Upload
aphiez123
View
86
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
BAB 1BAB 1
MANAJEMEN STRATEJIK & MANAJEMEN STRATEJIK &
Strategic CompetitivenessStrategic Competitiveness
2
Sustained Competitive AdvantageSustained Competitive Advantage
Above-Average ReturnsAbove-Average Returns““Returns” melebihi apa yang diharapkan investor Returns” melebihi apa yang diharapkan investor akan diperoleh dari investasi lain dengan resiko akan diperoleh dari investasi lain dengan resiko yang samayang sama
Terjadi bila suatu perusahaan mengembangkan Terjadi bila suatu perusahaan mengembangkan strategi di mana para pesaing tidak strategi di mana para pesaing tidak mengimplementasikannya secara bersamaanmengimplementasikannya secara bersamaan
Memberikan manfaat yang para pesaing kini dan Memberikan manfaat yang para pesaing kini dan potensial tidak mampu menirupotensial tidak mampu meniru
Strategic CompetitivenessStrategic CompetitivenessTercapai bila suatu perusahaan berhasil Tercapai bila suatu perusahaan berhasil memformulasikan dan mengimplementasikan suatu memformulasikan dan mengimplementasikan suatu strategi yang menciptakan nilai (strategi yang menciptakan nilai (value-creating strategyvalue-creating strategy))
3
Yang diperlukan bagi perusahaan untuk mencapai:Yang diperlukan bagi perusahaan untuk mencapai:
Above-Average ReturnsAbove-Average Returns
Strategic CompetitivenessStrategic Competitiveness
Sustained Competitive AdvantageSustained Competitive Advantage
The Strategic Management ProcessThe Strategic Management Process
Mencakup sejumlah:Mencakup sejumlah:
AksiAksiKomitmenKomitmen KeputusanKeputusan
4
What is Strategic Management?
Sejumlah keputusan dan aksi yang menghasilkan formulasi dan implementasi perencanaan yang didesain untuk mencapai tujuan perusahaan/organisasi
5
Bab 1: Tema SentralBab 1: Tema Sentral
• Industrial Organization ModelIndustrial Organization Model• Resource-Based ModelResource-Based Model
Tantangan Manajemen StratejikTantangan Manajemen Stratejik
Perubahan Perubahan Competitive LandscapeCompetitive Landscape
Dua Model Dua Model Superior ProfitabilitySuperior Profitability
Key Stakeholder Groups
6
“Sukses” merupakan kinerja yang sementara & tidak permanen…kecuali dilakukan langkah-langkah untuk mempertahankan posisi kompetitif“Best performing stocks of the 1990s” (lihat Tabel 1) bisa saja tidak muncul di dalam daftar 10 tahun yad.Fakta: IBM dinobatkan sbg perusahaan terbaik versi Fortune tahun 1986. Tahun 1995 IBM anjlok ke urutan ke-281.
Hanya 16 dari 100 perusahaan AS terbesar pada awal abad ke-20 yang masih dapat diidentifikasi hari ini!Dewasa ini, 44.367 perusahaan bangkrut dan masih banyak perusahaan AS yang bermasalah
Tantangan Manajemen StratejikTantangan Manajemen Stratejik
7
Tabel 1. Best Stocks of the 1990sTabel 1. Best Stocks of the 1990s
Tantangan Manajemen StratejikTantangan Manajemen Stratejik
Tujuan mencapai Tujuan mencapai “strategic “strategic competitiveness” dan competitiveness” dan “earning above-average “earning above-average returns” selalu mendapat returns” selalu mendapat tantangan tantangan
Kinerja perusahaan Kinerja perusahaan lebih dari sekedar lebih dari sekedar memenuhi tantangan memenuhi tantangan manajemen stratejik manajemen stratejik
Daya saing suatu Daya saing suatu negara dicapai lewat negara dicapai lewat akumulasi daya saing akumulasi daya saing stratejik setiap stratejik setiap perusahaan dalam perusahaan dalam perekonomian perekonomian globalglobal
Perbaikan daya saing Perbaikan daya saing memungkinkan memungkinkan penduduk suatu penduduk suatu negara meningkatkan negara meningkatkan taraf hidup taraf hidup penduduknya penduduknya
World Competitiveness ReportWorld Competitiveness Report Peringkat Daya Saing Negara versi World Competitiveness Report(n=49 negara)
Negara 2002 2001 1998
USA 1 1 1
Singapura 5 2 2
Malaysia 26 29 12
Korea 27 28 36
Jepang 30 26 20
Cina 31 33 21
Thailand 34 38 41
Indonesia 47 49 40
9
Competitiveness Cube versi IMD
Sumber: IMD World Competitiveness Yearbook, http://www02.imd.ch/wcy/methodology/
10
Competitiveness Competitiveness FactorsFactors
• Economic Performance– 74 kriteria – Evaluasi makro ekonomi
domestik • Government Efficiency
– 84 kriteria– Seberapa jauh kebijakan
pemerintah kondusif • Business Efficiency
– 66 kriteria– Seberapa jauh kinerja
perusahaan • Infrastructure
– 90 kriteria– Seberapa jauh infrastruktur
dasar, teknologi, ilmiah, SDM memenuhi kebutuhan bisnis
•Basic Infrastructure •Technological Infrastructure •Scientific Infrastructure •Health and Environment •Value System
Infra-structure
•Productivity •Labor Market •Finance •Management Practices •Impact of Gobalization
Business
Efficiency
•Public Finance •Fiscal Policy •Institutional Framework •Business Legistlation •Education
Government Efficiency
• Domestic Economy • International Trade• International Investment• Employment•Prices
Economic
Performance
12
Perekonomian global sedang berubah
• Orang, barang, jasa dan idea bergerak bebas melampaui batas-batas geografis (3F)
• Peluang baru muncul di pasar global
• Pasar & industri semakin go international
Sumber-sumber traditional keunggulan kompetitif tidak lagi menjamin sukses
Kunci sukses baru:
• Fleksibilitas• Inovasi• Kecepatan• Integrasi
Competitive LandscapeCompetitive Landscape Abad Ke-21 Abad Ke-21
13
Model Alternatif Model Alternatif Superior ReturnsSuperior Returns
Resource-BasedResource-BasedModelModel
Industrial Organization Industrial Organization ModelModel
The External EnvironmentThe External Environment
An Attractive IndustryAn Attractive Industry
Strategy FormulationStrategy Formulation
Assets and SkillsAssets and Skills
Strategy ImplementationStrategy Implementation
Superior ReturnsSuperior Returns
ResourcesResources
CapabilityCapability
Competitive AdvantageCompetitive Advantage
An Attractive IndustryAn Attractive Industry
Strategy ImplementationStrategy Implementation
Superior ReturnsSuperior Returns
14
I/O Model of Superior ReturnsI/O Model of Superior Returns
Model Industrial Organization (I/O): above-average returns bagi perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik di luar perusahaan.
Model ini memfokuskan pada struktur industri atau daya tarik lingkungan eksternal, dan bukan karakteristik internal peruasahaan.
15
STUDI IO MENJAWAB PERTANYAAN KUNCI:
• Mengapa pasar diorganisasi atau memiliki struktur semacam itu?– Firm boundaries: integrasi vertikal vs horizontal– Konsentrasi penjual: CR4, CR8– Diferensiasi produk: produk heterogen, substitusinya banyak– Kondisi memasuki pasar: ada barrier to entry?
• Bagaimana organisasi pasar mempengaruhi perilaku dan kinerja?
• Bagaimana perilaku perusahaan mempengaruhi struktur (organisasi) dan kinerja pasar
16
Model Resource-Based: above-average returns bagi suatu perusahaan amat ditentukan oleh karakteriktik di dalam perusahaan.
Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumberdaya (resources) dan kapabilitas (capabilities) yg berharga, yang sulit atau tak mungkin ditiru oleh para pesaing.
Model Resource-BasedModel Resource-Based
17
Tak dapat Tak dapat digantikan (Non-digantikan (Non-substitutable)substitutable)
Mengelola sumberdaya sedemikian rupa Mengelola sumberdaya sedemikian rupa sehingga manfaat penuh tercapai untuk sehingga manfaat penuh tercapai untuk memperoleh keunggulan kompetitif memperoleh keunggulan kompetitif
Bernilai Bernilai ((ValuableValuable))
Memungkinkan perusahaan/organisasi untuk Memungkinkan perusahaan/organisasi untuk mengeksploitasi peluang atau menetralisasi mengeksploitasi peluang atau menetralisasi ancaman dari lingkungan eksternalnyaancaman dari lingkungan eksternalnya
Langka Langka ((RareRare))
Dimiliki oleh beberapa pesaing kini & Dimiliki oleh beberapa pesaing kini & potensialpotensial
Mahal untuk Mahal untuk meniru (meniru (Costly to Costly to Imitate)Imitate)
Bila perusahaan/org tidak dapat Bila perusahaan/org tidak dapat memperolehnya atau harus memperoleh memperolehnya atau harus memperoleh dengan biaya yang tinggidengan biaya yang tinggi
Sumberdaya dan kapabilitas akan Sumberdaya dan kapabilitas akan menopang menopang Competitive AdvantageCompetitive Advantage apabila (4 kriteria):apabila (4 kriteria):
18
Core CompetenciesCore Competencies
Bila keempat Bila keempat kriteria dipenuhi, kriteria dipenuhi, sumberdaya dan sumberdaya dan kapabilitas kapabilitas menjadi:menjadi:
Core CompetenciesCore Competencies adalah sumberdaya dan adalah sumberdaya dan kapabilitas yang dapat menjadi sumber kapabilitas yang dapat menjadi sumber Competitive Competitive AdvantageAdvantage..
Model Resource-BasedModel Resource-Based berpendapat bahwa Core berpendapat bahwa Core Competencies merupakan basis keunggulan Competencies merupakan basis keunggulan kompetitif perusahaan, keunggulan stratejik, dan kompetitif perusahaan, keunggulan stratejik, dan kemampuan untuk memperoleh kemampuan untuk memperoleh Above-average Above-average ReturnsReturns. .
19
Memenangkan medan persaingan dengan Memenangkan medan persaingan dengan memutuskan bagaimana mempengaruhi memutuskan bagaimana mempengaruhi sumberdaya internal, kapabilitas, dan core sumberdaya internal, kapabilitas, dan core competencies. competencies.
Strategic IntentStrategic Intent
Applikasi strategic intent dalam bentuk produk Applikasi strategic intent dalam bentuk produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani.yang ditawarkan dan pasar yang dilayani.
Strategic MissionStrategic Mission
20
BUSINESS WEEKS’S 10 Top Managers of the Year, 1999Name Company Strategic Accomplishment
Minoru Arakawa Nintendo America Scored huge hit by bringing Pokė mon to U.S.over objections of co-workers and negativemarket research
Bernard Arnault LVMH From just 23 in Oct. ’98, LVMH’s U.S. shareshave vaulted 280%, to about 87
Arthur Blank Home Depot Profits should jump 46%, to $2.3 billion forfiscal year 1999. Sales are expected to grow25%, to $38 billion
Peter Bijur Texaco After his company was labeled racist, attractedminorities to key jobs, including treasurer IraHall, a former IBM executive
Gordon Binder Amgen Boosted stock price by around 100% last year, toabout $54
Steve Case America Online Deals to broaden AOL’s availability and serviceswill help boost income 102% this fiscal year, to$800 million
John Chambers Cisco Systems Broadened Cisco into strategic businesses suchas software, consulting, and fiber-opticcommunications
Jim Curvey Fidelity Investments Reduced internal conflicts and spurred growththrough management changes
Thierry Desmarest Totalfina Acquired rival French oil company ELFAquitaine for $44 billion. Shares up about 35%in ’99, as profits expected to grow 20%, to $3.1billion
Bernie Ebbers MCI Worldcom Turned toward more profitable data, Internet,and international operations
The most effective strategists provide a vision (strategic intent) to effectively elicit the help of others in creating a firm's competitive advantage.
Strategic IntentStrategic Intent
21
Stakeholders:Stakeholders: Groups who are affected by a firm’s Groups who are affected by a firm’s performance and who have claims on its performance and who have claims on its wealthwealth
The firm must maintain The firm must maintain performance at an adequate level in performance at an adequate level in order to maintain the participation order to maintain the participation of key stakeholdersof key stakeholders
OrganizationalOrganizational
EmployeesEmployeesManagersManagersNon-ManagersNon-Managers
FirmFirm
Capital MarketCapital Market
Stock market/InvestorsStock market/Investors
Debt suppliers/BanksDebt suppliers/Banks
Product MarketProduct Market
Primary Customers Primary Customers SuppliersSuppliers
22
PERUSAHAANBISNIS
INTERAKSI SOSIALPRIMER
(Produksi danPenjualan)
Stockholders
Karyawan
Penanam modal
Pemasok
Distributor besar/peritel
pelanggan
Pesaing
Pasar
INTERAKSI SOSIALSEKUNDER
(Dampak Sosial)
Komunitas Lokal
Pemerintah (regionalnasional)
Pemerintahan Asing
Kelompok AktivisSosial
Media
Masyarakat Umum
KelompokPendukung Usaha
DomestikAsing
EksekutifLegislatifPeradilanPartai Politik
Negara KawanNegara Lawan
Kelompok WanitaKel. MinoritasKel. PerlindunganKonsumenKel. AgamaKel. Peduli Lingkungan
FilmTV dan RadioSurat KabarMajalah
Opini PositifOpini Negatif
Kamar DagangKonsultanAsosiasiPerdagangan
NonPasar
23
1. Formulate the company’s mission
2. Conduct internal analysis
3. Assess the company’s external environment
4. Analyze company’s options
5. Identify most desirable options
6. Select long-term objectives and grand strategies
7. Develop annual objectives and short-term strategies
8. Implement the strategic choices
9. Evaluate success of the strategic process
Critical Tasks of Strategic Management
24
What is Strategy?
• Large-scale, future-oriented plan for interacting with the competitive environment to achieve objectives
• Company’s “game plan”
• Framework for managerial decisions
26
Gb 1-3: Hierarki Tujuan dan Strategi
Hasil akhir(Apa yang akan
dicapai)
Strategi(Bagaimana dapat dicapai)
Dewan Direksi
Manajer Perusahaan
Manajer Bisnis
Manajer Fungsional
Pembuat Keputusan Stratejik
Misi, termasik Tujuan dan filosofi
Tujuan jangka panjang
Tujuan tahunan
Grand Strategy
Strategi dan kebijakan jangka pendek
Catatan: menunjukkan tanggung jawab utama; menunjukkan tanggung jawab sekunder
27
Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik
Keputusan padatingkat korporat
Kebutuhan akanfleksibilitas yang lebih besar
Risiko, biaya dan potensikeuntungan yang lebih besar
Jangka waktu yanglebih panjang
28
Keputusanpada tingkatfungsional
Keputusanpada tingkatfungsional
Pelaksanaan keseluruhan strategi
Melibatkan isu operasionalberorientasi tindakan
Relatif berjangka pendekdan berisiko rendah
Dengan biaya sedang
Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik
29
Keputusan padatingkat bisnis
Menjembatani keputusan di tingkatkorporat dan tingkat fungsional
Biaya, risiko, dan potensikeuntungan yang lebih kecil
dibandingkan keputusanpada tingkat korporat
Biaya, risiko, dan potensikeuntungan yang lebih besar
dibanding keputusanpada tingkat fungsional
Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik
30
Preparing an Effective Case Analysis
• Introduction
• Student Preparation For Case Discussion–Gaining Familiarity
–Recognizing Symptoms
– Identifying Goals
–Conducting the Analysis
–Making the Diagnosis
–Doing the Action Planning
31
What To Expect From In-Class Case Disussions
Preparing An Oral/Written Case Presentation
• Strategic Profile and Case Analysis Purpose
• Situation Analysis
• Competitive Environmental Analysis
• Identification of Environmental Opportunities and Threats and Firm Strengths and Weaknesses (SWOT Analysis)
• Strategy Formulation-Strategic Alternatives, Alternative Evaluation, and Alternative Choice
• Strategic Alternative Implementation-Action Items and Action Plan
• Process Issues