Controlling procesowy w zarządzaniu organizacjązif.wzr.pl/pim/2013_4_1_3.pdf · 2013-11-28 · Controlling procesowy w zarządzaniu organizacją 33 przez nią orientacja procesowa

Agnieszka Bieńkowska* Zygmunt Kral** Anna Zabłocka-Kluczka***

Controlling procesowy w zarządzaniu organizacją

Wstęp Organizacje jako systemy otwarte, pozostające pod wpływem coraz

bardziej złożonego, turbulentnego i zmieniającego się w sposób nieli-niowy otoczenia, nieustannie poszukują nowych formuł zarządzania, prowadzących do wyższej efektywności działania. Globalizacja, rewolu-cja technologiczna i towarzyszący jej dynamiczny rozwój nowych tech-nologii informacyjnych, idea zrównoważonego rozwoju, orientacja po-dażowa na rynkach sprzedaży i inne tego typu trendy rozwijające się w otoczeniu sprawiają, że coraz większe znaczenie dla sukcesu organi-zacji ma stosowanie takich rozwiązań, które – dzięki szybkości i ela-styczności reakcji organizacji – umożliwiłyby zdobycie przewagi konku-rencyjnej na rynku. Dla współczesnych organizacji charakterystyczne są zatem m.in.: orientacja na tworzenie wartości dla interesariuszy organi-zacji, orientacja na klienta, zarządzanie przez jakość, uczenie się, bazo-wanie na wiedzy i kompetencjach pracowników, tworzenie układów sieciowych, czy w końcu wykorzystanie podejścia procesowego w za-rządzaniu [Brilman, 2002, s. 36-37]. Wspomniane rozwiązania współwy-stępują ze sobą, częściowo pokrywają się i uzupełniają, znajdują się też w różnych stadiach wdrażania. W zasadzie we wszystkich współcze-snych organizacjach w mniejszym lub większym stopniu respektowana jest większość wspomnianych postulatów. Staje się to bowiem jednym z warunków ich przetrwania, choć oczywiście przyjmowane priorytety

* Dr inż., Instytut Organizacji i Zarządzania, Wydział Informatyki i Zarządzania, Poli-technika Wrocławska, ul. Smoluchowskiego 25, 50-370 Wrocław, agnieszka.bienkowska @pwr.wroc.pl ** Dr hab., prof. WSH we Wrocławiu, Katedra Zarzadzania, Wydział Ekonomiczno-Menedżerski, Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu, ul. Ostrowskiego 22, 53-238 Wrocław, [email protected] *** Dr inż., Instytut Organizacji i Zarządzania, Wydział Informatyki i Zarządzania, Poli-technika Wrocławska, ul. Smoluchowskiego 25, 50-370 Wrocław, anna.zablocka-kluczka @pwr.wroc.pl

Agnieszka Bieńkowska, Zygmunt Kral, Anna Zabłocka-Kluczka 32

i sposób rozłożenia akcentów w poszczególnych koncepcjach i meto-dach zarządzania znacznie się między sobą różnią.

Niniejszy artykuł koncentruje się na jednej z wymienionych cech współczesnych przedsiębiorstw: orientacji procesowej. W szczególności celem artykułu będzie prezentacja pojęcia i istoty controllingu proceso-wego jako instrumentu wspomagającego aplikację podejścia procesowe-go w zarządzaniu organizacją oraz rozwiązań organizacyjnych i instru-mentalnych tego controllingu. Dzisiaj w literaturze przedmiotu, poza incydentalnymi wypowiedziami, brakuje rozważań na ten temat. Za-cznijmy jednak od zarysowania podejścia procesowego w zarządzaniu organizacją.

1. Podejście procesowe w zarządzaniu organizacją Choć myślenie i działanie kategoriami procesów uznaje się za jedną

z najbardziej charakterystycznych i pożądanych cech współczesnych przedsiębiorstw, jego genezy można upatrywać już w działaniach przedstawicieli klasycznej szkoły zarządzania [Grajewski, 2012, s. 20-21], bądź w zmianach rozpoczętych w zakładach Toyota, „gdzie Ohno wprowadził system wytwarzania w formie płynnego strumienia” [Bril-man, 2002, s. 285]. Za prekursora podejścia procesowego uznaje się też M.E. Portera, który „przez propagowanie łańcucha wartości jako głów-nego elementu w zarządzaniu stworzył […] podstawy globalnego spoj-rzenia na procesy w przedsiębiorstwie” [Bieńkowska i inni, 2002, s. 164]. Większość autorów jest jednak zgodna, że po raz pierwszy w pełnym wymiarze idea podejścia procesowego nakreślona i rozwinięta została przez M. Hammera i J. Champy’ego w zaproponowanej przez nich kon-cepcji Bussiness Process Reengineeringu (BPR) [Grajewski, 2012, s. 21; Jo-kiel, 2009, s. 16; Nowosielski, Brajer-Marczak, 2008, s. 41], w myśl której należy odrzucić dotychczasowe sposoby zarządzania i skoncentrować się na fundamentalnym przemyśleniu od nowa i radykalnym przepro-jektowaniu procesów w organizacji, co ma przyczynić się do przełomo-wej poprawy osiąganych wyników [Zimniewicz, 2009, s. 100]. Niezależ-nie od oceny użyteczności tego podejścia i możliwości jego aplikacji w praktyce niewątpliwie za zasadnicze jego osiągnięcie należy uznać koncentrację na procesach i umieszczenie ich w centrum zainteresowa-nia menedżerów. Z biegiem czasu koncepcja BPR straciła na swojej ra-dykalności, głównie na skutek docenienia aspektów kulturowych i zna-czenia czynnika ludzkiego w zarządzaniu organizacją, ale postulowana

Controlling procesowy w zarządzaniu organizacją 33

przez nią orientacja procesowa „została przejęta i nadal jest rozwijana w ramach koncepcji zarządzania procesami” [Jokiel, 2009, s. 20]. Jedno-cześnie, wraz ze zwróceniem uwagi na proces jako podstawowy obszar odniesienia działań zarządczych, niemalże równolegle, bazując na sto-sowanej w przedsiębiorstwach japońskich filozofii kaizen, rozwijała się koncepcja doskonalenia organizacji na drodze ciągłego i systematyczne-go usprawniania procesów [Skrzypek, Hofman, 2010, s. 19]. Obecnie orientacja procesowa jest widoczna także w założeniach wielu innych współczesnych metod i koncepcji wspomagania zarządzania, bazują-cych zarówno na radykalnym, jak i na ewolucyjnym podejściu do wprowadzania zmian. Można wśród nich wymienić m.in.: zarzadzanie przez jakość (TQM), six sigma, logistykę, Lean Management (LM), zarzą-dzanie wiedzą (KM), Time Based Management (TBM), zrównoważoną kartę wyników (BSC), zarzadzanie relacjami z klientem (CRM), bench-marking procesów, organizację uczącą się (LO), a także controlling.

W literaturze w zakresie terminologii w odniesieniu do omawianego zagadnienia zauważyć można pewien chaos. Niektóre pojęcia (orienta-cja procesowa – podejście procesowe, zarzadzanie procesami – zarzą-dzanie procesowe, organizacja procesowa – przedsiębiorstwo zorgani-zowane według procesów) traktowane są jako synonimy i używanie zamiennie. Orientacja procesowa przedsiębiorstwa oznacza ukierunko-wanie organizacji na zachodzące w niej procesy, tj. w istocie przyjęcie w procesie zarządzania podejścia procesowego, będącego jedną z „atrakcyjnych konwencji budowania modelu systemowego współcze-snej organizacji” [Grajewski, 2012, s. 23], a polegającego na „optymaliza-cji poszczególnych składników łańcucha wartości nie tylko w sensie ob-niżania kosztów lub zwiększania wartości dodanej ogniw łańcucha, ale także w sensie skracania czasu trwania pojedynczych procesów i opty-malizacji ich koordynacji” [Romanowska, 2009, s. 223]. T. Kafel podejście procesowe do zarządzania organizacją utożsamia z zarządzaniem pro-cesowym [Kafel, 2005, s. 261]. Z kolei zdaniem P. Grajewskiego proce-sowe zarzadzanie organizacją jest naturalną konsekwencją przyjęcia po-dejścia procesowego [Grajewski, 2012, s. 23], a więc nie są to pojęcia znaczeniowo identyczne. Pojęcie zarządzanie procesowe (zwane też za-rządzaniem procesualnym [Nowosielski, Brajer-Marczak, 2008, s. 40]) traktuje się w literaturze przedmiotu jako pojęcie tożsame z pojęciem zarządzania procesami, przy czym podkreśla się, że to pierwsze lepiej oddaje sens i istotę rzeczy. Rozumie się je przy tym wąsko – jako metodę


doskonalenia procesów, bądź bardziej holistycznie – jako metodę do-skonalenia organizacyjnego, determinującą efektywność działania orga-nizacji [Korsan-Przywara, Zgrzywa-Ziemak, 2011, s. 159-160]. Niezależ-nie od podejścia akcentuje się przy tym konieczność odejścia od funk-cjonalnego podziału pracy i koncentracji na procesach kreujących war-tość dla klienta. W opozycji do tradycyjnego zarządzania, w którym dominuje logika specjalizacji i eksponowania statycznych struktur opar-tych na funkcjach, w zarządzanie procesowe wpisany jest postulat op-tymalizacji działalności organizacji dokonywanej z punktu widzenia wartości wnoszonej dla klientów i innych interesariuszy. Z tego punktu widzenia organizacja postrzegana jest jako zbiór wzajemnie przeplatają-cych się procesów (bądź jako podmiot realizujący procesy), a zarzadza-nie nią powinno się koncentrować na optymalizacji sekwencji działań (czynności) tworzących wartość oraz powiązań między nimi, tak by do-prowadzić do osiągnięcia zamierzonych celów. Zdaniem P. Grajewskie-go procesowe zarządzanie organizacją powinno być wspierane proce-sowym charakterem systemu organizacyjnego, ukierunkowującego rela-cje między realizatorami zadań na działania zawarte w procesach. Moż-na wtedy mówić o organizacji procesowej [Grajewski, 2012, s. 23], tj. or-ganizacji zaprojektowanej zgodnie z logiką procesów, w której całkowi-cie zanika tradycyjny, funkcjonalny podział pracy. Uznaje się ją za naj-bardziej doskonały przypadek wdrożenia rozwiązań zarządzania proce-sowego. W kontekście sposobu wdrożenia rozwiązań zarządzania pro-cesowego można bowiem mówić o różnych modelach dojrzałości proce-sowej organizacji wyrażającej się „zakresem, w jakim procesy są formal-nie zdefiniowane, zarządzane, elastyczne, mierzone i efektywne” [Gra-jewski, 2009, s. 385].

Niezależnie od podejścia i od stopnia doskonałości rozwiązań w za-kresie zarządzania procesowego aplikacja tej idei w organizacji wymaga realizacji szeregu zadań rzeczowych zmierzających do: − zaprojektowania / przeprojektowania (identyfikacji i modelowania)

procesów, − wdrożenia procesów, − realizacji i nadzoru nad realizacją procesów oraz − doskonalenia procesów.

Działania te składają się na cykl zarządzania procesowego (rysunek 1). Nazewnictwo poszczególnych etapów wspomnianego cyklu w pra-cach różnych autorów nieco się między sobą różni [por. Korsan-


Przywara, Zgrzywa-Ziemak, 2011, s. 165-166]), niemniej jednak po-wszechnie akcentowana jest potrzeba odpowiedniego zaprojektowania, kierowania, systematycznego oceniania i usprawniania tego procesu [Nowosielski, 2008, s. 60].

Rysunek 1. Cykl zarządzania procesowego

Źródło: Opracowanie własne.

Punktem wyjścia dla realizacji tak rozumianego procesu zarządza-

nia procesowego jest identyfikacja i zrozumienie procesów realizowa-nych w przedsiębiorstwie. Zwyczajowo za M.E. Porterem wyróżnia się przy tym procesy podstawowe, które w bezpośredni sposób generują wartość dla klienta oraz procesy pomocnicze, które mają pośredni wpływ na jej generowanie. Szczególną grupę procesów pomocniczych (regulacyjnych) stanowią procesy zarządcze. Identyfikacja procesów wymaga określenia „zasad wyodrębnienia kryteriów, rodzajów i granic procesów; zbioru procesów według przyjętych kryteriów; map proce-sów w celu ich dokumentacji i utrwalenia poprzez formalizację” [Gra-jewski, 2012, s. 34], rodzaju, liczby, treści i ogólnej struktury procesów istotnie ważnych i niezbędnych do osiągania celów organizacji i wyma-gań klientów [Nowosielski, 2008, s. 62]. Szczególnie istotne na tym eta-pie jest także ustalenie celów poszczególnych podprocesów tworzących architekturę procesów organizacji, wynikających bezpośrednio z przyję-tych celów i strategii organizacji. Określanie architektury poszczegól-nych procesów jest już przedmiotem modelowania i wymaga m.in.


strukturalizacji poszczególnych podprocesów (określenia ich działań), określenia odpowiedzialności za proces oraz konkretnych atrybutów (parametrów) procesu (tj. czas, terminowość, jakość, koszty), a przede wszystkim wskazania oczekiwanych efektów procesu. Ich identyfikacja dokonywana jest zawsze z punktu widzenia klientów (obiorców proce-su) [Grajewski, 2012, s. 33-53; Nowosielski, 2008, s. 61-71]. Wdrożenie procesów rozpoczyna fazę nieustannego monitorowania ich przebiegu. Nadzór nad realizacją procesów jest możliwy m.in. dzięki wytyczeniu mierników oceny poszczególnych podprocesów uwzględniających przy-jęte wcześniej parametry procesu i ma stanowić podstawę do dalszego ich doskonalenia. Tak realizowane zarządzanie procesowe powinno prowadzić do redukcji czasu przebiegu procesów, redukcji kosztów procesu, a także wzrostu jakości procesów i produktów finalnych [Pere-chuda, 1999, s. 40], co w ostatecznym efekcie powinno przekładać się na wzrost zadowolenia klienta i wzrost przychodów.

2. Pojęcie i istota controllingu procesowego Zarządzanie procesowe, podobnie jak zarządzanie w ogóle, kom-

plikuje się w dużych, czy bardzo dużych organizacjach, zwłaszcza dzia-łających w zmiennym lub burzliwym otoczeniu. W dużych organiza-cjach mamy najczęściej do czynienia ze złożonymi procesami, zmienne natomiast warunki otoczenia sprawiają, że zmieniają się też procesy za-chodzące w organizacji. Złożoność procesów w przyjętym ujęciu stano-wi przede wszystkim wynik rozległości zakresu działalności organizacji. Zmienność warunków otoczenia zaś jest rezultatem dużego poziomu konkurencyjności we współczesnym, zglobalizowanym świecie, co sprawia, że cyklicznie należy doskonalić istniejące procesy, albo nawet projektować nowe. Oba wymienione zjawiska rodzą wzmiankowaną złożoność zarządzania procesami organizacji, wymagającą właściwego podejścia w tym względzie.

Przyjmiemy, że dużą część problemów zarządzania procesowego można sprawniej rozwiązać w wyniku wdrożenia w organizacji control-lingu procesowego. Biorąc pod uwagę ideę zarządzania procesowego, w controllingu procesowym zakłada się zmianę orientacji działań con-trollerów z funkcji organizacji na występujące w niej procesy. W warian-cie najbardziej oczywistym nie oznacza to jednak zupełnego odejścia od zorientowania działań controllerów na funkcje organizacji, bo ten aspekt ich zachowań wydaje się być nadal aktualny, lecz skoncentrowanie


głównych wysiłków na procesach. Chodzi przy tym o doskonalenie pro-cesów występujących w organizacji, których finalnym następstwem powinna być obniżka kosztów i wzrost przychodów [Nowak 2011, s. 37].

W przedstawionym kontekście, wychodząc z autorskiej definicji controllingu w ogóle [Bieńkowska i inni, 1998, s. 289], zdefiniujemy con-trolling procesowy jako metodę wspomagania zarządzania procesowe-go, sprowadzającą się do koordynowania, nadzorowania i monitorowa-nia realizacji zachodzących w organizacji procesów, głównie w odnie-sieniu do ich planowania, kontroli i sterowania. Przedstawiona definicja oznacza węższe rozumienie controllingu procesowego. Uwzględnia się w niej trzy funkcje controllingu procesowego: koordynację, nadzór i mo-nitorowanie, cztery obszary odniesienia dla tych funkcji (składniki con-trollingu procesowego): planowanie, kontrolę, sterowanie i zasilanie w informacje, a także procesy, z którymi mają związek i funkcje i obszary odniesienia. Pominięcie dwóch pozostałych funkcji zarzadzania – orga-nizowania i motywowania nie oznacza nieuwzględnienia ich w ogóle. Mianowicie określone rozwiązania organizacyjne i w zakresie motywo-wania potraktujemy jako warunki wstępne wdrażania controllingu pro-cesowego, których to warunków nie będziemy w artykule rozpatrywać.

W proponowanym modelu controllingu procesowego, zgodnym z proponowaną jego definicją, uwzględnimy procesy składające się na łańcuch wartości M.E. Portera (rysunek 1). Jego schemat ideowy obrazu-je rysunek 2. W modelu tym funkcje controllingu procesowego odnie-siono do jego składników obejmowanych mianem zarzadzania proce-sowego, przy czym uwzględniono również oddziaływanie zarządzania procesowego na controlling procesowy. Podobnie postąpiono z u-względnieniem zależności zarówno między zarządzaniem procesowym i przyjętymi procesami, jak i między poszczególnymi procesami. Dla uproszczenia wszystkie procesy pomocnicze ujęto w jednym bloku, na-zwanym: obsługa procesów podstawowych, przez co nie odwzorowano również obustronnych zależności między nimi. W rezultacie, mówiąc skrótowo, controlling procesowy oznacza racjonalizację zarzadzania procesami zachodzącymi w organizacji. Przy tym zasadnicza odpowie-dzialność za prawidłową realizację procesów w organizacji spoczywa na kierownikach różnych szczebli kierowania. Do nich należy również po-dejmowanie decyzji w tym względzie. Controllerzy natomiast, jako re-alizatorzy zadań controllingu procesowego, jedynie tego typu zadania wspomagają, koncentrując swoje wysiłki na harmonizacji realizacji pro-


cesów traktowanych w sposób zagregowany i z uwzględnieniem zależ-ności występujących między nimi [Bieńkowska i inni, 2002, s. 167]. Po-zostaje jeszcze wyjaśnienie istoty funkcji controllingu procesowego z uwzględnieniem jego obszarów odniesienia.

Rysunek 2. Schemat ideowy controllingu procesowego z uwzględnieniem łańcucha wartości M.E. Portera

Źródło: Opracowanie własne.

Przyjmiemy, że koordynacja w controllingu procesowym, jako

główna jego funkcja, sprowadza się do opracowania i wdrożenia w or-ganizacji odpowiednich rozwiązań dotyczących systemu planowania i kontroli procesów, sterowania nimi oraz zasilania ich w informacje, a także powiązań między tymi systemami. Dotyczy to również doskona-lenia już opracowanych rozwiązań w omawianym względzie i dostoso-


wywania ich do zmian zachodzących w otoczeniu i w samej organizacji. Wzmiankowane rozwiązania, mające związek zarówno z opracowa-niem, jak i doskonaleniem wymienionych systemów, powinny dotyczyć odniesionych do nich: postaci i charakteru rozwiązań, bazy informacyj-nej, zasad, procesów i procedur, aspektów organizacyjnych, instrumen-tów i narzędzi, harmonogramów. Koordynacja w controllingu proceso-wym może polegać również na harmonizowaniu realizacji działań nale-żących do różnych procesów dla uzyskania zamierzonych celów zarów-no w aspekcie usunięcia już istniejących rozbieżności między wielko-ściami osiągniętymi a planowanymi, jak i w aspekcie zapobiegania tym rozbieżnościom na przyszłość [Bieńkowska i inni, 2002, s. 167].

Nadzór w controllingu procesowym sprowadzimy do badania prawidłowości opracowywania i doskonalenia systemów odnoszących się do składników tego controllingu. Byłoby to aktualne jedynie w razie przejęcia opracowywania i doskonalenia systemów w wymienionym aspekcie przez kierownictwo organizacji. Nadzór ten może dotyczyć również bieżącego badania prawidłowości realizacji zadań planowania, kontroli, sterowania i zasilania w informacje, odniesionych do procesów, z punktu widzenia zgodności międzyprocesowej formułowanych celów i uzyskiwanych wyników, jak również zgodności tych celów i wyników z celami i wynikami organizacji jako całości.

Wreszcie monitorowanie w controllingu procesowym oznacza przekazywanie przez controllerów kierownictwu organizacji wszelkich nieprawidłowości w zakresie realizacji zadań zarządzania procesowego przez różnych uczestników procesów organizacji. Sprowadza się to do analizy odchyleń zaistniałych i przewidywanych w toku realizacji wyżej wymienionych zadań controllingu procesowego i proponowania decyzji korekcyjnych.

3. Rozwiązania controllingu procesowego Rozważając wdrożenie w organizacji każdego rodzaju controllin-

gu należy zaprojektować trzy grupy rozwiązań, tj. rozwiązania funkcjo-nalne, organizacyjne, i instrumentalne. Rozwiązania funkcjonalne doty-czą określenia celów, funkcji i zadań controllingu, a także określenia jego relacji w stosunku do zarządzania. Rozwiązania organizacyjne obejmują zagadnienia związane z wyodrębnianiem w organizacji ośrod-ków odpowiedzialności i wkomponowywaniem w strukturę organiza-cyjną controllerów, a także ustalaniem dla tych stanowisk zakresu sa-


modzielności. Na rozwiązania instrumentalne składają się natomiast narzędzia służące do realizacji zadań controllingu, wykorzystywane w procesie jego funkcjonowania.

Rozwiązania funkcjonalne controllingu procesowego zostały w spo-sób ogólny, tzn. w odniesieniu do poszczególnych jego funkcji, opisane w poprzedniej części niniejszego opracowania.

Rozwiązania organizacyjne controllingu procesowego odnoszą się z kolei do zaprojektowania odpowiednich struktur, w których realizo-wane będą zadania tegoż controllingu. Kluczowym ogniwem tych struktur będzie controller (controllerzy) procesów. W literaturze przed-miotu nie wypracowano jak dotąd wytycznych w zakresie włączenia w strukturę organizacyjną controllera procesów oraz przypisania temu stanowisku zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności. Nie-zmiernie istotne przy tym jest, aby w procesie tym uwzględniać zarów-no rozwiązania odnoszące się do zarządzania procesowego, jak również dotyczące controllingu ogólnego, co może wywołać wiele – wymagają-cych rozstrzygnięcia – dylematów.

Jedyną rzeczą, która w zasadzie nie budzi wątpliwości jest koniecz-ność odniesienia funkcji i zadań controllera do procesów – zdefiniowa-nych dla controllingu procesowego i opisanych w poprzednim punkcie niniejszego opracowania. Istotne jest przy tym rozgraniczenie już istnie-jących ról w organizacji od zadań controllera procesów. W organizacji zorientowanej na procesy, każdemu z procesów należy przypisać lidera (właściciela procesu), czyli osobę w pełni odpowiedzialną nie tylko za realizację, ale także za monitorowanie oraz doskonalenie danego proce-su. Niekiedy uważa się, że lider procesu odpowiada za realizację proce-su, pomiar jego efektywności, a także podejmowanie działań korygują-cych i zapobiegawczych. Wydaje się, iż zadania tak rozumianego lidera procesu oraz controllera procesów mogą się w pewnym zakresie wza-jemnie przenikać. Jednocześnie nie ulega wątpliwości, że lider procesu będzie (w kontekście przyjętej definicji controllingu procesowego) głównym klientem wewnętrznym controllera procesów. Co więcej, w odróżnieniu od lidera, controller swoim zasięgiem będzie obejmował wszystkie procesy w organizacji, koncentrując swoją uwagę na przebie-gu pojedynczego procesu tylko w przypadku wykrycia w nim zaistnia-łego odchylenia lub przewidywania wystąpienia nieprawidłowości i ko-nieczności wypracowania rozwiązań korygujących i/lub zapobiegaw-czych.


Drugi wymiar organizacyjny controllingu procesowego dotyczy możliwości wyodrębnienia controllingowych ośrodków odpowiedzial-ności w obszarze zarządzania procesami. W odniesieniu do omawianej problematyki organizację – jak się wydaje - należy podzielić na segmen-ty odnoszące się do poszczególnych, wyodrębnionych w niej procesów. „W controllingu zorientowanym na procesy odchodzi się od funkcjo-nalnego ujęcia działalności przedsiębiorstwa i rozpatruje się tę działal-ność w układzie realizowanych procesów” [Nowak 2004, s. 32]. Wów-czas za ośrodki odpowiedzialności należy uważać się poszczególne pro-cesy lub działania realizowane w obrębie tych procesów. Kryterium specjalizacji odpowiadać będzie przyjętym w niniejszym opracowaniu procesom wyodrębnionym zgodnie z łańcuchem wartości M.E. Portera. „Warunkiem przyjęcia procesów lub działań za podstawę wyodrębnie-nia ośrodków odpowiedzialności jest możliwość sprawowania kontroli nad ich przebiegiem oraz osiąganymi rezultatami” [Nowak 2004, s. 35; za: Nowak 2003, s. 194]. Należy przy tym podkreślić, iż tak wyodręb-nione ośrodki odpowiedzialności nie są typowymi (w rozumieniu stricte controllingowym) centrami kosztowymi, ani wynikowymi, gdyż z jed-nej strony odpowiedzialność ich kierownictwa dotyczy wszystkich kosz-tów działalności centrów, ale jest również rozszerzona na osiąganie celów i wyników stanowiących podstawę do tworzenia wartości dla klienta.

Projektując natomiast rozwiązania instrumentalne controllingu procesowego należy zwrócić uwagę na fakt, iż controlling procesowy podobnie, jak controlling ogólny, w zasadzie nie dysponuje własnym, nowym instrumentarium, korzysta bowiem z osiągnięć innych dyscy-plin, takich jak zarządzanie procesowe, rachunkowość zarządcza czy controlling ogólny, przekształcając i dostosowując oferowane przez nie narzędzia do własnych potrzeb.

E. Nowak zauważa, że w controllingu procesowym powinny być stosowane następujące narzędzia zarządzania (oczywiście przystosowa-ne do zarządzania w układzie procesów gospodarczych): − zarządzanie kosztami działań, − budżetowanie oparte na działaniach, − kompleksowe zarządzanie jakością, − rekonstrukcja procesów gospodarczych, − systemy działania na czas, − planowanie sieciowe, − strategiczna karta wyników [Nowak 2004, s. 34].


Wydaje się jednak, że z punktu widzenia realizacji funkcji i zadań controllingu procesowego do najważniejszych narzędzi zaliczyć należy strategiczną kartę wyników, zarządzanie kosztami działań oraz budże-towanie oparte na działaniach, a także – niewymienianie przez E. No-waka – systemy wskaźników służących do pomiaru dokonań zarówno poszczególnych procesów, jak i organizacji procesowej jako całości.

Strategiczna karta wyników jest „narzędziem (dokumentem) kon-kretyzacji (uszczegółowienia) i prezentacji strategii organizacji” [Kral, 2011, s. 123], a także „schematem, wspólnym językiem używanym do komunikowania misji i strategii firmy” [Kaplan, Horton, 2001, s. 41]. Dla controllingu procesowego szczególnie istotna jest płaszczyzna procesów wewnętrznych, która akcentuje procesy wpływające na poziom satys-fakcji klientów i sukces finansowy organizacji. Służy tym samym do ba-dania efektywności zadań realizowanych wewnątrz organizacji. Procesy wewnętrzne mają umożliwiać kreowanie wartości, która przyciągnie i zatrzyma klientów docelowego segmentu rynku, oraz gwarantować spełnienie oczekiwań akcjonariuszy odnośnie wyników finansowych [Bieńkowska, Kral, Zabłocka-Kluczka, 2012, w druku].

Kluczem do oceny efektywności poszczególnych procesów w orga-nizacji jest oczywiście umiejętność możliwie precyzyjnego pomiaru kosztów tych procesów i odniesienia ich do obiektów kosztów, generu-jących przychód przedsiębiorstwa. Rachunek kosztów działań stanowi system rozliczania kosztów, bazujący na tych samych danych źródło-wych, co inne, tradycyjne rachunki kosztów, charakterystyczne dla ra-chunkowości zarządczej. Traktuje jednak koszty pośrednie w zupełnie odmienny sposób, koncentrując uwagę na działaniach. W istocie rozli-cza te koszty najpierw na działania, a dopiero następnie na obiekty kosz-towe (np. wyroby, grupy wyrobów, zlecenia produkcyjne) [Czakon, Ja-kubiec, 2002, s. 13].

Budżetowanie natomiast można uznać za metodę racjonalizacji sporządzania planów procesów i ich realizacji. Opiera się na wynikach rachunku kosztów i służy przede wszystkim zapewnieniu koordynacji opracowania planów procesów, ich realizacji oraz motywowania osób odpowiedzialnych za poszczególne procesy do wykonywania zadań przyjętych w budżecie.

Pomiar dokonań organizacji to inaczej proces dochodzenia do oce-ny efektywności i skuteczności jej działania [Braz i inni, 2011, s. 752; Ne-ely i inni, 2005, s. 1229]. Stosownie do przyjętego celu oceny charaktery-


styki te mogą być rozpatrywane w ujęciu ogólnym, tj. całej organizacji, a także w odniesieniu do poszczególnych obszarów jej aktywności, co w przypadku controllingu procesowego oznacza konieczność uwzględ-nienia poszczególnych procesów – ośrodków odpowiedzialności. Realiza-cja procesu pomiaru dokonań nie jest możliwa bez doboru odpowiednich wskaźników/mierników odpowiadających przyjętym celom zarówno or-ganizacji jako całości, jak i ośrodków odpowiedzialności. W literaturze przedmiotu zestaw taki nazywany jest system pomiaru dokonań.

Zakończenie Controlling procesowy, ze względu na potencjalne korzyści, które

można osiągnąć dzięki jego implementacji, powinien stać się skuteczną metodą koordynacji realizacji zadań zarządzania procesowego w orga-nizacji. Metodą, dzięki której menedżerowie realizujący procesy zarzą-dzania mogliby efektywnie planować i kontrolować realizację procesów występujących w organizacji, a w przypadku pojawienia się bądź prze-widywania odchyleń od planu podejmować zarówno działania korygu-jące, jak i zapobiegawcze. Powinno to skutkować wzrostem efektywno-ści procesów, a w rezultacie wyników organizacji jako całości.

Literatura 1. Bieńkowska A., Kral Z., Zabłocka-Kluczka A. (2002), Podejście proce-

sowe w kontrolingu, „Future 2002. Zarzadzanie przyszłością przedsię-biorstwa”, Wydawnictwo UMCS, Lublin.

2. Bieńkowska A., Kral Z., Zabłocka-Kluczka A. (1998), Zarządzanie con-trollingowe czy tradycyjne?, w: Nowoczesne tendencje w nauce o organiza-cji i zarządzaniu, materiały międzynarodowej konferencji naukowej, Oficy-na Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998.

3. Bieńkowska A., Kral Z., Zabłocka-Kluczka A. (2012), Strategiczna kar-ta wyników jako narzędzie realizacji idei zrównoważonego rozwoju organi-zacji, w druku.

4. Braz R.G.F., Scavada L.F., Martins R.A. (2011), Reviewing and improv-ing performance measurement systems: An action research, „Int. J. Pro-duction Economics”, vol. 133.

5. Brilman J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarzadzania, PWE, Warszawa.

6. Czakon W., Jakubiec I. (2002), Praktyczne aspekty implementacji ra-chunku kosztów działań i zarządzania działaniami. Część I – Rachunek


kosztów działań a konwencjonalny rachunek kosztów, Controlling i Ra-chunkowość Zarządcza w Twojej Firmie” nr 5.

7. Grajewski P. (2009), Uwarunkowania implementacji procesów do organi-zacji, Podejście procesowe w organizacjach, Lichtarski J. (red.), Prace Naukowe UE we Wrocławiu nr 52, Wrocław.

8. Grajewski P. (2012), Procesowe zarządzanie organizacją, PWE, Warsza-wa.

9. Jokiel G. (2009), Podejście procesowe w zarzadzaniu – geneza i kierunki rozwoju koncepcji. Podejście procesowe w organizacjach, Lichtarski J. (red.), Prace Naukowe UE we Wrocławiu nr 52, Wrocław.

10. Kafel T. (2005), Metodyka zarzadzania procesowego w organizacjach go-spodarczych, w: Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia metod i prak-tyk zarządzania, Skalik J. (red.), Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 1092, Wrocław.

11. Kaplan R.S., Norton D.P. (2001), Strategiczna karta wyników. Jak przeło-żyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

12. Korsan-Przywara P., Zgrzywa-Ziemak A. (2011), Zarządzanie proce-sowe, w: Współczesne metody zarządzania w teorii i praktyce, M. Hopej M., Kral Z. (red.), Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław.

13. Kral Z., Strategiczna karta wyników, w: Współczesne metody zarządzania w teorii i praktyce, Hopej M., Kral Z. (red.), Oficyna Wydawnicza Poli-techniki Wrocławskiej, Wrocław 2011.

14. Neely A., Gregory M., Platts K. (2005), Performance measurement sys-tem design. A literature review and research agenda, „International Jour-nal of Operations & Production Management” vol. 25, no. 12..

15. Nowak E. (2011), System controllingu w przedsiębiorstwie, w: Control-ling w działalności przedsiębiorstwa, Nowak E. (red.), wyd. II zmienio-ne, PWE, Warszawa.

16. Nowak E. (2004), Zakres controllingu w przedsiębiorstwie, w: Controlling w działalności przedsiębiorstwa, Nowak E. (red.), PWE, Warszawa.

17. Nowak E. (2003), Zaawansowana rachunkowość zarządcza, PWE, War-szawa.

18. Nowosielski S., Brajer-Marczak R. (2008), Podejście procesowe w orga-nizacji – istota, geneza i podstawowe założenia, w: Procesy i projekty logi-styczne, Nowosielski S. (red.), Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław.


19. Nowosielski S. (2008), Podstawy zarządzania procesami, w: Procesy i projekty logistyczne, Nowosielski S. (red.), Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław.

20. Perechuda K. (1999), Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wydaw-nictwo AE we Wrocławiu, Wrocław.

21. Romanowska M. (2009), Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa.

22. Zimniewicz K. (2009), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.

Streszczenie W artykule przedstawiono pojęcie i istotę controllingu procesowego jako

instrumentu wspomagającego aplikację podejścia procesowego w zarządzaniu organizacją. W szczególności zarysowano specyfikę rozwiązań funkcjonalnych, organizacyjnych i instrumentalnych controllingu procesowego.

Słowa kluczowe controlling, podejście procesowe, zarzadzanie procesowe, controlling procesowy

Process controlling in management of the organization (Summary) The paper presents the concept and the essence of the process controlling

as an instrument supporting application of a process approach in the manage-ment of the organization. In particular, outlines the specifics of functional, orga-nizational and instrumental solutions of process controlling

Keywords controlling, process approach, process management, process controlling


Documents

Controlling procesowy w zarządzaniu organizacjązif.wzr.pl/pim/2013_4_1_3.pdf · 2013-11-28 · Controlling procesowy w zarządzaniu organizacją 33 przez nią orientacja procesowa