THÈME 1 : L’INTÉGRATION DE L’ENTREPRISE DANS SON ENVIRONNEMENT

DE QUELLE MANIÈRE L’ENTREPRISE S’INSCRIT-ELLE DANS SON ENVIRONNEMENT ?

Compétences Savoirs associés Identifier les finalités économique, sociale et sociétale de l’entreprise Caractériser les différentes parties prenantes de l’entreprise Caractériser les étapes de création d’une entreprise Distinguer une démarche entrepreneuriale d’une démarche managériale Identifier les différentes composantes de la performance de l’entreprise

Les finalités de l’entreprise Les parties prenantes Logique entrepreneuriale Logique managériale Les indicateurs de performance

Contenu du dossier1) LES FINALITÉS MULTIPLES DE L’ENTREPRISE ..................................................... 3 RESSOURCES NOTIONNELLES ............................................................................... 4 RESSOURCE 1 – POUR PETER DRUCKER, LE PROFIT N’EST PAS LA FINALITÉ EXCLUSIVE DES ORGANISATIONS .................................................................................................... 4 RESSOURCE 2 – DES FINALITÉS PLURIELLES, AU-DELÀ DES FRONTIÈRES DE L’ENTREPRISE ... . 4 RESSOURCE 3 – LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ........................... 4 RESSOURCE 4 – UNE VISION DIFFÉRENTE DE L’ENTREPRISE   : LA THÉORIE DES PARTIES PRENANTES .......................................................................................................... 5 RESSOURCE 5 – LES PARTIES PRENANTES DE L’ENTREPRISE   : RÔLE ET ATTENTES SELON FREEMAN ............................................................................................................. 5 RESSOURCES DOCUMENTAIRES ............................................................................ 6 DOCUMENT 1 – RÉSULTATS ÉCONOMIQUES DE L’ENTREPRISE SATI EN 2016 ET 2017 ........... 6 DOCUMENT 2 - REDÉFINIR L’ENTREPRISE ET SA FINALITÉ   : UNE RÉVOLUTION EN MARCHE   ? ... 6 DOCUMENT 3 – LA RSE VUE DU CÔTÉ DES MARCHANDS DE CAFÉ ..................................... 7 DOCUMENT 4 – DE L’IMPORTANCE DES PARTIES PRENANTES SECONDAIRES POUR LES CAFÉS SATI .................................................................................................................... 7 2) LA NÉCESSITÉ D’UNE COMPLÉMENTARITÉ ENTRE ENTREPRENEUR ET MANAGER . . 8 RESSOURCES NOTIONNELLES ............................................................................... 8 RESSOURCE 6 – LA DÉMARCHE ENTREPRENEURIALE ET L’ENTREPRENEUR .......................... 8 RESSOURCE 7 – LES ÉTAPES DE CRÉATION D’ENTREPRISE .............................................. 9 RESSOURCE 8 – LA LOGIQUE MANAGÉRIALE   POUR OPTIMISER LES RESSOURCES ............... 10 RESSOURCE 9 – LES DISTINCTIONS ENTRE ENTREPRENEUR ET MANAGER ......................... 10 RESSOURCES DOCUMENTAIRES .......................................................................... 11 DOCUMENT 5 – LES ENTREPRISES FAMILIALES TRAVERSENT MIEUX LES CRISES ................. 11 DOCUMENT 6 – COMMENT MANAGER UNE ENTREPRISE FAMILIALE   ? ................................ 11 3) DES FINALITÉS APPRÉCIÉES PAR UNE PERFORMANCE MULTIDIMENSIONNELLE . . 13 RESSOURCES NOTIONNELLES ............................................................................. 14 RESSOURCE 10 – LE TRIANGLE DE LA PERFORMANCE ................................................... 14 RESSOURCE 11 – LES TROIS DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE GLOBALE   : ÉCONOMIQUE, SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE ............................................................................ 14 RESSOURCE 12 – UNE PALETTE D’INDICATEURS POUR MESURER LES PERFORMANCES DE L’EN-TREPRISE ............................................................................................................ 14

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Malgré la stabilité des relations apportée par le droit, toute organisation évolue dans un environnement complexe et in-certain. La finalité première d’une entreprise est économique car elle doit satisfaire les besoins de ses clients dans le cadre d’un échange économique qui lui est profitable. Au-delà, elle peut avoir d’autres finalités en tenant compte des intérêts des individus ou groupes d’individus pour lesquels la réalisation des objectifs de l’entreprise a un impact (1). Les objectifs stratégiques de l’entreprise sont fixés par l’entrepreneur, acteur capable de saisir les opportunités et de prendre des risques pour développer l’activité de l’entreprise. Afin de pérenniser l’activité, l’entrepreneur doit avoir une vision à long terme de la stratégie de l’entreprise tandis que le manager se chargera de l’allocation optimale des ressources au quoti-dien (2). Ces actions, pour être efficaces, doivent être appréciées, et nous verrons que la performance de l’entreprise peut être évaluée tant sur des critères quantitatifs que qualitatifs, à partir d’outils adaptés (3).

1) LES FINALITÉS MULTIPLES DE L’ENTREPRISEPour voir loin et durer dans le temps, le profit est une nécessité commune à toutes les organisations. Toutefois, la prise en compte des intérêts des différentes parties prenantes participe à sa pérennité.Le centenaire des Cafés SATI en ligne de mire, la saga SATI a démarré dans une boutique du centre-ville strasbour -

geois en 1926 et encore aujourd’hui, ils connaissent un franc succès ! Quel est le secret de leur longévité ? Des ambitions et envies des femmes et des hommes qui ont créé l’entreprise et participé à la faire grandir ? De la chance et des bonnes idées ? Certaine-

ment un mélange adéquat de tout ceci avec nécessairement la réalisation d’un bénéfice pour poursuivre l’activité, investir et développer l’entreprise.Dans un lieu où tout est concentré, il règne une ambiance familiale au sein de l’entreprise de 45 salariés qui se connaissent tous. On y cultive le goût du challenge et de la performance avec de francs succès tels que Sébastien Maurer, Responsable qualité, triple Champion de France des Dégustateurs de café, Virginie Leclerc, Responsable Ressources Humaines qui a tenté l’aventure en 2018 et est arrivée à la 3ème posi-tion et bien sûr Veda Viraswami, Chargé du développement et de la formation est double Champion de France de Torréfaction ! Tous ont pu suivre l’évolution du championnat mondial de la Torréfaction à partir du réseau social Facebook1

Dans une préoccupation tant économique qu’environnementale, les grains de café sont réceptionnés par voie fluviale et tout est réalisé sur place, de la torréfaction à l’expédition vers les clients. La volonté de Nicolas Schulé est également de s’intégrer dans le paysage urbain et de « créer une passerelle entre les 3 acteurs de la so-ciété » qui sont l’art, l’industrie et la ville. Depuis 2013, 140 m2 de façade de l’usine se transforment en support artistique à travers le concours « Les talents SATI « 2, ouvert à tous les étudiants de la Haute École des Arts du Rhin mais également aux écoles d’art du Grand Est, allemandes et suisses et permettre aux jeunes talents de bénéficier d’une visibilité d’exposition unique d’une année, de les lancer dans leur jeune carrière professionnelle tout en valorisant l’image du Port du Rhin.

Ci-dessus, œuvre sélectionnée en 2018 : « Curiosités industrielles » de Joanna Hateley & Thomas Roger (HEAR Mulhouse)

1 https://www.facebook.com/lescafessati/videos/vb.1654152798176672/2077455599179721/?type=2&theater2 h ttps://www.lestalentssati.com

QUESTIONS 1. Apprécier le résultat des Cafés SATI. Quel sens peut-on donner à la finalité économique de l’entreprise ? (Res-

sources 1 et2, Document 1)2. Caractériser les différentes finalités des Cafés SATI. (Ressource 2, Document 2)3. Montrer que la RSE est compatible avec la finalité économique de l’entreprise. Qu’apporte le concours des

talents SATI en termes de finalités pour l’entreprise SATI ? (Ressource 3, Document 2).4. Identifier les parties prenantes primaires et secondaires des Cafés SATI et indiquer les bénéfices attendus

pour chacune d’elles dans sa relation avec l’entreprise. (Ressources 4 et 5, Documents 2 et 3)5. Qualifier les réseaux sociaux en tant que partie prenante de l’entreprise et discuter de leur importance no-

tamment dans le cas du concours « Les talents SATI ». (Document 4)

Créer un padlet ou un Google site par groupes de 5, puis, sous forme de paragraphe structuré, de vi -suels et de carte mentale, montrer que la complémentarité des finalités des entreprises leur permet d’assurer leur pérennité.

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RESSOURCES NOTIONNELLES

Ressource 1 – Pour Peter Drucker, le profit n’est pas la finalité exclusive des organisationsUne affaire ne peut se définir ou s'expliquer en fonction du profit.L'homme d'affaire moyen à qui l'on demande : « Qu'est-ce qu'une affaire ? » répondra probablement : « Une affaire est une organisation qui permet de réaliser des bénéfices. » […] Cela ne veut pas dire que profit et rentabilité sont sans importance mais que la rentabi-lité n'est pas le but de l'existence d'une affaire et de son activité, qu'elle leur impose seule-ment une limite. […] Le problème que doit résoudre toute affaire n'est pas la poursuite du profit maximum mais la réalisation d'un bénéfice suffisant pour couvrir les risques de fluc-tuations économiques et ainsi éviter les pertes. […] Si nous voulons savoir ce qu'est une affaire, il nous faut commencer par étudier le but qu'elle se propose. Ce but doit être recherché à l'extérieur de l'af-faire elle-même : en fait, il doit se trouver dans la société, puisque l'entreprise est un organe de la société. La seule définition valable du but que se propose une affaire est : se créer une clientèle. […] Le client est le pilier de l'affaire, il la maintient en vie. Lui seul lui donne du travail. Et c'est pour approvisionner le consommateur que la société confie à l'entreprise ses ressources productrices de richesses.

Peter F. Drucker dans "The practice of Management" publié en 1954 et traduit en français en 1957 sous le titre "La pratique de la direction des entreprises" (pp. 47 - 49). http://bernardsady.over-blog.com/article-33676496.html

Ressource 2 – Des finalités plurielles, au-delà des frontières de l’entrepriseLe projet entrepreneurial est un projet à long terme et dans une économie de marché, la pérennité d’une entreprise dépend de sa capacité à dégager des profits, c’est-à-dire des revenus résultant de l’excédent des produits sur les charges.

L’obtention de profits est une finalité commune à toutes les entreprises car le profit est leur princi-pal moyen de survie. Le profit permet de se constituer des réserves nécessaires au finance-ment des nouvelles activités. Cette conception de la finalité de l’entreprise est dite actionnariale ou de type « Shareholders », où la finalité de l’entreprise est vue surtout du point de vue des actionnaires et des investisseurs. C’est une pensée libérale.

La conception contemporaine de la finalité, montre qu’elle est le résultat de facteurs contingents (Drucker). Il n’y a pas une finalité immuable, mais des finalités dynamiques qui sont fonction de facteurs contingents tels que :- Le statut de l’entreprise, son histoire, sa culture ;- Les préoccupations et sensibilité du créateur, du dirigeant d’entreprise voire des actionnaires ;- Les attentes de la société civile et l’existence de rapports de force (contre-pouvoirs) ;- La fixation d’un cadre réglementaire contraignant (cf. l’État et la réglementation, les normes, etc.).Ainsi, on distingue trois principales finalités :1) La finalité économique qui consiste à générer des profits pour assurer sa pérennité et satisfaire d’autres finalités ;2) La finalité sociale qui consiste à tenir compte des attentes des salariés par le biais de conditions de travail et de rémunération motivantes permettant un épanouissement professionnel ;3) La finalité sociétale de l’entreprise, finalité plus globale qui consiste à la contribution du bien-être de la société (voir RSE ci-dessous). Source : l’auteure

Ressource 3 – La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE)

Définition de la RSE – Qu’est-ce que la RSE ?La RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises, ou Responsabilité Sociétale des Entre-prises) regroupe l’ensemble des pratiques mises en place par les entreprises dans le but de respecter les principes du développement durable, c’est-à-dire être économiquement viable, avoir un impact positif sur la société mais aussi mieux respecter l’environnement.

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Définition de la RSE par l’Union EuropéenneLa Commission Européenne, dans sa 3ème Communication Sur la RSE (2011) définit la RSE comme « la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société ». L’UE a aussi […] publié en 2001 un Livre Vert de la Responsabilité Sociale des Entreprises. Elle y donnait alors la définition de la RSE suivante : « l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. Être socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juri -diques applicables, mais aussi aller au-delà et investir « davantage » dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes ». […] https://e-rse.net/definitions/rse-definition/#dfinitions-de-la-rse

Il s’agit pour l’entreprise de décliner les principes du développement durable à son échelle : « Satisfaire les besoins présents tout en permettant aux générations futures de satisfaire les leurs ». En France, les grandes entreprises (Sociétés Anonymes principale-ment), ont une obligation de publier une « déclaration de performance extra-finan-cière » insérée dans leur rapport de gestion. Les informations sont réparties en trois catégories : social, économique/sociétal et environnemental (voir exemples dans le ta-bleau ci-dessous).

Social Économique/Sociétal EnvironnementalAssurer la prévention des risques et les conditions de vie au travail

Contribuer au développement écono-mique des territoires

Limiter l’impact de l’activité sur l’envi-ronnement

Développer l’employabilité des collabora-teurs

Construire des relations durables avec les parties prenantes

Réduire l’empreinte Carbonne

Promouvoir un dialogue social constructif Favoriser la recherche, l’innovation et le partage d’expertise

Préserver les ressources naturelles

Faciliter l’emploi et l’insertion des tra-vailleurs en situation de handicap

Participer au développement de la culture et du patrimoine

Limiter et valoriser les déchets

La RSE peut également s’affirmer en termes de financement. Il s’agit alors de privilégier l’investissement sociale-ment responsable (ISR), c’est-à-dire une gestion des fonds qui intègre des critères sociaux et environnementaux en plus des critères financiers classiques. La finalité sociétale ne se substitue pas aux finalités premières, elle les englobe et prend les intérêts des parties prenantes en compte.

Ressource 4 – Une vision différente de l’entreprise : la théorie des parties prenantes Les parties prenantes (stakeholders en anglais) d’une organisation désignent « tout groupe ou individu qui peuvent affecter ou être affectés par la réalisation des objectifs de cette organisation » (Edward Freeman, 1984). Les parties prenantes sont ainsi les clients, les fournisseurs, la communauté, les salariés, les investisseurs, etc. La théorie des parties prenantes met l’accent sur la prise en compte de la multiplicité des acteurs ou des groupes d’acteurs dans les décisions des organisations (par opposition à une approche focalisée sur la prise en compte des intérêts des seuls actionnaires : « vision stakeholders » versus « shareholders ».

G. Schmidt, Le management, fondements et renouvellements, Sciences humaines éditions, 2008.

Ressource 5 – Les parties prenantes de l’entreprise : rôle et attentes selon Freeman

What is Stakeholder Theory? Differentiating Stakeholders https://www.youtube.com/watch?v=17hnaKFjDU8 https://www.youtube.com/watch?v=pwqZCptLTjE

(Afin de faciliter la compréhension des propos d’Edward Freeman, il est possible d’activer les sous-titres en anglais en cliquent sur “Para-

mètres”)

Et pour aller plus loin : http://redwardfreeman.-com

L’entreprise et les parties prenantes primaires et parties prenantes secondaires :http://chngr.ca

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Parties prenantes Attentes Contribution à la création de valeur

Prim

aire

s

Salariés Rémunération, préservation et sécurité de l’em-ploi, utilité sociale, reconnaissance des compé-tences, formation, etc.

Développement du capital humain, innovation, engagement, production

Actionnaires Inves-tisseurs

Dividendes, informations sur la performance de l’entreprise, etc.

Capitaux, endettement, réduction du risque

ClientsUtilisateurs

Qualité, service, sécurité, rapport qualité/prix, etc.

Loyauté à la marque, réputation et fréquence d’achats

Dirigeants Rémunération, carrière, pouvoir, réputation, etc.

Compétences pour la gestion de l’orga-nisation

Fournisseurs Relation stable et durable Efficience, réduction des coûts, innova-tion technologique

Seco

ndai

res État et collectivités

territorialesRespect des lois, paiement de l’impôt, création d’emplois locaux, compétitivité des entreprises, etc.

Infrastructures, réglementations, accré-ditations et autorisations

AssociationsONG

Création d’emplois, contribution à la collectivi-té, respect des valeurs sociales, préservation de l’environnement, etc.

Légitimité, réputation

Source : adapté de Clarke, Jones et Post, Preston et Sachs

RESSOURCES DOCUMENTAIRES

Document 1 – Résultats économiques de l’entreprise SATI en 2016 et 2017

https://www.societe.com/societe/soc-alsac-importation-de-cafes-578502098.html

Document 2 - Redéfinir l’entreprise et sa finalité : une révolution en marche ?[…] Sortir de la seule logique du profitLa première raison avancée tant par le gouvernement (dans la bouche de Bruno le Maire ou de Nicolas Hulot par exemple) est que le but (ultime) d'une entreprise ne pourrait se résumer à faire seulement du profit. De nom -breux observateurs ou experts ont eu l'occasion de dénoncer depuis de nombreuses années les dérives de cette idéologie largement répandue et qui consiste à ce que l'entreprise fasse le plus de profit possible (à le maximiser comme disent les économistes) : entreprises fermant des sites pourtant rentables, externalisation et focalisation sur le cœur de métier en vue de diminuer le coût du travail et d'augmenter les profits, focalisation exclusive sur la création de valeur actionnariale), stratégies d'optimisations fiscales et sociales, prolifération des externalités néga -tives dénoncées par une partie des patrons eux-mêmes... […]La remise en cause du « tout pour l'actionnaire » en trois actes […] Acte 1 : Le premier argument, connu des juristes depuis des décennies, est de dire que l'entreprise n'existe pas en droit. Pour le dire de façon imagée, le droit de l'entreprise n'existe pas, on parle seulement du droit des sociétés. […]

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Acte 2 : L'entreprise n'existe pas, seule la société est reconnue en droit, mais les actionnaires disposent-ils malgré tout de droits de propriété ? Là encore, la réponse des juristes est limpide. […] Mais alors, à qui appartient l'entre-prise ? Et bien justement à personne, comme nous l'expliquons dans un article publié en 2014 , car les actionnaires ne sont propriétaires de rien et sûrement pas de quelque chose qui n'existe pas !Acte 3 : Une fois que l'on a examiné sérieusement cette question et conclu que les actionnaires ne sont pas pro -priétaires de l'entreprise, il reste à en déduire que la société est un être juridique autonome à part entière. […] Une proposition de loi qui remet en cause l'article 1833 du code civilLa proposition de loi discutée le 18 janvier défend clairement cette optique et propose ainsi de redéfinir la finalité et les objectifs de la société. C'est le sens de l'article n°1 qui entend compléter l'article 1833 du Code civil (« Toute société doit avoir un objet licite et être constituée dans l'intérêt commun des associés ») par la phrase suivante, lourde de conséquences : « La société est gérée conformément à l'intérêt de l'entreprise, en tenant compte des conséquences économiques, sociales et environnementales de son activité . » […]Au-delà de ce premier article, la proposition de loi avance également, au travers de son article 10, la proposition de société à objet social étendu, qui inclut ainsi les parties prenantes essentielles au développement des organisa -tions. Cette autre proposition révolutionnaire vise à « mobiliser tous les acteurs de l'entreprise autour d'un objet social incluant un objectif social ou environnemental ». […] Par Xavier Hollandts , Professeur de Stratégie et Entrepreneuriat, Kedge Business School et Bertrand Valiorgue , Professeur de stratégie et gouvernance des entreprises - co-titulaire de la Chaire Alter-Gouvernance, Université Clermont Auvergne

https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/redefinir-l-entreprise-et-sa-finalite-une-revolution-en-marche-765428.html - le 21/01/2018

Document 3 – La RSE vue du côté des marchands de caféChez les cafés SATI, un engagement durable et localDepuis 3 générations, le même engagement...Café Sati est une entreprise familiale avec une forte identité alsacienne. […] Respectueuse de ses valeurs fondatrices, elle a su se transmettre ce savoir-faire tout en restant fidèle à la tradition.... pour une économie durable et équitable qui respecte ses partenairesLa famille Schulé a su établir et entretenir avec l’ensemble de ses producteurs des relations de parte -nariats basées sur la confiance depuis plus de 30 ans ! […]En adhérant au programme Fairtrade / Max Havelaar® , les Cafés Sati ont choisi de payer leur café au juste prix pour permettre à ces pays producteurs de connaître un développement durable, tant écono-mique que social et environnemental.Les Cafés Sati sou- tiennent un projet autour de l’économie circulaire. Libre Objet récu -père les déchets d’emballage issus des lignes de conditionnement et confectionne des sacs cabas qui sont ensuite rachetés par Sati à des fins marketing. Les Cafés Sati est partenaire du projet autour du développement durable porté par Les Jardins de la Montagne Verte : ils récupèrent les pellicules issues de la torréfaction et les compostent pour obtenir un engrais bio.… pour l’assurance d’une qualité optimale et constante[…] Café Sati répond depuis 2006 aux exigences IFS Food (International Feature Standard Food), afin de garantir la sécurité et la qualité de la production, avec plus de 300 points précis sur la fabrication, les contrôles, le management de la qualité, les infrastructures et la traçabilité.… pour la proximité avec nos consommateurs[…] Elle se concrétise et se vérifie par un ancrage générationnel où l’achat et la consommation des produits estampillés Sati se transmettent de génération en génération.

https://www.cafesati.com/nos-valeurs/

https://www.tchapp.alsace/articles/decouvertes/je-préserve-la-planète,-je-remplace-mes-engrais-par-du-café.-vive-le-bio-!.html

Document 4 – De l’importance des parties prenantes secondaires pour les Cafés SATI

https:// www.-lesta - lentssati.com

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2) LA NÉCESSITÉ D’UNE COMPLÉMENTARITÉ ENTRE ENTREPRENEUR ET MANAGER

Les Cafés SATI ont souvent été précurseurs. Ils ont été l’un des premiers en France à maîtriser la décaféination dès 1930, à créer des origines pures en 1982, à lancer les cafés aromatisés en 1988 puis les cafés biologiques.SATI voit toujours plus grand plus loin. Aujourd’hui, la 3ème génération de torré-facteurs, sous l’égide de Nicolas Schulé poursuit le développement de la PME familiale en innovant avec des capsules en fibres d’amidon de maïs compostables, comprenant du café biologique issu du commerce équitable. Pour accompagner ce mouvement de croissance, alors que la dernière modernisation des installations remonte au début des années 2000, l’entreprise, qui loue son terrain au Port autonome de Strasbourg, envisage cette année d’y engager un nouvel investissement estimé à 3 millions d’euros. « Nous avons un besoin d’extension de 1 000 m² pour pouvoir mettre en service de nouvelles lignes de production ».Pour cela, les Cafés Sati, dont le site voisine désormais avec la nouvelle ligne de tram filant vers l’Allemagne, ont prévu de déplacer les stocks de produits finis dans un nouveau bâtiment et, concomitamment, d’agrandir leur usine historique. Un chantier que l’entreprise espère mener à bien d’ici l’automne 2018.

QUESTIONS1. Identifier les caractéristiques liées aux entreprises familiales, possédées par les Cafés SATI et reproduites par

leur Président, Nicolas Schulé. (Documents 5 et 6)

2. Selon vous, Nicolas Schulé a-t-il un profil d’entrepreneur au sens donné par Joseph Schumpeter et la démarche de Nicolas Schulé au sein des Cafés SATI peut-elle être qualifiée d’entrepreneuriale ? Justifier votre réponse. (Ressources 6 et 7)

3. Identifier l’opportunité détectée par Nicolas Schulé pour développer son entreprise puis rattacher son inven-tion aux formes d’innovations proposées par Joseph Schumpeter. (Fiche Auteur)

4. Pourquoi peut-on dire de Nicolas Schulé qu’il est à la fois un entrepreneur et un manager ? (Ressources 8 et 9)

RESSOURCES NOTIONNELLES

Ressource 6 – La démarche entrepreneuriale et l’entrepreneur

https://youtu.be/RC1sk8HwVNE Clip France Active - Entrepreneurs engagés

Joseph Aloïs Schumpeter (1883-1950) Né en Autriche, il vécut en Amérique et fut l’un des 1ers économistes à s’intéresser au concept d’entrepreneur. Il en donne la définition suivante : « L’entrepreneur est un homme dont les horizons éco-nomiques sont vastes et dont l’énergie est suffisante pour bousculer la propension à la routine et réaliser des innova -tions ». Pour Schumpeter l’entrepreneur est un esprit en avance sur son temps. Il sait saisir les opportunités qu’offre le présent pour inventer l’avenir. Il anticipe et propose des solutions nouvelles. Il innove, change les règles du jeu. Schumpeter estime que la finalité de l’entreprise est constituée par le surplus de qualité et d’innovation qu’elle dé-gage lors de son processus productif. Il a distingué cinq formes d’innovations :1) L’innovation de produits : créer un nouveau produit ;2) L’innovation de procédés : inventer un nouveau procédé de fabrication ou de distribution ;3) L’innovation de débouchés : trouver de nouveaux usages ou débouchés pour ses produits ;4) L’innovation de matières premières : améliorer la qualité ou l’usage d’une matière ;5) L’innovation de modes de production : optimiser les process.L’entrepreneuriat est une démarche qui consiste à créer ou à reprendre une entreprise et à avoir les capacités pour la développer. L’acte d’entreprendre, initié par un individu, l’entrepreneur, preneur de risques, est souvent considé-ré comme innovateur. L’entrepreneur n’est pas forcément un inventeur.

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Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), surnommé le « pape du management » est un théoricien américain du management, à l’origine de nombreux concepts utilisés dans le monde de l’entreprise. Son ouvrage de référence, publié en 1954, a pour titre « The practice of Management » (en français : « La pratique de la direction des entreprises ». Dès les années 1970, Peter Drucker

a dénoncé le caractère irréaliste de la maximisation du profit. Pour lui la finalité de l’entreprise est surtout de satis -faire les clients. Le client est le seul à donner du travail à l’entreprise. Et donc, le seul but de l’entreprise est de satis-faire les besoins du client et à travers lui, les besoins de la société toute entière. La conception selon laquelle le profit est l’unique but recherché par l’entreprise est totalement dépassée car elle ne permet ni d’appréhender ni de com -prendre le fonctionnement de l’entreprise. Le profit est seulement un critère de contrôle et de validité de la rentabi -lité de l’entreprise.Drucker souligne dans son ouvrage « Les Entrepreneurs », les enjeux liés à l’émergence d’une économie d’entrepre -neurs qui dépasse le champ de l’économique et plus encore le secteur de la haute technologie pour affecter les sec -teurs de la santé, de l’administration et de l’éducation avec une approche la plus large possible de l’innovation. Il livre un véritable plaidoyer pour l’avènement d’une société d’entrepreneurs et donc d’une culture entrepreneuriale. « Une culture entrepreneuriale serait une culture qui valoriserait un système de valeurs fondé sur l’individualisme, le besoin de réalisation personnel, la prise de risque, la confiance, le succès personnel »L’entrepreneur est un acteur économique capable d’observer son environnement, d’anticiper ; de détecter et de saisir les opportunités d’affaires. L’entrepreneur doit être optimiste, avoir confiance dans l’avenir, aimer prendre des risques, relever des défis et affronter des obstacles et des challenges. Son audace, sa persévérance, sa capacité d’analyse lui permet de détecter les opportunités de son environnement. Les nouveaux entrepreneurs de l’économie numérique ont pu détecter des besoins non encore exprimés par l’envi -ronnement. Les pionniers et créateurs de ce qu’on appelle les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), font partie de cette catégorie car ils ont su anticiper les besoins que l’environnement laissait à peine entrevoir au début de l’In -ternet et de l’économie numérique. L’entrepreneur a donc un rôle particulier et primordial dans l’évolution du sys -tème économique : il est à l’origine des innovations de rupture, il crée des emplois et participe activement à la crois -sance économique.

L’auteure

Modèle de processus entrepreneurial

Ressource 7 – Les étapes de création d’entreprise 1) La formalisation de votre idée et l’adéquation entre l’idée et le projet ;2) L’étude de marché ;3) Le choix d’un statut juridique ;4) Le business plan ;5) Les prévisions financières, la recherche de financements et d’aides ;6) Les démarches administratives, les formalités de création ;7) L’installation de l’entreprise et premiers mois d’activité.

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À noter : Le plan d’affaires ou business plan est un document qui décrit l’ensemble du projet d’une entre-prise et notamment ses aspects marketing, financiers et budgétaires. Il constitue une étape primordiale du lancement d’une entreprise car il permet de mobiliser les parties prenantes (créanciers, futurs collabora -

teurs…). Comment réussir son business plan : https://www.economie.gouv.fr/entreprises/reussir-business-planAvez-vous le profil d’un entrepreneur ? Faites le test ! http://www.cci.fr/web/creation-d-entreprise/etes-vous-un-entrepreneur

Ressource 8 – La logique managériale pour optimiser les ressources[…] Les managers prennent les décisions de gestion dans l’objectif de faire fructifier les capitaux en développant la performance de l’entreprise. Michel Marchesnay (2000) : "[…] Le manager obéit à une logique d’optimisation de ressources en adéquation avec les exigences et les orientations de ses commanditaires".La logique managériale est confrontée au problème d’allocation des ressources et le rôle du manager consiste à agir dans le court terme pour adapter les compétences et les ressources à la stratégie de l’entreprise. Cette logique est majoritairement rationnelle plutôt que créative car il s’agit pour le manager, d’optimiser les ressources qui sont confiées dans une optique de continuité d’exploitation. Le manager fonde sa légitimité sur sa polyvalence, son expertise et sa connaissance des dossiers. Celle-ci est néces-saire pour asseoir son leadership et avoir la confiance et la coopération de ses collabo-rateurs. Il est souvent recruté pour son expertise technique, ses qualités profession-nelles d’organisateur et de gestionnaire. L’activité du manager demande de la polyva-lence ainsi que des capacités d’adaptation.

Les 3 niveaux de travail du managerIllustration: H. Mintzberg, "Out the Manager’s Job", Sloan Management Rewiew, 1995

Dans la pratique, démarche entrepreneuriale et managériale sont complémentaires. Les frontières entre entrepre-neur et manager ont tendance à s’effacer : l’entrepreneur doit posséder les qualités de manager et le manager celles de l’entrepreneur (on parle alors d’ « intrapreneur »). L’objectif étant la continuité, le développement et la pérenni-té de l’entreprise.James G. March (1991) parle d’un manager capable de « faire la synthèse entre les fonctions d’entrepreneur et celles de manager, entre les activités d’exploration et celles d’exploitation ». Les managers d’aujourd’hui doivent être ca-pables de prendre des initiatives, de devenir de véritables entrepreneurs qui remplissent un double rôle : celui de gestionnaire et de manager, mais également celui d’homme réactif, innovant, proposant des solutions audacieuses pour conquérir de nouveaux marchés ou pour résoudre toute sorte de problèmes.

L’auteure

Ressource 9 – Les distinctions entre entrepreneur et manager

L’entrepreneur Le manager

Mission et responsabilité stratégique

- Assurer le développement et la pérennité de son entreprise.

- Responsabilité totale dans le choix et la mise en œuvre de la stratégie.

- Rationaliser l’allocation des ressources pour assurer la poursuite de l’activité de l’entreprise et garantir la rentabilité des capitaux investis.

- Les actionnaires valident les choix stratégiques du manager-dirigeant (co-responsabilité).

Degré d’exposition au risque

- Risque élevé car l’entrepreneur investit son propre argent et/ou celui de ses associés et assume tous les risques liés à l'exploitation.

- Risque faible car le manager agit pour le compte et sous le contrôle des propriétaires de l’entreprise.

Rôle vis-à-vis de l’innovation

- L’entrepreneur innove : il crée de nouveaux produits, procédés, marchés…

- Le manager crée les conditions propices à l’innovation car elle est source d’avantage concurrentiel pour l’entreprise.

Capacités attendues

- Créativité, initiative, goût du risque, persévérance...

- Sens de l’organisation et de la décision, animation et motivation des équipes, risques maîtrisés, contrôle de la performance…

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RESSOURCES DOCUMENTAIRES

Document 5 – Les entreprises familiales traversent mieux les crises

Le président du FBN France (Family Business Network) juge que les entreprises familiales constituent un modèle majeur de stabilité, d'innovation et de capacité à créer de la cohésion.Quelle est la définition de l'« entreprise familiale » ? Ce n'est pas une définition juridique, mais ce qui fait officielle-ment l'« entreprise familiale » est qu'une famille ou un groupe familial la contrôle, en détenant au moins 51 % des parts sociales ou des droits de vote. […] ce qui fait avant tout l'entreprise familiale, quel que soit son secteur d'activi-té, ce sont ses valeurs : une vision pérenne et à long terme, un attachement et un ancrage territorial profond, qui implique une proximité avec l'écosystème, les parties prenantes et les pouvoirs publics locaux mais surtout avec les salariés, et, enfin, toutes les valeurs portées par la famille comme, souvent, une certaine forme de discrétion et d'hu -milité.Combien sont-elles aujourd'hui en France ?Il n'y a pas de décompte officiel. Mais l'on estime que 83 % des entreprises, toutes tailles confondues, sont fami-liales. Si l'on s'intéresse aux entreprises plus importantes, on sait que la France compte environ 4.700 ETI (dont 3.500 véritablement françaises), contre 12.000 en Allemagne et 6.000 en Italie. Cette différence tient avant tout à la fiscalité, qui a été le grand frein historique à la pérennité des entreprises familiales en France. Heureusement, les gouvernements ont petit à petit compris l'intérêt de ces entreprises qui, non seulement, protègent leurs salariés, mais aussi traversent mieux les crises que les entreprises « financières ». Notamment grâce à une aversion au risque qui les conduit en général à limiter leur endettement. […]

https://www.lesechos.fr/thema/0301671301336-philippe-grodner-les-entreprises-familiales-traversent-mieux-les-crises-2176653.php

Document 6 – Comment manager une entreprise familiale ?

[…] Partagé entre relations personnelles et professionnelles, les managers se doivent de trouver un équilibre qu’il est parfois difficile de maîtriser. Selon Miruna Radu Lefebvre, professeur en entrepreneuriat, […] « Ces entreprises fami-liales sont par ailleurs caractérisées par le fait de penser sur le long terme et par des valeurs fortes. Une entreprise familiale se veut comme un modèle vis-à-vis de ses clients, de ses partenaires tout autant que face aux autres membres de la famille. De même, on note un fort ancrage territorial, une notion de responsabilité, et une proximité du dirigeant dans les activités de l’entreprise. »

Le management en familleDans une entreprise familiale, se croisent souvent deux types de managers : le manager issu du cocon familial et le manager externe. Les deux peuvent alors rencontrer des difficultés à s’harmoniser. Le manager « familial » doit af -fronter sa famille tout en essayant de mener à bien l’activité de l’entreprise et ne possède parfois aucune formation pour le poste de manager qui le conduit à établir des relations conviviales avec le personnel qui ne fait pas partie de sa famille.

[…] Profiter d’être une entreprise familialeLes organisations familiales sont le plus souvent pérennes et se transmettent de génération en génération, tous les sondages l’attestent. […] Dans le cadre du business, les entreprises familiales de par leur histoire et leur composition séduisent les consommateurs et les investisseurs. Cet argument s’avère être un critère dans les affaires. Le côté fa -milial donne une image empathique avec une volonté de bien faire les choses, ce qui a parfois plus de valeurs auprès des consommateurs que les autres entreprises.

Un nouveau collaborateur dans la familleDans le cas d’un manager externe à la famille, le management restera plus clair et simple pour toutes les parties. S’il est issu d’une formation compétente, le manager pourra innover et développer l’entreprise et éviter les possibles problèmes familiaux. Engager quelqu’un d’externe à ce poste engendrera une réserve de la part des membres de la famille qui modifieront leur attitude et régleront leurs problèmes en amont dans le cadre privé. […]

http://www.dynamique-mag.com/article/manager-entreprise-familiale.10191 - 04/04/2018

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ZOOM sur le manager à l’ère du numérique LES 6 IMPACTS DU DIGITAL QUI RÉVOLUTIONNENT LA FONCTION DE MANAGER

La révolution numérique provoque un véritable tsunami au sein de l’entreprise, que ce soit au niveau de ses métiers, de son organisation, et même de sa culture. […] Voici en 6 points les changements majeurs engendrés par le digital sur la pratique du management :1- Nouveau modèleJusqu’à présent, le pouvoir du manager résidait principale-ment dans sa capacité à distribuer ou à conserver de l’infor-mation. […] Il tire aujourd’hui sa légitimité de sa capacité à créer du lien et à interconnecter les collaborateurs et les services entre eux, et de son aptitude à synthétiser et à faire le tri dans la profusion des informations reçues pour en extraire l’essentiel. Il reste également attentif à leur feedback et saura le relayer à sa direction dans une démarche « bottom-up ». En facilitant grandement la circulation de l’information au sein de l’entreprise, le digital est à la fois le principal déclen -cheur et contributeur de ce qu’on appelle le management collaboratif.2- Nouveau rôle[…] Désormais, le manager se doit d’être - d’abord et avant tout - un leader. Comme l’information est maintenant largement partagée, il n’est plus celui qui sait mais celui qui tire son équipe. Le manager joue alors le rôle de facilita -teur. Il est l’animateur d’une équipe qui cherche à remplir ses objectifs en profitant au maximum des ressources de l’entreprise, il met en interaction les différentes compétences pour créer de la valeur, il aiguille et coordonne. […]3- Nouvelle postureL’autorité verticale basée sur l’organisation hiérarchique de l’entreprise et le statut des collaborateurs laisse progres-sivement place à une autorité horizontale basée sur le savoir, la compétence et la réputation de chacun. […] En ai -dant à casser les silos de l’organisation, le digital est le principal responsable de l’émergence de cette « entreprise à l’horizontale » à laquelle tout manager doit s’adapter.4- Nouveaux moyensGrâce à la révolution numérique, le manager dispose aujourd’hui d’une grande variété d’outils lui permettant d’adresser le bon message au bon moment au bon collaborateur. Que ce soit via la messagerie (instantanée ou non), les réseaux sociaux, les plateformes collaboratives, l’envoi de SMS, etc., il a désormais l’embarras du choix et peut facilement adapter le média selon le contexte. De plus, les capacités multimédia de ces différents moyens de com -munication (audio, vidéo, animation,…) renforcent leur impact comme leur potentiel pédagogique. Enfin, les interac-tions possibles de ces applications (commentaires, partage sur les réseaux, e-voting,…) facilitent le dialogue et en-courage le feedback des collaborateurs. […] Que le collaborateur soit nomade, télétravailleur, ou simplement basé sur un site distant, le manager veillera à garder contact avec lui […]5- Nouvelles capacités[…] En termes d’organisation, les nouveaux outils comme les applications collaboratives, les solutions de gestion de projet, les workflows métiers ou administratifs, etc., permettent de fixer et de partager les priorités et objectifs, et d’assurer la planification détaillée des tâches à accomplir comme du suivi de l’avancement de ces dernières. […] La mise en place d’indicateurs quantifiables (productivité, coûts, qualité, délais,…) permet de monitorer l’activité au fil de l’eau et d’engager rapidement des actions correctives en cas d’écarts. Grâce à cette supervision en continu, le manager est désormais en capacité de piloter finement son équipe comme chacun de ses membres, et d’assurer le suivi du cap fixé.6- Nouvelle responsabilitéBien plus que sur le plan technologique, la transformation digitale de l’entreprise s’opère avant tout sur le plan hu-main. Aussi il est nécessaire d’accompagner l’ensemble des collaborateurs dans une transition dont ils seront les principaux acteurs. […] Sensibilisé à la conduite du changement, le manager sert ici de vecteur principal pour accom -plir cette transformation à la fois stratégique et en profondeur de l’entreprise.

François-Xavier Sambron 5 février 2016 - http://www.omninnov.com/2016/02/6-impacts-digital-revolutionnent-fonction-manager/

Sous forme de carte mentale, compléter le padlet en mettant en avant les spécificités et compé-tences nécessaires aux managers 4.0

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3) DES FINALITÉS APPRÉCIÉES PAR UNE PERFORMANCE MULTIDIMENSIONNELLE

Si les marqueurs économiques sont au vert et indiquent une forte progression (cf. document 1), les cafés SATI n’ont jamais été commercialisés en marque propre ailleurs que dans le Grand Est. Leur distribution est assurée au niveau national en marques de distributeurs pour les enseignes telles que Système U, Auchan, Leclerc, Cora et Casino, uniquement sur les créneaux du haut de gamme biologique et du commerce équitable. Le lancement de la gamme gastronomie adressée aux restaurants lui a permis de réaffirmer les savoir-faire de l’en-treprise : sélection des origines, assemblage de café et torréfaction. Six personnes ont été recrutées pour travailler dans ce secteur qui monte en puissance. Pour se différencier, l’entre -prise a également lancé une gamme de café haut-de-gamme en grande distribution. Qualité des produits, développement économique, réduction des déchets et cohésion sociale font partie de l’ADN culturel de l’entreprise.

QUESTIONS1. Distinguer efficacité et efficience puis donner la définition de la performance. (Ressource 10)2. Selon vous, la réduction de 42 % des emballages consécutive au nouveau format de capsule peut-elle être

considérée comme une performance ? Identifier son positionnement sur le triangle de la performance (Ressource 10).

3. Proposer des indicateurs permettant de mesurer la performance globale des Cafés SATI. (Ressources 11 et 12)

4. Apprécier la performance des Cafés SATI au regard de ses trois dimensions économique, sociale et envi-ronnementale. Argumenter votre réponse. (Ressources 11 à 13)

5. En imaginant que la vision et stratégie des Cafés SATI à l'soit de développer la distribution des capsules de café sous leur propre marque au niveau national, proposer des indicateurs de performance en construi-sant un Tableau de Bord Prospectif. (Ressources 12 et 13, plus l’intégralité du contexte SATI)

Sous forme de paragraphe structuré, compléter le padlet en soulignant pour une entreprise, l’intérêt de prendre en compte sa performance globale et de tenir à jour un tableau de bord alimenté d’indicateurs actualisés et pertinents.

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RESSOURCES NOTIONNELLES

Ressource 10 – Le triangle de la performance

Ressource 11 – Les trois dimensions de la performance globale : économique, sociale et environnemen-tale

Angèle Re-naud, Nicolas Berland. MESURE DE LA PERFORMANCE GLOBALE DES ENTREPRISES. “COMPTABILITE ET ENVIRONNEMENT ”, Mai 2007,

Ressource 12 – Une palette d’indicateurs pour mesurer les performances de l’entreprise Les indicateurs de performance d'une entreprisehttps://www.journaldunet.fr/management/guide-du-management/1201345-les-indicateurs-de-performance-d-une-entreprise/

La mesure de la performance consiste à savoir si on a atteint les objectifs. À chaque objectif, on peut affecter un pourcentage et ainsi par exemple valider si l’objectif de réduire les coûts de -10% a été atteint ou non. L’objectif permet de mesurer la performance par la mesure des écarts entre les objectifs et les résultats de ces objectifs. Lorsque des écarts sont constatés, il s’agit de mettre en place des actions correctrices afin de les résorber.

Les composantes de la performance de l’entreprise sont mesurées à partir d’une variété de critères qui peuvent être :- économiques : rentabilité, productivité, coûts, satisfaction clientèle, innovation, qualité du service, etc. - sociaux : climat social, absentéisme, turn-over, sécurité au travail, perspectives de carrière, développement des compétences, formation, etc. - sociétaux : parité, égalité homme-femme, discrimination, qualité de vie au travail, etc.- environnementaux : traitement des déchets, rejet de gaz à effet de serre, consommation d’énergie, etc.

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Les indicateurs de performance correspondant à ces critères doivent permettre de comparer les résultats obtenus par les entreprises dans le temps et/ou dans l’espace. En permettant à l’entreprise de réaliser sa stratégie au moindre coût, la performance contribue à la réalisation de sa finalité, c’est-à-dire sa compétitivité et sa pérennité.

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POUR ALLER PLUS LOIN … Sur les indicateurs de performance : Le Tableau de Bord Prospectif (TBP), de Robert S. Kaplan et David Norton

Si 90% des entreprises ont une stratégie, seulement 10% réussissent à la mettre en place. C’est le constat fait en 1992 par deux gou -rous du management Robert S. Kaplan et David Norton en observant les entreprises aux États Unis. Ils ont alors créé un outil de management pour aider les sociétés à mieux déployer, gérer et suivre la mise en place de leur stratégie : le tableau de bord prospectif - équilibré (Balanced Score Card ou BSC en anglais)

Le tableau de bord prospectif (TBP), est un instrument de pilotage stratégique qui met à tout moment la perfor-mance au service de la stratégie et implique l’ensemble des acteurs dans la réalisation des objectifs stratégiques. À partir de la vision et de la stratégie de l’entreprise, le TBP est organisé autour de quatre axes : Résultats financiers, Clients, Processus internes et Apprentissage organisation-nel.

Exemples de catégories d’indicateurs de performance selon les axes du TBP

Hélène Bergeron. Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle appliquer ? 21ème CONGRÈS DE L’AFC, Mai 2000

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