

NOT A GENERAL LEDGER P C / C O N S O L is no t a genera l ledger package a l t hough i t can do m u c h of t h a t wo rk . The pack­age should be fed f r o m corporatewide genera l ledger Systems; the re­po r t i ng h ie ra rchy of the

Company or subun i ts can be b u i l t i n to the P C / C O N S O L Organizat ion s t ruc tu re . F u r t h e r , be­cause of the system's ar-ch i tec tu re , i t is s imple to redo a consol idat ion i f the company's Organiza­t i o n changes. The System al lows the r o l l i n g up of several paths s imul taneous ly .

Because the p rog ram w i l l accept bo th mach ine-prepared and m a n u a l en-t r ies , consol idat ions can be hand led at any func­t i ona l level . I n fact , CONSCO recommends t h a t each ma jo r d iv is ion or opera t ing u n i t of a large m u l t i n a t i o n a l Cor­po ra t ion hand le i ts own consol idat ions t h r o u g h P C / C O N S O L and t hen t r a n s m i t a final repor t ­i ng package to the corpo­ra te staff.

Da ta can be accepted e i ther i n local cur rency or fore ign cur rency , and any combina t ion of t rans-la t ions can be hand led. The p rog ram has been w r i t t e n to encompass bo th F A S 8 and F A S 52 t rans la t i on rules. A bo-nus is the ab i l i t y to i n p u t data f r om a custom-wr i t -t en Lotus Inter face on the i n p u t side. On the Output side, P C / C O N S O L provides an excel lent In ­te rac t ive repor t w r i t e r .

In terCompany sched-ules, r e c u r r i n g Journa l ent r ies, and aud i t repor ts are b u i l t i n . I n fact , the level of i n t e r n a l con t ro l prov ided by P C / C O N S O L is h i gh (an excel lent sel l­i ng tool w h e n you consid-er the Treadway Commis-sion Repor t is under discussion).

The on ly ma jo r flaw i n the PC package is t h a t the p rog ram cannot auto-ma t i ca l l y calculate in ter -company prof i t i n inven-tory . En t r ies mus t be m a n u a l . The p rog ram does, t hough , prov ide rec­onc i l i a t ion of in te rcom-pany balance sheet debits and credi ts.

PEGBOARD APPROACH The u n d e r l y i n g archi tec-t u r e of P C / C O N S O L is based on the o ld "peg-b o a r d " approach to con­sol idat ions. Companies used to use a pegboard for consol idat ions, w i t h the n a t u r a l accounts r u n -n i n g down the le f t side and d iv is iona l S t a t e m e n t s across hor izon ta l l y . A n add ing mach ine wou ld be used to cross-foot the p r e -l i m i n a r y t r i a l balance. A d j u s t i n g and consol idat-i ng ent r ies w o u l d be add­ed and the final Conso l i ­dated S t a t e m e n t s produced. Th is System w o r k s ve ry w e l l i f t he re is on ly one C o n s o l i d a t e d S t a t e m e n t p repared, b u t to the ex ten t t h a t F A S 14 requi res p r o d u c t l i n e re­po r t i ng and geographica l repo r t i ng , and corporate organ iza t iona l s t ruc tu res requ i re two o r m o r e o th ­er combinat ions of con­sol idat ions, t h e n m a n u a l Systems are no longer cost eff'ective. W i t h P C / CONSOL, a l l pe rmuta -t ions and combinat ions o f consol idat ions can be hand led easi ly once the basic u p w a r d flows are generated i n to the pro­g r a m logic.

A t first g lance i t may seem s i l l y to p u t a $45,000 p r o g r a m on a $10,000 personal Comput ­er. B u t i f t h e t o ta l pack­age takes one o r two days out of t h e S t a t e m e n t clos-i ng process each m o n t h , most large companies wou ld t h i n k t h a t i t is an ou ts tand ing va lue.

W h i l e the PC p rog ram sells at h a l f the pr ice of the m a i n f r a m e un i t , i t probably has about 8 5 % of the func t i ona l charac-ter is t ics of i ts " b i g b ro the r . "

For I n f o rma t i on about PC /CONSOL, contact CONSCO Enterpr ises, Inc., 400 Corporate Cour t , South P la in f ie ld , N J 07080. •

MANAGEMENT ACCOUNTING/SEPTEMBER 1987

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MARKETING-CONTROLLING -DAS DENKEN VOM KUNDEN HER von Dr. Albrecht Deyhle, Gauting

Marketing und Controlling sind Zwillingsschwestern. Auch beim Marketing ist es so, daß es sich nicht um das Privileg einzelner Experten handelt. Marketing ist eine Denkweise oder eine Philosophie, die jeden betrifft. Jeder Verkaufsfahrer, der Bier auslädt, oder jeder Monteur, der einen defekten Kühlschrank repariert, macht Marketing in dem Moment, wo er fröhlich kundenorientiert dreinschaut. Da gäbe es auch das absenderorientierte "schon wieder ein Kunde - schon wieder ein Anruf-Gefühl. Oder man verhält sich empfängerohentiert-marketingbewußt: "Aha - da ist ja ein Kunde".

Das "alte" Rechnungswesen Ist erst einmal absenderorientiert gewesen

Typisch für absenderorientiertes Denken des Rech­nungswesens ist das Wort "Kostenträger". Gemeint sind Produkte oder Aufträge, denen Kosten zuge­ordnet werden - so lange, bis sämtliche Kosten des Unternehmens auf den (armen) Trägern versammelt sind. Das ist die Idee eines Lastesels, der unter sei­nen Kostensäcken, die ertragen soll, bald zusam­menbricht.

Genauso absenderorientiert ist aber auch das Wort "Vertrieb". Was soll das heißen: Soll man die Produk­te eben einfach vertreiben? "Haut ab ihr Produkte -raus mit euch auf den Markt; irgendeiner wird euch schon brauchen

Auch andere Ausdrucksweisen im Rechnungswesen schmecken nicht sehr kundenfreundlich. Z.B. pflegt man in der Kalkulation von Zuschlagsätzen zu reden. Aber das kann doch nur bedeuten, daß man zu­schlägt. Was man rechnet, wird sofort als zu hoch, als persönliche Zumutung und wahrscheinlich als falsch ermittelt empfunden.

Deckungsbeitragsdenken Ist marktorientiert

Controllingphilosophie operiert mit den Deckungsbei­trägen, die aus den Produkten und Dienstleistungen kommen sollen. Das Wort Deckungsbeitrag kann man gar nicht sprechen, ohne sich zu überlegen, wo das herkommt. Deckungsbeiträge sind Überschüsse des Umsatzes über den Umsatzeinstand - der Über­schuß des Nettoerlöses über die das Produkt ausma­chenden (Grenz-) Herstellkosten - "Produktkosten". Sofort ist die Frage eingeschaltet, von welchen Kun­den kommt ein Deckungsbeitrag? Nicht mehr "ver­treiben" die Produkte, sondern wo kann ich einen Kunden davon überzeugen, daß dieses etwas ist, was er für sich selber brauchen kann und was dem­zufolge auch preis-würdig ist.

Marketing und Controlling begegnen sich

Betreibt das Rechnungswesen ein Informationsan­gebot mit Deckungsbeiträgen bei der Sparten-ergebnisrechnung, der Produkterfolgsrechnung, der

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Kundenerfolgsrechnung, so ist dieses Rechnungs- i wesen simultan bereits Marketing. Was man betreibt vom Markt her, von den Kunden her, ist ergebnis­mäßig protokolliert. Die Rechnung ist eine Aussage­form für die Aussagen, die vom Markt her zu machen sind. Ist das, was man betreibt, ergebnismäßig ver­daubar? Falls nicht, ist die wirtschaftliche Existenz eines Unternehmens nicht gesichert.

Wer Kunde Ist...

Oft ist es dabei gar nicht so einfach zu bestimmen, wer Kunde ist. Zunächst tönt das wie selbstverständ­lich. Es ist aber gar nicht so einfach. Hat man z.B. einen Automobilhersteller als Kunden mit techni­schen Bauteilen, dann kann man doch nicht sagen, daß der Kunde der Einkauf ist. Man muß z.B. dem Konstrukteur ins Brett verkaufen - also ins Zeichen­brett eines erst neu entstehenden Modells. Man muß das Produkt - etwa einen neuen Reifen - der Produk­tion, der Qualitätskontrolle, der Wertanalyse verkau­fen. Wenn ein Verkäufer aus einem Herstellerhaus mit einem Einkaufsgruppenchef in einem Hande/s-hat/s verhandelt, dann ist dieser Warengruppenchef-oft Einkäufer genannt - in Wirklichkeit ein Produkt­manager und seinerseits z.B. deckungsbeitrags-ver-antwortlich. Er selber kann nur kaufen, wenn er das, was er listet, z.B. den Filialleitern weiterverkauft. Reinverkaufen und Rausverkaufen müssen sich also begegnen. Man kann nicht einfach in einen Vertriebs­weg hineinschieben; man muß auch beim Heraus­ziehen helfen.

Wer ist Kunde eines pharmazeutischen Unterneh­

mens? Oft kriegt man zur Anwort, es sei der Arzt, der verschreibungspflichtige Produkte verordnet. Zwar ist der Arzt der Entscheidungsträger; aber er ist nicht der Kunde. Träger des Bedarf ist der Patient - viel­leicht hinter ihm eine Krankenkasse oder eine So­zialversicherung, die meinungsbildend wirksam ist. Wirklicher Kunde ist der Patient und hinter ihm ste­hen seine Verhaltensweisen. Wenn z.B. viele Leute auf falschen Stil Jogging betreiben, gibt es vielleicht einen größeren Prozentsalz von Menschen mit ex-cellenten Kreisläufen, aber kaputten Knochen. Wer ist also Patient für evtl. Orthopädisches?

Art und Höhe des Bedarfs

Dann muß man erkennen, was ist Höhe und was ist Art von Bedarf. Dieses zunächst einmal typisch nach Marketing riechende Thema ist zugleich eine Ein­stiegsfrage in die Aufbauarbeit der Unternehmens-planung. Eine Höhe von Bedarf ist z.B. der Spe/se-eisverbrauch einer Bevölkerung pro Kopf und Jahr. Läßt sich das steigern? Gibt es Länder, die einen höheren Verbrauch haben? Art von Bedarf ist, ob es als zulässig angesehen wird, wenn Speiseeis bereits zum Frühstück konsumiert wird? Ist Eis ein Nahrungs­mittel oder ist es ein Genußmittel?

"Komm' zum Kaffeeklatsch" - das Motiv oder die Art

des Bedarfs ist nicht der Wunsch nach Kaffee, son­dern der Wunsch nach sich aussprechen. Der Kaffee ist Katalysator dazu. Oder "man trifft sich auf ein Blei" - also ist eine Brauerei im Kommunikationsge­schäft tätig. Diese Denkweisen sind es, die eine marktorientierte Planung verwurzeln und unterneh-mensexslstenzsichernd wirken. Dabei darf man nicht nur auf den direkten Kunden schauen, sondern auf dessen Kunden ebenso - auf die Kundeskunden.

Was ist es, was z.B. ein Bankkunde Vielleicht ist es der sinnvolle Einsatz eines verfügbaren Be­trags von "Passivgeld", das als Manövriermasse übrigbleiben könnte: Wo eingesetzt? In eine Lebens­versicherung, in einen Bausparvertrag, in ein Fest­geldkonto, in ein Wertpapierdepot? Aus dieser Betrachtung vom Kunden her haben ja zunehmend Unternehmen der Bank- und Versicherungsbranche gesehen, daß sie unmittelbare Wettbewerber sind. Das mehr absenderorientierte Spartendenken hat diese Einsicht nicht gefördert.

Und was sind z.B. Versicherungs- oderBauspan/er-träge? Hat man ein zu versicherndes Risiko? Möchte man bauen? Oder möchte man - z.B. als Großeltern -ein Geschenk machen für Enkelkinder?

Checklist zur strukturierten Marktplanung

Die folgende Abbildung bringt ein Planungs-Vorberei-tungspapier Es handelt sich zugleich um ein Ideen-Sammelpapier. Das Formular - oder dieser Urschleim für ein Formular - folgt einem Suchsatz. "An welche Kunden in welchen Regionen verkaufen wir über welchen Vertriebsweg mit Hilfe welcher Anwendungs­experten gegen welche Mitbewerber welche Produkte in welchen Darreichungsformen und Packungsgrö­ßen zu welchem Preis mit welchen Rabatten mit welchen Herstellungskosten durch welche Maßnah­men der Verkaufsunterstützung durch wen in der Organisation der Marktbearbeitung mit welcher Form physischer Distribution?"

Dieser Satz ist in der Abbildung als Checklist aus­geformt, so daß man etwas hineinschreiben kann. Parallel sind zwei Beispiele genannt - das eines Schokolade herstellenden Unternehmens und das einer Maschinenfabrik. Flankierend hinzugefügt ist eine Versicherung. Auf diese Weise will auch gezeigt werden, daß die Controllingdenkweisen und Metho­denkästen branchenunabhängig sind. Die konkreten Ausformungsbeispiele sind verschieden, aber die Methodik ist immer wieder identisch. Die Irrtümer, die gemacht werden, sind auch Immer wieder dieselben.

Bei den meisten Fehlern und Pleiten könnte man sagen: "Das hätten wir auch schon früher wissen und sehen können". Ja warum hat man's nicht? Vielleicht hat jemand - eben ein Controller - nicht insistierend genug reklamiert, daß eine durchdachte Planung auf­zustellen ist. Vielleicht muß ein Controller ab und zu synthetische Not erzeugen mit seinen "Wenn dann... Fragen. (Abb. 1 nächste Seite)

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Abb. 1

Planungs-Checklist

Schokolade

Für welche Kunden (Endverbraucher) Die sich das Rauchen abgewöhnen Allein gelassene Frauen Kinder Leute, die keine Zeit zum Essen haben Gelangweilte Ärgerliche über's Wetter

Schweißmaschinen Versicherungen

Elektro-lndustrie Fahrzeugindustrie; dabei

Konstrukteur (verkaufen ins "Brett") , Produzent ^ Qualitätskontrolle Einkauf

als Kundschaft (wer ist meinungs­bildend?)

i "Do-it-yoursetfer?"

Verunsicherte Denen im Sammel­ordner was fehlt Projektmacher Private/Freiberufler/ Gewerbe

In welchen Gebieten Ü i r national international

"all busiriess is local" wohin bestehen Trampelpfade?

Über welchen Vertriebsweg

Lebensmittelhandel Konditoreien Belegschaftsverkauf Kioske, Tankstellen, Automaten Gastronomie

Mit Hilfe welcher Anwendungs-Experten Eltern, Lehrer Zahnärzte, Testinsitute

direkt Werkzeugmachlnen-hlandel i

Lehrstühle Gewerbeämter

Gegen welche Mitbewerber (Substituts-Techniken) Kaugummi Klebetechnik Spannende Spiele : i | Nieten fJlittagessen Nageln

Wefche Produkte in welchen Darreichungsformen

und PackungsgröBen - auch unter Eingehen auf welche SondenA/ünscho

Zu welchem Preis (brunoniatto)

In Höhe welcher Grenzkosten (was ist die ins Produkt gebaute Qualität)

tn welchen Mengen

Durch welche verkaufs-unferstützenden Maßnahmen

Werbung Anwendungstechnische Verkaufsfoid^^M} Aktionen

Mit welcher Vertriebsorganisation / Logistik Niederlassungen Vertretergebiete Tourenplanung

Projekte

Handelsvertreter, Verkaufs­ingenieure, Auslieferungslager, technische Büros, Ersatzteilversorgung

regional

direkt über eine Bank

Eltern Großeltern

Bauspan/erträge

Tarife, Versicherungssummen

Schadensstruktur

Wie man zum Kunden "auf's Sofa" kommt

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Wieso kommt ein Controller zu so einer Marketing-Ctiecklist?

Ein Controller, der das Marketing begleitet bei der Er­arbeitung einer solchen Planung, könnte den Vorwurt erhalten, er solle sich doch da nicht einnnischen. Schließlich sei doch dies nicht sein Bier, sondern das des Verkaufmannes, das der Produktmanager, der Marketing-Experten. Aber diese marktorientierte Checklist ist nichts anderes als die Interpretation einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung nach dem folgenden Strickmuster:

Abb. 2

N e t t o - E r l ö s

vom Ergebnis her zu fördern bzw. zu halten?

Zahlen mit Sprechblasen machen aus dem Rech­

nungswesen den Management-Controlling-Service;

der Controller-Dienst bildet das Marketing des

Rechnungswesens.

In dieser Abbildung sind die Zahlen arrangiert von Absatz- und Umsatzgrößen, Brutto und Netto über den Wareneinsatz/die variablen Herstellkosten oder auch Grenzherstellkosten genannt (die das Produkt zu sich selber braucht, damit es physisch existiert -die Produktkosten). Vom Deckungsbeitrag I aus er­gibt sich, welches Produkt oder welcher Dienstlei­stungstyp vom Ergebnis her Priorität hat in einer se­lektiven Auftragseingangsplanung. Wo soll bevor­zugt akquiriert werden? Dieses Denken in Toleran­zen, in bestimmten Marktnischen, in bestimmten Anwendungsfällen, das gezielte Suchen nach be­stimmten Kunden ist es, das durch die Controlling­methodik gefördert werden soll. Und das hindert daran, einfach pauschal im Durchschnitt Entschei­dungen zu treffen, die häufig falsch sind.

Will man etwas fördern, geht das vielleicht mit Hoffen und Beten. Dies wäre preisgünstig, aber nicht ganz

wirksam. Also muß man Maßnahmen einsetzen, und die kosten eben auch etwas. Jetzt kommen Struktur­kosten gezielter Verkaufsunterstützung, wie Wer­bung, Anwendungsberatung, bestimmte Messen, gezielte Rausverkaufshilfen.

Der Deckungsbeitrag II fragt, ob man der Maßnah­men nicht evtl. zuviel macht. Es kann aber auch die Frage kommen, ob überhaupt Maßnahmen nicht ver­gessen worden sind. Wenn zwischen Deckungsbei­trag I und Deckungsbeitrag II in einem Informations­system nichts steht, ist das auch eine Information. Nach Schreibweisen der Mengenlehre würde das heißen "leere Menge". Was heißt das: Keine Idee, leere Köpfe? Sollte gezielt nicht etwas gemacht wer­den? Wer dazu auffordert, mit Methodik, ist der Controller Er hat die Aussageform. Wer die Aussa­

gen bieten muß, ist der kunden-kundige Marktmann.

Und kundig ist eben, wer seine Kunden kennt. Das soll durch dieses Sprechblasenschema gefördert werden.

Und dann geht es um den, der sich kümmert. Küm­mern kommt von Kummer, das macht eben auch Kosten. Wer ist für die Marktbearbeitung zuständig? Ist es eine Niederlassung, gibt es einen flächendek-kenden Außendienst, ist es eine Produktmanager­funktion, ist es ein kundenorientierter Manager (Key-Account-Manager), ist es ein Vertriebswegbetreuer? Dessen Kosten der Organisationsstruktur - frais de structure - stehen zwischen Deckungsbeitrag II und Deckungsbeitrag III.

Und diese Zahlen aus der Controllenwerkstatt sind nicht zum Aus- und Abrechnen da, sondern sind ein Aufforderungsschema, das Fragen bringt. Und mit Fragen gibt es auch bessere Antworten und bessere Lösungen. Aus diesem System des Rechnungs­wesens kommt die Checklist zur Marktplanung. Die Checklist ist gar nichts anderes als das ausfüllfähig

hergerichtete Arrangement der Sprechblasen aus

den stufenweisen Deckungsbeiträgen.

Wieso soll man schriftlich planen

Sagt man zu einem marktorientierten Manager, man müsse jetzt planen, dann könnte man offene Türen einrennen. Er könnte darauf antworten, das mache ich doch schon den ganzen Tag. Andauernd mache ich mir Gedanken darüber, was auf uns zukommt. Ich habe das so im Gefühl und im übrigen meine Erfah­rung im Kopf.

Das Schlimme ist nur, daß man Erfahrung stets hinter

sich hat Ich habe Erfahrung - dazu gehört das Wört­chen "gehabt". Für die Planung im Unternehmen braucht man Zukunftserfahrung. Und wer hat diese gepachtet? Wer ist da im Besitz der Weisheit? "Besen seid's gewesen, denn als Geister, ruft Euch nur zu seinem Zwecke erst hen/or der alte Meister". So steht es in Goethe's Zauberlehrling. Und wer ist der alte Meister, der die Geister rufen kann? Gibt's den heutzutage? Ist das, was man unter "alter" Mei­ster versteht, nicht heutzutage eine gute Teamar-

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beit? Dann muß man diese aber organisieren. Dann muß man Methodik einfügen, die es für andere ein­sehbar macht. Dann gehört auch dazu, daß jeder besser erklärungsfähig ist und das, was er selber beizutragen vermag, anderen Disziplinen verständ­lich macht. Soweit ist Controllerfunktion auch Team­begleitung oder Teammoderation. Das typische Vehikel, das der Controller einfügt, ist die Methodik des Aufschreibenmüssens. Controller als transpa­renzverantwortlicher Methodenchef.

Und warum schriftlich?

* Damit man es einsehen kann (man muß es sehen);

* Zur Selbstanalyse - um es systematisch zu Ende zudenken;

* Zur nachvollziehbaren Kommunikation im Kreis der Mitarbeiter, mit anderen Ressorts, mit ande­ren Disziplinen;

* Damit man sich festlegt und man selber sowie andere wissen, wie man dran ist;

* Einstieg in systematischen Lernprozeß mit der Spielregel von Papst Johannes XXIII: "Er war voller Verständnis für die Irrenden (Menschen), aber unnachgiebig mit dem Irrtum (in der Sache)";

* Damit man im Bilde ist -1 am in the picture; also braucht man auch ein Bild dazu;

* Um sein Ziel vor Augen zu haben; * Und Fahrpläne sind eben schriftlich.

Ein Kunde der Bahn geht ja auch nicht an den Bahn­hof und fragt, wann wohl der nächste Zug käme; und bekommt dann vielleicht zur Antwort, Sie müssen halt abwarten. Irgendwann kommt schon einer. Fahr­pläne sind eben schriftlich. Und wenn's dann Verspä­tung hat, sieht man es eben, daß es Verspätung ist. Ohne Fahrplan gäbe es ja keine Verspätungen.

Genausowenig können wir beim Umsatz sagen, daß man halt abwarten müsse, irgendwann wird ein Um­satz schon kommen. Da das Unternehmen davon lebt, muß gerade hier systematisch geplant und con­trollingkompetent der Plan verfolgt werden.

Abb. 3

Operativ-strategisches Umsteigen

Als kundenorientierte Marktplanung gilt nicht allein operativ die Auftragseingangsplanung und das Errin­gen von Umsatz sowie das Erreichen kostendecken­der Preise. Mit Hilfe des folgenden Vexierbildes ist sofort auch die Frage nach der Strategischen Eriolgs-

position eingefügt. Welcher Zielgruppe löse "Ich" ein Problem, das diese gelöst haben will? Worin besteht Attraktivität auf dem Markt? Und wer sind die Wettbe­werbskollegen, die ebenfalls zur Lösung dieses Problems angetreten sind? Das können nicht nur andere Anbieter desselben Produkts sein, sondern auch Substitutstechniken.

T H E R A P I E G E B I E T

Strategischer Aspekt des Themas:

Besteht Problem-Lösungs-fähigkeit?

Operativer Aspekt des

Themas

Lohnt es sich?

P R O D U K T E Operativ-strategisches Umsteigebild

Operativ - beim die Dinge richtig tun - ginge es um die Frage, z.B. welche Schuhmodelle etwa sind im Deckungsbeitrag günstiger; sei es je paar Schuhe oder je Stunde Fertigungskapazität, die im Schuh drinsteckt. Könnte man von solchen Schuhen, wo der Deckungsbeitrag je Fertigungsminute besser ist, mehr akquirieren? Und was heißt dann akquirieren: Erst einmal muß das Regal im Handel erobert werden; dann muß es an den Fuß des Kunden gelangen.

Die operative Denkweise geht mit den Produkten um -mit großen, mit kleinen, mit blauen, mit roten, solche mit Verzierungsrähmchen oder solche ohne. Strate­

gische Denkweise entsteht beim Umsteigen von den

Produkten auf die Therapiegebiete. Wozu braucht man Schuhe? Zum Wärmen oder zum Wirken?

Dann mag es für einen Schuhersteiler - z.B. von Damenschuhen - bedauerlich sein, daß so schöne Gebilde in der Regel unter dem Tisch sind. Also wenn man beieinander sitzt, sieht man die Schuhe nicht. Was heißt es, eine SEP - strategische Erfolgspo­sition - zu halten bei Kinderschuhen oder bei Jung­mädchenschuhen? Jetzt kann man nicht einfach in Modellen denken, sondern muß auf die Zielgruppen

und deren Verhaltensweisen gehen. Wer bestimmt dann? ist das Kind Kunde; wer ist Anwendungsex­perte? Sind das die Eltern, sind es die Großeltern? Wieviel eigene Verfügungskompetenz hat ein Teen­ager im Rahmen von "Taschengeld"?

Beim operativ-strategischen Umsteigen sind auch die Controlling-Denkwerkzeuge zu wechseln. Wäh­rend im operativen Bereich der Produkte das Kalku­lieren und Ermitteln eines Deckungsbeitrags im Vordergrund steht, ist im strategischen Bereich so etwas zu bauen wie ein Potentialprofil. Wie das aus­sehen kann, zeigt die folgende Abbildung. (Abb.4)

Auch hier ist wieder ein Beispiel zu sehen, in dem man nicht einfach rechnen kann, sondern einschät­zen mu ß. Sind mehrere in einem Team beteiligt an der Meinungsbildung, müßte die Einschätzungslinie so­wie die Gewichtung der Kriterien dem Konsens im bearbeitenden Team entsprechen.

Kommt eine solche Analyse mit "eher besser" oder gar "sicher b>esser" im Vergleich zu Wettbewerbs-

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m 1 /88

Abb.4

Bei Zielgruppe "Youngsters" selber

^ *dhauensdxyaus Farbe paßt

* anderahaben'snoch fliehtest aber jet2t"irt"

Bei Anwendungs­experte "Eltern"

lassen kein Wasser durch ; sind gesund

Wieviel

zählt das?

30 20 1D

Von uns erfüllt Im Vergleich zu Wettbewerbskollegen besser gleich gut wie schlechter

sind warm

I S i :

i i i l

Strategischer Fähigkeitsnachweis - Potentialprofil

kollegen heraus, so müßte die Chance bestehen, die Marktanteilsposition zu halten oder auszubauen. So kommen operatives und strategisches Marketing­denken zueinander: Das Halten und Enweitern einer in Marktanteil ausdruckfähigen Marktposition und das Erreichen eines zur wirtschaftlichen Existenz nötigen Zieldeckungsbeitrags. Controlling-Werkzeug­kästen müssen für beide Typen von Denkzeug sorgen. Und der das Management begleitende Con­

troller- vor allem der denzentrale Controller in Spar­ten, in Filialen, im Marketing - hätte als ganzheitlich

urteilsfähiger wirtschaftlicher Hausarzt zu wirken.

Controller und Verkäufer -was da gemeinsam ist

Das Bild mit der Schnittmenge ist schon ein Standard-Bild geworden, um das Zusammenwirken von Mana­ger und Controller im Team zu veranschaulichen. Controlling zutun, ist Sache eines jeden Managers selber - gerade auch eine Angelegenheit des für die Marktbearbeitung zuständigen Managers. Der Con­troller organisiert das Controlling - sorgt für Methodik, für Einsehbarkeit, für Anwendungsberatung. Control­ling selber ist der Prozeß, die Denkweise, der Arbeits­stil. Controlling gehört in beide Ringe hinein. Also läßt

sich auch nicht einfach abgrenzen, bis wieweit der Controller geht und ab wann das Marketing-Manage­ment beginnt. Controlling ist "overmap".

Das Bild mit der Schnittmenge ist nicht weit weg von dem marktorientierten Zusammenwirken zwischen Kunde und Verkäufer. Sich auf den Stuhl des Kunden setzen, ist auch eine Schnittmenge. So muß auch der Controller sich auf den Stuhl des Kunden Ver­kaufsmanager setzen, um von dessen Fragen aus die Controlling-Anwendungsberatung zu leisten. Controllerarbeit ist Marketing- oder Verkaufstätigkeit für Rechnungswesen. Auch da geht es um die Haus­besuche, um das "Überwinden der Schwelle". So wie ein guter Verkäufer das beim Kunden tut, mischt sich auch ein guter Controller beim Management ein. Wie soll man helfen, ohne daß man sich einmischt? Anwendungsorientiert beraten kann ein Controller nur dann, wenn auch bekannt ist, welchen Typ von An­wendung der jeweilige Manager braucht. Also kommt es auch darauf an, gegenseitig erklärungsfähig zu sein. •

24 29 34 K R V (Abb. 5)

MANAGER Ergebn isvera r i twor t l i ch als * Prof i t C e n t e r * C o s t C e n t e r * Pro ject C e n t e r sowie für * s t r a t e g i s c h e E r f o l g s p o s i t i o n

C O N T R O L L E R T r a n s p a r e n z -

v e r a n t w o r t l i c h als L o t s e z u m G e w i n n " mit * I n f o r m a t i o n s - S e r v i c e

E n t s c h e i d u n g s - S e r v i c e ' K o o r d i n a t i o n s - S e r v i c e

sowie als * P l a n u n g s - M o d e r a t o r

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E N T S P A N N T K O N Z E N T R I E R T A R B E I T E N - Streß und Konzentration -von Dr. Wolfgang Schömbs, Bad Harzburg

Dr.Wolfgang Schömbs, Manage­menttrainer und -berater, Bad Harz­burg, Am Siltjer-bom 7a

"Ich bin immer 'nur fialb dabei und mache laufend nur halbe Sachen. Das macht mich total unzufrieden und unproduktiv. Ich plane ständig und denke laufend an das, was noch zu tun ist Und ich bin unter dem Druck meiner selbst gesetzten Ziele, Tag für Tag" - sagt ein Bereichsleiter im Stahlbau im Seminargespräch. Man sieht es ihm an, was in ihm vorgeht Er malt dazu symbolisch einen halben Apfel und einen engen Pfad, durch den er täglich durchgeht, von links und rechts eingeengt durch eigenen Termindruck, zu vollgestopfte Besprechungen, eigene ehrgeizige Ziele. Fortgesetzt eingeengt Er will den Pfad zur breiten Straße er­weitern. Und er malt noch einen Tennisball, für ihn Symbol für ganze und runde Sachen. Er will "rund" werden und arbeiten.

Das "Beppo-Prinzip"

" W o r a u f k o m m t e s b e i j e d e r A r b e i t a n ? " B e p p o ,

s e i n e s Z e i c h e n s S t r a ß e n k e h r e r u n d P h i l o s o p h , d e n k t

m i t M O M O i m g l e i c h n a m i g e n F i l m d a r ü b e r n a c h . I ch

n e n n e e s d e s h a l b d a s B e p p o - P r i n z i p : " D e n k e an die­

sen Schritt, dann an den nächsten u n d w i e d e r a n d e n

n ä c h s t e n u n d n i e m a l s a n d i e g a n z e S t r a ß e , d e n n d i e

m a c h t d i r A n g s t . U n d d u a r b e i t e s t z u f r i e d e n . U n d d u

m e r k s t p l ö t z l i c h , wie die Straße auf dich zukommt, d u

h a s t d e i n e A r b e i t g e s c h a f f t u n d b i s t a m E n d e a n g e ­

k o m m e n . U n d d u b i s t g l ü c k l i c h u n d z u f r i e d e n . "

W o l l e n w i r d a g e g e n n i c h t a l l e s s o s c h n e l l w i e m ö g l i c h

h i n t e r u n s b r i n g e n , in s t ä n d i g e r A n g s t , e s n i c h t z u

s c h a f f e n ? D a s i s t d e r e i g e n t l i c h e t ä g l i c h e D r u c k . U n d

w e i t e r : s t a t t F r e i z e i t z u l e b e n , e i g e n t l i c h v o n D r u c k

f r e i e Z e i t , p a c k e n w i r a l l e s M ö g l i c h e h i n e i n .

W i r s u c h e n S t r e ß b e w ä l t i g u n g i m m e r n o c h u n d i m m e r

s t ä r k e r a u ß e r h a l b d e r A r b e i t . A r b e i t s o l l i m m e r k ü r z e r

w e r d e n u n d g e s c h i e h t u n t e r i m m e r s t ä r k e r e m D r u c k .

S t r e ß b e w ä l t i g u n g ist a b e r m e h r : E s ist A b b a u v o n

n e g a t i v e m S t r e ß u n d D r u c k m i t t e n in d e r A r b e i t . W i r

h a b e n n i c h t g e l e r n t , d i e D i n g e g a n z z u t u n .

Konzentration und negativer Druck

W e r t ä g l i c h s c h w i e r i g e A r b e i t s - u n d G e s p r ä c h s ­

s i t u a t i o n e n z u m e i s t e r n h a t , b r a u c h t K o n z e n t r a t b n ,

S a m m l u n g , h e l l w a c h e W a h r n e h m u n g u n d v o l l e s

P r ä s e n t s e i n . D a s G e g e n s t ü c k w ä r e d a s f o r t g e ­

s e t z t e U n t e r - D r u c k - S t e h e n , p e r m a n e n t s c h o n

w o a n d e r s s e i n , i n n e r l i c h z e r r i s s e n u n d n i c h t d a b e i

s e i n .

W e s h a l b ist d a s s o s c h w e r ? U n d is t d a s n u r e i n e

F r a g e d e s ä u ß e r e n A r b e i t s d r u c k s o d e r a u c h u n d v o r

a l l e m e i n e F r a g e d e r i n n e r e n E i n s t e l l u n g u n d d e s

e i g e n e n B i n n e n d r u c k s ? U n d w i e g e f ä h r l i c h ist d a s f ü r

d e n B e r u f u n d d a s L e b e n j e d e s E i n z e l n e n . H i e r l i eg t

d i e U r s a c h e v i e l e r s t r e ß b e d i n g t e r K r a n k h e i t e n .

S t e l l t s i c h d i e F r a g e , w i e e s a n f a n g e n , d a ß w i r b e i

j e d e m V o r g a n g t o t a l e H i n g a b e u n d K o n z e n t r a t i o n

u n d d a d u r c h h o h e K r e a t i v i t ä t e r r e i c h e n .

Praktischer Versuch: M a c h e n S i e ' s g l e i c h . B e o b ­

a c h t e n S i e s i c h , w i e w e i t e s I h n e n g e l i n g t , s i c h a u f

d i e s e L e k t ü r e j e t z t g a n z e i n z u l a s s e n u n d z u k o n ­

z e n t r i e r e n .

21

1/88

Aus meiner D r e i - F e l d - S t r a t e g i e d e r Streßbewälti-gung -sie befaßt sicfi mit Konzentration und Waiir-nelnmung, mit der Bewältigung von Druck-, Konflikt-und Spannungssituationen und mit der Überprüfung eigener Drehbücher, durch die wir uns selbst stres­sen -will ich einige Überlegungen herausgreifen.

Arbelt als Konzentrationsübung

• Benutzen Sie Ihre Arbeit als Konzentratlons-Übung. Die meisten lassen ihre Arbeit, obwohl sie den wichtigsten Teil ihres Lebens beinhal­tet, fast fahrlässig an sich vorüberziehen - mit dem Blick fast permanent schon im jeweils nächsten Vorgang.

Sie schielen förmlich bei jeder Tätigkeit. "Wir denken beim Arbeiten ans Essen und beim Essen ans Arbei­ten" sagte einmal Herbert von Karajan. Symptoma­tisch dafür ist auch, daß wir uns nicht auf den Akt der Ausführung einer Aufgabe selbst intensiv konzentrie­ren, sondern daß wir uns meist schon wünschen, ihn schnell hinter uns zu haben. Wir nehmen ihn genau genommen nicht genügend ernst.

Viele verlieren so das gezielte Bewußtsein für das, was sie konkret tun. Sie widmen den "kleinen" Vor­gängen bzw. Arbeitsabschnitten nicht ihre volle Aufmerksamkeit und verlieren sie denn auch für die gravierenden, schwierigen und stärker vernetzten Vorgänge.

• Lernen Sie daher, sich auf den Akt der Aus­führung jeder Einzelaufgabe intensiver zu konzentrieren, statt sich zu wünschen, daß Sie ihn schon hinter sich hätten.

Das Ja zur Arbelt

Beginnen Sie JA zu sagen zur Arbeit als wesentli­chem Bestandteil des Lebens. Ein Punkt, der heute nicht gerade als selbstverständlich zu gelten scheint -mit der Folge immer größer werdender Distanz des Einzelnen von seinem Tun und seiner Arbeit. Kon­zentration und Arbeitsqualität bleiben auf der Strecke - natürlich auch positive Lebensqualität.

Wir müssen in der Tat lernen, Arbeit nicht, wie es landläufig immer mehr geschieht, als etwas zu betrachten, das man notgedrungenermaßen hinter sich zu bringen hat - möglichst schnell, in immer kürzeren Arbeits- und Lebensarbeitszeiten. Genau das führt zu der immer größer werdenden Entfrem­dung, zu den Ängsten, dem Druck, der Spannung, dem immer stärker werdenden "Entfremdungsstreß".

Konzentration Ist dynamische Meditation

• Üben Sie konzentratives und dadurch meditati­ves Vorgehen in jeder Situatbn. Konzentration und Meditation ist nicht nur die große, stille Ver­senkung, sondern jedes Ganz-in-der-Mitte-einer-Situation-Sein, in jedem aktiven Augenblick - zum

Beispiel jetzt! Das ist dynamische, aktive Medita­tion. Konzentration ist hier auch nicht im land­läufigen Sinne von Du-mußt-Disziplin gemeint, sondern von Sich-Sammeln, auf das was gerade geschieht, was Sie gerade tun, wollen oder müssen.

Tue was du tust

Ein wichtiger Schlüssel dazu ist der uralte Zen-Gedanke: "Tue was du tust".

Das bedeutet: Mache alles ganz bewußt. Das können Sie in jedem Vorgang, in jeder Tätigkeit üben und anwenden.

Noch konkreter heißt das: Nimm alles, was du tust, total bewußt war. Fühle und spüre alles, mit all deinen Sinnen. Sitzen Sie bewußt. Gehen Sie ganz bewußt. Schreiben Sie bewußt. Essen und trinken Sie bewußt. Dadurch schaffen Sie es be­reits im Kleinen, für Momente mit ganzer Wahr­nehmung dabei zu sein - und nicht schon woan­ders, im nächsten Vorgang.

Keine halben Gespräche

• Konzentrieren Sie sich auf ihren Gesprächspart­ner. Hören Sie ganz bewußt alles, was Sie hören. Achten Sie auch auf das, was Sie 'zwischen den Zeilen' lesen. Sprechen Sie es an. Führen Sie nicht nur halbe Gespräche. Steigen Sie ganz ein. Dabei gelingt es in der Tat, mit den Gedanken weniger abzuschweifen, weg also mit der jewei­ligen Situation, und nur so baut sich eine bessere Kommunikation auf. Spielen Sie bewußt Tennis, fahren Sie bewußt auf den Skiern, fahren Sie be­wußt Auto, nehmen Sie die Straßen wahr, die Landschaft, den Motor, das Vibrieren, den Ver­kehr - und sind Sie mit den Gedanken nicht schon im nächsten Vorgang, im nächsten Gespräch. -Dafür sind Sie aber dort auch wieder ganz dabei. Die meisten Fehlleistungen und Unfälle passie­ren, wenn wir nicht ganz tun, was wir gerade tun -beruflich wie privat.

Spannung annehmen

• Verdrängen Sie massive Gedanken und Span­nungen, Ärger und Blockaden nicht, sondern nehmen Sie sie ganz an. Gehen Sie ganz darauf ein. Je eher Sie das tun, um so weniger wird Ihre Konzentration im anschließenden Vorgang beeinträchtigt. Wo wir das nicht tun, ziehen sich die Dinge belastend und konzentratbnshem-mend in die Länge.

Viele der gängigen Techniken, wie sie heute ange­boten werden, verleiten förmlich dazu. Störendes schnell und kräftig zu verdrängen. Ich denke dabei auch an manche Formen des autogenen Trainings, auch mancher Ablenkungssportarten, ohne daß ich autogenes Training oder Sport ablehne - im Gegen­teil: Auch unseren Sport sollten wir ganz bewußt tun,

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im momentanen eigenen Rhythmus! Nicht als Mittel "um z u N i c h t um abzulenken und Störendes zu verdrängen. Dann wäre es besser, aufstörendes

direkt einzugehen (in der Controller-Sprache also "auf Abweichungen"). Denn Weggedrängtes bleibt bekanntlich und es belastet und beeinträchtigt auf Dauer jede Konzentration - und die Kondition!

Bei allem anwenden!

• Der Weg dahin führt über üben und anwenden! Eine gute Übung kann auch das stille Sitzen sein. Dabei kommt es wie bei jedem anderen aktiven Vorgang aber darauf an, daß Sie wahrnehmen lernen, was Sie empfinden und spüren - etwa die Ruhe, die Leere, auch womit Sie in Kontakt ste­hen, zum Beispiel mit dem Boden, auch was Sie mit Ohren und Augen und allen Sensoren registrieren.

• Üben Sie immer wieder, für Momente ganz in der jeweiligen Realität zu sein. In der Arbeit, in Ge­sprächen, in Verhandlungen, bei der Ideensuche, in den vorhandenen Zwischenzeiten und Kurz­pausen, in der Freizeit.

• Damit konzentrieren Sie auch Ihre Energiebe­lastung auf das jeweils konkret geforderte Maß. Viel mehr Ausdauer und Engagement werden gewonnen und überzogene Anforderungen an den eigenen Energiehaushalt werden abgebaut. Wichtige Voraussetzung für die Bewältigung auch gesundheitlich negativer Streßbedingungen • wohlgemerkt negativer Bedingungen, denn Streß hat auch seine positiven Seiten und Wirkungen!

Ins Lot kommen

Sie können so schädlichen Dauerstreß vermeiden, denn erst Dauerstreß ist gesundheitlich gefährlich. Es gelingt Ihnen

im Streß mehr im Lot zu bleiben, * alles bewußter zu tun und zu leben, * die tanzenden Affen der Gedanken besser zu

meistern, * den Blick für das Wesentliche zu gewinnen.

Hochs und Tiefs

• Lernen Sie auch, Ihre Hochs und Tiefs bewußter anzunehmen! Momentane Tiefs gehören genauso zu Ihnen wie die Hochs. Jedes Wachstum, jedes Leben vollzieht sich in Wellen und Rhythmen. Wer Tiefs nicht annimmt und verdrängt, verlän­gert sie. Er verbraucht eine Menge unnötiger Energie und schafft es nicht, mit aller Kraft ins unmittelbare nächste Hoch seiner Arbeit einzu­steigen.

Tiefs annehmen ist oft eine Frage eines kurzen Augenblicks - siehe etwa die Könner unter den Sportassen. Genauso wichtig ist es allerdings auch, seine Hochs ganz bewußt anzunehmen. Damit

kommt es zu einer echten Steigerung der eigenen Hochkurven.

Total verplant

• Leben Sie schließlich weniger total verplant und programmiert! Vieles von dem, was bisher gesagt wurde, gelingt Ihnen erst, wenn Sie aufhören, total verplant zu existieren. Hier denke ich spe­ziell ans Private. Die meisten Einfalle und Impul­se kommen in Momenten, in denen wir nicht mit ihnen rechnen. Verplant leben bedeutet, wir sind nicht in der Lage, Problemen oder Ideen vor, in oder nach schwierigen Situationen befriedigend nachzugehen. Die Folge: anhaltendes Zerissen-sein, Gestreßtsein, oft auch Ausgelaugtsein -das bekannte Burnout-Syndrom! Oder wir sind nicht bei der Sache, weil ein zu eng geplantes Programm fortwährend drängt - beruflich wie privat.

• Entwickeln Sie daher auch eine bessere Balance und einen besseren Ausgleich zwischen geplan­tem und spontanem Handelnkönnen!

Motiviert

• Menschen, die dieses konzentrative und medita­

tive Vorgehen bereits im Kleinen schaffen, sind motiviert, produktiv und kreativ. Und sie haben in ihren Arbeitsbeziehungen, in ihren Teams, wie

- auch in ihren Familien - wichtigste Basis für Moti­vation überhaupt! - eine nicht zu unterschätzen­de Ausstrahlung und letztlich auf Dauer ein hohes Engagement.

Weiterführende Literatur, die Ihnen zeigt, wie Sie sich ganz auf eine Sache konzentrieren können:

Schömbs, W., "ENTSPANNT KONZENTRIERT -Streßbewältigung und Leistung". Ein persönliches Arbeitshandbuch mit zahlreichen Übungen (DM 48,- + Vers, u MWSt.)

Schömbs W., Konzentratbns- und Antistreßtraining hinterm Lenkrad "Entspannt konzentriert fahren ... und ankommen" Cassette für Autofahrer (DM 28,- + Vers.)

Zu erhalten bei: Schömbs Seminare & Verlag, Am Silberborn 7a, D-3388 Bad Harzburg •

07 11 14 G P 23

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PERSÖNLICHE PLANUNGSTECHNIK v o n D r . W e r n e r H u r l i m a n n , F i n a n z d i e n s t e P T T , B e r n

T ä t i g k e i t s a n a l y s e

Rich t i ges D e n k e n , sys temat isches Lösen von P r o ­

b l e m e n sovi / ie Ordnen und Auswäh len sind fü r

unsere e igene A r b e i t e ine w e r t v o l l e H i l f e . Sie

gehö ren zum Rüs tzeug des Managers , aber ihre

W i r kung ist w e i t g e h e n d davon abhäng ig , daß w i r

diese Werkzeuge im r i c h t i g e n Z e i t p u n k t , an der

r i c h t i g e n Ste l le und mög l i chs t z w e c k m ä ß i g e i n ­

se t zen . Das l ä ß t sich nur m i t H i l f e e iner P l a n u n g

a u c h i m p e r s ö n l i c h e n B e r e i c h e r r e i c h e n .

A m Ausgangspunkt jedes g r ö ß e r e n Vorhabens

s teh t die A u f n a h m e d e s I s t - Z u s t a n d s . Wol len w i r

unsere A rbe i t w i r k l i c h verbessern , w i r ksamer g e ­

s ta l t en und in e inen P lan e ino rdnen , dann müssen

w i r zuers t unsere b isher ige A rbe i t swe i se un te r d ie

Lupe nehmen , d . h. den I s t - Z u s t a n d ana lys ie ren .

Ana lys ie ren h e i ß t " z e r g l i e d e r n " : Wir n o t i e r e n

S c h r i t t fü r Sch r i t t w ä h r e n d e in iger Tage s ä m t ­

l i che T ä t i g k e i t e n und Pausen un te r Z e i t a n g a b e .

Ein blosses Au f l i s t en ist z w a r e i n f a c h , aber w e n i g

übe rs i ch t l i ch - besonders n i ch t fü r die A u s w e r ­

t u n g . Eine A n r e g u n g für e in bere i ts auf die n a c h ­

fo lgende A u s w e r t u n g h in geordne tes A u f n a f w n e -

b l a t t ze ig t Abb i l dung 1 .

Eine andere V a r i a n t e ist in Abb i ldung 2 zu sehen.

Solche Tä t i gke i t sana l ysen - über m e h r e r e Tage

g e f ü h r t - e r f o r d e r n e inen e rheb l i chen A u f w a n d

und darüber hinaus e t w a s se lbs tk r i t i sche D isz ip l in .

A l le Fachkurse und Seminar ien über A r b e i t s m e t h o ­

d ik gehen j edoch von so lchen Tä t i gke i t sana l ysen

aus, denn nur mi t ihrer H i l f e können w i r t a t s ä c h ­

l i ch unsere T ä t i g k e i t e n k r i t i s ch p r ü f e n auf W i r t ­

s c h a f t l i c h k e i t , au f z w e c k m ä ß i g e z e i t l i c h e A n -

se tzung und auf z i e l ge r i ch te tes Hande ln .

A u s w e r t u n g d e s I s t z u s t a n d e s

Als z w e i t e r S c h r i t t der Tä t i gke i t sana l yse fo lg t die

A u s w e r t u n g des I s t -Zus tandes auf Grund der aus ­

g e f ü l l t e n A u f n a h m e b l ä t t e r . A u c h unsere p e r s ö n ­

l iche A rbe i t muß w i r t s c h a f t l i c h sein. Das h e i ß t .

w i r w o l l e n in der zur V e r f ü g u n g s tehenden Z e i t

mög l i chs t v ie l e r r e i c h e n , die ges te l l t e A u f g a b e

ohne unnö t i g g r o ß e n A u f w a n d e r f ü l l e n .

Wenn Sie be rechnen , w i e v i e l Ihre A rbe i t ss tunde

kos te t ( i n k l . Nebenkos ten und A r b e i t s p l a t z ) , dann

ist es ohne w e i t e r e s m ö g l i c h , auf G rund der

Tä t i gke i t sana l yse zu b e u r t e i l e n , w e l c h e Ver lus te

Ihnen selbst und dem B e t r i e b du rch Z e i t v e r g e u ­

dung e n t s t e h e n .

Die A u s w e r t u n g bes teh t zunächst da r i n , fü r jede

e r f a ß t e T ä t i g k e i t zu u n t e r s u c h e n :

* War sie v e r m e i d b a r ?

* War sie d e l e g i e r b a r ?

* War der Z e i t a u f w a n d g e r e c h t f e r t i g t ?

* War die ze i t l i che Anse t zung z w e c k m ä ß i g ?

* S t i m m t sie m i t S te l len t ieschre ibung b z w . B e t r i e b s ­

z ie l übe re i n?

E f f i z i e n t e r a r b e i t e n !

An die bere i ts e r w ä h n t e A u s w e r t u n g von T ä t i g ­

ke i tsana lysen Sch loß s ich jewe i ls als " P r ü f u n g s a u f ­

gabe" d ie Frage nach denkba ren Verbesserungs­

m ö g l i c h k e i t e n an , de ren lang jähr ige A u s w e r t u n g '

die geze ig te R a n g l i s t e der Abb i ldung 3 sowie in

v e r t i e f e n d e r Fo rm die C h e c k l i s t e z u r V e r b e s s e r u n g

d e r p e r s ö n l i c h e n A r b e i t s e f f i z i e n z e rgab .

O f f e n s i c h t l i c h ge l t en das T e l e f o n , die S tö rungen

und das Pa lave r zu den g r ö ß t e n Fe inden der

e f f i z i e n t e n A r b e i t . Wie s ich diese Verbesserungs­

m ö g l i c h k e i t e n k o n k r e t fassen lassen, ist in meiner

Check l i s te näher ausgedeu te t .

Z i e l e e r k e n n e n u n d f o r m u l i e r e n

Selbst w e n n w i r e f f i z i e n t und w e i t g e h e n d u n g e ­

s tö r t a r b e i t e n , besteht immer noch die Gefahr ,

daß w i r unsere A r b e i t s k r a f t z i e l l o s v e r z e t t e l n . Wir

se tzen uns Z ie l e , um unsere T ä t i g k e i t nach diesen

Z ie l en aus r i ch ten zu können und auf diese Weise

24

1/88

Abb 1 B e i s p i e l e i n e s A u f n a h m e b l a t t e s f ü r T ä t i g k e i t s a n a l y s e n (Aus: Hür l imann, Arbe i tsmethodik und Führung, Heft 2. IMAKA-Ver lag Zür ich 1985}

Aufnahmeblatt für Tätigkeitsanalyse

Datum:

Beginn

(A)

Nr.

(B)

Ar t der Tätigkeit

(C)

Klein-stö-run-gen (D)

Auswertung

Beginn

(A)

Nr.

(B)

Ar t der Tätigkeit

(C)

Klein-stö-run-gen (D)

Einzel­zeit (E)

Totale F-Zeit (F)

1 2 3

1 - yermeidbir, 2 - delegierbai, 3 >= Zeitaufwand falsch

Kleinstöntngen-A uswerlung

Verursacher: Anzahl Störungen Total

Rot .

Grün .

Blau .

G e l b .

Abb . 2 A u f n a h m e b l a t t f ü r T ä t i g k e i t s a n a l y s e n b e i d e n P T T - B e t r i e b e n

{Aus :HandbuchFührungs-undArbe i t s techn ik , Generald i rekt ion PTT.Bern,1983)

T ö t i g k e i t s a n a l y s «

Dalum

Nr.

1

Beginn

2

Töligkeit

3

Störungen Zeit-ouf-

wand Min.

B

Bewertung ia - J, nmr " N

Nr.

1

Beginn

2

Töligkeit

3 II

4 Ii 5

i .« 6 7

Zeit-ouf-

wand Min.

B Ii!

9

Iii 10

m 11

1

22

23

24

26

26

27

Totol

25

gSS 1 /88

Abb 3 R a n g l i s t e d e r V e r b e s s e r u n g s m ö g l i c h k e i t e n

p e r s ö n l i c h e r A r b e l t s t e c h n i k

Rang

1 .

2 .

3. 4 . 5.

6. 7.

8.

Verbesserungsmöglichkeiten

Besser te lefonieren S tö rungen reduzieren Wen ige r p laudern Stör f re ie Zeiten organis ieren Planmässiger arbei ten Termine setzen Disz ip l in ier terarbe i ten Delegieren ' Nöt igenfa l ls «in Klausur gehen» Ordnung halten Klare, te rmin ier te We isungen erhal ten Mi tarbe i ter selbständiger arbei ten lassen W issen , was die eigene Arbei t kostet

über f lüss ige A k t i v i t ä t e n auszuscha l ten . Wir haben

als H i l f s m i t t e l be re i t s die Tä t i gke i t sana l yse und

eine Reihe von sys temat i schen Verbesserungs­

m ö g l i c h k e i t e n kennenge le rn t . Diese t r a g e n n i ch t

nur zur Verbesserung der W i r t s c h a f t l i c h k e i t u n ­

serer A rbe i t be i , sondern sie d ienen ebensosehr

als Grund lage e iner persön l i chen P l a n u n g . P lanen

hat aber erst e inen Sinn, w e n n w i r b e s t i m m t e

Z ie l e vor uns haben , d ie n i ch t ohne M ü h e w a l t u n g

und n icht ohne Einsatz von H i l f s m i t t e l n e r r e i c h t

w e r d e n k ö n n e n .

V ie le Z i e l e v e r s t e c k e n s ich in a l l geme inen R i c h t ­

l in ien , Grundsä tzen , S te l lenbeschre ibungen und

de rg le i chen - und n i ch t se l ten sind sie nur ganz

v e r s c h w o m m e n f e s t g e h a l t e n . Wir müssen uns des ­

halb zuerst die Z ie le bewuGt m a c h e n , sie e r ­

kennen und f o r m u l i e r e n : T e r m i n e , T ä t i g k e i t e n ,

H i l f s m i t t e l , K o n t r o l l e sowie m e n g e n m ä ß i g e D a t e n .

Be i g r ö ß e r e n V o r h a b e n zunächst Oberz ie le se tzen

und diese s c h r i t t w e i s e in U n t e r z i e l e de ta i l l i e ren .

P e r s ö n l i c h e P l a n u n g , w a s h e i ß t d a s ?

P lanen h e i ß t s ich e in bes t immtes Z ie l se t zen und

übe r legen , w e l c h e T ä t i g k e i t e n und Le is tungen e r ­

f o r d e r l i c h s ind, um es zu e r r e i c h e n . Eerner fü r

die e inze lnen T ä t i g k e i t e n Fr is ten ( T e r m i n e ) f e s t ­

l egen .

Zunächs t die Z e i t p l a n u n g : Je w e i t e r e in Z e i t p l a n

in die Z u k u n f t r e i c h t , desto nö t ige r w i r d es, nach

k ü r z e r e n A b s c h n i t t e n - nach Jahren , M o n a t e n ,

Wochen oder sogar Tagen - zu g l i edern . Eine

solche G l iederung e rhöh t d ie Ubers ich t und e r ­

mög l i ch t e ine bessere V e r t e i l u n g der zu

le is tenden A r b e i t e n . Z e i t ist knapp ; sie muß gut

e inge te i l t w e r d e n 1

Der Zei i .p lan ist die mög l ichs t genaue Schä tzung

der fü r b e s t i m m t e A r b e i t e n b e n ö t i g t e n und zur

V e r f ü g u n g s tehenden Ze i t spanne . Wiederkehrende

Ü b e r p r ü f u n g e n ( K o n t r o l l e n ) der fü r b e s t i m m t e

T ä t i g k e i t e n t a t s ä c h l i c h auf g e w e n d e t e n Ze l t geben

die M ö g l i c h k e i t , Z e i t p l ä n e zu be r i ch t i gen und die

So l l ze i ten den I s t ze i t en anzupassen.

Der J a h r e s p l a n ist K e r n s t ü c k der Z e i t p l a n u n g . Er

ist der Rahmenp lan fü r die ins e inze lne gehenden

( d e t a i l l i e r t e n ) M o n a t s - , W o c h e n - und Tagesp läne.

Die A b s t i m m u n g zw i schen der e r f o r d e r l i c h e n und

den v e r f ü g b a r e n A r b e i t s z e i t e n ist bei ihm wen iger

l e i ch t als bei den k u r z f r i s t i g e n M o n a t s - , W o c h e n -

und Tagesp länen .

Der M o n a t s p l a n u n d d e r W o c h e n p l a n s i n d M i t t e l

d e r s o g e n a n n t e n F e i n p l a n u n g . Diese P läne e r m ö g ­

l i chen eine s tä r ke re A u f g l i e d e r u n g und genauere

ze i t l i che A u f t e i l u n g der T ä t i g k e i t e n nach T e i l ­

t e r m i n e n .

Der T a g e s p l a n ist e in w i ch t i ges H i l f s m i t t e l fü r

B e r u f s t ä t i g e , die wechse lnde T ä t i g k e i t e n zu e r ­

led igen und v ie le T e r m i n e w ä h r e n d eines A r b e i t s ­

tages zu b e a c h t e n haben .

K e i n e P l a n u n g o h n e E r f o l g s k o n t r o l l e

Manche A r b e i t e n w i e d e r h o l e n sich in b e s t i m m t e n

Abs tänden , z. B. t ä g l i c h , w ö c h e n t l i c h , m o n a t l i c h

oder j ä h r l i c h . Wir können sie - um die Z e i t p l ä n e

zu en t las ten - auf besonderen M e r k b l ä t t e r n n o ­

t i e ren und nur die w i c h t i g s t e n A r b e i t e n in die b e ­

t r e f f e n d e n Ze i t p l äne ü b e r n e h m e n .

A u f r ä u m u n g s a r b e i t e n : Wie w i r bei unserer A rbe i t

ein M indes tmaß an Ordnung beach ten müssen, g i l t

es auch , bei der A rbe i t sp lanung von Z e i t zu Z e i t

die ges tö r te Ordnung w ieder he rzus te l l en . U n t e r l a g e n ,

die bes t immt n i ch t mehr gebrauch t w e r d e n , sind

zu v e r n i c h t e n . D u r c h " ro l l ende P l a n u n g " sorgen w i r

da fü r , daß unsere l änge r f r i s t i gen P läne n i ch t von

den Gegebenhe i ten übe rho l t , sondern von Z e i t zu

Ze i t den neuen Verhä l tn issen und Bed ingungen a n ­

g e p a ß t w e r d e n . Das schü t z t uns vor un l iebsamen

Über raschungen und e rhöh t den Wer t der P läne .

Die B e a c h t u n g der Ta t sache , daß T e r m i n e v e r p a ß t

oder F r i s ten ü b e r s c h r i t t e n w o r d e n s ind, machen

Mänge l bei der P lanung o f f enba r und e rmög l i chen

es, die P läne der W i rk l i chke i t anzupassen.

E r f o l g s k o n t r o l l e : Die K o n t r o l l e der P läne ze ig t , ob

die g e s t e c k t e n Z ie le e r re i ch t w u r d e n oder ob A b ­

we i chungen en ts tanden sind. D u r c h d ie K o n t r o l l e

w i r d der augenb l i ck l i che S tand , der Fo r t gang und

die Qua l i t ä t der e igenen A rbe i t ü b e r w a c h t . Wenn

es n o t w e n d i g ist , w i r d der sogenannte Rege lungs-

p rozeß e i n g e l e i t e t . D u r c h die E in t ragung e i n facho i

K o n t r o l l m a r k e n auf den versch iedenen Z e i t p l ä n e n

w e r d e n diese je^weils auf dem lau fenden geha l t en .

26

Sa 1/88

Checkliste zur Verbesserung der persönlichen Arbeitseffizienz

• B e s s e r t e l e f o n i e r e n • T e l e f o n m i t U m s c h a l t m ö g l i c t i k e i t

i n s t a l l i e r e n • • U m s c t i a l t m ö g l i c h k e i t g e z i e l t u n d

s y s t e m a t i s c f i e i n s e t z e n . R ü c k r u f ­l i s t e f ü f i r e n l a s s e n •

• B e i f e h l e n d e r U m s c h a l t m ö g l i c h ­k e i t :

- B e a n t w o r t u n g v o n B a g a t e l l a n r u f e n • d e l e g i e r e n (z. 8. K l e i n b e s t e l l u n g e n )

- H a u s z e n t r a l e i n s t r u i e r e n , d a m i t G e s p r ä c h e v o n A n f a n g a n d e n r i c h ­t i g e n M a n n (z. B. S a c h b e a r b e i t e r ) v e r m i t t e l t w e r d e n

- S e k r e t ä r i n o d e r M i t a r b e i t e r a l s F i l ­t e r ( « T e l e f o n d i e n s t » ) e i n s e t z e n : n u r D r i n g l i c h e s a n d e n V o r g e s e t z ­t e n w e i t e r g e b e n •

• T e l e f o n g e s p r ä c h e a u f W e s e n t l i ­c h e s b e s c h r ä n k e n , s i c h k u r z f a s s e n u n d P r i v a t g e s p r ä c h e a u f u n b e d i n g t n ö t i g e F ä l l e b e g r e n z e n ( S e l b s t d i s ­z i p l i n s t a t t V e r b o t e ) •

• T e l e f o n g e s p r ä c h e b e s s e r v o r b e r e i ­t e n : s c h w i e r i g e A n r u f e n i c h t s o f o r t e r l e d i g e n , s o n d e r n w e n n m ö g l i c h R ü c k r u f v e r e i n b a r e n

- D o k u m e n t a t i o n b e r e i t h a l t e n v o r d e m A n r u f

- W i c h t i g e G e s p r ä c h e z e i t l i c h v e r ­e i n b a r e n

- N o t i z b l o c k b e r e i t h a l t e n - T e l e f o n z e t t e l f ü h r e n f ü r j e d e s G e ­

s p r ä c h •

• M i t M i t a r b e i t e r n u n d m ö g l i c h s t a u c h m i t d e m V o r g e s e t z t e n « t e l e -f o n f r e i e » Z e i t e n v e r e i n b a r e n o d e r u m g e k e h r t b e s t i m m t e « T e l e f o n z e i ­t e n » v o r s e h e n •

• A l l e M ö g l i c h k e i t e n d e r m o d e r n e n T e l e f o n t e c h n i k a u s s c h ö p f e n (z. B a u t o m a t i s c h e r R u f n u m m e r w ä h l e r m i t W i e d e r h o l a u t o m a t i k u s w . ) •

• B e s s e r o r g a n i s i e r e n

• U n v e r m e i d b a r e S t ö r u n g e n ' o r g a ­n i s a t o r i s c h e n t s c h ä r f e n u n d d a f ü r Z e i t r e s e r v e n e i n p l a n e n

- P r i o r i t ä t e n s e t z e n - B a g a t e l l f ä l l e a n S t e l l v e r t r e t e r o d e r

S a c h b e a r b e i t e r d e l e g i e r e n - N ö t i g e n f a l l s S e k r e t ä r i n o d e r M i t a r ­

b e i t e r v e r a n l a s s e n , S t ö r u n g e n a b - , z u s c h i r m e n

- S e l b s t v e r u r s a c h t e S t ö r u n g e n r e ­d u z i e r e n •

• D i e h ä u f i g e n M i t t e i l u n g e n , F r a g e n u n d K l e i n d i s k u s s i o n e n d e r M i t a r ­b e i t e r a u f e i n e w ö c h e n t l i c h e o d e r U t ä g i g e M i t a r b e i t e r b e s p r e c h u n g k o n z e n t r i e r e n •

• S i t z u n g e n s t r a f f e r f ü h r e n ( j e d e S i t ­z u n g i s t f ü r a l l e T e i l n e h m e r e i n e l a n g d a u e r n d e S t ö r u n g ! ) •

• B e h u t s a m v e r s u c h e n , d i e S t ö r u n ­g e n d u r c h d e n V o r g e s e t z t e n z u r e ­d u z i e r e n •

• A l l e A r b e i t e n v o n A n f a n g a n r i c h t i g e r l e d i g e n ( k e i n e S t ö r u n g d u r c h N a c h b e a r b e i t u n g e n ) •

• G e g e n ü b e r d e n M i t a r b e i t e r n b z w . S a c h b e a r b e i t e r n a u f K u r z e n B e ­

r i c h t e n s o w i e a u f K u r z e i n l e i t u n g e n z u n o t w e n d i g l a n g e n B e r i c h t e n b e ­s t e h e n •

• Be i u n v e r h o f f t e n A u f t r ä g e n u n d A n f r a g e n s i c h z u e r s t v e r g e w i s s e r n , o b d i e b e n ö t i g t e n U n t e r l a g e n n i c h t b e r e i t s in b r a u c h b a r e r F o r m v o r l i e ­g e n . •

• D a s S t ö r u n g s b e w u s s t s e i n p f l e g e n - Z u j e d e r S t ö r u n g g e h ö r t e i n S t ö ­

r e n d e r u n d j e m a n d , d e r s i c h d i e S t ö r u n g g e f a l l e n l ä s s t

- Es g i b t b e r e c h t i g t e , v e r s c h i e b b a r e u n d v e r m e i d b a r e S t ö r u n g e n

- S t ö r u n g e n l a s s e n s i c h n a c h P r i o r i ­t ä t e n o r d n e n

- A u f g a b e n g e r e c h t e S t ö r u n g e n s o l ­l e n n i c h t a l s S t ö r u n g e n e m p f u n d e n w e r d e n •

• W e n i g e r p l a u d e r n

• G e s p r ä c h e m i t K o l l e g e n , M i t a r b e i ­t e r n o d e r V o r g e s e t z t e n d i s k r e t v e r ­k ü r z e n •

• N i c h t j e d e m A n s t o s s z u P l a u d e ­r e i e n n a c h g e b e n •

• K l e i n d i s k u s s i o n e n a u f d e n t ä g l i ­c h e n B e t r i e b s r u n d g a n g ( s o f e r n s t a t t f i n d e n d ) k o n z e n t r i e r e n •

• D e n « A k t e n t o u r i s m u s » d e m B e ­t r i e b s b o t e n ü b e r l a s s e n ( a u c h i m N a c h b a r s c h a f t s v e r k e h r ) •

• B e s o n d e r s h a r t n ä c k i g e P l a u d e r e r ( - i n n e n ) v o n Z e i t zu Z e i t d i s k r e t a u f d i e K o n t a k t m ö g l i c h k e i t e n in d e n P a u s e n a u f m e r k s a m m a c h e n . K e i ­n e i n o f f i z i e l l e n P a u s e n d u l d e n , s o ­f e r n o f f i z i e l l e P a u s e n a n g e o r d n e t s i n d •

• S t ö r f r e i e Z e i t e n

• S p e r r s t u n d e n e i n f ü h r e n u n d e i n ­h a l t e n

- A u s n a h m e n n u r f ü r s e h r d r i n g l i c h e G e s c h ä f t e o d e r a r b e i t s h e m m e n d e I n f o r m a t i o n s l ü c k e n

- T e l e f o n u m s t e l l e n u n d R ü c k r u f e n o t i e r e n l a s s e n •

• F i xe S p r e c h s t u n d e n f ü r M i t a r b e i t e r u n d S a c h b e a r b e i t e r e i n f ü h r e n •

• T e l e f o n a n r u f e u n d B e s u c h e a u f b e ­s t i m m t e Z e i t e n t e r m i n i e r e n l a s s e n •

• K e i n e B e s u c h e ( a u c h n i c h t v o n M i t a r b e i t e r n u n d K o l l e g e n ) o h n e v o r h e r i g e T e r m i n a b s p r a c h e •

• A u f d i e « i n n e r e U h r » ( n a t ü r l i c h e n p e r s ö n l i c h e n T a g e s r h y t h m u s ) R ü c k s i c h t n e h m e n •

• R e f u g i u m s c h a f f e n

• S i c h b e i b e s o n d e r s s c h w i e r i g e n u n d s t ö r e m p f i n d l i c h e n A r b e i t e n in K l a u s u r z u r ü c k z i e h e n

- U n b e n u t z t e s o d e r l e e r e s B ü r o i m B e t r i e b

- S i c h f ü r g r ö s s e r e k o n z e p t i o n e l l e A r b e i t e n a u s w ä r t s in K l a u s u r b e g e ­b e n •

• P l a n m ä s s i g a r b e i t e n u n d T e r m i n e s e t z e n

• E i n e n p e r s ö n l i c h e n A r b e i t s p l a n a u f s t e l l e n u n d a l l e w i c h t i g e n T e r ­m i n e in d i e A g e n d a e i n t r a g e n •

• D i e A g e n d a l a u f e n d e r g ä n z e n , d a ­m i t s i e a l s T a g e s p l a n v e r w e n d e t w e r d e n k a n n •

• U n v o r h e r g e s e h e n e A u f g a b e n s o ­f o r t n a c h P r i o r i t ä t i n d e n P l a n e i n ­o r d n e n . G e g e n ü b e r d e m A u f t r a g ­g e b e r a u f T e r m i n a n g a b e b e h a r r e n ( « s o f o r t » u n d « b a l d m ö g l i c h s t » s i n d k e i n e T e r m i n e ! ) •

• W e n n d e r P lan u n ü b e r s i c h t l i c h zu w e r d e n d r o h t , e i n e n g r a p h i s c h e n T e r m i n p l a n a u f s t e l l e n

- F r i s t e n u n d T e r m i n e b e s s e r a b ­s t i m m b a r

- Z e i t m a n g e l u n d Z e i t ü b e r s c h u s s l e i c h t e r e r k e n n b a r

- E i n h a l t u n g d e r 1 ' e r m i n e b e s s e r ü b e r s c h a u b a r

- B e s s e r e s D i s p o n i e r e n v o n z u s ä t z l i ­c h e n A r b e i t e n •

O W i c h t i g ; D e n Z e i t p l a n n i c h t a l s Z w a n g s j a c k e , s o n d e r n a l s W e r k ­z e u g a u f f a s s e n . D e n Z e i t p l a n m ö g ­l i c h s t m i t B l e i s t i f t f ü h r e n , d e n n e r i s t n i e d e f i n i t i v •

• D i s z i p l i n i e r t a r b e i t e n

• D e n p e r s ö n l i c h e n A r b e i t s - u n d Z e i t p l a n a u c h b e f o l g e n u n d k o n ­t r o l l i e r e n •

• D e n v o n i n n e n u n d a u s s e n k o m ­m e n d e n A b l e n k u n g s i m p u l s e n n i c h t n a c h g e b e n

- N i c h t « s c h n e l l e t w a s z w i s c h e n -h i n e i n e r l e d i g e n » , h ö c h s t e n s K u r z ­n o t i z e r s t e l l e n

- A n d e n g e s e t z t e n P r i o r i t ä t e n f e s t ­h a l t e n , s i c h a u f e i n e A u f g a b e k o n ­z e n t r i e r e n

- B e g o n n e n e s n u r d a n n l i e g e n l a s ­s e n , w e n n n e u e A r b e i t m i t h ö h e r e r P r i o r i t ä t a u f t r i t t

- B e i U n t e r b r e c h u n g e n n ö t i g e n f a l l s T e r m i n p l a n m o d i f i z i e r e n

- S i c h a u c h n i c h t d u r c h K l e i n s t ö r u n ­g e n (z. B. P o s t e i n g a n g ) a u s d e m R h y t h m u s w e r f e n l a s s e n •

• U n t e r m i n i e r t e B e s u c h e u n d T e l e ­f o n a n r u f e n ö t i g e n f a l l s a u f s p ä t e r v e r s c h i e b e n •

• D e l e g i e r e n

• A l s V o r g e s e t z t e r a u s f ü h r e n d e T ä ­t i g k e i t e n u n d R o u t i n e a r b e i t e n k o n ­s e q u e n t d e l e g i e r e n

- Z u s t ä n d i g k e i t e n f e s t l e g e n - R i c h t l i n i e n d a r ü b e r , w e l c h e A r b e i ­

t e n d e l e g i e r t w e r d e n • • D i e S e k r e t ä r i n v e r a n l a s s e n , m e h r

R o u t i n e a r b e i t e n a n H i l f s k r ä f t e z u d e l e g i e r e n , d a m i t s i e m e h r Z e i t f ü r q u a l i f i z i e r t e A r b e i t g e w i n n t u n d d a ­m i t z u r e i g e n e n E n t l a s t u n g b e i t r a ­g e n k a n n ü

• B e i m D e l e g i e r e n s i c h g e n ü g e n d Z e i t n e h m e n f ü r A n w e i s u n g e n , d a ­m i t d e r N u t z e f f e k t n i c h t d u r c h u n ­n ö t i g e R ü c k f r a g e n v e r l o r e n g e h t •

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E n t s c h e i d e n h e i ß t B a u s t e i n e o r d n e n

Wer auch immer zw i schen versch iedenen H a n d ­

lungsweisen oder A l t e r n a t i v e n z u . w ä h l e n h a t ,

muß eine Entsche idung t r e f f e n . Dabei geht es

d a r u m , aus den ve rsch iedenen Lösungsmög l i ch ­

k e i t e n d ie jen ige m i t den g r ö ß t e n V o r t e i l e n und

den k le ins ten Nach te i l en auszuwäh len . Wei l diese

V o r - und Nach te i l e s ich in den wen igs ten Fäl len

q u a n t i f i z i e r e n ( b e z i f f e r n ) lassen und m i t u n w ä g ­

baren Größen al ler A r t ( Imponderab i l i en ) b e h a f t e t

s ind, ist das Entsche iden s te ts m i t e inem Risiko

ve rbunden .

Ähn l i ch w i e bei der persön l i chen A rbe i t muß

auch dem Entsche idungsvorgang eine Analyse

v o r a u s g e h e n : Was w i l l i ch , was muß i ch e r ­

re ichen? Welches sind die Ursachen des P r o b l e m s ?

Welche Z i e l s e t z u n g ist aus diesen Über legungen

a b z u l e i t e n ? Dann fo lg t e in Sammeln und B e w e r ­

t e n von D a t e n b z w . I n f o r m a t i o n e n aus V e r g a n g e n ­

he i t , E r f ah rung , Diskussionen und Prognosen .

Für das Suchen von Lösungen und A l t e r n a t i v e n

s teh t der r e i chha l t i ge K a t a l o g der P rob lem lösungs ­

me thoden zur V e r f ü g u n g . Eine f a b e l h a f t e G e s a m t ­

schau g ib t das B u c h "Systems Eng ineer ing" ,

herausgegeben von W. F. Daenze r , 4 . A u f l a g e ,

Z ü r i c h : Ve r l ag Indust r ie l le Organ isa t ion 1985.

Wenn es e i l t , dann k o m m e n n ich t immer die p e r ­

f e k t e n Lösungen in F r a g e : B i swe i l en müssen w i r

uns dann m i t e iner S y m p t o m t h e r a p i e begnügen,

e ine vo r l äu f i ge Lösung w ä h l e n oder sogar die

Lösung te i lwe i se h inaussch ieben. Für die als b r a u c h ­

bar e r k a n n t e n Lösungen g i l t es nun , die B e u r ­

t e i l ungsk r i t e r i en z u s a m m e n z u s t e l l e n : K o s t e n , N u t z e n ,

Z e i t a u f w a n d , Le is tung , Kennzah len sow ie w i c h t i g e

Imponderab i l i en . Sie sorgen insgesamt fü r jene

In fo rmat ionsbas is , ohne w e l c h e jede Entsche idung

ein V a - b a n q u e - S p i e l w ä r e . Sie nehmen uns den

e igen t l i chen Entsche id n i ch t ab, t r agen aber zur

Ausscha l tung unnö t ige r Ris iken be i .

Du rch A b w ä g e n w e r d e n un te r den vo r l i egenden

b rauchba ren Lösungen die besten ausgewäh l t .

Zah len b i lden die Grundlage des Abwägens , müssen

aber du rch Übe rdenken der z a h l e n m ä ß i g n i ch t

e r f a ß b a r e n Größen e rgänz t w e r d e n . Be im B e w e r ­

t e n k o m m t dieses Ergänzen du rch Imponderab i l i en

und Ris iken besonders zum Ausd ruck . Die s y s t e m a ­

t ische Entsche idungs f indung w i r d v o r b e r e i t e t du r ch

das Ers te l len von En tsche idungsschemata . S c h l i e ß ­

l ich w e r d e n auch die Imponderab i l i en du rch g e e i g ­

ne te Rangordnungen in die B e u r t e i l u n g e inbezogen .

Be im Entsche iden s tehen zunächs t die v o r b e r e i t e ­

t e n Entsche idungsschemata im V o r d e r g r u n d . Sie

w e r d e n a u s g e w e r t e t , w o b e i gewisse En tsche idungs­

rege ln h i l f r e i c h s ind. B i swe i l en ist der E n t s c h e i ­

dungsbaum n ü t z l i c h , w o r i n das B e w e r t e n und E n t ­

scheiden im g le ichen A rbe i t sgang e r f o l g t .

Darüber hinaus he l f en gewisse Vorgehenswe isen

aus der En tsche idungsprax is : B e w u ß t en tsche iden -

zur Entsche idung s tehen - über En tsche idungen i n ­

f o r m i e r e n - Entsche iden un te r Z e i t d r u c k - E n t ­

scheide h inausschieben - Rou t i neen tsche idungen -

Ü b e r p r ü f e n der besten Lösung.

Checkliste zur Verbesserung der persönlichen Arbeitseffizienz (Fortsetzung)

• V o n d e r M ö g l i c h k e i t G e b r a u c h m a ­c h e n , S t ö r u n g e n ( T e l e f o n a t e , B e ­s u c h e ) z u d e l e g i e r e n •

• D a s D e l e g i e r e n b e g i n n t s c h o n a m M o r g e n m i t d e r P o s t e r l e d i g u n g : n u r W i c h t i g e s s o f o r t u n d s e l b e r e r ­l e d i g e n •

• K l a r e A u f t r ä g e e r t e i l e n

• S i c h d e s s e n b e w u s s t s e i n , d a s s j e d e u n k l a r e A n w e i s u n g b e r e i t s d e n K e i m v o n S t ö r u n g e n in s i c h t r ä g t •

• S i c h e i n e k l a r e u n d e i n d e u t i g e Fo r ­m u l i e r u n g a n g e w ö h n e n b e i m E r t e i ­l e n v o n A u f t r ä g e n u n d A u f g a b e n

- G e n a u f o r m u l i e r e n , a u s r e i c h e n d e r k l ä r e n u n d d u r c h S t i c h f r a g e n p r ü f e n , o b d i e A u f g a b e « s i t z t »

- N ö t i g e H i n t e r g r u n d i n f o r m a t i o n

m i t l i e f e r n o d e r a u f B e z u g s m ö g ­l i c h k e i t e n ( S a c h b e a r b e i t e r ) h i n w e i ­s e n

- A u f t r a g w e n n m ö g l i c h s c h r i f t l i c h f o r m u l i e r e n b z w . a u f s c h r i f t l i c h e m F e s t h a l t e n b e s t e h e n

- Z w e c k d e s A u f t r a g s a u s r e i c h e n d b e g r ü n d e n ( M o t i v a t i o n )

- S t e t s T e r m i n e s e t z e n u n d P r i o r i t ä t a b k l ä r e n •

• K e i n e h a l b f e r t i g e n , u n g e n a u e n o d e r n a c h a r b e i t s v e r d ä c h t i g e n A r ­b e i t e n a k z e p t i e r e n •

• B e i g r ö s s e r e n A u f g a b e n z u n ä c h s t d e n m ö g l i c h e n Z e i t - u n d A r b e i t s ­a u f w a n d b e s p r e c h e n •

• B e i m E n t g e g e n n e h m e n v o n A u f ­t r ä g e n v o n I h r e m V o r g e s e t z t e n s i n n g e m ä s s h a n d e l n

- B e i U n k l a r h e i t e n s o f o r t f r a g e n u n d Z u s a t z i n f o r m a t i o n e n v e r l a n g e n ( i m

a l t e n C h i n a h i e s s e s : W e r f r a g t , i s t f ü r k u r z e Z e i t d u m m , w e r n i c h t f r a g t , i s t f ü r i m m e r d u m m ) •

• W e i t e r e P u n k t e

• D e n A r b e i t s p l a t z a u f g e r ä u m t h a l ­t e n ( o d e r a l s A n h ä n g e r d e s c h a o t i ­s c h e n A r b e i t s p l a t z e s w e n i g s t e n s s o f o r t a l l e s f i n d e n k ö n n e n ) •

• H a n d r e g i s t r a t u r v e r b e s s e r n , u m u n n ö t i g e s S u c h e n u n d L a u f e n z u v e r m e i d e n •

• D i e M i t a r b i e t e r zu s e l b s t ä n d i g e m A r b e i t e n v e r a n l a s s e n u n d e r z i e h e n •

• V o n Z e i t z u Z e i t (z. B. j ä h r l i c h ) e i n e p e r s ö n l i c h e T ä t i g k e i t s a n a l y s e d u r c h f ü h r e n , u m S c h w a c h s t e l l e n in d e r p e r s ö n l i c h e n A r b e i t a u f z u ­d e c k e n •

• W i s s e n , w a s d i e e i g e n e A r b e i t s ­s t u n d e u n d A r b e i t s z e i t k o s t e t •

Z u o r d n u n g C M - T h c m c n - T a b l e a u

y4 31 G V

28

1/88

LERNZIEL SOZIALKOMPETENZ Das neue Bild vom Vorgesetzten

v o n D i p L - B e t r i e b s w i r t H a r t m u t V o l k , B a d H a r z b u r g

Die Initiative und die Kreativität der Mitarbeiter sind der Zentralschlüssel zum Untemehmenserfolg im Verdrängungswettbewerb. Doch anstatt diesen Schlüssel konsequent überlegt zu handhaben, wird er im betrieblichen Alltag mangels sozialer Kompetenz der Vorgesetzten oft leichtfertig verbogen.

Das P h ä n o m e n , das die Gemüte r e r h i t z t und die

B i l anzen sch lech t aussehen läGt , ha t n i ch t nur

e inen N a m e n , es hat auch e inen g r o ß e n P a t e n .

Das Phänomen h e i ß t ' i nnere Künd igung ' und sein

g r o ß e r P a t e Johann Wo l fgang von G o e t h e .

Ke in Ger ingerer als Deutsch lands hehrer D i c h t e r ­

fü rs t schuf in der Scene Jagsthausen des I I I .Ak tes

seines Dramas " G ö t z von Be r l i ch i ngen , der R i t t e r

m i t der e isernen H a n d " die uns te rb l i chen W o r t e ,

m i t denen sich des Führungsd i le t tan t i smus ihrer

V o r g e s e t z t e n überdrüss ig g e w o r d e n e M i t a r b e i t e r

heu te aus der a k t i v e n Te i l nahme am B e t r i e b s g e ­

schehen v e r a b s c h i e d e n : "Er aber , . . . er kann

m i c h . . . "

E b e n , G ö t z v o n B e r l i c h i n g e n 1 *

Dami t ist dieses ' LMA ' v e r m u t l i c h die t eue rs te

A b k ü r z u n g , die sich e in U n t e r n e h m e n le is ten

kann . Warum le is ten sich die U n t e r n e h m e n diesen

Luxus?

Für den Le i te r der B a d Ha rzbu rge r A k a d e m i e f ü r

Füh rungsk rä f t e der W i r t s c h a f t , Professor Dr. R e i n ­

ha rd Höhn , der m i t e inem Z e i t u n g s a r t i k e l im

Januar 1982 als ers ter auf die t eu re P r o b l e m a t i k

des laut losen Abschieds von der Le is tung in den

U n t e r n e h m e n a u f m e r k s a m m a c h t e und ein Jahr

* Die besagte Stel le l au te t Im vo l len W o r t l a u t :

"Sag De inem H a u p t m a n n vor ihro Kayse r l i chen

Ma jes tä t hab i c h , w i e immer , schuld igen R e ­

speck t . Er aber , sags i hm, er kann m i c h im

Arsch l e c k e n . "

später e in i nzw ischen in 3. Au f l age vor l iegendes

B u c h über "D ie Innere Künd igung im U n t e r n e h m e n "

fo lgen l i eß , g ibt es ke inen Z w e i f e l an der A n t w o r t :

"Au f a l len S tu fen der H ie ra rch ie haben die M i t a r ­

be i te r , w e n n sie es auch un te rsch ied l i ch ausd rücken ,

d ie g le i chen Wünsche h ins i ch t l i ch der Behand lung

und des Führungsverha l tens ihrer V o r g e s e t z t e n .

Aber sie sind g e w ö h n l i c h n i ch t be re i t , die Konse-r

quenzen daraus für ihr eigenes V e r h a l t e n als V o r ­

gese t z te zu z iehen und i h ren M i t a r b e i t e r n das

zuzuges tehen , das sie sich selbst so sehnl ich

w ü n s c h e n . "

Eine e i n fache A n t w o r t auf e ine v e r w i r r e n d e

F rage . Aber woraus e r k l ä r t s ich diese o f fens i ch t - :

l iehe Sch izophren ie , die das zw ischenmensch l i che

Geschehen zu der en tsch iedenden Schwachs te l l e

Im gesamten P r o z e ß der be t r i eb l i chen Le i s tungs ­

ers te l lung m a c h t ? Aus der Ve rgangenhe i t . Aus der

h is to r ischen E n t w i c k l u n g dessen, was w i r heu te

pauschal 'Menschen füh rung ' nennen .

Wieder k o m m t der Ha rzbu rge r Höhn ins B l i c k f e l d .

Wie ke in z w e i t e r hat er sich m i t der Gesch ich te

der Menschen füh rung ause inandergese tz t und v e r ­

sucht da rzu legen , we lches ge is t ige Gepäck w i r in

Sachen 'Menschen füh rung ' m i t uns h e r u m t r a g e n

und w e l c h e Konsequenzen es daraus im H inb l i ck

auf eine immer schnel ler s ich wande lnde und i m ­

mer spez ia l is ie r ter we rdende A r b e i t s w e l t zu z iehen

g i l t , w e n n die U n t e r n e h m e n im Innova t i ons - und

V e r d r ä n g u n g s w e t t b e w e r b eine Chance haben w o l l e n .

Seine aus dieser Forschungsarbe i t he rvo rgegangene

grund legende P u b l i k a t i o n "Der Wandel im F üh r ungs ­

st i l der W i r t s c h a f t " hat im K e r n , Jahre nachdem

sie vo rge leg t w u r d e , n ich ts von ih rem p r o g r a m m a ­

t i schen , r i ch tungswe isenden Cha rak te r v e r l o r e n .

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gSS 1/88

V o r g e s e t z t e n - L e i t b i l d

Das " j unge " Phänomen der ' i nne ren Künd igung '

ha t dami t e ine sehr a l te Wurze l . Denn einer der

w i c h t i g s t e n Gründe da fü r , daQ auf a l len H i e r a r ­

ch ieebenen engag ie r te M i t a r b e i t e r zu passiven

B e t r i e b s t a t i s t e n k o n v e r t i e r e n , ist s i cher l i ch dar in

zu sehen, daß das a l te V o r g e s e t z t e n l e i t b i l d -

b e w u ß t oder u n b e w u ß t - noch w e i t e r w i r k t ,

nachdem der V o r g e s e t z t e der jen ige ist, der mehr

w e i ß und kann als a l le seine M i t a r b e i t e r . Dieses

Gedankengu t b e e i n f l u ß t in der P rax i s auch das

V e r h a l t e n der jen igen V o r g e s e t z t e n , d ie , w e n n sie

da rau f angesprochen w e r d e n , u n u m w u n d e n z u ­

geben , daß sie ke ineswegs auf den Spez ia lgeb ie ­

t e n ihrer M i t a r b e i t e r über das g r ö ß e r e Wissen

und Können v e r f ü g e n , sondern ganz im G e g e n ­

te i l in ih ren M i t a r b e i t e r n die besseren Fach leu te

sehen.

T r e i b t diese u n t e r s c h w e l l i g so v e r h a l t e n s b e e i n ­

f lussende " Z w a n g s v o r s t e l l u n g " vom o m n i p o t e n t e n

V o r g e s e t z t e n den M i t a r b e i t e r n die Freude an der

E igen in i t i a t i ve und den Mu t zur K r e a t i v i t ä t aus,

raub t ihnen die eng dami t v e r k n ü p f t e und n i ch t

minder verha l tensbee in f lussende a l te Vo rs te l l ung

von der V e r a n t w o r t u n g die Lust , s ich vol l und

ganz h in te r ihr T u n und Lassen zu s te l len und

fü r g e t r o f f e n e Entsche idungen e i n z u t r e t e n .

Der Vorgesetzten-Effekt Ein gutes Verhältnis zum Vorgesetzten trägt zur

Arbeitszufriedenheit bei.

. von den Mltart>eitem, die eine positive Einstellung zu ihrem Vorgesetz-1 ten hat>en, sind auch mit ihrer Art>eit zufrieden: 22 Prozent

^ Von den Mltart>eltern, die eine positive Einstellung zu ihrem Vorgesetc- I ^ ten haben, sind mit ihrer Arbelt unzufrieden: 12 Prozent {

— Von den Mitart>eltem, die eine negative Einstellung zu ihrem Vorgesetz. | O ten haben, fühlen sich auch mit Ihrer Art>eit unzufrieden: 44 Prozent I

. Von den Mitartjeltem, die eine negative Einstellung zu ihrem Vorgesetz- ' 4 ten haben, sind mit ihrer Art>eif zufrieden: 21 Prozent

Quelle: I n f r a t e s t , B e f r a g u n g v o n 1500 A r b e i t n e h m e r n in d e r M e t a l l i n d u s t r i e , Dezember 1982

Denn immer noch g lauben die V o r g e s e t z t e n -

und je höher sie in der H ie ra rch ie s tehen , desto

ausgepräg te r ist diese Au f fassung - daß sie l e t z t ­

l i ch für al les v e r a n t w o r t l i c h s ind, was in den i h ­

nen nachgeo rdne ten Be re i chen geschieht oder zu

t u n unter lassen w i r d . Von daher e rg ib t sich auch

das imntier w ieder zu beobach tende Bemühen

mancher Vo rgese t z te r um T o t a l k o n t r o l l e und

T o t a l i n f o r m a t i o n . Z w e i d e f i n i t i v e Anach ron i smen ,

die im modernen Managemen t n ich ts mehr zu

suchen haben und zu K a t a s t r o p h e n im A l l t a g des

Bet r iebsgeschehens f ü h r e n können .

. . . i n d i e " i n n e r e K ü n d i g u n g "

Dami t sind die Quel len f r e i g e l e g t , aus denen das

V o r g e s e t z t e n v e r h a l t e n sprude l t , das die M i t a r b e i t e r

erst zur We ißg lu t b r i ng t , dann a l lmäh l i ch in die

Res ignat ion und nach Ü b e r w i n d u n g dieses Stad iums

e n t w e d e r aus dem L in te rnehmen oder , was die

o f f e n s i c h t l i c h häu f ige r g e w ä h l t e A l t e r n a t i v e ist ,

in die innere Künd igung t r e i b t , w e i l es s ich h e r ­

umgesprochen ha t , daß an anderer Ste l le nach

meist ve rhe ißungsvo l l em A u f t a k t der selbe A l l t a g

w a r t e t .

Dami t kann aber auch n iemand mehr die Augen

vor der Ta tsache v e r s c h l i e ß e n , daß es die V o r ­

g e s e t z t e n auf a l len S t u f e n der H i e r a r c h i e s ind, die

mi t i h rem V e r h a l t e n w e i t e s t g e h e n d das V e r h a l t e n

ihrer M i t a r b e i t e r b e s t i m m e n .

M i t a r b e i t e r w i e U n t e r n e h m e r b e h a n d e l n

Der Schlüssel zum Le is tungsw i l l en der M i t a r b e i t e r

ist der V o r g e s e t z t e . Wenn sich M i t a r b e i t e r u n t e r ­

nehmer i sch v e r h a l t e n sol len, und das müssen sie

heu te , w e n n M a r k t a n t e i l e geha l ten oder ganz und

gar ausgebaut w e r d e n sol len, dann müssen sie

auch w ie U n t e r n e h m e r behande l t w e r d e n . Denn

M i t a r b e i t e r reg i s t r i e ren mi t der P räz is ion von

Se ismographen die Nuanc ie rungen im V o r g e s e t z t e n ­

v e r h a l t e n und reag ie ren darau f und z w a r ohne

daß sie es sich zunächst ausgeprägt anmerken

lassen. So hat beispie lsweise eine I n f r a t e s t - U n t e r -

suchung über den sogenannten V o r g e s e t z t e n e f f e k t

an 1500 A r b e i t n e h m e r n e rgeben , daß die M i t a r ­

be i te r , die e ine nega t i ve E inste l lung zu ih ren V o r ­

gese tz ten h a t t e n , auch zu 44 P r o z e n t mi t ihrer

A rbe i t unz u f r i eden w a r e n ( v g l . Abb . ) .

Wenn auch die P a l e t t e mög l i cher Führungs feh le r ,

die sich nach einer gewissen Z e i t des A b w a r t e n s

nega t i v auf die Le is tungsbere i t scha f t der M i t a r ­

be i te r a u s w i r k e n , v e r h ä l t n i s m ä ß i g we i t gespann t

is t , so ze ig t s ich doch , daß es sehr woh l e inen

gemeinsamen Nenner g ib t , auf den l e t z t l i c h al l

diese Führungs feh le r geb rach t w e r d e n können .

Und wo dieser gemeinsame Nenner zu suchen ist,

das haben Thomas J. Pe te r s und Rober t H. W a t e r -

man in ih rem Bestsel ler "Au f der Suche nach

Sp i t zen le i s tungen" m i t dieser g r i f f i g e n Fo rmu l i e rung

a u f g e z e i g t : "Behand le Menschen w i e E rwachsene .

Behand le sie w i e P a r t n e r . Behand le sie mi t Würde

und A c h t u n g . Behand le sie als w i c h t i g s t e Quel le

für P r o d u k t i v i t ä t s s t e i g e r u n g e n . "

Dami t g e w i n n t g l e i c h z e i t i g aber auch

30

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e i n n e u e s V o r g e s e t z t e n l e i t b i l d

K o n t u r .

Se lbs tvers tänd l i c t i se tz t e r fo lg re ic t ies Fühiren nact i

w ie vor auchl Sacf i l<ompetenz auf Se i ten der V o r ­

gese tz ten voraus. Aber dieses Fachwissen ist heu te

im Gegensatz zu f rüher led ig l ich e ine n o t w e n d i g e ,

aber ke ine h in re i chende Vorausse tzung mehr f ü r

den Füh rungse r fo lg . Ohne die Sachkompe tenz e r ­

gänzende sozia le K o m p e t e n z , also ohne ein p r o ­

fundes Wissen über, um es e inmal ganz u r s p r ü n g ­

l ich auszud rücken , den menschenwürd igen U m ­

gang m i t Menschen, ist e r fo lg re i ches Führen

heu te n i ch t mehr denkbar l

M a n a g e r d e r Z u k u n f t : K r i t e r i e n

Wie zu t i e f s t ve rände r t dieses neue V o r g e s e t z t e n ­

le i tb i l d gegenüber dem a l t en ist, v e r d e u t l i c h e n

S t a t e m e n t s w i e die fo lgenden , die e iner Studie

über den Manager des 2 1 . Jahrhunder ts e n t n o m ­

m e n w u r d e n , die die i n t e rna t i ona le B e r a t e r f i r m a

für M a n a g e r v e r m i t t l u n g TASA, Brüssel , nach einer

B e f r a g u n g e r f o l g re i che r Manager versch iedener

N a t i o n a l i t ä t e n und Fachgeb ie te unlängst vor legte^^:

* Der Manager der Z u k u n f t muß seine M i t a r b e i t e r

m o t i v i e r e n und w i e e in Genera l is t e in T e a m um

sich scha ren . Für e inen Chef als E inze l kämp fe r im

E l f e n b e i n t u r m w i r d es ke inen Bedar f mehr geben .

* Die G roßen w ü r d e n sich iso l ie ren; n o t w e n d i g ist

die T e a m a r b e i t . Der Weg zum Er fo lg fü r den

Manager der Z u k u n f t l ieg t da r in , die r i c h t u n g s ­w e i s e n d e n I d e e n zu haben und ein T e a m , we lches

d ie V is ion u m s e t z t .

* G e d u l d ist e ine E igenschaf t , die an B e d e u t u n g

g e w i n n e n w i r d . Z w a r ist e in a m b i t i o n i e r t e r M a n a ­

ger h ins ich t l i ch seiner e igenen Person s icher l i ch

ungedu ld ig v o r a n z u k o m m e n - in seiner A rbe i t und

in seiner K a r r i e r e - , doch ist ihm zu r a t e n , im

übr igen unend l i ch gedu ld ig zu se in : z u z u h ö r e n ,

m i t t e i l s a m zu sein und zu h e l f e n .

* Im U n t e r n e h m e n der Z u k u n f t w i r d es ke ine

D e m o k r a t i e ohne A u t o r i t ä t geben, aber die A u t o r i ­

t ä t der Sp i t ze muß die Ba lance h a l t e n zw i schen

Respekt gegenüber den Un te rgebenen und der

N o t w e n d i g k e i t dez id i e r t e r En tsche idungen .

* Man w i r d sich auf die Le is tungen des Teams

ver lassen können , aber d a s T e a m w i r d F r a g e n s t e l l e n . Es w i r d n i ch t w i e in der A r m e e zugehen ,

• ) Die Stud ie "Manager of the 21 st C e n t u r y " w u r d e e rs te l l t von TASA ( B e n e l u x ) , 6, A v e . L l o y d George -B t e 4, B -1050 Brüssel

wo es h e i ß t : "Den Hügel e i n n e h m e n ! " Das T e a m

des Jahres 2000 w i r d sagen : "E ine Sekunde b i t t e l

Warum diesen H ü g e l ? " Es w i r d darau f h inaus lau fen ,

e in ganzes Stück w e i t überzeugender zu a r g u m e n ­

t i e r e n , als h e u t z u t a g e .

* Wir müssen von dem Te r ro r w e g k o m m e n , der

über V e r a n t w o r t l i c h e m i t S i che rhe i t h e r e i n b r i c h t ,

w e n n sie F e h l e r m a c h e n . Es muß doch v e r s t ä n d ­

l ich se in : Fehler sind e t w a s Unve rme id l i ches , eben

e t w a s Mensch l iches - vo rausgese tz t , daß man d a ­

raus auch zu le rnen bere i t is t .

* Wir müssen für e in neues K l ima sorgen, in dem

man e t w a s w a g e n kann ; wo die E n t f a l t u n g von

Phantas ie und K r e a t i v i t ä t und e in ungeh inde r te r

Aus tausch von Ideen mög l i ch b le ib t .

* K r e a t i v e Ideen k o m m e n n a t ü r l i c h n i ch t nur von

oben . Wir müssen le rnen , r i c h t i g h inzuhören und

w i r müssen auch für die Basis in jeder Organ isa ­

t i on e r m u t i g e f i d w i r k e n .

Die T A S A - S t u d i e m a c h t es d e u t l i c h , we r in Z u k u n f t

e r f o l g r e i c h f üh r en w i l l , der muß sich als p r imus

in ter pares b e g r e i f e n , als Erster un te r G le ichen,

dessen Sonders te l lung sich n i ch t aus seiner höhe ren

Pos i t i on in der H i e r a r c h i e h e r l e i t e t , sondern aus

seiner anders a k z e n t u i e r t e n S te l lung in e inem T e a m .

T e a m a r b e i t s f ä h i g k e i t v e r b e s s e r n

Er läu te r t Dr . Jan Bodo Sper l ing , Geschä f t s füh re r

von Coverda le T e a m Managemen t Deu tsch land

G m b H * ) m i t S i tz im bayer i schen Sch lech ing , der

sich ganz spezie l l m i t der Verbesserung der T e a m ­

a rbe i t s f äh igke i t b e s c h ä f t i g t : " A k t i v i e r e n , I n i t i i e ren ,

Koo r d i n i e r en und M o t i v i e r e n , das sind die H a u p t ­

t ä t i g k e i t s f e l d e r , auf denen sich die V o r g e s e t z t e n ­

arbe i t in der Z u k u n f t abspie len w i r d . Nur w e n n

er s ich so hande lnd als der gu te Geist e iner v e r ­

s c h w o r e n e n Le is tungsgemeinscha f t b e g r e i f t , w i r d

der V o r g e s e t z t e z u k ü n f t i g e t w a s über re ine

Rou t i ne Hinausgehendes b e w i r k e n k ö n n e n .

T e a m a r b e i t s f ä h i g k e i t , daran dar f es im Interesse

der Z u k u n f t s s i c h e r u n g eines Un te rnehmens ke inen

Z w e i f e l geben, ist neben der f a c h l i c h e n Be fäh igung

das z w e i t e Q u a l i f i k a t i o n s m e r k m a l , ohne dessen

Vorhandense in in Z u k u n f t e r f o l g r e i c h e V o r g e s e t z t e n ­

arbe i t n i ch t mehr denkbar ist . Noch fä l l t es v ie len

a u ß e r o r d e n t l i c h schwer , s ich mi t d iesem neuen

Se lbs tvers tändn is des V o r g e s e t z t e n a n z u f r e u n d e n .

Wir e r leben das in unseren Tra in ings , und ich

denke , gerade auch die in tens ive Diskussion der

' i nne ren Künd igung ' m a c h t das eben fa l l s sehr d e u t ­

l i ch . Aber n iemand möge s ich in dieser Hins icht

* ) Cove rda le T e a m M a n a g e m e n t Deu tsch land GmbH, M ü h l b e r g w e g 10, D -8211 Sch lech ing

31

Sa 1 /88

i r g e n d w e l c h e n I l lusionen h i n g e b e n : Die Qua l i t ä t

der Führung von M ä r k t e n ist in der Qua l i t ä t der

Führung von M i t a r b e i t e r n b e g r ü n d e t ! "

M a n a g e r - P r o f i l

Wie s ta rk sich das V o r g e s e t z t e n l e i t b i l d w a n d e l t ,

m a c h t auch das M a n a g e r p r o f i l d e u t l i c h , das k ü r z ­

l ich nach der E inschä tzung von P e r s o n a l - und

Wei te rb i ldungsche fs e rs te l l t w u r d e (s. Abb . ) .

Ge radezu ins Auge spr ingt die Sp i t zens te l l ung der

K o m m u n i k a t i o n s - und K o o p e r a t i o n s f ä h i g k e i t , die

von den E x p e r t e n als V o r g e s e t z t e n q u a l i f i k a t i o n s ­

m e r k m a l noch t e t w a s höher b e w e r t e t w i r d als

Z ie l s t r eb igke i t und En tsche idungss tä rke . D e s ­

w e i t e r e n fä l l t au f , w ie s tark sich E igenscha f ten

w i e Phan tas ie , K r e a t i v i t ä t und Or ig ina l i t ä t im

Ve rg l e i ch zu f rüher in den V o r d e r g r u n d geschoben

haben und w i e das re ine Fachwissen als V o r g e ­

s e t z t e n q u a l i f i k a t i o n s m e r k m a l an Boden ve r l o ren ha t .

Resümier t der D i r e k t o r des Psycho log ischen Insti -

t u t s der Un i ve rs i t ä t B o n n , Pro fessor Dr . Re inho ld

B e r g l e r : " A r b e i t s z u f r i e d e n h e i t und Le i s tungs -

m o t i v a t i o n sind auf der Basis der b l o ß e n A k z e p ­

tanz und V e r w i r k l i c h u n g p u r i t a n i s c h e r A r b e i t s ­

t u g e n d e n w i e

* mögl ichst g roße P räz i s i on ,

* P ü n k t l i c h k e i t ,

Das Managerprofit heute und morgen nach Einschätzung von Personal- und Weiterbiidungs-Chefs

ipitit ipiilt sehr große kein«

Dimension Rolle Rolle

Aligemeinbildung

Fachwissen •

Kommunikations-/ Kooperationrfähiqkeit < > Alte Tugenden wie Fleiß, Pünktlichkeit, Ordentlichkeit

/

Motivationsfähigkeit \ >

Sicherheit im Auftreten 1

Persönlichkeit, Charisma

Zielstrebigkeit/Entscheidungsstärke

Gute Examensnoten

Familiäre Herkunft

Gewähltes Studienfach

Fremdsprachen ' i Ausländserfahrung •

Streßbelastbarkeit, Fitneß < Soziales Bewußtsein \ Psychische Ausgeglichenheit \ < Phantasie, Kreativität, Originalität / Mobilität/Flexibilität | *

Nach j Management Wissen" ^ ^ Manager von morgen - - ^ Manager von heute

32

1/88

* mög l ichs t ums ich t ig und in te l l i gen t a r b e i t e n ,

* n i ch ts Unnöt iges t u n ,

* f l e i ß i g sein, mög l ichs t v ie l le is ten,

* gut ausgeruht bei der A rbe i t e rsche inen ,

* n ich t lange f r a g e n , sondern t u n , was g e f o r d e r t

vjhd,

* seine P f l i c h t e r f ü l l en

n ich t mehr h in re i chend g e w ä h r l e i s t e t . K o m m u n i ­k a t i v e T u g e n d e n g e w i n n e n a n B e d e u t u n g . Diese

Tugenden umsch l i eßen Ve rha l t ensno rmen w i e

* gu te r P a r t n e r in der T e a m a r b e i t sein: I n t e g r a ­

t i ons fäh igke i t ; Wissen um die Grenzen der

e igenen F ä h i g k e i t e n ;

* seine e igene Me inung deu t l i ch m a c h e n , w e n n

es n o t w e n d i g i s t : P räz i s ion , E indeu t igke i t und

Ve rs tänd l i chke i t der F o r m u l i e r u n g e n ;

* O f f e n h e i t , s ich gegense i t ig gut i n f o r m i e r e n :

a k t i v e I n f o r m a t i o n s v e r p f l i c h t u n g , Fäh igke i t zur

Ause inanderse tzung und P r o b l e m l ö s u n g ;

* Gemeinsamke i t der P r o b l e m l ö s u n g ;

* k r e a t i v e und sys temat i sche D iskuss ions le i tung ;

* V e r t r ä g l i c h k e i t , F reund l i chke i t ( F r u s t r a t i o n s ­

t o l e r a n z ) ;

* auf andere e ingehen, zuhö ren , was andere sagen;

* fü r andere da sein: V e r a n t w o r t u n g für andere

ü b e r n e h m e n . "

vor En tsche idungen , die zu t r e f f e n sein Va te r

und sein G r o ß v a t e r e in Leben lang Z e i t h a t t e n l "

Der bis lang aus Fourast iös B e m e r k u n g gezogene

Sch iuß, daß Schne l l igke i t im Hande ln der T r u m p f

der Z e i t ist , e rwe i s t s ich im H inb l i ck auf das

Phänomen der inneren Künd igung mehr und mehr

als fa l sch . N ich t be inhar tes Machen unter dem

v e r m e i n t l i c h e n D ruck der Z e i t ist T r u m p f . Die

K a r t e , die in Z u k u n f t s t i c h t , h e i ß t ' so . : i a les H a n ­d e l n ' . Nur dami t l äß t s ich die A r b e i t s k r a f t und

der I deen re i ch tum al ler in e inem U n t e r n e h m e n

a k t i v l e r e n und in den Dienst der gemeinsamen

Sache s te l l en . Und darau f k o m m t es bei der I n ­

s tab i l i t ä t der Mark t ve rhä l t n i sse an . Dami t ist

S o z i a l k o m p e t e n z d a s g r o B e n e u e L e r n z i e l , dem

sich die gesamte be t r i eb l i che A u s - und W e i t e r ­

b i ldungsarbe i t u n t e r o r d n e n m u ß .

D E R LESE T I P

Reinhard Höhn : Die innere Künd igung im U n t e r ­

nehmen - Ursachen , Fo lgen, G e g e n m a ß n a h m e n .

3. u n v e r ä n d e r t e Au f l age 1986. Ve r l ag w w t , B a d

Ha rzbu rg

" I n t e r e s s a n t " , so Berg le r , sind in d iesem Z u ­

sammenhang " n o c h e in ige zusä tz l i che (Forschungs- )

Ergebn isse: Die pos i t i vs te E inste l lung zu ih rem B e ­

ruf haben M i t a r b e i t e r , die in g le icher Weise die

be iden D imens ionen der A rbe i t smora l a k z e p t i e r e n :

ihnen m a c h t die A rbe i t Spaß, sie f i nden sie

in te ressan t , f üh len s ich am A rbe i t sp l a t z r i c h t i g

e ingese tz t und ze igen auch insgesamt die h ö c h ­

s ten A r b e i t s z u f r i e d e n h e i t s w e r t e . Be i M i t a r b e i t e r n ,

die nur die sogenannten pu r i t an i schen Tugenden

als bedeutsam e r a c h t e n , ist es e i ndeu t i g wen ige r

der Fa l l . H inzu k o m m t : Je s tä rker k o m m u n i k a t i v e

Fäh igke i t en an B e d e u t u n g g e w i n n e n , desto mehr

g e w i n n t man aus seiner Be ru f sa rbe i t A n r e g u n g ,

B e f r i e d i g u n g und A u f g a b e n o r i e n t i e r u n g und d a ­

mi t n a t ü r l i c h l e t z t l i c h M o t i v a t i o n . "

Thomas J. Pe te rs / Rober t H. W a t e r m a n j u n . :

Auf der Suche nach Sp i t zen le i s tungen . 1 1 . Au f l age

1986. Ve r l ag Moderne Indust r ie , L a n d s b e r g / L e c h

Thomas J. Pe te r s / Nancy A u s t i n : Le is tung aus

Le idenscha f t - Uber Managemen t und Füh rung .

Ve r lag H o f f m a n n und Campe , H a m b u r g , 1986

Jochen K ienbaum / Georg von Landsberg : E r f o l g s ­

m e r k m a l e von F ü h r u n g s k r ä f t e n . B e i t r ä g e zur G e ­

se l l scha f t s - und B i ldungspo l i t i k . Deutscher I n s t i t u t s ­

v e r l a g , Kö ln 1987

War ren Bennis / Bu r t Nanus : Füh rungsk rä f t e -

Die v ier Sch lüsse ls t ra teg ien e r f o l g r e i c h e n Führens.

Campus V e r l a g , F r a n k f u r t / M a i n , 1985

Der laut lose Absch ied von der Le is tung , die

innere Künd igung , von der die U n t e r n e h m e n

he imgesuch t w e r d e n , en tpupp t sich bei genauerem

Hinsehen dam i t aber wen ige r als hausgemach te

e inze lbe t r i eb l i che P r o b l e m h ä u f u n g , sondern mehr

noch als S y m p t o m k o m p l e x , der e ine genere l le

Kr ise der be t r i eb l i chen Menschen füh rung und d a ­

mi t den nun n i ch t mehr länger au fsch iebbaren

endgü l t i gen Absch ied von g e w o h n t e n Füh rungs ­

vo rs te l l ungen s igna l is ier t .

Der V o r g e s e t z t e a l t en Selbstverständnisses hat

seine P f l i c h t und Schu ld igke i t g e t a n . Er p a ß t e i n ­

f a c h n i ch t mehr in e ine Z e i t , die der f ranzös ische

Soz ia lw issenscha f t le r Jean Fouras t ie e inmal sehr

t r e f f e n d so c h a r a k t e r i s i e r t h a t : "Der heu t ige U n ­

t e r n e h m e r s teht innerha lb von 10 Jahren d re ima l

S ieg f r ied B r o c k e r t : Der beste Chef - Schlüssel

zur e r f o l g r e i c h e n M i t a r b e i t e r f ü h r u n g . Wi lhe lm

Heyne V e r l a g , München , 1986

Pau l Ma tussek : K r e a t i v i t ä t als Chance - Der

schöp fe r i sche Mensch in psychodynamischer S ich t .

3. e r w e i t e r t e Ausgabe 1979. P iper V e r l a g , München

Haro ld J. L e a v i t t : Der Manager als P ion ier im

U n t e r n e h m e n . Ve r l ag Moderne Indus t r ie , L a n d s b e r g /

Lech , 1986

Gerd G e r k e n : Der neue Manager , Rudo l f Hau fe

Ve r l ag , F r e i b u r g / B r s g . 1986

Z u o r d n u n g C M - T h e m c n - T a b I c a u

11 IZ u p z 3 3

1/88

D I E I N N E R E K Ü N D I G U N G I M U N T E R N E H M E N

D i e s e V e r h a l t e n s s i g n a l e d e u t e n a u f d i e i n n e r e

K ü n d i g u n g h i n ;

* Ke in Interesse an Ause inanderse tzungen

* Typ isc t ie r Ja-Sager g e w o r d e n

* S te ts be i der Meh rhe i t zu f i nden

* Ke ine Vo rsch läge , ke ine K r i t i k

* Woh ldos ie r te r , k lug v e r d e c k t e r Kon fo rm ismus

* Che fen t sche idungen w e r d e n überhaup t n i ch t

oder nach einer Sche ina rgumen ta t i on nur z u ­

s t immend k o m m e n t i e r t

* K o m p e t e n z w i r d n i ch t mehr ausgeschöpf t

* E ing r i f f e in den De lega t ionsbere i ch w e r d e n

gelassen h ingenommen

* Ke ine K lagen wegen feh lender I n f o r m a t i o n e n

* K a r r i e r e - I n t e r e s s e n vers iegen

* Zunehmendes Fehlen w e g e n K r a n k h e i t und

Fami l ie

* Z u r ü c k h a l t u n g im A u f t r e t e n

* Vers iegender Humor ]

* Sehr angenehm im Umgang

D i e s e V e r h a l t e n s f e h l e r d e s V o r g e s e t z t e n b e r e i t e n

d e r i n n e r e n K ü n d i g u n g d e r M i t a r b e i t e r d e n W e g

* Fehlende oder unzu re i chende I n f o r m a t i o n

* I n f o r m a t i o n als Ausdruck von K r i t i k und A n e r ­

kennung

* D e m o t i v i e r e n d e K o n t r o l l e , M i Q t r a u e n als G r u n d ­

phi losophie

* V e r l e t z e n d e Form der Beu r t e i l ung gerade auch

in Form einer c h a r a k t e r l i c h e n Beu r t e i l ung

* K n e i f e n des V o r g e s e t z t e n bei F e h l v e r h a l t e n

anderer Ste l len seinem M i t a r b e i t e r gegenüber

* Mangelndes Vers tändn is gegenüber persön l i chen

P r o b l e m e n und S c h w i e r i g k e i t e n

* U n g e r e c h t i g k e i t e n bei Lob und T a d e l ,

B e v o r z u g u n g e inze lner

* L a u n e n h a f t i g k e i t , Wi l lkür und Sch ikane

* Ke ine r le i V e r t r a u e n s v o r s c h u ß , gerade auch

in k r i t i s chen S i tua t i onen

* V ie l z u schnel le Schu ldzuwe isungen

* Als M i t a r b e i t e r f ö r d e r u n g ge ta rn tes b e w u ß t e s

Au f lau fen lassen du rch un fa i re A u f g a b e n ­

s te l lungen

* E ing r i f f e in den A u f g a b e n b e r e i c h

* Am M i t a r b e i t e r vo rbe i dessen M i t a r b e i t e r b e ­

e inf lussen

* Abwe isen und n i ch t Inanspruchnehmen von M i t ­

a r b e i t e r b e r a t u n g

* Ke ine S inngebung und Erk lä rung von C h e f e n t ­

sche idungen

* Für Er fo lge ist nur der Chef zus tänd ig

* Feh len tsche idungen du rch M i t a r b e i t e r ausbügeln

lassen

* Feh lende oder unzure i chende Ü b e r t r a g u n g von

K o m p e t e n z e n , aber von A u f g a b e n , spr ich A rbe i t

und V e r a n t w o r t u n g

* A u t o r i t ä r e s V e r h a l t e n bei Z i e l - und S o l l - V o r g a b e n

EIGENSCHArTEN DES AflANAGERS IM JAHR 2000 Er oder sie wird sein : • Ein T o p l n f o r m i e n e r , auf der praktischen Ebene konnpetenter Opportunist . • Ein Praktiker, der die Realitäten kennt • aufgrund von Erfahrung und Talent .

Beides wird nicht im Hörsaal oder aus Büchern erworben. • tn der Lage, aus einer Sache, die funktioniert, ein System zu machen. • Ein Visionär, mit einer unverwüstl ichen Mot ivat ion. Einer, der ein T e a m u m

sich scharen kann, das die Visionen umsetzt. • In der Lage, Veränderungen der Spielregeln zu spüren und entsprechend

effizient darauf zu reagieren. • In der Lage, heute Entscheidungen zu treffen, die sich erst in fünf Jahren als

richtig erweisen können. • Sich bewußt , daß auf historische Daten kein Veriaß sein w i rd . • In der Lage, die Balance zu halten, zwischen d e m Respekt gegenüber den

Mitarbeitern und der Notwendigkei t dezidierter Entscheidungen. • Unendlich geduldig Fähig, zuzuhören, mittei lsam und hilfreich zu sein. • 100 V i g aufgeschlossen - für alle Ideen und gegenüber allen Einstellungen. • Eine Person, die Fehler verzeiht ; die Schluß macht mit d e m Terror gegen

vermeintl iche Versager. • Geschickt im U m g a n g des Unternehmens mit Außenstehenden, z.B. Politi­

kern und Verbrauchergruppen. • Ein « Künstler it, der diffuse St römungen in e inem Unternehmen z u s a m m e n ­

bringt und etwas schafft, das Bestand hat und geschätzt w i r d .

Quel le : TASA, Brüssel

34

m 1 /88

MOTIVATION UND CONTROLLING v o n A l f r e d B i e l , S o l i n g e n

Vergessen wir nie, daß es nicht nur eine Last gibt, sondern viel mehr und wichtiger das Glück der Arbeit,

des Tätigseins, des Schaffens, des Erfülltseins von einer großen Aufgabe.

Heinz Nordhoff

Neuere V e r ö f f e n t l i c h u n g e n , U m f r a g e n und a l l g e ­

me ine E r fah rungen f üh ren zu e inem m e r k w ü r d i g e n

Sch luQ: Auf der e inen Sei te w i r d über u n z u ­

re i chende Le is tung , mange lnden Einsatz und a n ­

dererse i ts über St reß bis h in zur inneren E m i g r a ­

t i o n gek lag t . Was s t i m m t ? M o t i v a t i o n ist be ides :

A rbe i t s le i s tung und A r b e i t s z u f r i e d e n h e i t .

B e g r i f f l i c h e s : m o v e r e = b e w e g e n ( m o v e )

Unte r M o t i v a t i o n , so sieht es der F r e m d w ö r t e r -

Duden , ve rs tehen w i r die Summe der B e w e g g r ü n ­

de, auch Beg ründungen . M o t i v i e r e n h e i ß t , j e m a n ­

den zu e t w a s veranlassen oder ihn anzu regen .

Man ist dann m o t i v i e r t , w e n n man e inen inneren

A n t r i e b zum Hande ln bes i t z t . A l l geme in gesehen

ist M o t i v a t i o n die V e r h a l t e n s - und Hand lungsve r -

u rsachung. M o t i v a t i o n ist eine hypo the t i sche K o n ­

s t r u k t i o n der Psycho log ie zur a l lgemeinen K e n n ­

ze ichnung der das ind iv idue l le V e r h a l t e n v e r a n ­

lassenden sow ie R i c h t u n g , Inhal t und In tens i tä t

bes t immenden b e w u ß t e n und u n b e w u ß t e n A n t r i e b e .

M o t i v a t i o n ist das komp lexe Zusammensp ie l v i e l ­

f ä l t i ge r B e w e g g r ü n d e . Man geht davon aus, daß

dem Menschen e in ige M o t i v e angeboren s ind. Die

d i f f e r e n z i e r t e M o t i v s t r u k t u r des Erwachsenen ist

du rch e inen Le rnp rozeß ü b e r f o r m t , so daß sich

in ihr in gewisser Weise d ie sozia le und gese l l ­

s cha f t l i che U m w e l t sp iege l t , in der sie e r l e rn t

w u r d e .

S t e l l e n w e r t d e r M o t i v a t i o n i m C o n t r o l l i n g

A r t und Wesen des Con t ro l l i ng un te r s t r e i chen rech t

nachha l t i g den S t e l l e n w e r t , der dem T h e m a

M o t i v a t i o n im Con t ro l l i ng und für das Con t ro l l i ng

z u k o m m t . Die f a c h s p e z i f i s c h e n G e g e b e n h e i t e n im

Con t ro l l i ng w e r d e n u. a. du rch fo lgende Umstände

und M e r k m a l e g e p r ä g t :

- Con t ro l l i ng ist im Spannungsfe ld k o n f l i k t ä r e r B e ­

r e i c h s i n t e r e s s e n anges iede l t . Die Z ie le des C o n t r o l - ;

l ing b le iben u n e r r e i c h t , w e n n sich n ich t e ine g e - ?

samtun te rnehmer i sche Be t rach tungswe i se d u r c h ­

se t z t . Eine w i c h t i g e Au fgabe des Con t ro l l i ng l iegt

in der U b e r w i n d u n g vorhandener I n te ressenkon ­

f l i k t e . Con t ro l l i ng ist darau f angew iesen , bei den

Fachbe re i chen und im Managemen t a n z u k o m m e n .

Es muß e r r e i c h e n , daß die Arbe i tsergebnisse und

Vorsch läge , Vo rs te l l ungen , Ideen sowie P läne a u c h

t a t s ä c h l i c h w i r k s a m w e r d e n , a k z e p t i e r t und a n g e ­

nommen w e r d e n . Gute Ai u i^ i tsergebnisse a l le in b e ­

w i r k e n w e n i g . H ie r zu beda i f es der P r ä s e n t a t i o n ,

der M o d e r a t i o n und w i r ksamer M o t i v a t i o n .

- C o n t r o l l i n g , w i l l es seiner Au fgabens te l l ung g e ­

recht w e r d e n , ist in besonderem M a ß e intensiv an

K n o w - h o w . Es muß stets i nnova t ions f reud ig sein.

Sowoh l h ins ich t l i ch des e igenen Fachbere ichs , s e i ­

ner Ausges ta l tung , A rbe i t sme thoden usw. als auch

bezüg l i ch f remder Fachbere iche und des G e s a m t ­

un te rnehmens . Ein B l i ck auf die rasante E n t w i c k l u n g

3S

güS 1 /88

der modernen I n fo rma t i ons techno log ie g ib t e in

Be isp ie l . Ande re f o rde rnde Tendenzen sind das

B i l anz r i ch t l i n i engese tz oder die C A - T e c h n o l o g i e n

im techn ischen Sek tor , dies l i eße sich be l ieb ig

e rgänzen und a u s w e i t e n . Schnel l w i r d deu t l i ch ,

e s w e r d e n s t ä n d i g e A n r e i z e g e b r a u c h t , d i e s e n

A n f o r d e r u n g e n g e r e c h t z u w e r d e n .

- Con t ro l l i ng kennt zunehmend schw ie r i ge r w e r ­

dende A rbe i t ss i t ua t i onen und A rbe i t sums tände .

Be las tung , Inanspruchnahme und s t reßaus lösende

F a k t o r e n wachsen und s te igen . T e r m i n - und

Le is tungsdruck gehören zum A l l t a g . Fü l len w i r

diesen P u n k t du rch z w e i be isp ie lgebende Aspek te

aus. Lange Z e i t bed räng te die Frage , ob und

w i e w e i t Con t ro l l i ng in der Prax is angenommen

und ve rs tanden w e r d e . Dies hat sich v ie le ro r t s in

der Weise g e w a n d e l t , daß der R e c h t f e r t i g u n g s ­u n d B e g r i J n d u n g s z w a n g , u n t e r d e m d e r C o n t r o l l e r

s e i n e T ä t i g k e i t a u s i j b t , n a c h l ä ß t . Andererse i ts

w i r d Con t ro l l i ng je mehr in eine f o rde rnde A u f ­

gabe gese t z t , desto mehr Be las tungen und A n f o r ­

de rungen von a u ß e n auf das U n t e r n e h m e n g e ­

r i c h t e t w e r d e n . Dies münde t e in in h ä r t e r e und

massivere A n f r a g e n an das C o n t r o l l i n g . O f t l äu f t

das auf die Forme l h inaus : " C o n t r o l l e r , was j e t z t ,

was n u n " . Die A n t w o r t bes teh t häu f ige r wen ige r

in der m a n c h m a l ergebnis losen Suche nach neuen

R e z e p t e n , M e t h o d e n oder gar T r i c ks , sondern i n d e r w e i t e r h i n h a r t n ä c k i g e n V e r f o l g u n g d e r s t e t s

g l e i c f i b l e i b e n d e n C o n t r o l l e r - G r u n d a u f g a b e n , n ä m ­

l i ch gu te I n f o rma t i onen zu l i e f e rn , an der V e r a r ­

be i tung dieser I n f o r m a t i o n e n m i t z u w i r k e n und

auf die V e r a r b e i t u n g h i n z u w i r k e n . Con t ro l l i ng ist

s tets eine h a r t e , schw ie r i ge und auch o f t u n b e ­

queme A r b e i t .

V e r ä n d e r u n g e n d e r A r b e i t s u m s t ä n d e d e s C o n t r o l l e r s

Die A rbe i t ss i t ua t i on e r f ä h r t du rch die neuen I n ­

f o r m a t i o n s - und K o m m u n i k a t i o n s t e c h n i k e n p o t e n ­

t i e l l e V e r ä n d e r u n g e n , und z w a r h ins ich t l i ch der

A r b e i t s s t r u k t u r e n , der A rbe i t so rgan i sa t i on sowie

der A rbe i t sums tände , aber auch bezüg l i ch neuer

Be las tungs fo rmen . Einschlägige Un te rsuchungen

e r b r a c h t e n in te ressante Ergebnisse, z. B.

* Ve rände rungen der Qua l i f i ka t i onsan fo rde rungen ,

z. B. du rch E n t w e r t u n g b isher igen E r fah rungen

und Kenntn isse, N o t w e n d i g k e i t , E D V - b e z o g e n e

oder sys temspez i f i sche F e r t i g k e i t e n zu e r w e r b e n ;

* Versch iebungen in der A r b e i t s p r o d u k t i v i t ä t , d a ­

mi t höhere Le i s tungsve rd i ch tung und b r e i t e r e A n ­

f o r d e r u n g e n ;

* Ve rm inde rungen der A rbe i t sau tonom ie und K o r ­

r e k t u r der e igenen Rol le , z. B. v e r m e h r t e S y s t e ­

ma t i s i e rung und Forma l i s ie rung , du rch Einbinden

in s ta r re , f e s t g e f ü g t e Ab läu fe und schwer d u r c h ­

schaubare S t r u k t u r e n ;

* V e r r i n g e r u n g und V e r s c h l e c h t e r u n g der sozia len Bez iehungen , z. B. w i r d die K o m m u n i k a t i o n mi t

Ko l legen du rch die I n t e r a k t i o n mi t dem C o m p u t e r

zunehmend e r s e t z t ;

* h ingegen en ts tehen neue physische Be las tungs ­

f o r m e n , z. B. unzu re i chende A r b e i t s p l a t z g e s t a l ­

t ung e v t l . bei B i l d s c h i r m e n ;

* m e n t a l e und psychische Be las tungen s te igen,

indem z. B . d ie S o f t w a r e g e s t a l t u n g u n b e f r i e d i g e n d

ist .

Aus dieser Cha rak te r i s i e rung des Con t ro l l i ng h i n ­

s i ch t l i ch

* der wesensbed ing ten E inb indung in ve rsch iedene

Spannungen und K o n f l i k t e ;

* der N o t w e n d i g k e i t , bei den B e r e i c h e n und dem

Managemen t angenommen zu w e r d e n , W i r k s a m ­

ke i t zu e n t f a l t e n ;

* der B e d e u t u n g von K n o w - h o w und I n n o v a t i o n ;

* der Ve rände rungen in A rbe i t s s i t ua t i on , A r b e i t s ­

o rgan isa t ion und Arbe i t sums tände

l äß t s ich le i ch t der hohe S t e l l e n w e r t des M o t i ­

v ierens im Con t ro l l i ng und für den Con t ro l l e r a b ­

le i t en .

F o l g e r u n g e n f ü r d a s C o n t r o l l i n g

Üb l i che rwe ise w e r d e n die Er fo lgsvorausse tzungen

des Con t ro l l i ng in den e insch läg igen V e r ö f f e n t l i c h u n ­

gen mi t Er fü l lung der f a c h l i c h e n und persön l i chen

A n f o r d e r u n g e n umschr ieben . In die persön l ichen

Vorausse tzungen w e r d e n im a l lgemeinen mehr oder

minder u m f a n g r e i c h e Ve rha l t ensan fo rde rungen e i n ­

g e f l o c h t e n . Aus der P e r s p e k t i v e unserer T h e m e n ­

s te l lung , aber auch a l l geme in ist es r a t s a m , diesen

Ansatz zu e r w e i t e r n . Er fo lg re iches Con t ro l l i ng

b rauch t un te r besonderer B e r ü c k s i c h t i g u n g

m o t i v a t i o n s b e z o g e n e r A s p e k t e f o l g e n d e G r u n d ­

l a g e n u n d E r f o l g s v o r a u s s e t z u n g e n :

- Lau fende P f l e g e d e r f a c h l i c h e n Q u a l i f i k a t i o n .

Diese Bed ingung übe rsch re i t e t die g e w ä h l t e T h e ­

mens te l lung und w i r d zudem ausgiebig a n d e r w e i t i g

e r ö r t e r t . Der Vo l l s tänd igke i t ha lber und im Interesse

e ine i geschlossenen B e t r a c h t u n g sei dieser w i c h ­

t i ge P u n k t e r w ä h n t .

- Ein persönl iches Con t ro l l i ng der e inze lnen im

Con t ro l l i ng b e s c h ä f t i g t e n M i t a r b e i t e r . Dem C o n - '

t r o l l i n g - G e d a n k e n l iegen b e s t i m m t e S teue rungs ­

und Lenkungsmechan ismen zug runde . Es l iegt nahe ,

diese K o n z e p t i o n ana log auch auf den e inze lnen

selbst zu ü b e r t r a g e n . Z ie l eines p e r s ö n l i c f i e n C o n ­t r o l l i n g l iegt in der S icherung der Le i s t ungs fäh i g ­

ke i t und dem persön l i chen Woh lbe f i nden .

- S ichers te l lung eines gee igne ten o rgan isa to r i schen

Rahmens. Ge f rag t sind eine ausre ichende E ins tu ­

fung , h in re ichende Zuo rdnung von K o m p e t e n z e n

und V e r a n t w o r t u n g , die Be te i l i gung an F üh rungs ­

und EntScheidungsprozessen und gee igne te o r g a n i ­

sator ische A r b e i t s m ö g l i c h k e i t e n .

- E inbez iehung eines V e r h a l t e n s - und M o t i v a t i o n s -Con t ro l l i ng oder eines M o t i v a t i o n s - M a n a g e m e n t .

36

1/88

V e r h a i t e n s f r a g e n w u r d e n in diesem Magaz in w i e ­

derho l t in sehr lesenswer te r Weise d i sku t i e r t , z u ­

l e t z t von Römer , V e r h a l t e n und C o n t r o l l i n g , in

CM 4 / 8 7 . Insowei t w e r d e n w i r b e s t i m m t e T e i l ­

aspekte a u f g r e i f e n , die dieses T h e m a besonders

be rüh ren .

M o t i v a t i o n s p r o z e ß

Unter m o t i v i e r e n ve rs tehen w i r , personale B e d ü r f ­

nisse im M i t a r b e i t e r zu e rkunden und anzusprechen

(August Sahm) . Der Mo t i va t i onsp rozeG läQt s ich

in d r e i P t i a s e n g l i e d e r n :

B e d e u t u n g u n d W i r k u n g d e r M o t i v a t i o n

Nach w e i t g e h e n d übere ins t immender Auf fassung

w i r d e in Arbe i tsergebn is im wesen t l i chen von

dre i F a k t o r e n b e s t i m m t :

* den fach l i chen Fäh igke i t en und F e r t i g k e i t e n

des M i t a r b e i t e r s ,

* S tä rke und R i ch tung seiner M o t i v a t i o n und

* s i tua t ionsbezogenen Ums tänden .

Insowei t e rwe i s t sich die M o t i v a t i o n als e ine die

Le is tung nachha l t i g beein f lussende G r ö ß e . A r b e i t s ­

ergebnisse w e r d e n in unserer A r b e i t s w e l t e i n e r ­

seits du rch Techn i ke i nsa t z , gee igne te P lanung

und w i r ksame Organ isa t ion , andererse i ts du rch

das Le is tungsve rha l ten der M i t a r b e i t e r gep räg t .

Die M o t i v a t i o n in teress ier t uns n a c h h a l t i g , w e i l

w i r dar in e ine S teuerungsmög l i chke i t des V e r h a l ­

tens e rkennen und w i r über die Beein f lussung

dieser M o t i v a t i o n in gewisser Weise e rwünsch tes

V e r h a l t e n f ö r d e r n und une rwünsch tes V e r h a l t e n

v e r m e i d e n können . Ein w e i t e r e r ganz wesen t l i che r

Aspek t v e r s t ä r k t das Interesse an Fragen der

M o t i v a t i o n . M o t i v a t i o n z ie l t n i ch t nur auf e n t ­

sprechende Le is tungen , Verbesserung der A r b e i t s ­

p r o d u k t i v i t ä t , sondern auch auf das Woh lbe f inden ,

die Z u f r i e d e n h e i t , auf e in posi t ives A r b e i t s e m p f i n ­

den der M i t a r b e i t e r . Wi rkungsvo l le M o t i v a t i o n e r ­

re i ch t sowoh l den M i t a r b e i t e r , indem es i n n e r e B e d i j r f n i s s e m o b i l i s i e r t u n d b e f r i e d i g t u n d g l e i c h ­

z e i t i g d a s U n t e r n e h m e n i n s e i n e n Z i e l e n u n t e r ­

s t ü t z t .

* Wie können die M i t a r b e i t e r v e r a n l a ß t w e r d e n , -

sich s te ts vo l l für die be t r i eb l i chen Belange

e i nzuse t zen?

* Welche A n t r i e b s k r ä f t e b e w i r k e n e inen e r f o l g s ­

o r i e n t i e r t e n Le is tungsw i l l en auf lange S i c h t ? • -

* M i t w e l c h e n Me thoden kann der Führende die

Le is tungsbere i t scha f t anspornen und e r h a l t e n ?

Vor a l lem bei f ach l i ch q u a l i f i z i e r t e n , se lbständigen

und s e l b s t b e w u ß t e n M i t a r b e i t e r n läß t sich nach

moderner Auf fassung kaum noch die in der Prax is

le ider immer noch w e i t v e r b r e i t e t e A u ß e n s t e u e ­

rung - d . h. " un te r D r u c k s e t z e n " und m i t

m a t e r i e l l e n An re i zen w e r b e n - in h e r k ö m m ­

l i chem Sinne zur Op t im ie rung der Le is tung e i n ­

se t zen . V ie lmehr ist die sogenannte I n n e n s t e u e r u n g gesuch t , d . h. d i e B e w e g g r i j n d e z u r L e i s t u n g s ­

s t e i g e r u n g m ü s s e n a u s d e n B e d ü r f n i s s e n d e r M i t ­

a r b e i t e r s e l b s t k o m m e n .

Z u o r d n u n g C M - T h e m e n - T a b l e a u

1Z 16 17- G P 2

* Den zu m o t i v i e r e n d e n M i t a r b e i t e r oder P a r t n e r

zu c h a r a k t e r i s i e r e n , h ins ich t l i ch seiner A r t , seiner

Ne igungen , S tandpunk te und Interessen zu e r f a h r e n .

Dies se tz t e in hohes Maß an Menschenkenntn is

und psycho log ischem E in füh lungsvermögen voraus .

Neben diesen personenbezogenen Aspek ten sind

e rgänzend sachbezogene Aspek te zu b e r ü c k s i c h t i ­

gen . Sie bez iehen sich vor a l lem auf den A r b e i t s ­

p la tz m i t seiner Au fgabens te l l ung , h ie ra rch ischen

E inordnung sowie Kommun i k a t i ons bez i ehungen .

* Aus diesen Erkenntn issen e n t w i c k e l n s ich

M o t i v a t i o n s m ö g l i c h k e i t e n und M o t i v a t i o n s a l t e r n a t i ­

v e n . Je tz t müssen M o t i v e g e w e c k t oder auch g e ­

scha f fen w e r d e n , die auf die zu m o t i v i e r e n d e P e r ­

son passen. H ie r zu bedar f es einer ausre ichenden

E r fah rung und eines gu ten F ingersp i t zenge füh ls .

* Abs t immung und Einbindung von M o t i v a t i o n s m a G -

nahmen in das gesamte Führungskonzep t , dami t es

n ich t zu Wide rsp rüch l i chke i ten k o m m t .

Die e indeu t i gen Z ie lg röGen der M o t i v a t i o n s ind

ste ts die B e e i n f l u s s u n g d e r L e i s t u n g u n d d e r Z u -

f r i e d e n f i e i t d e r M i t a r b e i t e r . M o t i v a t i o n ist daher

der Ve rsuch , b e i d e Z i e l g r ö G e n in i j b e r e l n s t i m m u n g

zu b r ingen und auf längere Sicht in E ink lang zu

se tzen .

Einig ist man sich in der Fes ts te l lung , daß bei

q u a l i f i z i e r t e n M i t a r b e i t e r n und P a r t n e r n besonders

die Bedür fn isse anzusprechen sind, die auf E n t ­f a l t u n g , V e r w i r k l i c h u n g u n d B e s t ä t i g u n g z ie len .

Ausgehend von mo t i va t i onsbezogenen Über legungen

k o m m t z. B. Fredy Chapuis zu f o l gendem, auszugs­

weise und m o d i f i z i e r t w iede rgegebenen K a t a l o g :

- Bedür fn i s , s innvol le A rbe i t zu v e r r i c h t e n ;

- Bedür fn i s , n ü t z l i c h zu sein;

- Wunsch, Fäh igke i ten und Ne igungen so gut w i e

mög l i ch zu n u t z e n ;

- Wunsch nach genügender E inarbe i tung und

We i te rb i l dung ;

- Wunsch nach gut e i n g e r i c h t e t e m A r b e i t s p l a t z ;

- Wunsch, in einer gut o rgan is ie r ten F i rma zu a r ­

b e i t e n ;

- Wunsch, Au fgabe , Befugnisse genau zu kennen ;

- Wunsch nach k lar umr issenen Z i e l e n ;

- Wunsch nach e r f ü l l ba ren persön l ichen Z i e l e n ;

- Ve r langen nach persön l icher E n t f a l t u n g ;

- I n fo rma t i onsbedü r fn i s ;

- Wunsch, b e f r a g t zu w e r d e n ;

- Bedür fn is nach Se lbs tänd igke i t ;

- Bedür fn i s nach U n t e r s t ü t z u n g ;

- K o n t a k t b e d ü r f n i s ;

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giB 1 /88

- Wunsch nach ge rech te r und ind iv idue l le r B e ­

h a n d l u n g ;

- Bedü r fn i s nach Ane rkennung und B e a c h t u n g ;

- Wunsch nach wohlvi^ol lenden V o r g e s e t z t e n ;

- Bedür fn i s nach S icherhe i t ;

- Wunsch nach angemessener Bezah lung und

sozia len Le is tungen ;

- Wunsch nach fäh igem V o r g e s e t z t e n ;

- Wunsch nach V o r g e s e t z t e n , die ihre M i t a r b e i ­

te r anspornen und m i t r e i ß e n , insbesondere

du rch R ü c k e n d e c k u n g , du rch das gu te Be isp ie l ,

du r ch E n t f a c h e n von Bege is te rung , Auslösen

von Se lbs t ve r t r auen , e igenständ iges Hande ln ,

ind iv idue l le K o n t a k t n a h m e , das persön l iche G e ­

spräch , gu te Laune, G r o ß z ü g i g k e i t und T e a m ­

geis t .

Es g ib t ind iv idue l le A n r e i z e , w i e sie vo rs tehend

grob sk i zz ie r t w u r d e n , die je nach A r b e i t s s i t u a ­

t i o n , Pe rsön l i chke i t ss t r uk tu r und R a h m e n b e d i n g u n ­

gen ind iv idue l l w i r k e n können . Aber es g ib t auch

g lobale M o t i v a t i o n . A l le M a ß n a h m e n der P e r s o n a l ­

o rgan isa t i on , der Pe rsona l f üh rung und die G e s t a l ­

t ung des Persona lau fwandes , des Persona le insatzes

sowie der Pe rsona lbe t reuung und des Sozia lwesens

üben M o t i v a t i o n s k r a f t aus, in der e inen oder a n ­

deren R i c h t u n g .

Wiederho l t w u r d e n U m f r a g e n e rhoben , ' w e l c h e

M o t i v a t i o n s f a k t o r e n im Arbe i t s l eben fü r die

Le i s tungsmo t i va t i on besonders w i r kungsvo l l se ien.

In der Regel l iegen die M o t i v a t i o n s w i r k u n g der

Au fgabens te l l ung , der A u f s t i e g s - und W e i t e r b i l ­

dungsmög l i chke i t en , der M i t sp rache und der M i t ­

w i r k u n g , der I n f o r m a t i o n und der Führung und

Behand lung an der Sp i t ze .

Für das Con t ro l l i ng sind neben den v i e l f a c h e n

Fragen der M i t a r b e i t e r m o t i v i e r u n g innerha lb und

auße rha lb des Fachbere iches besonders von I n t e r ­

esse die K o m p l e x e : M o t i v a t i o n und Entsche idung,

M o t i v a t i o n und K r e a t i v i t ä t , M o t i v a t i o n und G r u p p e n ­

dynam ik , M o t i v a t i o n und Gesprächs führung sow ie

M o t i v a t i o n und K o n f l i k t v e r a r b e i t u n g .

M o t i v a t i o n s t h e o r i e n

Vor a l lem in den 60er Jahren w u r d e eine Fül le

mehr oder minder umfassender Führungs lehren

pub l i z i e r t , die meist auf dre i G rund theo r i en über

die Bedür fn isse und das V e r h a l t e n von M i t a r b e i ­

t e r n z u r ü c k g i n g e n . Diese beruhen vor a l lem auf

d re i W issenscha f t l e rn : McGrego r , Mas low und

H e r z b e r g .

M c G r e g o r e n t w i c k e l t e seine von ihm so genannte

" X - und Y - T h e o r i e " , die 1970 in Deu tsch land v e r ­

ö f f e n t l i c h t w u r d e . Grob v e r e i n f a c h t w i l l nach der

X - T h e o r i e der Mensch mögl ichs t ohne V e r a n l W e r ­t ung und mögl ichs t w e n i g a r b e i t e n , seine L e i -

s tungsmo t i va t i on l iegt nur im ma te r i e l l en B e r e i c h

der Se lbs te rha l tung und sozia len S i che rhe i t , er b e ­

nö t i g t s tänd ig A n w e i s u n g e n , Au fs i ch t und K o n t r o l l e .

N a c h der Y - T h e o r i e w i l l der Mensch ge rne und

mögl ichs t se lbständig a r b e i t e n , er bedar f kaum

der K o n t r o l l e , v ie lmehr An re i ze zur S e l b s t e n t f a l ­

t u n g . Die H a u p t m o t i v a t o r e n sind demnach die

sozia len K o n t a k t e m i t ande ren , e ine bes tänd ige

Erhöhung des sozia len S ta tus , ve rbunden m i t e n t ­

sprechender Ane rkennung und vor a l lem die V e r ­

w i r k l i c h u n g der e igenen k ö r p e r l i c h e n , ge is t igen und

c h a r a k t e r l i c h e n An lagen .

Nach M a s l o w bauen fün f Grundbedür fn isse des

Menschen p y r a m i d e n f ö r m i g au fe inander a u f : Nach

der Se lbs te rha l tung fo lg t die S icherhe i t , dann der

soziale K o n t a k t , die Ane rkennung und sch l i eß l i ch

die S e l b s t v e r w i r k l i c h u n g . Die Grund idee dabei is t ,

daß erst dann Bedür fn isse im höheren Abschn i t t

aku t w e r d e n , w e n n die Bedür fn isse n iedr ige re r

Abschn i t t e e r f ü l l t s ind .

Nach H e r z b e r g bes i tz t der Mensch ein z w e i ­

d imensionales Bedü r fn i ssys tem. Sogenannte V e r -

m e i d u n g s b e d ü r f n i s s e sind darau f g e r i c h t e t , s tö rende ,

be lastende und unangenehme Ereignisse zu v e r m e i ­

den . Die Vermeidungsbedür fn isse w e r d e n H y g i e n e ­

f a k t o r e n genann t . Sie bes i t zen in der Regel ke ine

mo t i v i e rende Wi rkung , können aber h e m m e n .

Die z w e i t e Gruppe b i lden die E n t f a l t u n g s b e d ü r f ­

nisse, die zur P e r s ö n l i c h k e i t s e n t w i c k l u n g b e i t r a g e n .

Chancen zur Be f r i ed i gung von E n t f a l t u n g s b e d ü r f ­

nissen - M o t i v a t o r e n - beein f lussen nach d i e ­

sem Vers tändn is ü b e r w i e g e n d die A r b e i t s z u f r i e d e n ­

he i t und die A r b e i t s m o t i v a t i o n . Als M o t i v a t o r e n

w i r k e n z. B. f ach l i che He raus fo rde rungen , die in

Übe re ins t immung m i t Fäh igke i ten und Ne igungen

s tehen, Er fo lgser lebnisse, M ö g l i c h k e i t e n zur E n t ­

f a l t u n g in f ach l i che r und persön l icher H ins ich t .

Grundsä tz l i ch g i l t zu bedenken , daß es s ich bei

den hier be isp ie lha f t he rausgeg r i f f enen , besonders

bekann ten M o t i v a t i o n s t h e o r i e n um theo re t i sche

K o n z e p t e , um Gedankengebäude, um Mode l le h a n ­

de l t . Sie lassen sich n i ch t ohne w e i t e r e s in d ie

Prax is u m s e t z e n . G le i chwoh l le is ten sie zur O r i e n ­

t i e rung des täg l i chen Tuns w e r t v o l l e D iens te .

P e r s ö n l i c h e s C o n t r o l l i n g

Unter dem persön l i chen Con t ro l l i ng sol len v e r ­

schiedene T e c h n i k e n , oder auch D e n k r i c h t u n g e n ,

Denkansä tze ve rs tanden w e r d e n , die dem e i n z e l ­

nen he l f en , o. k. zu sein und zu b le iben .

* Zunächs t sind die Ra t iona l i s ie rungs techn iken e r ­w ä h n e n s w e r t ; r i ch t i g e ingeübt und gekonn t a n g e ­wand t le is ten sie e inen B e i t i a g , die A rbe i t l e i ch te r , besser und schnel ler zu b e w ä l t i g e n . D a d u r c h können

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1/88

sie das Auf l<ommen von S t reße rsche inungen in

gevi/issen Grenzen h a l t e n . Im v\/esentl ichen zäh len

h i e r z u das G e d ä c t i t n i s t r a i n i n g , das C r e a t i v i t ä t s -

t r a i n i n g , das K o n z e n t r a t i o n s t r a i n i n g , das r a t i o n e l ­

lere Lesen, die Rhe to r i k und al le w e i t e r e n Formen

der A r b e i t s t e c h n i k .

• Die E igenmo t i va t i on ist s te ts in hohem M a ß e

g e f r a g t . N ich t nur um D e f i z i t e in der F r e m d ­

m o t i v a t i o n auszug le ichen , sondern sich auch als

Person unabhängiger und f re ie r zu m a c h e n . Die

Se lbs t - oder E igenmo t i va t i onn b e r u h t auf ä h n ­

l ichen Über legungen und G e s e t z m ä ß i g k e i t e n w i e

die F r e m d m o t i v a t i o n . A u c h hier s te l l t s ich die

Ta t sache , daß eine M o t i v a t i o n über den Ve rs tand

a l le in nur b e g r e n z t e r f o l g t . V ie lmehr ist e ine

w i r kungsvo l l e M o t i v a t i o n nur dann e r re i chba r ,

w e n n die M o t i v a t i o n über das U n t e r b e w u ß t s e i n

und seine Emot ionen a b l ä u f t . Diese T e c h n i k w i r d

im a l lgemeinen als S u g g e s t i o r o t e c h n i k b e z e i c h n e t .

In der k o n k r e t e n A n w e n d u n g kann das z. B. bei

einer T ä t i g k e i t , die nur ungern v e r r i c h t e t w i r d ,

so aussehen, daß zunächst gek lä r t w i r d , w a r u m d i e s e A r t i e i t nur so ungern ausgeübt w i r d , a m b e s t e n s c f i r i f t l i c h . Dann w i r d nach e t w a s P o s i ­

t i v e m gesuch t , der sogenannten P r i m ä r m o t i v a t i o n .

Als d r i t t e r P u n k t e rheb t s ich die Frage , w e l c h e

pos i t i ven Konsequenzen e rgeben s ich aus der v e r ­

r i c h t e t e n A r b e i t ( S e k u n d ä r m o t i v a t i o n ) . Es w i r d

also eine mög l i che nega t i ve P r i m ä r m o t i v a t i o n

du rch e ine pos i t i ve S e k u n d ä r m o t i v a t i o n e r s e t z t .

* A n d r i t t e r S te l le s ind d ie ve rsch iedenen F o r ­

men und M ö g l i c h k e i t e n der S e l b s t s t e u e r u n g und

der Erhöhung der Anpassungsenergie bedeu tsam.

Im Grunde gehör t auch die E igenmo t i va t i on zu

dieser Gruppe, w e g e n deren besonderer Re levanz

w u r d e sie separa t da rges te l l t .

Diese T e c h n i k e n z ie len darau f ab, s i c h s e l b s t i m G l e i c h g e w i c h t zu ha l t en , unabhäng iger zu w e r d e n

von ä u ß e r e n Einf lüssen, von Er fo lg oder M i ß e r f o l g .

G le i chze i t i g k o m m t dabei e in besonderer Lebens ­

st i l zum Ausd ruck . Diese T e c h n i k e n können z. B.

so f u n k t i o n i e r e n , da rges te l l t in s tark v e r e i n f a c h t e r

und zusammenfassender Fo rm nach dem System

van Raven ( f ü h r t auch en tsp rechende Lehrgänge

d u r c h ) .

o F r u s t r a t i o n e n , die t ä g l i c h ak tue l l auf uns e i n ­

s t r ö m e n und die F r u s t r a t i o n e n , d ie w i r noch

n i ch t v e r a r b e i t e t haben , uns also seit e in iger

Z e i t be las ten , in der Weise b e a r b e i t e n , daß

die Ursache he rausge funden , die Frage nach der

Ä n d e r b a r k e i t e rhoben und deren B e d e u t u n g g e ­

k l ä r t und Gegenmaßnahmen sowe i t als mög l i ch

e inge le i t e t w e r d e n . Wenn n i ch t änderbar , dann

stehenlassen, a k z e p t i e r e n und nach M ö g l i c h k e i t e n

suchen, daraus zu p r o f i t l e r e n . Van Raven nennt

dieses hier nur groß s k i z z i e r t e V e r f a h r e n

" T ä g l i c h o . I c d u r c h N e g a t i v e n t s o r g u n ^ .

o Nach diesem Sys tem, und in ähn l icher Weise

auch a n d e r w e i t i g , w i r d e ine P o s i t i v - V e r s o r g u n g

e ingeübt und a u f g e b a u t .

o Die g r o ß e Zah l der E n t s p a n n u n g s t e c h n i k e n g e ­

hör t n i ch t z u l e t z t zu diesem Kre is . Dazu g e ­

hören u. a. die ve rsch iedenen Fo rmen des A u t o ­

genen Tra in ings , die Sugges t ions techn iken , der

A t e m t e c h n i k usw. Sie sol len den Körpe r und d ie

Seele darau f v o r b e r e i t e n , S t r e ß , der z w a n g s ­

läu f ig im be ru f l i chen A l l t a g a u f t r i t t und den

man n i ch t immer m i t Ra t i ona l i s i e rungs techn i ken

und e iner s tab i len E i g e n m o t i v a t i o n ab fangen und

ve rme iden kann , en tspann te r und prob lemloser zu

v e r k r a f t e n und zu v e r a r b e i t e n .

o L e t z t l i c h geht es d a r u m , du rch r i ch t i ges und

b e w u ß t e s A t m e n , d u r c h die Fäh igke i t , s ich j ede r ­

ze i t en tspannen zu können , das Ents tehen von

F r u s t r a t i o n zu v e r m e i d e n und sich aus dem St reß

zu b e f r e i e n . Ferner sind Gedanken und V o r s t e l ­

lungen z. B. in Fo rm pos i t i ve r D e n k f o r m e l n als

H i l f e und zur U n t e r s t ü t z u n g h e r a n z u z i e h e n . Z i e l

ist es, sich selbst zu lenken und pos i t iv zu b e ­

e in f lussen.

M o t i v a t i o n - A n w e n i f w g i n d e r C o n t r o l l i n g - P r a x i s

Das v e r e i n f a c h t e Be isp ie l eines S o l l - I s t - V e r g l e i c h s

un te r besonderer B e r ü c k s i c h t i g u n g m o t i v a t i o n s b e ^

zogener Aspek te soll v e r d e u t l i c h e n , daß die Suche

nach der M o t i v a t i o n auf die Sache e i n w i r k t , noch

mehr auf das Wie. Dies aber n i ch t dazu f ü h r t ,

daß der Sachvorgang selbst ve rwässe r t w i r d .

S o l l - I s t - V e r g l e i c h s - S c h r i t t e

- A b w e i c h u n g e n e r k e n n e n du r ch r e g e l m ä ß i g e

Du rchs i ch t und Fest legung von T e r m i n e n u n d

T o l e r a n z e n ;

- U r s a c f i e n e r m i t t e l n , A b w e i c h u n g spez i f i z i e ren ,

nach Gründen f r a g e n ;

- A u s w i r k u n g e n p r ü f e n , so im H inb l i ck au f Jah res -

p l a n w e r t oder auf im Zusammenhang s tehende

G r ö ß e n ; z. B. haben höhere Bes tände auch

höhere Z insen zur F o l g e ;

- Mög l i chke i t k o m p e n s i e r e n d e r M a G n a h m e n be i a n ­

deren K o s t e n g r ö ß e n p r ü f e n ;

- K o r r e k t u r m a ß n a h m e n e r w ä g e n , p r ü f e n , d u r o h r

f ü h r e n , k o n t r o l l i e r e n ;

- Welche R ü c k w i r k u n g e n e rge t jen s i ch f ü r z i i * -k i j n f t i g e P l a n u n g e n .

V e r h a l t e n s r e g e l n be im S o l l - I s t - V e r g l e i c h und dar

K o s t e n d u r c h s p r a c h e : Im Sinne t h e m a z e n t t i e r t e r

I n t e r a k t i o n a r b e i t e n ; also t h e r a p e u t i s c h , i n t e r v i e w e n

und d iagnost isch d e n k e n .

* A b w e i c h u n g e n sind in der Rege l ke ine SohuJdbe-

we ise , sondern b i lden Anlaß f ü r eir>en L e m p r o z e B . Es k o m m t wen ige r darau f an zu p r ü f e n , w a r u m

eine A b w e i c h u n g e n t s t a n d e n ist , a l s z u üt ie^legienj

w i e es w e i t e r g e h t .

* O f t hängt der E r fo lg der Kos tendurchspraoh f t

mehr von den S p i e l r e g e l n , dem r i c h t i g e n p s y c h o ­

log ischen V e r h a l t e n als von dem scheinhiar

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r i c h t i g e n log ischen Vo rgehen und der M e c h a ­

nik der Rechenprozesse ab. V ie lmehr ist die

K o m p e t e n z , der Le is tungswi l l e des anderen

anzusp rechen .

* S o l l - I s t - V e r g l e i c h e sol len n i c h t z u R e c h t -f e r t i g u n g s b e r i c r h t e n oder A n k l a g e s c h r i f t e n

w e r d e n .

* A u c h Abwe ichungsana lysegesp räche d ü r f e n

n i ch t in Rech t f e r t i gungsgesp räche ausu fe rn .

Es sol len gemeinsam Gründe und Ursachen fü r

die A b w e i c h u n g e r a r b e i t e t w e r d e n , sie so l l ten

deshalb s a c h o r i e n t i e r t , n i ch t sank t i onso r i en t i e r t

se in.

* S c h w e r p u n k t l iegt m i t h i n auf e iner R ü c k m e l ­d u n g z u m P l a n a n s a t z und auf k o n k r e t e n H i n ­

w e i s e n u n d M a ß n a h m e n , w i e d i e Z i e l e r r e i c h u n g

d o c h n o c h g e s i c h e r t w e r d e n k a n n .

G r e n z e n u n d S c h w i e r i g k e i t e n d e r M o t i v a t i o n

Es f ä l l t au f und sp r i ch t f ü r s i ch , daG un te r der

V ie l zah l e insch läg iger V e r ö f f e n t l i c h u n g e n gar

n i ch t oder nur spär l i ch die Frage a u f g e n o m m e n

w i r d , w a r u m M o t i v i e r e n so s c h w i e r i g sein k a n n .

H ingegen w i r d n a c h h a l t i g b e t o n t , es w e r d e zu

w e n i g und unzu re i chend m o t i v i e r t . Suchen w i r

nach S c h w i e r i g k e i t e n und Grenzen der M o t i v a t i o n .

* Im D r u c k der t äg l i chen A u f g a b e n w i r d s c h e i n ­

bar r a t i o n a l gedach t und g e a r b e i t e t , d ie a l l t ä g ­

l i che Bedrängn is r eduz ie r t das Bemühen auf

das scheinbar N o t w e n d i g e . M o t i v a t i o n e rsche in t

als läs t ig .

* E r fo l g und Wi rkung von M o t i v a t i o n lassen sich

nach w issenscha f t l i chen M e t h o d e n und M a Q -

stäben z w a r messen, aber nach den M ö g l i c h ­

k e i t e n der b e t r i e b l i c h e n P rax i s nur schwe r

n a c h z u v o l l z i e h e n . Der u n m i t t e l b a r e und le ich t

e r b r i n g b a r e Er fo lgsbewe is f e h l t .

* Es genüg t n i c h t , M o t i v a t i o n s t h e o r i e n und

M o t i v a t i o n s l e h r e n zu be jahen , sie müssen auch

p r a k t i s c h umgese tz t w e r d e n . Mo t i v i e rendes

V e r h a l t e n kann n i ch t p r a k t i z i e r t oder gar a u f ­

gese tz t w e r d e n , v i e lmeh r ist es zu l eben , es

m u ß auf e iner b e s t i m m t e n E ins te l lung und E i n ­

s ich t be ruhen , e r f o r d e r t e in en tsp rechendes

Menschenb i l d .

* In der P rax i s reg ie r t h ä u f i g die E m o t i o n ;

Mensch l iches v e r d r ä n g t so le i ch t F üh r ungs ­

l eh ren .

* M i t u n t e r ist es s c h w e r , un te r den gegebenen

Rahmenbed ingungen mo t i v i e rendes V e r h a l t e n

z u ze igen , w e i l d ie p rak t i s chen M ö g l i c h k e i t e n

a l l zu besch ränk t s ind.

* D ie o b j e k t i v e n F ä h i g k e i t e n des Führenden z u

m o t i v e r e n sind b e g r e n z t .

* M o t i v a t i o n s f a k t o r e n , die K r ä f t e , die den M i t a r ­

be i te r ansprechen und anspornen, sind bei dem

e inen l e i ch te r und bei dem anderen schwe re r

e r kennba r , zudem un te r l i egen sie in gewissem

U m f a n g e der S c h w a n k u n g und V e r ä n d e r u n g .

* Auch ist e rkennbar , daß die dynamische t e c h ­

n ische E n t w i c k l u n g , n i ch t nur auf dem Gebie t

der M i k r o e l e k t r o n i k , den Mo t i va t i onsbeda r f

s tänd ig s t e i ge r t . So w i e es den U n t e r n e h m e n o f t

n ich t ge l ing t , die rasante techn ische E n t w i c k ­

lung pe rsona lmäß ig , insbesondere q u a l i f i k a t i o n s ­

m ä ß i g und o rgan isa to r i sch zu beher rschen , f eh len

gee igne te K o n z e p t e , die auf die M i t a r b e i t e r

m o t i v i e r e n d w i r k e n . Als nachgew iesen g i l t , daß

z w e c k m ä ß i g e Organ isa t ions - und Qua l i f i z i e rungs ­

k o n z e p t e Vorausse tzung fü r i n n o v a t i v e V e r ä n d e ­

rungen abgeben , in der P rax is sind sie o f t nur

B e i w e r k und Anhängse l . Dies hat auch n a c h ­

ha l t i g e t w a s mi t M o t i v a t i o n zu t u n .

* Die Grenzen zur Man ipu la t i on sind f l i e ß e n d ;

sperr t man s ich, w i r d Man ipu la t i on e r k a n n t .

* Die T e c h n i k e n zur besseren M o t i v a t i o n müssen

w e i t e r ausgebaut und v e r f e i n e r t und vor a l lem

v e r s t ä r k t e ingeübt w e r d e n . Aber M o t i v a t i o n s ­

t r a i n i ng k o m m t h ä u f i g z u k u r z .

* Es können P rägungen , V o r u r t e i l e und G e w o h n ­

he i t en vo r l i egen , die das M o t i v i e r e n e r s c h w e r e n .

* Un te r den Bed ingungen der Prax is ist es .nicht

e i n f a c h , die Bedür fn isse e inze lner oder G r u p ­

pen he rauszu f i nden , die zu m o t i v i e r e n s ind,

d. h. die E r w a r t u n g e n zu t r e f f e n .

M o t i v a t i o n ist weder e ine W u n d e r w a f f e noch ein

Fe ld unbeg renz te r M ö g l i c h k e i t e n , aber e in äuße rs t

w i rksames M i t t e l , Un te rnehmensz ie le zu u n t e r ­

s t ü t z e n und g l e i c h z e i t i g m e n s c h e n - und z e i t g e r e c h t

zu f ü h r e n . U n t e r n e h m e n und M i t a r b e i t e r haben

h ierauf e inen v i t a l e n A n s p r u c h .

M o t i v a t i o n s t e c h n i k e n

In der b re i t en Fachdiskussion und der p rak t i schen

A n w e n d u n g haben sich v i e l f ä l t i g e Fo rmen und

Wege herausgeb i lde t . Diese r e c h t un te rsch ied l i chen

Ersche inungs fo rmen lassen sich so g r u p p i e r e n :

- B e z i e h u n g s - u n d K l i m a p f l e g e

Als besondere M o t i v a t i o n s k r a f t g i l t , was von

einer Pe rson , insbesondere Füh rungsk ra f t , an W i r ­

kung und Anz iehungsk ra f t ausgeht . Z a h l r e i c h e

Ver fasser s t immen da r in übe re i n , daß E th i k e ine

be isp ie lha f te M o t i v a t i o n s k r a f t ausübt . I n t e r n a t i o ­

nale Bestse l ler der M a n a g e m e n t l i t e r a t u r , so z . B.

P e t e r s / W a t e r m a n , Au f der Suche nach S p i t z e n ­

le is tungen oder Lee l a c o c c a , " l a c o c c a , e ine a m e r i ­

kan ische Karr iere! ; um Beispie le zu e r w ä h n e n ,

we isen dies aus. Die Pe rsön l i chke i t b e w i r k t auf

andere m o t i v i e r e n d e n E i n f l u ß , w e n n sie an a n d e ­

ren ech tes Interesse ze ig t , an sie d e n k t , in ihre

Über legungen e inbez ieh t und um sie bemüh t i s t .

M a n f r e d Kunz (Au to r der V e r ö f f e n t l i c h u n g "Wie

P ro f i s m o t i v i e r e n " ) p r ä g t e den B e g r i f f " E t h i k -

P e r s ö n l i c h k e i t " . H ie run te r ist neben gee igne ten

c h a r a k t e r l i c h e n Wer ten insbesondere pos i t i ve

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A n t e i l n a h m e , k o n s t r u k t i v e Beg le i t ung und A u f m e r k ­

samke i t und e ine v^^ohlwollende und au fbauende

Einste l lung zu ve rs tehen . Die Prax is ze ig t , w ie

le ich t nega t i ve und d e s t r u k t i v e B e m e r k u n g e n im

A r b e i t s a l l t a g , v ie l l e i ch t o f t auch gedanken los ,

v e r w e n d e t w e r d e n , ohne Fo lgen und Wi rkungen

zu b e d e n k e n . Dabe i , so der Inha l t dieser M o t i v a ­

t i ons techn i k , ist es so e i n f a c h , In teresse und

Vers tändn is zu bekunden , k le ine Bes tä t i gungen

und Ane rkennungen zu ä u ß e r n . Täg l i che K o m m u n i ­

ka t i on b ie ten v i e l f ä l t i g e G e l e g e n h e i t e n : Aussagen

anderer e r g ä n z e n , s t a t t zu ve rne inen . S tandpunk te

k lä ren und ve rs tehen , s t a t t zu s t r e i t e n . S ta t t zu

behaop ten , gegen te i l i ge Pos i t i on zu h i n t e r f r a g e n .

Danken . N i ch t al les als se lbs tve rs tänd l i ch h i n n e h ­

m e n , um das Gesagte e t w a s zu k o n k r e t i s i e r e n .

- S t ä r k u n g d e s Z u s a m m e n g e h ö r i g k e i t s -

u n d Z u g e h ö r i g k e i t s g e f ü h l s

Hier w e r d e n g ruppendynamische Über legungen

angesprochen . Z ie l ist , es muß lohnend sein,

e t w a s " b r i n g e n " , zu einer b e s t i m m t e n Gruppe zu

zäh len . Z a h l r e i c h e F i rmen n u t z e n diese M o t i v a ­

t i ons techn ik z. B. im Außend iens t , z. B. top t e n .

In der v e r ö f f e n t l i c h t e n Fachme inung e r f ä h r t diese

T e c h n i k n i ch t nur Z u s t i m m u n g , sondern auch b e ­

d e n k e n s w e r t e H inwe ise und E inschränkungen . Die

V e r f e c h t e r dieser M o t i v a t i o n s t e c h n i k s t reben d a ­

n a c h , e in " W i r - G e f ü h l " a u f z u b a u e n . Es bedeu te t

e t w a s , e t w a z. B. zu e inem b e s t i m m t e n Kre is

zu zäh len . Nebenbe i w e r d e n zw ischenmensch l i che

Spannungen abgebaut und die Z u s a m m e n a r b e i t ,

das Z u s a m m e n w i r k e n ve rbesser t . Gesch ick te P f l e g e

des Gemeinscha f tsge füh ls v e r m a g ungeheure

Energ ien f r e i z u s e t z e n .

- A n e r k e n n u n g u n d B e s t ä t i g u n g

Psycho logen be tonen n a c h h a l t i g , w e l c h e n Ein f luß

und w e l c h e B e d e u t u n g Ane rkennung und B e s t ä t i ­

gung ausüben. Expe r t en s t re i chen heraus, daß die

d iesbezüg l i chen Bedür fn isse des e inze lnen im a l l ­

geme inen w e s e n t l i c h g röße r und in tens iver sind

als angenommen oder zugegeben w i r d . U n t e r ­

suchungen machen fes t , daß gerade hier bei

v ie len a r b e i t e n d e n Menschen e rheb l i che D e f i z i t e

he r rschen und w a h r g e n o m m e n w e r d e n . Eine M o ­

t i v a t i o n s t e c h n i k , die re la t i v e i n f a c h zu handhaben

ist , aber v ie l b e w i r k t . Sei es, daß der M i t a r b e i t e r

in Über legungen b e w u ß t e inbezogen w i r d , sei es,

a u c h tü r K l e i n i g k e i t e n zu danken . In der P rax i s

f i nden s ich, die un te rsch ied l i chs ten Fo rmen , in

d iesem Sinne zu v e r f a h r e n . Bekann t sind z. B.

D a n k e k ä r t c h e n , Wahl des M i t a r b e i t e r s des M o ­

na ts , Ve rgabe von Z e r t i f i k a t e n und anderen

ä u ß e r e n Z e i c h e n , Te i l nahme an b e s t i m m t e n V e r ­

ans ta l t ungen . Ande re lassen e inen le i tenden A n ­

ges te l l t en a n r u f e n , w e n n ein w i c h t i g e r oder

schw ie r i ge r T e r m i n geha l t en w u r d e .

- M o t i v a t i o n d u r c h G e l d o d e r S a c h w e r t e

Geld ist als M o t i v a t i o n s f a k t o r mehr oder minder

u m s t r i t t e n . Obg le ich es, insbesondere im A u ß e n ­

d ienst , seit langem e ingese tz t w i r d . Im übr igen

B e r e i c h , so a r g u m e n t i e r e n v ie le Sachkenner , sei

die B e d e u t u n g des Geldes zur Erreichurvg e iner

zusä tz l i chen M o t i v a t i o n b e g r e n z t . Be i der V e r ­

le ihung von S a c h w e r t e n g i l t es, Ideen z u hat>en u n d

eine z u t r e f f e n d e Vors te l l ung von der Z i e l g ruppe

oder dem e inze lnen zu e n t w e r f e n , der m o t i v i e r t

w e r d e n sol l . S a c h w e r t e müssen auf die Z ieJgruppe

besonders z ie len , in ihr e t w a s h e r v o r r u f e n .

P r i nz ip i e l l ist die gu te Idee w i c h t i g e r als der

Pre is des S a c h w e r t e s . Es k o m m t auf die i n d i ­

v idue l le W e r t s c h ä t z u n g a n . Da rau f , was der B e ­

t r e f f e n d e dam i t v e r b i n d e t . A u c h , w i e er an den

S a c h w e r t ge lang t .

- M o t i v a t i o n d u r c h A u f g a b e u n d V e r ­

a n t w o r t u n g

Dies me in t n i ch t das in der P rax i s häu f i g a n z u ­

t r e f f e n d e " u n t e r D r u c k se t zen " , sondern du rch g e ­

e igne te Au fgabens te l l ung M i t a r b e i t e r anzusprechen

und zu e r r e i c h e n . Dies g i l t besonders do r t , w o

n ich t e n t w i c k e l t e P o t e n t i a l e v e r m u t e t w e r d e n

oder n i ch t in Anspruch genommene Spez ia l be -

gabungen vo rhanden s ind. Dies e r r e i c h t man , i n ­

dem Gefüh le der B e d e u t u n g , der K o m p e t e n z und

der E n t f a l t u n g angesprochen w e r d e n . Manche V e i -

fasser me inen , die me is ten Menschen o p e r i e r t e n

v ie l l e i ch t nur m i t 10 ?o ihres P o t e n t i a l s . Menschen

reag ie ren jedoch n i ch t auf K n o p f d r u c k , sondern

du rch M o t i v a t i o n . Der bekann te f ranzös ische

Sch r i f t s te l l e r An to i ne de Saint Exupfery schr ieb

e inma l : Wenn Du e in Sch i f f bauen w i l l s t , dann

t r o m m l e n i ch t M ä n n e r z u s a m m e n , um Holz zu b e ­

s c h a f f e n , A u f g a b e n zu ve rgeben und die A rbe i t

e i n z u t e i l e n , sondern lehre die Männer d ie S e h n ­

sucht nach dem w e i t e n , endlosen M e e r .

In dieser Aussage l iegt das Geheimnis e r f o l g re i c f i e r

und k r a f t v o l l e r M o t i v a t i o n .

- M o t i v a t i o n d u r c h E r l e b n i s w e r t e

In l e t z t e r Z e i t sind U n t e r n e h m u n g e n v e r m e h r t

dazu übergegangen , M i t a r b e i t e r du r ch E r l ebn i swe r te

zu m o t i v i e r e n b z w . E r l ebn i swe r te als A n r e i z m i t t e l

e i nzuse t zen . Das w i c h t i g s t e M i t t e l dieser M o t i v a ­

t i ons techn i k sind ausgefa l lene Reisen v e r s c h i e d e n ­

ster A r t . Aber es haben sich auch andere M ö g ­

l i c h k e i t e n herausgeb i lde t . Z . B. die Te i l nahme an

b e s t i m m t e n Ve rans ta l t ungen oder a l l geme in , e i n ­

mal e t w a s er leben zu können , was un te r no rma len

Umständen versagt b le ib t . E r l ebn i swer ten w i r d

L a n g z e i t w i r k u n g zugesprochen . Inso fe rn rang ie ren

sie in der Be l i eb the i t auch ganz oben .

- R e s ü m e e

In der P rax i s w i r d es n o t w e n d i g sein, die v e r ­

sch iedenen M o t i v a t i o n s t e c h n i k e n gemeinsam, a u f ­

e inander a b g e s t i m m t , zu v e r w e n d e n . V ie l l e i ch t

auch eine gewisse Skala e i n z u h a l t e n . Dies um so

mehr , da die Wi rkung der e inze lnen M o t i v a t i o n s ­

t e c h n i k e n bei j edem un te rsch ied l i ch aus fä l l t . •

41

3 1 /88

Aus dem Korrespondenz-Kasten...

Claus Kohlbauer, Leonhardstraße 2, 8011 Höhenkirchen ^ ^ / ^ ^ ^

Arbeitskreisleiter SÜD I 1908 1987

ß^/ '^/ei'yii^pj^i /./'/euc/u-i^i^I^c//c^/^^ ^c^/b^cc^ {/^^ ' ^ / ' / / i ^ / / / / ^ M ' i ^ a -

/^/^/ ec^H Jici>^ /S^^^^'^^^cp^C^ - yaS^^£ry/^ ^ / ^ -

c^ecj ayui c^-e-c^

/^^^^^ ^^c^^} y^'' / ^ / ; ^ > 4 ' ^ ' / ^ ^ •

Sa 1/88

PLANUNG EINES ANSCHLUSSAUFTRAGES MIT HILFE VON LERNKURVEN oder

wie ein Kostenrechner, der nur Kosten rechnet, ansonsten zum Jongleur, Hellseher und Wahrsager würde

v o n K a r l J . B i r g e l , D i p l . - B e t r i e b s w i r t , T h o m a s - M a n n - S t r . 2 , 5 1 1 0 A l s d o r f

Aus der Kos ten theo r i e ist bel<annt, daß die Stüc l<-

kos ten m i t zunehmender Ausbr ingungsmenge f a l l e n .

Diese Degression w i r d en tgegen der k lassischen

K o s t e n t h e o r i e aber n i ch t a l le in d u r c h die " P r o -

po r t i ona l i s i e rung " des F ixkos tenb locks v e r u r s a c h t ,

da eine Kos tensenkung auch bei den va r i ab len

Kos ten zu b e o b a c h t e n is t . Die V e r r i n g e r u n g der

Grenzkos ten kann man dabei in den me is ten F ä l ­

len im wesen t l i chen auf die z u n e h m e n d e Ü b u n g

u n d E r f a h r u n g z u r ü c k f ü h r e n .

Diese Über legungen haben in L i t e r a t u r und Prax i s

in den versch iedens ten D isz ip l inen , auch innerha lb

der B e t r i e b s w i r t s c h a f t , zur sogenannten L e r n ­

k u r v e n t h e o r i e g e f ü h r t . ^ )

M i t dem H inwe is auf die genann ten Quel len soll

i nnerha lb dieser Dars te l l ung a l lerd ings auf eine

w e i t e r e g rundsä tz l i che Beschre ibung und H e r ­

le i tung der L e r n k u r v e n t h e o r i e v e r z i c h t e t w e r d e n .

Led ig l i ch die bedeu tends ten Aussagen sol len hier

a n g e f ü h r t w e r d e n , so fe rn sie zum g rundsä tz l i chen

Vers tändn is dieses Themas n o t w e n d i g s ind.

K e r n g e d a n k e n d e r L e r n k u r v e n t h e o r i e

Die l e rn theo re t i s che K o n z e p t i o n des Übungs - und

Er fahrungsprozesses des P r o d u k t i o n s f a k t o r s

'mensch l i che A r b e i t ' w i r d als L e r n k u r v e n t h e o r i e

1) aus der deu tschsprach igen L i t e r a t u r v g l . b e ­

sonders:

BAUR, W. : Neue Wege der be t r i eb l i chen P lanung ,

B e r l i n / H e i d e l b e r g / N e w Y o r k , 1967

BIRGEL, K. : L e r n k u r v e n und ö f f e n t l i c h e s P r e i s ­

r e c h t - e ine Synthese, A a c h e n , 1987

b e z e i c h n e t . Die L e r n k u r v e b z w . deren Ve r l au f

g i l t dabei als Ind ika to r fü r den Grad des L e r n ­

e r fo lges .

Die bere i t s in den 30er Jahren g e m a c h t e Aussage

von M. L. Tay lo r " . . . eve ry t i m e you do a job

you w i l l do it b e t t e r t h a n t he last t i m e " 2)

be inha l t e t e ine der g rundsä tz l i chs ten Über legungen

zu dieser Theo r i e .

Zur g le ichen Ze i t w u r d e n in der amer i kan ischen

L u f t f a h r t i n d u s t r i e a rbe i t sme thod ische U n t e r s u c h u n ­

gen d u r c h g e f ü h r t , bei denen man zu E r f a h r u n g s ­

w e r t e n über das L e r n v e r h a l t e n der A r b e i t s k r ä f t e

k a m . Zur woh l bekann tes ten V e r ö f f e n t l i c h u n g

über diese Stud ien w u r d e e in Au f sa t z von

T . P. Wr igh t , der die g rund legende Theo r i e und

die e rs ten rechner i schen Zusammenhänge w i e d e r ­

g ib t . 3)

Er kam zu dem Ergebnis, daß die d i r e k t e n Kos ten

je Gew ich tse inhe i t der gebau ten F lugzeuge in A b ­

häng igke i t der g e f e r t i g t e n S tückzah len abnahmen .

Dieses fes te Abhäng igke i t sve rhä l tn i s d r ü c k t e er

aus du rch eine P o t e n z f u n k t i o n der Fo rm

Karl J. Birgel, seit 1977 in Indu­strie und Forschung als Kostenrechner, Controller und EDV-Leiter tätig; bisher bereits eine Reihe von Publi­kationen zu be­triebswirtschaft­lichen Themen­kreisen

2) v g l . Tay lo r , M. L.: The Learn ing Curve - A

Basic Cost P r o j e c t i o n T o o l , in : N A A - B u l l e t i n 1 9 3 1 ,

Sec t ion 1 , Sei te 21 f f .

3) v g l . Wr igh t , T . P . : Fac to rs A f f e c t i n g the Costs

of A i rp lanes , in : Journal of A e r o n a u t i c a l Sc iences,

V o l . 3 (1936 ) , No . 4 , Se i te 122 f f .

43

1/88

( 1 . 1 ) y = a •

m i t y = f l - S t u n d e n z u r P r o d u k t i o n v o n x E i n h e i t e n a = S t u n d e n z u r P r o d u k t i o n d e r e r s t e n E i n h e i t X = A n z a h l z u p r o d u z i e r e n d e r E i n h e i t e n b = E e g r e s s i o n s f a k t o r

:3 •U

JcLunuiierte Produktion (x)

Da die Produl<t ion einer g le ich g r o ß e n A u s ­

br ingungsmenge in der fo lgenden Pe r i ode n i ch t

mehr zu den g le ichen Kos ten f ü h r t e , w e i l der

F a k t o r v e r b r a u c h je Einhei t abnahm, w u r d e n z w e i

Prämissen der P r o d u k t i o n s - und Kos ten theo r i e

f r a g w ü r d i g . Die l ineare H o m o g e n i t ä t der P r o d u k ­

t i o n s f u n k t i o n und die meist l ineare L i m i t a t i o n a l i -

t ä t des F a k t o r / P r o d u k t v e r h ä l t n i s s e s w a r e n n i ch t

mehr gegeben .

Da der D e f i n i t i o n des Degress ions fak to rs in der

P rax i s die wesen t l i chs te Rol le im Zusammenhang

m i t der L e r n k u r v e n t h e o r i e z u k o m m t , soll diese

ku rz e r l ä u t e r t w e r d e n . ^ )

Dabei ist von folgenden beiden Hypothesen auszugehen: - die dondischnittliche Vorgabezeit für x Eintieiten, die als y defi­niert ist, ist gleich der Vorgabezeit der ersten Einheit minus der prozentualen Abnahme (Y ) der Vorgabezeit bei der i-ten Vertiofplung der Produktion ( 1 . 2 ) y = a • (1 - -r )^

- die kumulierte Produktionsmenge x ist gleich der Zahl, die sich er­gibt, wenn man die Zahl 2 mit der Anzahl der Produktionsverdcipplun-gen potenziert

( 1 . 3 ) X = 2^

Somit ist log X

l^--») i ' l o g 2

m der F lugzeug indus t r ie hat m a n in den me is ten

Fäl len von Verdopp lung zu Verdopp lung der P r o ­

d u k t i o n L e r n e r f o l g e von rund 20 % fes tges te l l t , 5)

so daß dieser Wer t h ier auch als Beispie l g e w ä h l t

w e r d e n kann . In diesem Zusammenhang spr i ch t

m a n dann aber von e iner 8 0 ? o - K u r v e .

Se tz t man 2l22J_1ZXL=13 , e rhä l t man die zuvor

schon beschr iebene a l lgemeine Form der L e r n ­

ku rveng le i chung (1.1) und fü r b fo lgende be isp ie l -

h a f t e W e r t e :

L e r n r a t e

40 35 30 25 20 15 10 5

L e r n k u r v e

60 65 70 75 80 85 90 95

F a k t o r b

- 0 ,73697 - 0 ,62149 - 0 ,51457 • 0,41504 - 0 ,32193 • 0 ,23447 - 0 ,15200 • 0 ,07400

4) v g l . Schneider D. a.a.O., Se i te 513

K u r v e n m i t L e r n r a t e n über 40 ?i sind äußers t

k r i t i s c h zu b e t r a c h t e n .

Insgesamt spie l t es ke ine Ro l le , ob diese B e t r a c h ­

t u n g von den d u r c h s c h n i t t l i c h e n S tunden der G e ­

samtmenge oder von dem s tückbezogenen A u f ­

w a n d der j ewe i l i gen P roduk t i onse inhe i t ausgeht .

Obwoh l diese S t ü c k - oder E inhe i t sbe t rach tung

erst später e n t w i c k e l t w u r d e , 6) w i r d sie aber

laut Auskun f t e in iger deutscher U n t e r n e h m e n des

F lugzeugbaus in der BRD v o r w i e g e n d e i ngese t z t . 7)

I n t e r p r e t i e r t man dann diesen F u n k t i o n s z u s a m m e n ­

hang , so k o m m t man zu e iner w e i t e r e n Aussage

v o n T a y l o r , n ä m l i c h " . . . e v e r y t i m e y o u d o u b l e

t h e q u a n t i t y t h e u n i t h o u r s w i l l b e r e d u c e d b y a

f i x e d p e r c e n t a g e . " 8)

5) v g l . z. B. BOEING-A i rp lane C o . : I m p r o v e m e n t

C u r v e , Boe ing T r a i n i n g Sec t i on , Wich i ta (Kans. ) ,

r e p r i n t e d Oc tobe r 1963, Sei te 6 ; Nage ly , R.: P u r -

chasing w i t h t he Learn ing C u r v e , N o r t h A m e r i c a n

A v i a t i o n Inc . , August 1953, Sei te 2 ; Wyer , R.:

Lea rn ing C u r v e Helps F igure P r o f i t , C o n t r o l Costs ,

N A C A - B u l l e t i n , V o l . 12 (1953 ) , Sec t i on 1 , S .490 f f .

6) v g l . C r a w f o r d , J. R.: The Exper ience C u r v e ,

B o e i n g - A i r p l a n e C o . , W ich i t a (Kans . ) , o . J g . ,

C r a w f o r d J . R. /St rauss E.: Wor ld War II A c c e l e r a -

t i on of A i r f r a m e P r o d u c t i o n , D a y t o n (Oh io ) , 1947

7) z. B. M e s s e r s c h m i t t - B ö l k o w - B l o h m G m b H ,

München und D o r n i e r - W e r k e , München und F r i e d ­

r i chsha fen , sowie als ö f f e n t l . A u f t r a g g e b e r das

Bundesamt fü r Weh r techn i k und B e s c h a f f u n g ( B W B ) ,

Kob lenz

8) v g l . T a y l o r , M. L. , a. a. 0 . , Se i te 24

44

1 / 8 8

P r o d u k t i o n s u n t e r b r e c h u n g , P r o t k i k t i o n s ä n d e r u n g

Wenn die b isher ige Dars te l l ung von einer k o n t i n u ­

ie r l i chen Fe r t i gung ausging, s te l l t s ich für den

P r a k t i k e r die S i tua t i on doch anders dar . Falls

w ä h r e n d der Dauer eines Fe r t i gungsp rog ramms

P roduk t i onsände rungen e i n t r e t e n , f ü h r t das zu

Produk t ionsanpassungen versch iedens te r A r t . P r o ­

duk t ionsänderungen f üh ren im N o r m a l f a l l g l e i c h ­

ze i t i g auch zu P r o d u k t i o n s u n t e r b r e c h u n g e n u n t e r ­

sch ied l icher Dauer . Hieraus fo lg t fü r diese B e ­

t r a c h t u n g , daß der A r b e i t e n d e b e s t i m m t e F e r t i g ­

k e i t e n v e r g i ß t , selbst w e n n fü r P l a n u n g s z w e c k e

das Vergessen bei k u r z e n U n t e r b r e c h u n g e n häu f i g

i gno r ie r t w i r d . 9 )

Die A u s w i r k u n g e n der Un te rb rechungsdauer w ä h ­

rend der indus t r ie l len Fe r t i gung beschre ib t a u s ­

f ü h r l i c h El l inger . 1 0 )

Der E r fah rungs te i l des Vorbe re i tungsgrades , den

m a n a l s angesammel te E r fah rungen auf b e a r b e i ­

t ungs techn i schem und o rgan isa to r i schem Gebiet

beschre iben kann , w i r d auch ohne Einsatz ä u ß e r e r

K r ä f t e zunehmend abgebau t . Von e iner gewissen

Dauer der U n t e r b r e c h u n g an ist d e r E r f a h r u n g s ­

t e i l s o g a r v o l l k o m m e n a u f g e z e f i r t , so daß sich

f a s t w i e d e r dieselbe S i t ua t i on e rg i b t , w i e sie bei

der e r s tma l i gen F e r t i g u n g v o r l a g .

Für die P roduk t i onsp lanung ist sogar zu b e a c h t e n ,

daß eine ähn l i che Bed ingung auch dann v o r l i e g t ,

w e n n n ich t das P r o d u k t geänder t w i r d , sondern

der g le iche Gegenstand auf e iner vö l l i g anderen

Masch ine herges te l l t w e r d e n m u ß . Hat e ine Ä n d e ­

r u n g d e s M a s c h i n e n p a r k s oder der M a s c h i n e n b e ­

legung z w a r im Augenb l i ck e ine Ste igung der

S tückkos ten zur Fo lge, w e i l der A r b e i t e r erst

w iede r neu le rnen m u ß , so können sie aber nach

e iner b e s t i m m t e n Z e i t die vo rhe r i gen S tückkos ten

u n t e r s c h r e i t e n . Es kann hier durchaus eine B r e a k -

e v e n - p o i n t - E n t s c h e i d u n g g e t r o f f e n w e r d e n .

Zeit

Um nun e inen A n s c h l u ß a u f t r a g auch bei u n t e r ­

b rochener F e r t i g u n g , das h e i ß t also un te r B e r ü c k ­

s ich t igung der Vergessenskomponen te , zu p lanen ,

w u r d e von der Indus t r ie der B e g r i f f und das V e r ­

f ah ren der A l p h a - D e l t a - M e t h o d e g e s c h a f f e n . 1 2 )

Soll nun in der P rax i s e in F o l g e a u f t r a g ka l ku l i e r t

w e r d e n , so ist fü r die P lanung von sehr g r o ß e r

B e d e u t u n g , w i e v i e l Z e i t z w i s c h e n der l e t z t e n

F e r t i g u n g und dem Beg inn dieses A n s c h l u ß a u f t r a g s

l i eg t . Je g röße r die Ze i t spanne ist , um so mehr

hat das Vergessen auf den A r b e i t e r e i n g e w i r k t .

Gegeben sei im fo lgenden Beispie l e ine 8 0 ? o - L e r n ­

k u r v e und ein A u f w a n d fü r die e rs te zu p r o d u ­

z ie rende Einhei t von 1 0 0 S tunden . Be i Ende der

e rs ten Ser ie b e t r u g der Wer t 2 0 S tunden ( E i n z e l -

w e r t e nach C r a w f o r d ) ; d e m n a c h ist

K a l k u l a t i o n e i n e s A n s c h i u B a u f t r ä g e s b e i u n t e r -

b r o c h e n e r F e r t i g u n g

Der E f f e k t des Le rnens -Vergessens -Le rnens w i r d

von C a r l s o n / R o w e in e iner g raph ischen Dars te l l ung

des Le rnvo rgangs sehr d e u t l i c h g e z e i g t . 1 1 ) Diese

Dars te l l ung ve rd ien t auch eher die Beze i chnung

L e r n k u r v e , da sie den L e r n v o r g a n g beschre ib t , w o ­

gegen die ansonsten so b e z e i c h n e t e K u r v e besser

als ( K o s t e n - ) D e g r e s s i o n s k u r v e zu umschre iben is t .

( 3 . 1 )

( 3 . 2 )

( 3 . 3 )

150

100

20

A = 80

9 ) zu den Le rns tö rungen v g l . a u c h : REFA (H rsg . ) ,

Me thoden leh re des Arbe i t ss tud iums, Band 6 : A r ­

be i t sun te rwe i sung , M ü n c h e n 1 9 7 5

1 0 ) v g l . El l inger T h . : A b l a u f p l a n u n g , S t u t t g a r t 1 9 5 9 ,

Sei te 7 3 f f . : i

1 1 ) v g l . Car lson J. G . / R o w e A. J . : How m u c h does

f o r g e t t i n g c o s t ? , i n : Indust r ia l Eng ineer ing ,

8 . Jg. ( 1 9 7 6 ) , H e f t 9 , Sei te 4 0 - 4 7 ,

hier S. 4 3

1 2 ) z . B. D o r n i e r - W e r k e ; v g l . besonders :

B i r g e l K . , a . a . 0 . , Se i te 5 9 f f .

4 5

1/88

Wird nun m i t e inem Ansch i luQauf t rag begonnen ,

so ist für das ers te Stücl< mindestens die g le ic t ie

Z e i t zu berüc l<s icht igen, w i e sie fiJr die P r o d u k ­

t i on der l e t z t e n Einhei t der vo rangegangenen Serie

n o t w e n d i g w a r ; in diesem Beispie l also 20 S t u n ­

den.

Ausgehend von diesem neuen Wer t von 44 S t u n ­

den fü r die e rs te Einhei t des Fo lgeau f t rags w i r d

nun die w e i t e r e P lanung a u f g e b a u t . Dieser Wer t

w i r d dann auf den en tsp rechenden Wer t der v o r ­

her igen Ser ie p ro j i z i e r t , um dann m i t der g le ichen

Degression w e i t e r z u l a u f e n .

Da aber der VergessensprozeQ aus den g e s c h i l ­

de r t en Gründen be rücks i ch t i g t w e r d e n m u ß , w i r d

der B e t r a g A m i t e inem Fak to r a ( 0 < a < 1 ) m u l t i p l i z i e r t und zu dem Wert von y,-, h i n z u g e ­

r e c h n e t .

Der Fak to r a ist n a t ü r l i c h der k r i t i sche P u n k t

in d iesem V e r f a h r e n ; er w i r d n i ch t a l le in du rch

die Ze i t spanne b e s t i m m t , sondern er soll auch

even tue l l e Änderungen im M a t e r i a l b e r e i c h sowie

bei den B e t r i e b s m i t t e l n und sonst igen V o r r i c h t u n ­

gen b e r ü c k s i c h t i g e n . Dennoch ist die Z e i t der

w i c h t i g s t e Aspek t , we i l in ihr auch der Wechsel

der M i t a r b e i t e r e r f o l g t .

Daher w i r d dieser Fak to r a in der P rax is a u c h - n a c h

Ze i t spannen u n t e r s c h i e d e n ; als R i c h t w e r t e , d ie als

D u r c h s c h n i t t s w e r t e der h ie rnach b e f r a g t e n U n t e r ­

nehmen anzusehen sind, g i l t

Fo lgende Graph ik soll noch e inma l den Z u s a m m e n ­

hang der gesch i lde r ten S i tua t i on w i e d e r g e b e n :

n a c h 1 J a h r 2 J a h r e n 3 4 5

J a h r e n J a h r e n J a h r e n

a

a

0 , 1 5 0 , 2 5 0 , 4 0 0 , 6 0 0 , 9 0

Spätestens im sechsten Jahr ist sämt l i che E r f a h ­

rung v e r l o r e n , da zuv ie le geänder te P a r a m e t e r

dann die Fe r t i gung bes t immen . Die P r a k t i k e r sehen

selbst e inen Wert von 0,60 und 0,90 im v i e r t e n

b z w . f ü n f t e n Jahr schon als p rob lema t i sch an .

Hier ist s i cher l i ch e in gu te r A n s a t z p u n k t fü r e ine

k r i t i sche Un te rsuchung im Rahmen des Con t ro l l i ng

gegeben .

100 150 200 kumulierte Produktion (x)

S c h l u Q b e t r a c h t u n g

Wenn die L e r n k u r v e n t h e o r i e beisp ie lsweise auch

als e in " p o w e r f u i and populär m a t h e m a t i c a l

business t o o l " beze i chne t w u r d e 1 3 ) , das gee ignet

ist , dem Managemen t auf v ie len Wegen zu h e l f e n ,

so so l l te auf ke inen Fal l vergessen w e r d e n , an

dieser Ste l le darauf h i nzuwe i sen , daG die L e r n ­

k u r v e n t h e o r i e in ihrer A n w e n d u n g ke in präz ises,

m a t h e m a t i s c h genaues Werkzeug ist . T r o t z a l l e ­

dem s te l l t die P o p u l a r i t ä t der L e r n k u r v e n t e c h n i k

ih ren Wer t als K a l k u l a t i o n s - und P lanungsh i l f e

s tänd ig un te r B e w e i s . •

Wähl t man fü r das begonnene Beispie l e inen Wert

von 0,3 (also e ine Ze i t spanne von 2 < t < 3 J a h ­

ren) so f o l g t :

( 3 . 4 )

( 3 . 5 )

und somit

( 3 . 6 )

( 3 . 7 )

( 3 . 8 )

A = 0 , 3

= 24

80

= y neu 'alt

20 +

44 <

+ o • A

24

Z u o r d n u n g C M - T h e m e n - T a b l e a u

25- 31 3 3 T A S

W e i t e r e L i t e r a t u r e m p f e h l u n g e n

Chrubasik B . / Z i m m e r m a n n H. J . : Eva lu ie rung der

Mode l le zur B e s t i m m u n g s t ra teg ischer Sch lüsse l ­

f a k t o r e n , i n : DBW, 47 . Jg. ( 1987 ) , H e f t 4 , S.426-45Ü

Coenenberg A . G . : Die B e d e u t u n g f e r t i g u n g s w i r t ­

scha f t l i che r L e r n v o r g ä n g e fü r K o s t e n t h e o r i e , K o ­

s ten rechnung und B i l anz , i n : K R P , 1970, H e f t 3,

Sei te I I I - 116

13) v g l . Car lson J. G. : H o w Managemen t Can Use

the I m p r o v e m e n t P h e n o m e n o n , in: Ca l i f o rn i a

Managemen t R e v i e w , 1 9 6 1 , Band 3, Se i te 83 - 94 ,

h ier S. 83

46

1/88

DER LUFTVERKEHRSKAUFMANN Aufgaben und Tätigkeiten, Auswahl und Ausbildung v o n H e i n z P o l o s c h e k , K ö l n

In der Controller-Arbeit wird man oft gefragt, ob man es mit dem "Fliegen" zu tun habe. Der Controller ist der ökonomische "Airtraffic-Controller". Beide müssen planen und steuern und die richtigen Mittel und Werkzeuge einsetzen; beide müssen auf einen Zeitplan achten, um einen "go slow" zu verhindern. Finden sich im Luft­verkehrskaufmann somit Synergie-Ansätze für einen späteren Berufsweg als öko­nomischer Controller?

Schon bald nach der Wiederg ründung der Lu f thansa

im Jahre 1955 w u r d e nach Wegen gesucht , junge

Menschen auf p r o d u k t i v e M i t a r b e i t in V e r w a l t u n g

und AuGenorgan isa t ion unseres Un te rnehmens v o r ­

z u b e r e i t e n . So begann 1957 die Ausb i ldung z u ­

nächst nach dem Beru fsb i l d des Sped i t i onskau f ­

manns. Es ze ig te sich jedoch ba ld , daQ dami t

n i ch t al le fü r e ine Lu f t ve rkeh rsgese l l s cha f t t y p i ­

schen A u f g a b e n b e r e i c h e abgedeck t w e r d e n k o n n ­

t e n . Die Lu f thansa e n t w i c k e l t e daher das neue

Beru fsb i l d des L u f t v e r k e h r s k a u f m a n n s / d e r L u f t v e r ­

k e h r s k a u f f r a u , das 1961 vom Bundesmin is te r ium

für W i r t scha f t ane rkann t w o r d e n ist .

n i ch t gese tz t w e r d e n können . V ie lmehr b ie te t die

Organ isa t ion einer Lu f t ve rkeh rsgese l l scha f t fü r den

e inze lnen L u f t v e r k e h r s k a u f m a n n die M ö g l i c h k e i t ,

fü r s ich selbst solche A rbe i t sbe re i che zu w ä h l e n ,

die seinen Ne igungen und Fäh igke i ten en tsp rechen .

B e r e i c h e , die p laner ische und konzep t i one l l e A u f ­

gaben be inha l ten , sind zum Beispie l die Organ isa ­

t i on , die Rev is ion, die F lugp lanung, die V e r k e h r s ­

po l i t i k , die S t ra teg ische Konze rnp lanung , das

S t r e c k e n m a n a g e m e n t , die V e r t r i e b s - und S e r v i c e -

Sys teme, das Persona lwesen und versch iedene

kau fmänn ische Be re i che w i e das Con t ro l l i ng ,

Heinz Poloschek, Dipl.-Volkswirt, ist Leiter der kauf­männischen Aus­bildung bei der Deutschen Luft­hansa AG

D i e A u f g a b e n e i n e s L u f t v e r k e h r s k a u f m a n n s b e i

d e r L u f t h a n s a

L u f t v e r k e h r s k a u f l e u t e p lanen, ka l ku l i e ren und b u d -

g e t i e r e n . Sie v e r k a u f e n Flugpassagen und F r a c h t ­

r a u m ; sie e r r e c h n e n F lugpre ise, besuchen Kunden

oder ve rhande ln m i t anderen L u f t v e r k e h r s g e s e l l ­

s cha f t en über S t r e c k e n f ü h r u n g e n und S t a r t - und

L a n d e z e i t e n . Sie f e r t i g e n F lugzeuge ab . Sie a r b e i ­

t en an Sys temana lysen , t r a i n i e ren M i t a r b e i t e r ,

se tzen Standards fü r Kundenbez iehungen , f üh ren

M a r k t b e o b a c h t u n g e n d u r c h , e n t w i c k e l n M a r k e t i n g -

S t r a t e g i e n . Sie haben ih ren E insa tzor t in den V e r ­

wa l t ungsbe re i chen in K ö l n , F r a n k f u r t und H a m ­

burg oder in e inem der Verkau fsbüros bez iehungs ­

weise an e inem der F lughä fen w e l t w e i t .

Das Typ ische fü r die T ä t i g k e i t und Ausbi ldung

des L u f t v e r k e h r s k a u f m a n n s ist die V ie l se i t i gke i t ,

so daQ A u f g a b e n - und T ä t i g k e i t s s c h w e r p u n k t e

A u c h im Be re i ch des Ve rkau f s kann der L u f t v e r ­

keh rskau fmann p laner isch und konzep t i one l l e i n g e ­

se t z t w e r d e n oder er w i d m e t s ich dem a k t i v e n

V e r k a u f in den mi t e iner g röGeren Se lbs tänd igke i t

ausges ta t t e t en Reg iona l le i tungen und den dazu

gehörenden S tad tbüros der Lu f t hansa .

Als d r i t t e r g roßer E insa tzbere i ch ist der V e r k e h r s ­

be re i ch zu nennen . Wie auch im V e r k a u f s b e r e i c h

kann auch hier der L u f t v e r k e h r s k a u f m a n n w iede r

konzep t i one l l oder in der D u r c h f ü h r u n g der V e r ­

keh rsabw ick l ung t ä t i g w e r d e n . P r ob l eme der S t a ­

t ionsp lanung, der S ta t ionsan lagen , der A b f e r t i g u n g ,

der Ers te l lung von S t r e c k e n u n t e r l a g e n oder des

F lugzeugumlau fs sind hier zu lösen.

Darüberh inaus g ibt es e ine Reihe von Au fgaben

im Be re i ch der Techn i k ( W a r t u n g , Überho lung ,

M a t e r i a l ) , die sich aus b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e r

Sicht mi t P l anungs - und W i r t s c h a f t l i c h k e i t s f r a g e n

befassen.

Iii

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Da die E insa tzbere iche des Luf tver l<ehrs l<aufmanns

sehr un te rsch ied l i che Ne igungen und Fäh igke i ten

ve r l angen , g ibt es ke in e inhe i t l i ches A n f o r d e r u n g s -

p r o f i l fü r den " i d e a l e n " L u f t v e r k e h r s k a u f m a n n .

Sowoh l der T h e o r e t i k e r , der P lanungsau fgaben

löst , als auch der k o n t a k t o r i e n t i e r t e V e r k ä u f e r ist

g e f r a g t .

Grundsä tz l i ch soll der L u f t v e r k e h r s k a u f m a n n in

der Lage sein, l og i sch -ana l y t i s ch zu denken und

die B e r e i t s c h a f t m i t b r i n g e n , in e inem T e a m zu

a r b e i t e n . Er soll ein ausgeprägtes Interesse an

kau fmänn i schen Zusammenhängen bes i t zen und

über e in hohes Maß an Be las tba rke i t v e r f ü g e n .

Der L u f t v e r k e h r s k a u f m a n n soll in seinem b e r u f ­

l i chen Lebensweg mindestens m i t t l e r e Füh rungs ­

pos i t ionen e r r e i c h e n . Solche Führungspos i t ionen

sind in der Außeno rgan i sa t i on zum Beispie l der

Geb ie t sve rkau fs le i t e r , der F r a c h t v e r k a u f s l e i t e r

und der S ta t i ons le i te r . We i te re Pos i t i onen sind

in den Reg iona l l e i t ungen zu f i n d e n , zum B e i ­

spiel der M a r k e t i n g - L e i t e r und der Le i te r der

Kau fmänn i schen V e r w a l t u n g . Das Er re ichen auch

höherer Pos i t i onen ist n a t ü r l i c h ebenfa l ls mög l i ch .

D i e A u s w a h l d e r B e w e r b e r

Die Ausb i ldung zum L u f t v e r k e h r s k a u f m a n n ist

e ine der begeh r tes ten Ausb i ldungen in der Bundes ­

repub l ik Deu tsch land . Bis vor k u r z e m w a r zudem

die Deutsche Lu f thansa AG der e inz ige B e t r i e b ,

der diese Ausb i ldung d u r c h f ü h r t e . Daher ist die

hohe Anzah l an B e w e r b u n g e n zu e r k l ä r e n . Bei

der Lu f thansa gehen j äh r l i ch rund 11000 B e w e r ­

bungen e in . Diese sehr hohe Zah l e rsche in t in

Re la t i on zur A n z a h l der e inges te l l t en B e w e r b e r

noch sehr v ie l höher , denn p ro Jahr b i lde t die

Lu f thansa nur 30 L u f t v e r k e h r s k a u f l e u t e aus. A n ­

gesichts dieser Zah len ist e ine " g e r e c h t e " A u s ­

w a h l der B e w e r b e r schwer zu rea l i s ie ren .

Der A u s w a h l v o r g a n g u m f a ß t e in mehrs tu f iges

V e r f a h r e n . In der e rs ten S tu fe w e r d e n die f o r m a ­

len Vorausse tzungen g e p r ü f t :

- Ist die a l lgemeine Hochschu l re i f e ( z u m Z e i t ­

punk t des Ausbi ldungsbeginns) vo rhanden?

- Ist der B e w e r b e r / d i e B e w e r b e r i n mindestens

18 und höchstens 23 Jahre a l t?

Die z w e i t e S tu fe b i lde t die V o r a u s w a h l nach

Zeugn i sno ten . H ie rbe i w i r d ' insbesondere g roße r

Wer t auf die No ten in den Fäche rn Deu tsch ,

Engl isch und M a t h e m a t i k ge leg t . Die genann ten

Fächer so l l ten auch bis zum Ab i t u r be ibeha l ten

w o r d e n sein. Diese V o r a u s w a h l , die nach b e s t i m m ­

t e n M indes tno ten in den genann ten Fäche rn e r ­

f o l g t , r eduz ie r t die B e w e r b e r z a h l auf e t w a

30 P r o z e n t der Ausgangszah l . Dies ist j edoch

immer noch zu hoch , um al le B e w e r b e r zu

einer E ignungsuntersuchung e in laden zu können .

Deshalb w e r d e n in der d r i t t e n S tu fe d ie jen igen

B e w e r b e r ausgelost , die zu e inem Eignungstest

e inge laden w e r d e n . E r fah rungsgemäß l ieg t diese

Z a h l zw i schen 400 und 500. Inhal t des E ignungs­

tests sind Le is tungs- und Ne igungstes ts .

In der v i e r t e n S tu fe w e r d e n die ve rb l i ebenen

rund 250 B e w e r b e r zu e inem persön l i chen Gespräch

e inge laden . L e t z t l i c h w e r d e n 40 - 50 V e r t r a g s a n ­

gebo te g e m a c h t .

D e r A u s b i l d u n g s g a n g

Der t heo re t i sche Te i l der Ausb i ldung soll den A u s ­

zub i ldenden in die Lage v e r s e t z e n , w i r t s c h a f t l i c h e

P r o b l e m e und Zusammenhänge z u e r k ennen und

zu ana lys ie ren , sich gee igne te I n f o r m a t i o n e n zu

b e s c h a f f e n , diese zu v e r a r b e i t e n und En t sche idun ­

gen zu t r e f f e n . Eine A u f z ä h l u n g der U n t e r r i c h t s ­

f äche r mag an dieser Ste l le genügen: B e t r i e b s ­

w i r t s c h a f t s l e h r e , L u f t v e r k e h r s f a c h k u n d e , V o l k s ­

w i r t s c h a f t s l e h r e , Rechnungswesen , W i r t s c h a f t s ­

rechnen und S ta t i s t i k , I n f o r m a t i k / E D V , W i r t s c h a f t s ­

und Ve rkeh rsgeog raph ie , Po l i t i sche B i l dung , E n g ­

l isch, Spanisch.

Der t heo re t i s che U n t e r r i c h t w i r d in m o n a t l i c h e n

B löcken von d u r c h s c h n i t t l i c h 9 Tagen d u r c h g e ­

f ü h r t . H inzu k o m m e n z w e i b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e

Unternehmungsp lansp ie le und die V e r m i t t l u n g von

Sch lüsse lqua l i f i ka t ionen .

Die Fül le des T h e o r i e - S t o f f e s ( immer neue G e ­

b ie te müssen a u f g e n o m m e n w e r d e n ) bed ing t die

Ausb i ldungsze i t von 3 J a h r e n ; e ine V e r k ü r z u n g

w i r d n i ch t g e w ä h r t .

Die p rak t i sche Ausb i ldung e r f o l g t in den in K ö l n ,

F r a n k f u r t und H a m b u r g vo rhandenen B e r e i c h e n

sowie in der Außenorgan i sa t i on im I n - und Aus land.

D e r A b l a u f d e r A u s b i l d u n g j m e i n z e l n e n ;

Die Lehrgangs (=Klassen) s tä rke b e t r ä g t 15 A u s ­

zub i ldende . P r o Jahr w e r d e n z w e i Lehrgänge e i n ­

ges te l l t , und z w a r zum 1 . 3. und 1 . 9. eines j e ­

den Jahres ; sie beg innen ih re Ausb i ldung in K ö l n .

Innerha lb der d re imona t i gen P r o b e z e i t w i r d der

Auszub i ldende in e iner Fachab te i l ung ausgeb i lde t ,

der t heo re t i sche U n t e r r i c h t se tz t in tens iv e in ;

es fo lgen eine i n te rne Z w i s c h e n p r ü f u n g und ein

Un te rnehmungsp lansp ie l .

In den fo lgenden 10 M o n a t e n e rhä l t der A u s z u ­

b i ldende e ine Grundausb i ldung in den d re i B e r e i c h e n

der Außeno rgan i sa t i on : Passage, F r a c h t und V e r k e h r .

48

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In bis zu v i e r w ö c h i g e n E inwe isungs lehrgängen

w e r d e n die Auszub i ldenden auf die p rak t i sche

Ausb i ldung in den deu tschen Außens te l l en der

Lu f thansa v o r b e r e i t e t . In diesem Te i l der A u s ­

b i ldung sind Theo r i e und Prax is vo l l synchron -

eine S i t ua t i on , die man in anderen B e r e i c h e n

nur s c h w e r l i c h e r re i chen kann .

Die Auszub i ldenden müssen hier ih re B e r e i t s c h a f t

zur M o b i l i t ä t un te r Bewe i s s te l l en . E r f a h r u n g s g e ­

mäß können am Ausb i ldungsor t nur wen ige A u s ­

zub i ldende in den S tad tbü ros , F r a c h t v e r k a u f s ­

büros und den S ta t i onen e ingese tz t w e r d e n , so

daß eine vo rübe rgehende Abo rdnung auf e ine

deutsche Außens te l l e n o t w e n d i g ist . G le i chwoh l

w i r d der theo re t i sche U n t e r r i c h t am Ausb i ldungs­

o r t in den oben genann ten B löcken w e i t e r

d u r c h g e f ü h r t , so daß die Auszub i ldenden zu

diesem U n t e r r i c h t immer w ieder anre isen müssen.

Es fo lgen 4 w e i t e r e Mona te t heo re t i sche und

p rak t i sche Ausb i ldungsze i t in Kö ln und ein z w e i ­

mona t i ge r Aus landseinsatz , haup tsäch l i ch in den

europä ischen Außens te l l en der Lu f t hansa , es k ö n ­

nen jedoch auch Or te w i e New York oder Te l

Av i v dazugehö ren .

Im Anschluß daran w i r d der gesamte Leh rgang

nach F r a n k f u r t v e r s e t z t , um die do r t i gen F a c h ­

be re i che der Lu f thansa k e n n e n z u l e r n e n . A u c h

der U n t e r r i c h t w i r d nun In F r a n k f u r t e r t e i l t .

Den Abschluß der Ausb i ldung b i lden die i n t e rne

A b s c h l u ß p r ü f u n g und die P r ü f u n g vor der I n d u ­

s t r i e - und Hande lskammer Kö ln .

Be re i t s ein halbes Jahr vor Ausbi ldungsende b e ­

ginnt das V e r f a h r e n zur Übernahme Ins u n b e ­

f r i s t e t e A rbe i t sve rhä l t n i s , bei dem der L u f t v e r ­

keh rskau fmann je nach S i tua t i on auf dem i n t e r ­

nen S t e l l e n m a r k t seinen z u k ü n f t i g e n A r b e i t s p l a t z

wäh len kann . In der Ve rgangenhe i t konn ten al le

ausgeb i lde ten L u f t v e r k e h r s k a u f l e u t e ü b e r n o m m e n

w e r d e n , auch in Z e i t e n , in denen über Bedar f

ausgebi ldet w u r d e .

Die Ausb i ldung zum L u f t v e r k e h r s k a u f m a n n ist

auch fü r ausländische Lu f t ve r keh rsgese l l s cha f t en

a t t r a k t i v . So hat die Lu f thansa im Rahmen eines

En tw i ck l ungsh i l f ep ro j ek tes in den Jahren 1982 bis

1985 11 junge Jemen i ten aus der J e m e n i t i s c h -

Arab ischen Republ ik ( Y A R ) e r f o l g r e i c h zu L u f t ­

v e r k e h r s k a u f l e u t e n ausgeb i lde t . Zu r Z e i t e r f o l g t

auf dem Ausbi ldungssektor e ine enge Z u s a m m e n ­

a rbe i t m i t e iner anderen deu tschen L u f t v e r k e h r s ­

gese l l scha f t . •

Z u o r d n u n g C M - T h c m c n - T a b l e a u

11 IZ u p s R

ES LENKEN NICHT ALLE, DIE ZÜGEL HALTEN! 17 Je's und Desto's zum Controller-Einfluß

v o n D t . G e o r g v . L a n d s b e r g , K ö l n

D u i c h P lanung , I n f o r m a t i o n , K o o r d i n a t i o n , S t e u e ­

rung und K o n t r o l l e soll der Con t ro l l e r E in f luß auf

d ie E r f o l g s e n t w i c k l u n g des Be t r i ebes n e h m e n . Er

soll über die b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n ' T a t b e s t ä n d e

i n f o r m i e r e n und dami t fü r T ransparenz sorgen.

Das scha f f t er aber nur , w e n n - egal ob " t o p -

d o w n " oder " b o t t o m - u p " - Ihm jemand z u h ö r t .

E i n e M e i n u n g s u m f r a g e b e i 2 5 0 C o n t r o l l e r n i m

J a h r e 1 9 8 7 s t i m m t d i e s b e z i j g l i c h s k e p t i s c h : * )

E t w a jeder d r i t t e Con t ro l l e r f ü r c h t e t , " m a n c h m a l

in den Wind zu r e d e n " und deshalb nur w e n i g

* ) Q u e l l e : U m f r a g e 1987 zu P r o b l e m e n des C o n ­

t r o l l e r - B e r u f e s . Die 250 a n t w o r t e n d e n Con t ro l l e r

w a r e n im Du rchschn i t t 40 Jahre a l t , ü b e r w i e g e n d

Hochschu labso lven ten (72,5 %) und v e r f ü g t e n

d u r c h s c h n i t t l i c h über e ine 9 jähr ige B e r u f s e r f a h ­

rung . 47 % v e r d i e n t e n wen iger als DM 100.000,— (BJC) . Die e r f a ß t e n Con t ro l l e r w a r e n ü b e r ­

w i e g e n d m i t ih rem Beru f z u f r i e d e n . 50 % a r b e i t e t e n in B e t r i e b e n m i t bis zu 1.000 B e ­

s c h ä f t i g t e n .

49

1/88

E in f luß auf das Be t r i ebsgebaren auszuüben. O f f e n ­

bar g ib t es Widers tände im Wi rkungs fe ld der Erfolgs­

s teue rung . Diese Widers tände können z u s a m m e n ­

hangsana ly t i sch e r f a ß t und in e inem ' J e / d e s t o -

P r o f i r darges te l l t w e r d e n .

Zunächs t e inmal die Ü b e r r a s c h u n g : Der C o n t r o l l e r -

E in f luß ist s ta t i s t i sch u n a b f i ä n g i g v o n d e r G r ö ß e d e s B e t r i e b e s , auch unabhäng ig vom Lebensa l te r

und der B e r u f s e r f a h r u n g des Con t ro l l e rs .

1

1

^ Z.B.:Jtfrifi£OirJ(^o>t-

a^to^ «eritta,/ Je/h

•&ru^tu.f nieten ktii-

»Situt.ruxj'vi. koHt^ollc

Cor,t''o//er - Ein^U/^

F r a g e :

Man hör t uns n ich t immer z u .

M a n c h m a l reden w i r In den

Wind . Deshalb haben w i r

m a n c h m a l w e n i g Einf luß

A n t w o r t e n :

++ vo l l z u t r e f f e n d

+ eher z u t r e f f e n d

1 mal ja, mal ne in

eher u n z u t r e f f e n d

— vo l l z u t r e f f e n d \

absolut

18

64

92

64

n 250

P r o z e n t

7,2

25,6

36,8

25,6

100

Andererse i t s g ib t es v ie le Abhäng igke i t en von

b z w . Zusammenhänge m i t dem C o n t r o l l e r e l n f l u ß

- sogar sehr v ie le . So ist der C o n t r o l l e r - E i n f l u ß

umso g röße r , je

- höher der f o r m a l e Bi ldungsabschluß (Vo lksschu le

versus P r o m o t i o n ) des Con t ro l l e rs i s t ;

- zu f r i edene r der Con t ro l l e r im Beru f i s t ;

- mehr der Con t ro l l e r ve rd ien t ( B J G ) ;

- mehr s ich der Con t ro l l e r dem Con t ro l l i ng w i d ­

me t (= Z e i t a n t e i l ech te r C o n t r o l l e r a u f g a b e n an

der A r b e i t s z e i t ) ;

- mehr der Con t ro l l e r m i t der S teuerung (= Z e i t ­

an te i l s teuernder T ä t i g k e i t an der A r b e i t s z e i t )

zu t u n h a t ;

- wen ige r der Con t ro l l e r m i t der I n f o r m a t i o n s ­

versorgung b e f a ß t ist (= Z e i t a n t e i l der I n f o r ­

mat ionsverso rgung an der A r b e i t s z e i t ) .

Ansonsten hängt die E i n f l u ß s t ä r k e des Con t ro l l e rs

- a l lgemeiner f o r m u l i e r t - zusammen m i t :

- dem Ansehen des Con t ro l l e r se rv i ces im e igenen

U n t e r n e h m e n ;

- der A r t der o rgan isa to r i schen Einb indung der

C o n t r o l l e r a r b e i t ;

- der Erg ieb igke i t der EDV fü r die Z w e c k e des

C o n t r o l l i n g ;

- der B e w ä l t i g u n g der I n fo rma t i onsp rob leme ( - b e -

scha f f ung , -Verarbei tung, - w e i t e r g ä b e ) ;

- der Qua l i f i ka t i on der M i t a r b e i t e r .

K o n k r e t e Ergebnisse s i nd : Der E in f luß der C o n ­

t ro l l e r ist umso ger inger , je

- wen ige r die C o n t r o l l e r a r b e i t von der U n t e r ­

nehmensleitung anerkannt w i r d ;

- nega t i ve r das Image ( "Buhmann" ) des C o n ­

t ro l l e rs bei den M i t a r b e i t e r n i s t ;

- g röße r St reß und H e k t i k bei der A rbe i t saus ­

f üh rung s i nd ;

- spürbarer der Mange l an q u a l i f i z i e r t e n M i t ­

a r b e i t e r n i s t ;

- g röße r die zu b e w ä l t i g e n d e I n f o r m a t i o n s f l u t ist ("Die D a t e n m e n g e n ersch lagen m i c h " ) ;

- schw ie r i ge r die A b s t r a k t i o n des Wesent l i chen

und die V e r d i c h t u n g der Da ten s ind;

- schw ie r i ge r die P r ä s e n t a t i o n b z w . das V e r k a u f e n

der Da ten i s t ;

- mehr der Con t ro l l e r e in A<jßensei terdaseln zu f üh r en g l a u b t ;

- mehr es dem Con t ro l l e r an L i n i enkompe tenz

f e h l t ;

- sch lech te r die b e r u f l i c h e n Au fs t i egschancen s ind;

- wen ige r die S o f t w a r e den E r w a r t u n g e n der C o n ­

t ro l l e r en t sp r i ch t .

Das h ä t t e man anders e r w a r t e t l Un te r den ä l t e ­

ren Cor l t r o l l e rn ist der A n t e i l der E i n f l u ß r e i c h e n

also g le i chgroß (oder - k l e i n ) w i e un te r den j ü n ­

ge ren , in g r ö ß e r e n B e t r i e b e n g le i chgroß (oder

- k l e i n ) w i e in k l e i ne ren , un te r e r f a h r e n e n C o n ­

t r o l l e r n g le i chgroß (oder - k l e i n ) w i e bei v e r ­

g le ichsweise u n e r f a h r e n e n .

Of fenbar ist die E i n f l u ß s t ä r k e d e s C o n t r o l l e r s e i n

s t a r k v e r n e t z t e s P h ä n o m e n . Sie s te ig t und s inkt

in wechse lse i t i ge r Abhäng igke i t zu persön l i chen ,

f u n k t i o n a l e n und s i t ua t i ven Gegebenhe i ten . Wer

also seinen Ein f luß v e r s t ä r k e n m ö c h t e , der m ü ß t e

v ie le Felder beste l len - und: A c k e r w e r k h a t M ü h e l ( H a u s - u n d F e l d w e i s h e i t d e s L a n d w i r t s ) . •

50

Ea 1 /88

DOKUMENTATION ÜBER ZIELE, INHALTE UND ABLAUF DER STRATEGIEPLANUNG E r s t e l l t d u r c h d i e T e i l n e h m e r a m C o n t r o l l e r - F o r u m S ü d I I , Le i t ung B e r n d K a p p , HAWERA Probs t ,

Ravensburg , am 22. 10. 87 , E in le i t ungs re fe ra t Hans G. P e t e r , O t t o Ma ier V e r l a g , Ravensburg

Inhaltsverzeichnis

1) Zielsetzung, Nutzen der Strategie­planung

2) Konsequenzen aus der Strategie­planung

3) Methodik 3.1 Zeitraum 3.2 Verfahren/Hilfsmittel 3.3 Vorgehensweise

4) Ablauf 5) Rollenverteilung

5.1 Was erfolgt eher zentral? 5.2 Was läuft eher dezentral ab? 5.3 Rolle des Controllers

1) Z i e l s e t z u n g , N u t z e n d e r S t r a t e g i e - P l a n u n g

- S tä rken und S c h w ä c h e n e r k e n n e n ,

- E r fo l gspo ten t i a l e , M ä r k t e loka l i s ie ren ,

- S t ra teg ie b e k a n n t m a c h e n ,

- S t ra teg ie zu Pap ie r b r i ngen ,

- a l le darau f aus r i ch ten ,

- Füh rungsk rä f t e am P r o z e ß p a r t i z i p i e r e n lassen,

- fü r das U n t e r n e h m e n Konsequenzen z iehen ,

- Basis fü r Entsche idungen hers te l len

( z . B. Inves t i t i onen)

- Z u t e i l u n g von Ressourcen fü r e r f o l g s t r ä c h t i g e

Geschä f t s fe lde r s teue rn ,

- e ine S t a n d o r t b e s t i m m u n g v o r n e h m e n ,

- Z ie le d e f i n i e r e n ,

- das Über leben des Un te rnehmens s i che rn .

2 ) K o n s e q u e n z e n a u s d e r S t r a t e g i e p l a n u n g

- Z i e l g e r i c h t e t e s Hande ln ,

- f u n d i e r t e Basis fü r M a ß n a h m e n - und B u d g e t ­

p lanung,

- I n t e g r a t i o n s t ra teg ische und m e h r j ä h r i g e /

j äh r l i che ope ra t i ona le P lanung ,

- " n e x t step to be t a k e n " .

3 ) M e t h o d i k

3.1 Z e i t r a u m

- Le i t b i l d o f f e n

- Qua l i t a t i ve Z ie le 5 -20 Jahre

- Q u a n t i t a t i v e Z ie le 3 -5 Jahre

- M i t t e l f r i s t i g e s Budget 3 -5 Jahre

- M a ß n a h m e n p l a n 1-2 Jahre

3.2 V e r f a h r e n / H i l f s m i t t e l

- P o r t f o l i o

- E r fah rungsku rve

- GAP-Ana l ys i s

- S t ä r k e n - / S c h w ä c h e n - P o t e n t i a l a n a l y s e

- Sens i t i v i tä tsana lyse

(Ana lyse po ten t i e l l e r P r o b l e m e / R i s i k e n ,

n i e d r i g / m i t t e l / h o c h b z w . A u s w i r k u n g e n

von Ve rände rungen der E i n f l u ß f a k t o r e n

und Prämissen)

- Geschä f t s fe ld Segmen t i e rung

- S t ra teg ische B i lanz

- Ma rk tana l yse

( I s t - Z u s t a n d , Dynam ik , Beda r f , V e r h a l t e n ,

A u s w i r k u n g e n bezüg l i ch w i r t s c h a f t l i c h e

Rahmenbed ingungen , W e t t b e w e r b e r , Z i e l ­

g ruppen , Techno log ie )

3.3 V o r g e h e n s w e i s e

- Gruppenprozeß

- K o o p e r a t i v e r Führungsst i l

- S tu fenwe ises Vorgehen von un ten nach

oben

Z u o r d n u n g C M - T h c m e n - T a b l c a u

22 24 2? 6 Z R 51

BU 1 /88

4 ) A b l a u f

S c h r i t t e

Entsche idung über S t r a t e g i e ­

p lanung

Organ isa t ion

Analyse

D e f i n i t i o n von s t r a t e g i ­

schen Geschä f t s fe lde rn

Fes t legung s t ra teg ischer

Rahmenz ie le fü r G e s c h ä f t s ­

fe lder ( w o h i n w o l l e n w i r ? )

S t r a t eg i e (Weg)

M a ß n a h m e n p l a n

Personenkre is

GL, engerer Führungskre is

GL, Con t ro l l e r

( e v t l . B e r a t e r )

S täbe, Feams

GL, engerer

Führungskre is

GL, engerer Eührungskre is

Mehr jah resbudge t i e rung

Z ie l se t zung

siehe oben

A u s w a h l I n s t r u m e n t e , Ab lau f ,

T e r m i n e , Personenkre is fes t l egen

S t a n d o r t b e s t i m m u n g , P e r s p e k t i v e n ,

Rahmenbed ingungen e r m i t t e l n

E n t w i c k l u n g spez i f i scher

Geschä f t s fe l ds t ra teg ien

S t ra teg ische R i c h t u n g fes t legen

- M a r k t p o s i t i o n

- Qua l i t ä t sz ie l

- E n t w i c k l u n g s r i c h t u n g

- E r t r a g

- S o r t i m e n t und Pre is

- Führung

- S t r u k t u r

Bünde l von gee igne ten

M a ß n a h m e n und V e r ­

ha l t enswe isen (g loba l )

K o n k r e t e q u a n t i t a t i v e und q u a l i t a t i v e T e a m / E inze lpersonen

Besch re ibung von E i n z e l m a ß n a h m e n m i t

T e r m i n und V e r a n t w o r t l i c h k e i t

A u s w i r k u n g e n auf Ergebnis und f i nanz ie l l e Con t ro l l i ng

S i t ua t i on da rs te l l en , Engpässe e r m i t t e l n

T e a m

5) R o l l e n v e r t e i l u n g

5.1 Was e r f o l g t eher z e n t r a l ?

(Stab oder engster Führungskre is , h ie ra rch ische

A b g r e n z u n g )

- W i r t s c h a f t l i c h e R a h m e n d a t e n

- Gehe ime K a m p f p l ä n e

- Neue s t ra teg ische G e s c h ä f t s f e l d e r / D i v e r s i ­

f i k a t i o n b z w . Ausst ieg aus G e s c h ä f t s f e l d e r n /

Be te i l i gung

- L e i t b i l d

- Organ isa t ion

- S t ra teg i sche Rahmenz ie le

- Ressourcenver te i l ung

- Funk t i ona le S t r a t e g i e n

- Verabsch iedung der a u s f o r m u l i e r t e n S t r a ­

teg ie - Budge tve rabsch iedung

5.2 Was l äu f t eher d e z e n t r a l a b ? (Durch läss ig nach u n t e n , eher Gruppenprozesse)

- B e o b a c h t u n g W e t t b e w e r b , - S t ä r k e n - / S c h w ä c h e n p o t e n t i a l a n a l y s e

- Kundenpo ten t i a l ana l yse

- K r e a t i v e Prozesse " Ideensammlung , S t r a t e g i e a n s ä t z e

- B e w e r t u n g

- M a ß n a h m e n v o r s c h l ä g e

- " M o t i v a t i o n s e m p f a n g "

- Umse t zung

5.3 Rol le des Con t ro l l e rs

- S teue r t den P r o z e ß •

- o rgan is ie r t

- k o o r d i n i e r t

- r echne t

- k o m m e n t i e r t

- m o d e r i e r t

- w e r t e t , p r ü f t die S t ra teg ie auf ihre Ris iken

- s te l l t unangenehme F r a g e n l

5.4 Rol le des Be ra te r s ( w o n ü t z t er e t w a s ? )

- Ube rzeugungsa rbe i te r

- A u s w a h l M e t h o d e n und I ns t r umen te

- M o d e r a t o r

- I n f o r m a n t

- zum D r u c k ausüben

- K n o w - H o w - T r ä g e r

- n ü t z t un te r Be t r i ebsb l i nden

- w o es um Tabus geht - bei der Rea l is ie rung unpopu lä re r M a ß n a h m e n .

52

BH 1 /88

LITERATURFORUM „Siceifeiäd" Liebe Leser in , l ieber L e s e r l

Con t ro l l i ng ist auf ve rsch iedenen Ebenen t ä t i g und w i r k s a m . Con t ro l l i ng r i c h t e t un te rsch ied l i che P e r ­

spek t i ven auf das zu be t reuende und zu s teuernde U n t e r n e h m e n . Der Con t ro l l e r f i nde t sich in w e c h s e l n ­

den S i tua t ionen w i e d e r . Dieser Sachverha l t wa r Ausgangspunkt bei der V o r b e r e i t u n g und K o n z e p t i o n

dieser Ausgabe des L i t e r a t u r f o r u m s . Die aus der Fül le der Neuersche inungen und Neuau f l agen a u s g e w ä h l ­

t e n Bücher , die hier vo rges te l l t und besprochen w e r d e n , so l l ten be isp ie lha f t und andeutungswe ise v e r ­

sch iedene Ebenen, auf der sich Con t ro l l i ng f i nde t , a l lgemein sk i zz i e ren .

Eine z u k u n f t s g e r i c h t e t e , ges ta l tende F u n k t i o n , die s t ra teg ische Fragen be inha l t e t . Be isp ie lha f t fü r diesen

Fragenkre is sol l die Diskussion um die sogenann ten C A - T e c h n o l o g i e n s tehen . In der v e r ö f f e n t l i c h t e n F a c h ­

me inung se tz t sich die Au f fassung d u r c h , F ragen der Organ isa t ion und der I n f o r m a t i o n seien wesen t l i che

Geb ie te zukun f t swe i sende r M i t a r b e i t des Con t ro l l e r s .

Der T h e m e n k o m p l e x der t äg l i chen A r b e i t , de ren D u r c h f ü h r u n g und B e w ä l t i g u n g . Für diese Ebene sol len

Bücher über das Be t r iebssys tem MS-DOS ( P C - D O S ) s tehen . Im Zuge der t e i lwe i sen Ind iv idua l i s ie rung der

D a t e n v e r a r b e i t u n g a r b e i t e n v ie le C o n t r o l l i n g - M i t a r b e i t e r mi t d iesem S t a n d a r d - B e t r i e b s s y s t e m fü r M i c r o ­

c o m p u t e r der 1 6 - B i t - P e r s o n a l - C o m p u t e r - K l a s s e .

Der Bez iehungsebene , die Fragen der K o m m u n i k a t i o n und M o t i v a t i o n und dem gesamten T h e m e n k o m p l e x ,

der der B e w ä l t i g u n g der ve rsch iedens ten H e m m f a k t o r e n g i l t .

Die C A - T e c h n o l o g i e n , insbesondere CAA, C IM, C A M , PPS, s te l len zunächst A u f g a b e n techn ischer Na tu r

dar . Be i e ingehender B e t r a c h t u n g e rwe i s t sich schne l l , daG hier in m a n n i g f a c h e r Weise Fragen der T e c h ­

n ik mi t Au fgabens te l l ungen der Organ isa t ion und der B e t r i e b s w i r t s c h a f t v e r w o b e n sind. Diese E n t w i c k ­

lung, die sich a l lmäh l i ch Bahn b r i c h t , w i r d zunehmend zur A u f g a b e für das C o n t r o l l i n g . Besch ränken w i r

uns auf e in ige wen ige Aspek te , dies zu b e k r ä f t i g e n .

Nun , bei v ie len Diskussionen s teht die Frage der t echn i schen M a c h b a r k e i t im V o r d e r g r u n d . F ragen der

Organ isa t ion , des Rechnungswesens usw. w e r d e n in den H i n t e r g r u n d g e r ü c k t . G e w a l t i g e E n t w i c k l u n g e n ,

und der Komp lex dieser T e c h n i k e n , gehör t s icher dazu , be inha l ten zunächst e inen mehr oder minder

u n v e r m e i d b a r e n Ve rsuchs - und I r r t umsp rozeQ. Hier ist die gesamtun te rnehmer i sche V e r a n t w o r t u n g des

Con t ro l l e r s g e f r a g t . Es läGt sich bere i t s absehen, daß m i t t e l - und l ang f r i s t i g von dieser E n t w i c k l u n g

w e i t r e i c h e n d e und g rund legende A u s w i r k u n g e n das Con t ro l l i ng bee in f lussen. H ie r zu e in ige Aspek te :

- Das I n f o r m a t i o n s - und Steuerungssys tem des P r o d u k t i o n s - C o n t r o l l i n g f i nde t eine neue Basis.

- Das Rechnungswesen g e w i n n t neue GröGen für seine A r b e i t , neue I n f o r m a t i o n e n , BezugsgröGen und

Mengene inhe i t en v e r ä n d e r n K a l k u l a t i o n und K o s t e n r e c h n u n g , z. B. verbessern sich die M ö g l i c h k e i t e n zur

He ranz iehung von Masch inenbea rbe i t ungsze i t en .

- Der ze i t l i che und umfangmäGige Kos tenan fa l l w i r d du rch beg le i tende on l i ne -Er fassung besch leun ig t

und qua l i t a t i v v e r ä n d e r t . Dies münde t e in in e ine beg le i t ende , m i t l a u f e n d e Kos tener fassung .

- Die S t ü c k k o s t e n k a l k u l a t i o n läGt sich neu auf der Basis f e r t i g u n g s a b l a u f - a b h ä n g i g e r Ereignisse k o n z i p i e r e n .

53

m 1 /88

Der V e r f a s s e r w a r nach Absch luß des Stud iums zunächs t als f r e i e r U n t e r n e h m e n s b e r a t e r bis z u m E i n t r i t t

in das V D I - T e c h n o l o g i e z e n t r u m t ä t i g . Seit 1985 ist Werner K n e t s c h bei A r t h u r D. L i t t l e I n t e r n a t i o n a l ,

Wiesbaden, P r o j e k t l e i t e r mi t S c h w e r p u n k t e n im Be re i ch T e c h n o l o g i e - und I nnova t i onsmanagemen t . Das

B u c h u n t e r z i e h t sich der A u f g a b e , V o r a u s s e t z u n g e n zur e r f o l g r e i c h e n A n w e n d u n g f l ex ib le r A u t o m a t i ­

s ierungssysteme zu e r a r b e i t e n . Z u m G a n g d e r A r b e i t : i

Das 1 . K a p i t e l v e r m i t t e l t e ine a l l geme ine E in le i tung zur P r o b l e m s t e l l u n g , dem Un te rsuchungsbe re i ch ,

Z i e l der A r b e i t sow ie A n m e r k u n g e n zum A u f b a u und zur g e w ä h l t e n M e t h o d i k . Der B e g r i f f s - und B e ­

deu tungszusammenhang von Q u a l i f i k a t i o n und Innova t i on w i r d m i t t e l s e iner L i t e r a t u r a n a l y s e in

K a p i t e l 2 e r a r b e i t e t . In K a p i t e l 3 w e r d e n die I nnova t i onspo ten t i a l e f l ex ib le r A u t o m a t i s i e r u n g s t e c h n o ­

log ien un te r t echn i schen und w i r t s c h a f t l i c h e n Ges ich tspunk ten beschr ieben . Das K a p i t e l s ch l i eß t m i t

der Da rs te l l ung und dem N a c h w e l s der besonderen Ges ta l t ungsmög l i chke i t en bei der A n w e n d u n g von

f l ex i b l en Sys temen der A u t o m a t i s i e r u n g s t e c h n i k . Die R e p r ä s e n t a t i v - und B r e i t e n e r h e b u n g zum Q u a l i ­

f i ka t i onsp rob lem in be t r i eb l i chen Innovat ionsprozessen w i r d e rgänz t du rch Fa l ls tud ien zum i n n o v a t i v e n

Einsatz f l ex ib l e r Au toma t i s i e rungssys teme In ausgewäh l t en I nnova t i onsbe t r i eben . Diese Fa l l s tud ien b e ­

i nha l t e t das 4 . K a p i t e l . Der Ergebnisse der Fa l l s tud ien w e r d e n in den fo lgenden be iden K a p i t e l n d a r ­

ges te l l t . In K a p i t e l 5 s tehen Ergebnisse zum Ver lau f der ana l y t i s i e r t en Innovat ionsprozesse un te r

q u a l i f i k a t o r l s c h e n und o rgan isa to r i schen Aspek ten im V o r d e r g r u n d . Erkennbare A u s w i r k u n g e n auf die

b e r u f l i c h e Q u a l i f i k a t i o n sind Gegens tand der E r ö r t e r u n g in K a p i t e l 6 . D ie t heo re t i s che Diskussion von

Ergebnissen der Q u a l i f i k a t i o n s - und Innova t i ons fo rschung sow ie d ie Erkenntn isse , die aus den F a l l ­

s tud ien g e w o n n e n w e r d e n k o n n t e n , b i lden die Grund lage fü r die E n t w i c k l u n g und Dars te l l ung eines

Konzep tes zur i nnova t i ven P lanung und E in füh rung f l ex ib le r Systeme der A u t o m a t i s i e r u n g in K a p i ­

te l 7. Das K a p i t e l 8 we is t e in ige Sc h l uß bemer k ungen aus.

Für v ie le U n t e r n e h m e n s te l l t die E i n f i j h r u n g i n n o v a t i v e r T e c h n i k a n w e n d u n g , w i e es bei der C A D / C A M -

E in füh rung besonders n a c h h a l t i g der Fal l is t , im Spannungsfe ld techn ischer , w i r t s c h a f t l i c h e r und sozia ler

F ragen e ine e r s t r a n g i g e H e r a u s f o r d e r u n g , w e n n n i ch t e ine Ü b e r f o r d e r u n g , dar . Insowe i t w i d m e t sich der

Ver fasser e iner P r o b l e m s t e l l u n g von d rängender und herausragender B e d e u t u n g . K n e t s c h a r b e i t e t k la r

54

- Die Masch inens tundensa tz rechnung b z w . Sys tems tundensa tz rechnung w i r d her l<ömml iche Formen der

Zuschlagsl<al l<ulat ion v e r d r ä n g e n .

- D ie D u r c h l a u f z e i t und die d i f f e r e n z i e r t e K o s t e n a b w e i c h u n g w e r d e n zu en tsche idenden Größen des

Rechnungswesens .

- Aus der m i t l a u f e n d e n K a l k u l a t i o n heraus lassen sich S imu la t ionsmode l le a b l e i t e n .

- Für W i r t s c h a f t l i c h k e i t s r e c h n u n g e n e rgeben s ich neue Ansä t ze und neue Au fgabens te l l ungen , u. a. die

F rage m in ima le r Fe r t i gungskos ten bei un te rsch ied l i chen S t r a t e g i e k o m b i n a t i o n e n . - Die Be t r i ebsda tene r fassung und B e t r i e b s d a t e n v e r a r b e i t u n g heb t s ich auf e ine neue S t u f e . - K a p a z i t ä t s r e c h n u n g e n , Aus las tungs f ragen und mehr s te l len s ich neu - Es e rg ib t s ich e ine neue Basis zur au toma t i s chen S teuerung und Ü b e r w a c h u n g des Fer t igungsprozesses.

- B e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h r ü c k e n F ragen der e i nges e t z t en E insch leusungsst ra teg ien und A b f e r t i g u n g s r e g e l n

in den V o r d e r g r u n d .

Diese Be isp ie le , de ren Rea l i s ie rung in Abhäng igke i t vom U n t e r n e h m e n und dessen S t r u k t u r und Größe

mehr oder minder in der Ferne l ieg t , sol len b e w u ß t m a c h e n , daß hier eine E n t w i c k l u n g auf das C o n ­

t r o l l i n g zu ro l l t , d ie das Con t ro l l i ng sehr f o r d e r n w i r d .

Ü b e r s i c h t Z u m 1 . Themenk re i s e n t h ä l t d ie vo r l i egende Ausgabe fo lgende Büche r

- K n e t s c h , Organ isa t ions - und Qua l i f i z i e rungskonzep te bei C A D / C A M - E i n f ü h r u n g

- Knoop , O n l i n e - K o s t e n r e c h n u n g fü r d ie C I M - P l a n u n g

- Busch , E n t w i c k l u n g eines PPS-Sys tems

Der 2 . T h e m e n k o m p l e x w i r d d u r c h 2 Neuersche inungen rep räsen t i e r t

- M a s t e r s / L ü b k e , MS-DOS fü r A n w e n d e r

- Fürs t , M S - D o s : E in fache Zugänge

Z u m 3. Gebiet lesen Sie Besp rechungen zu fo lgenden be iden B ü c h e r n :

- He rbs t , pos i t iv managen

- Wink ler , K o s t e n r e c h n u n g in K l e i n - und M i t t e l b e t r i e b e n - H e m m f a k t o r e n und be t r iebsspez i f i sche G e ­

s t a l t u n g .

K n e t s c h , W e r n e r : O r g a n i s a t i o n s - u n d Q u a l i f i z i e r u n g s k o n z e p t e b e i C A D / C A M - E i n f ü h r u n g

B e r l i n : E r i c h S c h m i d t V e r l a g 1 9 8 7 - 3 2 6 S e i t e n , G r o ß o k t a v , k a r t o n i e r t , P r e i s D M 7 8 , —

1/88

und nachvo l l z i ehbar die W ich t i gke i t der Q u a l i f i k a t i o n fü r die I nnova t i on heraus. Die I nnova t i on ge rä t in

Abhäng igke i t zur v e r f ü g b a r e n Q u a l i f i k a t i o n b z w . Q u a l i f i k a t i o n s d e f i z i t e s te l len e in Innova t ionshemmnis dar .

A ls e ine Lösung der h ier o f f e n zu tage t r e t e n d e n P r o b l e m a t i k w i r d das K o n z e p t d e s S y s t e m - Z i r k e l s als

Organ isa t i ons - und Qua l i f i z i e rungskonzep t vo rgesch lagen . Der lang f r i s t i ge Ausbau bis h in zum C I M - K o n -

zept w i r d als u n t e r n e h m e n s w e i t e r L e r n - u n d P i a n u n g s p r o z e Q ve rs tanden , in dem al le be t r i eb l i chen G r u p ­

pen e ingebunden w e r d e n müssen. Der Au to r a r b e i t e t m i t Konsequenz und s t renger M e t h o d i k auf die E r ­

kenn tn is zu , daß neben den re in f a c h l i c h e n Qua l i f i ka t i onen die k r e a t i v e n , k o o p e r a t i v e n und k o m m u n i k a ­

t i v e n Fäh igke i t en a l ler M i t a r b e i t e r zusammenge füh r t und w e i t e r e n t w i c k e l t w e r d e n müssen. M i t Ü b e r z e u ­

gung v e r t r i t t Kne tsch die Fo rde rung , daß Q u a l i f i k a t i o n s m a B n a h m e n z u m k r i t i s c h e n F a k t o r bei d e r a r t i g e n

M a ß n a h m e n w e r d e n . Sie seien als Vorausse tzung solcher i nnova to r i sche r M a ß n a h m e n b re i t ange leg t zu

s tä rken und n i ch t e t w a , w i e o f t üb l i ch , nur als Folge de ra r t i ge r P r o j e k t e zu handhaben . Also Qua l i f i z i e rung

nur als n o t w e n d i g e Anpassungsmaßnahme zu ve r s tehen , die dann auch noch unter w i r t s c h a f t l i c h e n G e ­

s i ch tspunk ten m i n i m i e r t w e r d e n . K n e t s c h l äß t d e u t l i c h w e r d e n , Q u a l i f i z i e r u n g s m a ß n a h m e n , und z w a r in

e inem umfassenden Vers tändn is , sind E r f o l g s f a k t o r e n und s tä rken die W e t t b e w e r b s f ä h i g k e i t , zuma l w e n n

auch d iesbezüg l iche In teressen der M i t a r b e i t e r gebührend e inbezogen w e r d e n . Organ isa t ions - und Q u a l i ­

f i z i e r u n g s k o n z e p t e sind nach den Aus füh rungen des Ver fassers wesen t l i che r , e igens tänd iger Bes tand te i l

des Un te rnehmenskonzep tes , n ich t h ingegen Anhängse l .

E r f r i schend an dieser V e r ö f f e n t l i c h u n g ist die f u n d i e r t e K r i t i k b e r e i t s c h a f t und K r i t i k f ä h i g k e i t . Der A u t o r

b e f a ß t s ich m i t der p rak t i s chen e r f a h r b a r e n W i r k l i chke i t , n i ch t nur mi t t heo re t i s chen Gedankengebäuden

und p rak t i s chen S o l l - V o r s t e l l u n g e n . Er mach t den T h e m e n k o m p l e x g re i f ba r und ve r s t änd l i ch . Im a l l g e ­

me inen gut und f lüssig zu lesen, k l a m m e r t man ein ige Passagen aus, die auf w issenscha f t l i ch in te ress ie r te

Leser z i e len . Eine umfasendere Zusammenfassung und ein b e w u ß t e r e s H e r v o r h e b e n der So l l -Vo rsch läge

w ä r e r a t s a m . Die V e r ö f f e n t l i c h u n g l ä ß t sich m e h r f a c h n u t z e n . Sie r i c h t e t s ich n i ch t nur an In te ressen ­

t e n , die s ich m i t dem du rch den T i t e l b e z e i c h n e t e n T h e m e n k o m p l e x befassen w o l l e n , sondern b i e te t auch

e ine lesenswer te E in füh rung in die P r o b l e m a t i k der C A D / C A M - T e c h n o l o g i e und zah l re i che A n m e r k u n g e n

und w e i t e r h e l f e n d e H inwe ise zu E inze l f ragen der Qua l i f i z i e rung , der Führung und M o t i v a t i o n . Insgesamt

e ine m i t Engagement und K o m p e t e n z geschr iebene Abhand lung , die T e c h n i k e r n , Sys temges ta l t e rn und

Organ isa to ren , B e t r i e b s w i r t e n und P e r s o n a l f a c h l e u t e n sowie B e t r i e b s r ä t e n eine l o f m e n d e L e k t ü r e sein k a n n .

K n o o p , J e n s : O n l i n e - K o s t e n r e c h n i n g f ü r d i e C I M - P l a n u n g

B e r l i n : E r i c h S c h m i d t V e r l a g 1 9 8 6 - 2 4 2 S e i t e n , G r o B o k t a v , k a r t o n i e r t , P r e i s D M 5 8 , —

Über den A u t o r legt der Ve r l ag ke ine nähe ren I n f o r m a t i o n e n vo r . Aus dem G e l e i t w o r t des Herausgebers ,

P r o f . Dr . K r a l l m a n n , ist zu e n t n e h m e n , daß diese V e r ö f f e n t l i c h u n g aus der p r a x i s o r i e n t i e r t e n und w i s s e n ­

s c h a f t l i c h f u n d i e r t e n Forschungs- und E n t w i c k l u n g s a r b e i t des Au to rs e r w a c h s e n ist . Der Ver fasser s te l l t

e ine p r o z e B o r i e n t i e r t e K o s t e n r e c h n i n g zur Ab lau fp l anung f l ex ib le r Fer t igungssys teme vor . Das Werk w i r d

als Band 5 der Reihe " B e t r i e b l i c h e I n f o r m a t i o n s - und K o m m u n i k a t i o n s s y s t e m e " v e r ö f f e n t l i c h t . Z u m I n h a l t : Zunächs t s te l l t der Ver fasser seine A rbe i t und das anges t reb te Z ie l vo r . Das ansch l ießende Kap i t e l

beg inn t m i t e iner Dars te l l ung und A b g r e n z u n g des Un te rsuchungsob jek tes f lex ib les Fer t igungssys tem,

sow ie der E r l äu te rung und Sys temat i s ie rung seiner K o m p o n e n t e n . Im 2. K a p i t e l w i r d die Ste l lung der

Ab lau fp l anung im B e r e i c h der Fe r t i gungss teuerung beschr ieben . Das nächs te Kap i t e l e r l ä u t e r t die V o r ­

ausse tzungen, die an eine p r o z e ß n a h e Kos ten rechnung ges te l l t w e r d e n . H i e r z u geht der Ver fasser auf

K o s t e n k o m p o n e n t e n in den Z i e l f u n k t i o n e n zur Ab lau fp l anung der W e r k s t a t t f e r t i g u n g e in , g re i f t Aspek te

der P r o d u k t i o n s - und Kos ten theo r i e auf und p r ü f t Kos ten rechnungsve r f ah ren auf ihre Eignung fü r die

vorgesehene Au fgabens te l l ung . Die E n t w i c k l u n g eines Kos tenrechnungsmode l l s f l ex ib le r F e r t i g u n g s ­

sys teme f o l g t im 4 . K a p i t e l . In An lehnung an die Vorgehenswe ise zur K o s t e n a r t e n - , K o s t e n s t e l l e n -

und K o s t e n t r ä g e r r e c h n u n g sowie der me thod i schen Sch r i t t e zur Kos tenp lanung im Rahmen der G r e n z ­

p iankos ten rechnung w e r d e n die Anpassungsmaßnahmen fü r eine p r o z e ß n a h e Kos ten rechnung e r l ä u t e r t .

Nach e iner k u r z e n Cha rak te r i s i e rung des zugrunde l iegenden Be t r iebes w i r d im 5. K a p i t e l das do r t

gep lan te f l ex ib le Fer t igungssys tem v o r g e s t e l l t . In e inem w e i t e r e n Abschn i t t v e r m i t t e l t der Au to r e ine

Abb i l dung des f l ex i b l en Fer t igungssystems zur Se r i en fe r t i gung von Fah rzeug te i l en in e inem S imu la t i ons ­

mode l l . Das K a p i t e l 7 be inha l te t die Diskussion der Untersuchungsergebn isse, in der auf versch iedene

Kos tenausw i r kungen e ingegangen w i r d . Absch l i eßend e r ö r t e r t Knoop Fragen zur Ü b e r t r a g b a r k e i t des

e n t w o r f e n e n Kos tenrechnungsmode l l s und g ib t eine Zusammenfassung und eine Ergebn isdars te l lung .

Versch iedene Verze ichn isse besch l ießen die A r b e i t .

Der Ver fasser u n t e r z i e h t sich der A u f g a b e , d i e i n s t r u m e n t e l l e n V o r a u s s e t z u n g e n e iner p rozeß nahen K o s t e n ­

rechnung vor dem H i n t e r g r u n d der mode rnen C A - T e c h n o l o g i e n zu e n t w e r f e n , ihre E insa t zmög l i chke i t en

a u f z u z e i g e n und sie anhand e iner p rax isbezogenen Un te rsuchung be isp ie lha f t da rzus te l l en . Der S c h w e r ­

punk t der A rbe i t l iegt auf der Dars te l l ung der E i n f l u ß f a k t o r e n des Prozesses, ihre kos tenmäß ige B e ­

w e r t u n g und der Un te rsuchung , ob o n l i n e e r m i t t e l t e K o s t e n zur S teuerung des Fer t igungsprozesses g e e i g -

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g m 1 /88

net sind. Das in dieser A rbe i t en tw ic l<e l te Kos ten rechnungsmode l l l i e fe r t das n o t w e n d i g e I n s t r u m e n t a r i u m ,

indem es auf der Basis der S teue rungs - und A b l a u f d a t e n onl ine die Fer t i gungskos ten b e r e c h n e t . Es ist

m i t e inem S i m u l a t i o n s m o d e l l gekoppe l t , das Aussagen über S t r u k t u r und Z e i t v e r h a l t e n des F e r t i g u n g s ­

systems bei un te rsch ied l i chen Da tenkons te l l a t i onen e r m ö g l i c h t . Der Ver fasser w i l l dami t dem M a n a g e ­

men t ein rechne rges tü t z t es I n s t r u m e n t a r i u m an die Hand geben, du rch das es bei einer k o s t e n o r i e n t i e r t e n

P lanung und Steuerung f l ex ib le r Fer t igungssys teme e f f e k t i v u n t e r s t ü t z t w e r d e n k a n n . Zunächs t l iegt das

Besondere an dieser V e r ö f f e n t l i c h u n g in seiner N e u a r t i g k e i t . Der Ver fasser b e t r i t t e in A r b e i t s f e l d , das bis lang kaum bea rbe i t e t w u r d e . Insowe i t b r i ng t diese V e r ö f f e n t l i c h u n g d ie Bemühungen zur D u r c h d r i n g u n g

b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e r F rages te l lungen zur C I M - P l a n u n g ein S tück v o r a n . Das Buch e r w e i t s ich nach A r t ,

Ausges ta l tung und Sprache als w i s s e n s c h a f t l i c h e s B u c h , das jedoch die Aus r i ch tung auf den p rak t i s chen

Einsatz deu t l i ch such t . V ie le F ragen , die im Zusammenhang s tehen , w e r d e n au fbauend a u f g e g r i f f e n und

e r l ä u t e r t , dies g i l t z. B. für a l lgemeine Fragen der Ab lau fp l anung , P r o b l e m e der Kos ten rechnung und

ih re r V e r f a h r e n und der sehr wesen t l i chen E i n s c h l e u s u n g s s t r a t e g i e n u n d A b f e r t i g u n g s r e g e l n in e inem

f l ex ib len Fer t i gungssys tem. So m a c h t der Ver fasser dem Leser Au fgabens te l l ung , P r o b l e m a t i k und Lösungs­

ansätze in tens iv bewuf3 t . Der Leser spür t , w i e nachha l t i g die heu t i gen b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n F r a g e s t e l l u n ­

gen und ihre me thod ischen Lösungsmög l i chke i ten un te r dem Einf luG v o n C I M v e r ä n d e r t w e r d e n . E i n d r ü c k ­

l i ch sk i zz ie r t Knopp neue P rob lems te l l ungen zur M in im ie rung fe r t i gungsab lau fabhäng ige r K o s t e n . H ins i ch t l i ch

der V e r b r e i t e r u n g der Anwendungsbas is und der A b l e i t u n g a l l geme ingü l t i ge r Erkenntn isse und das V e r ­

m i t t e l n von U m s e t z u n g s - und Konz ip ie rungsh i l f en so l l ten in einer spä te ren Neuau f lage w e i t e r f ü h r e n d e

H i l f en a u f g e n o m m e n w e r d e n . Dieses Werk s te l l t e inen bedeu tenden B e i t r a g zur A u f a r b e i t u n g und Lösungs­

suche der Themens te l l ung dar , i nsowe i t kann die e igene fach l i che Beschä f t i gung m i t diesen F ragen n a c h ­

ha l t i g u n t e r s t ü t z t w e r d e n . Andererse i t s kann , was bei dem g e g e n w ä r t i g e n Erkenn tn i ss tand auch kaum zu

e r w a r t e n is t , ke ine a l l geme ingü l t i ge Lösung und ke ine fü r die P rax i s übe rnehmbaren k o n k r e t e n Hand lungs ­

h i l f en ve r lang t w e r d e n . We i te re r L e r n - und SuchprozeO b le ib t g e f r a g t , und z w a r in Wissenschaf t und

Prax i s .

Bus i r f i , U l r i c h : E n t w i c k l u n g e i n e s P P S - S y s t e m s

B e r l i n : E r i c h S c h m i d t V e r l a g 1 9 8 7 - 2 1 8 S e i t e n , G r o B o k t a v , P r e i s D M 8 6 , —

Der V e r f a s s e r ist g e g e n w ä r t i g als Le i te r der m a n a g e m e n t b e r a t u n g eines w e l t w e i t ope r ie renden W i r t s c h a f t s ­

p rü fungsun te rnehmens t ä t i g . Busch hat sich du rch seine se i ther igen V e r ö f f e n t l i c h u n g e n e inen Namen e r w o r ­

b e n . Die A r b e i t g ib t e ine p rak t i sche A n l e i t u n g f ü r A u s w a h l und R e a l i s i e r u n g von P r o d u k t i o n s - , P l anungs ­

und S tenerungssys temen. Z u m I n h a l t :

Zunächs t s te l l t der A u t o r die Z i e l s e t z u n g seiner B u c h v e r ö f f e n t l i c h u n g vo r . Sodann sk i zz ie r t er die

Au fgabens te l l ung eines PPS im Rahmen der Un te rnehmensz ie l e . H ie r zu o rdne t er das PPS in das

C I M - K o n z e p t e in , e n t w i r f t d ie Z ie l e des PPS und ste l l t die Vorgehenswe ise bei der Rea l is ie rung eines

PPS dar . Der ansch l ießende Te i l w i d m e t s ich den Grund lagen , n ä m l i c h , der B i l dung abg renzba re r

Fe r t i gungse inhe i ten , den n o t w e n d i g e n Grundda ten , der P e r i o d i z i t ä t der P lanung und dem P l a n u n g s ­

ho r i zon t und den versch iedenen Fo rmen und M e t h o d e n der Fe r t i gungss teue rung . Ein w e i t e r e r Te i l hat

die P P S - K o n z e p t i o n / F u n k t i o n zum Inha l t . Hier geht der Ver fasser u. a. e in auf die Ve r t r i ebsp lanung ,

die Beda r f s rechnung , die Fe inp lanung , die W e r k s t a t t s t e u e r u n g , das Rückme ldesys tem und die A u f t r a g s ­

n a c h k a l k u l a t i o n . D a n a c h g re i f t Busch Fragen der H a r d w a r e - A n f o r d e r u n g e n , die P P S - S y s t e m a r c h i t e k -

tu r und eine mög l i che Vorgehenswe ise bei der Auswah l von P P S - S y s t e m e n au f . Es sch l ieß t sich ein

u m f a n g r e i c h e r K r i t e r i e n - K a t a l o g an . Das B u c h b i e te t e in 287 E i n z e l k r i t e r i e n umfassendes A u s w a h l ­

v e r f a h r e n f ü r die B e w e r t u n g und Se lek t i on von P P S - S o f t w a r e p a k e t e n des Mar k tes b z w . zur F o r m u ­

l ie rung von A n f o r d e r u n g s k r i t e r i e n fü r die E i g e n e n t w i c k l u n g . Absch l ießende H inwe ise zum B e w e r t u n g s ­

und A u s w a h l v e r f a h r e n sowie zur K o s t e n e r m i t t l u n g und zum K o s t e n v e r g l e i c h beenden m i t e inem

L i t e r a t u r v e r z e i c h n i s und e inem Sachreg is te r die V e r ö f f e n t l i c h u n g .

I n h a l t l i c h e r f ä h r t d e r L e s e r Wissenswer tes zur E i n o r d n u n g des PPS in e in überg re i fendes C I M - K o n z e p t .

Er t )ekommt eine Gegenübers te l lung und B e u r t e i l u n g heu t ige r M e t t i o d e n zur S teue rung der Fe r t i gung

e insch l i eß l i ch der vom A u t o r f o r m u l i e r t e n "Bes tandsge rege l t en D u r c h f l u ß s t e u e r u n g ( B G D ) " v e r m i t t e l t .

Sch l i eß l i ch die Beschre ibung des vo rges te l l t en PPS e insch l i eß l i ch w e i t e r f ü h r e n d e r H inwe ise z w e c k ­

mäß ige r Vorgehenswe isen und der Handhabung der M e t h o d e n sowie umfassende A u s w a h l h i l f e n . Busch

w i l l m i t seiner neuen P u b l i k a t i o n P r a k t i k e r der Indust r ie e r r e i c h e n , vo rzugswe ise der K l e i n - , M i t t e l -

und G r o ß s e r i e n f e r t i g u n g . Busch s t reb t eine P rob lem lösung an , die e inerse i ts e ine E inbe t t ung in e in ü b e r ­

geordne tes C I M - K o n z e p t sucht und g l e i c h z e i t i g e ine u n m i t t e l b a r e N u t z u n g der ak tue l l en R ü c k m e l d e ­d a t e n zur P lanung und S teue rung b z w . der Fre igabe von F e r t i g u n g s a u f t r ä g e n u n d / o d e r A rbe i t sgängen

s i che rs te l l t .

Der A u t o r u n t e r z i e h t sich der A r b e i t m i t hoher F a c h k o m p e t e n z und re i chen p rak t i s chen E r f ah rungen . In k o n z e n t r i e r t e r und g e r a f f t e r Weise legt er e in Fachbuch f o r , das auf e r f o r d e r l i c h e Vorkenn tn isse

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und ein gewisses e r w a r t e t e s P rob lemvers tändn i s a u f b a u t . Das Werl< bez ieh t sich ü b e r w i e g e n d auf u n ­

m i t t e l b a r e Fragen des PPS h ins i ch t l i ch M e t h o d e n und E in füh rung , übe rgeo rdne te Fragen der G e s a m t ­

o rgan isa t ion und zusammenhängende F ragen , z. B. des P r o d u k t i o n s - C o n t r o l l i n g , w e r d e n im Zuge der A b ­

hand lung angesprochen , b e k o m m e n aber nur b e g r e n z t e A u f m e r k s a m k e i t zugew iesen . Die A r b e i t ist do r t

r ech t h i l f r e i c h , w o A u s w a h l u n d R e a l i s i e r u n g v o n P P S a n g e s a g t s i n d . Die w e i t e r g e h e n d e n A u s w i r k u n g e n

auf das C o n t r o l l i n g - e r r e i c h t die A r b e i t , mangels Themens te l l ung , als t echn i sch o r i e n t i e r t e Sch r i f t a n ­

deu tungswe ise .

M a s t e r s , R i c h a r d u n d L ü b k e , M a r t i n a : M S - D O S f ü r A n w e n d e r

E s c h b o r n : R K W - V e r l a g 1 9 8 6 - 1 4 3 S e i t e n , P r e i s D M 3 6 , —

G r u n d l a g e dieses Buches sind die von den A u t o r e n an der Techn i schen A k a d e m i e in Essl ingen d u r c h g e ­

f ü h r t e n Kurse zu MS-DOS. Die dabei en ts tandenen E r fah rungen und v e r w e n d e t e n Un te r l agen b i lden die

Basis. Z u m I n t i a l t :

Nach e inem V o r w o r t geben die Ver fasser e ine a l lgemeine E in füh rung in den P C . Danach beschre iben

sie, w i e der PC zu s t a r t e n ist . Das v i e r t e K a p i t e l v e r m i t t e l t a l lgemeine Grund lagen zu MS-DOS, w i e

z. B. die e x t e r n e n und i n te rnen B e f e h l e . Ansch l i eßend le i ten die A u t o r e n über zur V o r b e r e i t u n g des

PC 's . Besp rochen w e r d e n z. B. d ie Ers te l lung e iner Sys temd iske t t e und das K o p i e r e n der S o f t w a r e

und das E in r i ch ten e iner F e s t p l a t t e . Ein w e i t e r e r Abschn i t t s te l l t das MS-DOS- l nha l t s ve r ze i chn i s vor ,

u. a. w i r d der Weg du rch den D i r e c t o r y geze ig t . An legen und die Inha l te von D i rec to r i es w e r d e n

e r ö r t e r t . Es sch l ießen sich e in ige A n m e r k u n g e n zur D a t e n u m l e i t u n g und F i l te r an . Danach w i d m e n

sich die A u t o r e n der Ers te l lung und A n w e n d u n g von B A T C H - B e f e h l e n ( a u t o m a t i s c h e Be feh l se ingabe ) .

Die Da tens i che rung ist Gegenstand des fo lgenden Kap i te l s . Das 10. Kap i t e l n i m m t die B e a r b e i t u n g der

T e x t v e r a r b e i t u n g m i t EDLIN und PRINT au f . M e h r e r e Anhänge br ingen k u r z e B e g r i f f s e r l ä u t e r u n g e n ,

Ze i chenda rs te l l ungen , C o d e - D a r s t e l l u n g e n , H inwe ise fü r B e n u t z e r von PC's m i t e inem L a u f w e r k und

Feh le rme ldungen von MS-DOS.

Z ie l se t zung des Buches ist e ine e i n fache v e r s t ä n d l i c h e E i n f ü h r u n g in die Bed ienung von MS-DOS für

ve rsch iedene A n w e n d e r g r u p p e n . Das B u c h f üh r t in die Sys temgrund lagen e in , w i e sie in der t äg l i chen

P rax i s benö t i g t w e r d e n . Es b ie te t e ine E in füh rung , die n ich t das M S - D O S - und Bed iene rhandbuch e r ­

s e t z t , sondern h i l f t , die e rs ten S c h r i t t e se lbs tänd ig auszu füh ren und MS-DOS zu le rnen . In diesem B u c h

ist be re i t s die neueste Vers ion MS-DOS 3.1 b e r ü c k s i c h t i g t . Basis b i lde t j edoch die Vers ion 2 . 1 1 . Es

w e r d e n zusä tz l i ch Be feh le e r l ä u t e r t , die n i ch t im S tandard MS-DOS bei a l len Hers te l l e rn m i t g e l i e f e r t

w e r d e n . Le ider v e r z i c h t e n die Ver fasser auf e in Inha l t sve rze ichn is , was u. U. den Z u g r i f f e r s c h w e r e n

k a n n . Dieses e in füh rende B u c h g ib t e inen l e h r g a n g s m ä Q i g e n A b r i Q zu MS-DOS. G l iederung und D a r s t e l ­

lung o r i e n t i e r e n sich am Sachgeb ie t , wen ige r an A r t und Re ihen fo lge p rak t i sche r A r b e i t . Der Inhal t ze ig t

s ich verg le ichswe ise umfassend. Das Werk ist t i e f geg l i ede r t . In einer Neuau f l age so l l ten t ypog raph ische

Verbesserungen zur Erhöhung der Ü b e r s i c h t l i c h k e i t e i ngea rbe i t e t w e r d e n . Für den An fänge r w ä r e n H i n ­

weise zur S c h r e i b - und Dars te l lungswe ise h i l f r e i c h . Insgesamt e in B u c h , das insbesondere zum S e l b s t ­s t u d i u m a n r e g t . In ged räng te r Form f ü h r t es du rch al le wesen t l i chen Fragen in Zusammenhang m i t

MS-DOS.

F ü r s t , R o b e r t : M S D O S : E i n f a c h e Z u g ä n g e

M ü n c h e n : t e - w i V e r l a g G m b H 1 9 8 7 - 1 6 2 S e i t e n , S o f t c o v e r , P r e i s D M 3 9 , —

Der A u t o r w i r d als Phys ike r und lang jähr iger P C - B e n u t z e r vo rges te l l t . Die Funk t i onen von MS-DOS

Vers ion 3.2 w u r d e n an e inem Schneider PC 1512 m i t Hardd isk g e t e s t e t . Z u m A u f b a u : Das B u c h ist in v ie r S tu fen a u f g e b a u t :

Nach der e rs ten S tu fe soll der Leser in der Lage sein, A n w e n d u n g s p r o g r a m m e a u f z u r u f e n . Nach der

z w e i t e n S tu fe soll der A n w e n d e r seine e igenen D i ske t t en e rs te l len können . In der d r i t t e n S tu fe w i r d

v o r g e f ü h r t , w ie m i t Da te ien umzugehen ist . In der v i e r t e n S tu fe le rn t der Leser T e c h n i k e n zur E r ­

l e i ch te rung des M S - D O S - A l l t a g s kennen . Z i e l des Buches ist, daß der Leser nach g ründ l i chem Stud ium

dieser v ier S tu fen fäh ig sein sol l , al les N o t w e n d i g e zum B e t r i e b k o m m e r z i e l l e r A n w e n d u n g s p r o g r a m m e

selbständig e r led igen zu können . In e inem f ü n f t e n Kap i t e l f o lgen dann e in ige spez ie l le , aber sehr

n ü t z l i c h e M S - D O S - B e f e h l e . Z w e i Anhänge runden die A rbe i t ab .

Das vo r l i egende B u c h sol l insbesondere Compu te rneu l i nge ansprechen , die s ich m i t dem Be t r i ebssys tem

MS-DOS v e r t r a u t machen wo l l en oder müssen. Die V e r ö f f e n t l i c h u n g ist in u m k o m p l i z i e r t e r und l e i c h t v e r s t ä n d l i c h e r Sprache geha l t en . Es o rdne t die v i e l f ä l t i g e n M S - D O S - B e f e h l e und P r o g r a m m i e r m ö g l i c h ­

ke i t en n a c h B e d ü r f n i s s e n d e s P C - A l l t a g s . Es ist r e c h t übers ich tsgeordne t nach t yp i schen A l l t a g s f r a g e n . |

Der A u t o r ho l t den Leser do r t ab , w o er in der P rax i s s teh t . Er ze ig t die M S - D O S - B e f e h l e in mehr

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oder m inder so fo r t b e n u t z b a r e r F o r m . Ein t ypograp t i i sc t i anspruchsvol les B u c h , das d u r c h seine a n ­

sp rechende , gu t lesbare F o r m ebenso g e f ä l l t w i e die e t w a s l ocke re und anschau l i che Dars te l l ungswe ise .

Die P u b l i k a t i o n kann nach A r t , Inhal t und Ausges ta l tung sowoh l als S e l b s t l e r n b u c h e r f o l g r e i c h e i n g e ­

se t z t w e r d e n als auch als Handbuch b z w . N a c h s c h l a g e w e r k . Anhand der f a u s t r e g e l a r t i g e n Z u s a m m e n ­

fassungen kann der A n w e n d e r seinen Inhal t sehr schnel l und j ede rze i t g r i f f b e r e i t in E r innerung b r i ngen .

Be i e iner spä te ren Neubea rbe i t ung so l l te die e ine oder andere Verbesserung e i ngea rbe i t e t w e r d e n . So

w ä r e es z. B . h i l f r e i c h , d ie vo rges te l l t en B e f e h l e v e r s t ä r k t am p rak t i schen Beisp ie l zu e r l ä u t e r n und

da rzus te l l en , sowoh l h ins i ch t l i ch der Schre ibwe ise als auch des Ergebnisses des Be feh ls .

H e i t j s t , M a r t i n : P o s i t i v m a n a g e n

P l a n e g g / M ü n c h e n : V e r l a g W i r t s c h a f t . R e c h t u n d S t e u e r n 1 9 8 7 - 1 2 4 S e i t e n - P r e i s D M 2 9 , 8 0

Nach S tud ium und I ndus t r i e t ä t i g ke i t ist der V e r f a s s e r seit 1982 als Un te rnehmensbe ra te r t ä t i g . Er ist auf

die A n w e n d u n g s t ra teg ischer Manage rp r i nz i p i en in der M i t a r b e i t e r f ü h r u n g spez ia l i s ie r t .

Diese popu lä re Neuersche inung fü r V o r g e s e t z t e und M i t a r b e i t e r , Ve re ine und a u c h den P r i v a t b e r e i c h

b i e t e t e ine l e i c h t l e s b a r e , ve r s tänd l i che , k o n z e n t r i e r t e Dars te l l ung der T h e m e n b e r e i c h e K o m m u n i k a t i o n , Z i e l f i n d u n g s o w i e L e i s t u n g s s t a n d a r d s . Der Ver fasser w ä h l t die E r z ä h l f o r m . In e inem lebend igen , e r ­

f r i schenden D ia log zw i schen e inem e r f a h r e n e n Er fo lgsmanager und einer N a c h w u c h s k r a f t e n t w i c k e l t

Herbs t Rege ln und Thesen , ve ranschau l i ch t d u r c h p rak t i sche Beisp ie le und we is t Wege zur e r f o l g r e i c h e n

A n w e n d u n g . Das Wesent l i che an dieser V e r ö f f e n t l i c h u n g l iegt in der A n w e n d u n g s n ä h e , der kaum t h e o r i e -

las t igen , p rax isbezogenen A r t der A r g u m e n t a t i o n , seiner Hand l i chke i t und der l ese f reund l i chen A u s g e ­

s t a l t u n g . Die K o n z e p t i o n kann ge fa l l en . I nha l t l i ch w i r d dieses Werk kund igen Lesern n i ch t sehr v ie l

Neues v e r m i t t e l n . Dem A n f ä n g e r , dem Ra tsuchenden und auch d e m , der nach Bes tä t i gung und K o r r e k t u r

such t , b i e te t es g r e i f b a r e n N u t z e n . Die p l a k a t i v e A u f m a c h u n g v e r d i c h t e t Entsche idendes und m a c h t

Wich t iges b e w u ß t .

W i n k l e r , W i g b e r t M . : K f i s t e n r e c h n u n g i n K l e i n - u n d M i t t e l b e t r i e b e n - H e m m f a k t o r e n u n d b e t r i e b s s p e z i -

f i s c f i e G e s t a l t u n g

G r a z : d b v - V e r l a g f ü r d i e T e c h n i s c h e U n i v e r s i t ä t G r a z 1 9 8 6 - 2 8 7 S e i t e n - ö S 3 3 0 , — _

Die vo r l i egende A rbe i t w u r d e 1985 am Ins t i tu t fü r W i r t s c h a f t s - und Be t r i ebsw issenscha f ten an der T e c h ­

n ischen Un ive rs i t ä t Graz a l s D i s s e r t a t i o n e i n g e r e i c h t , u n t e r s t ü t z t aus M i t t e l n des Bundesmin is te r iums fü r

Wissenschaf t und Forschung . Z u m A u f b a u : In der E in le i tung s te l l t der Ver fasser Ausgangss i tua t ion und Rahmenbed ingungen seiner A r b e i t sowie

Z ie l se t zung und A u f b a u vo r . Es sch l ießen sich e in ige B e g r i f f s b e s t i m m u n g e n an . Im Ansch luß u n t e r ­

sucht Wink ler die Kos ten rechnungsanwendung in der P rax is anhand der Ana lyse emp i r i schen D a t e n ­

m a t e r i a l s . Im nächs ten Abschn i t t w i d m e t s ich der Ver fasser den H e m m f a k t o r e n gegen e ine moderne

K o s t e n r e c h n u n g . Er k o m m t zu sprechen auf p r imäre H e m m f a k t o r e n , näm l i ch die K o m p l e x i t ä t der

K o s t e n r e c h n u n g , psycho log isch-soz io log ische P r o b l e m e , die v i e l f ä l t i g e n Vorausse tzungen fü r die E i n ­

f ü h r u n g sowie Lücken in der b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n Theo r i e der K o s t e n r e c h n u n g . Die sekundären

H e m m f a k t o r e n sieht der A u t o r vor a l lem im B e r e i c h der A n w e n d e r , aber auch im B e r e i c h der B e ­

ra te r , im B e r e i c h der Forschungs ins t i t u te , der A u s - und We i te rb i l dungs ins t i t u te sowie im Be re i ch

der ö f f e n t l i c h e n S te l len . Es f o l g t e ine Ab le i t ung von Lösungsansätzen aus den H e m m f a k t o r e n . A b ­

sch l i eßend w i d m e t s ich Wink ler Fragen der Ges ta l tung be t r i ebsg rößenspez i f i sche r b z w . ind iv idue l l

a b g e s t i m m t e r Kos ten rechnungssys teme. Im M i t t e l p u n k t s teht EKIBS - Be t r i ebsg rößenspez i f i s che G e ­

s t a l t u n g s f o r m e n fü r die Kos ten rechnung in K l e i n - und M i t t e l b e t r i e b e n . Eine Zusammenfassung und ^

e in Ausb l ick sch l ießen die A r b e i t . "

Dieses Werk b i e t e t dem Leser i n d r e i f a c h e r H i n s i c h t N u t z e n und l ä ß t s ich fü r un te rsch ied l i che Z w e c k e

he ranz i ehen . Zunächs t b e l e u c h t e t und beschre ib t es die Gegebenhe i ten , Grenzen und B e s o n d e r h e i t e n d e r K l e i n - u n d M i t t e l b e t r i e b e , denen im a l l geme inen in- L i t e r a t u r und Forschung nur unzu re i chende B e a c h t u n g

g e w i d m e t w e r d e n . Es we is t die ger inge V e r b r e i t u n g und die m a n g e l h a f t e A n w e n d u n g der Kos ten rechnung

in diesen B e t r i e b e n n a c h . Der Versuch des Ver fassers , Begründungen für die ger inge K o s t e n r e c h n u n g s ­

a n w e n d u n g zu f i nden , münde t ein in e ine sehr b e a c h t e n s w e r t e A n a l y s e d e r m a ß g e b e n d e n H e m m f a k t o r e n , die in dieser A r t be isp ie lha f t ist .

H e r z l i c h e G r ü ß e bis zum "Wieder lesen"

Ihr

if: io f

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