CSI Rapport

WeCollaborate.org CSI-RAPPORTEN 6/10-2009 !

! SIDE 1

Åben InnovationÅben innovation er et be-greb udviklet af Henry Chesbrough. Han mener, at innovation i lukkede syste-mer f.eks. indenfor en virk-somhed ikke mere er den mest effektive måde at in-novere på, hverken fra et økonomisk eller socialt per-spektiv .

“In the current environment, to innovate effectively you increas-ingly must innovate openly.”

“Open innovation means that companies should make much greater use of external ideas and technologies in their own busi-ness, while letting their unused ideas be used by other compa-nies.”

-Henry Chesbrough

WeCollaborate arbejder med Collaborative Social Innovation (CSI), der bygger videre på ideerne fra bl.a. åben innovation. Åben innovation handler om at inddrage ekstern viden og aktører i innovationsprocesserne.

Der er flere faktorer der gør, at denne tilgang til innovation kan være at foretrække frem for lukket innovation, hvor udvikling og

generering af viden foregår i lukkede systemer f.eks. internt i en virksomhed. For det første er det blevet dyrere at udvikle viden, for det andet er produkters levetid blevet kortere, for det tredje er markedet, samfund og forbrugeren blevet mere komplekse og differentierede størrelser og for det fjerde har medarbejderes forventninger til indhold og processer i arbejdet ændret sig.

ÅBEN INNOVATION OG CSI

CSI RapportenEffektiv Innovation med eksterne Vidensressourcer!

Collaborative Social Innovation

Åben innovation og CSI er en måde at imødekomme disse udfordrin-ger på, ved at aktivere interne og eksterne vidensressourcer og kom-petencer og bruge dem på den mest effektive måde.Derved opnås:

• Hurtigere produktudvikling• Billigere videns og udviklings processer• Bedre udnyttelse af videns- og idéressourcer• Større dynamik i forhold til marked og forbruger• Et stimulerende og inspirerende arbejdsmiljø• Økonomiske og sociale fordele


! SIDE 2

På baggrund af graden af en virk-somheds innovation, IP-rettigheder og markedssegmentering, kan man tale om seks forskellige rammer for innovation i en virksomhed. De spænder fra i den ene ende virk-somheden, der sælger en vare eller ydelse som så mange andre, og

primært konkurrerer på pris og tilgængelighed og altså ikke har in-novation på agendaen. I den anden ende findes virksomheder, der lader innovation omfatte selve forret-ningsmodellen og kernen i deres forretning. De seks innovations-rammer kan kort beskrives således;

Rammer for innovation

En succesfuld implementering af åben innovation kræver en nytænkning og revidering af selve for-retningsmodellen for virksomheden. Det vil sige hvor der skabes værdi, og hvordan man tilegner sig noget af denne værdi. Den primære værdi i en innovationsproces er viden. Enten i uformel viden i form af er-faring eller formel viden indlejret i f.eks. patenter og andre immaterielle rettigheder.

1) Udifferentieret: virksomheden fokuserer på pris og tilgængelighed, der foregår ikke nogen innovation-sprocesser, og der er derfor heller ingen nævneværdig IP-rettigheder i virksomheden. Modellen er low-cost, uden udgifter til forskning, udvikling og innovation. Eksempler kunne være lokalbutikker, restauranter og cafeer.

2) Differentieret: En hvis grad af innovation skaber differentiering i forholdtil resten af markedet. Det kunne for eksempel være en ny startet virksomhed baseret på en teknologisk innova-tion. Her findes mange ”One hit wonders”, hvor en god ide, en ny opfindelse eller en iørefaldende sang ikke føl-ges op af nye hits, og succesen derfor hurtigt ebber ud.

3) Segmenteret: Innovation er her en investering i firmaets fremtid, der sigter på at styrke og udvide sit marked. In-novationen udgør en selvstændig del iden organisatoriske proces, og IP man-agement koordineres internt i fir-maet.!!!

4) Eksternt fokus: Virksomheden søger jævnligt eksternt efter nye ideer og teknologier, og forretningsmodellen kan tilpasses nye vækstmarkeder. IP betragtes som et aktiv i firmaet, der af til sælges licens til ud af huset.!!

5) Integreret:!Forretningsmodellen integrerer interne og eksterne vidensprocesser såsom forskning og udvikling. Forretningsmodellen fokuserer på såvel nye som eksisterende markeder og forretningsområder. Innovation er en del af virksomhedens DNA.

6) Formgivende: En del af innovationsopgaverne er at innovere på selve forretningsmodellen. IP håndteres som et strategisk aktiv. Forretningsmodellen kan være en platform for andre forretningsmodeller, og går efter at forme markedets fremtidige udvikling. Det gør, at risiko delesmed de eksterne partnere. Apple profiterer f.eks. i høj grad på, at andre udvikler software og accessories til deres

Forretningsmodel 1-3 kan kategoriseres som lukkede, mens 4-6 ar-bejder med en tiltagende grad af åbenhed, både i forhold til at tage viden og ideer ind udefra, og i forhold til at dele intern viden og ideer med andre aktører. Den tiltagende grad af åbenhed skaber dynamik og forandringspotentiale. Dette afspejles i, at innovation i virksomhe-den kommer til at omfatte de mere vitale dele – i sidste ende selve for-retningsmodellen.


! SIDE 3

Implementering af åben innovation

Viden og ideer er råstoffet og den centrale ressource i åben innovation, der dermed ligger sig i kølvandet af den blomstrende vidensøkonomi og ideen om videnssamfundet. Første skridt i im-plementering af åben innovation er at identificere hvor der er røde og hvor der er sorte tal i vidensregnskabet –hvor mangler der viden, og hvor er der et overskud af viden, f.eks. i form af ubrugte patenter eller andre IP-rettigheder. Integrationen af dette vidensflow kan implementeres i forret-ningsmodellen på flere måder. Tre måder at integrere åben innovation i virksom-heden er som projektudvikling, forret-ningsområde og strategisk redskab. Disse tre muligheder beskrives korti det følgende.

Projektudvikling

Der ligger mange oplagte muligheder i at ind-drage eksterne ressourcer af viden i konkrete projekt-, forsknings- og udviklingsforløb. Her kan ekstern viden hjælpe til at identificere nye muligheder, bidrage med relevant viden og skabe en konstruktiv dialog.

Et eksempel er mineselskabet Goldcorp Inc., der valgte at lægge ca. 400 megabyte viden om deres miner og jordbesiddelser ud på en åben database, for at få nye bud på hvor de kunne fortsætte deres guld eftersøgning. Det resulterede i input fra over 1000 mennesker fra mere end 50 forskellige lande. De identificerede til sammen 110 nye mål for guld eftersøgning. 50 % havde ikke været iden-tificeret før. Af disse 50% indehold de 80 % substantielle mængder af guld og Goldcorp gik fra at være et 100 millioner $ firma til at være et 9 milliarder $ firma.

Forretningsmuligheder

Viden repræsenterer en enorm værdi i et samfund og for en virksomhed. I et videnssamfund er køb og salg af viden et

centralt forretningsområde, der åbner nye muligheder for forretningsmodeller og produktionsformer. På den ene side kan man spare ressourcer ved at købe sig til den nødvendige viden på det frie marked.

På den anden side kan man kapitalisere den viden manikke gør brug af, og dermed minimere res-source spildet på forsknings-, udviklings- og innovationsområdet.

Et eksempel på denne form for åben innova-tion er InnoCentive, der er en spin-off virk-somhed fra Ely Lilly. InnoCentives forret-ningsmodel går ud på, at formidle problemer ud til et verdensomspændende netværk af 80.000 forskere og specialister indenfor en række forskellige discipliner. Langt størstede-len af løsningerne der kommer tilbage er ikke nye, men har blot ligget i en skuffe fordi den der fandt på den ikke havde noget at bruge den til. InnoCentive leverer altså en slags vidensinfrastruktur, hvor virksomheder kan købe sig til ekstern viden, og forskere kan på kapitaliseret viden, der ellers bare ville samle støv i laboratoriet.

Strategisk redskab

Vidensflowet ind og ud af virksomheden kan bruges til at skabe nye markeder, nye produk-ter og nye processer. Åben innovation kom-mer derfor til sin ret når det behandles på! et strategisk niveau, og er med til at sætte en langsigtet dagsorden.


! SIDE 4

Collaborative Social Innovation

Et eksempel på!at viden kan bruges som et strategisk redskab er IBM’s skabelse af et ”common” af patenter. Det vil sige de har taget en lang række af deres patenterede teknologier og lagt ud til fri afbenyttelse. Ideen bag dette er blandt andet at stimulere udviklin-gen omkring de teknologier de har patent på. Den viden de sender tilbage til det åbne system er altså med til at øge værdien af deres kernefor-retning. For det andet har en lang række af patenterne forskellige miljømæssige im-plikationer, og den frie adgang til dem udgør dermed et proaktivt tiltag i forhold til at skabe løsninger på de miljømæssige

udfordringer. Tiltaget bliver dermed også til en aktiv medspilleri IBM’s CSR strategi.

Tankegodset i åben innovation ligger der-med op til en revidering af den måde vi tænker forret-ningsmodellen for en virk-somhed på. Køb, salg og udveksling af viden kan bruges til at opdyrke nye

markeder og skabe nye økonomiske og ud-viklingsmæssige muligheder. I åben innova-tion er selve skabelsen af ny viden en aktiv-itet der foregår i virksomheders eller indi-viders regi, og det er på dette punkt, at Col-laborative Social Innovation tager fat.

WeCollaborate arbejder med åben innovation under over-skriften Collaborative Social Innovation (CSI), der er i fami-lie med, men ikke det samme som åben innovation.

CSI tager tråden op fra åben innova-tion ved at bygge videre på!ideen om at gøre brug af eksterne videns res-sourcer for at opnå den mest effektive innovationsform, men der tilføres to ekstra pointer. For det første er det Collabora-tive i stedet for åben; for det andet tilføjes Social. Åben innova-tion peger på en over-set klasse af aktiver og muligheder, men byg-ger stadigvæk på et traditionelt forret-ningssyn, hvor viden ligesom andre aktiver købes, sælges og byttes på et marked. Denne måde at anskue sce-nariet på viser kun en brøkdel af po-tentialet, der er gemt i at skabe åben-hed omkring videns ressourcer. Den centrale forskel mellem åben innova-tion og collaborative innovation er processen der skaber viden. Åben in-

novation lægger vægt på effektiviteten ved at dele viden åbent, collaborative innovation ser på potentialet i at skabe viden kollaborativt. Den bedste måde at forstå dette potentiale er ved at kigge på foretagender som Wikipedia og Linux eller på de fællesskaber3 på nettet, som kan mønstre enorme øk-onomiske, intellektuelleog kreative ressourcer for at fremme en sag. I åben innovation opfattes viden på linje med et produkt på et marked. I col-laborative innovation opfattes viden som en del af et fællesskabs økosystem.

Dette skift fra marked til det sociale fællesskab peger i retning af den anden forskel mellem åben og collabora-tive innovation. CSI har det sociale element placeret i

hjertet af innovationsprocessen. De sociale processer der karakteriseres ved deltagelse, anerkendelse og selv-ledelse, gør det muligt for fællesskaber at skabe viden ved at tiltrække dygtige aktører, og motivere dem til at bidrage og kom-binere deres kompetencer og viden på nye måder. Der ligger heri et dobbelt socialt sigte; dels et socialt perspektiv og dels en social metode.

Den centrale forskel mellem åben innovation og collaborative innova-tion er processen der skaber viden.

Den viden de sender tilbage til det åbne system er altså med til at øge værdien af deres kerneforretning.


! SIDE 5

Implementering af CSI

Det sociale perspektiv skal engagere, stimulere og udfordre en stor og mangfoldig skare af aktører. Mennesker er først som sidst sociale dyr, og prob-lemstillingers sociale relevans vil altid vække inter-esse og engagement.Derfor må den kollaborative proces starte ved det sociale perspektiv i problemstillin-gen for at engagere og mo-bilisere kræfter og kompe-tencer.

Den sociale metode handler om at bidrage, anerk-ende og samarbejde på tværs. Løsningen af problemerne og skabelsen af fremtiden sker i et socialt rum og ved brug af sociale teknologier som fællesskaber på nettet og workshops.

Det kollaborative betegner processen, mens det sociale element er forudsætningen for det innova-tive. Til sammen udgør det kollaborative og det sociale et unikt innovationsdrive. Disse ændringer i innovationens kontekst og proces kræver en ny form for bevidsthed og en ny måde at tænke for-retning og forretningslogik.

Fordringen på en ny form for bevidsthed og logik kan anskueliggøres ved at kigge på industrisam-fundets arketypiske produktionsform – sam-lebåndsmetoden. Her passer hvert enkelt individ sit område. Arbejdet er uddelegeret i uafhængige delopgaver, og det færdige resultat leveres videre til det næste individ med sin delopgave. På denne måde kan et produkt bevæge sig hen over sam-lebåndet, gennem markedsføringsafdelingen til salgsafdelingen ud i verden ved at en stribe af in-

divider udfører deres specifikke funktion. Uddele-geringen og specialiseringen gør det sværere at vi-dendele på tværs af processerne, og der er ikke nødvendigvis en fælles forståelse af arbejdet.

I et kollaborativt samarbejde er det centralt, at deltagerne deler deres viden og ideer med hinanden, og at de har en fælles forståelse for ar-bejdet. Deltagerne anvender viden ud fra samme kontekst og samme forståelse, og har derfor nemmere

ved at videndele end i det industrielle kooperative samarbejde.

Forskellen på de to produktionsformer kan be-skrives med en sportsmetafor:

”Industrialismens produktionsform kan sammen-lignes med et stafetløb, hvor den enkelte deltager bidrager med sin optimerende solopræstation til holdets samlede præstation, mens (…) den postin-dustrielle arbejdsorganisering – kan sammenlignes med holdsport som fodbold og håndbold, hvor den enkelte deltager skal aflæse spillet og definere sin rolle i forhold til medspillerne.”

Det er denne forskel i bevidsthed om sig selv , spil-lereglerne og omgivelserne der skaber forskellen mellem det kooperative (industrielle) samarbejde og det kollaborative samarbejde. Det er den samme forskel der gør sig gældende i forhold til kollabora-tiv innovation og sammen med det sociale element, er med til at skabe drivet i Collaborative Social In-novation.

Hvordan praktiseres CSI?

Kollaborative samarbejder som vi ser det praktiseret i fællesskaber på nettet, har po-tentialet til at løse store sociale og sam-fundsmæssige udfordringer af en størrelse-

sorden, der overgår virksomheders formåen. Og som en bonus, vil fællesska-bets anstrengelser utvivlsomt resultere i adskillige

forretningsmuligheder f.eks. i form af nye forretnings idéer og nye markeder.

Mennesker er først som sidst soci-ale dyr, og problemstillingers soci-ale relevans vil altid vække inter-esse og engagement.


! SIDE 6

Humlen er, at foreningen af fællesskabers ressourcer gennem CSI vil gavne både virksomheder og samfund. En virksomhed, der formår at integrere dette potentiale i sin forretningsstruktur, -strategi og -model vil være godt rustet til at møde fremtidens udfordringer, og samtidig bidrage til såvel samfundets som individets trivsel.

CSI processen kan inddeles i fem trin – de 5 C’er:

Core

• Et udgangspunkt - “a gift of knowledge”• Tiltrække et fællesskab af kompetente aktører og udviklere• Skal være solidt, ufærdigt og åbent for forbedringer• Initiere kreative konversationer og invitere folk til at bidrage

Contribute

• Finde den gode blanding af mennesker med forskellige ideer, synspunkter og værktøjer• Skabe dynamisk social struktur, der står vidt åben i forhold til verden• Skal udfordre konventionel visdom og inddrage ny viden!• Grupper med mange forskellige evner genererer alt andet lige flere mulige løsninger, og vur-

derer dem ud fra et bredere perspektiv.

Connect

• Nye kombinationer = innovationer, flere kombinationer = flere innovationer• Bring diversiteten sammen• Skab neutrale rum til kreativ konversation, der tillader en fri strøm af ideer• Modularitet kombineret med åbne arbejdsgange tillader, at der foretages en række eksperimenter

parallelt med hinanden. Forskellige hold, der arbejder på det samme opgave finder forskellige løsninger.

Collaborate

• Et bidrag skal være med til at skabe noget ordnet og komplekst• Skab selv-styrende fællesskaber, der ikke lader sig overvælde af deres forskellighed• Find et simpelt, pirrende mål• Udvikle legitime måder at bedømme og sortere ideer• Få etableret den rette form for lederskab.

Create

• Del• Kombinér• Flet sammen• Observer• Kritisere• Støt• Efterlign

Det er afgørende at huske, at social kreativitet ikke er frit for alle, men er et struktureret foretagende. Råstoffet i disse kollabora-tioner er det kreative talent i bredeste forstand. Man kan ikke på forhånd specificere hvilke ideer der skal skabes og derfor heller ikke se snævert på hvilke kreative talenter der kan bidrage i proc-essen.


! SIDE 7

CSI Implementering• de store udfordringer

• ProcessenDet er en enorm udfordring, at få sat gang i en kollaborativ proces og få de kræfter der ligger i den til at arbejde konstruktivt sammen. Den røde tråd er de 5 C’er: Core, Contribute, Connect, Collaborate og Create. De går ud på at skabe et stimulerende udgangspunkt, tiltrække de rette kompetencer, kombinere ting og kompetencer på nye måder, skabe en selvregulerende og selvredigerende kultur og endeligt få det hele til at løbe sammen i en højere enhed.

• IP-managementBrug af eksterne vidensressourcer og innovation i åbne fora stiller krav til håndteringen af IP-rettigheder. Dels for at have klarhed over hvem der har hvilke rettigheder, dels fordi håndteringen af IP-rettigheder kan udgøre et forretningsområde i sig selv. At arbejde målrettet med sin IP-management er derfor vigtigt både i forhold til risiko håndtering, forretningsmuligheder og strategi.

• At gribe boldenFor at kunne næres ved den innovative energi fra fællesskabet, må et firma være i stand til at gribe og for-stå de ideer og den viden der strømmer fra det. Dette er en essentiel aktivitet fordi den supplerer og sub-stituerer virksomhedens interne innovations processer. Denne funktion udgør derfor et nøgle element i forhold til realiseringen af de konkurrencemæssige fordele ved CSI, der ikke i samme grad kan sikres via IP-rettigheder.

• Fra ekstern viden til intern energiDen mængde af viden der eksisterer hos individer, virksomheder i samfundet og på!internettet repræsen-terer en utrolig energi. For at denne energi kan udnyttes skal der bygges redskaber, der kan omforme den til noget brugbart, ligesom en vindmølle der overfører energien i vinden til en møllesten eller til en gen-erator, og dermed gør det muligt at udnytte energien i form af strøm eller bevægelse. Det kræver res-sourcer at sætte processen i gang, og detkræver specialiserede redskaber at kunne få adgang til den vidensenergi der ligger i såvel eksterne som interne videnskilder.

• IncitamenterIntegrering af kollaborativ innovation vil også!fordre en ny måde at skabe incitamenter for både medar-bejdere og eksterne aktører. Hvorfor skulle en ekstern part ville bidrage til en virksomheds forskning og udvikling, og hvorfor skulle en medarbejder gøre sig den ulejlighed at bruge tid og energi på at søge efter eksterne ressourcer? Der skal lægges kollaborative godbidder ud, og viftes med kollaborative gulerødder.

• Opbygning af netværk og fællesskaberCSI bygger på!det råstof der kommer fra en mangfoldighed af eksterne aktører. Rammerne for at få disse input kan organiseres som netværk og fællesskaber enten virtuelt eller fysisk. Hvilken type og hvilken form man opbygger, afhænger af flere faktorer, f.eks. hvilken grad af åbenhed man ønsker i processen, hvad der er omdrejningspunktet. Der er fordele og ulemper uanset hvilken tilgang man vælger. Ofte vil de nye og innovative løsninger komme fra ganske uventede bidragydere, som man måske ikke selv ville have tænkt på at invitere til at bidrage i processen. Omvendt kan stor åbenhed føre til megen støj, og gøre det sværere at identificere det værdifulde bidrag mellem alt det andet.

• Legitimering af CSIDet er vigtigt at få! både interne og eksterne aktører til at bakke op om et CSI initiativ. Nøgleordene for dette kan bl.a. være lederskab, visioner, analyse, dialog og initiativ. Der kan tages en ledelsesmæssig beslut-ning, der kan formuleres en vision for virksomheden, udarbejdes en analyse afmulighederne på markedet og i samfundet eller CSI kan udspringe af løbende dialog eller et nyt initiativ. Uanset hvilken af legitimeringsgrundlagene der er i spil skal man, konfronteret med spørgsmålet ”Hvor-for CSI?” kunne pege tilbage på det legitimerende grundlag og sige ”Derfor”.


! SIDE 8

Kollaborativ forretningsmodel

Udfordringen for den kollaborative forretningsmodel er at placere kendte og ukendte enheder såsom virksomheder, individer, institutioner, eksperter etc. i en interaktiv, kreativ og konstruktiv kontekst.Det helt centrale punkt er, når forretningsmodellen går fra åbenhed som i at dele sin viden med eksterne parter, og tage viden ind fra ditto, til at skabe ny viden sammen med eksterne aktører, og lade innovationsproces-sen overskride systemernes grænser. Det er her den frugtbare legeplads for Collaborativ Social Innovation opstår.

Kollaboration

• Skaber rammerne og udgangspunktet for CSI processen• Rådgiver om IP- og videns management strategier• Udvikler CSI projekter

Documents

CSI Rapport