CONTROLLING – ÚVOD DO PŘEDMĚTU A VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ

Pojem a význam controllingu Funkce a cíle controllingu Controlling z hlediska cílové orientace Organizace a kompetence controllingu v podniku Základní techniky controllingu Vztah controllingu k ostatním složkách podnikového IS

ZKOUŠKA Z PŘEDMĚTU

• 60 minut• 7 testových otázek (3 příklady po 20

bodech, 4 otázky po 10 bodech)

2

POJEM A VÝZNAM CONTROLLINGU• Pojem controllingu pochází z USA, následně převzat do evropského pojmosloví.

• Jako kategorie se výrazně osamostatnil především v Rakousku a Německu.

• Autoři, ze kterých vychází česká teorie:• Eschenbach, R.• Horváth, P.• Preissler, P.• Reichmann, T.• Hofmeister, • Steinocker, R.

• Čeští autoři:• Freiberg, F• Fibírová, J.• Vysušil, J.

• Vztah controllingu k managementu• Podporuje management a rozhodování• Doplňuje jej• Je jeho součástí

ČLENĚNÍ ÚČETNICTVÍ

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ

FINANČNÍ ÚČETNICTVÍ

Vnitropodnikové účetnictví

Daňové účetnictví Nákladové účetnictví

• Pojem Controlling a vztah ke kontrole nejlépe vystihuje konfrontace dvou mezních přístupů:

• controlling je velmi detailně a zodpovědně prováděná kontrola

• ontrolling není žádná běžná kontrola, ale jde o kategorii v podnikovém řízení zaměřenou výrazně na budoucí úspěšnost podniku

• Controlling vychází z anglického pojmu to control, tedy ovládat, mít, vlastnit, popř. řídit.

• Pravdou je, že kontrola je základní funkcí managementu a úzce se váže k funkci plánovací

DEFINICE CONTROLLINGU• Ucelený informační systém sloužící pro

potřeby ekonomicko-manažerského řízení• Činnost sledující hospodaření všech

vnitropodnikových útvarů• Činnost přispívající ke zvyšování podnikové

efektivnosti a konkurenceschopnosti podniku

• Metoda vnitropodnikového řízení• Nástroj řízení pro podporu rozhodování

• Pojem controlling nelze vymezit jednoznačně a lze jej chápat minimálně v těchto úrovní:

• Subsystém informačního systému podniku

• Controllingové aktivity, tedy nástroje a úlohy umožňující provést analýzu skutečných výsledků a porovnat je s výsledky očekávanými

• Controlling jako součást managementu a to po stránce profesní i systémové

• Controlling je součástí rozhodovacích aktivit

8

ÚROVNĚ KONTROLY

Strategickákontrola

Manažerská kontrola

Operativní kontrola

Dlouhé intervaly

Pravidelné intervaly

Krátké intervaly

Směr vývoje firmy

Dílčí úkoly a činnosti

Přidělování zdrojů, harmonogramy a postupy prací

9

FÁZE KONTROLNÍHO PROCESU

1.CÍL KONTROLY

2. KONTROLNÍ KRITÉRIA, MĚŘÍTKA, STANDARDY

získávání a výběr informací

3. IDENTIFIKACE ODCHYLEKověření správnosti výchozích

informací

4. ANALÝZA ODCHYLEK hodnocení kontrolovaných

procesů

5. VÝBĚR NÁPRAVNÉHO OPATŘENÍ

6. KONTROLA REALIZACE NÁPRAVNÉHO OPATŘENÍ

FUNKCE A CÍLE CONTROLLINGU

• Controlling se prolíná všemi základními funkcemi managementu:

• plánovací• motivační• organizační• rozhodovací• a další

• Controlling má však i funkce aktivační:• koordinační• kooperační• dohadovací• rozdělovací• apod.

• Cíle controllingu jsou ovlivněné jak jeho možnými funkcemi, tak i jeho možnostmi a požadavky na něj kladenými a souvisí s jeho vývojovými stupni, pak rozeznáváme:

• Controlling zaměřený na dodržování vnějších a vnitřních norem• Controlling zaměřený na kontrolu hospodárnosti a její analýzy• Controlling orientovaný na systémy plánu, kontroly a řízení aktivit v podniku

• Cíle controllingu jsou orientovány prakticky především na:• Orientace na úzká místa• Zaměření na budoucnost (myšlení feed-dorward)• Zaměření na aktivity• Zaměření na kontinuální analytické procesy při relaci plánxskut.

12

PŘÍSTUPY A METODY KONTROLYAudit - nestranné ověření procesů realizace z hlediska naplňování zákonů, standardů, postupů, efektivního využívání zdrojů a dosahování stanovených cílů.

Controlling - vyhodnocuje stav plnění podnikových záměrů pomocí relace plán x

skutečnost.

X

PLÁNmělo být uskutečněno

SKUTEČNOSTbylo dosaženo

CONTROLLING Z HLEDISKA CÍLOVÉ ORIENTACE

• Controlling je velmi široký pojem, který vyžaduje i členění právě s ohledem na konkrétní cíle, pak lze rozeznat cíle:

• bezprostřední• Zprostředkované

• Většinou rozeznáváme dva dílčí koncepty:• strategický controlling• operativní controlling

• Zvláštní kategorií je pojem finanční controlling, který má úzký vztah k finančnímu řízení podniku a zabírá problematiku strategické i operativní koncepce.

• Cíle controllingových aktivit jsou plně závislé za požadavcích uživatelů a nejsou legislativně ošetřeny a tudíž mohou plně podporovat řízení na rozdíl např. od účetnictví.

ORGANIZACE A KOMPETENCE CONTROLLINGU V PODNIKU• Organizační a funkční začlenění je plně v kompetenci managementu či

vlastníků podniku

• Výhodou štábního organizačního začlenění je jeho vyšší neutralita a nevýhodou je možné napětí mezi tímto štábním útvarem a řídícími pracovníky

• Výhodou liniového začlenění controllingového útvaru je jeho větší samostatnost, resp. vyšší kompetence v aktivitách, nevýhodou může být orientace pouze na operativní úroveň

• Controllingový útvar může být vybaven kompetencemi směřujícími vně i dovnitř tohoto útvaru

• Integrační kompetence jsou zaměřeny na regulaci vnitropodnikových vztahů a na účast na cílech podniku

• Koordinační kompetence je zaměřená na snahu naplňovat podnikové cíle a rozhodovat o věcných a finančních zdrojích

• Informační kompetence představují právo na informace a udržování jejich formy a obsahu

• Poradenské kompetence směřují k aplikaci nástrojů, metod a technik controllingu a při tvorbě plánovacího a kontrolního procesu

ZÁKLADNÍ TECHNIKY CONTROLLINGU• S ohledem na širokou škálu variant a modifikací možných

controllingových aktivit a situací ve kterých se podnik nachází se však nejčastěji uplatňují tyto techniky controllingu:

• Reporting, resp. neustále sledování cílů a jejich plnění. Přičemž výstupy jsou především ve formě rozborů, zpráv a výkazů

• Analýza odchylek a jejich hodnocení, více při konkrétních úlohách controllingu v dalších přednáškách

• Monitoring, váže na systém reportingu a představuje dohled nad řízenou aktivitou a je zásadní především v controllingu pohledávek.

VZTAH CONTROLLINGU K OSTATNÍM SLOŽKÁM PODNIKOVÉHO INFORMAČNÍHO SYSTÉMU• Controlling jako součást podnikových aktivit má přímý či zprostředkovaný vztah ke všem

oblastem podniku:• Management• Marketing• Výroba• Distribuce• Nákup apod.

• Controlling jako součást podnikového informační systému má vztah především k:• Účetnictví

– finanční– manažerské

• Finančnímu řízení a finanční analýze• Rozpočetnictví• Kalkulacím• Podnikové statistice• apod.

OTÁZKY K ZÁKLADŮM CONTROLLINGU• Co představuje předmět controlling?• Jaký je rozdíl mezi pojmem controlling a kontrola?• Může být, a za jakých podmínek, controlling součástí managementu?• Jaké funkce má controlling v podniku zajišťovat?• Jaké jsou cíle controllingových aktivit v podniku?• Co představuje pojem strategický, operativní a finanční controlling?• Jaké je možné organizační začlenění controllingu v podniku?• Jaké znáte kompetence controllingových útvarů či jejich aktivit v

podniku?• Jaké jsou základní techniky controllingu v praxi a co představují?• Jaký je vztah controllingu k finančnímu a manažerskému účetnictví?• Je controlling nástrojem využívaným v praktickém prostředí?Pozn.: Pokud dovedete odpovědět na položené otázky považujte tuto úvodní teoretickou oblast za

zvládnutou a přeji Vám mnoho úspěchů v dalším studiu předmětu controlling

ZÁSADY REPORTINGU

Vhodný způsob distribuce zpráv

Jednotný design zpráv

Vhodná forma poskytovaných reportů

Diferencovat obsah zpráv

Identifikace uživatele zpráv

Kvalitní zpracování

POŽADAVKY REPORTINGU

• systémové zpracování, • hodnověrnost použitých údajů, • přiměřený rozsah, • účelné zaměření detailů, • srozumitelnost, • rychlá orientace a časová výhodnost.

KROKY ZPRACOVÁNÍ REPORTINGU• sběr potřebných údajů pomocí

vnitřního informačního systému (statistiky, účetnictví) či vnějšího informačního systému (zákazníci, odbytové cesty…),

• zpracování a přenos informací, • zpracování reportingu.

Kroky zpracování reportingu

TŘI SLOŽKY REPORTINGU

• proces (příprava souboru informací),• zpracovatel (zaměstnanec podniku),• pravidla (dodržení posloupnosti

zpracování a předávání informací (tzv. tras) organizace pro konečné vyhotovení reportingu).

CONTROLLING, IS

• Reporting je relativně autonomní subsystém controllingu, reporting má tedy vazbu na podnikový informační systém

VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU• Problémy spojené s podnikáním

x• Základní cíle podnikatelské činnosti:

1. dosahování zisku …… rentabilita2. schopnost podniku přeměnit aktiva na

hotovost nebo její ekvivalent …. likvidita 3. schopnost dostát svým závazkům ….

solventnost4. životaschopnost

CONTROLLING

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU

• Politická integrace Evropy• Světové odbourávání obchodník překážek (GATT

apod.)• Změna hospodářských politik (snižování

státních zásahů apod.)• Hospodářský rozvoj rozvojových zemí• Nasycenost tradičně významných

spotřebitelských a investičních trhů zboží• Narůstající automatizace výroby• Informačně technický rozvoj• Rychlý technologický pokrok• A další ………

DÍLČÍ PŘEDPOKLADY CONTROLLINGU• Podnik jako systém

– sociálně-technický– komplexní a otevřený– dynamický a stochastický– cílově zaměřený a cíle vyhledávající– hospodářsky soběstačný– multifunkční

• Existence vazeb mezi prvky systému (lidmi a věcnými prostředky)

Další předpoklady pro realizaci controllingu v podniku

• Zaveden plánovací, kontrolní a řídící systém orientovaný na výsledky

• Spolupráce controllera a vedoucích pracovníků

KONCEPČNÍ ZÁKLADY CONTROLLINGUŽivotaschopnost podniku- schopnost přizpůsobení- schopnost pokroku

Potřeba controllingu

Vyvolaná okolím na základě dynamikya vnější komplexnosti

Vyvolaná podnikem na základě diferencovanosti a vnitřní komplexnosti

Koncepce controllinguControllingová filosofie řízení

Infrastruktura controllingu(funkce a instituce)

PODSTATA CONTROLLINGU

• Podklad pro strategické řízení ekonomické, obchodní a výrobní politiky

• Zpětnovazební systém podniku:– Plánování – stanovení cílů, metodiky– Kontrola – porovnání plánu a skutečnosti– Řízení – nápravná opatření

PLÁN

SCHEMATICKÉ ZNÁZORNĚNÍ CONTROLLINGU

Obraz o skutečnosti

Ekonomické cíle Technické cíle Finanční cíle

ODCHYLKY

ŘÍZENÍ

CONTROLLING

Odchylky a jejich příčiny• Chybné plánování• Špatná organizace• Nesprávná realizací plánů• Nereálné cíle• Zvýšení ceny surovin• Zavádění nových strojů• Nové technologické

postupy• Použití cizích výkonů• Časový posun vzniku

nákladů• Chybějící materiál• Výpadky strojů

Odchylky cenovéOdchylky ve spotřebě

Odchylky v zaměstnanosti

CONTROLLING ZAHRNUJE

• Systém střediskového hospodaření• Rozpočetnictví• Kalkulace→ manažerský informační systém

ČINNOSTI CONTROLLINGOVÉHO ÚTVARU• Stanovení operativního a strategického plánu• Provádění kontrol orientovaných na výsledky• Volba nových výrobků• Vyřazování výrobků• Rozhodnutí o vlastní výrobě nebo nákupu• Zkoumání stávajících investic• Analýza bilancí a jejich kritické vyhodnocení• Zpracování přehledu silných a slabých stránek

podniku• Analýza konkurence• Potenciální analýza • Portfoliová analýza • Analýza ABC

CONTROLLING X ÚČETNICTVÍ

Finanční účetnictví

Operativnícontrolling

minulost budoucnost

Strategickýcontrolling

ČINNOSTI OPERATIVNÍHO CONTROLLINGU

• Analýzy• Vnitropodnikové účetnictví a kalkulace• Zpracování dat• Financování zakázek• Zajišťování finančních zdrojů• Atd.

Průběh vybraných charakteristik operat. a strateg. controllingu

Charakteristika Operativní controlling

Strategický

controllingStupeň decentralizace ↑ ↓Rozsah alternativ ↓ ↑Časový horizont ↓ ↑Míra nejistoty ↓ ↑Hierarchie řízení ↓ ↑Opakovanost a strukturovanost problémů

↑ ↓

ÚKOLY A ROLE CONTROLLERA

• Sbírání a využívání informací• Spolupráce s řídícími pracovníky• Měl by být nezávislý a mít příslušnou pravomoc

(souvisí též s hierarchickou pozicí)• Controller není řídícím pracovníkem, ale zastává roli

navigátora, poradce a koordinátora,

Controller ManažerKoordinuje základy plánování a rozhodování, je manažerem procesu tvorby rozpočtu

Plánuje hodnoty rozpočtu, cíle podnikových výkonů, opatření k dosažení cílů, provádí rozhodnutí

Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od cíle

Stanoví nápravná řídící opatření při odchylkách od cíle

Periodicky informuje o změnách v podnikovém okolí

Vyvíjí činnost a reaguje, aby se cíle a opatření přizpůsobily měnícím se podmínkám okolí

Nabízí podnikohospodářské poradenství

„Kupuje“ podnikohospodářské poradenství

Tvoří podnikohosp. metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí

Vytváří předpoklady pro řízení podniku, orientované na cíl

Spolupodílí se na vývoji podniku (např. podpora inovací)

Řídí s orientací na cíle a využívá přitom plánovaní a kontrolu

Je navigátorem a poradcem manažera

Chápe controllera jako nutného partnera v procesu řízení

manažer controller

Koordinace Informace Inovace

Činnost manažera a controllera

FUNKCE CONTROLLINGU

• Funkční šířka = míra rozmanitosti úloh plněných controllingem → čím více úloh specifických pro controlling je prováděno, tím větší je též funkční šířka

• Funkční hloubka = rozsah vlivu controllera na rozhodování v podniku → čím silněji je controller formálně a neformálně vtažen do procesu řízení, tím větší je funkční hloubka

VÝVOJ A REALIZACE SYSTÉMU CONTROLLINGU

VÝVOJ

SYSTÉMU

CONTR.

Příprava zavádění

Cílovákoncepce

Definice projektu

Audit controllingu – analýza skutečnosti, kritika skutečnosti

Vývoj vize controllingu – oblasti úloh controllingu

Stanovení cílů contr. pro oblasti úloh

Stanovení organizace controllingu

Shrnutí v příručce controllinguVolba nástrojů a metod controllingu

Volba způsobu postupu

Zhodnocení alternativ realizace

Vývoj stupňovitého plánu realizace

Implementace, dohled

FORMY ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU

• Nové zavádění popř. institucionalizace controllingu

• Rozšíření nebo doplnění stávajícího controllingu

• Přetvoření, nová orientace controllingu (změna filozofie controllingu – např. přestavba procesu rozpočtování)

KRITÉRIA VARIANT ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU (1)

• Podle zásadní koncepce controllingu- zatímco pro jeden podnik je controlling tvořen

pouze kalkulací nákladů (tzn., že těžiště spočívá jednoznačně v operativní oblasti), zahrnuje jiný podnik do systému controllingu také strategické složky

• Podle zaváděných nástrojů- každé nové zavádění operativního nástroje

(např. rozpočtování, propočet očekávání) nebo strategického nástroje (např. analýza portfolia) je dílčím procesem zavádění nebo rozšiřování controllingu a může se definovat jako vlastní projekt zavádění

KRITÉRIA VARIANT ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU (2)

• Podle rozsahu- zavádění se může navrhovat na celý systém

podniku nebo pouze na dílčí funkční oblasti (marketing-controlling, controlling nákupu, controlling výroby apod.)

• Podle účinku na organizaci- v jakém měřítku s sebou nese zavádění

controllingu vytvoření vlastních míst controllingu → je-li nutná mimo oblast controllingu reorganizace formou dalších změn míst a změn úloh

ORGANIZACE CONTROLLINGU

• Samostatný útvar• Asistent ředitele podniku• Vedoucí finančního oddělení a

účetnictví• Externí pracovník• aj.

FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VOLBU VHODNÉ ORGANIZACE CONTROLLINGU• Velikost podniku - velký podnik = samostatné

útvary, popř. controllingové útvary s mnoha odděleními

• Pozice podniku – úsilí o prvenství → růst významu controllingu

• Komplexnost problémů – čím větší a komplexnější problémy, tím větší význam controllingu

• Potřeba inovace – s množstvím změn a problémů roste význam organizačního začlenění controllingu

• Komplexnost• Stav informačních technologií v podniku• Tradice controllingu

Organizační začlenění controllingového útvaru v podniku

Liniová pozice

Vedení podniku

Mark. Control.

Štábní pozice

Odbyt

Vedení podniku

Mark. Odbyt

Control.

Další

Obecně: čím vyšší hierarchická pozice, tím účinnější vyjednávací schopnost

ÚLOHY ŠTÁBNÍHO ÚTVARU

• Příprava rozhodnutí, opatření vyhodnocení informací, koordinace dílčích plánů, dozor nad prováděním přijatých rozhodnutí.

• Nedisponují oprávněním nařizovat s výjimkou přímo podřízených pracovníků

DECENTRALIZACE CONTROLLINGUVE VELKÉM PODNIKU• Decentralizovaný controlling je podřízen centrálnímu

controllingu

• Decentralizovaný controlling je podřízen vedoucímu určité podnikové oblasti; s centrálním controllingem probíhá pouze výměna informací

• Decentralizovaný controlling je disciplinárně podřízen vedoucímu určité podnikové oblasti, oborově je ale podřízen centrálnímu controllingu …. princip přerušované čáry

Vedení podniku

D1

DC

D2 D3 Z1 Z2 Z3ZC

DC DCOdborná podřízenostDC = divizní controllingZC = centrální controlling

DIVIZECENTRÁLNÍ OBLASTI

Princip přerušované čáry

Výhody a nevýhody decentralizaceTyp

decentralizacePotenciální přednosti Potenciální nedostatky

DC je podřízen ZC

Dobrá spolupráce a tok informací mezi ZC a DC. Štíhlá organizace controllingu a zajištění jednotnosti tohoto systému.

Příslušná podnik. oblast pociťuje svého controllera jako cizí těloso. DC je orientován příliš centrálně, málo podporuje jednotku.

DC je podřízen vedoucímu určité oblasti

DC je chápán jako „vlastní“ pro danou jednotku. Je akceptován, má přístup ke všem informacím dané podnikové oblasti.

ZC nemá možnost rázného zakročení, důležitý je osobní vliv. Nebezpečí degradování na „administrátora“ příslušné oblasti.

Princip přerušované čáry

V ideálním případě jsou kombinovány jmenované přednosti, aniž by se vyskytly nedostatky.

Dvojití podřízenost DC může vést ke značným konfliktům, což klade vysoké požadavky na obratnost DC.

PROBLÉMY CONTROLLINGU PŘI JEHO ZAVÁDĚNÍ• Obava podnikového vedení ze ztráty moci• Obava finančního oddělení a účetnictví z

„konkurence“ • Obava z kontroly výsledků jednotlivých

oddělení, např. kontrola v oddělení odbytu• Obava z kontrol – např. ve výrobě obava z

kontroly hospodárnosti

při zavádění controllingu je nutná podpora ze strany

vedení

FUNKCE CONTROLLERA VE STRATEGICKÉ INVESTIČNÍ OBLASTI • Spolupráce na vypracování strategických návrhů na

investice a deinvestice

• Dát k dispozici vhodné nástroje (např. analýza portfolia, analýza mezer, analýza životního cyklu)

• Poskytnutí kvalitních informací o výsledcích jednotlivých investičních variant

• Koordinace mezi strategickým a operativním investičním plánováním (kapacita, technologie, výrobní program,….)

FUNKCE CONTROLLERA VE STRATEGICKÉ INVESTIČNÍ OBLASTI• Kontrola investičních strategií - předpokladů

a realizace

• Zapracování dopředné vazby, tzn. informovat vedení o vzniklých odchylkách

• Zapracování zpětné vazby

FUNKCE CONTROLLERA V OPERATIVNÍ INVESTIČNÍ OBLASTI• Fáze plánování – důraz na provázání strategických cílů a

investičních strategií s operativním investičním plánováním

• Příprava a použití vhodných nástrojů – zjištění investičních potřeb x určení optimálního objemu investic

• Zajišťování rozhodovacích informací (popis inv. problému, analýza skutečného stavu, hledání investičních alternativ atd.)

• Koordinační funkce a rozpočtování investice

• Realizace investice

• Kontrola investice (kontrola termínů, nákladů a výkonů

MARŽE (HRUBÉ ROZPĚTÍ)• Hrubé rozpětí slouží k pokrytí irelevantních nákladů,

zahrnutých do příslušného rozhodnutí

• Přebytek je čistým výnosem daného rozhodnutí

• Hodnocení celkových nákladů a výnosů:

• Hodnocení jednotlivých výkonů:

Jednicová marže = cena výrobku – variabilní náklady (zjistitelné na výrobek)

Marže = celkové výnosy – celkové relevantní náklady

57

NÁKLADY CELKOVÉ, PRŮMĚRNÉ A ROZDÍLOVÉ• Celkové náklady – vztahují se na sumu nákladů, které je

třeba vynaložit na určitý objem výkonů nebo provoz určité kapacity za sledované období, aby činnost mohla proběhnout. Důležitá je nejen jejich absolutní velikost, ale i struktura či dynamika jejich jednotlivých komponentů.

• Průměrné náklady – jsou statistickou veličinou, měřítkem hospodárnosti dané aktivity. Slouží pro účely oceňování a běžné řízení (operativní, taktické) nákladů. Nejsou vhodné pro strategické řízení, protože předpokládají určitou statičnost ekonomických dějů.

• Rozdílové náklady – informují o kladném či záporném rozdílu oproti předchozímu stavu, stupni. Vztažením přírůstkové veličiny na jednici výkonu se získají veličiny hraniční, marginální. Z průběhu přírůstkových veličin se dají odvozovat parametry optima, maxima, minima, body zvratu, apod.

58

BOD ZVRATU• = kritické množství produkce (qBZ), které odděluje

oblast produkce ztrátové od ziskové

Z = 0; V = Np * qBZ = a + b * qBZ

qBZ = a / (p – b)

(p – b) = příspěvek na úhradu fixních nákladů k tvorbě zisku

BOD ZVRATU – GLOBÁLNÍ MODELY

Výpočet bodu zvratu: V = NQBZ = a + h * QBZ

QBZ = a / (1 – h)

PříkladPodnik se rozhoduje mezi dvěma investičními projekty, první má po dobu 5

let přinést zisk 8 Kč na akcii, druhý 12 Kč na akcii, ale pouze po dobu 3 let. Oba projekty mají odlišnou míru rizika, která je promítnuta do diskontní sazby, první projekt je rizikovější, s diskontní sazbou k=11%, druhý je rizikový méně, k=9%. Který projekt podniku doporučíte?

1. projekt / rok k 1 2 3 4 5 Celkem

Výnos na akcii   8 8 8 8 8 40

Časová hodnota výnosu 0,11 7,21 6,49 5,85 5,27 4,75 29,57

2. projekt / rok   1 2 3 4 5  

Výnos na akcii   12 12 12 0 0 36

Časová hodnota výnosu 0,09 11,01 10,10 9,27 0,00 0,00 30,38

VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU

ANALÝZA SWOT

POZITIVNÍ FAKTORY

VNITŘNÍ PODMÍNKY

VNĚJŠÍ PODMÍNKY

STRENHGTSSilné stránky

podniku

WEAKNESSESSlabé stránky

podniku

THREATSHrozby

OPPORTUNITIESPříležitosti

NEGATIVNÍ FAKTORY

Příklad analýzy SWOTSilné stránky Příležitosti jednoduché, spolehlivé a vyzkoušené technické řešení systém detekce vozidel pracuje bez jakéhokoliv zařízení umístěného ve vozidle vybrané finanční prostředky budou zpětně investovány do dopravy

možnost omezení dopravy v centru na základě podmínek rovných pro všechny vybrané finanční prostředky je možné použít ke zlepšení veřejné dopravy zlepšení životního prostředí a zpříjemnění uličního prostoru pro rezidenty i pro návštěvníky centra města

Slabé stránky Hrozby nákladné případné rozšíření na další oblast nemožnost zachytit cesty uvnitř zpoplatněné oblasti výše poplatku nezávisí na ujeté vzdálenosti po zpoplatněné oblasti nedostatečná možnost objet zpoplatněnou oblast po kapacitních komunikacích

malá ochota lidí platit mýtné snaha o obcházení systému výběru možná potřeba velkých investic do zařízení u komunikace zničených vandalstvím nedostatečné legislativní možnosti k účinnému vymáhání poplatků a pokut problémy s informováním, placením a vymáháním u cizinců

PORTFOLIOVÁ STRATEGIE

Cílem je usměrňovat zdroje do oblastí, kde se jeví příznivá očekávání na trhu a kde může podnik využít relativní konkurenční výhody.

Sestavuje se na základě dvou ukazatelů – relativního tržního podílu, což je poměr vlastního tržního podílu k podílu největšího konkurenta a velikosti tržního růstu, který se zjišťuje např. na základě obratu firmy

Pro jednotlivé oblasti jsou pak formulovány odpovídající strategie

OBLASTI PORTFOLIOVÉ STRATEGIE• Dojné krávy: strategické oblasti s vysokým tržním podílem a malou

pravděpodobností růstu, významně se podílejí na současném toku hotovosti (cash flow) a jsou základnou pro finanční podporu ostatních oblastí

• Hvězdy: oblasti s vysokým tržním podílem, u nichž se očekává další růst, po skončení jejich růstu se stávají dojnými krávami. Tyto oblasti v budoucnu vytváří tok hotovosti (cash flow)

• Rozvojová dítka: mají značný růstový potenciál, ale malý tržní podíl, mohou se stát hvězdami, ale zatím malý tok hotovosti a potřebují podporu kapitálovou.

• Psi (popelnice): u těchto kategorií roste trh pomalu nebo se dokonce zužuje, mají relativně malý tržní podíl a slabou konkurenční schopnost. Jejich podíl na obratu je ještě velký, ale vzhledem k svým vysokým nákladům mohou vyvolat zhoršení toku hotovosti (cash flow).

PŘÍKLADY STRATEGIÍ

Rozvojová dítka: defenzivní a ofenzivní strategie, kdy se podnik musí snažit zvýšit podíl na tržním segmentu tak, aby dosáhl příznivější nákladové pozice.

Psi: strategie vedoucí k úvaze o odchodu z trhu nebo ke střednědobé strategii k odstranění negativního vlivu těchto oblastí na tok hotovosti

Dojné krávy: je nutno zkoumat, zda finanční prostředky, které musí být vynaloženy na udržení vysokého tržního podílu (konsolidační strategie), nesnižují přínos pro tok hotovosti natolik, že setrvávání na této strategii už není oprávněné a zda by nebylo výhodnější zavedení desinvestiční strategie.

Tok hotovosti, který tyto strategie tvoří, doplněný o likvidní prostředky, které se uvolní likvidací oblastí v kategoriích rozvojových dítek a psů, je třeba využít především k financování investiční a růstové strategie v kategorii hvězdy.

STRATEGICKÝ CONTROLLING• Finančně účetní model

– ohrožuje strategické uvažování v dlouhodobém horizontu – finanční cíle -> krátkodobá orientace (přednost krátkozraké ziskovosti) -

> dlouhodobá neúspěšnost = NEVYVÁŽENOST– nesprávné signály o kvalitě, inovacích, tj. o potenciálu dlouhodobého

vývoje– omezená vypovídací schopnost účetních výkazů (nezohledňuje znalosti,

know-how, organizace, portfolio zákazníků … )

• BSC– řízení auta („ čím dál vidím, tím rychleji mohu jet “ )– „Management Cockpit“

– nefinanční ukazatele = drivery („ páky „) podporující dlouhodobou finanční výkonnost

– orientace nejen na výsledky, ale předpoklady jejich dosažení – vytvoření počátek 90. let– 2002 uznání Harvard Business Review– BSC = jedna z nejvýznamnějších manažerských praktik posledních

75 let

BSC - NÁSTROJ MĚŘENÍ PODNIKOVÉHO VÝKONNOSTI CPM

Strategiea vize

Finančníperspektiva

Jakých finančních výsledků musí podnik dosáhnout, aby

uspokojil své vlastníky (investory) ?

Zákaznickáperspektiva

Jakou hodnotu musí podnik

nabídnout svým zákazníkům, aby na

trhu uspěl ?

Interníprocesy

Jaké procesy potřebujeme pro

vytvoření požadované zákaznické hodnoty a finančních výsledků ?

Perspektivaučení sea růstu

Jakou musíme mít infrastrukturu k optimálnímu průběhu interních procesů, a zahrnuje vedle znalostí a schopností zaměstnanců také technologii a pracovní

klima ?

• Finanční perspektiva – Jak bychom se měli jevit našim akcionářům? – Jakých finančních výsledků bychom měli dosáhnout, abychom uspokojil

své vlastníky (akcionáře)? – V čem se musíme odlišovat, v čem musíme vyniknout, abychom naše

akcionáře uspokojili?• Zákaznická perspektiva

– Jak bychom se měli jevit našim zákazníkům, abychom dosáhli našich ambicí?

– Jakou hodnotovou výhodu musíme nabídnout našim zákazníkům, abychom na trhu uspěli?

– Čím se musíme odlišovat a v čem musíme být lepší než naše konkurence?• Interní procesy

– V jakých podnikatelských procesech musíme vyniknout, abychom uspokojili naše zákazníky a akcionáře?

– Jaké jsou kritické faktory konkurenceschopnosti, ve kterých musíme vyniknout?

• Učení se a růst – Jaké schopnosti k tomu budeme potřebovat?– Jak je budeme získávat?– Jak budeme vytvářet a udržovat schopnost změny a zlepšování?

BSC - 4 Perspektivy

KOMPONENTY BSC

• Finance – Cíl: finanční cíle pro naplnění strategie– tržní hodnota, EVA, rentabilita, likvidita, cash-flow, dividenda

• Zákazníci– Cíl: spokojenost zákazníka– kvalita, flexibilita, cena, image

• Interní procesy– Cíl: výkonnost procesů– procesní řízení, lean production, reeingeneering, outsourcing,

• Učení se a růst– Cíl: schopnost organizace– změna (inovace), vzdělávání, benchmarking, trvalé zlepšování

KONCEPT ROVNOVÁHY V BSC

• Rovnováha podnikových cílů– Rovnováha 4 perspektiv– Rovnováha uvnitř organizace

• kaskádování scorecardů• Rovnováha mezi „Finančními“ a „Nefinančními“ indikátory• Rovnováha mezi „Leading“ a „Lagging“ indikátory

– „Leading measures“ • „předstižné ukazatele“• kvalitativní povaha (znalosti, know-how, kvalita … )• předpoklady (aktivátory, hybné síly) budoucí výkonnosti

– „Lagging measures“ • „zpožděné ukazatele“• výsledky minulosti

3 KLÍČOVÉ SLOŽKY BSC• Nástroj řízení strategie

– sladění cílů celého podniku a dílčích cílu nižších organizačních jednotek

– 70% neúspěchů CEO nebylo důsledkem špatných strategií, ale jejich špatné realizace

• Nástroj komunikace strategie– BSC „vypráví příběh o strategii“ všem lidem v organizaci– strategie není jen formální „slohové cvičení“– jasné cíle a návody k činnosti– lepší vyjádření a pochopení cílů– BSC není formální vyplňování tabulek

• Nástroj měření výkonnosti – hodnocení a odměňování– zainteresovanost managerů i dalších zaměstnanců– zpětná vazba plnění strategie

STRUKTURA BSC APLIKACEPROPOJENÍ VIZE S MĚŘÍTKY A AKCEMI

Příklad: Strategie – vstoupit na zahraniční trhCíl – zvýšit jazykové dovednosti

KPI – počet dosažených certifikacíIniciativa – systém jazykových kurzů

STRATEGIESTRATEGICKÁ MAPA CÍLŮ I – KAUZALITA

PROVOZNÍ PROCES INOVAČNÍ PROCES

FINANČNÍ PERSPEKTIVA

ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA

PROCESNÍ PERSPEKTIVA

UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA osobní

angažovanost

cílený program vzdělávání

Spokojenost zaměstnanců

inovaceprodukční know-how

kvalita

imagespokojenost zákazníka

podíl na trhu

růst hodnoty společnosti

růst obratu

STRATEGIESTRATEGICKÁ MAPA CÍLŮ II – KAUZALITA

INOVAČNÍ PROCES PROVOZNÍ PROCES

FINANČNÍ PERSPEKTIVA

ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA

PROCESNÍ PERSPEKTIVA

UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA

motivace

spokojenost zaměstnanců

cílený program vzdělávání

kvalifikační optimalizace požadovaných rolíinformační

požadavky

produktivita

prodej a marketing - prezentace

poradenské služby

cílové a necílové segmentyvytváření know-

how nové produkty

rozvoj know-how inovace produktů

spokojenost zákazníka

hodnotové výhody

zvýšení důvěry povědomé v

oboru

ziskovost zákazníkůpodíl na

trhu

růst hodnoty společnostirozvoj

společnosti

STRATEGICKÉ CÍLE• Cíle

– odvozeny ze strategie– pro podnikatelské procesy -> dílčí

procesy, organizační jednotky -> pracovníky, pracovní skupiny

• SWOT analýza

UKAZATELE (KPI)• Ukazatele měří naplnění jednotlivých strategických cílů• Relativně snadná měřitelnost

– podpora IT– kvalitativní charakteristiky -> kvantifikovatelná podoba– škály – dotazníkové šetření

• Srozumitelnost• Nemanipulovatelnost

– interní kontrolní mechanismy• Neexistují univerzální ukazatele

– specifika firmy a procesů– inspirativní vzory x kreativita tvůrců– zapojení zaměstnanců

• Přehlednost optimum 3-5 ukazatelů ke každé perspektivěpříliš mnoho ukazatelů mate a odvádí pozornost

• Kaskádování scorecardů

UKAZATELE - FINANČNÍ PERSPEKTIVA

• Hodnota pro vlastníka– tržní cena akcie, dividenda, P/E– EVA, ROE, ROA, ROIC, ROCE – EBITDA, EAT (NIAT), provozní cash-flow – likvidita, zadluženost, obrat aktiv – OPEX, CAPEX– KP na zaměstnance, zisk na zaměstnance – aj…

• Kaskádování vrcholového ukazatele do jednotlivých procesů

UKAZATELE - ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA

• Úzká vazba na marketing (4P)– % podíl na trhu, % podíl na tržním segmentu, tržby z tržního

segmentu – počet nových produktů, počet doprovodných služeb k produktům – spokojenost zákazníků (např. škála - dotazníkové šetření)– přírůstek zákazníků, počet vracejících se zákazníků (loajalita),

počet partnerství s klíčovými zákazníky – počet marketingových akcí, úspěšnost marketingové komunikace

(nabídky/získané zakázky)– počet obsloužených zákazníků, doba vyřízení požadavku. počet

reklamací, podíl reklamací, průměrná doba reakce na reklamaci – doba dodání výrobků, % podíl zpožděných dodávek– spokojenost distributorů (např. škála - dotazníkové šetření)– obchodní marže distributorů– aj…

• Externí zákazník x Interní zákazník

UKAZATELE - PERSPEKTIVA INTERNÍCH PROCESŮ• Klíčové procesy (rozhodující, problematické)

– produktivita práce (přidaná hodnota na zaměstnance)– nákladovost (ziskovost) procesů, jednotkové náklady, měrná

spotřeba (normy spotřeby PHM, materiálu, energie)– přesnost (kalibrace zařízení), zmetkovitost, počet interních

reklamací, reklamace na vstupu– doba trvání procesu - doba logistické dodávky, doba výroby,

doba skladování, doba účetní závěrky, doba vývoje nového produktu

– počet neshod ISO– počet inovací (v interních procesech)– procento obnovy technologie, počet zařízení po standardní době

obnovy– vyhodnocení interního procesu vzdělávání (škála – dotazníkové

šetření), kvalita a funkčnost MIS (škála – dotazníkové šetření)– milníky projektů (harmonogram)– doba vyřízení požadavku resp. reklamace zákazníka– aj…

UKAZATELE - PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU

• Co se podnik musí naučit? – „knowledge management“

• V čem se musí zlepšit podnik, zaměstnanci, procesy, …?– náklady na školení na zaměstnance, počet hodin školení na

zaměstnance (odborné dovednosti, sociálně-manažerské dovednosti, IT dovednosti, jazykové znalosti, … )

– Hodnocení školení– počet zlepšovacích iniciativ, zlepšovacích návrhů, počet inovací,

počet inovativních projektů– kvalita a funkčnost MISu (škála - dotazníkové šetření)– spokojenost zaměstnanců (škála - dotazníkové šetření), stabilita

zaměstnanců

AKCE (AKČNÍ PROGRAMY), INICIATIVY• Segment domácností

– Zvýšit vytápění prostor (kampaň se speciálními tarify)– Zvýšit prodej pomocí manažerů klíčových zákazníků– Zvýšit tržní podíl ostatních zařízení

• Komerční segment– Zvýšit prodej pomocí manažerů klíčových zákazníků– Využít databáze pro kampaně s využitím „direct mail“– Proniknout do trhu veřejného stravování

• Průmyslový segment– Rozšířit databázi na určení nové poptávky– Rozvinout sektor drobného průmyslu pomocí regionálních

týmů

BSC V ODMĚŇOVÁNÍ

• Informační systém – průběžné informace, varování

• Vyvážené hodnocení– plnění ve všech ukazatelích– neplnění některých ukazatelů nesmí být kompenzováno

plněním jiných– přidělení vah jednotlivým kritériím, ukazatelům– váhy odpovídají

• významu ukazatelů, perspektiv• náročnosti dosažení

– plnění se promítne do výše bonusu

PŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSCSTANOVENÍ BONUSU• Absolutní částkou

– např. 200.000 Kč• Procentem ze základní mzdy

– např. 40 %• Klouzavý bonus

PŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSCSTANOVENÍ VAH

absolutní bonusprocentní bonus

• Finance (50%)(20%)– ROE 20% 8%– Snížení jednotkových nákladů 15% 6%– Růst obratu na nových trzích 10%

4%– Růst obratu na stávajících trzích 5%

2%• Zákaznická perspektiva (20%)

(8%]– Tržní podíl 10%

4%– Spokojenost zákazníků 5% 2%– Podíl klíčových zákazníků 5%

2%• Procesní perspektiva (10%)

(4%)– Růst produktivity 10%

4%• Perspektiva učení se a růstu (20%)

(8%)– Růst manažerských schopností 10% 4%– Rozvoj zaměstnanců 10% 4%

PŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSCSTANOVENÍ VAH

absolutní bonusprocentní bonus

• Finance (50%) (20%)– EVA 25% 10%– Zisk 15% 6%– Tržní podíl 10% 4%

• Zákaznická perspektiva (20%) (8%)– Spokojenost zákazníků 10% 4%– Spokojenost dealer 10% 4%

• Procesní perspektiva (20%) (8%)– Nadprůměrná kvalita 10% 4%– Doba dodání 10% 4%

• Perspektiva učení se a růstu (10%) (4%)– Zlepšovací návrhy na zaměstnance 5% 2%– Spokojenost zaměstnanců 5% 2%

PŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSCKLOUZAVÝ BONUS

míra splnění klouzavý bonus

• Finance (0-24%)– EVA 80-120% 0-10%– Zisk 85-110% 0-6%– ROE 90-110% 0-8%

PŘÍPADOVÁ STUDIE – DŮSLEDKY CENOVÝCH SLEV

15%-ní sleva zde vede k 50% poklesu krycího příspěvku (contribution margin)

Možnost financování výroby

EQUITY CZINVESTOREA

AKTIVA PASIVA

ZÁSOBYROZPR. VÝROBA

HOTOVÉ VÝR.

POHL.INKASO

Obrovský tlak na stranu pasiv

Outsoucingem uděláme z našeho problému problém někoho jiného (dodavatel je za řešení našeho problému odměněn zakázkou)

MANAŽERSKÁ VÝSLEDOVKA - PŘÍKLAD  A. Tržby

 B. Variabilní náklady I. (materiálové náklady)

C=A-B C. Krycí příspěvek I

 D. Variabilní náklady II. (ostatní var. nákl.)

E=C-D E. Krycí příspěvek II   F. Administrativní fixní náklady  G. Prodejní fixní náklady  H. Výrobní fixní nákladyI=F+G+H I. Fixní náklady celkemJ=E-I J. EBIT DA  K. OdpisyL=J-K L. EBIT  M. Úroky (investiční úvěr)  N. Úroky (úvěr na pracovní kapitál)O=L-M-N O. Zisk před zdaněním  Sazba daně P=tO P. DaňQ=O-P Q. Čistý zisk

VHODNÉ „LOKÁLNÍ“ UKAZATELE

• průtok (T – throughput), jedná se vlastně o krycí příspěvek

• investice a zásoby (I – investment + inventory)

• Fixní náklady (F)

Zvyšujeme T a snižujeme I a F

„KOMPAS“ ZALOŽENÝ NA LOKÁLNÍCH UKAZATELÍCHGlobální ukazatele přepočítáme, abychom mohli

použít ukazatele „lokální“

EBIT DA = T – F

Návratnost investic ROI = (T-F)/I

Tyto ukazatele změří dopad jakéhokoli lokálního rozhodnutí na podnik jako celek

Systém ukazatelů (pro manažerské řízení)

SYSTÉM UKAZATELŮ (PRO EXTERNÍHO INVESTORA)

Kaskáda ukazatelů

EQUITY CZINVESTOR

EA

AKTIVA PASIVA

TRŽBYKP

EBIT DA

EBIT

EBT

ČZ

VARFIX

ODP

ÚR

D

ÚLOHA PODNIKOVÉ OBLASTI KALKULAČNÍ

• Propočet nákladů či ceny na měrnou jednotku (kalkulační jednici) dílčí práce

• Propočet kalkulace nákladové nebo cenové na smluvenou dodávku stavebních prací (stavební zakázku)

HLAVNÍ ZNAKY PŘI TVORBĚ KALKULACE

• Metody kalkulačních propočtů

• Výběr vhodného kalkulačního vzorce

• Definování kalkulační jednice a kalkulovaného množství

KALKULAČNÍ METODY

• Kalkulace přirážková – využití rozvrhové základny pro vznik některých nákladů– Sumační – Diferencovaná

• Kalkulace dělením – přiřazení nákladů k výkonům s ohledem na kalkulované množství– Prostá– Stupňovitá– S poměrovými čísly

ROZVRHOVÁ ZÁKLADNA

• Lze ji definovat jako spojovací část mezi nepřímými náklady a kalkulační jednicí. Její funkci lze vyjádřit jako základ procentuelního zobrazení nepřímých nákladů (dílčích částí režií).

• Základem pro stanovení rozvrhové základny by měla být v prvé řadě příčinná souvislost nejen mezi výší nepřímých nákladů a daným výkonem, ale i vztah mezi náklady zobrazenými v rozvrhové základně a nepřímými náklady.

• Jestliže nelze aplikovat princip alokace, pak jsou další dvě možnosti:– princip únosnosti– princip průměrování

PRINCIP ÚNOSNOSTI, STANOVENÍ CENOVÉ KALKULACE

Přímé náklady

Zisk

Cílová cena

Požadovaný zisk

Přímé náklady

(Cílové náklady)

Nepřímé náklady

Předpokládané náklady

Nepřímé nákladyNepřímé náklady

Nabídková cena

KALKULAČNÍ ČLENĚNÍ NÁKLADŮ

• Přímé náklady - zahrnují takové náklady, které jsou vztažitelné ke kalkulační jednici. Lze je tedy přesně definovat a stanovit jejich hodnotu

• Nepřímé náklady - jsou takové náklady, které nelze vyčíslit přímo na kalkulační jednici. Proto se vyjadřují procentuelně a jsou vztaženy ke zvolené rozvrhové základně.

• Jednicové náklady

• Režijní náklady

TRANSFORMACE NÁKLADŮ

TYPY ODCHYLEKODCHYLKA PLÁNU A SKUTEČNOSTI SE VŽDY PROJEVÍ JAKO ROZDÍL MEZI ČÁSTKOU PLÁNOVANOU NA NÁKLADOVÝ/VÝNOSOVÝ OBJEKT A ČÁSTKOU SKUTEČNĚ NAÚČTOVANOU.

PODROBNĚJŠÍM ROZBOREM TAKOVÉHO ROZDÍLU (MÁME-LI K DISPOZICI POTŘEBNÉ ÚDAJE) LZE ZJISTIT O JAKÝ TYP ODCHYLKY JDE, TEDY, CO JE PŘÍČINOU VZNIKLÉHO ROZDÍLU.

OBECNĚ ROZLIŠUJEME TYTO TYPY ODCHYLEK:MNOŽSTEVNÍCENOVÉKVALITATIVNÍPŘÍPADNĚ JEJICH KOMBINACE.

V PRAXI SE OVŠEM MŮŽE STÁT, ŽE ODCHYLKA VZNIKLA CHYBNÝM ZAÚČTOVÁNÍM – PAK OVŠEM SE ANALÝZA ZNAČNĚ KOMPLIKUJE A S NEJVĚTŠÍ PRAVDĚPODOBNOSTÍ BUDE JEJÍ VÝSLEDEK ZKRESLENÝ. JE NUTNO ZAVÉST TAKOVÁ OPATŘENÍ, ABY K CHYBNÝM PŘIŘAZENÍM NÁKLADOVÝCH OBJEKTŮ DOCHÁZELO CO NEJMÉNĚ.

 

Analýza odchylek

MNOŽSTEVNÍ ODCHYLKA VZNIKLA PŘEKROČENÍM OBJEMU SPOTŘEBY (NAPŘ. VSTUPNÍHO MATERIÁLU, ENERGIE, APOD.). A NEBO JINÝM OBJEMEM PRODUKCE, NEŽ KOLIK BYLO PŮVODNĚ PLÁNOVÁNO.ODCHYLKA OBJEMU PRODUKCE OD PLÁNOVANÉHO PAK OBVYKLE MÁ ZA NÁSLEDEK TAKÉ NEPŘESNOSTI V PŘIŘAZOVÁNÍ FIXNÍCH NÁKLADŮ (TJ. NEPŘÍMÝCH VÝROBNÍCH A REŽIJNÍCH NÁKLADŮ) NA KALKULAČNÍ JEDNICI. ZEJMÉNA, POKUD JSOU NEPŘÍMÉ/FIXNÍ NÁKLADY DO KALKULACE NA JEDNICI ZAHRNOVÁNY METODOU PEVNĚ STANOVENÝCH PŘIRÁŽEK.  TENTO PROBLÉM VYSTIHUJE ANALÝZA FIXNÍCH A VARIABILNÍCH NÁKLADŮ:

objem výroby

fixní náklady

variabilní náklady

celkové náklady

tržbynáklady

bod zvratu

zisk

ztráta

objem výroby

fixní náklady

variabilní náklady

celkové náklady

tržbynáklady

bod zvratu

zisk

ztráta

Analýza odchylek

   CENOVÁ ODCHYLKA VZNIKÁ ZMĚNOU HLADINY CEN (SKUTEČNÝCH OPROTI PLÁNOVANÝM) U POLOŽEK ZAHRNUTÝCH DO ANALÝZY.

MOŽNOST IDENTIFIKACE CENOVÝCH ODCHYLEK ZÁVISÍ NA ROZSAHU CENOVÝCH INFORMACÍ O VSTUPECH, KTERÉ JSOU K DISPOZICI PRO ANALÝZY. OPTIMÁLNÍ JE EXISTENCE CENÍKU MATERIÁLŮ NA SKLADĚ ALESPOŇ SE DVĚMA VARIANTAMI CEN SOUBĚŽNĚ: STANDARDNÍ(PLÁNOVANOU) CENOU ROKU A AKTUÁLNÍ CENOU (OBVYKLE POHYBLIVÝ VÁŽENÝ PRŮMĚR).   KVALITATIVNÍ ODCHYLKA JE V PRAXI NEJOBTÍŽNĚJI ODHALITELNÁ – DOST MOŽNÁ ZAMĚŇOVANÁ S MNOŽSTEVNÍ A CENOVOU – JDE OD ODCHYLKU OD PŮVODNĚ PLÁNOVANÉ KVALITY. NAPŘ. PŘI STAVBĚ DOMU NAMÍSTO YTONGŮ DOŠLO K POUŽITÍ ČERVENÝCH CIHEL (S HORŠÍMI IZOLAČNÍMI VLASTNOSTMI). V PRAXI PAK MŮŽE DOJÍT K SITUACI, KDY NASTANOU VŠECHNY ODCHYLKY PARALELNĚ A JE PAK ÚLOHOU CONTROLLERA, ODHALIT HLAVNÍ PŘÍČINY ODCHÝLENÍ PLÁNU OD SKUTEČNOSTI.

Analýza odchylek

 

PROVÁDĚNÍ ANALÝZ ODCHYLEK  ANALÝZY ODCHYLEK PLÁNU A SKUTEČNOSTI PROVÁDĚJÍ OBVYKLE CONTROLLEŘI, PŘÍPADNĚ TAKÉ MANAŽEŘI, KTEŘÍ ZODPOVÍDAJÍ ZA URČITÝ NÁKLADOVÝ OBJEKT. NÁKLADOVÝMI OBJEKTY ROZUMÍME:NÁKLADOVÁ STŘEDISKA – REPREZENTUJE OBVYKLE ORGANIZAČNÍ JEDNOTKU PODNIKU, KTERÁ MÁ STANOVENÉHO ZODPOVĚDNÉHO MANAŽERA, S VYMEZENÝM OKRUHEM PRAVOMOCÍODBĚRATELSKÉ ZAKÁZKY – OBSAHEM JE OBVYKLE SMLOUVOU STANOVENÝ OBSAH DODÁVKY ODBĚRATELI VÝROBNÍ ZAKÁZKY – OBSAHEM JE Z HLEDISKA VÝROBY OPTIMALIZOVANÁ SKUPINA PRODUKTŮ (OBVYKLE JEDEN TYP VÝROBKU VYRÁBĚNÝ NAJEDNOU V MNOŽSTVÍ, KTERÉ ODPOVÍDÁ VÍCE ODBĚRATELSKÝM ZAKÁZKÁM)REŽIJNÍ ZAKÁZKY – TYTO OBVYKLE VYČLEŇUJÍ ČÁST REŽIJNÍCH NÁKLADŮ, KTERÉ PRIMÁRNĚ JSOU ÚČTOVÁNY NA STŘEDISKA. CÍLEM JE ZJISTI NÁKLADY NA JEDNORÁZOVÉ AKCE, KTERÉ JSOU ZAKÁZKOU REPREZENTOVÁNY – NAPŘ. ÚČAST NA VELETRHU.

Analýza odchylek

 USTÁLENÉ ANALÝZY JSOU PROVÁDĚNÉ PERIODICKY (ROČNĚ, ČTVRTLETNĚ, MĚSÍČNĚ, TÝDNĚ APOD.). JEJICH VÝSLEDEK JE ZPRAVIDLA URČUJÍCÍ PRO MANAŽERSKÁ ROZHODNUTÍ V PODNIKU A OBVYKLE TAKÉ PRO STANOVENÍ VÝŠE MOTIVAČNÍCH ODMĚN ZAMĚSTNANCŮ. JEDNORÁZOVÉ ANALÝZY PROVÁDĚJÍ OBVYKLE CONTROLLEŘI NA OBJEDNÁVKU MANAŽERŮ, A TO V PŘÍPADECH, KDY DOŠLO K NEOBVYKLÝM UDÁLOSTEM – NASTALY NEOBVYKLÉ ODCHYLKY A NEBO, KDY DOŠLO K E ZMĚNÁM V PODNIKOVÉM ŘÍZENÍ.  TAM, KDE JE ZAVEDENA PORADENSKÁ PROAKTIVNÍ FUNKCE CONTROLLINGU – SAMOTNÍ CONTROLLEŘI VYHLEDÁVAJÍ NEOBVYKLÉ ODCHYLKY SKUTEČNÝCH HODNOT OD PLÁNOVANÝCH, JEDNORÁZOVĚ HLEDAJÍ JEJICH PŘÍČINU A TOTO REPORTUJÍ MANAŽERŮM.  V PRAXI JE TATO ROLE CONTROLLINGU OBVYKLE PROVÁDĚNA ZPĚTNĚ ZA MINULÉ OBDOBÍ. 

Analýza odchylek

Příspěvek na úhradu-1

Tržby (příjmy za dříví) Těžební

náklady

DB I (Au)

Ost. var.

náklady

DB IIPagatorní náklady

DB III Kalkulované náklady

DB IV ČISTÝ VÝNOS

Fixní náklady

Variabilní náklady

Příspěvek na úhradu-2

zisk

ziskfixní režie

CENA VÝROBKU

celkové náklady

režiepřímé náklady

přímé náklady variabilní režie

variabilní náklady

HRUBÉ ROZPĚTÍ

PŘÍSPĚVEK NA ÚHRADUFIXNÍCH NÁKLADŮ A ZISKU

PŘÍSPĚVEK NA ÚHRADU UKAZUJE

jak konkrétní výrobek či skupina výrobků přispívá k úhradě fixních nákladů a k tvorbě zisku podniku

zohledňuje, že ne každý výrobek vyvolává fixní náklady a ne každý výrobek přispívá k tvorbě zisku

Celkové výnosy ( tržby )

- variabilní náklady všech výrobků

= celkový příspěvek na úhradu

- fixní náklady celkem

= zisk podniku   

  U = CV - VN U - celkový příspěvek na úhradu CV - celkové výnosy ( tržby ) VN - celkové variabilní náklady

Z = U - F

Z - celkový zisk podniku F - celkové fixní náklady

zisk = výnosy - náklady

PŘÍKLAD Podnik vyrábí 1 druh výrobku. Prodejní cena výrobku

činí 100 Kč, fixní náklady podniku jsou 2 000 000 Kč. Podnik vyrobil ve třech po sobě jdoucích obdobích 50 000 ks výrobků. Objem prodeje však kolísal:

v 1. období prodáno 50 000 ksve 2. období 40 000 ksve 3. období 60 000 ks

Variabilní náklady na 1 kus byly pořád stejné, a to 50 Kč, průměrné celkové náklady na 1 ks činily 90 Kč.

Jaký byl zisk podniku při ocenění výkonů na úrovni plných a variabilních nákladů?

ZISK PODNIKU PŘI OCENĚNÍ NA ÚROVNI PLNÝCH NÁKLADŮ(V TIS. KČ):

1. obd. 2. obd. 3. obd.

Výnosy z prodeje 5 000 4 000 6 000

- plné náklady na prodané výrobky 4 500 3 600

5 400

Zisk z prodeje 500 400 600

Změna stavu výrobků - +900 - 900

ZISK PODNIKU PŘI OCENĚNÍ NA ÚROVNI VARIABILNÍCH NÁKLADŮ (V TIS. KČ)

1. obd. 2. obd. 3. obd.

Výnosy z prodeje 5 000 4 000 6 000

- variabilní náklady na prodané výrobky 2 500 2 000

3 000- fixní náklady 2 000 2 000

2 000

Zisk z prodeje 500 0 1 000

Změna stavu výrobků - +500

- 500

u k = p k - PVN k

 

u k - příspěvek na úhradu výrobku k

p k - prodejní cena výrobku k

PVN k - průměrné variabilní náklady výrobku k

PŘÍKLAD Výrobek

Celkem A B C

Výnosy 1500 2 000 750 4 250

- variabilní náklady 250 480 270 1 000

= příspěvek na úhradu 1 250 1 520 480 3 250

- fixní náklady 3 000

= zisk 250

Příspěvek na úhradu v % z výnosů: 

Výrobek Celkem A B CVýnosy 100 100 100100,0- variabilní náklady 17 24 36 23,5= příspěvek na úhradu 83 76 64 76,5- fixní náklady 70,6= zisk 5,9 

PODMÍNKA PRO ZASTAVENÍ VÝROBY: 

U = 0 CV = VN

pk < VNk

pk - cena výrobku k VNk - variabilní náklady výrobku k

kritický stupeň výnosy v bodě zvratuvyužití kapacity = --------------------------- . 100 ( v % ) celkové výnosy 

bezpečnostní podnikatelská rezerva (BPR)

BPR = CV - CVBz

CV - celkové výnosy CVBz - výnosy bodu zvratu

BEZPEČNOSTNÍ PODNIKATELSKÝ KOEFICIENT (KB) CV - CV BZ 

kB = ----------------------------- . 100 CV

BPR -------- . 100 CV

1 500 000  kB = ------------------------ . 100 = 33,33 % 4 500 000

Vymezení funkcí a obsahu kalkulacíPředběžná kalkulace

– Jaké náklady jsou plánované na výrobek (zákazku)

– Jaký podíl musí výrobek průměrně přispět ke krytí fixních nákladů a zisku

– Jaký je běžný kalkulační výpočet cen v daném odvětví a daném trhu

– Jaký příspěvek na úhradu přináší výrobek absolutně ve vztahu k východiskové veličině výkonu

– Jaká úspora času, resp. materiálu by byla potřebná, aby se u výrobku, který nepokrývá úplné náklady a zisk, dosáhlo jejich plné krytí

Plánová kalkulace– Vychází z normovaných

údajů plánovaných nákladů

Operativní kalkulace– Zjištění krátkodobého

vlivu na plánovaný hospodářský výsledek jako důsledek působení operativních změn a odchylek

Výsledná kalkulace– Jaké náklady byly

spotřebované na výrobek (zákazku)

– Jak vznikla odchylka vůči plánované kalkulaci, její důvody

– Vztáhnutí zodpovědnosti za vzniklou odchylku

HLAVNÍ ROZDÍLY MEZI ROZPOČTEM A KALKULACÍ

Rozpočet Kalkulacevypočítává se pro určité období vypočítává se pro určitý počet výrobků

je zaměřen na náklady a výnosy je zaměřena na náklady

počítá se všemi plánovatelnými náklady počítá s těmi plánovatelnými náklady, které podle platných předpisů lze do kalkulace zahrnout

u nákladů je prvořadé hledisko odpovědnosti, tj. hledisko organizačně místní

u nákladů je prvořadé hledisko účelu jejichvynaložení a místa vzniku

týká se vnitropodnikového útvaru týká se výkonů (výrobků, služeb)

je podrobnější v režijních nákladech režijní náklady shrnuje do globálních položek (tím nevypovídá, kolik režievýrobek skutečně vyvolal, ale kolik mu bylo přiřazeno

koeficient výrobní výrobní režie celkem režie =

--------------------------- přímé mzdy

celkem  výrobní režie jednotlivých zakázek = koeficient výrobní

režie x přímé mzdy příslušné zakázky

TYPY ODCHYLEK SKUTEČNĚ VYNALOŽENÝCH NÁKLADŮ OD STANDARDNÍCH:

- odchylka kvantitativní (množství)

- odchylka kvalitativní (cenová)

Oc = Op + Oq

Oc - odchylka celková Op - odchylka kvalitativní

Oq - odchylka kvantitativní

Op = ( Ps - Pn) . Os

Op - odchylka kvalitativní Ps - kvalitativní charakteristika skutečná Pn - kvalitativní charakteristika normová Os - kvantitativní charakteristika skutečná

Oq = ( Os - On ) . Pn

Oq - odchylka kvantitativní On - kvantitativní charakteristika normovaná

PříkladPlánované množství výroby je 100 výrobků, na jejichž výrobu je třeba vynaložit 190 h přímé práce, plánovaná mzdová sazba na 1h přímé práce je 50 Kč.Ve skutečnosti bylo odpracováno 210 h a skutečná mzdová sazba byla 55 Kč

Určete:1. Cenová odchylka2. Kvantitativní odchylka3. Kvalitativní odchylka4. Celková odchylka

ŘEŠENÍ

Cenová odchylka 210 h x 55 Kč - 190 h x 50 Kč = 11 550 - 9 500 = 2 050 Kč

Kvalitativní odchylka( 55 - 50 ) x 210 = 1 050 Kč

Odchylka kvantitavní( 210 - 190 ) . 50 = 1 000 Kč

Odchylka celková 1 050 + 1 000 = 2 050 Kč

INVESTIČNÍ ROZHODOVÁNÍ

Investice – podmínka rozvoje podniku

Podnik realizuje takové investiční projekty, které odpovídají technickým a ekonomickým požadavkům!

Investiční projekt může být:- náhrada opotřebovaného zařízení- zavedení nové výroby, nové služby- rozšíření výrobní kapacity- nový podnikatelský záměr

ZDROJE INVESTIC

Vlastní zdroje:- odpisy- zisk- výnosy z prodeje a likvidace hmotného majetku- nově vydané akcie

Cizí zdroje:- investiční úvěr- obligace- splátkový prodej nebo leasing

HODNOCENÍ EFEKTIVNOSTI INVESTICPodstatou hodnocení je porovnání vynaloženého kapitálu

(investičních nákladů) s předpokládanými příjmy, které od investice očekáváme

Při hodnocení investice přihlížíme ke třem faktorům:- výnosnosti- rizikovosti- likvidnosti (době splacení)

Postup hodnocení investic:1. určení nákladů na investici2. odhad budoucích výnosů3. určení nákladů na kapitál (diskontní míry)4. Výpočet současné hodnoty očekávaných výnosů

URČENÍ NÁKLADŮ NA KAPITÁL

ssppdda kWkW)t1(kW)WACC(k

složekch kapitálový chjednotlivý váhy........W,W,W

akcie ípreferenčr na náklady.....................kkapitál vlastnína náklady.....................k

zisku ze daně to....procen..........t.........kapitál cizí na náklady....................k

kapitál celkový na náklady)......WACC(k

spd

p

s

d

a

Výsledkem je diskontní míra, která by měla zahrnovat rizikovost projektu!

Výpočet současné hodnoty CFPomocí současné hodnoty zohledňujeme faktor času:

n

1tt

tn

n2

21

1

k1CF

k1CF

k1CF

k1CFSHCF

)()(....

)()(

SHCF............současná hodnota cash flowCFt………….hodnota cash flow v daném rocek…………….diskontní sazba, neboli náklady na kapitált……………..rokn…………….očekávaná životnost investice

METODY HODNOCENÍ INVESTIC

Ukazatel výnosnosti investice:

INZ

r rI

Ir ...... výnosnost investice

rZ ...... průměrný roční zisk

IN ..... investiční náklady

Nevýhoda – nepřihlíží k rozložení příjmů v čase – je tzv. statickým ukazatelem

Metoda čisté současné hodnoty - Čistá současná hodnota investice je dána rozdílem mezi

současnou hodnotou cash flow a investičními náklady:

- pro přijetí investice musí čistá hodnota investice v posledním roce investice nabývat kladných hodnot.

METODY HODNOCENÍ INVESTIC

INk

CFČSHI

n

tt

t

1 )1(

Doba návratnosti

• obecně platí, že čím kratší je doba návratnosti, tím je investice výhodnější, každopádně musí platit, že doba návratnosti musí být nižší než doba životnosti investice

• doba návratnosti se zjistí postupným načítáním jednotlivých ročních částek současné hodnoty cash flow

• potom je doba návratnosti dobou mezi začátkem projektu a okamžikem, kdy čistá současná hodnota je nulová

METODY HODNOCENÍ INVESTIC

Vnitřní výnosové procento (VVP) - VVP je taková diskontní míra, při níž se současná

hodnota cash flow rovná investičním nákladům

Udává předpokládanou výnosnost investice, kterou porovnáváme s požadovanou výnosností. VVP musí být vyšší než požadovaná výnosnost (tedy diskontní míra)

METODY HODNOCENÍ INVESTIC

n

tt

t

VVPCF

IN1 )1(

POSTUP VÝPOČTU VVP

- vnitřní výnosové procento lze spočítat:a) podle vzorce:

b) v programu Microsoft Excel

)( 1221

11 ii

ČSHIČSHIČSHI

iVVP

21 , ii zvolené úrokové (diskontní) sazby, pro něž musí platit, že 12 ii

21 ,ČSHIČSHI čisté současné hodnoty investice pro diskontní míry 21 , ii