Corso di Economia delle aziende pubbliche– Prof. Antonello Zangrandi Tipi e forme di cambiamento organizzativo Organizzazione: Teoria, progettazione, cambiamento

Corso di Economia delle aziende pubbliche– Prof. Antonello Zangrandi

“Tipi e forme di cambiamento organizzativo”

Organizzazione: Teoria, progettazione, cambiamento


Contenuti

• Cos’è il cambiamento organizzativo?• Spinte e resistenze al cambiamento• Cambiamento incrementale e radicale• La gestione del cambiamento• Lo sviluppo organizzativo

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Contenuti


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Alcune definizioni

Il cambiamento organizzativo è il processo attraverso il quale le organizzazioni modificano la loro condizione presente in una futura per accrescere la loro efficacia.

Lo scopo del cambiamento è trovare nuovi metodi per utilizzare le risorse e le competenze, allo scopo di aumentare la capacità dell’organizzazione di produrre valore o accrescere il valore.

Cambiamento per:

•Organizzazioni in crisi

•Organizzazioni in salute

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Gli obiettivi del cambiamento

Il cambiamento organizzativo può interessare i seguenti livelli:

1. Risorse umane: le organizzazioni cercano di migliorare e ottimizzare le competenze e le abilità delle persone:

a. formazione per accrescere competenze; b. aumentare familiarità con cultura e regole dell’organizzazione; c. verifica continua dei metodi di promozione o ricompensa; d. cambiamento nel top management

2. Risorse funzionali: trasferimento di risorse verso funzioni cruciali. Cambiamento di struttura, cultura o tecnologia.

3. Tecnologia: enormi possibilità di cambiamento e di sfruttare le possibilità del mercato. È necessario fornire il contesto che consente all’azienda di tradurre le competenze tecnologiche in valore.

4. Organizzazione: riprogettazione della struttura organizzativa. Coinvolge anche gli altri livelli di cambiamento.

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Contenuti


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Spinte al cambiamento

1. Spinte competitive: la competizione è un incentivo al cambiamento perché l’organizzazione non può sopravvivere se non supera i propri concorrenti in efficienza, qualità o capacità di innovazione (cambiamento a livello tecnologico e strutturale)

2. Spinte economiche, politiche, globali: le unioni economico politiche sono sempre più una spinta al cambiamento perché aprono ampi mercati (EU, NAFTA, Mercosur, paesi in rapida crescita…)

3. Spinte demografiche e sociali: cambiamenti nella diversificazione della forza lavoro. Importanza dell’equità nelle assunzioni e promozioni e necessità di sfruttare appieno le competenze dei dipendenti

4. Spinte etiche: necessità di promuovere un comportamento etico (figura dell’ ethics office), nei manager, nei lavoratori, nei confronti del contesto in cui l’organizzazione opera.

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Resistenze al cambiamento

Perché molte imprese non riescono a far fronte alle esigenze di cambiamento?

Inerzia organizzativa: tendenza di un’organizzazione a mantenere lo status quo

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1) Resistenza a livello organizzativo

• Potere e conflitto: Il cambiamento comporta un aumento di benefici per alcuni a discapito di altri. Questo può far sorgere resistenza da parte di chi rischia di perdere potere o benefici.

• Differenze nell’orientamento funzionale: diverse funzioni o reparti vedono con occhi diversi lo stesso problema. Provoca difficoltà nel mettere a fuoco i problemi e la loro risoluzione

• Struttura meccanica: le strutture meccaniche e burocratiche sono più resistenti al cambiamento e meno capaci di adattarsi al mutamento

• Cultura organizzativa: i valori e la cultura radicati nell’organizzazione creano la tendenza a comportarsi secondo modalità predeterminate che sono difficili da modificare.

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2) Resistenza a livello di gruppo

• I gruppi di lavoro nell’organizzazione sviluppano spesso regole informali rigide. Quando il cambiamento va a modificare suddivisione di compiti e i rapporti all’interno dei gruppi si genera forte resistenza al cambiamento

• Nei gruppi talvolta c’è molta coesione tra i suoi membri e la tendenza al groupthinking. Queste dinamiche rendono molto difficile il cambiamento

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3) Resistenza a livello individuale

• Il cambiamento genera nei singoli un senso di insicurezza e incertezza per i possibili mutamenti di ruolo, di compiti e di rapporti implicati nel cambiamento. Questo provoca inerzia (assenteismo, mancata collaborazione)

• Tendenza a percepire le informazioni in modo selettivo da parte degli individui. Riguardo al cambiamento le persone tendono a focalizzarsi solo su come esso incide su di loro, senza considerare l’intero orizzonte organizzativo.

• Abitudine e preferenza per azioni e comportamenti prevedibili e sedimentati

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La teoria del campo di Lewin

• La spinta e la resistenza rispetto al cambiamento sono due forze sempre in opposizione all’interno dell’organizzazione

• Quando le forze sono perfettamente bilanciate, vi è inerzia e non cambiamento

• Per ottenere cambiamento i manager devono accrescere le spinte e ridurre la resistenza

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Spinta al cambiamento

Spinta al cambiamento

Resistenza al cambiamento

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Cambiamento incrementale e cambiamento radicale

CAMBIAMENTO INCREMENTALE

•Il cambiamento incrementale è graduale, progressivo e minuzioso

•Non prevede alterazioni drastiche ma un continuo tentativo di migliorare

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1) Teoria dei sistemi Sociotecnici

• Propone l’importanza di cambiare i ruoli, i compiti e le relazioni tecniche per accrescere l’efficacia dell’organizzazione

• Nata da uno studio sul cambiamento del lavoro nell’industria mineraria inglese nel secondo dopoguerra (passaggio da hand got method a long wall method)

• Per applicare efficacemente nuove tecnologie occorre tenere conto dei rapporti di ruolo, dei compiti, del sostegno sociale e delle norme informali

• Occorre ottimizzare congiuntamente i meccanismi del sistema tecnico e di quello sociale di un’organizzazione

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2) Total quality management

• Sforzo continuo da parte di tutte le funzioni dell’organizzazione per trovare nuovi metodi per migliorare

• Sviluppata da Deming e Juran e abbracciato da molte aziende giapponesi

• Viene posta enfasi sul cambiamento delle relazioni interfunzionali

• La scarsa qualità nasce da fasi intermedie, passaggi di consegna

• Necessità di coordinare in modo fluido le diverse fasi di “assemblaggio” dei vari input

• Implica un forte sostegno e un forte cambiamento di mentalità da parte del personale possibilità di resistenza

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3) Team di lavoro flessibili

• Creazione di un gruppo di lavoratori che si assume la responsabilità di eseguire tutte le operazioni necessarie per completare una specifica fase del processo di produzione

• Team normalmente autogestiti quanto ad assegnazione dei compiti e e ruoli, nonché di controllo su sforzi TQM

• Favorisce la responsabilizzazione e la cultura del team-work

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Cambiamento incrementale e radicale

CAMBIAMENTO RADICALE

•Il cambiamento radicale è rapido e drastico

•Tentativo di trovare rapidamente nuovi modi per essere efficaci

•Comporta spesso nuovi obiettivi e nuova struttura

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1) Reingegnerizzazione dei Processi

• Processo: insieme di attività, funzionali o inter-funzionali, correlate tra loro e svolte da diversi livelli organizzativi, che aggiungono valore nella creazione di prodotti o servizi

• Nella reingegnerizzazione dei processi l’organizzazione deve ripensare il modo in cui svolge le proprie attività

• Cambiamento generalmente orientato in una logica “client driver”

Regole generali del process reengineering1 Organizzarsi sui risultati e non sui compiti

2 Chi utilizza gli output del progetto sia anche chi mette in atto il processo

3 Decentralizzazione del decision making

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2) Ristrutturazione

• Processo di cambiamento delle relazioni tra compiti e autorità

• Riprogettazione della struttura e la cultura organizzativa

• Solitamente legata alla reingegnerizzazione

Alcune forme tipiche di ristrutturazione sono:

Downsizing: tentativo di ottimizzazione della gerarchia mediante licenziamento di lavoratori e manager per abbattere i costi

Delayering: riduzione dei livelli gerarchici

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3) Innovazione organizzativa

• Necessaria quando il progresso rende obsolete certe tecnologie o i prodotti stessi

• Le organizzazioni per restare in competizione devono introdurre nuovi prodotti o nuove tecnologie di produzione

• L’innovazione è l’uso efficiente di competenze e risorse per creare nuove tecnologie o nuovi beni in modo tale che l’organizzazione possa rispondere al meglio ai bisogni del cliente

• Cambiamento molto difficile da gestire (accrescimento di creatività e imprenditorialità)

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Gestione del cambiamento

• Come i manager possono far cambiare la propria organizzazione?• Modalità attraverso cui i manager possono apportare il cambiamento: • Le tre fasi di Lewin:

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La ricerca intervento

Ricerca finalizzata a:

generare e acquisire conoscenza per definire il futuro desiderato e per pianificare il programma di cambiamento adeguato

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1. La diagnosi dello stato dell’organizzazione

• Riconoscere l’esistenza di un problema che necessita una

soluzione

• Solitamente il riconoscimento avviene quando viene percepita una

lacuna tra la performance desiderata e quella in corso

• La diagnosi può essere un processo complesso: distinguere tra

sintomi e cause

• Importanza della raccolta informazioni

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2. Determinare lo stato futuro desiderato

• Identificare dove l’organizzazione vuole collocarsi

• Difficile processo di pianificazione: vi possono essere diverse

alternative strategiche

• Determinare che tipo di cambiamento mettere in atto

• Definire strategia e struttura futura dell’organizzazione

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3. Implementare l’azione

1. Identificare possibili ostacoli (resistenza al cambiamento): più

radicale è il cambiamento che si vuole adottare più impedimenti si

troveranno

2. Decidere chi sarà responsabile per la realizzazione del

cambiamento:

agenti interni di cambiamento (coinvolti e bene informati)

agenti esterni di cambiamento (maggiore oggettività, meno influenzati)

3. Decidere che strategia di cambiamento utilizzare:

dall’alto verso il basso (più resistenza, adatto a organizzazioni che

cambiano raramente)

dal basso verso l’alto (più facile da realizzare nelle organizzazioni molto

aperte al cambiamento)

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4. Valutare l’azione

• Valutare l’azione intrapresa

• Determinare se i cambiamenti hanno sortito gli effetti desiderati

• Importanza di sviluppare parametri critici per stabilire il

raggiungimento degli obiettivi stabiliti

• Processo difficile: gli effetti del cambiamento possono richiedere

tempo per manifestarsi

• Tempi diversi per cambiamenti di tipo diverso (il radicale è più

“lento” dell’incrementale)

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5. Istituzionalizzare la ricerca intervento

• Rendere abitudine la ricerca intervento

• Richiesta a ciascun membro dell’organizzazione

• Necessario a tutti i livelli dell’organizzazione

• L’implementazione del cambiamento va premiata

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Sviluppo organizzativo

• Lo sviluppo organizzativo consiste in una serie di tecniche e metodi che i manager possono utilizzare nel programma di ricerca intervento per accrescere l’adattabilità della loro organizzazione

• “Complessa strategia educativa volta a cambiare credenze, abitudini e la struttura delle organizzazioni, in modo che possano meglio adattarsi alle tecnologie, ai mercati e alle sfide” (Warren Bennis)

• Lo scopo è migliorare l’efficienza organizzativa e aiutare i membri dell’organizzazione a raggiungere il loro potenziale e i loro obiettivi

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Tecniche di sviluppo per affrontare la resistenza al cambiamento

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Educazione e comunicazione

• Gli agenti interni ed esterni possono fornire ai membri

dell’organizzazione informazioni sul cambiamento

• Incontri di gruppo formali, memo, incontri individuali, e

mezzi elettronici

• Lo scopo è rendere consapevoli i membri

dell’organizzazione dei benefici del cambiamento e

quindi vincere la resistenza al cambiamento

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Partecipazione ed empowerment

• Invitare i lavoratori a partecipare al processo di cambiamento

• È parallela all’empowerment, accrescere il coinvolgimento dei

lavoratori e dare maggiore autonomia

• Coinvolge i lavoratori nel cambiamento e riduce la resistenza

• Elementi chiave dei piani TQM

• Piani di azionariato per dipendenti, “nuovi manager non

manageriali”

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Facilitazione

• Gestione dello stress derivato dal cambiamento per

manager e lavoratori

• Formazione per aiutare nella gestione dello stress, o per

imparare a svolgere nuovi compiti, permessi

supplementari, maggior tempo libero

• Incontri con psicologi o consulenti specializzati per

dipendenti licenziati

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Contrattazione e negoziazione

• Strumenti di gestione dei conflitti generati dal

cambiamento e a superare la resistenza

• I manager possono usare la conoscenza derivata dalla

ricerca intervento per negoziare nuovi ruoli, compiti e

relazioni

• Raggiungimento di compromessi

• Aiutare i dipendenti a comprendere l’orizzonte globale

del cambiamento e le sue motivazioni

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Manipolazione e coercizione

Manipolazione

•Processo per assicurarsi il consenso o l’accettazione del percorso di

cambiamento

•Potenziali tenaci resistenze da parte del management (quelli che con il

cambiamento perderebbero potere)

•Cooptazione e costruzione di alleanza

Coercizione

•Misura estrema per eliminare resistenza

•Forzare gli attori ad accettare il cambiamento

•Minaccia di riassegnazione, demansionamento o licenziamento

•È veloce ma rende difficile il processo di “ricongelamento”

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Tecniche di sviluppo organizzativo per promuovere il cambiamento

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Counselling, Sensivity training e consulenza di processo

• Stimolare le persone a comprendere altri punti di vista e ad accogliere

le differenze

• Sensivity training: Counselling molto intensivo

Incontri di gruppo in cui si è incoraggiati a essere schietti

Si stimola la comprensione dei punti di vista dei membri del gruppo

Processo che può provocare disagio

• Consulenza di processo: Utile in casi di rapporti duri tra manager e lavoratori Il consulente lavora a stretto contatto con il manager Aiutare a migliorare le relazioni con gli altri membri

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Team bulding e intergroup training

Gestione del cambiamento all’interno di gruppi o tra gruppi

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