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Cours ADM - 111
Cours 5
La planification opérationnelle et le contrôle
Principes d’administration
Bloc 1Management, Entreprises et gestionnaires
(2 cours)
Bloc 2Prise de décision
(1 cour)
Bloc 3Planifier, contrôler er organiser(Approche et pratique de cas)
(3 cours)
Intra
Plan de la session• Logistique (fiche-photo)• Globus codes d’accès et détails• Actualité• Retour sur l’exercice du Pestel, Analyse sectorielle (Porter)- Air
Canada• Stratégies génériques• Stratégies fonctionnelles
– SAQ• Planification opérationnelle et gestion de projet
– Démarche de gestion de projet– Outils de gestion de projet
• Diagramme de Gantt• P.E.R.T.
• Contrôle– Tableaux de bord– « Balanced score card »
• Échéancier Glo-Bus
Les strates de l’environnement
L’organisation
Groupes stratégiques
Marchés
Industrie
Macro-environnement
Champ sectoriel
Le modèle des 5 forces de la concurrence
Entrants potentiels
Clients / Distributeurs
Produits de substitution
Intensité concurrentiell
ePouvoir de
négociation des Fournisseurs
Fournisseurs
Menace des produits ou
services substituables
Pouvoir de négociation des clients
Menace des entrants
potentiels
Source : M.E. Porter, Choix stratégiques
et concurrence, Economica, 1982.
Principes d’administration
Bloc 4Diriger
(Culture, valeurs, GRH)(1 cours)
Bloc 5Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus
(1 cours)
Examen Final
Bloc 6Simulation Glo-Bus
(3 cours)
L’analyse SWOT
Analyse interne de l’organisation
Actions à mener
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
Analyse externe de l’environnement
Capacité stratégique
Facteurs clefs de succès
Ce que l’on sait faire
Ce qu’il faut faire
Forces, faiblesses et enjeuxForces, faiblesses et enjeux
Suite à l’identification des menaces et opportunités, il faut procéder au diagnostic interne:
• Évaluer sa capacité concurrentielle• Identifier les éléments de différentiation ou de valeur
ajouté du processus de livraison/fabrication (produits ou services)
• Mesurer ses compétences En conclure les principaux enjeux et défis
Les stratégies d’affairesLes stratégies d’affaires
Comment concurrencer ?• Stratégie de domination par les coûts• Stratégie de différentiation pour le client• Stratégie de focalisation
Les stratégies génériques de Porter
• Leadership de coûts– Offrir des produits substituables au moindre coût
• Differentiation – Distinguer les produits et services de façon à pouvoir vendre à un prix supérieur
• Focus – Suivre une ou l’autre des stratégies dans une ligne étroite de marché (niche)
Étapes clés du processus de planification stratégiqueÉtapes clés du processus de planification stratégique
Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives
Définir les stratégies des unités d’affaires stratégiques
Stratégies fonctionnelles
Marketing, RH
Opérations
Finance
SIG
Définir la stratégie corporative
Fixer le objectifs et buts corporatifs
Les stratégies fonctionnellesLes stratégies fonctionnelles
• Ce sont d’abord les stratégies reliés aux fonctions de l’entreprise
• Ce sont également les stratégies de gestion internes de l’entreprise
• Elles sont sous-jacentes aux stratégies d’affaires
SAQ
Stratégies fonctionnelles
La mise en œuvre / l’implantation
La mise en œuvre / l’implantation
• C’est établir un lien entre les orientations stratégiques de l’entreprise et la chaîne des activités qui la composent
• Chaque nouvelle stratégie peut affecter la structure, les fonctions, les systèmes de gestion, les styles de gestion et même la culture….
Les plans opérationnels ou tactiques
Les plans opérationnels ou tactiques
• Ils sont essentiels à la gestion opérationnelle de l’entreprise
• Ils permettent de formaliser une cohérence de gestion aux différents niveaux de l’entreprise
• Ils permettent de mieux évaluer les implications humaines, financières et matérielles des stratégies globales
• Ils facilitent les contrôles donc :• Facilitent la décentralisation et la délégation des pouvoirs• Facilitent les correctifs ou ajustements aux plans
• Mais doivent permettre flexibilité si requis
Les outils et méthodesLes outils et méthodes
• Le graphique de GANTT Forme privilégíée pour une planification sommaire
exécutive de grandes étapes dans le temps
• Le PERT Outil de planification opérationnelle détaillée
maintenant supporté par différents logiciels (Ms-project, Workbench….) permettant de présenter l’ordre des tâches, leur durée, leurs inter-dépendances, leur coût et finalement d’illustrer le respect ou non de la planification
Hiérarchisation de la structure d’un projet
(Work Breakdown Structure/WBS)
WBS
• Décomposition arborescente du projet
• Critères de décomposition
Décomposition arborescente du projetPROJET X
Sous-projet X1
Sous-projet X2
Sous-projet X3
Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1
Tâche X1-1-1 Tâche X1-1-2 Tâche X1-1-3
Exemple de logiciel: WBS Chart Pro
www.criticaltools.com
Série C
Bombardier
Analyser le projet en actions• Projet
– Un seul début et une seule fin– Début et fin identifiés en tant qu'événements (décision,
revue, etc.)• Sous-projet
– Projet contenu dans le projet principal– Lié à un objet ou un délivrable partiel du projet
• Phase (étape)– Ensemble d'actions qui marque un avancement
significatif– Lié à un type de compétences et à un degré dans la
progression du projet• Tâche
– Maille la plus fine de la planification– Action exécutable par une seule ressource (ou un seul
ensemble de ressources)
Résultats et utilisation
• Base de la suite de la planification– ordonnancement des tâches– affectation des ressources– budget
Estimation de la durée des tâches
• Détermination de:– durée totale du projet– date de terminaison– besoins en ressources humaines et
matérielles
EstimationEstimation
Objectifs:
Estimer le temps nécessaire à l'accomplissement de chaque tâche identifiée par la WBS.
Diagramme de GanttReprésentation graphique du déroulement du projet
- Gantt des tâches (plan d'avancement)
Autre exemple de diagramme de Gantt
ID Task Name Duration
1 Get final report from PSU 5d
2 Get blueprints for old hardware 1d
3 Time-motion study of existing hardware 2d
4 Design electrical and pneumatic renovations4d
5 Schedule down-time with production supervisor2d
6 Schedule truck to pickup hardware at PSU1d
7 Inform PSU about pickup 2d
8 Schedule contractor for electrical and pneumatic1d
9 Transport hardware from PSU 2d
10 Shut down production line 1d
11 Remove old hardware 2d
12 Store old hardware (just in case) 10d
13 Renovate electrical and pneumatic 2d
14 Install new hardware 3d
15 Shake-down test by engineering 2d
16 Training for production supervisor 2d
17 Shake-down test by production supervisor2d
18 Training for production workers 1d
19 Restart production 1d
20 Time-motion study of new hardware 2d
21 Scrap old hardware 3d
Wilbur
Wilbur
Orville,Production supervisor
Wilbur
Orville,Production supervisor
Orville
Orville
Wilbur
Trucking company
Production supervisor
Shop machinist
Wilbur
Contractor for electrical and pneumatic
Shop machinist
Wilbur,Orville
Orville,Production superv
Wilbur,Orvill
Orville
Producti
O
S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T FApr 23, '00 Apr 30, '00 May 7, '00 May 14, '00 May 21, '00 May 28, '00
Diagramme de Gantt forces et faiblesses
• Forces– On peut voir le statut de chaque tâche à n’importe
quel moment dans le temps– En mesure de voir les tâches qui s’effectuent en
parralèle et celles qui se chevauchent
• Faiblesses– Incapable de dire si l’ensemble du projet est à
temps– Difficile de voir le chemin critique
Graphe des ressources• Représentation graphique de l'utilisation des ressources
Durée PREDECESSEUREVENT DESCRIPTION (Semaines) ACTIVITY
A Approuver le design et obtenir les permits 3 n/a
B Excavation/Déboisement 1 A
C Couler les “ footers” 1 B
D Ériger la fondation 2 C
E Installer les murs 4 D
F Installer les fenêtres 0.5 E
G Poser le toit 0.5 E
H Briquetage 4 F,G
I Installer l’électricité, la plomberie, le chauffage et cavités pour A/C 6 E
J Installer l’isolement 0.25 I
K Installer placoplâtre 2 J
L Finir et sabler placoplâtre 7 K
M Installer finition intérieure 2 L
N Peinturer maison (interieur and extérieur) 2 H, M
O Installer les armoires 0.5 N
P Install plancher et recouvrement 1 N
Q Touche finale et remise de la maison au proprio1 O, P
Activités clés dans le processus de construction d’une maison
ID Nom de tâche Duréefévr. 2005 mars 2005 avr. 2005 mai 2005 juin 2005 juil. 2005 août 2005
j-2 j-2 j-2 j-2 j-3 j-3 j-3 j-3 j-4 j-4 j-4 j-4 j-5 j-5 j-5 j-5 j-5 j-6 j-6 j-6 j-6 j-7 j-7 j-7 j-7 j-7 j-8 j-8 j-8 j-8
1 1jTâche 1
2 1jTâche 2
3 1jTâche 3
4 1jTâche 4
5 1jTâche 5
6 1jTâche 6
7 1jTâche 7
8 1jTâche 8
9 1jTâche 9
10 1jTâche 10
11 1jTâche 11
12 1jTâche 12
13 1jTâche 13
14 1jTâche 14
15 1jTâche 15
16 1jTâche 16
17 1jTâche 17
Construction d’une maison(exercice)
PERT: Program Evaluation Review Technique
PERTDépendances chronologiques
• Comment décrire des dépendances chronologiques ?
Se réveiller Déjeuner Prendre le train
Prendre une
douche
S'habiller
– Liens obligatoires ou choix personnels ?
=> ne représenter que les liens obligatoires
Chemin critique(dépendances entre les tâches)
PRÉCURSEUR indique les activitées qui doivent être complétées avant le début d’une autre activité
Exemple du PERT
Design electrical andpneumatic renovations
4 4d
5/4/00 5/9/00
Schedule down-time withproduction supervisor
5 2d
5/10/00 5/11/00
Renovate electrical andpneumatic
13 2d
5/17/00 5/18/00
Get final report from PSU
1 5d
4/27/00 5/3/00
Schedule contractor forelectrical and pneumatic
8 1d
5/12/00 5/12/00
Inform PSUabout pickup
7 2d
5/5/00 5/8/00
Removeold hardware
11 2d
5/15/00 5/16/00
Shut down production line
10 1d
5/12/00 5/12/00
Install new hardware
14 3d
5/19/00 5/23/00
Schedule truck to pickuphardware at PSU
6 1d
5/4/00 5/4/00
Get blueprints for oldhardware
2 1d
4/27/00 4/27/00
Time-motionstudy ofexisting hardware
3 2d
5/4/00 5/5/00
Store old hardware (justin case)
12 10d
5/17/00 5/30/00
Transport hardware fromPSU
9 2d
5/9/00 5/10/00
PERT forces et faiblesses
• forces– Illustre les liens de dépendance entre les tâches– Prédit le cheminement critique– Identifie les marges de temps libre pour les
ressources
• faiblesses– Assume que les tâches subséquentes débute
après que la tâche précurseur se termine– Difficile de visualiser l’échelle de temps
Planification opérationnelle: résumé
WBS
PERT
GANTT
Courbes prévisionnelles
Lien Planification - Contrôle
Mesures d'avancement
WBS
PERT
GANTT
Courbes prévisionnelles
Courbes de comparaison
feed-back
ENVIRONNEMENT CULTUREL
ENVIRONNEMENT CULTUREL
SYN
DIC
ATS
ÉCONOMIE ET GOUVERNEMENTS
CO
NC
UR
RE
NT
S
INTERVENANTS
CULTURE DE L'ENTREPRISE
CULTURE DE L'ENTREPRISE
Planifier
Organiser
DirigerInfluencer
Contrôler
Informer S'informer Décider
Contrôle
Mobiliser
Définition
• Le contrôle consiste à vérifier que les choses se réalisent telles que prévues selon le plan et les valeurs de l'entreprise
• Le contrôle permet d’évaluer l’atteinte des objectifs quantitatifs
• Le contrôle joue un rôle POSITIF dans le processus de gestion et est la clé d’une productivité organisationnelle soutenue
• Le contrôle permet d’éviter des surprises désagréables à long terme
Le processus de contrôle(5 étapes)
1. Identifier les rendements critiques pour l'entreprise, les éléments à contrôler
2. Établir les critères et normes de rendement ainsi que la façon de mesurer ces rendements
3. Mesurer le rendement
4. Comparer les résultats obtenus aux standards établis
5. Corriger, s'il y a lieu, ce qu'il faut améliorer
QUOI MESURER ?
• Nos ressources humaines– La productivité– La créativité
• Nos ressources financières– Rentabilité / ratios– Contrôle budgétaire
• Nos ressources matérielles– Contrôle de production– Contrôle de qualité
Quoi mesurer ?
Humaines
Financières
Techniques
ProductivitéAttitude
Budgets Ratios
Intrants Transfo. Extrants
Comment mesurer
• Observation• Budgets et rapports comptables• Données financières et Ratios• Mesures du marché et valeur ajoutée• Réseaux temps-événements (Gantt et PERT)• Tableaux de bords• Systèmes intégrés de gestion• Gestion par exception• Autocontrôle
Les principaux ratios financiers Utilisés pour fixer les objectifs et mesurer les résultats
attendusPermettant d’établir des comparaisons dans le temps et des
comparaisons avec les concurrents du secteur d’activité
• Ratio de liquidité : Actif à court terme / Passif à court terme Chiffre d’affaires / Investissement total• Ratio d’endettement : Total des dettes / Total de l’actif• Ratios de gestion: Rotation des stocks : chiffre d’aff./stocks Fonds de roulement: chiffre d’aff./Actif-passif
Les principaux ratios • Ratio de rentabilité :
Bénéfices nets après impôts / ventes (BNR)
Bénéfices nets après impôts / Actif total (ROI)
Bénéfices nets après impôts / Capitaux propres (ROE)
Bénéfices avant impôts, intérêts et amortissements (BIIA)
Les mesures du marché
• Le taux de croissance de l’entreprise (chiffre d’affaires)
• Le taux de croissance du profit net
• Les parts de marché
• Le bénéfice par action
• Le taux de croissance de l’action
Les tableaux de bord Outil permettant d’établir des indicateurs de mesure de
performance au moment de la planification et ensuite de les mesurer à des périodes préétablies– Doit être synthétique– Doit être évolutif– Ne résout pas les dysfonctionnement mais témoigne de leur
existence
• De quelle information ai-je vraiment besoin pour être rassuré sur l’état de fonctionnement de mon unité
• Quel indicateur me permet d’obtenir cette information
Idée du tableau de bord d’entreprise
• •Avertir lors de situations indésirables
•Informer sur les ressources disponibles
•Fournir des données
Utilisation du tableau de bord d’entreprise
• •Donner une vue d’ensemble
• permettre d’aller dans les détails
•Percevoir les tendances et les exceptions
•Information structurée et organisée
•Information sélective ou sélectionnée
Indicateurs de performance
• Mesure de la performance de l ’entreprise
• Les indicateurs financiers ne suffisent plus
• Nécessité d ’une présentation équilibrée des indicateurs financiers et opérationnels
Les tableaux de bord(Balanced scorecard)
Les axes d’intervention :• La perspective financière : les objectifs de
croissance et de profitabilité à atteindre pour les actionnaires
• La perspective du « client »: les éléments de différentiation que je veux offrir à mes clients pour atteindre ces objectifs
• La perspective interne: les processus que je dois améliorer pour satisfaire aux éléments de différentiation
• La perspective d’apprentissage et de croissance : comment je peux amener les gens et la technologie à l’amélioration de ces processus
Les tableaux de bord - des indicateurs -
• Perspective financière :– Accroître le chiffre d’affaires– Accroître nos profits– Réduire nos coûts
• Perspective client– nombre de clients– Nombre de produits/client ou $/client– Nombre de visites/client/période– Nombre de plaintes/client– Taux satisfaction client (via sondage)
Les tableaux de bord - des indicateurs -
• Perspective interne – processus– Nbre produits défectueux, nbre retour de marchandise
– Nbre de ruptures de stock
– Nbre de nouveaux produits/année
– Délais de production, d’approvisionnement
– Délais d’attente, de temps réponse
– Nbre heures avec client /nbre heure total
• Perspective interne – apprentissage– Nbre jours formation/année/personne, nbre cours/personne
– Nbre communiqués technique/mois,
– Taux de roulement de personnel, taux d’absentéisme
– Nbre d’heures expert/nbre heures ouvrables
Les indicateurs peuvent représenter une mesure de…
Quantité: nombre volume taux
Qualité: valeur ( élevé, moyen, faible)
Montant
Temps: délais et fréquences
Combinaison
Signe de confirmation (oui/non)
Taux de satisfaction de la clientèleDélai de livraisonTaux de roulement des employésMarge bénéficiaireRatio d’endettementEtc…
Quelques exemples d’indicateurs…
Les indicateurs de performance peuvent varier d’un secteur d’activité à un
autre, d’une entreprise à une autre. Ce sont en fait
les préoccupations des gestionnaires que les
indicateurs de performance doivent éclairer.Les indicateurs doivent être pertinents, précis, faisables et conviviales
Quand mesurer
• Les contrôles proactifs:Les contrôles proactifs:– Il s donnent les orientations vouluesIl s donnent les orientations voulues– Ils assurent la disponibilité et la qualité des intrantsIls assurent la disponibilité et la qualité des intrants
• Les contrôles continusLes contrôles continus– Ils veillent à l’exécution des interventions dans le cadre des Ils veillent à l’exécution des interventions dans le cadre des
flux de travail opérationnelflux de travail opérationnel
• Les contrôles rétroactifs:Les contrôles rétroactifs:– Ils garantissent que les résultats finaux respecteront la Ils garantissent que les résultats finaux respecteront la
normenorme
La fréquence : viser efficacité et simplicitéLa fréquence : viser efficacité et simplicité
59
Merci de votre attention !