Cuadernos de divulgación UVAQ-Num8 · Presidente de la Junta Directiva Dr. Luis Carrillo Santoyo ... Francisco Javier Palomares Vaughan La gestión de la cultura organizacional:

Cuadernosde divulgaciónde investigación UVAQ

Revista de investigación

No. 8, febrero 2016

Directorio

Dr. Gerardo Mosqueda MartínezPresidente de la Junta Directiva

Dr. Luis Carrillo SantoyoPresidente de la Junta de Gobierno

L.A.E. Raúl Martínez RubioRector

Lic. José de Jesús Castellanos LópezSecretario Académico

C.P. María Inés Pérez AlfaroSecretaria Administrativa

L.C.C. Susana García RamírezDirectora de Comunicación y Relaciones Públicas

M.A. Mayra Midory Banderas FierroCoordinadora de Escuelas y Facultades

Dr. Javier Muñoz OrozcoCoordinador de posgrados

Lic. Esperanza Duarte PérezCoordinadora de preparatorias

La revista Cuadernos de Divulgación de Investigación UVAQ, No. 8, Año 2016, es una publicaciónsemestral con un tiraje de 500 ejemplares más sobrantes para reposición y una plataforma vir-tual en desarrollo. Es editada por el departamento de Investigación Institucional de la Universi-dad Vasco de Quiroga, A.C. a cargo del Dr. Jorge Tinajero Berrueta como un esfuerzo de extensióny difusión universitaria.ISSN: 20075731

Toda correspondencia deberá ser enviada a las oficinas del Departamento de Investigación Uni-versitaria en: Avenida Juan Pablo II No. 555, Col. Sta. María de Guido, C.P. 58090 Tel. (443) 323 51 71Ext. 2192. http://uvaq.edu.mx/ o a través del correo electrónico: [email protected]

Universidad Vasco de Quiroga y UVAQ son marcas registradas, todos los derechos reservados.Cuadernos de Divulgación de Investigación UVAQ considera que los trabajos en ella expuestos sonconfiables y fueron verificados por el Departamento de Investigación Institucional. Los artículosno necesariamente reflejan el pensamiento de la Universidad, son responsabilidad del autor.

Cuidado de la edición: Edith Solís Romero

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Índice

Presentación

Los enfoques de la internacionalización de la educación y el desfasede las IES locales de México en la dinámica internacionalElia Catalina Cruz Barajas

Participación docente en programas internacionales: Factor deter-minante en la Internacionalización de las IESRebeca Jacqueline Murillo Ruíz

La historia de cómo tejer el universo teenek en la Huasteca PotosinaClaudia Rocha Valverde

Monotonía en la dieta y seguridad alimentaria en la población de 70y más años en la región de Cuitzeo, MichoacánCésar Armando Chávez Mendoza, Andrea María Sepúlveda Villicaña,Álvaro Rodrigo Orozco García

Gestión, administración y cienciaFrancisco Javier Palomares Vaughan

La gestión de la cultura organizacional: una propuesta para el estudiode la comunicación organizacional mexicanaJavier Muñoz Orozco

Políticas Públicas y su gestiónLucía de la Cueva García Teruel

De la gestión de la comunicación a la mirada comunicacional. Aporta-ciones latinoamericanas a una discusión interdisciplinariaMaría Guadalupe Trejo Estrada

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Colaboradores

Normas editoriales

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Presentación

Este número 8 de Cuadernos de Divulgación de Investigación UVAQ, hasido enriquecido por la participación de un número importante deinvestigadores e investigadoras que nos presentan diversas aportacionesen varias disciplinas de interés.

Nuevamente nuestra revista tiene el gusto de recibir los reportesde investigaciones realizadas en instituciones afines a nuestra universidady varios trabajos que surgen del cuerpo de investigadores de nuestra casade estudios, quienes están incursionando en el ámbito de las ciencias dela gestión.

Una primera área temática de este número, es la del campo de lainternacionalización de la educación superior, que es tratada en dostrabajos elaborados por investigadoras.

El primero de la Dra. Catalina Cruz Barajas, posdoctorante del Centrode Investigación y Estudios Avanzados del Instituto Politécnico Nacional eInvestigadora Nacional, analiza los enfoques de educación de laInstituciones de Educación Superior y discute la importancia de lainternacionalización de las Instituciones mexicanas en la dinámicainternacional actual. Mientras que la Dra. Jacqueline Murilllo, investigadorade la Universidad Vasco de Quiroga (UVAQ), en su artículo “Participacióndocente en programas internacionales: Factor determinante en laInternacionalización de las IES” nos da un panorama muy interesantealindagar sí es que las participaciones de docentes en programasinternacionales tienen relación directa con los procesos de internaciona-lización de las IES.

En los estudios de antropología, la Investigadora Nacional Dra.Claudia Rocha, nos hace una interesante reseña de su investigación en laHuasteca Potosina donde las mujeres Teenek tejen el universo en lienzosy telas que guardan el conocimiento y la cosmovisión de su pueblo. Estetrabajo es un testimonio muy valioso de una investigación que implicó un

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acercamiento suave y respetuoso a un mundo que pertenece a un puebloque ha guardado y sostenido una cultura propia por siglos, adaptándola ydesarrollándola para hacerla vigente y viva en pleno siglo XXI.

También nos sentimos muy orgullosos de la llegada de trabajoelaborado por jóvenes investigadores, los cuales muestran su preocupaciónpor los miembros de la tercera edad que son sujetos de apoyogubernamental por la situación de pobreza y marginación en la que seencuentran. El M.C. César Chávez, Andrea María Sepúlveda Villicaña yÁlvaro Rodrigo Orozco García informan el resultado de un trabajointerdisciplinario de evaluación de políticas públicas sectoriales orientadasal combate a la pobreza, centrado en el programa “70 y más”.

En el trabajo científico reciente que se está llevando a cabo en laUniversidad Vasco de Quiroga, un equipo interdisciplinario deinvestigadores está desarrollando el proyecto “Ciencias de la Gestión delos recursos para el Desarrollo”, que implica la puesta en marcha de líneasde investigación específicas vinculadas a un programa académico deDoctorado. El trabajo de este equipo empieza a dar frutos y por eso seencontrará un conjunto de artículos que hemos separado bajo el temaCiencias de la Gestión.

En el artículo “Gestión, administración y ciencia” del Dr. FranciscoPalomares Vaughan profesor-investigador de la UVAQ, se abordan dostemas de discusión actuales en torno a la gestión. El primero es sobre ladiferencia que existe entre administración y gestión. El segundo tema, essobre si el estudio de la gestión produce conocimiento científico medianteuna epistemología propia de la disciplina. Vale mucho la pena leer yreflexionar el texto de Palomares ya que a pesar de que gestión es untérmino muy utilizado en muchos ámbitos y con distintos fines, no seencuentran recopilaciones que lo clarifiquen y su ubicación respecto a laadministración y al management anglo-sajón, por ejemplo. Ahora bien¿tiene la gestión las características para ser una ciencia? El Dr. Palomareshace una refinada discusión al respecto y llega a una interesante conclusión.

La Dra. Lucía de la Cueva García Teruel en su artículo “Políticas públicasy su gestión” se interna en el campo y realiza una descripción de la nociónde gestión, específicamente de gestión pública y presenta la delineaciónde los problemas a los que se ha enfrentado la gestión de las políticaspúblicas recientemente.

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En el artículo “La gestión de la cultura organizacional: una propuestapara el estudio de la cultura organizacional mexicana” el Dr. Javier MuñozOrozco investigador de la UVAQ y estudioso de la cultura organizacionalen la empresas, nos propone adoptar la idea de que la CulturaOrganizacional (CO) es algo que la organización es y no algo que laorganización tiene. Este es un enfoque que basado en los postulados de laAntropología Social, la Psicología y la Sociología define una forma diferentede entender a la CO y por lo tanto, hay que conocerla y hay que investigarla,particularmente en México.

Muy interesantes aportaciones encontramos en el artículo de la Dra.Guadalupe Trejo Estrada titulado “De la gestión de la comunicación a lamirada comunicacional. Aportaciones latinoamericanas a una discusióninterdisciplinaria”. La Dra. Trejo, profesora- investigadora de la UVAQ, haceuna importante aportación al estado de la cuestión en las disciplinas de lagestión. Nos propone una clara mirada a la que nos invita: El reconocimientode la comunicación como centro de las organizaciones de todo tipo. Esmuy clarificadora la revisión de las corrientes funcionalista,interpretativista y crítica en la esfera de la comunicación organizacional,en donde incursiona en el área empresarial, aunque lo más fructífero desu trabajo será en las organizaciones populares y en las formas decomunicación democrática y participativa, estudiada y promovida desdelos comunalismos.

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Cienciasde la Educación

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Los enfoques deInternacionalización de laeducación y el desface de lasIES locales de México en ladinámica internacional

Elia Catalina Cruz Barajas

Resumen:

El presente artículo analiza el desfase en las prácticas de internacionalizaciónque tienen las Instituciones de Educación Superior (IES) locales de México conrespecto a las grandes universidades del país y del resto del mundo. Se descri-ben brevemente los enfoques de internacionalización que enmarcan las políti-cas y estrategias actuales así como, las modalidades de provisión de servicioseducativos trasnacionales. El contexto altamente politizado, de restriccióneconómica y desigualdad educativa en los distintos niveles, impide lograrestructuras educativas más competitivas e internacionalizadas. Se ponen demanifiesto las dificultades que enfrentan las universidades públicas de algu-nas regiones para incorporarse a los procesos de internacionalización de laeducación en entornos donde la dimensión internacional permanece comoactividad periférica o complementaria de sus objetivos y funciones.

Palabras clave: Política Educativa Internacional, Internacionalización de la

Educación Superior, Educación trasnacional

Introducción

La estrategia de internacionalización en la Educación Superior es una agen-da que tiene más de medio siglo discutiéndose en las grandes universida-des de Europa y Estados Unidos, dada la importancia que tiene como la vía

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imprescindible para la transferencia de conocimiento, la consolidación deélites científicas así como, para el entendimiento mutuo. Sin embargo, esun eje aún pendiente en muchas regiones de los países emergentes y demenores ingresos. Estas actividades se enfocan en acciones institucionalesya sean individuales, grupales o sociales a nivel transfronterizo para lo-grar beneficios sociales, económicos o culturales para las Instituciones deEducación Superior – IES (Knight, 1999).

La cuestión que se suscita es cómo logran las IES incorporar estrate-gias y políticas de internacionalización cuando resulta un referente re-cientemente incorporado y no representan realmente una prioridad ensu actividad educativa.

Las políticas de internacionalización de las IES son de recienteimplementación en el sistema educativo mexicano como estrategia parael fortalecimiento de la educación superior y su implementación en lamayoría de las entidades ha sido tardía. El desarrollo científico y tecnoló-gico ha estado liderado por las grandes universidades del país ubicadas enentidades que han concentrado los recursos materiales, económicos yhumanos: Nuevo León, Jalisco, Estado de México y Distrito Federal y re-cientemente Puebla, Morelos y Guanajuato (CONACYT, 2011).

Aunado a la tardía implementación de los mecanismos deinternacionalización en las regiones del país, las IES de las entidades seencuentran en proceso de consolidar los programas de posgrado, los cuer-pos académicos, profesionalización de los recursos humanos, gestionan-do mayores recursos económicos, en breve, se encuentran en una fase defortalecimiento interno lo que les impide planificar y organizar estrate-gias al exterior.

Gran parte de los recursos para la internacionalización están dirigidosa los programas de posgrado, donde existe una actividad más visible queempieza a dar resultados en términos de la dinámica de internacionali-zación. Sin embargo, a nivel de licenciatura que es donde deberían iniciarla aplicación de estrategias que promuevan la internacionalización, losapoyos son escasos y los programas no contemplan actividades interna-cionales obligatorias, principalmente en las IES públicas, algunas privadassi promueven los intercambios en parte financiado por los mismos alumnos.

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Lo anterior está relacionado con el hecho de que los principales estí-mulos económicos provienen del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnolo-gía (CONACYT), pero están enfocados a los niveles de especialización yposgrado.1

En un escenario complejo, donde varias entidades atraviesan por se-rios problemas de seguridad relacionados con el crimen organizado, crisisy endeudamiento estatal, además de tener altos índices migratorios, esimposible pensar que el sistema educativo no estuviera afectado e inclu-so rezagado con relación a los procesos de innovación institucional que sehan estado implementando en las grandes universidades del país y en lospaíses desarrollados. Tal es el caso de estados como Guerreo, Oaxaca,Chiapas. Nayarit, Michoacán entre los más afectados.

La dinámica internacional a pesar de ser una actividad propia de lasuniversidades, no era un referente conceptual, ni representaba un ejeestratégico de planificación, y menos aún formaba parte de las activida-des sustantivas de las IES. Es derivado de la globalización y la desregulaciónde la economía de finales de siglo pasado, que forma parte de las políticaseducativas de las IES en todo el mundo. Lo anterior ha dado lugar al surgi-miento de una gran variedad de estrategias, entre las más conocidas eimplementadas encontramos: la educación a distancia, los campus satéli-tes, las franquicias educativas, los programas acoplados y los programasde posgrado con doble titulación.

Las estructuras institucionales de las IES en muchas ocasiones se hanvisto rebasadas por las cambiantes dinámicas internacionales, principal-mente en los estados mencionados, por lo que se ven obligadas aimplementar estrategias adaptadas a las nuevas circunstancias. Surge en-tonces la cuestión de cómo logran conciliar lo global con lo local en regio-nes que tienen problemas apremiantes de pobreza, desigualdad, falta deempleo, deserción, bajos niveles educativos y limitados recursos huma-

1 A pesar de que el CONACYT fue creado desde 1970, fue hasta las reformas, primero en 1999donde se promulga la ley para coordinar y promover el desarrollo científico y tecnológico y másrecientemente la de 2002 cuando se promulgó una nueva Ley de Ciencia y Tecnología, que se daun impulso contundente a las actividades de CyT y establecen programas de los que se hanbeneficiado la mayoría de las IES del país. Consultado en http://2006-2012.conacyt.gob.mx/Acerca/Paginas/default.aspx, junio 2015.

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nos calificados, que por añadidura no encuentran inserción en sus mismasregiones.

Este artículo analiza las dificultades que enfrentan las IES de variasentidades de México que han incorporado procesos de internacionaliza-ción de manera reactiva y poco organizada en contraste con la gran varie-dad de servicios educativos, de las de IES de países que han basado sudesarrollo en el conocimiento, y cuentan con sectores educativosdiversificados y muy competitivos. Se describen los enfoques sobre lainternacionalización de la educación que exponen las tendencias en esteeje estratégico del desarrollo.

Los enfoques sobre la Internacionalización de la Educación

La necesidad actual de que la educación superior tenga una orientación dealcance internacional que cumpla con criterios altamente competitivos hallevado a las IES a transformar sus modos de funcionamiento, adoptandoestrategias que permitan ir mejorando la calidad de la enseñanza. Lo an-terior ha implicado transformaciones internas importantes, tanto a niveladministrativo (gestión, capacitación de personal y organización), como anivel académico (perfiles de los académicos, calidad en los programas,vinculación e indicadores de desempeño). Asimismo, ha generado la ne-cesidad de articular políticas de internacionalización de la educación quepromuevan la innovación institucional y la evaluación constante.

Un aspecto fundamental ha sido el desarrollo de indicadores que per-mite evaluar la productividad científica y tecnológica, y dar seguimiento alas actividades relacionadas con la internacionalización como la movilidadde estudiantes y académicos (estancias de investigación, posgrados,sabáticos). Los sistemas de información implementados por el CONACYT,la SEP y la ANUIES permiten visualizar la evolución y alcances de las IES yhan ido homogeneizando los criterios de evaluación. Sin embargo, noexisten indicadores que midan per se la internacionalización, existen fac-tores, procesos, estrategias e inclusive la actitud que tienen las IES enrelación a la internacionalización, que han contribuido con el entendi-miento y la evolución de dichas dinámicas.

Algunos especialistas han desarrollado modelos para dimensionar laactividad internacional en términos de la actitud reactiva o proactiva que

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presentan las IES a la internacional. De acuerdo a los modelos desarrolla-dos por Rudzki (1993)2 y Davies (1993) existen características con base alanálisis de diversas universidades que identifican el nivel y actitud de ladinámica internacional en las IES. El primero señala cuatro dimensionesclave de la internacionalización: movilidad académica y estudiantil; desa-rrollo del personal administrativo, innovaciones curriculares y cambioorganizacional, donde agrega actitudes proactivas o reactivas a lainternacionalización.

Por su parte Davies (1993) establece en la Matriz Davies cuatro facto-res que propician la internacionalización, acorde a las situaciones en lasque pueden encontrarse las IES (Davies, 1993):

Política ad hoc y marginal, cuando existe un compromiso institucionalhacia las actividades internacionales, organizadas en torno a estructurasad hoc, que en general son el esfuerzo de algunos individuos, pero en sumayoría estas actividades quedan en la periferia de las tareas principalesde la institución.

Política sistémica y marginal, cuando los esfuerzos de las institucio-nes son sistematizados, planeados y bien dirigidos, sin embargo, perma-necen marginales las actividades de internacionalización con respecto alas actividades centrales de la institución, por su parte los programas in-ternacionales son manejados a través de centros semiautónomos,autofinanciados y administrados con un estilo empresarial, accediendo aingresos importantes para continuar con la promoción y apertura de nue-vas actividades internacionales.

Políticas ad hoc y central, cuando la internacionalización es considera-da parte central de las actividades de la institución, pero persiste una pocaplaneación en las tareas y programas de internacionalización por no gozarcon los apoyos adecuados en las estructuras organizacionales respectivas y,

Política central y sistémica, en esta situación, la internacionalizaciónes apoyada y expresada en la misión de la institución. Las actividades sonplaneadas, coordinadas y promovidas por estructuras organizacionales yadministrativas apropiadas. Las políticas son revisadas con regularidad yexisten procedimientos para evaluar la calidad del esfuerzo institucional.

2 J. Knight y H. de Wit, 1995.

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Se integra en el currículo la dimensión internacional; las relaciones y losacuerdos de intercambio y cooperación benefician tanto a las partes na-cionales como a las internacionales. Además, la institución reúne una masacrítica que apoya este esfuerzo en el que participa el personal académico,administrativo y estudiantil.

Por otra parte Knigth (2004) plantea un enfoque de internaciona-lización integrador y sostenible. De acuerdo a la definición de la autora “lainternacionalización de la educación es un proceso que integra la dimen-sión internacional, intercultural o global en los objetivos, misión, funcio-nes y servicios de la educación superior (Knight, 2003, p. 2). Lo anteriorimplica aplicar una amplia gama de políticas y procedimientos que incluyala garantía de calidad, la planificación, el financiamiento, la dotación depersonal, la formación del profesorado, la admisión, la investigación, elcurrículo o plan de estudios, la asistencia y contacto con estudiantes, y unplan de trabajo institucional.

Las actividades ligadas a la internacionalización se han divido en doscomponentes: las actividades que ocurren dentro de la universidad o elcampus (internas) y las que ocurren en el extranjero (externas), ver cuadro 1.

Actividades de internacionalización dentro de la universidad (internas)

Actividades de internacionalización al exterior de la universidad (internacional)

Plan de estudios

Nuevos programas con temáticas internacionales.

Incorporar la dimensión internacional, multicultural, global o comparativa en los cursos existentes.

Estudio obligatorio de una lengua extranjera.

Estudios regionales o locales.

Diplomas conjuntos o con doble titulación.

Movilidad de estudiantes y profesores

Estudios en el extranjero semestrales y anuales a través de programas de premios, estancias, programas de investigación y programas completos en el extranjero.

Estancias internacionales y sabáticas de académicos con actividades de investigación, dirección de tesis, cursos, consultoría y asesoría.

Proceso de enseñanza – aprendizaje

Implicar o involucrar a los alumnos internacionales, a los de retorno, y los interculturales (diversidad cultural) de las aulas en el proceso de enseñanza – aprendizaje.

Movilidad virtual de estudiantes mediante cursos conjuntos y proyectos de investigación.

Impartición de cursos

Cursos y programas sin movilidad de estudiantes.

Programas de estudios y capacitación ofrecidos a través de acuerdos de vinculación y colaboración entre instituciones extranjeras y nacionales.

Créditos y revalidaciones otorgados por la institución receptora y dobles titulaciones.

Cuadro 1: Componentes de la Internacionalización

Continúa

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Emplear estudiantes, profesores internacionales y, expertos locales interculturales.

Integrar casos de estudio internacional e intercultural, juego de roles y materiales de referencia.

Actividades extracurriculares

Clubs de estudiantes y asociaciones.

Eventos internacionales e interculturales en el campus.

Interacciones entre comunidades locales y grupos étnicos.

Grupos y programas de apoyo de pares.

Movilidad de los proveedores

La institución o la IES proveedora se moviliza para tener una presencia física o virtual en el país receptor.

El proveedor internacional tiene la responsabilidad académica de los programas y el reconocimiento de grados académicos.

El proveedor puede o no tener un socio académico, o financiero en el país receptor, por ejemplo los campus remotos, filiales, y algunos modelos de franquicias de universidades.

Interacciones con grupos culturales locales y étnicos

Involucrar a los estudiantes con organizaciones culturales y étnicas locales a través de estancias, y prácticas de investigación aplicada.

Involucrar a los representantes de grupos culturales y étnicos locales en actividades de enseñanza- aprendizaje, iniciativas de investigación, así como proyectos y eventos extracurriculares.

Proyectos Internacionales

Incluye una amplia diversidad de actividades tales como el desarrollo conjunto de programas curriculares, la investigación, la evaluación comparativa, la asistencia técnica, las plataformas de aprendizaje a distancia, el desarrollo profesional y de capacidades.

Los proyectos y servicios se pueden llevar a cabo como parte de los proyectos cooperación para el desarrollo.

Ofrecer programas y servicios educativos trasnacionales (comercial y no comercial).

Vinculación internacional, alianzas y redes.

Servicios de formación y programas de investigación por contrato.

Programas para alumnos en el extranjero.

Actividades académicas y de investigación

Centros temáticos o por áreas.

Proyectos conjuntos de investigación.

Conferencias y Seminarios internacionales.

Artículos y trabajos publicados.

Acuerdos internacionales de investigación.

Programas de intercambio de investigación.

Socios internacionales para cooperación académica y de investigación.

Participación de los investigadores visitantes y expertos en las actividades académicas del campus.

Fuente: Elaborado con información de Knight 2004 (traducción libre).

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Los enfoques expuestos nos permiten clarificar las tendencias actua-les sobre la internacionalización de la educación. En ocasiones al interiorde las IES existe cierta confusión, y reticencia, en cuanto a lo que implica ladimensión internacional, el beneficio de incorporar una estrategia inte-gral que propicie la internacionalización para la mejora de la calidad de laenseñanza.

Se observa cómo el tema de la Internacionalización de la EducaciónSuperior, tienen varias décadas desarrollándose, diversificándose, gene-rando asociaciones y colaboraciones educativas innovadoras con otras IES,empresas y gobiernos. Al mismo tiempo la presencia de servicios educati-vos provenientes del exterior no necesariamente requieren de un sociopara tener presencia en el país receptor. De hecho en México tenemos lapresencia de todos los tipos de colaboraciones, si bien no tan desarrolla-dos como en ciertos países de Asia (India, Corea, Indonesia), pero encon-tramos una mayor presencia de diversos proveedores internacionales(EEUU, Canadá, España, Francia)3 de Educación Superior.

Lo anterior nos lleva a contrastar las IES de países avanzados que handesarrollado estrategias para ensanchar su ámbito geográfico respondien-do a la perspectiva de la globalización, donde la educación también tieneque conquistar nuevos mercados, algunos lo han llamado lamercantilización académica (Slaugther, Leslie, 2004) porque se compitepor la obtención de recursos económicos y humanos en beneficio de lasinstituciones.

Por otro lado, encontramos a las Universidades de países menos avan-zados que luchan por mantener un espacio cuya función social garantizabasu permanencia pero que, frente a un nuevo marco internacional debenincorporar procesos que les permita alcanzar los estándares internaciona-les y generar intercambios e interacciones que mantenga su presencia, sudesarrollo científico y tecnológico así como, su permanencia.

3 El caso de la Universidad Aeronáutica de Querétaro (UNAQ), IES pública que cuenta con un acuerdode colaboración con Francia para su campus franco mexicano dirigido a la formación de técnicossuperiores, al igual que sus profesores han recibido programas de capacitación y formación enCanadá, cuentan con un programa de postgrado con doble titulación con la Universidad de WestVirginia. Información obtenida del sitio de la UNAQ.

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Los recursos destinados al sector educativo son insuficientes, y la dis-puta por obtener mayores apoyos requiere de nuevas estrategias paralograr crecimiento y progreso. Las prácticas de funcionamiento aún muylocalistas y endogámicas de ciertas regiones constituyen atracaderos a losprocesos de apertura y no dejan fluir la conexión entre lo local y lo global,donde es inevitable la evaluación autocrítica de las políticas, normas yprácticas, tomando como referencia las de otras naciones (Beerkens, 2003).

Conclusiones

Encontramos un escenario altamente polarizado en cuanto a laimplementación de estrategias y políticas internacionales en las IES. Porun lado, la presencia de universidades altamente competitivas que esta-blecen estrategias de internacionalización innovadoras y proactivas, se-gún los modelos de Rudski y Davis arriba mencionados. En este escenarioencontramos la creación de campus satélites, la educación a distancia yonline, el desarrollo de hubs educativos, y otras variantes de oferta deservicios educativos, con el fin de ir ampliado las fronteras, incrementarlos recursos e inversión para mantener los niveles de excelencia académi-ca y el reconocimiento internacional.

En el otro polo las IES locales de países menos avanzados como Méxi-co que mantiene el tipo de estrategias reactivas a la internacionalización,consecuencia del gran desfase en los niveles académicos, de funciona-miento y gestión que existe entre las universidad de las entidades. Sibien es cierto se han implementado programas y proyectos tendientes aincorporar la dimensión internacional, las numerosas dificultades quedeben afrontar la mayoría de las IES de las entidades, les impiden incorpo-rar un enfoque integral y sustentable como lo plantea Knight (Op. Cit).

La aplicación de estrategias de internacionalización requiere no sola-mente realizar una autoevaluación, con el fin de conocer los puntos críti-cos que impiden homologar criterios y estándares de los programas deEducación Superior. Sino que además implica reestructurar las institucio-nes, adaptar nuevas formas de organización y manejo de la informacióndonde la participación y retroalimentación con académicos y estudianteses una condición necesaria. Lo anterior requiere de un cambio de actitud

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y apertura para remover ciertas prácticas localistas, burocratizadas y pocotransparentes que persisten actualmente en el sector educativo en mu-chas regiones y localidades de México.

Por otra parte, existe una brecha entre las universidades que tradi-cionalmente han acaparado los recursos para la Educación Superior (Uni-versidad Nacional Autónoma de México, Universidad AutónomaMetropolitana, Instituto Politécnico Nacional, algunas Estatales de Jalis-co, Nuevo León, Puebla, Estado de México), cuyo dinamismo y capacidadde innovación dista mucho de la capacidad de la que disponen las IES devarios estados. En las mismas entidades encontramos grandesdesequilibrios entre los niveles educativos de las ciudades principales ylos municipios.

El entorno de las IES locales de México, resulta complejo debido aque priman los asuntos de orden laboral, político y económico limitandolas posibilidades de institucionalizar la internacionalización, a pesar deque exista la necesidad de incorporar mayores estrategias. Por añadidura,es importante señalar que la perspectiva internacional no se limita alámbito de las IES forma parte de una visión política, social y económica anivel nacional.

Asimismo el dinamismo de los países tecnológicamente avanzadosque cuentan con programas científico-tecnológicos estructurados y vincu-lados entre sí y con estrategias de internacionalización diversificadas y deamplio alcance contrastan con las condiciones y capacidades acotadas delas IES locales de países con menor capacidad de adaptación y respuesta.Los procesos de transición están dados, pero requieren de estímulos, tan-to en términos de recursos como en capacidad de respuesta y apoyo porparte de las instancias proveedoras de recursos a nivel estatal y nacional,que tienen a su vez, una serie de requisitos y procedimientos complejos ymuchas veces poco adaptadas a las realidades locales.

Las IES locales que se encuentran en desventaja deben y pueden in-corporar prácticas que flexibilicen las estructuras organizacionales que noresponden a la cambiante realidad. Cuando no se implementan prácticasde colaboración transversal, menos jerárquicas, con interacción constan-te entre los diversos departamentos y facultades, es muy difícil teneraspiraciones comunes, compromiso y confianza, que son la base del fun-

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cionamiento de cualquier organización que da resultados. La actitud delas IES en las localidades debe de ser propositiva, ir por delante de losprocesos sociales, proponiendo prácticas innovadoras que contribuyan ybeneficien a su entorno, no el de reproducir prácticas poco eficaces quelas mantienen en desventaja, sin lograr incorporarse a las nuevas dinámi-cas de desarrollo donde la dimensión internacional es un eje prioritario yno marginal.

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Informes:

• SIIC. Conacyt.• Informe Conacyt 2011, México• Informe Conacyt 2013

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Participación docente enprogramas internacionales:Factor determinante en laInternacionalización delas IES

Rebeca Jacqueline Murillo Ruíz

Resumen

Existen pocos estudios sobre las formas de organización, gestión, operaciónde Instituciones de Educación Superior y sobre los contenidos de los progra-mas educativos como resultado de actividades realizadas a través de la co-operación académica interuniversitaria. Y es que aunque temas como lamovilidad estudiantil y académica están surgiendo en investigaciones enLatinoamérica, es necesario generar información en las (IES) mexicanas parael análisis de las estrategias seguidas, y que no sean una réplica de las euro-peas o norteamericanas, como ha sucedido anteriormente con otros fenóme-nos educativos.

La toma de decisiones en los órganos rectores de las IES, los procesos decambio institucional y las líneas de acción trazadas, se han ido definiendo deacuerdo a la naturaleza misma de las instituciones, ahora es común la inclu-sión de los programas estratégicos que buscan la Internacionalización de lasIES, sin embargo antes que dichas actividades se incorporen en la vida univer-sitaria, éstas se sitúan ante los profesores quienes más que testigos, serían losactores que las desarrollan y las retroalimentan.

El tema del estudio que se presenta tuvo como propósito el indagar sí es quelas participaciones de docentes en programas internacionales tienen relacióndirecta en los procesos de internacionalización de las IES, el cual forma partede una investigación desarrollada en el tema de la movilidad internacional.Los resultados encontrados confirman que los profesores que participan en

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programas internacionales presenciales o virtuales muestran una mejor dis-posición para incorporar cambios en su desarrollo profesional y la búsquedade otras actividades académicas.

Palabras clave: Internacionalización, Educación Superior, Docentes, Institucio-

nes de Educación Superior

Introducción

Las instituciones de Educación Superior (IES) han venido incorporando loscambios y transformaciones derivados de la globalización. Aunque el con-cepto de internacionalización no es reciente, sí lo es el uso que se le hadado en el ámbito de la educación superior. De hecho, uno de los proble-mas al que se enfrentan investigadores y profesionales de este ámbito esque se cuenta con múltiples definiciones, cada una de ellas enfocada auno o a varios de sus aspectos. En este estudio se acogió la definiciónpropuesta por Knight (2003, p. 2), según la cual la internacionalización esel “proceso de integración de una dimensión internacional, interculturalo global en el propósito, en las funciones o en la impartición de la ense-ñanza postsecundaria”.

En los años recientes se ha potenciado el valor del conocimiento ori-ginado en y con la instrucción formal, desde principios del presente sigloautores como Drucker (2001) hacían referencia a que la sociedad del futu-ro, a la que denominaron la sociedad del conocimiento, sería la clave parael desarrollo de las naciones, de ahí que las IES han propuesto y ejecutadotransformaciones institucionales (las cuales varían de acuerdo a la depen-dencia y/o de los niveles de operación que sus propios estatutos les per-miten) para insertar en sus líneas de acción un cúmulo de actividadesorientadas a ello y ahora los términos de colaboración, cooperación, pro-gramas internacionales, interculturalidad y redes de trabajointerinstitucional se pueden encontrar en sus planes de desarrollo o pro-gramas de crecimiento a corto, mediano y/o largo plazo.

Y es que los procesos educativos desarrollados por las IES son consi-derados como los elementos estratégicos para la construcción del futuro,

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ya precisamente con ellos se genera y se difunde el conocimiento a lasociedad global, de ahí que las estrategias seguidas para ello reflejan laimportancia y relevancia dadas a la internacionalización desde el aula, porlo que se reconfiguran en pro de que los métodos y técnicas de enseñanzaque desarrollan sus docentes, incluyan su expertise y orientación profe-sional.

El docente en el proceso de internacionalización de las IES

La Educación Superior gradualmente ha venido respondiendo a la necesa-ria transformación que demanda la globalización, entendida ésta como“la ampliación, la profundización y la aceleración de la interconectividadmundial” (Held et al., 1999, p. 2). Las IES han venido participando de unadoble acción al ser objetos de la globalización, pero también siendo ellasmismas los agentes que los provocan; por lo que sus docentes participanen ambas funciones al dar lugar a cambios institucionales en los sistemasde enseñanza-aprendizaje, pero también en la delimitación de ellos en elentorno institucional.

Actualmente, nos encontramos frente a una profunda relación de cau-sa-efecto en que la globalización ha impulsado la enseñanza, pero a su vezla enseñanza superior impulsa la globalización al formar a la fuerza detrabajo especializada y mundial basada en el conocimiento (OCDE, 2009).Las estructuras educativas enfrentan desafíos frente a las necesidades deextender la oportunidad de la educación a quienes requieren desarrollarnuevas habilidades para desempeñarse en los escenarios laborales cam-biantes y en la sociedad del conocimiento, de ahí que la internacionaliza-ción en la educación superior busque desarrollar e implementar políticasy programas para integrar las dimensiones y desafíos que impone laglobalización para cada uno de los elementos que la integran.

Así como los proyectos de cooperación e integración internacional,conducen a las naciones a la búsqueda de un crecimiento y desarrollo, esque las universidades responden con estas mismas actividades, al buscarejercen las estrategias necesarias que perfilen sus actividades en el mar-co de la internacionalización. Pero serían los docentes lo que han entendi-do que en sus centros de trabajo se da respuesta a las necesidades sociales

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y económicas cambiantes e incorporar la llamada dimensión internacio-nal en sus estudiantes (De Wit, 2002) al permitirles:

a. Un desarrollo, un pensamiento crítico, con un enfoqueinterdisciplinario y fomentando la competencia internacional.

b. La incorporación de contenidos y metodologías repensadas y com-paradas con otras sociedades internacionales.

c. El trabajo en equipo en donde se integren contenidos globales,particularmente en áreas emergentes, permitiendo a sus alumnostener una consciencia mundial para actuar localmente.

ProblematizaciónSe identifica la necesidad de indagar sí es que las participaciones en pro-gramas internacionales de los docentes (realizadas cuando eran estudian-tes de pregrado o postgrado o bien, ya desempeñando su labor profesional)tienen relación directa o incidencia en los procesos de internacionalizaciónde las IES en las que laboran.

Objeto de investigaciónLos docentes de IES y su participación en actividades académicas interna-cionales.

Supuestos Las IES que cuenten con profesores con experiencia y/o participa-

ción en programas internacionales incrementan el porcentaje dellogro en sus programas de internacionalización.

Las actividades de internacionalización con mayor influencia en eldesempeño de los docentes son de carácter presencial.

Las IES necesitan una gran inversión económica para el logro de suproceso de internacionalización.

MétodoLa investigación se desarrolló en el marco de Métodos Mixtos, de un estu-dio sobre la movilidad internacional, que requirió de dos tipos de partici-pantes: los estudiantes de Educación Superior que han sostenido alguna

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experiencia en programas de movilidad internacional y sus profesores,sin embargo el presente artículo se basa en la información recabada de lossegundos, en donde los resultados cuantitativos (obtenidos de dos cues-tionarios) y los cualitativos (obtenidos de una entrevista) fueron analiza-dos desde esa perspectiva y triangulados con esa orientación. El diseño dela investigación se denomina concurrente por contar con un dominio cen-trado en los elementos cualitativos.

ParticipantesEl estudio demandó que los participantes fueran profesores de EducaciónSuperior y que se hayan desempeñado por más de 5 años en ese ámbito,de manera tal que se pueda indagar con mayor profundidad y con ello darrespuesta a los supuestos que dan pie a la investigación. Esta decisión escongruente con lo que Patton (2005) afirma cuando expresa que “existe laoportunidad de (conducir) un estudio intenso de experiencias de vida, yaque lo que se busca lograr es que dicha oportunidad de estudio se base enla variedad” (Stake 2005, p. 541). La muestra fue del 50% del sexo masculi-no y 50% del sexo femenino, siendo 30 los participantes.

InstrumentosSe diseñaron dos instrumentos para recabar datos cuantitativos. El prime-ro sobre datos demográficos de los participantes y el segundo fue un cues-tionario sobre aspectos del desempeño docente con orientación a lainternacionalización, que constó de 30 ítems. El diseño del segundo cues-tionario fue realizado teniendo como base una escala Likert.

Códigos

1 Nunca

2 Casi Nunca

3 Pocas Veces

4 Casi Siempre

5 Siempre

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El instrumento para recolectar datos cualitativos fue una entrevistasemiestructurada que contó con 16 preguntas de tipo no controlado (tipoabierto).

Procedimientos

Los profesores:1. Firmaron una forma de consentimiento para iniciar su participa-

ción.2. Manifestaron su acuerdo sobre los instrumentos de recolección

de datos y el tratamiento de los datos mismos en un formato.3. Proporcionaron un conjunto de datos personales para fines demo-

gráficos.4. Respondieron un cuestionario sobre programas de movilidad in-

ternacional.5. Respondieron a una entrevista que tiene por objetivo identificar

algunas experiencias académicas y profesionales sobre su partici-pación en programas de movilidad.

Estrategia de análisis de datosUna vez contestados los cuestionarios y realizadas las entrevistas, se ana-lizó la información cuantitativa y cualitativa de manera separada para pos-teriormente realizar el cruce de la información de forma sistemáticaconforme a las temáticas relacionadas el desempeño en el aula del do-cente. En cuanto al tratamiento de la información de naturaleza cualitati-va, es pertinente declarar que se realizaron procesos de análisis desde laperspectiva de la fenomenología ya que de esa manera aportó riquezapara el trabajo en las preguntas de investigación dado que este enfoqueindaga y describe el cómo sucede, quiénes intervienen, y por qué se llevaa cabo un determinado estudio, colocando a las personas como un objetocentral de análisis para entender la realidad.

Primer supuesto: Las IES que cuenten con profesores con experiencia y/o participa-

ción en programas internacionales incrementan el porcentaje dellogro en sus programas de internacionalización.

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Los resultados cuantitativos en esta categoría arrojan que se percibeun gran cambio en el que las instituciones educativas se han involucradocon estrategias para ejercer mejor el proceso de internacionalización, deahí que el estudio deja de manifiesto que efectivamente la participaciónde los docentes ejerce una influencia en la orientación de las estrategiasa seguir por las IES.

Segundo supuesto: Las IES necesitan una gran inversión económica para el logro de su

proceso de internacionalización.

En lo que se refiere a la internacionalización, la actividad más com-pleja y la que resulta ser la menos costosa (porque no requiere recursoseconómicos para traslados) sería la internacionalización del curriculum,actividad en la que también se integran los profesores participantes, de-bido a que en ellos desean ver reflejadas las necesidades de la sociedaden un corto, mediano y por supuesto largo plazo, y participan en las actua-lizaciones de planes y programas de estudio de manera voluntaria, ade-más de que son percibidos como los profesionales que satisfacen el perfily la experiencia deseada en los docentes para la integración de la dimen-sión internacional.

En la siguiente gráfica se pueden evidenciar las respuestas dadas enel segundo cuestionario a la pregunta relacionada con este supuesto, endonde en azul se representan las respuestas dadas por los profesores y enazul las profesoras, respuestas que resultaron uniformes para cada géne-ro, las cuales oscilan en los rangos 3, 4 y 5 (superiores) de la escala deLikert.

Gráfica 1. Inversión económica para actividades de internacionalización de las IES.

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Además las entrevistas arrojaron que, entre actividades deInternacionalización con las que se pueden beneficiar las IES y que sederivan de una participación docente internacional, se encuentran:

Proyectos de investigación conjunta. Conferencias y seminarios internacionales. Artículos y ensayos publicados. Convenios internacionales de investigación. Programas de movilidad de posgrado e investigadores. Socios de investigación internacionales en el sector académico y

otros sectores.

Tercer supuesto: Las actividades de internacionalización con mayor influencia en el

desempeño de los docentes son de carácter presencial.

A los dos anteriores supuestos validados de actividades con tintesinternacionales se añade que el estudio arroja que no precisamente laactividad presencial aporta mayores elementos de influencia al desem-peño de los docentes, sino que la sensibilización y adecuación se encuen-tra presente también en los programas virtuales (los que cuentan conparticipación internacional de otros colegas). Los resultados de las entre-vistas hacen mención de la importancia que se le da, en el saber distinguiry seleccionar los programas adecuados, lo que aporten estrategias de cam-bio y que realmente tengan la capacidad de influir sobre el individuo o elsistema.

Los entrevistados coincidieron en que su participación en programasinternacionales les proporcionó elementos para complementar vida la-boral actual, y es que la exposición que obtuvieron al estudiar o colaborarcon pares de otras culturas permite el desarrollo del conocimiento y delpensamiento crítico, con un enfoque interdisciplinario y fomentando lacompetencia internacional (Yershova, DeJaeghere, y Mestenhauser, 2000)en la comunidad universitaria.

Sin embargo, no identificaron diferencias puntuales entre participa-ción en programas presenciales o virtuales en lo que a su desempeñodocente se refiere, aunque sí las identificaron en cuestiones de adapta-

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ción cultural por la inmersión misma al estudiar y vivir en otro contextodiferente, tema que no modifica la validación del supuesto, consideranque su participación en el programa internacional agregó distintos puntosde vista sobre los contenidos educativos y que actúan conforme a ellospara preparar a sus estudiantes.

Conclusiones

La mayoría de las IES se han aventurado, a pesar de las complicacioneseconómicas que han prevalecido en los últimos tres lustros en el mundo,a integrar en su área académica a docentes que hayan experimentadoalguna actividad internacional para llevar inmediatamente un beneficioal aula y a corto plazo crear las bases para que los contenidos permitan quelos alumnos compitan y cooperen con sus pares en otras universidadesdel mundo y de esa manera construir su propio proceso deinternacionalización, lo que en el largo plazo coadyuva a integrar la di-mensión internacional e intercultural en la enseñanza, en la investiga-ción, así como en los servicios sustanciales de la institución.

La colaboración académica con diversas instituciones es uno de loscaminos que han tomado las IES para interactuar con sus similares, lo quese convierte en un reto al vislumbrar la colaboración académica de losdocentes como un instrumento para fortalecer los esfuerzosinstitucionales. De ahí que los resultados del estudio permitan señalarque en cuanto el desempeño profesional de los docentes participantesen programas internacionales (virtuales o presenciales) repercute en lasIES de la siguiente manera:

1. En la sensibilización en sus actividades diarias con metodologíasinnovadoras y apertura para la adopción de estándares internacio-nales (según su campo de acción).

2. Una mejor preparación (que implica procesos de adaptación) paradesarrollarse en un aula con características cambiantes.

3. La inclusión de temas internacionales en los planes y programasde estudio

4. La disposición para incorporar cambios e innovaciones en su desa-rrollo profesional.

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De ahí que el impacto de la participación en programas internaciona-les del docente, como declarante directo y figurante crucial del procesoeducativo, efectivamente es anhelado en las iniciativas deinternacionalización emprendidas por las IES.

Bibliografía

De Wit, H. (2002). Internationalization of higher education in the United States ofAmerica and Europe: A historical, comparative, and conceptual analysis.Westport, EE.UU: Greenwood Press

Drucker, P. (2001). Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI. Bogotá, Colombia:Norma.

Held, D., Mcgrew, A., Goldblat, D., Perraton, J. (1999). Global Transformations: Poli-tics, Economics and Culture. Stanford, CA: Stanford University Press,Stanford.

Knight, J. (2003). Updated Internationalization Definition. International Higher Edu-cation. 33 (2). p. 2-4.

OCDE (2009). Higher Education to 2030: Globalisation. Centre for Educational Re-search and Innovation.

Patton, M. (2002). Qualitative Research & Evaluation Methods. Londres, Inglaterra:Sage.

Stake, R. (2005). Qualitative Case Studies. en DENZIN, N. y LINCOLN, Y. (Eds.) The SageHandbook ofQualitative Research, (443-466). Londres, Inglaterra: Sage.

Yershova, Y., DeJaeghere, J. y Mestenhauser, J. (2000). Thinking not as usual: Addingthe intercultural perspective, Journal of Studies in International Education,(4)1, p. 47-59.

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AntropologíaSocial

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La historia de cómo setejió el universo teeneken la Huasteca Potosina

…la alfarería es con el tejido una de las dos artes

mayores de la civilización1

Claudia Rocha Valverde

Resumen

En este trabajo intento hacer una reflexión profunda y lo más objetiva posibleal interpretar mi propia experiencia en torno al trabajo que he realizado endistintas comunidades, principalmente indígenas, de la Huasteca Potosina.Con esta reflexión intento identificar y valorar las aportaciones de mi investi-gación en los terrenos de disciplinas como la Historia del arte, la Historiacultural y la Antropología cultural principalmente. De igual modo, tambiénconsidero fundamental plantear cuáles han sido las omisiones a veces delibe-radas, que pudieron haber contribuido en el enriquecimiento de mi trabajo.Después de algunas búsquedas temáticas, experimenté una experiencia signi-ficativa, casi mágica, que me hizo volcarme de inmediato en el que sería miobjeto de estudio por muchos años, y es lo que narro a continuación.

Palabras clave: Indígenas teenek, tejido, historia, Huasteca Potosina.

1 Claude Lévi-Strauss, La alfarera celosa, Barcelona; Paidós,1985, p. 93

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Diciembre 31 del 2006

Chununtzen, municipio de Huehuetlán, en la selva de la Huasteca Potosina.

Yo tenía casi una década visitando eventualmente la Huasteca de San LuisPotosí; observando principalmente eventos rituales de indígenas teeneken los que siempre estaban presentes las danzas. Presencié diversas ce-remonias, un importante número de veces en distintos periodos del año,la mayoría de éstas, se relacionaban con la fertilidad agrícola; de maneraespecífica, observé rituales que ofrendaban a Dhipaak, dios Maíz, el héroecultural de este pueblo.

Fue a fines de diciembre de 2006 que asistí a una ceremonia de agra-decimiento a las fuerzas de la naturaleza, que en la religión teenek estánrepresentados además de Dhipaak, también por La madre tierra o MiimTs’abaal y el Señor del trueno o Maamlaab, por mencionar algunos. Du-rante toda la noche, practicaron una serie de rituales expresados en ofren-das y danzas como preámbulo al inicio del ascenso a uno de los montessagrados para teenek y nahuas de la región, al que denominan en náhuatlXomoconco, que puede significar “en la olla del rincón” lo que alude a unlugar oscuro y húmedo2 y en teenek se conoce como Bokoom Ts´seen, quelingüísticamente en teenek se relaciona con un lugar donde haymohosidad.

La primera parada al pie del monte fue en el nacimiento que se formadel agua que brota de las mismas rocas de su base. De estas “rocas deagua” se bebe directamente en la forma más limpia del líquido por lo quees de comprender el efecto de purificación que tiene para los teenek ynahuas. De esta agua en estado tan puro, quizá proviene la idea de “lim-pia” o “barrida”, conceptos con las que denominan al acto de pasar unmanojo de hierbas a lo largo del cuerpo, y que en muchos casos practicanen la orilla de algún manantial. La limpia o purificación, responde al hechode que ascender el monte significa adentrarse en la morada de los ancestrosa los que respetan y veneran. El monte tiene implicaciones simbólicas dedistinta índole entre los indígenas, recordemos que desde tiempos

2 Comunicación personal con Antonio García de Léon, febrero, 2014.

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prehispánicos el Alttepetl, que significa cerro de agua, es el lugar míticodonde surgen las nubes, donde se propicia la vida y por lo tanto losbastimentos que alimentarán a los hombres. Asimismo, la idea del montecomo propiciador de la abundancia, tiene su opuesto complementario enla capacidad destructiva que manifiesta cuando no se le trata bien; cuandolas ofrendas no han sido suficientes y por tanto los dueños o dioses que lohabitan pueden descargar su furia de manera diversa, ya sea medianteprolongadas sequías o exceso de lluvia que se convierta en inundacionespeligrosas para toda forma de vida.

Un cerro o un monte con determinadas características geológicas, yasea su cima, su tamaño y forma, aunado a sus atributos sagradosancestrales, conforma lo que se denomina un geosímbolo. Otro espaciosagrado entre los geosímbolos lo constituyen las cuevas sagradas que sonlas oquedades o simas, son la fisonomía interna de los montes, que por loregular conforman un sistema interconectado porque han sido los vehícu-los naturales por donde fluye el agua que “nace” en el monte. Es muyinteresante reconocer que este conocimiento geológico e hídrico es parteinherente de la cultura de los pueblos indígenas de la región desde tiem-pos remotos.

Para relatar la experiencia en la que participé, haré referencia a dosde las cuevas que tienen uso permanente para distintos rituales: la delviento y otra, monte arriba, en un lugar de difícil acceso está la de la ferti-lidad. Fue a la cueva del viento a donde arribó el grupo de treinta personasaproximadamente, formado de mujeres y hombres de todas las edades.Aquí, en la entrada continuaron los rezos y las peticiones, el humo delcopal y las velas encendidas se colocaron en la parte superior del techo deentrada. Después en fila, fueron adentrándose a lo que simbólicamenteconsideran las entrañas de la Gran Madre tierra o Pulik Miim T’sa baal, queen su interior se abre en una gran bóveda. En la oscuridad del interior losrostros iluminados sólo por las velas mientras continuaban los rezos, lamúsica y las danzas, mientras instalaban ofrendas al pie de una estalagmita(foto 1).

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Esta fue una ceremonia de agradecimiento por el año que llegaba a sufin. Pidieron por la abundancia de cosechas para el periodo que comenza-ba. En todas las ceremonias teenek que había tenido la oportunidad depresenciar hasta entonces, era siempre notoria la vestimenta que usabanlas mujeres y las niñas. Los colores brillantes con que bordaban sobre unaprenda que llamaban quechquem o dhayem llamaban mi atención, puesimaginé que la materia prima con que estaban confeccionadas correspon-día a un periodo relativamente reciente en la historia de las fibras consi-deradas tradicionales ya que se trataba de hilos sintéticos de acrilán,conocido también como estambre, un polímero derivado del petróleo. Noobstante, el llamativo color de las fibras, pensé que las figuras bordadasde complejas composiciones debían necesariamente tener un significado.

Mi visita al interior de la Madre tierra significó de manera contunden-te el punto de partida que definiría en adelante el objeto de mi estudio enla Huasteca. En este punto, debo admitir que de toda la vestimenta feme-nina conformada por la falda o enredo, faja, petob o tocado, blusa y abalo-rios, lo que me atrajo poderosamente fue el quechquémetl, la única prendabordada de todo el ajuar, además de un morral o talega.

En la ceremonia de la cueva surgieron algunas intuiciones primarias;sospechaba sobre importantes significados de los bordados y que posi-

Foto 1 - La Cueva del viento, Chununtzén, municipio de Huehuetlán, 2006.Foto: Claudia Rocha Valverde

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blemente las mujeres teenek tuvieran otro tipo de quechquémetl para eldía de su boda. De esta manera inició una larga investigación que mellevaría en los primeros años a hacer visitas eventuales a distintos munici-pios y posteriormente a vivir en el pueblo de Huichihuayán, casi al pie delBokoomlaab.

Pocas veces los investigadores tenemos la oportunidad de relatar ypublicar las experiencias afectivas vividas durante nuestra investigación.En este sentido, puedo decir que al leer un texto académico lleno dedatos científicos, desconocemos cuáles fueron las variables, los gustos,las querencias o preferencias que llevaron a ese investigador a enrolarseen torno a un objeto de estudio determinado. Pues bien, a mí se me pre-senta ahora esa oportunidad, por lo que trataré de separar la parte acadé-mica, para sistematizar y relatar las sensaciones que dieron sentido y latidoa mi trabajo en la Huasteca en torno a una prenda femenina.

La búsqueda de las mujeres y sus prendas sagradas

Investigar la vestimenta femeni-na de origen tan antiguo de lasmujeres teenek de la Huasteca,implicó necesariamente llevar acabo muchas entrevistas en distin-tas comunidades. Mi primer intér-prete teenek fue don Juan Garcíaquien me llevó a dos comunida-des en el municipio de Aquismón.Recuerdo que yo intentaba dirigiruna entrevista hacia el significa-do de las figuras bordadas de Ma-ría Epifania (foto 2), en Los Pinos(2007).

Ella era tímida y tardaba enresponder, por lo que don Juanasumía la responsabilidad de ob-tener información más rápida ela-

Foto 2 - María Epifania, Los Pinos, municipio deAquismón, 2007.

Foto: Claudia Rocha Valverde

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borando él las respuestas a buena parte de mis preguntas. La informaciónque él aportó, la puse pronto en duda pues no era bordador, y lo que sabía,contado por él mismo, ni su esposa, ni sus hijas usaban quechquem. Creoque sintió un fuerte impulso por hacerme saber el conocimiento que te-nía de su propia cultura.

Debo reconocer que al inicio del trabajo de campo, me llenaba deemoción ir tras las huellas de las prendas sagradas, mismas que imaginabaconservadas en algún rincón oculto de los bohíos (casas tradicionales) delos teenek. Pensaba posible hallar quechquem tejidos en telar de cintura,y por qué no, que de preferencia hubieran sido confeccionados hace másde cien años, eso de que tuvieran un siglo de existencia suena a muchahistoria. Un quechquem antiguo heredado de las abuelas a las hijas y deéstas a las suyas, para mí era idóneo y factible. Llegué a pensar que enalgún lado se me mostraría un pequeño arcón de madera con olor a cedro,un árbol que aún se encuentra en la Huasteca, en donde estaría conserva-do algún quechquem todo de algodón, bordado con figuras de la históricay mítica iconografía prehispánica.

Llegué a imaginar que me encontraría con una mujer llena de memo-ria ancestral dispuesta a compartir con una desconocida los secretos de lacajita de cedro que no llegaron nunca de esta forma. Los secretos fuerondesentrañados con mucho más esfuerzo y de una manera fragmentada alo largo de mi investigación, pues conocer la razón de ser de estas expre-siones del pensamiento simbólico, es como armar un rompecabezas delcual no existen todas las piezas. La realidad de la confección textil que fuidescubriendo en la Huasteca Potosina fue muy diferente a lo imaginado;diferente también a lo que habían hallado, descrito y fotografiado otrosinvestigadores medio siglo o seis décadas atrás. En este sentido quieromencionar que la investigación y la metodología de otros autores, puedeser muy útil, pero la experiencia etnográfica de cada estudioso es únicapor más científica que queramos verla, siempre tendrá componentes sub-jetivos que a veces pretendemos ocultar.

Por fortuna mi idea fue cambiando; el proyecto etnográfico que meplanteaba se amoldó a una realidad y planes muy diferentes al transcurrirdel tiempo que tenemos como investigadores, es necesario incluso adap-tarse a situaciones impredecibles como los factores climáticos que afec-

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tan el humor de la gente. Puedo ilustrar lo anterior con la experienciavivida en la entrevista que hice (2007) en el ejido de Tampate 1, barrio deEureca del municipio de Aquismón. Esa vez también me acompañó donJuan a buscar a alguna mujer que conociera y que tejiera todavía en telarde cintura. Preguntamos en distintas partes, hasta que alguien nos indicócómo llegar a la casa de María Catarina Martínez Jesús.

Juan no la conocía, pero detecté que los teenek son sociables y hospi-talarios entre ellos, por lo que de inmediato empezaron a platicar. Ella meofreció una silla bajita (de esas tejidas muy comunes en la Huasteca) y uncafé negro con piloncillo y canela, de esos, también muy huastecos. Juany María platicaban en teenek mientras yo observaba y esperaba que ini-ciara la entrevista. Ella montó un pequeño telar a un poste dentro de uncuarto hecho de tabicón, pues en el solar de María no se advertían ni rastrode un bohío; se advertía más bien el paso del gobierno con el Programa“Piso firme” que va sustituyendo las casas tradicionales por cemento ytabiques, haciendo del calor huasteco algo todavía más insoportable enlos interiores.

Ella platicaba mientras iba y venía del cuarto donde estaba el peque-ño telar para atender el fogón donde hervía el café en la parte exterior dela casa. No supe con exactitud cuánto tiempo trascurrió pero quizá más deuna hora, hasta que percibí que había sido involucrada en la plática que losdos tenían desde que llegamos. Lo que hizo María fue empezar a prepararel hilo para el telar, clavando unas estacas en el piso, alrededor de lascuales fue enredando el estambre para después poder montarlo en eltelar, con la intención de que yo me percatara cómo era el procedimiento(foto 3).

El encuentro con María Catarina sirvió más adelante para destacar unaspecto relevante en la historia de la vestimenta femenina de las teenek,relacionada con la técnica del telar de cintura. A lo largo de mi investiga-ción entrevisté a unas treinta mujeres de distintas comunidades y munici-pios mayormente teenek. De entre todas, María Catarina fue una de laspocas mujeres que no sólo conocían el telar de cintura sino que lo usabanpara elaborar prendas. Ella me demostró que sabía tejer la faja (wiklab)con la que ciñen el enredo, no obstante, desconocía su uso para elaborarlos lienzos que conforman el quechquémetl.

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Con María Catarina y María Epifania inició un proceso de entrevistascon mujeres generosas que compartieron su conocimiento en cuanto a lastradiciones más preciadas entre las mujeres de su generación. Inició conellas el entramado de una red de hacedoras de dhayem, y así, una mujerme llevó a otra, hasta lograr conocer un poco mejor el territorio sagradodel tejido y el bordado de las teenek.

Fue al principio, cuando iniciaba este estudio, en el municipio deAquismón, donde visité a varias mujeres. Dos de éstas fueron las herma-nas Juana Chávez y Maru, quien por cierto, ésta última me comentó queno tenía apellido; ellas me llevaron con una mujer muy anciana que por loque recordaban tenía cerca de 97 años. Se llamaba María Hilaria (Foto 4,2007), vivía sola y a su edad se bastaba a sí misma para alimentarse de suspropios cultivos de monte y acarrear el agua de un pozo. Su bohío estabamuy desvencijado, y según me contaron ellas, alguna vez se incendió enel que vivía primero, perdiéndolo todo, su título de propiedad y su acta denacimiento. Estaba, en pocas palabras, completamente aislada de la vidacomunal e inexistente como ciudadana.

Juana y Maru sabían que Hilaria conocía la técnica de los antepasados,ellas intuían cosas sobre el telar pero tenían la certeza de que la aach,“abuela” –como llaman en teenek a las mujeres ancianas–, había tejido

Foto 3 - María Catarina Martínez Jesús, Tampate,ejido Eureka, municipio de Aquismón, 2007


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sus talegas y los lienzos del dhayem de esa otra manera que desconocían.Y efectivamente, entre ellas inició una plática en la que Hilaria empezó acontarles cómo hacía tiempo ella solía sembrar y cosechar el algodón paradespués hilarlo, urdirlo y tejerlo. Fue con Hilaria que encontré a lo largode todo el trabajo de campo que llevé a cabo en la Huasteca, el únicotestimonio en vida de una mujer que conocía por experiencia propia, elciclo completo del tejido y algunas historias más allá de lo meramentetécnico.

En 2012 conocí a Lamberta Merced Enriquez, también de Tampate enAquismón, quien me dijo una frase de las más hermosas que he escucha-do sobre la prenda bordada de las teenek: “Hilaria me enseñó que en eldhayem es donde tienes guardada toda su sabiduría”, y con ello constatédos cosas que me parecieron muy importantes y fue constatar que la tra-dición oral era efectiva y que a la vez vehiculaba la posibilidad de conti-nuar con otra tradición en la confección del dhayem.

El trabajo etnográfico no nos distancia de percibir con qué tipo depersonas interactuamos y cuáles son los aspectos espirituales y materia-les de su vida; la vida espiritual es estudiada a partir de los rituales en losque participan, en mi caso desde el enfoque cultural y en este tipo deanálisis no se mencionan las carencias ominosas con las que viven la ma-

Foto 4 - María Hilaría y María Eugenia,Tampate municipio de Aquismón, 2009


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yor parte de las comunidades indígenas. Es en este sentido, que al recor-dar las condiciones de vida de Hilaria, pensé que al morir no sólo se sepul-taría con ella una parte del conocimiento ancestral del saber hacer textilde las teenek, sino que también se sepultaba a un miembro de esta socie-dad en el más profundo olvido. Murió tres años después de la entrevista.

Hago mención de otro caso emblemático durante las entrevistas. En2008 yo ya vivía en la Huasteca, entonces me dirigí al ayuntamiento deTanlajás (municipio de Tanlajás) para buscar información sobre a las muje-res de la localidad que conocieran y practicaran el tejido en telar de cintu-ra. Llegué al área de Cultura y Turismo del municipio con el encargado dela misma, quien resultó además ser un coleccionista de quechquem, puescomo él me dijo “nuestro “folclor” y tradiciones son muy importantes”. Élmismo ofreció llevarme a la casa de una mujer que tenía quechquem yque quizá todavía los hacía.

La comunidad alejada de la cabecera municipal se llama Tres Cruces,donde vivía María Catalina Santiago (foto 5) con su esposo, quien fue elintérprete ya que ella hablaba sólo teenek. En ese momento ella tejía unpetate mediano que vendería en el Mercado según nos dijo en 35 pesos ypara el cual invertiría tres días de trabajo. Ese fue el tejido que vi hacer aMaría C., de telar de cintura no supe. Me llamó la atención porque parecía

Foto 5 - María Catalina Santiago, Tres Cruces,municipio de Tanlajás, 2007


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tener más edad de la que aparentaba, más de setenta años, mientras suesposo se veía mejor conservado y más alegre incluso. Observé una im-portante diferencia del desgaste físico entre ambos. María parecía triste-mente agotada.

Al preguntarle por los quechquem, me mostró tres que tenía guarda-dos, eran bellísimos, muy pequeños, bordados de una manera tan finaque no había visto en las prendas contemporáneas registradas hasta en-tonces. Ella decía que uno era de su autoría y los otros dos habían pertene-cido a su suegra María Angelina quien al parecer los había confeccionado asu vez.

Lo que yo hacía regularmente con las prendas etnográficas era foto-grafiarlas in situ por el frente y el reverso así como las encontraba. A vecestenía la suerte de conocer a las autoras de las mismas, pero en ocasionestambién registré algunas colecciones de las cuales no se tenía dato algunode su lugar de origen, fecha de confección, etcétera. No era mi idea inten-tar comprar las prendas a las indígenas pues no le encontraba sentido atener mi propia colección, además siempre me he preguntado cuál puedeser el valor real para vender y comprar un tejido de esta naturaleza.

De pronto, el esposo nos dijo que María quería vendernos las pren-das, y ¿cuánto? “Dice que 35 pesos cada una, pero yo creo que está mal,han de ser 70 por cada una”. Me quedé sorprendida de la oferta, pero lacara de felicidad del encargado de turismo del municipio fue inevitable,por 210 pesos se llevaría tres joyas. Él inició una suerte de regateo que meimaginé lo llevaría a pagar el precio inicial que propuso María. Lo que yo nohabía hecho hasta entonces en mi trabajo de campo me hizo pensar: o lascompra él o las compro yo; sólo llevaba 500 pesos y decidí que era mejorque María se quedara con esa cantidad a que el funcionario municipal leofreciera menos. Fue la única vez que entré en subasta por tres prendasmaravillosas. Así hice mi pequeña colección.

En otro momento de recorrido conocí a Margarita Zúñiga (foto 6) en lacomunidad de Santa Bárbara, también en Aquismón. Ella estaba con sunuera y su hijo, quien me decía que su esposa hacía competencias conotras muchachas que bordaban para ver quién copiaba mejor la imagen deuna revista y lo reproducía en el quesquem; me decía que su esposa eramuy buena en el bordado. Yo intenté hacer algunas preguntas a Margarita

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por medio de don Juan, pero su mutismo era apabullante, después deunos minutos, su hijo, me dijo: “lo que pasa es que no quiere soltarte lasopa”. Lo que si logré de Margarita es que me permitiera tomarle unahermosa fotografía en la que aparece dignamente callada, así me la en-contré y así terminó la entrevista con ella.

CAICH, El Consejo de Ancianos de Chununtzen en el municipio deHuhuetlán

Ahí, en la misma latitud donde se localiza el monte sagrado del Bokoomlaab,al otro lado de la Carretera Federal México-Laredo, en el barrio deChunutzen (lugar del chupa rosa, municipio de Huehuetlán), se encuentrael Museo de sitio de CAICH (Consejo de Ancianos Indígenas de la CulturaHuasteca), AC, donde habita también uno de sus consejeros llamado FlavioMartínez Terán.

Foto 6 - Margarita Zúñiga, Santa Bárbara,municipio de Aquismón, 2006Foto: Claudia Rocha Valverde

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El trabajo que ha desempeñado CAICH durante más de una décadadesde que se constituyó a fines de los años 90, se relaciona con la promo-ción y difusión permanente de una serie de prácticas originadas en elpasado prehispánico de los teenek, y que aún en la actualidad otorgansignificado a la identidad de este pueblo. El Consejo de Ancianos se erigiócomo la autoridad moral que convoca a los teenek de distintos munici-pios, aquellos que aceptaron agremiarse en torno a esta asociación. CAICHha significado para muchos indígenas el medio por el cual han ingresado alas instancias públicas con el fin de procurarse recursos económicos queles permitan llevar a cabo ceremonias importantes relacionadas con sucosmovisión indígena y con la ritualidad católica, así como el encontraralternativas para la venta de sus productos artesanales.

El museo de sitio ubicado en la casa de Flavio, funciona como unasuerte de centro de acopio de artesanías de diversas localidades con elpropósito de exhibir y vender la producción artesanal de los agremiados.Este museo alberga una colección pequeña de objetos producidos en laHuasteca, primordialmente exhibe instrumentos de música indígena, al-gunas arpas, violines, rabeles, máscaras de danzas, quechquémetl y pie-zas de barro. El museo está abierto al público durante todo el año y,eventualmente, es el lugar en el que se organizan algunas de las asam-bleas más importantes. Posteriormente, el CAICH logró conformar el Cen-tro Cultural Indígena en un predio colindante con el Monte sagrado al queya hice referencia, y desde el cual se accede con facilidad a las cuevassagradas, territorios sagrados de suma importancia para sus ceremonias.

El Centro Cultural Indígena desde su inauguración, tuvo el objetivo deconstituirse en el eje de articulación cultural y de comercio artesanal paraun grupo importante de indígenas teenek y nahuas de la Huasteca Potosina.Han procurado por más de seis años con mucha dificultad mantener deforma permanente a médicos tradicionales, talleres de fabricación instru-mentos, venta de artesanías, y en fechas específicas, han llevado a caboceremonias rituales como la Danza del volador o del gavilán,3 entre otras

3 En este ritual participa un grupo de voladores que se traslada desde la comunidad de Tamaletom,en el municipio de Tancanhuitz, en donde se encuentra el Centro ceremonial de los voladores,mismos que en el 2004 fueron incluidos en la lista representativa de patrimonio cultural intangi-ble de la humanidad por la UNESCO.

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fiestas como la del maíz celebrada en distintas épocas del año, además dela fiesta de santa Cecilia, tan importante para los músicos indígenas. Todoello, hasta la fecha, no ha generado resultados satisfactorios para el bien-estar de los indígenas que integran CAICH debido a factores de diversaíndole, si se toma en cuenta el alto costo de mantenimiento de un prediolocalizado en la selva que se enmonta a velocidad vertiginosa, además delas inundaciones que deslavaban todo trazo de camino hacia el CentroCultural. Lo anterior aunado también a políticas públicas a merced de laadministración local y estatal en turno que no resuelven ni integran demanera sostenible los proyectos emanados de las comunidades indíge-nas.

Puedo decir que de entre los integrantes de CAICH, Flavio fue el quemejor interlocución tuvo con las instituciones de gobierno a nivel estataly federal. Construyó importantes relaciones que le permitieron obtenerfinanciamientos de vez en tanto. Con ello quiero referirme a que logrócon el paso de los años consolidar un discurso convincente sobre la histo-ria del pueblo teenek. Siendo él mestizo, echó a andar toda su identidadindígena para lograr algunos apoyos en su momento. El trabajo que desa-rrolló como promotor de su propia cultura fue sin duda loable, no obstan-te no se puede soslayar el aspecto controversial de su personalidad entrealgunos sectores institucionales, pero sobre todo indígenas. Hay testimo-nios diversos que lo señalaron como acaparador de los productos indíge-nas, que además ejerció de cacique entre algunas comunidades teenekprincipalmente, si entendemos el término como la persona elegida enautoridad tradicional. Al parecer el CAICH era tan democráticamente abier-to a todos los indígenas tal como el mismo Flavio lo permitiera.

En este sentido cabe decir que entre muchos pueblos originarios deMéxico, los ancianos han tenido un importante papel para la cohesión desus propias comunidades. Se acude al consejero anciano para dirimir pro-blemas comunitarios e incluso personales, y es por lo tanto una figurapoderosa. En una personalidad como la de Flavio, muchos indígenas sesintieron identificados; además de que se erigió en el líder moral y espiri-tual que mantuvo vigentes a las autoridades tradicionales entre las quedestacó de manera singular la figura de “La gobernadora”, una mujer jo-ven, encargada de mantener las tradiciones entre los teenek. Flavio fue

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además el vínculo con la religión católica4 que practican en su mayoría losindígenas de la región. Flavio mantuvo una relación estrecha con religio-sas de la Congregación de las Hijas de María Purísima. Asimismo, en mu-chas de las asambleas del CAICH participaron curas católicos adscritos a ladiócesis de Ciudad Valles, como el padre Napoleón Loredo López (Napo)de la Parroquia de Xilitla y el padre Rosalío Suárez Castillo (Chalío †), deHuehuetlán –entre otros–, quienes han tenido mucha influencia ideológi-ca sobre las comunidades indígenas. El padre Chalío, por ejemplo, apren-dió el teenek y el náhuatl; registró un compendio de mitos teenek, de loscuales planteó una interpretación, mismos que publicó posteriormenteen algunos cuadernillos.

En enero de 1997, al fundarse el Museo de Tamoantzan del CentroCultural Regional de las Huastecas en Ciudad Valles, al iniciar la colecciónque se expondría de manera permanente al público, la asesoría de Flaviofue fundamental en cuanto al tipo de objetos que debían exhibirse y dón-de localizarlos. Él fue el guía que condujo a las autoridades institucionalesa distintas localidades de la región, para comprar o adquirir en donacióndiversos objetos. Muchos de los objetos del periodo contemporáneo quelograron reunir tanto Flavio como el museógrafo Constatino Lameiras,reflejan la historia cultural de los teenek y nahuas a través de la persisten-cia de la memoria secular transformada en un cúmulo de conocimientotécnicos hechos utensilios de uso cotidiano y ritual de filiación huasteca.

Hay piezas tejidas de petates, esos entramados de palma tan difundi-dos en el contexto mesoamericano y que aún se confeccionan. Otra ex-presión del tejido tridimensional de la Huasteca se observa en una variedadde diseños de canastas hechas con bejuco que es una planta de guía o lianaproveniente de las zonas selváticas. El Tamoantzán tiene una colecciónimportante de quechquémetl teenek y algunos nahuas tejidos en telar decintura y bordados con hilo de algodón o de lana como solían confeccio-narse. Tienen en el acervo una variedad de instrumentos musicales paraejecutar sones indígenas, y en cuanto a lo arqueológico, se encuentran

4 Un dato que no puede soslayarse es la presencia de otras sectas del cristianismo asimiladas ala región en las últimas décadas. Unas más conservadoras que otras han sido determinantes enalgunos cambios en la organización tradicional y el pensamiento indígena. Entre éstas puedenmencionarse a la Iglesia de Cristo, los Testigos de Jehová y los Pregreninos.

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algunos restos originales de vasijas de cerámica y malacates de barro –artilugios indispensables para hilar el algodón–. Hay una copia de escultu-ra en piedra llamada la Estela de los flamingos, una de las piezasemblemáticas Tamtok (600 a. C.), la antigua ciudad huasteca más impor-tante del periodo prehispánico.

A modo de conclusión

Fue en este entorno mágico y sagrado de la Huasteca Potosina que empe-cé el estudio de la importancia cultural de la vestimenta femenina y laconfección de textiles. Fue en la casa museo y gracias a Flavio que meinicié en el conocimiento de ese vasto cosmos de las formas y los signifi-cados de los bordados de la prenda conocida ampliamente comoquechquem. Esa tradición que sabía históricamente femenina, pude ob-servar que un hombre como Flavio conocía su significado pero también lovi bordando un quechquem con hilo de algodón. Entonces escuché de losnombres de algunas de las figuras, como el árbol de la vida, la figura de laestrella que según él, representaba al Maamlaab y a la vez los rumboscósmicos. Comprendí que los significados de las figuras no se agotaban enun sólo significado y que ello dependía también de la localidad donde sele bordaba, pero también advertí que el repertorio iconográfico ha perdu-rado a lo largo de cientos de años y que en muchos casos el significado seha perdido con el devenir del tiempo.

Los tejidos de origen prehispánico son productos culturales que cons-tituyen una forma de patrimonio derivado del pensamiento simbólico ypor lo mismo se encuentran en constante transformación. No son ajenos alos intercambios y préstamos culturales entre los mismos grupos indíge-nas de la región, como tampoco los son a las influencias externas de socie-dades no indígenas insertas en un proceso complejo de globalización, loque lleva a incorporar –al menos en el caso de los bordados–, otros ele-mentos de repertorios distintos a su cosmovisión. Como relaté en páginasanteriores, en la entrevista hecha a Margarita Zúñiga y a su nuera, mecontaron cómo entre las bordadoras compiten entre ellas por reproducirmejor las figuras de revistas de moda que nada tienen que ver con latradición iconográfica de algunas décadas atrás.

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La tradición ancestral del tejido en telar de cintura va desapareciendode manera acelerada en la Huasteca Potosina. No quiero decir con estoque dicha práctica no existe más en la región, es simplemente reconocerque lo vi sólo un par de veces, y por lo mismo, me pregunto por qué estatradición ha perdido vigencia en comparación con otras regiones de Méxi-co, además de que algunas generaciones de mujeres teenek aún usan lavestimenta para ceremonias importantes. Es respecto a lo anterior queconsidero necesario ahondar mejor en los cambios de las tradiciones paradar respuesta a este tipo de preguntas.

Por último, quiero evocar a J. Antonio Cabrera5 en La HuastecaPotosina. Ligeros apuntes sobre este país, en el siglo XIX, quien menciona:“Todas las mujeres se llaman María y por ese nombre las llaman sus padresy maridos”, frase que me llevó a revisar mi propia experiencia. Lo que sées que fueron muy pocos los casos de las mujeres que entrevisté que nollevaran el nombre de María en primer lugar, lo cual me llevó a la reflexiónsobre un estereotipo generalizado en la sociedad mexicana, de llamar“Marías” a las mujeres indígenas, como una suerte de apodo que con eltiempo se volvió una denominación despectiva.

Es necesaria la reflexión sobre los aspectos anteriores y otros, comoel hecho de que los pueblos indígenas de nuestro país, herederos y porta-dores de culturas riquísimas de origen milenario, son usados como em-blemas y símbolos de identidad, no obstante, perviven en la marginaciónmás abyecta a la que los ha orillado el Estado a pesar de su doble discurso.

A las hijas de la Madre Tierra tejedoras de universos

Esta canción era cantada hace varias décadas por mujeres en el momentode la danza. Quise reproducirla para dar a conocer su letra y entender elsentido vital y fecundador de lo eminentemente femenino del atuendo yen particular, la prenda sagrada de las teenek.

Transcrita y traducida por Benigno Robles ReyesTomada del registro fílmico que hizo Guy Stresser Pean en 1953, de la

danza del Gavilán (o del volador) Bixom t’iiw, de Tamaletom Tancanhuitz S.L.P.

5 CIESAS/COLSAN, México, p. 113.

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Kwechochool a petoobilKwechochool a petoobil kw’aniniil a ts’amuutsiil,redondo es tu rodete, brilloso es tu arête

Leyoyool a owilaal dheteteel dhayeemil,Brilloso es tu collar, se levanta tu quequemitl

chukuchik a dhayeemilbordado está tu quechquémetl

Oyiyiil a timaa’il ,Dorada es tu jícara

bots’its’iil a lakaabil pilolool a lakaabillarga es tu faldita, brillosa es tu faldita

bixbiil an ts’ik’aache,bailarina es la muchacha

Taaxtaalits a k’iichaa-kwa’ ajtitiil an ts’ik’aache ajtitiil a IsabelYa viene el sol, cantando está la muchacha, cantando está Isabel

(se repite)Kwechochool a petoobil kw’aniniil a ts’amuuts’iil,Leyoyool a owilaal, dheteteel dhayeemil, chukuchik a dhayeemilOyiyiil a timaa’il ,bots’its’iil a lakaabil, pilolool a lakaabilbixbiil an ts’ik’aache,

bochochool an ts’ik’aacheparadita anda la muchacha

tajk’aanits an akaank’ij taaxtaalits in pay’loomilamaneció el horizonte ya viene su señor

kulbeelits kom tajk’aanits witsk’aanits a k’iichaa

contenta porque ya amaneció, … ya enrojeció en sol.

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Evaluación dePolíticas Públicas

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Monotonía en la dieta yseguridad alimentaria enla población de 70 y másaños en la región deCuitzeo Michoacán

César Amando Chávez MendozaAndrea María Sepúlveda Villicaña

Álvaro Rodrigo Orozco García

Resumen

El presente artículo forma parte de un trabajo más amplio de evaluación depolíticas públicas sectoriales orientadas al combate a la pobreza y expone elconsumo alimenticio de los beneficiarios del programa “70 y más” de la Secre-taria de Desarrollo Social (SEDEDOL). El estudio fue realizado entre 2010 y2013 en la región Cuitzeo del estado de Michoacán por parte de profesores yalumnos de la Escuela de Nutrición de la Universidad Vasco de Quiroga.Para tal fin se aplicó una encuesta entre los beneficiarios del programa en unestudio de corte transversal. Incorporando aspectos de la Encuesta Nacionalde Salud y Nutrición (ENSANUT-2012) y la Encuesta Nacional de Ingreso y Gastoen los Hogares (ENIGH-2012) en lo que respecta a la alimentación, salud yseguridad social de los adultos mayores. Calculando de esta manera la ingestaalimenticia semanal de los beneficiarios del programa y estimar su situaciónnutricional.

Palabras clave: Malnutrición, Adultos mayores, 70 y más.

Introducción

A finales del siglo XX inició un gran interés por el fenómeno del envejeci-miento poblacional ya que se ha logrado en menos de cien años duplicar

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la expectativa de vida de las personas en prácticamente todo el mundo.Para el caso mexicano pasaríamos de 57 años en 1960 a 74 años en el 2000,llegando en el 2013 a los 76.5 años de vida promedio. Este incremento enla esperanza de vida de casi 20 años, aunado a la disminución acelerada dela fecundidad que pasó de 7 a 2 hijos por mujer en el mismo periodo,dieron como resultado un incremento significativo en el número de per-sonas adultas mayores que para el año 2010 eran unos 12.9 millones depersonas, lo que equivale aproximadamente a 1 de cada 10 mexicanos(Sandoval Arriaga, 2012).

Adicionalmente al incremento porcentual en este segmentopoblacional, nuevos descubrimientos médicos permitirían establecer alos adultos mayores como una población de riesgo desde el punto de vistanutricional (Ruíz López y Artacho Martínez, 2010). Planteando la necesidadde una alimentación especial para hacer frente a los procesos de enveje-cimiento que suelen acompañarse de enfermedades crónico-degenerativas. Estos cambios poblacionales llevarían en 2002 a lapromulgación de la Ley de las Personas Adultas Mayores. Misma que esta-bleció un marco normativo para la intervención del Estado en la dinámicay seguridad de este segmento poblacional.

Para el 2007 la estrategia “Vivir Mejor” establecería el programa sec-torial de desarrollo social “70 y más” como parte del eje tres del PlanNacional de Desarrollo. Inspirado en la pensión para adultos mayores delgobierno del Distrito Federal, este programa buscaría mejorar las condi-ciones de vida de los adultos mayores que habitaban en localidades rura-les de hasta 2,500 habitantes en todo el país. Por medio de transferenciasmensuales de 500 pesos a entregar de manera bimestral o cuatrimestral,según la particularidad de cada caso.

El apoyo se focalizó en los 100 municipios con menor Índice de Desa-rrollo Humano (IDH) en el país y posteriormente se fusionaría con el Pro-grama de Atención a los Adultos Mayores, extendiéndose a las zonasrurales de hasta 10 mil habitantes y a las localidades de alta y muy altamarginación de hasta 20 mil habitantes en todo el país (SEDESOL, 2010).

Criticado por su enfoque asistencialista, el apoyo de “70 y más” seconvirtió en muchos casos en el único ingreso de los 2.1 millones de adul-tos mayores beneficiarios que tenía en 2012 y que representaba el 43.22%

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de la población que potencialmente podría pertenecer al programa por sudoble condición de vejez y pobreza (Lusting, 2012). En este artículo, serevisa exclusivamente el aspecto alimenticio y nutricional de los benefi-ciarios en la región Cuitzeo de Michoacán, quienes en teoría pudieronacceder a una alimentación más variada y de mejor calidad gracias a lastransferencias en efectivo que recibieron.

Metodología

Para la realización de este estudio, se recopiló información de una mues-tra de la población, por medio de una cédula de entrevista (Rojas Soriano,2013) y tomó como base los cuestionarios de La Encuesta Nacional deSalud y Nutrición 2006 y 2011 (ENSANUT) y La Encuesta Nacional de Ingresoy Gasto en los Hogares 2008, 2009 y 2010 (ENIGH).1

El instrumento fue piloteado en la localidad de Cuto del Porvenirmunicipio de Tarímbaro y Cuamio municipio de Cuitzeo con 64 cuestiona-rios aplicados. En su versión final, el instrumento tomó de base el métodopropuesto por el Sistema Mexicano de Equivalentes (SME) para la realiza-ción de las mediciones nutricionales y fue aplicado a un total de 498 bene-ficiarios en los municipios de Acuitzio, Morelia (Capúla y Cuto de laEsperanza), Copándaro de Galeana, Indaparapeo, Queréndaro yZinapécuaro de Figueroa (En la cabecera municipal y en Ucareo).

Una vez que se plantearon las necesidades específicas de informa-ción se integraron cinco grandes secciones: 1) datos de identificaciónsociodemográficos y estadísticos básicos, 2) datos de clasificación o con-trol del instrumento, 3) solicitud de cooperación que aclara los objetivosde la investigación y el anonimato de quien responde, 4) la informaciónsolicitada propiamente dicha y 5) una leyenda final que presenta el marcoregulatorio de este tipos de estudios. En total se contó con un instrumen-to integrado por 34 reactivos cerrados y una tabla nutricional con 19 cam-pos de respuesta. Para la obtención de la muestra se utilizó unprocedimiento de muestreo por conglomerados en dos etapas (Lohr, 2000).

1 Esta última, es el criterio base empleado por el CONEVAL para realizar la medición de pobreza ennuestro país y la valoración de los programas de política pública encaminada al desarrollo social.

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Primero se eligió una muestra aleatoria simple S de n unidades pri-marias de entre la población de N unidades primarias. En nuestro caso, seextrajo una muestra aleatoria sin remplazo de las 49 sedes de pago.2

Donde nc es el tamaño de muestra en muestreo por conglomerados,

na es el tamaño de muestra en el muestreo aleatorio simple y (1+(M-1) �)es el efecto de diseño que representa la variación del tamaño de muestradebido al uso de conglomerados y que se calculó con base a los resultadosde la prueba piloto. Obteniéndose así un total 8 sedes seleccionadas demanera aleatoria.

Posteriormente, se aplicaron los cuestionarios en dichas sedes utili-zando los criterios de selección de López Romo (1998), mismos que inclu-yeron el tamaño poblacional (N), fijado en 4,822 beneficiarios de los 8conglomerados del estudio, las probabilidades de éxito y fracaso a partirde la asistencia de los beneficiarios a las sedes de pago (PQ), que oscilóentre 94% y 99% del padrón, donde seleccionamos el límite inferior comouna medida de respaldo (0.94), el margen de error aceptable para el estu-dio (ME2), que en nuestro caso se fijó en +/-2.6 expresado como probabi-lidad de (0.026) y el rango de valores creado a partir de la muestra, demodo que el parámetro poblacional ocurra dentro de intervalo de con-fianza para el 99% de los casos (2.58 valores de Z).3

Llegando en este caso a una muestra de 498 beneficiarios, mismosque se dividieron con base al tamaño de la sede donde se realizó el levan-tamiento.

2 El número total de sedes en los 13 municipios de la región Cuitzeo es de 49, sin embargo, dadoque se piloteo el estudio en dos de ellas y no era posible volver a considerarlas para el estudio,fueron retiradas del tamaño N del estudio definitivo.3Heriberto López Romo recomienda un IC al 95% y un +/-5% de error, sin embargo, dado que nues-tro estudio se realizó por conglomerados en dos etapas, el IC se extendió al límite de 99% y el erroraceptable se manejó a +/-2.6%

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Políticas públicas de combate a la pobreza alimentaria

Hablar de la pobreza parecería un asunto evidente en la medida que refie-re a un fenómeno presente en todo el mundo, sin embargo, la discusiónde lo que se entiende por pobreza conlleva a la construcción de indicadorese índices para observarla y más importante aún, en la puesta en marcha depolíticas públicas orientadas a reducirla (Oswald Spring, 2012). En estesentido, el “hambre” representa uno de los problemas vinculados con lapobreza más destacados y uno de los puntos más visibles de la interven-ción del Estado en materia de desarrollo social (Banerjee y Duflo 2012).

De esta manera, el desarrollo social se convierte en un proceso por elcual un Estado mejora las condiciones de vida de su sociedad, al propiciarun entorno que estimule el potencial de sus ciudadanos. Este conceptoamplio y polisémico, abarca diversas áreas de interés en lo que refiere a ladesigualdad social de las personas en términos de su ingreso, patrimonioy capital humano entre otros y da pie al establecimiento de políticas decombate a la pobreza que integran acciones en materia de salud, educa-ción, seguridad social y vivienda, entre otras.

Las políticas públicas son la clase de acción directiva de gobierno másextendida. En ella se recogen las demandas de diversos sectores civiles ypolíticos de la sociedad y se procesan hasta convertirse en acciones y ob-jetivos legalmente compatibles. Al hablar de ellas, no hacemos referen-cia exclusivamente a la acción del gobierno, o de un acto de decisión de lamáxima autoridad; sino de un proceso integrado por acciones intelectua-les y políticas que se interconectan para la toma de decisiones como ele-mento central, pero implicando actividades precedentes y posteriores adicha decisión.

Finalmente, las políticas públicas son la forma de gobernar en lasdemocracias y representan un elemento determinante para la creaciónde un estado de derecho que frene el gasto desmedido del gobierno, através de mecanismos de fiscalización y rendición de cuentas con base enuna lógica que maximice el gasto social. El debate, la crítica y el análisisque resultan del ambiente democrático son un motor de nuevas solucio-nes a los problemas públicos y son la base para el análisis de políticaspúblicas (Merino y Cejudo, 2010).

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Resultados y discusión

De acuerdo con la Organización de las Naciones Unidas para la Alimenta-ción y la Agricultura4 (FAO, 2014), la seguridad alimentaria hace referenciaa la disponibilidad, el acceso, la utilización y la estabilidad de los alimen-tos. En el caso de nuestro estudio, se considera que la seguridad alimentariaexiste entre los beneficiarios del programa “70 y más” en la medida quetienen acceso físico y económico a suficientes alimentos para satisfacersus necesidades nutricionales (aprovechamiento biológico) y preferen-cias alimentarias (aspecto socio-cultural).

Esta parte del estudio fue realizada con un apartado extraído del cues-tionario del Consejo Nacional de Evaluación de la Política de DesarrolloSocial (CONEVAL, 2011) en lo referente a la medición de pobrezaalimentaria. En ella, se hacen siete preguntas dicotómicas (sí/no) vincula-das con la capacidad de las personas para adquirir alimentos apropiados(en relación a su contexto), sin correr el riesgo de no acceder a los alimen-tos debido a su situación económica (tabla 1).

4 En inglés Food and Agriculture Organization, su nombre oficial en español fue “Organización delas Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación” hasta que en el 2011 recibió su actualdenominación.

Tabla 1. Seguridad alimentaria entre los beneficiarios de “70 y más”

en la región Cuitzeo, 2012

Continúa

Respondieron afirmativamente* AC CA CO CUE IN QUE UC ZI**

V.1. ¿Estuvo preocupado de que los alimentos se terminaran antes de tener recursos para obtener más?

78.0% 72.5% 76.0% 82.9% 43.6% 78.0% 60% 52.5%

V.2. ¿Los alimentos que había adquirido no le alcanzaron y no tuvo recursos para obtener más?

72.0% 62.3% 62.0% 72.9% 32.3% 56.0% 47.1% 37.5%

V.3. ¿Comió los mismos alimentos a diario por que no tuvo recursos para obtener más?

46.0% 69.6% 76.0% 71.4% 41.9% 62.0% 54.3% 35.0% porque no tuvo recursos

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A la pregunta ¿Estuvo preocupado de que los alimentos se termina-ran antes de tener recursos para obtener más?, encontramos que en pro-medio 67.9% de los beneficiarios manifestó preocupación por el acceso alos alimentos que consume normalmente, lo cual nos habla del nivel depobreza en el que se encuentran los adultos mayores, a pesar de pertene-cer al programa “70 y más”. Manejando los valores desagregados, encon-tramos que Cuto de la Esperanza presentó el pico más alto (82.9%) eIndaparapeo el más bajo (43.6%). Es importante ser cauto con este resul-tado debido a que está midiendo percepciones. Sin embargo, la preocu-pación de que los alimentos se terminaran antes de tener recursos paraadquirir más establece el marco de extrema necesidad de los adultosmayores pertenecientes al programa y carecen en términos generales dealgún ingreso fuera de la transferencia de SEDESOL.

Respecto a la pregunta ¿Los alimentos que había adquirido no le al-canzaron y no tuvo recursos para obtener más? Cambiamos el sentido depercepción, por el dato empírico aportado sobre la imposibilidad de acce-der a los alimentos. Encontrando una correspondencia con la percepciónpara el caso de Cuto de la Esperanza (72.9) y con el resto de las sedes,

V.4. ¿Usted comió menos de lo que creía que debería, porque no tuvo recursos para obtener más?

28.0% 69.6% 44.0% 56.7% 38.7% 50.0% 51.4% 41.3%

V.5. ¿Usted dejó de comer en el desayuno, comida o cena, porque no tuvo recursos para obtener más?

28.0% 59.4% 46.0% 35.7% 35.5% 34.0% 40.0% 36.3%

V.6. ¿Tuvo usted hambre pero no comió, porque no tuvo recursos para obtener la comida necesaria?

28.0% 62.3% 44.0% 38.6% 29.0% 42.0% 37.1% 28.8%

V.7. ¿Dejó usted de comer por todo un día, porque no tuvo recursos para obtener comida?

10.0% 53.6% 20.0% 38.6% 16.1% 16.0% 31.4% 20.0%

Fuente: Elaboración propia con información del trabajo de campo con base en CONEVAL, 2011.* Estas siete preguntas tomaron de base la leyenda “En lo que va del año” antes de realizarse, porlo que debemos entender que los resultados remiten únicamente de enero a marzo de 2012.** Acuitzio (AC), Capula (CA), Copándaro (CO), Cuto de la Esperanza (CUE), Indaparapeo (IN),Queréndaro (QUE), Ucareo (UC) y Zinapécuaro (ZI).

62 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ •

aunque en un porcentaje menor en todos los casos, promediando 55.3%.Nuevamente estamos frente a un dato preocupante en el sentido de quemás de la mitad de los beneficiarios suelen encontrar dificultades paracubrir su alimentación por causas económicas. Indaparapeo se presentaen este punto como la localidad con menor prevalencia de este fenóme-no (32.3%).

Por lo que respecta a lo monótono de la dieta, se buscó conocer pre-guntando al beneficiario si ¿Comió los mismos alimentos a diario porqueno tuvo recursos para obtener más? llevándonos a plantear un escenariode inseguridad alimentaria (FAO, 2014), donde el 57% de los encuestadosdijeron recurrir a una dieta muy reducida en función de su ingreso, lo queconstituye un problema para garantizar su salud y subsistencia. En estecaso, es Copándaro el municipio donde se presenta el fenómeno másmarcado, llegando al 76% de los beneficiarios, lo que en sí mismo implicauna restricción nutricional considerable. En contraparte, es Zinapécuarola localidad donde encontramos una mayor variedad en el consumo dealimentos, explicado en parte por el acceso a los alimentos que se tieneen una localidad de mayor tamaño y por la dinámica ocupacional del lugarque permite que los adultos mayores continúen formando parte de lapoblación económicamente activa.

Otro cuestionamiento realizado al beneficiario, se relaciona con lacantidad de lo que come, preguntándole si había comido menos de lo quecreía que debería, porque no tuvo recursos para obtener más. Nuevamen-te, el indicador arroja un dato perceptivo, pero nos sirve para entender elsentir de los beneficiarios sobre su situación alimenticia y el vínculo deésta con su nivel socioeconómico. Los datos de lo que han comido en losúltimos días y el autodiagnóstico que ellos realizan al contestar nuestraspreguntas se entrelazan, con menor o mayor fuerza, por lo que podemosencontrar correspondencias entre su autopercepción y el alimento al quehan tenido acceso. Con 47.3% de los encuestados respondiendo de mane-ra afirmativa a nuestra pregunta, encontramos una disminución significa-tiva en relación con la angustia experimentada por los adultos mayores.En esta ocasión es Capula el lugar donde se presenta una mayor percep-ción de insuficiencia alimentaria (69.6%) y Acuitzio el lugar donde el pro-blema no es identificado de manera tan severa (28%).

63○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○•

En lo referente a las comidas que realiza el beneficiario de maneracotidiana, se preguntó si había dejado de comer en el desayuno, comida ocena, porque no tuvo recursos para obtener más alimentos. Promediandoen esta ocasión 39.4% quienes se habían encontrado limitados para larealización de tres comidas diarias debido a restricciones presupuesta-rias. Capula es la sede que presenta mayor incidencia de omisiones en lascomidas del día (59.4%) y Acuitzio (28.0%) la que reporta la menor presen-cia de las mismas. Presentando ambas un comportamiento diferente delresto de las localidades estudiadas, donde lo usual ronda entre 34% y 46%.Un indicador del hambre crónica o semipermanente como elemento pre-sente entre algunos de los beneficiarios se desprende de la preguntaexpresa sobre haber experimentado hambre y no haber comido, porqueno tuvo recursos para obtener la comida necesaria. Con un 62.3%, Capulafue la sede en la que se identificó una mayor presencia de hambre, llegan-do en algunos casos a duplicar la proporción de otras sedes como lo sonAcuitzio y Zinapécuaro.

Por último, en esta sección de preguntas relacionadas con la seguri-dad alimentaria, se les preguntó a los beneficiarios si estos habían dejadode comer por todo un día, porque no tuvo recursos para obtener comida.Si bien, con un 25.7% de respuestas afirmativas, esta pregunta fue la queobtuvo un menor peso entre el conjunto de beneficiarios encuestados,Resulta extremadamente elevado, haciendo imposible para una cuartaparte de los adultos mayores acceder a una alimentación suficiente paratener una vida activa y saludable.

Resulta peculiar que el hambre crónica encontró una mayor inciden-cia entre la población más urbana, como lo fueron los habitantes de Capulay Cuto de la Esperanza, ambas poblaciones pertenecientes al municipiode Morelia. Una explicación para este fenómeno se encuentra en la impo-sibilidad que plantea para las personas de zonas urbanas el acceder aproductos alimenticios de autoconsumo disponibles en las áreas de ma-yor ruralidad (principalmente nopales y algunos frutos).

Partiendo de la existencia de circunstancias de inseguridad alimentariaentre los beneficiarios del programa “70 y más” de la región Cuitzeo, nosdimos a la tarea de realizar una evaluación del estado nutricional y patro-nes dietéticos de los adultos mayores. Dónde podemos encontrar en la

64 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ •

literatura disponible, que existe un fuerte vínculo entre el mejoramientonutricional y el aumento de la esperanza de vida, así como en la calidad dela misma al incidir en la disminución de padecimientos crónico-degenerativos (Lizaur y otros, 2008).

La alimentación en la etapa geriátrica a partir de los 70 años es consi-derada de vital importancia en la vida del individuo ya que atraviesa unaserie de cambios, como la disminución en la densidad ósea, cambios en elmetabolismo, alteraciones de las funciones cardiovasculares, renales,gastrointestinales, inmunológicas, psicológicas, etc., todo esto debido aque el individuo se encuentra al final de su ciclo biológico (Gutiérrez Ro-bledo y otros, 2008).

Si bien, la alimentación por sí misma no es suficiente para cambiarradicalmente la calidad de vida del adulto mayor (especialmente despuésde un estilo de vida desordenado), mantener un estado nutricional ópti-mo se convierte en un elemento de gran peso para asegurar un aporteadecuado de energía y nutrientes, así como mejorar la evolución de enfer-medades y convalecencias. En general, la Organización Mundial de la Sa-lud recomienda cuidar la alimentación del adulto mayor en consideracióna situaciones de vulnerabilidad asociadas al envejecimiento, como lo sonla anorexia fisiológica, producto de una disminución tanto en el gastometabólico como en la actividad física que puede realizar (Casanueva yBourges-Rodríguez, 2008).

Para la población general se recomienda una dieta que garantice unaingesta de 30 calorías por kilogramo al día, incrementándose a 35 en elcaso de personas físicamente debilitadas, generando un aproximado de1,800 calorías al día para hombres y 1,300 calorías diarias para mujeres. Elvalor calórico total (VDT) debe distribuirse en un 15% a 20% de proteínas,de 50% a 60% de hidratos de carbono y un máximo de 30% de grasas,además de consumir alrededor de 1,500 ml de agua natural al día(Gallagher, 2013).

Con base en los resultados disponibles de la Encuesta Nacional deIngreso y Gasto en los Hogares (2012), se obtuvo un valor parametral de ladieta consumida por la población rural de nuestro país, la cual está susten-tada en la tortilla de maíz, misma que aporta alrededor del 65% de laalimentación de las personas con un aporte calórico de 785 calorías diarias

65○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○•

(15 tortillas o 400 gr.) representando el 10.92% del gasto mensual total dela canasta básica de la población rural ($800.26 pesos), siendo la mejoropción en relación costo-beneficio, ya que contiene 21 gr. de proteína, 161 gr.de carbohidratos y 0 gr. de grasa. Adicionalmente, se encontró un consu-mo de frijol que ronda los 250 gr., equivalente a 5 gr. de proteína, 10 decarbohidratos y 0 gr. de grasa. En conjunto, la tortilla y el frijol equivalen al50% de los requerimientos de proteína y al 80% de los hidratos de carbonodiarios de un adulto.

Como se puede observar en la tabla 2, los adultos mayores encuestadostienen una dieta aparente variada, que integra diversos alimentos queestarían restringidos debido a su situación económica como el refresco yla leche. Sin embargo, el 87.69% de las calorías ingeridas provienen dealimentos ricos en carbohidratos, de ellos, la tortilla aporta el 54.9% deltotal de hidratos de carbono. Esta situación evidencia una dieta monótonapor parte de los beneficiarios del programa “70 y más”.

Figura 1. Consumo de alimentos en la dieta rural de México, 2010

Fuente: Figueroa Cárdenas, 2012.

66 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ •

La monotonía de la dieta es un indicador que da cuenta de los proble-mas alimenticios de las personas adultos mayores. La malnutrición es unproblema persistente en las poblaciones de escasos recursos. La alimen-tación llevada en estas poblaciones se caracteriza por dietas monótonas yde baja calidad nutricional, pobres en vitaminas esenciales, minerales ydiversas sustancias bio-activas importantes para la salud humana. Las fa-milias de escasos recursos tienen una tendencia a consumir fuentes decalorías baratas debido a su bajo costo.

Por lo que respecta a la principal fuente de hidratos de carbono de losadultos mayores en el estudio, se obtuvieron los datos nutricionales co-rrespondientes a la tortilla producida en Michoacán de manera artesanal,la cual difiere de la tortilla industrializada (Lizaur y otros, 2008: 7). Estainformación fue de suma importancia debido al peso que tiene este ali-

Tabla 2. Dieta de los beneficiarios del programa “70 y más”en la región Cuitzeo, Michoacán, 2012.

Fuente: Elaboración propia con información del trabajo de campo y Lizaur y otros, 2008.

Alimentos Cantidad %

Unidad

doméstica

Calorías %

Tortilla 1.36 Kg 30.56% 7.3 Pz. 2,965.00 48.15%

Pan 0.07 Kg 1.63% 2 Pz. 162.00 2.63%

Sopa de pasta 0.09 Kg 1.94% 90 gr. 30.00 0.49%

Arroz 0.07 Kg 1.57% 70 gr. 57.00 0.93%

Frijol 0.49 Kg 11.08% 490 gr. 1,627.00 26.42%

Carne de res 0.06 Kg 1.24% 60 gr. 103.00 1.67%

Carne de pollo 0.10 Kg 2.19% 100 gr. 111.00 1.80%

Carne de puerco 0.02 Kg 0.48% 20 gr. 20.00 0.32%

Huevo 0.08 Kg 1.76% 1.3 Pz. 124.00 2.01%

Queso 0.03 Kg 0.60% 30 gr. 96.00 1.56%

Leche 0.49 Lt 10.94% 1.98 Vasos 306.00 4.97%

Refresco 0.56 Lt 12.57% 2.24 Vasos 235.00 3.82%

Frutas 0.34 Kg 7.73% 2.4 Tz 177.00 2.87%

Verduras 0.21 Kg 4.70% 2.1 Tz 13.00 0.21%

Nopales 0.49 Kg 11.02% 3.5 Tzs 132.00 2.14%

Total 4.45 Kg 100.00% N/A 6,158.00 100%

67○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○•

mento en la dieta de los adultos mayores. Representando en promedioun 48.15% de la ingesta total de kilocalorías consumidas.5

El elevado consumo de tortilla pone a este alimento como la basealimenticia de los beneficiarios, en parte por la fuerte tradición relaciona-do con el consumo de este alimento y por representar un gasto mensualaproximado de $51.96 pesos, lo que equivale al 6.59% del gasto total de lacanasta básica rural (CONEVAL, 2010), o el 10.19% de las transferenciasrecibidas por parte de “70 y más”.

5 El promedio de tortillas consumidas en zonas rurales y urbanas varía considerablemente, repre-sentando en el caso de las ciudades, el 31% de la ingesta alimenticia de las personas (Kaufer-Horwitz y Garnica-Correa, 2008).

Fuente: Elaboración propia con información de Lizaur y otros, 2008.

Figura 2. Características de las tortillas industrializadas ylas tortillas artesanales en Michoacán.

Fuente: Elaboración propia con información del trabajo de campo.

Figura 3. Consumo semanal promedio en kilogramos de tortilla entre los beneficiariosde “70 y más” en la región Cuitzeo, Michoacán 2012.

68 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ •

En el caso de México, la tortilla es el uso alimentario más importanteque se le da al maíz. Al ser un alimento con alto contenido de carbohidratoscomplejos, ser bajo en grasa y no contener colesterol, poseer altas canti-dades de fibra, calcio, magnesio, fósforo, potasio, entre muchas otras pro-piedades, se ha utilizado como base para la alimentación de la poblaciónmexicana. En palabras de Jesús Guzmán (2014), investigador del Centro deEstudios para el Desarrollo Rural Sustentable y la Soberanía Alimentariade la Cámara de Diputados, al hablar de que “toda persona en nuestro paístiene derecho a una alimentación, suficiente, nutritiva y de calidad po-dríamos decir que por ende todo mexicano tiene derecho a una tortillacon esas características y será garantía del Estado”. Sin embargo, a pesarde las múltiples propiedades de la tortilla, no se puede garantizar queeste sea un alimento suficiente como para utilizarse de manera única paraningún sector de la población, específicamente para los beneficiarios delprograma “70 y más”.

Basándonos en los resultados obtenidos en el presente estudio so-bre el consumo de carbohidratos y tomando como referencia una alimen-tación de 1300 kcal para mujeres y 1800 kcal para hombres con unarecomendación diaria de 60% de carbohidratos, las mujeres solo alcanzana consumir el 41.56% de ese 60%, mientras que los hombres solo cumplenel 30.01% de estos valores. Siendo evidente que el requerimiento parauna población sana no es alcanzado con la pura ingesta de tortillas. Sinembargo, el verdadero problema identificado entre los beneficiarios esel bajo consumo de micronutrientes producto de una dieta monótona, lacual es señalada por la FAO (2012) como uno de los principales indicadoresde inseguridad alimentaria en la población.

Este tipo de dietas se caracterizan por incluir alimentosenergéticamente densos (principalmente carbohidratos) y pobres enmicronutrimentos (vitaminas y minerales). Misma que de mantenersepor un periodo de tiempo considerable contribuyen a la malnutrición pordéficit y puede provocar diversos padecimientos relacionados con la defi-ciencia de minerales y oligoelementos indispensables para el manteni-miento de la homeostasis del organismo.

Las dietas monótonas suelen utilizarse para propiciar la pérdida depeso en pacientes que presenten obesidad y sobrepeso (Warlanw y Hampl,

69○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○•

2007), sin embargo, en los adultos beneficiados por el programa, este noes el caso. El estudio reflejó un escaso consumo de frutas, verduras, car-nes (de todo tipo), lácteos, huevo, queso, legumbres, etc. Situación queevidencia una carencia de vitaminas, minerales y oligoelementos que serelacionan con diversas enfermedades como diabetes mellitus, enferme-dades cardiovasculares, diversos tipos de cáncer y neumonías derivadasdel debilitamiento del sistema inmunológico (tabla 3).

Micronutriente

Alimentos Problemas asociados a la deficiencia de micronutrientes

A

(Retinol)

Lácteos, pescado, huevo, vegetales amarillos, rojos y verdes oscuros y frutas.

Alteraciones oculares.

Inmunidad reducida.

Alteraciones óseas.

Alteraciones cutáneas.

Astenia y adinamia.

Pérdida de apetito.

Pérdida de peso.

Alteración auditiva.

D

(calciferol)

Lácteos, huevo, manteca, mantequilla y pescado.

Osteomalacia en adultos.

Osteoporosis.

Cáncer.

Artritis.

Diabetes.

E

(α-tocoferol)

Aceites vegetales, huevo, hígado, cereales integrales y vegetales de hoja verde.

Irritabilidad.

Retención de líquidos.

Anemia hemolítica.

Alteraciones en la marcha.


Daño en el sistema nervioso.

Astenia y adinamia.

K

(fitomenadiona)

Vegetales verdes, aceites vegetales, hígado y cereales integrales.

Epistaxis.

Gingivorragia.

Hematuria.

Melena.

Menorragia.

Equimosis.

B1 (Tiamina)

Carnes, huevo, legumbres secas, cereales integrales y frutas secas.

Insuficiencia cardiaca.

Demencia.

Depresión.

Acidez estomacal.

B2

(Riboflavina)

Carnes, lácteos, vegetales verdes y cereales.

Ulceraciones en boca.

Dermatitis.

Anemia.

Debilidad.

Dificultad en curación.

B3

(Niacina)

Carnes, hígado, lácteos, huevo, cereales integrales y legumbres.

Trastornos nerviosos.

Malestares estomacales. Pelagra.

Tabla 3. Relación de posibles deficiencias de micronutrimentosde acuerdo a su fuente de ingesta

Continúa

70 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ •

B6

(Piridoxina)

Huevo, carnes, hígado, pescados, lácteos y cereales integrales.

Trastornos nerviosos.

Malestares estomacales. Pelagra.

B5 (Ácido

pantoténico)

Hígado, carne, huevo, pollo, brócoli, cereales integrales y papa.

Insuficiencia adrenal.

Cataratas.

Hiperlipidemia.

Artritis reumatoide.

Acidez estomacal.

Síndrome de pie quemante.

B8 (Biotina)

Carnes, hígado, lácteos, huevo, cereales integrales, nueces y garbanzos.


Ulceras en lengua.

Dermatitis seborreica.

Alopecia.

Insomnio.

Ansiedad.

Depresión.

Vómito y náusea.

B9 (Ácido fólico)

Pollo, hígado, lácteos, vegetales de hoja verde, frutas y legumbres.

Anemia megaloblástica.

Bajo peso.

Falta de apetito.

Úlceras linguales.

Taquicardias.

Diarrea y náusea.

Astenia y adinamia.

B11 (Carnitin

a)

Carnes, pollo, lácteos y espárragos.

Deficiencia sistémica primaria y secundaria.

Deficiencia de carnitina miopática.

B12 (Cobalamina)

Viseras, carnes, huevos, lácteos, y pescado.

Anemia perniciosa.

Entumecimiento de extremidades.

Degeneración nerviosa.

Problemas menstruales.

Úlceras linguales.

C (Ácido ascórbic

o) Frutas y verduras.

Sangrado de encías.

Resequedad de piel.

Hematomas.

Falla de cicatrización.

Sangrado nasal.

Anemia.

Sodio Pan, quesos, vegetales, lácteos, carnes y mariscos.

Hiponatremia (diarrea, vómito, sudoración excesiva y alteraciones renales).

Potasio

Frutas, verduras de hoja verde, legumbres, semillas, carnes y frutos secos.

Hipopotasemia (debilidad muscular, calambres, vómitos o náuseas, confusión, irritabilidad, parálisis intestinal, dolor abdominal y arritmias).

Calcio

Lácteos, queso, huevo, frutos secos, legumbres, vegetales de hoja verde y mariscos.

Dolores articulares.

Calambres musculares.

Palpitaciones.

Depresión.

Alteraciones cutáneas.

Aumento de colesterol sanguíneo.

Hipertensión.

Raquitismo.

Osteoporosis.

Fósforo

Lácteos, carnes, pescados, semillas, legumbres, cereales y frutos secos.


Anemia.

Insuficiencia respiratoria.

Susceptibilidad a infecciones.

Debilidad muscular.

Dolor óseo.

Alteraciones neurológicas.

Alteraciones cardiacas

Continúa

Vísceras, carnes, huevos,

71○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○•

También hay evidencia que sugiere que la dieta monótona puedeinterferir con los patrones de sueño. En un estudio de la Universidad dePennsylvania, la ingesta dietética diaria de cada individuo se comparó consus patrones de sueño, donde se determinó que las personas que consu-mían la mayor cantidad de nutrientes también tenían los patrones saluda-bles de sueño. Las personas que dormían menos tendían a ser más cortoen las proteínas y los hidratos de carbono, junto con nutrientes como elhierro, el zinc y el selenio. Los mecanismos que subyacen a este efecto nose conocen a ciencia cierta hasta ahora. Podría considerarse la suplemen-tación vitamínica para aminorar las consecuencias de la falta de acceso auna alimentación balanceada, sin embargo, esto implicaría un gasto des-proporcionado, si no a los beneficiarios del programa, sí al gobierno que losustenta.

Magnesio

Legumbres, frutos secos, semillas, pan con harina de trigo, carnes, huevo y lácteos.


Náuseas y vómitos.

Astenia y adinamia.

Debilidad.

Contracciones musculares.

Síncopes.

Cambio de personalidad.

Temblores.

Insomnio.

Yodo

Algas, pescado, camarones, frutas, verduras, lácteos y granos.

Falla en la producción de hormonas tiroideas. (hipotiroidismo, cretinismo).

Pérdidas durante el embarazo.

Bocio.

Hierro

Cereales, lentejas, vegetales de hoja verde, almendras, huevo, vísceras, carne y pollo.

Anemia ferropénica.

Zinc

Pescado, carne, huevo, hígado, pescado, legumbres y cereales integrales.



Astenia y adinamia.

Susceptibilidad a infecciones.

Diarrea.

Pérdida de gusto y olfato.

Selenio Carne, pescados, cereales, pan y frutos secos.

Enfermedades cardiacas.

Hipotiroidismos.

Enfermedad de Kashan.

Enfermedad de Kashin-Beck.

Cretinismo mixedematoso endémico.

Fuente: Elaboración propia con base en Casanueva y Bourges-Rodríguez, 2008 y Wardlawy Hampl, 2007.

72 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ •

Conclusiones

La versión final del instrumento tomó de base el método propuesto en elSistema Mexicano de Equivalentes, el cual plantea el concepto de “ali-mento equivalente”, es decir, se basa en la idea de ración o porción dealimento cuyo aporte nutricional es similar a los de su mismo grupo encalidad y en cantidad, calculados en base al peso neto de los alimentos(sin cascara, huesos, semillas o espinas) y al peso de los alimentos cocidosde conformidad con los equivalentes.

La experiencia resultó muy útil en la medida que se logró calcular lacantidad de alimento ingerida por semana, para estimar la situación ali-menticia de los beneficiarios. Incluyendo una óptica cualitativa que nosacerca a los principales aportes nutrimentales o componentes nutriciosmás representativos, así como una aproximación cuantitativa que nos lle-va a establecer los promedios energéticos, proteínicos, de hidratos decarbono y de lípidos consumidos.

La gran limitación de la herramienta, radicó en la adopción de un instru-mento de cálculo de raciones basado en la “cocina urbana casera”, trasla-dada a entornos rurales propios del programa de “70 y más”. Dicha condiciónse ponderó en relación a las ventajas del instrumento de medición, alfacilitar y disminuir el tiempo empleado para el cálculo de las dietas. Mo-tivo por el que finalmente se adoptó este método, apoyado en medidasestandarizadas por el propio sistema (taza de 240 ml, cucharada de 15 ml,taza de 16 cucharas y cucharada de 3 cucharaditas), además de considerarpiezas de un tamaño promedio mediano y rebanadas de un peso dado.Pese a lo anterior, la estructura del cuestionario permitió generar unaidea clara de la alimentación cotidiana y del estado nutricional de losbeneficiarios del programa “70 y más”. Posibilitando incluir dicha infor-mación en diversos rubros del análisis.

Es importante subrayar que las dietas monótonas suelen emplearsepara generar pérdida de peso en pacientes que presentan obesidad ysobrepeso. Este tipo de dieta resulta particularmente perjudicial en losadultos mayores ya que no cubre la totalidad de los requerimientos devitaminas, minerales y oligoelementos (electrolitos necesarios para elcorrecto funcionamiento de órganos y sistemas). Derivando en una mayor

73○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○•

prevalencia de enfermedades crónico degenerativas a partir de lamalnutrición que puede evolucionar en desnutrición y agravar enferme-dades ya existentes. Por ello, la previsión y la educación en etapas tem-pranas son esenciales para conservar un estado de nutrición óptimo en lavejez e incrementar así la calidad de vida de las personas en esta etapa desu vida.

En general estamos frente a una política social reactiva que buscacorregir un resultado negativo de la estructura económica y del mercadolaboral en nuestro país, donde apenas uno de cada tres personas del gru-po de la población económicamente activa cuentan con algún sistema deprotección de salud y de seguridad social que garantice una pensión parala jubilación. Si bien, puede contribuir a paliar la situación de pobreza enel adulto mayor, no plantea una solución a largo plazo. Se trata de unapolítica asistencial, donde la suspensión del apoyo a quienes ya lo reci-ben, los colocaría en una situación de vulnerabilidad mayor que la quetenían antes de incorporarse al programa.

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Cienciasde la Gestión

76 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ •

77○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○•

Gestión, administración yciencia

Francisco Javier Palomares Vaughan

El término “gestión” ha cobrado fuerza en los años recientes separándosedel paradigma clásico de la administración y/o del management, resul-tando de uso común tanto en la empresa como en las aulas universitarias.Se hace gestión administrativa, gestión educativa, gestión gubernamen-tal, gestión social, y una larga lista de apellidos. En algunos casos se handefinido, incluso, ciencias de la gestión. Pero ¿qué se debe de entenderpor gestión? ¿Qué hace diferente la gestión de la administración? ¿Es lagestión una ciencia? En las siguientes líneas se realiza una aproximación asu definición, siempre desde la perspectiva administrativa, ya se explica-rá el por qué. De la misma manera se presentará una posición en cuanto ala cientificidad de esta disciplina.

Es evidente que el término de gestión nace en el ámbito administra-tivo (Audet & Déry, 1996; Casassus, 1999; López & Mariño, 2010), puestoque en las diversas definiciones encontradas se hace referencia a las orga-nizaciones o empresas. Desde una perspectiva etimológica (Huergo, 2003)la palabra gestión tiene como origen el vocablo latino “gestio-onis”, queindica una acción de llevar a cabo, o “gestio-onem” que alude a las accio-nes que se realizan para la consecución de algo (Moliner, 1998). Por otrolado también se encuentra relacionada con “gesta”, es decir, lo realizado.López y Mariño (2010) ubican la gestión como consecuencia del término“genere” que implica conducir, dirigir e incluso gobernar.

Ya en términos más conceptuales, Amat (2000) define la gestión comoun conjunto de decisiones y acciones que llevan a la organización a alcan-zar los objetivos corporativos. De esta manera se entiende que la gestióntiene relación directa con la formulación, ejecución y control de los planes

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estratégicos de las organizaciones. Así mismo, mediante la gestión, la or-ganización tiene interacción con el medio en el que se desenvuelve, asícomo son sus integrantes tales como los proveedores, los clientes, la com-petencia, el gobierno y en general todos aquellos que constituyen la ca-dena de valor que se desarrolla en la organización. Todo lo anterior haceque la gestión ayude a desarrollar las funciones básicas de la administra-ción: planear, organizar, dirigir y controlar. Es decir, que por gestión seentienden todas aquellas acciones relacionadas con actividades que es-tán dirigidas a la realización y desarrollo de objetivos que han debidoestablecerse con anterioridad (Salgueiro, 2001). Esta idea se ve reforzadapor Hernández (2001) que asegura que la gestión incluye una serie defunciones diferentes que tienen el compromiso de realizar una tarea conéxito; la gestión es todo acerca de hacer las cosas. De esta manera losprocesos de gestión resultan ser el camino que toma una organizaciónpara lograr los objetivos o metas, y es en este sentido que se considerauna ciencia. Casassus (1999) retoma una definición un tanto clásica de lagestión, estableciendo que se trata de la capacidad de generar una rela-ción adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo, lascapacidades, la gente, y los objetivos superiores de la organización. Deesta manera se puede asegurar que la gestión es la capacidad de articularlos recursos de que se dispone de manera que se pueda lograr lo que sedesea.

De la misma manera, y para ser consistente, se revisó el origenetimológico de la palabra administración en la que algunos autores(Chiavenato, 2004; Oliveira, 2002) hacen alusión a su origen latino siendoad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), ysignifica aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir,aquel que presta un servicio a otro. Uno de los teóricos de la administra-ción más reconocido es Minzberg (1984), quien se refiere a la administra-ción como un proceso que diseña y mantiene el entorno en el que,mediante el trabajo en grupos, los individuos cumplen los objetivos quese ha planteado la organización. Por otro lado, Chiavenato (2004) afirmaque: “La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y con-trolar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales”.Con otro concepto, Hitt (2006) define la administración como: «El proceso

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de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro demetas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional». Hastaaquí pareciera que gestión y administración es similar, es decir, la accióncon el fin de cumplir los objetivos. Por su parte Koontz (1994) presenta ala administración como “la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de laplanificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos,financieros, materiales, tecnológicos, de conocimiento, etc.) de la organi-zación, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficiopuede ser económico o social, dependiendo de los fines que persiga laorganización”. Esta definición eleva el plano de análisis al considerar laadministración como una ciencia que abarca distintas facetas de la con-ducción de una organización, además de las distintas áreas en las quedicha conducción se puede llevar a cabo. Así, el concepto de administra-ción se refiere a un campo de conocimiento (en general, de reciente sur-gimiento) alrededor del cual se ha configurado toda una profesión, quehoy está avanzando hacia su consolidación como disciplina científica (Sa-nabria, 2007).

Parece, entonces, que la diferencia entre gestión y administración seencuentra en el ámbito de aplicación. La administración es la disciplinageneral que estudia lo referente a las organizaciones, los recursos con losque cuenta, los participantes que intervienen en ellas y los procesos quellevan a cabo para lograr sus objetivos. Por su parte, la gestión se concen-tra en el estudio de las actividades necesarias a realizar en las organizacio-nes para conducirla de acuerdo a lo planeado con los recursos requeridosy por las personas involucradas. Es decir, como lo concluye Cassasus (2000):“el tema central de la teoría de la gestión es la comprensión e interpreta-ción de los procesos de la acción humana en una organización”.

Ahora bien existe el debate sobre si la gestión se puede considerarcomo un conocimiento científico. El Diccionario de la Lengua Española(2014), define la ciencia como el conjunto de conocimientos obtenidosmediante la observación y el razonamiento, sistemáticamenteestructurados y de los que se deducen principios y leyes generales. Laciencia es entonces el producto de la observación y que se presenta me-diante teorías y leyes. Pero la obtención de estas teorías y leyes se legiti-ma por el proceso que se ha llevado a cabo para obtenerlas. A este proceso

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se le llama método científico, y es este método el que ha logrado dilucidarlas inquietudes del sujeto en relación a la realidad (Briones, 1996). Estarelación entre el sujeto y el objeto de estudio produce el conocimientocientífico (Hessen, Johannes, & Romero, 1970). Así, este conocimiento seconvierte en una disciplina científica cuando nace como un nuevo modode ver y relacionarse con el mundo y que se estructura de acuerdo a lascondiciones culturales, económicas y sociales de la época en la que sedesarrolla (Fourez, 1994). Es entonces de esta manera que el conocimien-to relaciona al estudioso de la ciencia con la realidad en la que se desarro-lla, y en el caso de la gestión este supuesto se actualiza de manera clara yevidente, puesto que se acerca al investigador con la organización y sufuncionamiento en un entorno real.

Pero la producción del conocimiento científico no es de manera es-pontánea. Es mediante el esfuerzo, el estudio, la disciplina, pero sobretodo, mediante la investigación que se logra conformar y presentar. Lainvestigación a su vez requiere de un método, el cual le da la confiabilidady validez a los resultados obtenidos en el proceso. Si se siguen los proce-sos metodológicos adecuados, se puede estar seguro que el conocimien-to científico que se obtiene logra ser explicativo, es decir, que no solo diceque algo es de determinada manera, sino que pretende saber por qué esde esa manera y no de otra. Cual sea el objeto de conocimiento que seaporte, el método consagra la actividad científica en el sentido que es unaconvención que permite a los pares juzgar que el documento que se rea-liza puede ser aceptado científicamente (Vertraete, 2007).

Además de ser metódico, el conocimiento científico es sistemático,es decir, es organizado y coherente. Busca la mayor precisión posible,tratando de ser más exacto en aquello que el conocimiento común sabepero de forma confusa. Es verificable ya que todo enunciado científicodebe poder ser sometido a algún tipo de prueba.

Si bien es cierto que el conocimiento científico debe de tener rigor yestructura, también resulta verdad que una disciplina científica no estádefinida por el objeto de estudio sino que es ella quien finalmente lodetermina. Y como lo establece Fourez (1994) las ciencias emergen deldiscurso cotidiano y de dónde no se espera se ve surgir un discurso siste-mático que más adelante se convertirá en ciencia, como en el caso de la

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gestión, que genera una corriente de pensamiento que emerge de la rea-lidad organizacional. La ciencia de la gestión nace de las preguntas y pre-ocupaciones concretas en un entramado de interés en determinadosmomentos y que cambia con las circunstancias (Kuhn, 2011).

Ahora bien, tomando en cuenta las características de la ciencia, ante-riormente mencionadas, así como los elementos fundamentales que laconstituyen (Galicia, 2008) como una unidad de pensamiento y acción, deconocimiento y transformación, es que se analiza si la gestión se ajusta aestos elementos.

En primer lugar se requiere que la disciplina cuente con un marcoteórico científico formado por el conjunto de ideas, conceptos, proposi-ciones, hipótesis, principios y leyes integrados en un discurso teórico,que tienen como fin el dar una explicación al fenómeno observado en larealidad. Las ciencias administrativas, y por ende la gestión, cuentan conun amplio fundamento teórico, el cual ya ha sido abordado en sendostrabajos (Suárez, 1991; Koontz, 2000) y que resultaría excesivo comentarloen este documento. Prácticamente todo el siglo XX se generaron teoríasadministrativas desde muy diversos puntos de vista.

En cuanto a la existencia de una metodología de investigación, que seentiende como la suma de principios, procedimientos y técnicascognoscitivas que son empleados en el trabajo de investigación, para en-tender y comprender los diversos factores que componen la problemáticade estudio, y que ayuda además a construir el conocimiento objetivo de larealidad, se puede asegurar que es uno de los aspectos más discutidossobre la ciencias administrativas (Vertraete, 2007), puesto que por la na-turaleza del objeto de estudio (Chatelin, 2005; David, 2002; Lallé, 2004;López & Mariño, 2010) existen múltiples formas de estudiar los fenóme-nos organizacionales. Esta multiplicidad de formas de estudio es emer-gente y aplicable a cada caso en particular, por lo que resulta complejotipificarla. Un ejemplo de la metodología de investigación definida paraestudiar los fenómenos de la gestión es la llamada investigación-inter-vención (Lallé, 2004), que implica que simultáneamente se cree el conoci-miento y el cambio en la empresa. Este método de intervención intentaprovocar el cambio en la organización partiendo del diagnóstico elabora-do previamente. Posteriormente al terminar la fase de implementación

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se llevan a cabo los procesos de retroalimentación de manera que puedancorregirse las desviaciones. Es por lo anterior que a las ciencias de la ges-tión se les denominan ciencias de la acción finalizada, puesto que no setrata solo de analizar las organizaciones, sino también de mejorar su fun-cionamiento.

Al igual que la necesidad de que exista un método, debe de existiruna problemática de investigación, es decir, un fenómeno observado enla realidad y a partir del que se intenta, conocer, explicar y comprenderobjetivamente dicha realidad. La problematización surge de la duda y dela interrogación y constituye un campo específico de estudio sobre el quetrabaja una determinada ciencia. En el caso de la gestión es la organiza-ción en donde surgen estas problemáticas (David, 2002) por lo que seconvierte en el objeto de las ciencias de la gestión.

La práctica de la investigación es el elemento propiamente transfor-mador de la ciencia en proceso de producción de conocimientos. La prác-tica de la investigación científica está constituida por el proceso deinvestigación que se lleva a cabo en una sociedad en particular, en unasituación social dada. Sin duda en la gestión, los resultados de las investi-gaciones realizadas se llevan a cabo en el mundo fáctico. El objetivo de lainvestigación en gestión es proporcionarle soluciones a las organizacio-nes (David, Hatchuel, & Laufer, 2000).

Como se puede observar, la ciencia de la gestión exhibe buena partede los comportamientos típicos de una ciencia normal (Le Moigne, 2010).Existen programas de enseñanza, así como de investigación científica enla mayor parte del planeta, existen distintas sub-disciplinas, tantas comoáreas en las organizaciones. Además hay una gran producción de estudios,investigaciones y papers en revistas especializadas. Este desarrolloepistemológico ha quedado plasmado por Audet y Déry (1996) en el si-guiente esquema:

83○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○•

Una primera etapa en la construcción de esta epistemología de lasciencias administrativas se da a principios del siglo XX y consiste en unaapropiación del discurso científico que prevalecía en el campo de la socio-logía. Los principales representantes son Taylor y Fayol, puesto que susmétodos estaban centrados en la «administración científica» que teníapor principios una dirección racional de las empresas en búsqueda de lamáxima rentabilidad y la satisfacción que el personal debería de tener desu trabajo. La segunda etapa, que inicia a final de la segunda guerra mun-dial, resulta distinta puesto que en este caso el carácter de ciencia sederiva de los trabajos realizados en el campo de la administración.Lo anterior sienta las bases para una epistemología de la administración.

Características

Capa

Año

Formas de

trabajo

epistemológico

Fundamento

Epistemológico

Campo de

apoyo Objeto Método

Apropiación 1900 General, formal

e implícito Cientificismo

Campo social y

global

Acción y

organización

Observación y

codificación

Cientificidad 1940 Local, formal y

explícito Neopositivismo

Filosofía de las

ciencias

Reglas de

validación y

ciencias de la

producción,

científicas y de la

administración

Análisis formal

Revelación 1970

Local, empírico

implícito y

explícito

Pluralismo

Historia y

sociología de

las ciencias

Prácticas

científicas y

administrativas

Conceptuali-

zación y

estudios

empíricos

Derivación 1980

Derivado y

aplicable,

empírico

implícito y

explícito

Constructivism

o

Epistemología,

ciencias del

conocimiento,

ciencias de la

administración

y ciencias

sociales

Cognición y

organización

Conceptualizaci

ón y estudios

empíricos

Fuente: Audet & Déry, 1996.

Tabla 1. Capas del desarrollo de la epistemologíade las ciencias administrativas

ConstructivismoConceptualización

y estudiosempíricos

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De esta manera la última etapa se define como una epistemología quederiva de las ciencias de la administración, así como de todos los camposde investigación aplicables a la administración. A decir de los autores cita-dos, la ciencia que emergió del cientificismo sirvió de primer tamiz y deherramienta de legitimación de una forma de conocimiento que estabapor venir.

En la etapa de la cientificidad de las prácticas se privilegia el gobier-no, la coordinación y la supervisión, aspectos siempre presentes en elparadigma industrial de la época. Como consecuencia del contexto deposguerra, se adoptan los términos militares a la administración: estrate-gia, táctica, terreno, etc., lo que proyecta al estudio administrativo a otrasdimensiones fuera de la empresa misma. En este periodo la epistemolo-gía de las ciencias administrativas se convierte en explícita y da lugar a untrabajo formal. Esta epistemología es normativa, los autores buscan disci-plinar las prácticas empresariales, mediante reglas de producción y la va-lidación del conocimiento de la administración. La epistemología de lasciencias de la administración, en este periodo, se inscribe en la corrientedominante del neopositivismo, inspirado en el Manifiesto del Círculo deViena. Se trata de un enfoque local, formal y explícito que proyecta a laadministración como una ciencia unitaria, a pesar de la diversidad de for-mas de denominarla.

En la tercera etapa, a finales de la década de los 70´s, la cual se ledenomina: la revelación de la diversidad de las prácticas, se defiende latesis que asegura que en el seno de la epistemología general emerge unaepistemología de inspiración histórica, en su primera etapa y sociológicadespués. Estas dos tendencias tienen un mismo objeto, las prácticas con-cretas de producción del conocimiento sobre las condiciones de valida-ción de la formación de ese conocimiento. La corriente histórica ysociológica de la epistemología general fue facilitada por la llegada a lasciencias de la administración de un número creciente de personas cuyaformación inicial era precisamente sociológica, de las ciencias políticas ode la antropología. Es en esta etapa en la que se da un fuerte crecimientode centros de estudio de la administración. Algunos de los problemas quese presentaron en esta etapa fueron: a) la diversidad de métodos de aná-

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lisis lo cual complica el que se pongan de acuerdo y b) el objeto de estudiotampoco ha sido definido.

En la etapa de la derivación conceptual se presentan dos fenómenos:a) una epistemología derivada de las ciencias de la administración y b) elnacimiento de una epistemología aplicable sobre los sub-campos de lasciencias de la administración. Esto debido a que surgen nuevos campos deestudio en las organizaciones que exigen ser reconocidos como objetosde estudio de las ciencias de la administración, entre ellos, la gestión.

Queda claro entonces que la gestión, como una parte de las cienciasadministrativas, genera conocimiento científico. La discusión se centra,hoy en día, en el paradigma epistemológico que se utiliza en esta discipli-na. En las ciencias de la gestión, se consideran dos o tres paradigmasepistemológicos que se oponen, entre lo que hay que elegir: el positivis-mo, el constructivismo y el imperativismo, siendo este último una varian-te del constructivismo (Perret & Séville, 1999). Las ciencias humanas ysociales, incluidas las ciencias de la gestión, han buscado orientar susmetodologías hacia la epistemología constructivista, siendo eldeterminismo de difícil aplicación en muchas ocasiones, aunque cuentancon mayor reconocimiento precisamente las disciplinas que se apoyan enel método determinista (Castellanos & Martínez, 2002).

Las ciencias de la gestión (tesis, artículos, libros) están llenos de pro-posiciones que no explican nada y por lo tanto el significado debe dereducirse a sus elementos empíricos (Dumez, 2011). Es decir que es de lapráctica de donde emana el conocimiento y la teoría se relega a segundoplano. Y esto resulta lógico, puesto que en esta disciplina es la aplicaciónreal de los conceptos administrativos los que se estudian. El trabajo deinvestigación en gestión debe de ser constructivista al construir un pro-blema científico que provoque la discusión entre el saber y el no saber,ambos en la práctica (Dumez, 2011; Le Moigne, 2010). Para ello, debe deapoyarse en una revisión de literatura que le permita edificar el estado deconocimiento y de no conocimiento. Pero es en el estudio del fenómenoen su contexto y realidad lo que hace que la gestión logre responder a lasnecesidades de las organizaciones. El verdadero objetivo que tiene lagestión es la solución de los problemas reales que tienen las organizacio-nes y como ciencia práctica proporciona un camino muy sólido a seguir.

86 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ •

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88 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ •

89○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○•

La gestión de la culturaorganizacional: unapropuesta para el estudiode la culturaorganizacional mexicana

Javier Muñoz Orozco

Resumen

Cultura Organizacional es un constructo reciente en la literatura administra-tiva, data de la mitad del siglo XX y ha sido poco estudiado en las organizacio-nes mexicanas. Su estudio ha sido abordado tradicionalmente en EstadosUnidos y en Europa desde dos enfoques antagónicos (Hofstede, 2001), el enfo-que que considera a la Cultura Organizacional como algo que la organizacióntiene, ligado a los valores de la Ética Protestante; y el enfoque que asume quela Cultura Organizacional es algo que la organización es, basado en los postu-lados de la Antropología Social, la Psicología y la Sociología. El autor proponeadoptar este segundo enfoque para explorar la Cultura Organizacional mexi-cana, dada la tradición humanista con carácter colectivo de la cultura mexi-cana.

Palabras clave: Cultura Organizacional, Ética Protestante, aculturación,

Darwinismo Económico, Postfordismo.

Cultura Organizacional

Las organizaciones de los tiempos modernos son producto de la evoluciónde las organizaciones de épocas inmemoriales, pero para efectos prácti-cos tomaremos como punto de partida las organizaciones occidentales a

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partir de la primera revolución industrial forjada en el Reino Unido de laGran Bretaña a mediados del siglo XVIII. Hago mención de la Gran Bretañaporque fue ahí en donde se perfeccionó y se puso en uso la máquina devapor que hizo mover a la industria, mientras que Francia se debatía enuna revolución, y al igual que el resto de Europa, su economía dependíamayormente de la agricultura y el comercio.

Si bien para entonces España ya había descubierto y conquistado losterritorios que ahora conocemos como Hispanoamérica y había impuestosus leyes y doctrina religiosa a través de organizaciones emanadas de lamonarquía y de la iglesia españolas, estas organizaciones difieren de laempresa, como ahora la conocemos, la cual deriva mayormente del mo-delo inglés relativo a la manufactura, y del modelo veneciano que corres-ponde al comercio.

Ya sea la empresa fabril o comercial, de servicio o de asistencia social,o la institución gubernamental, las organizaciones de hoy en día tienencomo común denominador ser sociedades formadas por seres humanoscon un propósito y una estructura para cumplir con una función de servicioa la sociedad.

Ahora bien, la forma en que funcionan al interior, en el ámbito social,ha dependido de los usos y costumbres de las épocas, y ha sido una copiafiel del funcionamiento de la sociedad en que se insertan. La forma depensar y de conducirse de las personas así como su manera de relacionar-se en sociedad se han visto reflejadas al interior de las organizacionespara bien y para mal, y han llegado a convertirse a través del tiempo en loque hoy llamamos Cultura Organizacional.

La Cultura Organizacional en este documento está contemplada den-tro de la perspectiva histórica del pensamiento administrativo, y comotal, se nutre de los conocimientos y métodos de todas las ciencias y artesde la humanidad, desde las ciencias duras hasta las ciencias sociales, y enel campo tecnológico, desde la Ingeniería hasta la Psicología.

El término Cultura Organizacional es de manufactura reciente, y corres-ponde a un constructo elaborado en los años cincuenta del siglo pasado,1

1Duncan (2000), afirma que fue la obra de Elliott Jaques The Changing Culture of a Factory de 1951la pionera en el estudio de la cultura organizacional, ya que en ella se describen los criterios y lascaracterísticas que han definido a la cultura organizacional hasta nuestros días.

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pero su empleo en la empresa y su estudio por parte de los investigadoresde la administración apenas data de los años setenta.

¿Por qué razón la Cultura Organizacional, llamada también CulturaCorporativa en los Estados Unidos, ha llegado a tener tal relevancia en lahistoria del pensamiento administrativo? Es debido a la globalización pro-piciada por los medios de comunicación y transporte, y a la creciente acti-vidad de las empresas multinacionales en las cuales los directivos le prestanespecial atención (Ralston, Holt, Terpstra, y Cheng, 2008). En el mundoacadémico, como consecuencia de esta actividad, un creciente número deinvestigadores ha elaborado complejos modelos acerca del constructo.Hofstede (1994) por su parte, afirma que “la cultura es el negocio de losnegocios internacionales” al mismo tiempo que señala que la cultura esmuy importante en la organización, pero no lo es todo.

Si pensamos que la Escuela de las Relaciones Humanas introdujo a losgrupos de trabajadores como entidades sociales en la escena de la empre-sa, luego de casi dos siglos de énfasis en los aspectos técnicos y financie-ros, podemos concluir que con el advenimiento del DesarrolloOrganizacional, y la llegada de las ciencias de la conducta se dio un nuevopaso y se abrió el camino para acoger a un concepto que pertenece almundo de la Sociología, de la Psicología y de la Antropología Social, que esla Cultura, aplicada y estudiada en este caso en la organización moderna,y especialmente en la empresa.

El término cultura tiene varias acepciones en la lengua española. Sehabla de la cultura refiriéndose al arte en todas sus manifestaciones inclu-yendo la literatura y la arquitectura; se dice también de los logros en laciencia y la tecnología alcanzados por una civilización o grupo determina-do. Una persona tiene una amplia cultura cuando está bien educada yposee un cúmulo de conocimientos sobre muchos temas; y losantropólogos estudian las culturas antiguas y modernas de los pueblos entodas sus manifestaciones. Precisamente, debido a que la empresa es lainstitución dominante de los tiempos modernos,2 las ciencias sociales se

2Herzberg (1965) destaca que la institución “empresa” domina con su pensamiento, tinte y valo-res, a todas las actividades del mundo actual, así como en otros tiempos lo hizo la monarquía o laIglesia.

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han interesado por estudiar el fenómeno del mundo capitalista llamadoempresa, y se han abocado a conocer el comportamiento y la socializacióndel ser humano dentro de esta institución.

La Psicología se interesa principalmente por el individuo en lo perso-nal, y ha desarrollado sofisticados instrumentos para detectar la psiquede los aspirantes a ocupar puestos en la organización, así como procesospara su aceptación, inducción y capacitación, junto con planes de vida y decarrera, la adecuación al puesto y la evaluación del desempeño. Los de-partamentos de Recursos Humanos han tenido una asombrosa evolucióndesde el inicio de la escuela de las Relaciones Humanas hasta nuestrosdías, convirtiéndose en instancias de staff altamente tecnificadas y conuna influencia preponderante en las organizaciones.

La Sociología en las organizaciones se enfoca principalmente en lasrelaciones interpersonales y en el descubrimiento de patrones deinteracción entre individuos y grupos, y su influencia dentro de la organi-zación es similar a la de la Psicología. Las organizaciones capitalistas delínea anglo-sajona tienden en lo general al individualismo de tal maneraque en cierta medida consideran el trabajo en equipo como un conjuntode individualidades interactuando para un fin común. En este aspecto, lainfluencia de la Ética Protestante (Herzberg, 1966) ha alcanzado aún aempresas de países que no tienen raíces culturales en el protestantismo.

La Cultura Organizacional se define entonces como la forma de pen-sar y de actuar de los integrantes de la organización, su manera de hacerlas cosas y de conducirse, los valores que enarbolan y que son comparti-dos por todos (Schein, 2004); pero también se investiga todo lo que traeconsigo una cultura, como son sus manifestaciones en ritos y ceremonias,héroes y mitos y leyendas.3

El Postfordismo

Sin embargo, la era de la Cultura Organizacional coincide con el adveni-miento del Postfordismo (George, 2013), una práctica que a todas luces

3Deal y Kennedy (1984) además de hacer hincapié en los valores como parte medular de la culturaorganizacional estudian con amplitud sus manifestaciones en mitos y leyendas, ritos y ceremo-nias, y describen con detalle a los héroes que inspiran y mantienen viva la cultura.

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contradice los postulados de la primera. Si por un lado la cultura se intere-sa en conocer la forma de pensar y de actuar de un grupo, y por lo tantopone énfasis en la riqueza del capital psicológico, humano y sociológicoque impulsa a las organizaciones y es un activo intangible para ellas, porotro lado, el Postfordismo enfatiza la competitividad y la conquista delmercado sobre la base de la reducción de costos, teniendo como primerobjetivo la reducción de los costos laborales. El Postfordismo se caracteri-za por no tener corazón ni sentimientos. El mundo de la competenciaglobal es una jungla en donde impera la ley del más poderoso, es elDarwinismo Económico que complementa y lleva al extremo los valoresde la Ética Protestante (Herzberg, 1966). De ahí la insaciable sed de creci-miento, expansión, fusiones y adquisiciones, persecución de las utilida-des sin límite como fin último y rector de la organización, y recortes demiles de empleos para lograrlo (George, 2013). En el Postfordismo losdirectivos se interesan por la Cultura Organizacional en la medida en quepueda servir a sus fines, en que pueda garantizar empleados eficientes ydispuestos a trabajar jornadas semejantes a las de la revolución industrialcon salarios acordes a los de aquella época, y no obstante, el Postfordismoes un régimen disfuncional de acumulación de capital, ya que lleva inevi-tablemente a la sobreproducción y al subconsumo (Vidal, 2013).

Frente a todo lo anterior, el movimiento iniciado por los teóricos delDesarrollo Organizacional, y en particular de la Cultura Organizacional comosubproducto de la primera,4 hace énfasis en la dignidad humana del traba-jador, tanto en lo individual como en grupo, en el papel primordial quedesempeña el empleado en la organización, y en la necesidad de contarcon una fuerte cultura adaptada a las necesidades del entorno y especial-mente del mercado.

Dos enfoques

La Cultura Organizacional como objeto de estudio adopta dos enfoquesque Hofstede (2001) señala como las dos vertientes principales que divi-

4En los Estados Unidos, Schein (2004) dio amplia difusión al estudio de la cultura organizacional,y los tratados de Desarrollo Organizacional lo presentan como el especialista en el tema. En Eu-ropa fue Geert Hofstede, que no pertenece al movimiento del Desarrollo Organizacional, quien

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den a los investigadores y a los directivos a través del mundo. El primerenfoque parte de que la cultura es algo que la organización tiene, y por lotanto, como cualquier otro activo se puede y debe cambiar para ajustarsea las condiciones del mercado y evitar la pérdida de competitividad. Estees el enfoque norteamericano, emanado de la cultura del hombre econó-mico, del rey midas que todo lo transforma en dinero, y donde la raciona-lidad consiste en ganar dinero en la mayor cantidad posible.5 Así pues, elempresario y el directivo norteamericano, y los académicos e investiga-dores ligados a esta cultura consideran a la cultura organizacional como unactivo intangible pero cuantificable, una herramienta de trabajo que tie-ne la empresa y que debe estar actualizada por el líder, quien es el promo-tor del cambio organizacional. Bajo este enfoque han escrito sus obrasEdgar Schein (2004), Deal y Kennedy (1984), Cameron y Quinn (2006), y ungran número de los exponentes de la Cultura Organizacional norteameri-cana.

El segundo enfoque parte de la idea de que la cultura es algo que laorganización es, y por lo tanto, hay que conocerla. El énfasis aquí se da enla exploración, el entendimiento y el conocimiento de una forma de pen-sar y de hacer las cosas que no se juzga ni se aplaude, que no es buena nimala, que simplemente es. Cambiarla y aprovecharla para los fines de laorganización no es el objetivo, aunque no se descartan los esfuerzos porabandonar valores que dañan o costumbres que ya no corresponden a lasnuevas formas de pensar. Este enfoque deriva de la Antropología Social, yse halla en los estudios de muchos investigadores europeos como Hofstede(2001), Trompenaars (1998), y en parte en algunos investigadores norte-americanos con raíces en la Antropología Social como Mary Jo Hatch (2004).

La Cultura Organizacional en México

En México, los estudios sobre Cultura Organizacional que se han llevado acabo han adoptado este segundo enfoque acorde a la Antropología Social.

hizo valiosas aportaciones al procesar la información recabada sobre clima organizacional du-rante varios años en la empresa IBM.5Benjamín Franklin, uno de los fundadores de la nación norteamericana enfatizó la idea de racio-nalidad como la obligación de ganar más y más dinero.

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Luis Arciniega (Zazueta y Arciniega, 2010) reporta que en 1999 realizó unestudio sobre valores en el trabajo en México empleando una muestra de292 empleados en ocho ciudades del país, cuyo objetivo consistía en cono-cer las razones por las cuales el mexicano trabaja. Los resultados apunta-ban hacia metas personales altruistas como son “educar a mis hijos”, ometas personales de trascendencia y aprendizaje. Otros hallazgos fueronrelativos a las cualidades de creatividad y destreza, las cuales calificaronmás alto en hombres que en mujeres.

Asimismo, Pelled y Hill (Zazueta y Arciniega, 2010) realizaron un es-tudio en 1997 en empresas maquiladoras de la frontera con 227 emplea-dos mexicanos para determinar la relación entre los valores en el trabajoy el involucramiento de los operarios de dichas empresas. Los resultadosapuntaban a una relación inversa entre el involucramiento y la posibilidadde ascenso, pero positivamente asociado el involucramiento con la inten-ción de abandonar el empleo; además, el valor estatus social del empleofue positivamente relacionado con el involucramiento organizacional.

Más recientemente, un estudio6 en empresas japonesas radicadasen México arrojó como resultados una aculturación del trabajador mexi-cano a las prácticas empresariales de Japón, con una respuesta positiva yaceptación del empleado, con lo que se concluía que el matrimonio indus-trial mexicano-japonés era un matrimonio bien avenido.

Otro estudio (Muñoz, López, Hernández, y Méndez, 2013) acerca devalores en el trabajador mexicano como parte medular de la CulturaOrganizacional apunta en el sentido de conocer qué motiva al mexicanopara trabajar. El estudio fue llevado a cabo en dos empresas de ciudadesdiferentes, una empresa industrial y otra comercial, con una muestra de536 empleados, tanto de mandos medios como operarios. Para este estu-dio se aplicó el cuestionario PVQ relativo al modelo de diez valores uni-versales de Schwartz (Schwartz, 2005). Los resultados señalan unparalelismo en cuanto a los puntajes de las tipologías estudiadas en lasdos empresas, con una intensidad mayor en la empresa comercial. Sobre-

6 La disertación doctoral de Javier Muñoz Orozco de la Universidad de Celaya del año 2011 estudiala aculturación de los trabajadores mexicanos a las prácticas empresariales de Japón. Ver citabibliográfica.

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salen los valores de benevolencia, autodirección, universalismo y seguri-dad. Se confirma totalmente la polaridad del modelo en el eje auto tras-cendencia – auto engrandecimiento, y parcialmente en el eje apertura alcambio – conservación. Un hallazgo relevante fue saber que el empleadode línea es capaz y desea tener autonomía en el trabajo, y es proclive atrabajar en equipo; valora el trabajo como algo importante en la vida perono tan importante como la familia.

Para los siguientes estudios en este tema, propongo seguir estudian-do la Cultura Organizacional en empresas mexicanas desde el punto devista de la Antropología Social, con lo que pretendo que en primera ins-tancia el alcance de las investigaciones sea exploratorio, para evidenciarlas características propias de la empresa mexicana, sin juicios ni valoracio-nes acerca de los hallazgos; y más bien adoptando una posición de indaga-ción apreciativa, muy propia de los más recientes avances del DesarrolloOrganizacional.

Solamente después que se ha descrito al mexicano en el trabajo, sepueden hacer comparaciones con otros estudios, y se puede ampliar elalcance a correlacional y explicativo, ya que los modelos empleados parala recolección de datos son ampliamente conocidos en el mundo acadé-mico habiéndose aplicado en otras latitudes.

No existe en realidad una sola cultura en el mundo laboral mexicanocomo tampoco la hay en otras esferas de la vida nacional. El México quecolinda con la Unión Americana, abierto y progresista es diferente al Méxi-co del centro, colonial y vuelto hacia el pasado, y menos aún al México delsur y del este, abandonado por los gobernantes y atrapado por los aspec-tos negativos de la tradición.

Las grandes empresas mexicanas creadas por mexicanos y adminis-tradas por mexicanos están en espera de que su cultura sea investigada,ya que conviven y compiten con grandes empresas extranjeras, muchasde ellas multinacionales, con culturas importadas de ultramar o de allen-de la frontera del norte. Y luego está la miríada de empresas llamadasPymes, que son una paleta de colores cultural y que poco han sido estu-diadas.

La tarea es grande, pero se vislumbran efectos positivos como resul-tado de este esfuerzo de mayor autoconocimiento.

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99○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○•

Políticas públicasy su gestión

Lucía De la Cueva García Teruel

Resumen

Después de realizar una detenida revisión documental del tema, en este traba-jo se presenta, en primera instancia, una breve descripción que identifica elconcepto de políticas públicas, describiendo algunos tipos de las mismas asícomo mecanismos para su cumplimiento. La segunda parte está enfocada a ladescripción de la noción de gestión, específicamente gestión pública. En latercera y última parte, se presenta la descripción de los problemas a los que seha enfrentado la gestión de las políticas públicas.

Palabras clave: Políticas públicas, gestión pública, la nueva gestión pública,

problemas de gestión.

Políticas públicas

Empecemos por identificar de qué hablamos cuando hablamos de políti-cas públicas. Aunque no hay un consenso general podemos identificar alas políticas públicas como las directrices de los Estados modernos para elcontrol social cuyo fin es de interés público, de esta manera, el términopolítica pública suele referirse a las acciones del Estado, a sus relacionescon los demás miembros de la sociedad y al modo en que ejerce el gobier-no. En la práctica, las políticas públicas se expresan en los planes, progra-mas y proyectos dirigidos directa o indirectamente por el Estado.

Las políticas públicas son la esencia de las acciones llevadas a cabo porlos gobernantes que buscan generar bienestar dentro de la sociedad. Es-tán encaminadas a dar respuesta a los puntos más vulnerables de la mis-ma (Romero, 2013).

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Desde un plano técnico, las políticas públicas son sistemas complejosde decisión y control que, en la práctica, se expresan de cuatro formascomplementarias: (Gómez, 2012)

• Dispositivos jurídicos: toda política pública debe respaldarse en lanormatividad jurídica del país de manera coherente para garanti-zar su legitimidad.

• Dispositivos administrativos: referidos al conjunto de mecanismosy procedimientos específicos como la planificación y el soporteburocrático (a cargo del Estado o de agentes privados que trabajenpara él o agentes comunitarios) que llevan a reducir la incertidum-bre y garantizar su éxito.

• Dispositivos de control ideológico: para que las directrices seanconocidas, aceptadas y adoptadas requieren de estos dispositivosque implican básicamente un control ideológico de la educación(formal, no formal e informal) y la propaganda de transmisión con-trolada (como una forma intencional ordenada de influencia per-suasiva en los contextos político e ideológico principalmente).

• Mecanismos contractuales: básicamente apoyados en contratos,acuerdos y tratados sobre asuntos públicos, independientementeque estos lo maneje el sector público o privado, se debe velarporque los contratos garanticen el cumplimiento de fines socialesdel estado y el bienestar común. En países democráticos se hanapoyado con frecuencia en contratos, tratados o acuerdos para lagestión de las políticas públicas.

Como menciona Rubén Gómez (2012), todos estos dispositivos sonsuplementarios y para que las políticas públicas logren implementarse ycumplir sus objetivos deben trabajarse complementariamente. Por últi-mo, refiriéndonos la identificación de las políticas públicas mencionemosalgunos tipos según sus objetivos específicos:

Políticas promotoras: cuyo objetivo es resolver un problema de inte-rés público. Suelen apoyarse en dispositivos ideológicos complementán-dose con medidas administrativas y jurídicas.

Políticas protectoras de bienes considerados de interés público: suobjetivo es proteger a un sector de la sociedad frente a una amenaza

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previamente detectada, su éxito puede estribar en la capacidad del Esta-do para contrarrestar la amenaza, para lo cual es importante el respaldopolítico, jurídico y social, de tal manera que su gestión involucra aspectoslegales, y mecanismos de control y vigilancia efectivos. Para ello requiereapoyos administrativos.

Políticas reguladoras de intereses en conflicto: se presenta dondehay intereses divergentes, aunque legítimos, ante asuntos de interés pú-blico.

Políticas reparadoras de un daño, cuyo fin es resarcir y revertir losdaños considerados públicos.

Políticas sancionadoras: su objetivo es resolver prácticas que van encontra del interés público.

Todas ellas se apoyan para su realización y aplicación en los diferen-tes dispositivos administrativos, jurídicos e ideológicos, así como en losmecanismos contractuales descritos anteriormente.

Cumplimiento

Es posible asegurar que si el contexto político es favorable, la formulacióny aplicación de las políticas podrán responder a procesos administrativosencaminados a garantizar la racionalidad de las decisiones, reducir la in-certidumbre y asegurar los fundamentos del orden social.

En otras palabras, ninguna técnica administrativa podrá garantizar eldesarrollo exitoso de una política pública mientras ésta no logre el sufi-ciente respaldo político. Es por ello que entendemos que varias de lastécnicas involucradas en la gestión de las políticas públicas estén enfoca-das en el manejo de los intereses y la capacidad de los actores para in-fluenciar las decisiones de manera clara y transparente.

Como menciona Carlos Gastélum (2009) en su reseña sobre el análisisy gestión de las políticas públicas de varios autores. Es la etapa deimplementación de las políticas el punto crítico en el que debe ponerseatención, pues si esta no tiene un diseño adecuado los actores puedenbuscar su propio beneficio y alejarse del objetivo esencial que debe estarenfocado hacia el bienestar de la sociedad.

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Gestión

La noción de gestión podemos entenderla como el conjunto de trámitesque se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto;implica ordenar, coordinar, y asumir de manera responsable ese asunto,recurso, proceso u organización desde el principio hasta el final (Fantova,2003).

Como la define Juan Casassus (2000), la gestión es “…la capacidad dearticular los recursos de que se dispone… de manera que se logre lo que sedesea…”. La gestión conlleva acciones de planificar y administrar, se conci-be como “… la generación y manutención de recursos y procesos en unaorganización (pública o privada) para que ocurra lo que se ha decidido queocurra”.

Para la CEPAL (CEPAL, 1998) la Gestión es el “cómo”, la manera en quese estructuran los diferentes elementos del programa y la dinámica de susactores, funciones y procesos cuyo fin es el cumplimiento de las metas deproducción e impacto, planteadas, la gestión implica entonces evalua-ción.

Cuando relacionamos las políticas públicas y la gestión, es común quese enfoque desde una perspectiva de gestión por proyectos (aunque nocomo única forma), ya que las políticas públicas deben tener una perfectaformulación del problema a resolver, objetivo específico, extensión detiempo definido, dependencia de planes, singularidad, creatividad y fle-xibilidad en su consistencia esencial, así como fortalecer la participaciónde los involucrados (Gómez, 2012).

Ahora bien, hablemos entonces de Gestión pública, si son las organi-zaciones de este tipo quienes llevan a cabo la definición de las políticaspúblicas y su gestión, entonces la mejor manera de medir el éxito delgobierno es a través de la evaluación de su desempeño orientado a resul-tados, el gobierno debe preocuparse no solo por ejercer el presupuesto,sino principalmente, por ofrecer resultados a la sociedad (Arellano y Ca-brero, 2005). De tal manera que la gestión pública se convierte en puntomedular para valorar la capacidad gubernamental y administrativa, puesson estas capacidades, las que hacen posible la consecución de los finespúblicos que legitiman a los sistemas políticos y sus políticas.

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La Nueva Gestión Pública (Arellano y Cabrero, 2005) propone que lasorganizaciones y las personas (burócratas) que participan con ellas, debenser evaluados por resultados y desempeño. El principal argumento es queel gobierno debe preocuparse no sólo por gastar el dinero y llevar a caboprocedimientos, sino básicamente por ofrecer resultados a la sociedad através de las políticas públicas y su gestión, para ello es necesario enton-ces, un diseño político inteligente consciente de aspectos administrati-vos, jurídicos e ideológicos.

Problemas de la Gestión

De acuerdo a documentos presentados por la CEPAL (1998), son muchos yde muy diversa índole, los problemas que enfrenta la gestión de las polí-ticas sociales, el tamaño y el carácter de estos problemas se deriva por unlado, de las características de las organizaciones que las formulan, ejecu-tan y evalúan y por el otro de la influencia que ejercen las condicionesbajo las que debe prestarse el servicio que se haya ofrecido.

En América Latina, dice Beatriz Romero (2013), la crisis en las políticaspúblicas, como las educativas, de empleo, de seguridad, de salud, y engeneral destinadas al bienestar de los ciudadanos, ocasiona una crisis degestión debido a la operación errática de las instituciones encargadas deaplicar las políticas públicas, lo cual crea condiciones desfavorables queinducen a una crisis de confianza en los políticos y los administradores delEstado.

De acuerdo a la CEPAL (1998), los esfuerzos realizados para eficientarla gestión de las políticas públicas en América Latina no han sido lo sufi-cientemente enérgicos como para alcanzar los resultados perseguidos. Espor ello que se debe lograr el perfeccionamiento de la gestión para alcan-zar esta meta.

Entre los problemas a los que se enfrenta esta gestión podemos enu-merar los siguientes:

Falta de precisión de los programas y proyectos en cuanto a tiem-pos, metas, falta de especificación de criterios para la medición dela eficiencia y del impacto.

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Capacidad insuficiente para dar solución integral a los problemas,pues las competencias se fragmentan entre diversos organismos odependencias o incluso programas.

Tendencia general del aparato público hacia la centralización, cuan-do es necesaria la descentralización para ampliar el alcance demetas cumplidas.

Incongruencia entre las técnicas de gestión y formas de organiza-ción del trabajo con la naturaleza de las tareas de los programas yproyectos.

Excesiva burocracia y resistencia al cambio, falta de comunicaciónentre los ejecutores y los planeadores.

Carencia de sistemas de información fiables y precisos paramonitorear y evaluar la implementación e impacto de las políticassociales.

Falta de personal experto en evaluación y aplicación de programasy proyectos.

Ausencia de incentivos para mejorar la gestión no solo en relaciónpresupuesto para llevarla a cabo, sino motivacionales que llevena los funcionarios a un mejor desempeño.

Dificultad para lograr la participación social de los grupos a quie-nes van dirigidas las políticas sociales, pues la más de las veces losmás pobres no tienen la información necesaria, no tienen influen-cia, están desorganizados y dispersos sin poder influir en las deci-siones del grupo que gestionará la política social.

Es un grave error que con frecuencia la gestión de los programas yproyectos sociales se oriente exclusivamente por los criterios de maximizarla cobertura y minimizar los costos; la gestión social es más compleja puesdebe evaluarse el impacto sobre los beneficiarios y la eficiente asigna-ción y utilización de los recursos.

Si hablamos de impacto, entonces la organización y gestión de losprogramas sociales deberán tomar muy en cuenta dos aspectos: los gra-dos de estandarización de los bienes o servicios a entregar, y la homoge-neidad o heterogeneidad de la población objetivo a la que estándestinados. Al respecto la llamada nueva Gestión pública se orienta a

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producir servicios y productos socialmente valiosos; a la calidad del servi-cio y a la satisfacción de usuarios, a producir e incrementar el valor para elpúblico tanto a corto como a largo plazo (Olavarría, 2010).

En el análisis que realiza Javier Duque (2013) sobre las diferentesconcepciones de la gestión pública, tomamos su concepción moderada,desde la perspectiva de que ésta acepta la presencia de pugnas, interesesy conflictos, pero con la posibilidad de que estos se puedan resolverconcertadamente, por medio de mecanismos de participación y libera-ción y una acción participativa del ciudadano.

Dando a la democracia un papel determinante ya que ofrece cada vezmayores espacios para que se puedan construir propuestas colectivas,acciones concertadas y manejos del patrimonio público con criteriosincluyentes y equitativos.

Podemos concluir que la gestión pública es la herramienta que tieneel Estado para implementar políticas públicas que satisfacen aspiracionesde los ciudadanos. Por esto debe ser una prioridad de Estado trabajar enlos procesos de mejoras en la gestión pública, pues en ello está en juego,en gran medida, un mayor bienestar para los ciudadanos (Olavarría, 2010).

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107○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○•

De la gestión de lacomunicación a la miradacomunicacional.Aportaciones latinoameri-canas a una discusióninterdisciplinaria

María Guadalupe Trejo Estrada

Resumen

El artículo recupera algunas propuestas en torno al ser y al deber ser de lacomunicación en las organizaciones provenientes de las tres corrientes teóri-cas principales de las ciencias sociales (funcionalismo, interpretativismo ycorriente crítica), tal como son expuestas por pensadores latinoamericanos. Apartir de una somera revisión de ellas, se busca construir un primer acerca-miento crítico al concepto de gestión de la comunicación, se señalan sus lími-tes en el contexto de las organizaciones empresariales, y se sugiere la llamada“mirada comunicacional” como un principio de diálogo para superar dichos

límites.

Introducción

A pesar de que la comunicación en las organizaciones es un tema que hadespertado un creciente interés entre muchos investigadores, de acuer-do con Guillén y Espinosa (2014), son pocos los estudios realizados entorno a ella por especialistas vinculados directamente a las llamadas cien-cias de la comunicación.

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El estado del arte en relación con este objeto de estudio, debe puesdesarrollarse a partir sobre todo de las aportaciones realizadas por lasciencias administrativas. Una limitante derivada de esto es el hecho deque dichas aportaciones han privilegiado una visión de tipoinstrumentalista fundada en la tradición funcionalista de las ciencias so-ciales, tanto en su análisis de las realidades comunicativas, como en suspropuestas del deber ser de la comunicación en las organizaciones.

Los estudiosos de la comunicación, por su parte, han construido todoun cuerpo de teoría en torno a la comunicación humana en todos sus con-textos a partir de diversos enfoques, y no sólo del funcionalista, que sinduda puede enriquecer el debate y las propuestas que los especialistasen administración han desarrollado.

Es éste un buen momento para promover la discusión entre ambasgrupos de disciplinas, sobre todo debido a que, a decir de Casassus, y enrelación con los modelos de gestión en las organizaciones por los que haatravesado esta actividad, es el modelo llamado justamente “comunicati-vo” el más actual, y el que hace énfasis en que los resultados de unaorganización, se relacionan con el compromiso y la satisfacción de las per-sonas en el trabajo (2000, p. 7 y 18). Es decir, asegura Casassus, el modelocomunicativo de gestión se relaciona con “…temas micro, tales comoliderazgo, satisfacción, calidad de las relaciones interpersonales, la comu-nicación, el clima, que son los temas sobre los cuales se basan las capaci-dades de cambio y de adaptación a los cambios” (2000, p. 18). Por estomismo, la gestión de corte democrático, propia de este modelo se relacio-na con una preocupación en los recursos humanos y su participación en lagestión, en lo que se incluye, además de los temas citados, el del desarro-llo de las capacidades de las personas (p. 23). Es así, la gestión de losrecursos humanos. Esta visión, se sustenta en la creencia de que los sereshumanos, “por naturaleza, deben participar en la gestión de su destino”(p. 24).

Así, esta discusión se revela como particularmente importante en vis-ta de la incorporación del concepto de gestión a la propuesta de trabajo enlas organizaciones, aunque no sólo en ellas, y la relación entre esta pro-puesta y temas como la “mirada comunicacional” con la que se le vincula,la que, de manera directa, nos lleva a otro tema todavía más amplio, el de

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la democracia o la democratización de las relaciones entre las personas entodos los niveles de la vida social,1 todo ello orientado a la acción.

Antes de revisar con más detalle ésta y otras propuestas, es necesariorevisar brevemente algunos otros temas y conceptos, que nos permitansustentar las ideas planteadas como arranque de este artículo, esto es, lanecesidad de traer a la discusión las aportaciones de otras perspectivasteóricas más allá de las funcionalistas, en nuestra intención de orientar labúsqueda del futuro del papel de la comunicación en las organizaciones.

Breve aclaración de conceptos

Guillén y Espinosa (2014) señalan la evidente falta de acuerdos entre aca-démicos y profesionales en torno a qué se entiende y cómo se debe traba-jar la comunicación organizacional, lo que se ve reflejado asimismo, en losintentos por generar conceptos y categorías en relación con ella. Así, en-contramos, entre otros, los siguientes, además del de comunicaciónorganizacional mismo (en uso desde la década de los sesenta): comunica-ción integral en las organizaciones, comunicación interna, comunicacióncorporativa, comunicación mercadológica y publicidad, y comunicaciónadministrativa (cfr. Rebeil y Hernández, 2009, pp. 165-184).

Por cuestiones de espacio y de intención, revisamos en este artículode los citados, solamente dos conceptos, el de comunicación organiza-cional, tal como la define Abraham Nosnik y el de comunicación integralen las organizaciones, propuesto por Rebeil y Hernández.

Así, para Nosnik, la CO “se refiere al flujo de información y manejo dediálogos dentro de las organizaciones para que éstas puedan cumplir me-jor con los objetivos y metas de los individuos, equipos y áreas y en su

1 Bronfenbrenner (cit. en Torres, 2004, pp. 9-10) propone un modelo de la ecología humana queconsta de cuatro niveles. En el más amplio (macrosistema) se encuentran la organización socialy la cultura particular de una sociedad, incluidas sus creencias y estilos de vida; en el segundonivel (exosistema), se ubican las instituciones mediadoras entre la cultura y el individuo, esto es,las escuelas, los medios de comunicación, las instancias judiciales, los organismos civiles, etc; enel tercer nivel, el de las relaciones interpersonales, se ubica la familia y, el último, el nivel indivi-dual, se conforma por “…cuatro dimensiones psicológicas interdependientes: cognitiva (formade percibir y conceptualizar el mundo), conductual (comportamientos), psicodinámica (dinámicaintrapsíquica) e interaccional (pautas de relación y comunicación interpersonal)”.

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conjunto, con el propósito de las propias organizaciones (expresados entérminos de misión, visión y valores corporativos)” (Palacios, 2014).

Rebeil y Hernández, por su parte, entienden a la comunicación integralen las organizaciones, “como aquella comunicación que al interior de unsistema se da a la tarea de mejorarlo y hacerlo más eficiente en la búsque-da del bienestar de sus integrantes y de sus beneficiarios” (2009, p. 166).

Como es evidente en estas dos concepciones, al incluir Nosnik el con-cepto de diálogo, y Rebeil y Hernández el del bienestar de sus integran-tes, se sitúan ya en una propuesta que podemos vincular a la gestión delos recursos humanos, aunque la segunda concepción, nos parece más“avanzada” en el sentido de que no habla sólo de la consecución de metasy objetivos de la organización, sino que aclara que la eficiencia de ellatendría que impactar no sólo en el bienestar de sus integrantes sino tam-bién en el de sus beneficiarios. Por esto deja fuera cualquier organizaciónque no tenga como premisa de su evolución a la legalidad, lasustentabilidad, la ética y la responsabilidad social vinculadas a contribuiral desarrollo de nuestra sociedad y país (cfr. 166-167).2

Por otro lado, encontramos ya más recientemente, los conceptos decomunicación estratégica y comunicación productiva, los cuales nos remi-ten más que a la definición del proceso, a ciertos y particulares enfoquespara su comprensión y orientación. El primero, y a decir de Nosnik, rebasalas realidades organizacionales, para ubicarse no sólo en éstos, sino enotros tipos de sistemas sociales, políticos, tecnológicos, educativos y cul-turales, entre otros. “Lo estratégico, aclara Nosnik, consiste en considerara dichos sistemas como unidades complejas e interrelacionadas. El fin delproceso de comunicación desde esta perspectiva sistémica einterconectada es trabajar como una totalidad inteligente con un propósi-to propio que beneficia tanto a los individuos como al colectivo (todo,unidad) que integran. Ésta última es una característica diferenciadora dela comunicación estratégica” (Palacios, 2014).

2 Para estas autoras, una organización se entiende como “todo aquel sistema organizado y unita-rio compuesto de dos o más partes independientes, componentes o subsistemas y delineado porlímites identificables que lo separan de su ambiente”. Y aclaran que esta definición puede apli-carse a cualquier tipo de organización: “asociaciones filantrópicas, organismos internacionales,instituciones de gobiernos, patronatos, sindicatos, la milicia, partidos políticos y, desde luego,empresas privadas” (2009, p. 166).

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Buscando el origen de esta propuesta la que, aclara Nosnik, puedehabilitar las mejores prácticas en cualquier tipo de sistema, habla de trestradiciones. La primera se deriva de las discusiones en torno al binomiocomunicación y desarrollo, orientada a la aplicación en proyectos produc-tivos concretos; la segunda es la propuesta por Galindo sobre la ingenieríaen comunicación social y la vinculación con sistemas socio culturales, y latercera con la comunicación para la mejora de los sistemas en el contextode los países de América Latina. La coincidencia entre estas vertientes esel de la vinculación de los diferentes enfoques y niveles de la comunica-ción para que “la sociedad se organice inteligentemente y resuelva susproblemas” (en Palacios, 2014). Es, a nuestro juicio, una visión no sólomacrosocial, sino efectivamente una que rebasa los límites de las organi-zaciones como unidades con límites definidos

Por último, y es ésta una propuesta original de Nosnik, la comunica-ción productiva enfatiza la retroalimentación como base para la mejora deestos sistemas. A este respecto, la retroalimentación es destacada en re-lación con la planeación y formalización con el fin de que estos procesostraigan oportunidades de mejora; esto implica el desarrollo de conoci-mientos y habilidades, así como el fortalecimiento de las relaciones de laspersonas con la organización. No obstante, este autor aclara que esta di-námica debe darse bajo dos condiciones, el respeto de las reglas y lainstitucionalidad, por un lado, y la potenciación de la creatividad y la inno-vación, por otro (cfr. Palacios, 2014). Así, “Esta perspectiva busca analizar laretroalimentación en sus diferentes niveles y cómo impacta los procesosde comunicación, para luego, entender cuál es la naturaleza de la comuni-cación entre los seres humanos y cómo la podemos hacer productiva entérminos de beneficio para las personas, las organizaciones, la sociedad yel entorno” (ídem).

En relación con esta última propuesta, deseamos destacar dos asun-tos. Uno, nuevamente aparece el diálogo como condición para la vida dela organización (aunque no sólo para este tipo de sistemas, sino para to-dos), aquí bajo la dinámica de la retroalimentación, y dos, este diálogo seencuentra limitado por otras realidades, en este caso, la “institucionalidad”y el respeto a las reglas.

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Son justamente los límites pre-establecidos, sobre todo en las orga-nizaciones de tipo empresarial y en las instituciones públicas, los quepodemos identificar como oportunidades para el diálogo entre las aporta-ciones de las ciencias de la comunicación y las administrativas cuandohablamos de la comunicación.

Perspectivas teórica-prácticas sobre la comunicaciónen las organizaciones

Las categorías o conceptos brevemente revisados, se vinculan con discu-siones teóricas más amplias desde las cuales se han construido a lo largodel siglo XX las distintas perspectivas sobre el ser y el deber ser de lacomunicación en las organizaciones. Rebeil y Hernández (2014) hacen unarevisión de distintas propuestas que pretenden clasificar dichas tradicio-nes y en síntesis proponen las siguientes tres categorías: tradicional opositivista, interpretativa y crítica (con base en Daniels, Speaker y Papa,1991; Varona, s.f., y Fernández Collado, 1997). La propuesta de Habermassobre las tendencias de la ciencia social (también citado por estas auto-ras), nos permite profundizar al enunciar estas corrientes bajo los siguien-tes conceptos: “a) empírico-analíticas, conocida como positivista, dondeubica al funcionalismo; b) las interpretativas, conocidas comofenomenológica-hermenéutica y lingüística y; c) la dialéctica o sistémicade la acción también conocida como crítica” (cit. en Rebeil y Hernández,2014).

Son investigadores de las dos primeras corrientes, los que han reali-zado la mayor cantidad de aportaciones a la explicación y comprensión dela comunicación en las organizaciones, así como propuestas sobre su pa-pel en el seno de ellas, asimismo, han guiado el trabajo de los responsa-bles de la comunicación en este contexto.

La vertiente crítica, por su parte, se ha visto limitada o bien ausenteen sus aplicaciones al interior de las organizaciones de tipo empresarial,por las particularidades mismas de éstas en el contexto de la economíamoderna. No obstante, ha realizado notables propuestas en relación conorganizaciones de otro tipo, en particular con las conocidas como organi-

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zaciones populares,3 y a ella se vinculan sin duda, las experiencias decomunicación alternativa y las propuestas teóricas sobre la necesidad dela democratización de la comunicación, promovidas sobre todo por secto-res comprometidos con las causas de los más desfavorecidos en AméricaLatina, entre ellos y de manera muy importante por la Iglesia Católica.

El mismo Nosnik reconoce que “desde la investigación, la teoría y laenseñanza de la comunicación organizacional aún se debe trabajar más encómo aquellas organizaciones que no son corporativas se comunican” yasegura que cree que “hay un rezago en el análisis de este tipo de organi-zaciones sociales que cada vez son más importantes para el desarrollo dela sociedad y centro de la solución pues aportan a resolver problemáticassociales, económicas, ambientales, etc., cuyo actuar no sólo es prácticosino pertinente para el desarrollo de un país. Creo que el sector social esuno de los temas que no hemos tratado de manera suficiente y que puedepotenciar la credibilidad del campo fuera de la universidad” (en Palacios,2014).

Y continúa haciendo una auto-crítica a los estudiosos de la comunica-ción organizacional en el sentido de que en ocasiones desvinculan su la-bor con necesidades urgentes de la sociedad. Nosnik ve muchasposibilidades de crear nuevos modelos de gestión de CO para institucio-nes y organizaciones sociales, “lo que implica proveerles de un mayorconocimiento técnico tanto de comunicación como de las propias herra-mientas organizacionales” (Íbidem).

Contribuyendo a la crítica que hace este autor, me atrevo a recordarque, como establecimos párrafos arriba, esta labor presenta un avancenotable desde las propuestas de democratización de la comunicación conlas que se vincula la comunicación popular en nuestro subcontinente.Frente a esto, más bien nosotros sugeriríamos que los estudiosos de la COiniciaran, como ya lo dijimos, un diálogo no sólo interdisciplinario, sino

3 Puntel aclara que el término “popular” debe, en el contexto de estas realidades, relacionarsecon la palabra “pueblo”, y ambos denotan en América Latina, un movimiento de emancipación; ycitando a Media Development (1988), aclara que “En otras palabras, el ´pueblo´es el que ´tieneconciencia de estar sin el poder y que desea obtener el control de sus vidas y sus circunstancias´.De este modo, ´pueblo´ representa al oprimido, el sin defensa, no importa el que sean campesi-nos, trabajadores, mujeres, niños, negros, desempleados, entre otros (1998, p. 174).

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también desde las distintas perspectivas teóricas de las ciencias socialesmismas.

Sobre todo, si consideramos tres asuntos: uno, que el concepto degestión de la comunicación está siendo incorporado cada vez más a laspropuestas de la CO (aunque en algunos casos sin aclarar su significado),dos que este concepto se vincula de entrada con el del reconocimientodel derecho de las personas a tomar decisiones en torno al trabajo quedesarrollan, y tres, a que el modelo más reciente de gestión de las organi-zaciones se fundamenta, a decir de Casassus, justamente en el reconoci-miento de la comunicación como esencia de la organización. Así, cuandohablamos de diálogo y retroalimentación estamos, como ya decíamos,acercándonos cada vez más a la necesidad de impulsar la democratizaciónde la comunicación al interior de las organizaciones, aunque no sólo enellas, sino en todos los sistemas que componen la vida social.

De manera muy sintética, abordamos aquí los principales rasgos deestas propuestas teóricas:

La propuesta funcionalista (positivista, instrumentalista) privilegia:la información por encima de la comunicación;4 la concepción del procesode la comunicación como lineal entre emisor y receptor; el papel pasivode este último incluso en lo que se refiere a la decodificación oresignificación del mensaje; la información al servicio de la solución deproblemas, del cómo hacer las cosas, de cómo predecir eventos y cómomejorar el desempeño de las organizaciones (cfr. Guillén y Espinosa, 2014).Esto, aún en el caso de aquellas propuestas en las cuales el climaorganizacional es una variable central y que proponen ya un tipo deliderazgo que promueva la participación de los empleados en la toma dedecisiones, brinde apoyo, genere confianza y credibilidad, y se comportede manera cálida y abierta (Íbidem). La crítica a este modelo es que hallevado a la inmediatez de los negocios, a las acciones reactivas en lasrelaciones públicas, a la concentración de información y a la concepciónde la comunicación como un subproducto de las estrategias de una organi-

4 Para Diagron (cit. en Dias, 2015), “la comunicación es el intercambio y diálogo en múltiplesdirecciones”; “es el acto de compartir y participar, se dedica a “crear comunidad” e implica eldiálogo y la horizontalidad”.

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zación, siempre orientada a elevar la productividad o efectividad de laorganización (cfr. Guillén y Espinosa, 2014 y Dias, 2015).

La propuesta llamada por Habermas interpretativa, fenomenológica-hermenéutica y lingüística, por su parte, puede abordarse, para el caso dela comunicación en el contexto de las organizaciones, a partir de la revi-sión realizada por Casassus porque ella, además, nos acerca a la aclaracióndel significado de la categoría “gestión de la comunicación” la que, comoveremos, se vincula con aquellas otras de participación y democracia.

A este respecto, Casassus (filósofo, sociólogo y educador chileno,especialista regional de la OREALC/UNESCO5 ) registraba hacia el año 2000como tema central de la teoría de la gestión desde una perspectiva lin-güística, la comprensión y la interpretación de los procesos de la acciónhumana en las organizaciones.

El giro en relación con las anteriores visiones se sustentaría, a decir deeste autor, en la búsqueda de la comprensión de las motivaciones de laspersonas al momento de trabajar en una organización, así como de aque-llos factores que pueden impulsarlos a mejorar su desempeño en ella (cfr.2000, p. 4).6

Teniendo como centro de interés no sólo la acción de las personas enla organización, sino la comprensión de sus motivaciones, esta propuestaresalta el hecho de que los compromisos para la acción son eventos queocurren en el lenguaje. Y citando a Flores, Casassus propone que paracomprender esto, “es necesario comprender que una organización puedeser percibida como una entidad, la cual desde la perspectiva lingüística,existe en el lenguaje como redes comunicacionales” (p. 12). Así, “En laperspectiva lingüística el rediseño organizacional supone el manejo dedestrezas comunicacionales en el entendido que son procesos de comu-nicación que facilitan o impiden que ocurran las acciones deseadas” (Austiny Searle cit. en Casassus, 2000, p. 12). En síntesis, en este enfoque, se

5 Oficina Regional de Educación para América Latina y el Caribe de la UNESCO.6 Esta búsqueda fue realizada desde las disciplinas de la sociología (con Max Weber, Talcott Parsonsy Niklas Luhman), la administración (con Frederick W. Taylor y Henri Fayol), la psicología social (conElton Mayo) y la biología (con Bertalanffy y la teoría de sistemas) desde fines del siglo XIX y a lo largodel XX. Es a mediados de este último siglo cuando, de acuerdo con nuestro autor, se “puede hablarpropiamente de la gestión como campo disciplinario estructurado” (íbidem).

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considera que la gestión es “la capacidad de generar y mantener conver-saciones para la acción” (p. 5).

El enfoque lingüístico no es el único que ha generado definicionessobre el concepto de gestión, sin embargo, nos centramos en éste, debi-do a la preminencia que le otorgan Guillén y Hernández así como a suvinculación con el modelo de gestión de las organizaciones llamado “co-municativo”.

En torno a la clarificación del concepto, vinculado de origen al deadministración y managment en inglés, el término “gestión” implica tantolas actividades de planeación como de administración de dichas activida-des por parte de las personas con tareas de conducción en las organizacio-nes. Es por ello, a decir de Casassus, más genérico que administración y hasido adoptado en América Latina, con base en una crítica a la propuestaanglosajona en la que se origina la tradición administrativa (cfr. 2000, pp.5-6). Y se centra, como ya se estableció, en el trabajo con las personas queson quienes forman el ambiente interno de la organización, con miras allogro de sus objetivos (p. 6).

Así pues, el concepto de gestión se asocia con el de la acción de laspersonas y esta acción a su vez, con compromisos de acción que ocurrenen el lenguaje. En esta perspectiva, el gestor es considerado como uncoordinador de compromisos de acción que resultan de las conversacio-nes para la acción y la gestión, las cuales se obtienen a través de la “capa-cidad de formular peticiones y obtener promesas”. Por ello, losinstrumentos de la gestión comunicacional son el manejo de las destrezascomunicacionales definidas en los actos del habla, es decir el manejo delas afirmaciones, las declaraciones, las peticiones, las ofertas y las prome-sas (Casassus, 2000, p. 12).

A este respecto, Casassus concluye que “Una revisión de la literaturade las “mejores experiencias de gestión “en las empresas que tienen bue-nos resultados, son aquellas cuyas prácticas se focalizan en la gestión delas interacciones de las personas y no están focalizadas en los resultados,y sus estándares. En esta revisión se muestra que, actualmente, el foco engestión de las personas es más productivo que el foco en las cuestiones deestrategia, calidad, tecnología y RyD combinadas” (p. 15).

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En la discusión sobre este concepto y sus connotaciones, Casassushace un somero recorrido por las características de los distintos modelosde gestión por los que ha atravesado esta actividad y que son, en ordencronológico: el normativo, el prospectivo, el estratégico, el estratégicosituacional, el de calidad total, el de la reingeniería y el más reciente,llamado justamente, comunicacional.

Todos ellos han sido respuestas construidas a partir de las limitacio-nes de los modelos anteriores, así como a las condiciones imperantes enlos distintos contextos en que han surgido. Y todas ellas, sin invalidar almodelo anterior han representado un avance teórico e instrumental (p.7). No obstante, ninguna de ellas es obsoleta en un sentido total, sino quesiguen respondiendo a los distintos objetivos y entornos en los que traba-ja una u otra organización. Asimismo, sus métodos de investigación y pla-nificación siguen siendo utilizados: el método Delfi, el análisis FODA, lossistemas de medición y evaluación de la calidad, etcétera.

Ya situados en el séptimo modelo, el comunicacional, encontramosque éste avanza a partir de cuestionar de qué manera se pueden lograr loscompromisos de acción, propios de la perspectiva de la calidad total, si seentienden éstos como eventos que suceden en el lenguaje.

Casassus se refiere al surgimiento de este modelo en relación con lademanda de la democratización de la educación que tiene lugar a partir delas transiciones hacia la democratización política en América Latina queinició hacia la década de los años noventa (p. 16).

Para nuestro caso, sin embargo, podemos asegurar que los sistemaseducativos no fueron los únicos impactados por dicha transición. Desdedistintos frentes, son cada vez más las voces que se levantan para señalarla necesidad de democratizar la vida social, en todos los ámbitos, del pri-vado o intrafamiliar al político. 7

7 Así, encontramos, hacia la segunda mitad del siglo XX, las propuestas sobre la alta gerencia enla administración, los modelos constructivistas en educación, las propuestas democrático-participativas y del receptor activo o inter-activo en relación con los medios y sus mensajes, y lacreación del espacio público en lo político, por citar sólo algunos ejemplos. Esta insistencia co-rresponde a una crítica que puede ubicarse dentro del llamado giro humanista en las cienciassociales; esto es, a reflexiones y propuestas que más allá de las particularidades culturales, bus-can establecer acuerdos en torno a lo que significa una vida digna para todos los seres humanos.Y también, corresponde a esfuerzos que desde la sociedad civil, los gobiernos y las instanciasinternacionales se están realizando en este mismo sentido, bajo los consensos logrados en torno

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Prueba de ellos nos parece, justamente, la concepción misma de ges-tión como aquél proceso que responde a las necesidades de los sujetosinvolucrados en el proceso Esto, con el objetivo de que sean los mismosejecutores de las acciones orientadas al logro de las metas de la organiza-ción, quienes planifiquen dichas acciones a partir de las condiciones pro-pias del ámbito interno y externo en el que se desarrolla la vida de laorganización. Así concebida, la gestión se sintetiza en el modelo comuni-cativo centrado en que los resultados en una organización se relacionancon el compromiso y la satisfacción de las personas en el trabajo.

Ahora bien, frente a esto nos preguntamos si el modelo comunicativode gestión y la gestión de la comunicación deben entenderse como lamisma cosa. Como respuesta a este cuestionamiento, nos parece que ha-blar de la gestión de la comunicación puede hacernos correr el riesgo deseguir pensando que la comunicación es solamente un subsistema de lasorganizaciones y que, por ello, estaría supeditada a la función de ayudar acumplir con los objetivos de dichas organizaciones a partir de la labor deun departamento o dirección responsables de explorar las motivacionesde los empleados, así como de coordinar los compromisos de acción queresultan de las conversaciones para la acción y la gestión, las cuales seobtienen a través de la “capacidad de formular peticiones y obtener pro-mesas” (como establecimos un poco antes).

Ya decíamos que los límites nombrados por Nosnik bajo el término de“institucionalidad” en su propuesta de comunicación productiva, abríajustamente la posibilidad del diálogo entre las distintas disciplinas y lasdistintas corrientes de las ciencias sociales. Retomando el concepto demodelo comunicativo de gestión, debemos referirnos también, por otrolado, a la acotación que hace Casassus sobre ello al decir que: el término“gestión” implica tanto las actividades de planeación como de administra-ción de dichas actividades por parte de las personas con tareas de conduc-ción en las organizaciones (2000, pp. 5-6).8 Llaman nuestra atención los

a los derechos humanos básicos considerados en el paradigma del desarrollo humano entre losque se cuenta el derecho a la comunicación (Trejo, 2014, p. 9).8 Así, aclara, en educación, “la gestión educativa es la gestión del entorno interno orientado haciael logro de los objetivos de la escuela” y este entorno interno son las personas que forman partede la escuela en cuanto miembros de la organización, esto es, alumnos, docentes, técnicos, direc-tivos, aunque no en cuanto seres humanos (p. 6).

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límites que este autor propone para las personas capaces de ejercer lagestión, al referirse a aquellas que tienen tareas de conducción en lasorganizaciones.

Con la intención de contribuir a esta discusión, nos parece que debe-mos reconocer que los intereses de los propietarios o líderes formales deorganizaciones (las personas con tareas de conducción) con estructurasverticales, así como los objetivos planteados para ellas determinan el tipode interacción entre los miembros de dichas organizaciones. Y que, porello, es utópico pensar que la participación, que podría implicarhorizontalidad y democracia en la gestión de los destinos de las personas,como seres humanos y como empleados, pueda tener cabida de maneraabsoluta en este tipo de organizaciones. Sin embargo, sí queremos llamarla atención sobre algunos asuntos que han sido propuestos por autores dela tercera corriente a revisar, la llamada dialéctica, o sistémica de la ac-ción, o bien, crítica.

Esto con la intención de ir avanzando en dos aspectos, uno en que elmodelo comunicativo de gestión contribuya, a partir de la gestión de lacomunicación en las organizaciones, a superar el instrumentalismo en elque se encuentran todavía muchas de ellas. Y dos, en las aportaciones aldiálogo entre los estudiosos y líderes de la comunicación organizacional, afin de que todos lleguemos a reconocer la importancia de generar proce-sos internos y externos de comunicación, en donde avancemos hacia una“mirada comunicacional” que reconozca que todos los procesos y relacio-nes al interior y exterior de una organización suceden desde y gracias a lacomunicación, y que todas las personas dentro de una organización (lomismo que fuera de ella) y no sólo algunas, deben poder ser partícipes desu destino.

Entre los teóricos de la perspectiva crítica, destaca Kaplún (cit. enGuillén y Hernández, 2014), quien revela que en las organizaciones existeel problema de la falta de comunicación, y que en ellas hace falta “escu-char a la gente de adentro y de abajo…entablar una interacción cara-cara”.Y declarándose de acuerdo con Marcuse, denuncia el totalitarismo al quetiende el aparato productivo, lo que es visible en que son “los de arriba”quienes determinan las “ocupaciones, aptitudes y actitudes socialmentenecesarias” así como las necesidades e inspiraciones individuales. Las con-

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secuencias de este tipo de práctica productiva es visible en las sensacio-nes de “impotencia e incertidumbre” y en el desinterés y apatía, en lanecesidad de autoprotección que lleva a la innovación, “pero también a lacorrupción y a la tranza”. Prieto por su parte, expresa esta realidad dicien-do que “las formas de poder social e institucional condicionan, cuando nodeterminan, la gestión de la comunicación en las organizaciones, prego-nada también en nuestro tiempo como un camino para entrar a la socie-dad de la información, el aprendizaje y el conocimiento” (2004).

Frente a esta realidad, Kaplún propone investigar, además de lo quela gente “valora, espera y desea del sistema de comunicación para quemejore la organización”, las formas injustas, problemáticas y abusivas,esto es, deficientes, de comunicación en ella.

En el mismo sentido, Dias expone los efectos de la asimetría entre loque es esencial para el individuo y lo que se practica en el mundo empre-sarial, en relación con la comunicación y cómo esta asimetría se refleja enconflictos (huelgas, ausentismo, rotación de empleados, etc). Y funda-menta esta crítica en el hecho de que “La comunicación es la esencia de losorganismos y anhelan vivir para los vínculos, estos vínculos requieren lainteracción, el intercambio, la existencia mutua” (2015).

Así, dice Dias, “los cambios organizacionales son efectivos cuandorespetan los sistemas de comunicación e integran la mano de obra en larealidad corporativa…sea en los sistemas de gestión de la producción, enlos sistemas de calidad total que apoyan la búsqueda de la mejora conti-nua y el cumplimiento de las normas internacionales o en una intensabúsqueda de participación de las personas en la estructura organizacional”.Aunque, como ya habíamos comentado, existen límites pre-establecidosen este tipo de organizaciones que en todo caso, permiten una participa-ción parcial de las personas en su estructura, a diferencia de otro tipo deorganizaciones no empresariales o no instituidas desde el poder público,tales como organismos no gubernamentales, cooperativas de produccióno comercialización, organizaciones populares, patronatos, quizás algunossindicatos, etcétera.

Este otro tipo de organizaciones sí ofrece un campo fértil para que sevivan procesos de comunicación participativos, horizontales, democráti-cos. En concordancia con ello, encontramos la propuesta de Daniel Prietoy sus seguidores generada a partir de las realidades latinoamericanas.

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De acuerdo con Prieto, el concepto de gestión se vincula con la comu-nicación en los años 90 e involucra la toma de decisiones y prácticas decada uno de los miembros de una institución u organización, es decir, elhacer de ese grupo humano (cit. en Gutiérrez, s.f.). Debemos destacaraquí que esta forma de entender la gestión habla de “cada uno de losmiembros de una institución u organización”, y no solamente de algunosde ellos e incluye, a diferencia de la propuesta lingüística expuesta porCasassus, la toma de decisiones como parte de este proceso participativoy democrático. Así, se aleja de la sola búsqueda de motivaciones y enri-quece el enfoque en las acciones de los miembros de las organizaciones alincluir estos últimos aspectos.

Gutiérrez establece que la base de la gestión de la comunicación en-tendida de esta manera es la necesidad de tener una “miradacomunicacional”, a la cual define como: “la capacidad de reconocer en lasinstituciones y en la sociedad en general, lo que significan el intercambioy la negociación de significados, de saberes y de puntos de vista, lainteracción y el ínter aprendizaje, las tácticas de la palabra y el juego deldiálogo, la interlocución y la escucha. Todo esto a través de las relacionespresenciales o bien mediadas por recursos verbales, visuales, verbal vi-suales y lo que posibilitan hoy las tecnologías de la información” y aclaraque la propuesta de gestionar comunicación sintetiza las dos dimensio-nes citadas: el tomar decisiones y el hacer (Gutiérrez, s.f.).

Prieto propone que debemos acercarnos a la comunicación desdeeste ideal. Se refiere así a la gestión de “información, redes, medios,momentos comunicacionales, conversaciones, imagen a lo interno y a loexterno, puntos de encuentro (entre los integrantes de la institución y dela institución con sus interlocutores), relación con otras instituciones, re-lación con los medios, relación con los interlocutores, relación con la so-ciedad”. Y advierte que para generalizar esta gestión es “necesario unenorme esfuerzo de pedagogía en torno a ella, que sólo se concreta siexiste una voluntad política en dirección a la democratización y la partici-pación”. Este autor entiende esta pedagogía como una tarea cotidiana deincorporar a la gestión el aprendizaje de formas nuevas y distintas derelacionarnos, de actuar y de decidir. Y de acuerdo a ello, ella se concibecomo un proceso largo, “en el cual se comienza a ceder poder”, frente a la

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tendencia de retener y perpetuar el poder como es común en las organi-zaciones e instituciones actualmente (cfr. 2004).

En este sentido encontramos coincidencia con el pensamiento de Diasquien, desde Brasil, propone que no basta con promover la participaciónen los ambientes de las organizaciones, sino que es necesario desarrollarlas competencias humanas para ello que han sido atrofiadas por los mo-delos autocráticos, y que el obstáculo a superar por la comunicación en lasorganizaciones en este nuevo siglo es deshacerse del mecanicismo(instrumentalismo) e integrar las demandas de las personas que formanparte de ellas (cfr. 2015).

Ceder poder y redistribuirlo hasta lograr procesos de gestión en lasorganizaciones de corte participativo y democrático es el aspecto, enton-ces, que diferencia la propuesta crítica de la funcionalista y lainterpretativista. Por el momento, esta propuesta es aplicable así, bajoeste ideal, a otro tipo de organizaciones, no a las empresariales. En elcontexto de éstas es posible solamente avanzar de las propuestasinstrumentalistas a las interaccionistas, y en el contexto de estas últimas,hasta la presencia y actividad de un gestor de la comunicación aunque conla conciencia de que la toma de decisiones más importantes seguirá es-tando en manos de los altos niveles de la gerencia. La esperanza radicaría,en todo caso, en que estos gestores fueran capaces de verdaderamenteescuchar y tomar en consideración lo que “los de adentro y de abajo”tienen que decir, esto es, de convertirlos en interlocutores válidos y nosolamente en proponer, en palabras de Dias una nueva falacia, una simu-lación.

Reflexiones finales

Quedan infinidad de temas pendientes e impostergables que abordar entorno a este llamado al diálogo interdisciplinario y al diálogo entreparadigmas en la ciencia social, en relación con el binomio organización-comunicación. Nuevas tecnologías; comunicación intercultural; gestiónde la comunicación gubernamental; construcción del conocimiento; adap-tación y generación del cambio en el ambiente globalizado; recuperación,revaloración y renovación de las tradiciones de los pueblos originarios de

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América, y la pedagogía misma para una nueva mirada en relación con lacomunicación son sólo algunos de ellos.

Sirva este artículo como invitación a atrevernos a modificar nuestramirada.

Bibliografía

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Prieto, D. (2004). “Gestión de la comunicación, una práctica posible en medio decondicionamientos”, en Dialoguemos, año 8, No. 13. Buenos Aires: InstitutoNacional de Tecnología Agropecuaria. Recuperado en octubre del 2015 dehttp://www.biblioteca.org.ar/libros/210363.pdf

Puntel, J.T. fsp (1998). La Iglesia y la democratización de la comunicación. Colombia:Ediciones Paulinas.

Rebeil, M.A. y Hernández, J. (2009). “Comunicación integral en las organizaciones:revisión de avances y prioridades de investigación”, en Vega Montiel, A.(coord.) (2009). La comunicación en México. Una agenda de investigación.México: UNAM, UJAT, UABC, AMIC.

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Torres Falcón, M. (2004). “Violencia social y violencia de género”, Foro Las Dignas,PNUD, El Salvador. Disponible en www.americalatinagenera.org/es/index.php?...1..., recuperado en agosto del 2012.

Trejo, M.G. (2014). El discurso del nuevo comunalismo en México y sus aportacionespara la construcción de una sociedad de la comunicación. Análisis crítico deAprender a escuchar de Carlos Lenkersdorf. Tesis doctoral. Morelia: Facultadde Filosofía Luis Villoro, UMSNH.

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Colaboradores

Elia Catalina Cruz Barajas. Profesora – Investigadora del Posgrado en elInstituto de Formación e Investigaciones Jurídicas de Michoacán y profe-sora del Instituto Michoacano de Ciencias de la Educación de Morelia,Michoacán. Actualmente realiza una Estancia Posdoctoral en el Departa-mento de Investigaciones Educativas (DIE)– CINVESTAV - IPN, Cd. De México.Doctora en Ciencias del Desarrollo Regional en el Instituto de Investiga-ciones Económicas y Empresariales de la Universidad Michoacana de SanNicolás de Hidalgo. Maestra en Relaciones Internacionales y PolíticaComparada por la Universidad Católica de Luvaina, Bélgica y Licenciada enAdministración por la Universidad Autónoma Metropolitana – Azcapotzalcoen México, D.F. Incorporada al Sistema Nacional de Investigadores (SNI-C)y Miembro de la Red sobre Internacionalización y Movilidades Académi-cas y Científicas (RIMAC), del CONACYT.

Contacto: [email protected]

Rebeca Jacqueline Murillo Ruiz. Pedagoga por el Instituto Michoacano deCiencias de la Educación (IMCED), Maestra en Administración de Institu-ciones Educativas por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores deMonterrey (ITESM), con estudios de Cooperación Internacional en la Uni-versidad de la Plata, Argentina en conjunto con la Universidad Complutensede Madrid, egresada de la primera edición del Diplomado en laInternacionalización de la Educación Superior de la OUI y COLAM y Doctoraen Innovación Educativa por el ITESM. Cuenta con más de 10 años deexperiencia en Relaciones Internacionales, actualmente funge como Di-rectora de Asuntos Internacionales en la primera IES privada de Michoacán.


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Claudia Rocha Valverde. Doctora en Historia del Arte por el Centro deInvestigación y Docencia en Humanidades del Estado de Morelos (CIDHEM).Pertenece al Sistema Nacional de Investigadores, Nivel 1. Actualmenterealiza una estancia posdoctoral en el Colegio de San Luis en el Programade Historia apoyada por el CONACYT, con el proyecto: Danzantes de sol yviento. El ritual de los voladores de Tamaletom en la Huasteca potosina,perspectiva histórica y desafíos contemporáneos.


César Amando Chávez Mendoza. Maestro en Ciencia Política con terminalen Gestión Pública y Desarrollo Social por la Universidad Vasco de Quirogay Maestro en Ciencias de Políticas Públicas por el Instituto de Investigacio-nes Económicas y Empresariales de la UMSNH, actualmente se encuentraestudiando el doctorado en Ciencias del Desarrollo Sustentable en la divi-sión de estudios de posgrado de la Facultad de Economía Vasco de Quirogade la UMSNH. Su línea de trabajo son las políticas públicas orientadas aproducción agroalimentaria, redes alimentarias alternativas y soberaníaalimentaria.


Andrea María Sepúlveda Villicaña. Licenciada en Nutrición por la Univer-sidad Vasco de Quiroga, actualmente se encuentra estudiando la maestríaen Ciencias de la Salud en la división de estudios de posgrado de Facultadde Ciencias Médicas y Biológicas Dr. Ignacio Chávez de la UMSNH. Su líneade trabajo es el aislamiento y caracterización de lactobacilos con propie-dades probióticas a partir de muestras fecales de niños mexicanoseutróficos y con obesidad.


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Álvaro Rodrigo Orozco García. Licenciado en Nutrición por la UniversidadLatina de América, actualmente se encuentra estudiando la maestría enCiencias de la Salud en la división de estudios de posgrado de Facultad deCiencias Médicas y Biológicas Dr. Ignacio Chávez de la UMSNH. Su línea detrabajo es la actividad hipoglucemiante y antioxidante de extractos acuo-sos de mentha spicata sobre la concentración de receptores GLUT-2 y GLUT-4 en ratas hipoglucémicas.


Francisco Javier Palomares Vaughan. Doctorado en Administración de laUniversidad de Celaya. Licenciatura en Derecho de la Universidad Vascode Quiroga. Maestría en Impuestos, Instituto de Especialización para eje-cutivos, A.C. Maestría en 100Administración Universidad Autónoma Po-pular de Puebla. Licenciatura en Contador Público, UVAQ. Diplomado enDerechos de los Contratos, Universidad Latina de América. Diplomado enMercadotecnia, UVAQ. Diplomado en Medios de Defensa ante el Fisco yTribunal, Dávila Jiménez y Asociados, S.C. Diplomado en Docencia Supe-rior, UVAQ. Taller de finanzas para ejecutivos no financieros, Centro deDesarrollo y Productividad Empresarial. Declaración de sueldos y salariosy cálculo del subsidio anual, Centro de Desarrollo y Productividad Empre-sarial. Curso de Actualización Fiscal, Reformas y Miscelánea Fiscal.


Javier Muñoz Orozco. Doctor en Administración por la Universidad deCelaya, Maestro en Administración por la Escuela de Graduados en Admi-nistración del ITESM, campus Ciudad de México, Licenciado en Economíapor la UNAM. Actualmente es Coordinador General de Posgrados así comoprofesor en licenciatura y posgrado en la UVAQ. También es profesor invi-tado en la Universidad de Celaya y en la Universidad Autónoma de Colom-bia, en Bogotá. Fue Office Manager en Reichmann International, empresainmobiliaria que construyó la Torre Mayor. Fue Director de Operaciones

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en la Fundación Mexicana para la Educación Ambiental y en la ReservaNatural Xochitla en Tepotzotlán, Edo. Mex. Fue Director de la Escuela deContaduría y Administración en la Universidad del Tepeyac, D.F. y DirectorAdministrativo en la Academia Maddox, en Cd. Satélite, Edo. Mex. Actual-mente está integrado a un grupo de investigación de la UVAQ vinculadocon la Universidad de Celaya, en donde se tiene como línea de investiga-ción la cultura organizacional en empresas mexicanas.


Lucía De la Cueva García Teruel. Docente investigadora de la UVAQ, con 26años de experiencia en el área de Economía, Administración, Cienciaspolíticas e investigación en diferentes instituciones del país, Distrito Fe-deral: Universidad Autónoma Metropolitana, Universidad Nacional Autó-noma de México. Morelia Michoacán: Universidad Latina de América,Universidad La Salle de Morelia y Universidad Vasco de Quiroga. Desdehace 10 años apoya como docente especializada en diferentes posgradosde la UVAQ. Estando al frente de la coordinación de los posgrados enAdministración desde el año 2012. Es instructora certificada, del ModeloJóvenes emprendedores de la Secretaría económica. Instituto PolitécnicoNacional, Centro Capacitación Continua de Michoacán desde 2012. Con-sultora e instructora de MIPYMES por la empresa L&C Consultoría. Es Li-cenciada en Economía por la UNAM, Maestra en Administración por laUPAEP, Doctora en ciencias administrativas por la UDEC. Ha desarrolladotrabajo de investigación para UVAQ. Actualmente trabaja en proyectos deinvestigación en coordinación con la Universidad Católica de Cuyo en Ar-gentina y con la Universidad Juárez de Durango en investigaciones enred en temas de emprendedurismo e Incubación, trascendencia laboral ygeneración de empleo.


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María Guadalupe Trejo Estrada. Profesora investigadora de la Facultad deCiencias de la Comunicación de la UVAQ desde hace 16 años y de la Coor-dinación de Posgrados de la misma Universidad desde hace 10; Licenciadaen Ciencias de la Comunicación por la UNAM, Maestra en Comunicaciónpor la UVAQ; Diplomada de la Especialidad en Pedagogía para la Forma-ción de Jóvenes Adultos por el CREFAL y Candidata a Doctor en Filosofíapor la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. Ha desarrolladotrabajo de investigación para la UAM-Xochimilco, la FYMPES y la UVAQ eneducación de adultos y comunicación rural e indígena, principalmente. Hapublicado en revistas especializadas y participado en congresos naciona-les e internacionales. Es miembro de la Asociación Mexicana de Investiga-dores de la Comunicación (AMIC).


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Normas editoriales paraPublicar en la novenaEdición de “Cuadernos deDivulgación deinvestigación UVAQ”

Formato de publicación: Publicación semestral integrada por 128 páginasen tamaño ½ oficio (165 mm x 230 mm), papel bond ahuesado de 90 grs.laminado brillante y solapas. Con un tiraje estimado de 500 ejemplaresmás sobrantes para reposición y una plataforma virtual en desarrollo.

Exclusividad: Los trabajos a publicar en Cuadernos de Divulgación de In-vestigación UVAQ deberán ser inéditos y sus autores se comprometen ano someterlos simultáneamente a la consideración de otras publicaciones.

Normas de publicación:

Configuración de la página: Tamaño carta, márgenes 2, 5 cm. entodas las direcciones; interlineado sencillo (1.0 punto), letra arial10 pts. para el cuerpo del texto y tamaño de 12 pts. para los títulos.Extensión del artículo: Incluyendo tablas, figuras, ecuaciones yreferencias, el texto deberá tener un mínimo de 8 y un máximo de12 cuartillas.Referencias citadas en el texto: Deberá escribirse entre parénte-sis citando el primer apellido del autor, el año de publicación ylistarse en la bibliografía en orden alfabético.Figuras o tablas: Los apoyos visuales se clasifican en tablas o figu-ras (fotografías, gráficas o ecuaciones), éstas deberán estar nume-radas en forma consecutiva (de uno a “n”). Las fotografías que se

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envíen deberán estar en formato .jpg o .gif (con una resoluciónmínima de 300 dpi) y deberá anexarse el crédito de las mismas. Deigual manera, tablas y figuras deben estar mencionadas en el tex-to antes de su inserción como “Figura X” o “Tabla Y”.Título: Escrito en el idioma en que se redactó el artículo, deberáser claro e informar sobre el objeto del artículo sin excederse dedoce palabras. Títulos y subtítulos en negritas y altibajas (mayús-culas y minúsculas).Autor (es): Después del título se anotará el nombre completo delautor (es) y la institución a la que pertenece. Se entregará anexoal artículo, un documento en el que se proporcionen: a) Currícu-lum vitae en cien palabras o menos, destacando los grados acadé-micos cursados, el lugar donde se estudió, proyectos que se de-seen subrayar; b) los datos de contacto de los autores (teléfono ycorreo electrónico); c) los datos de contacto de su institución (di-rección, teléfono, fax).Palabras clave: Se proporcionará una relación de hasta ocho pala-bras clave o frases cortas en inglés y español para facilitar la recu-peración de la información.Resumen: Se presentará después del título, autor (es), y palabrasclave un resumen de 200 a 250 palabras en el que se proporcioneun panorama general del artículo (problema, objetivo, método,resultado y conclusiones).Pies de página: Por cuestión de estilo no se admite su uso, lasnotas deberán integrarse en el texto.Agradecimientos: De carácter opcional, se podrán incluir despuésdel texto y antes de las referencias.Referencias: Las referencias que se incluyan deberán seguir loscriterios del formato APA (6ta. edición).Contenido: El artículo deberá mostrar resultados o avances de in-vestigaciones recientes, que presenten aportes al conocimientocientífico y tecnológico dentro de su especialidad. De la mismamanera deberá respaldarse por una revisión bibliográfica adecua-da. Su estructura básica deberá contener: a) introducción, b) desa-rrollo y c) conclusiones.

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Bibliografía: Sólo se deberán incluir los trabajos citados en el artí-culo. Se recomienda no incluir más de 15 referencias.

Envío y aprobación: Los textos deberán ser enviados en soporte electróni-co por correo electrónico a [email protected] en formato Word 97 osuperior. Una vez que el material llegue al departamento, se acusará derecibido y se iniciará con el proceso de lectura entre pares; con base en losdictámenes técnicos, el Departamento de Investigación Institucional apro-bará su publicación sin cambios, con cambios menores, mayores o se re-chazará.

Cuadernos de Divulgación de Investigación UVAQ,Se terminó de imprimir en febrero de 2016,

En los talleres gráficos deEditorial Morevalladolid, S. de R.L. de C.V.,

Con un tiraje de 500 ejemplares.

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Cuadernos de divulgación UVAQ-Num8 · Presidente de la Junta Directiva Dr. Luis Carrillo Santoyo ... Francisco Javier Palomares Vaughan La gestión de la cultura organizacional: