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Cultura de Resiliencia en las Organizaciones

José Luis Alonso González Sep-2015


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Contenido Introducción .......................................................................................................................................... 3

Definiciones........................................................................................................................................... 4

Cultura de Resiliencia ............................................................................................................................ 4

Cambios Culturales ............................................................................................................................... 5

El afán de las organizaciones... Supervivencia ...................................................................................... 8

Qué es una Organización Resiliente ..................................................................................................... 8

Por qué implantar en las organizaciones una Cultura de Resiliencia ................................................... 9

Gestión de las Organizaciones de Cultura de Resiliencia ................................................................... 10

Necesidades de una Organización de Cultura de Resiliencia ............................................................. 11

Llegar a ser una persona resiliente ..................................................................................................... 13

Llegar a ser una Organización de Cultura de Resiliencia .................................................................... 13

Conclusiones ....................................................................................................................................... 14


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Introducción Todos reconocemos que la primera prioridad que ha de asumir una organización es la salud, seguridad y bienestar de los miembros que la forman (stakeholders) y que tienen interés en su buen funcionamiento en todos los ámbitos: propietarios, accionistas, ejecutivos, directivos, empleados, clientes o proveedores. Esto es así en organizaciones empresariales, asociaciones, familias, pueblos o estados. El entorno en que vivimos es cada vez más VICA, término utilizado para describir cuatro características que cada día se muestran con mayor presencia en las sociedades humanas del siglo XXI. Vivimos un mundo cada vez más volátil, más cambiante, todos los ciclos se han acelerado y los impactos que genera cualquier problema, fallo o desastre, afectan a mayor población en menos tiempo. Ello hace que el entorno resulte más incierto, hay muchas más variables condicionando nuestras vidas, nuestras fábricas, nuestros transportes o nuestros servicios. Nuestro entorno es en consecuencia cada día más complejo y más ambiguo. Más allá de la pura supervivencia, la vocación humana es de prosperidad. En las sociedades del siglo XXI, esto aplica a la mayoría de las personas y a todo tipo de organizaciones. En este contexto de más cambios, más rápidos y de mayor impacto, las “mejores prácticas” de gestión del cambio son imprescindibles y en todos los casos, apuntan siempre hacia la prevención, más que hacia la mera reacción. En el proyecto RESINT de la Agencia Ejecutiva de la Cultura, lo Audiovisual y la Educación de la Unión Europea, se propone una reforma de la currícula de la enseñanza superior en lo relativo a la Gestión de la Resiliencia, utilizando sistemas inteligentes en Entornos Abiertos y Realidad Aumentada, siendo el objetivo del proyecto la definición de dicha reforma, tomando como campo de trabajo el complejo e impredecible contexto de las catástrofes ya sean naturales o provocadas por el ser humano. El Profesor Bianchi, Catedrático de Economía en la Universidad de Bolonia y Coordinador del Proyecto RESINT, propone tres dimensiones de la resiliencia: el tiempo, el tamaño de la población y el nivel organizativo. En la dimensión temporal identifica los tres momentos naturales y la acción consecuente: antes de la catástrofe (prevención), en el momento de la catástrofe (reacción) y después de la catástrofe (recuperación). En la dimensión del tamaño se trata con los niveles: local, regional, nacional y multinacional. Por último, en la dimensión organizativa, siempre desde el punto de vista de la educación, se plantea la educación individual y la de la organización como tal. Lo que en última instancia debe devenir en una cultura de la resiliencia dentro de la organización, ya sea una organización sencilla, una organización gubernamental o todo un pueblo como es el caso de Japón. En el presente documento se plantea como mejor práctica a nivel organizacional la implantación total de una cultura de resiliencia que ayude a todos los miembros de la organización, empresarial o no, a estar motivados y orientar en todos los casos sus decisiones teniendo en cuenta como una alta prioridad la resiliencia de la propia organización y de sus miembros. Ello incluye la práctica preventiva en todos los aspectos de salud, seguridad y ética en el ámbito laboral.


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Definiciones Proponemos recordar la definición de algunos términos, bien conocidos, pero que nos ayudarán a comprender, en último término, la idea de una Organización Orientada a la Resiliencia. Organización: Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines.

Cultura: Conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico; Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.; Conjunto de creencias compartidas por una población determinada.

Creencia: hecho que se asume como real. Firme asentimiento y conformidad con algo; Completo crédito que se presta a un hecho o noticia como seguros o ciertos.

Es importante comprender que las creencias de cada persona están fuera de discusión y que para modificarlas requieren, por lo general, una reflexión profunda que suele alargarse en el tiempo. Muchas personas creen que su equipo de fútbol o de básquet es el mejor del mundo, aunque no haya ganado jamás un campeonato. Si hay algo difícil de cambiar son las creencias religiosas y así podemos continuar con cualquier creencia. Siempre resulta difícil cambiarlas, entre otras cosas, porque no hay motivación para ello. Resiliencia psicológica: se caracteriza por aceptación de los cambios, control de las emociones propias y compromiso con los propios objetivos. Es el conocido sistema de las 3 Cs o triángulo de la resiliencia porque la persona u organismo resiliente acepta los cambios e incluso los utiliza para crecer aprovechándose de ellos, mantiene el Control de sus emociones para no dejarse deprimir por las emociones negativas y muestra un Compromiso grande con sus propios objetivos y con su propia evolución. Resiliencia de una organización: su capacidad para planificar y adaptarse a los cambios, a las rupturas bruscas y a la desorganización, a través de la anticipación, la prevención, la protección, la capacidad de respuesta y la capacidad de recuperación. De este modo, simplificándolo al extremo, podemos definir la Organización de cultura de resiliencia: como la Organización formada por miembros de comportamiento resiliente. En los que la Confianza vence al Miedo, la Flexibilidad elimina la Rigidez y el Compromiso anula al Desacuerdo.

Cultura de Resiliencia Tomando como definición de “cultura” el conjunto de creencias compartidas por una población determinada y como definición de “resiliencia de una organización” la capacidad para prevenir los cambios, adaptarse, recuperarse y prosperar con ellos, podemos ampliar la definición de Organización de Cultura de Resiliencia como ese organismo en el que todos sus miembros tienen la creencia de que pueden prevenir los cambios, adaptarse a ellos, recuperarse cuando el impacto lo requiere y prosperar apoyándose en el cambio, deseando además que así sea.


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Como quiera que esta creencia tan positiva y de auto confianza no está extendida de manera natural en las personas, organizaciones, equipos directivos, gobiernos, poblaciones ni sistemas educativos, es por lo que requiere ser implantada en aquellos organismos que así lo deseen. Siendo conscientes, en el caso de las organizaciones, de que al ser un cambio cultural y que por tanto afecta en mayor o menor medida a todos sus miembros, este cambio requerirá un gran esfuerzo de implantación y tomará un tiempo significativo. Pero a cambio de este esfuerzo, la organización será más fuerte, más RESILIENTE. Comparamos a continuación dos Pueblos con diferentes culturas (debe quedar claro que no estamos diciendo que un Pueblo sea mejor o peor, simplemente que hay dos culturas diferentes y que eso condiciona resultados diferentes).

Los resultados son la consecuencia de los comportamientos. Es evidente que las catástrofes naturales pueden afectar a cualquier pueblo, pero su prevención, su RESILIENCIA, hará que se recuperen de una manera o de otra. Además, podemos ver que incluso los objetivos que se plantean en función de sus creencias, muchas veces ancestrales, son bien diferentes. La gran diferencia en su raíz es que Japón se ha visto obligado a ser un Pueblo resiliente a lo largo del tiempo y la mayor parte de los países no. Ello también ha conducido a que las organizaciones y empresas japonesas se hayan ido haciendo resilientes. Nombraremos a Toyota sólo por mencionar una. En definitiva tanto Japón como Pueblo como Toyota como empresa son Organizaciones de Cultura de Resiliencia (OCRs). No confundir con organizaciones de cultura resiliente, ya que la cultura resiliente podría impedir la evolución de la organización. Puede afirmarse que Japón y Toyota, como otras muchas organizaciones en el mundo tienen implantada una cultura de Resiliencia.

Cambios Culturales Por eso ahora nos importa reflexionar sobre el concepto de implantación y lo definimos así: Implantación: Establecer y poner en ejecución nuevas doctrinas, instituciones, prácticas o costumbres; Poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas, etc., para llevar algo a cabo. Por ejemplo nuevos comportamientos que conduzcan a mejores resultados.

Elemento Cultural No Resiliente Resiliente

Creencias

(ejemplos)

Dios proveerá;

Fatalismo

A Dios rogar, pero trabajar;

Auto-confianza

ValoresAlguien va a salvarnos;

Futilidad de la prevención

El futuro es incierto;

Necesidad de la prevención

Actitudes

(motivaciones)

Reaccionar a cambios;

Visión a corto plazo

Anticipación a cambios;

Visión a largo plazo

ComportamientosNo preparación para el futuro

Ej: Haití

Preparación para el futuro

Ej: Japón

Objetivos Sobrevivir a la crisis Prosperar tras la crisis


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Es evidente que los resultados son consecuencia, en buena medida, de los comportamientos de las personas y de las organizaciones, como conjunto de personas. Así, haremos un cambio cultural para mejorar los resultados y esto se logrará a través de los cambios en el comportamiento. Se atribuye a A. Einstein la frase “la verdadera locura consiste en hacer lo mismo y esperar resultados diferentes”. Definimos comportamiento como la manera de actuar de una persona u organismo, siendo esta actuación la que condiciona los resultados. Pero si vamos dando “pasos hacia atrás” podemos ver en primera instancia que son las actitudes, a las que definimos como la predisposición para actuar de algún modo, las que condicionan que los comportamientos sean de una u otra manera. Si bien, a su vez, las actitudes vienen condicionadas por los valores asumidos por las personas y organizaciones, entendiendo como valor la cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Los valores tienen polaridad, son positivos o negativos, y también se jerarquizan en cuanto se definen como superiores o inferiores. Mas todavía nos queda un nivel anterior que es quien condiciona los valores. Son las creencias definidas más arriba como conjuntos de hechos que se asumen como reales, lo sean o no desde el punto de vista de otras personas ajenas a la cultura de que se trate.

La creencia de que mi equipo de fútbol es el mejor del mundo me lleva a asumir un conjunto de valores que condicionan mis actitudes cuando mi equipo compite lo que hace que me comporte de una u otra manera y en consecuencia con un resultado bien distinto del que tendría si no creyera que mi equipo es el mejor. Para mejorar los resultados podemos actuar en los distintos niveles, pero el resultado no será el mismo. Yendo paso a paso, comenzaremos por considerar la actuación sobre los resultados, esto se hace mediante la argumentación. Es una solución muy utilizada por los políticos de todo el mundo. Se han obtenido unos resultados y ellos argumentan para que parezcan mejores de lo que son. Incluso si llegaran a convencer a la población, ésta no tardará en darse cuenta de que los argumentos, en realidad, no cambian el resultado sino la manera de entenderlo. Podemos tratar de cambiar el resultado que deseamos mediante la imposición a nosotros mismos o a otros de un comportamiento diferente. Pero las personas y también las organizaciones actuamos en muchas ocasiones por inercia, tenemos hábitos que funcionan de manera inconsciente, mientras que para realizar el nuevo comportamiento hay que estar muy atentos. La consecuencia es que, tras unos días o como mucho semanas, los hábitos volverán a aparecer como consecuencia de las actitudes previas que no se han visto modificadas.

Creencias

Valores

Actitudes

Comporta-mientos

Resultados


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Vemos que es necesario, por tanto, actuar sobre las actitudes. Las actitudes se modifican con la reflexión. Cuántos directivos hay que debaten y reflexionan con su personal acerca de cuáles son las actitudes que convienen. La inteligencia emocional y las filosofías de la nueva era han puesto de moda la importancia de las actitudes positivas. Pero la realidad es tozuda y hace que las personas que no son resilientes caigan de su positivismo hacia el pesimismo o la depresión más bien antes que después. Muchos autores sobre liderazgo hablan del liderazgo por valores y de la dirección por valores. Que desde nuestro punto de vista es bastante práctico. Porque cuando compartimos valores, esto genera actitudes positivas hacia el objetivo común y ello redunda en comportamientos que nos aporten la mejora de resultados deseada. Sin embargo, siendo muy interesante este esquema de dirección, con ello no habremos resuelto la automotivación y el autoconvencimiento de la persona y será necesario recordarle cada cierto tiempo cuales son los valores compartidos y la importancia de estar atentos a ellos. El lugar en el que actuar para realizar cambios duraderos es el sistema de creencias o conjunto de creencias, ya sea de la persona o de la organización. La manera de modificar una creencia es la toma de conciencia de que algo no es como se pensaba. “El hecho es distinto de lo que se tenía asumido” tomo conciencia de ello y en consecuencia modifico mi creencia. Tomemos como ejemplo a un fumador. Puedo querer modificar directamente el resultado y argumentarle que fumar es malo y quizás deje de consumir algún cigarrillo, pero no tardará en seguir fumando igualmente. En el nivel siguiente, actuando sobre su comportamiento por imposición no tardará en fumar a escondidas, ocurre mucho a personas mayores a quienes el médico ha recomendado no fumar. Mediante una reflexión profunda el fumador pensará que debe cambiar su actitud respecto al fumar, pero en poco tiempo sus hábitos de fumador volverán a manifestarse. Con mi ejemplo, dejando de fumar yo y viendo que dejan de fumar otras muchas personas considerará que es mejor, que tiene más valor, no fumar que fumar. Esto producirá probablemente un resultado más duradero y tardará más tiempo en volver a fumar. Pero el día que tome conciencia de que para su vida es más interesante no fumar que fumar, ese día se producirá el cambio duradero y no volverá a fumar. Como dice el viejo dicho “puesto que lo creyeron así fue”. Cuanto más profundo es el cambio mayor es su duración. Podemos verlo en el siguiente cuadro.


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El afán de las organizaciones... Supervivencia Tradicionalmente, el afán básico de las personas, los grupos, los pueblos, las organizaciones o los estados ha sido la supervivencia. La creencia de la mayor parte de las personas y organizaciones es que la supervivencia es lo máximo a alcanzar. Pero cuando Darwin dice que “No sobreviven las especies más fuertes, sino las que mejor se adaptan a los cambios.” Está indicando el camino de la importancia del concepto de resiliencia que nos propone no sólo sobrevivir sino prosperar con, por y gracias a los cambios, incluso las catástrofes. No deja de ser interesante que zonas de las más prósperas del planeta estén situadas en lugares donde hay volcanes, terremotos y otros desastres naturales. De alguna manera, ser resiliente consiste en asumir el principio de que “todo cambia salvo este principio.” Por tanto aunque se dé el cambio una organización resiliente seguirá funcionando y probablemente su éxito se fundamentará sobre unas bases diferentes. En los años 90 del siglo XX, IBM, la empresa más potente, innovadora y sólida del mundo en aquel momento vio cómo el paradigma de la informática cambiaba fuera de su control y cómo las bases sobre las que realizaba su negocio se venían abajo. Pasó de 425.000 empleados en 1990 a 220.000 en 1994 y parecía que podría no recuperarse de este cambio, al tiempo que veía cómo otros gigantes se alzaban en el horizonte como Microsoft, Intel o Apple, más tarde vendrían Google y otros muchos. Sin embargo, en 2015, el valor de mercado de IBM en la bolsa de New York es de US$ 145,803,014,898, siendo el precio medio de la acción de US$ 148 y el número de empleados superior a 400.000. Si bien, vuelve a anunciar reducciones de plantilla de hasta el 25%. Mientras que el valor de mercado de Microsoft es de US$ 344,473,040,335 siendo el precio medio de la acción de US$ 45. Parece que IBM tuvo que superar una crisis en los 90 y que de nuevo va a tener que superar otra. Pero todo el mundo en IBM tiene como objetivo seguir evolucionando, superar los cambios que impone el mercado, enfrentarse ahora a los retos que implica la informática en la nube (cloud computing) y prosperar aprovechándolos.

Qué es una Organización Resiliente Pero, ¿cómo es una organización resiliente, qué características tiene? La organización resiliente tiene la capacidad de planificar para liderar o al menos prevenir los cambios y adaptarse a ellos a través de la anticipación, la protección, la capacidad de respuesta y la capacidad de recuperación tras una perturbación grande.

Las organizaciones resilientes Podemos observar en las organizaciones resilientes que:

Tienen éxito

Son duraderas

Mantienen el tamaño o crecen

Gozan de una marca reconocida y de una buena reputación


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Otean el horizonte para anticiparse (en lo posible)

Aprenden de modo permanente

Anticipan o lideran los cambios

Navegan en el cambio

Son lugares seguros para sus miembros

Las organizaciones resilientes orientan sus decisiones Además, las organizaciones resilientes mantienen de forma prioritaria su atención, su foco, orientado al cliente, a los valores LEAN (calidad, costes, puntualidad y flexibilidad) y a los principios de la resiliencia. Todas las decisiones tomadas en cualquier nivel de la organización son consideradas de manera consciente o inconsciente bajo estos criterios.

Por qué implantar en las organizaciones una Cultura de Resiliencia Consideramos las razones para implantar una cultura de resiliencia en la organización desde diferentes puntos de vista. Como mencionamos anteriormente el Entorno VICA: volátil, incierto, complejo y ambiguo, debe suponer un gran estímulo para ser resiliente a cualquier organización, aparte del hecho de que aunque el camino muda alargarse en el tiempo, ya desde los primeros pasos reporta beneficios tangibles. Desde el punto de vista de la organización, en su globalidad, el gran beneficio, aparte de otros, es garantizar la continuidad de las operaciones incluso en caso de desastre La dirección verá facilitada su tarea por el hecho de disponer de una visión y unos valores compartidos por todos en la organización. Además, la cultura de resiliencia será una ayuda importante a la hora de orientar la aportación de todos los elementos de la empresa hacia los objetivos estratégicos y facilitará la implantación de una cultura LEAN.

Las ventajas son igualmente importantes vistas desde la perspectiva de los trabajadores ya que ayudará a mantener los puestos de trabajo, garantizar la salud y seguridad, mejorar y orientar la toma de decisiones y la elección de los cursos de acción a seguir. Además, la motivación implícita en la resiliencia facilitará movilizar la cantidad de esfuerzo a aplicar en las tareas asignadas y maximizará el tiempo que perseverarán frente a obstáculos y fallos. La resiliencia potencia la resistencia a la adversidad, genera pensamientos de auto-ayuda, no de auto-fastidio, equilibra el nivel de estrés y reduce la depresión experimentada por tener que afrontar dificultades ambientales. Entre otros beneficios.


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Según BSI – Business Standards Company, los beneficios de la resiliencia son claros y permiten a las organizaciones:

Adaptarse e improvisar con éxito ante los cambios fuertes que modifican el entorno

Ganar competitividad al identificar agujeros y tomar ventaja de las oportunidades

Ser más ágiles e innovadores aprendiendo de las tendencias

Reducir costes y ser más eficientes reduciendo errores potenciales

Ganar una mayor comprensión de los riesgos y oportunidades

Preservar y mejorar su reputación al ser vistos como robustos y vigilantes

Generar confianza entre los clientes externos e internos

Cultivar una cultura de creencias, valores y objetivos compartidos

Gestión de las Organizaciones de Cultura de Resiliencia Prácticamente todo el equipo de dirección de la organización se verá implicado en la gestión de la resiliencia, pero tendrán responsabilidades específicas, que no vamos a describir aquí, quienes tengan responsabilidad sobre gestión del riesgo, continuidad de las operaciones, recuperación ante desastres, seguridad de la información, seguridad física, salud y seguridad en el trabajo, gestión de emergencias, recursos humanos, finanzas y gestión de las comunicaciones.

Gestión de crisis y emergencias La problemática que plantean las crisis y las emergencias derivan del hecho de ser cambios no planificados. Las crisis y emergencias no se sabe dónde sucederán ni cuándo y tener duplicados todos los recursos es inabordable. En consecuencia, es necesario tener preparado un Comité de Crisis o un Comité de Operación de Emergencia a convocar en caso necesario. En general se forma uno principal y otro alternativo. Deberá mantenerse actualizado un inventario de recursos a movilizar en caso de crisis y un esquema de comunicación fluido y ensayado incluyendo una red de comunicación redundante. Todo el personal deberá estar formado según su rol en caso de crisis y los procedimientos de actuación actualizados, publicados y conocidos. Naturalmente, el ideal es que el personal ya tenga asumida la cultura de resiliencia. El objetivo mínimo a alcanzar es la salud y seguridad al 100% y la continuidad de las operaciones.

Comunicaciones Como sucede en toda la actividad humana, la comunicación es una variable a controlar y a optimizar. La comunicación hay que considerarla desde el punto de vista temporal, de modo que tendremos un esquema de comunicación para antes del cambio/desastre, otro para el tiempo que dure el cambio y otro para después del cambio.


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La comunicación previa al cambio estará orientada a la prevención y a la generación de un esquema de creencias compartido por todos los miembros de la organización. Esta es una tarea que puede alargarse en el tiempo pero que redundará en innumerables beneficios desde el primer día. Es en este tiempo cuando hay que comunicar entre otras cosas para saber actuar durante el cambio y en tiempo de recuperación después del cambio. La comunicación durante el tiempo que dure el cambio será una comunicación por niveles de implicación y con una red de comunicación suficientemente redundante para evitar aislamientos. Así, habrá un esquema de comunicación entre los miembros del Comité de Seguridad, otro esquema de los miembros del Comité de Seguridad con la Dirección y otro más abierto al que tengan acceso cuanto antes todos los miembros de la organización. Este esquema se mantendrá activo hasta recuperar el esquema normal de comunicación que será el que se utilice para la fase de recuperación.

Estándares más aplicados a la Gestión de las OCR

UK: ISO 3100:2009 Risk Management

ISO 22301, BS 25 999, BS 65000

Australia: AS/NZS 5050:2010 Business Continuity, AIMS, PPRR

USA: ANSI/ASIS SPC.1-2009, ANSOR American National Standard Organizational

Resilience

Singapore: SS 540: 2208 Business Continuity

Necesidades de una Organización de Cultura de Resiliencia

Requerimientos Descripción

Redundancia Capacidad de reserva; duplicación de recursos clave

Fiabilidad Continuar funcionando bajo estrés

Anticipación Buscar en el horizonte para anticiparse

Preparación Prevención; tener planes definidos

Flexibilidad Capacidades y experiencia distribuidos por la organización

Adaptabilidad Utilizar el cambio para impulsar nuevos desarrollos

Capacidad de aprender Aprende de los errores, faltas y lapsos; apertura al aprendizaje permanente, venga de donde venga


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Existen algunas capacidades que aportan resiliencia por sí mismas como son, entre otras, la capacidad para evaluar riesgos y amenazas; la capacidad para planificar y prepararse para la desorganización, protegiendo así el funcionamiento de la organización; la capacidad para adaptarse a la desorganización o responder a ella, previniendo así la extensión de sus impactos; la capacidad para recuperarse a un funcionamiento normal y asegurar la continuidad de las operaciones; la capacidad de proteger la seguridad y salud de las personas. Ayudan a disponer de estas capacidades las disciplinas o procesos de gestión que soportan la resiliencia organizacional como son la Gestión de la Continuidad del Negocio, la Gestión de las Crisis y la Comunicación, la Gestión del Riesgo, la Gestión de la Seguridad, la Protección y Seguridad de la Información o la Gestión de la Salud, la Seguridad y el Entorno.

De acuerdo con el estudio hecho por el BCI (Business Continuity Institute) desde la perspectiva de una muestra de Directores Ejecutivos en Australia sobre ¿Qué hace resiliente a su Organización? Encontramos que son las personas la auténtica clave de la resiliencia de la organización, por encima de la maquinaria o de cualquier otro recurso.

Así piensan que las fuentes fundamentales de resiliencia son la propia cultura de resiliencia y la confianza mutua y la credibilidad entre las personas. Por ello, el sistema de dirección deberá ser capaz de hacer funcionar de forma armónica Ética, Cultura, Comportamientos, Sistemas, Planes, Procesos y Procedimientos

Personas clave en la Organización de Cultura de Resiliencia, roles y características.

Comenzando por el Presidente y hacia abajo, todos los miembros de la Organización son clave para poder afirmar que la cultura de resiliencia está implantada, pero la dirección intermedia, líderes y directivos (managers) juegan un papel primordial.

Roles de los miembros de la Organización de Cultura Resiliente El equipo directivo y demás líderes mostrarán en todo momento comprensión, compromiso y automotivación, asegurando que comunican de manera eficaz y eficiente y ejerciendo el rol de coaches hacia sus superiores, hacia sus iguales y hacia los colaboradores más inmediatos. Por su parte, el resto de la organización deberá mostrar una actitud de respeto, aportación, colaboración y aprendizaje permanente.

0 5 10 15 20 25 30

Recursos Humanos

Comité de Dirección

Directivos

Continuidad de Operaciones

Especialistas Técnicos

Sindicatos

Liderazgo en el extranjero

Cumplimiento

% de aportación


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El equipo directivo, además, debe ser consciente de que las personas prosperamos con el éxito, que aprendemos observando a los demás y deberá aportar estímulo, apoyo e incluso mentoría, un entrenamiento básico sobre cómo manejar el estrés personal y del equipo – coaching. En definitiva, Son las personas resilientes quienes hacen que la Organización sea RESILIENTE.

Llegar a ser una persona resiliente

Llegar a ser una Organización de Cultura de Resiliencia

Proceso a seguir para implantar un cambio cultural por la resiliencia

1. Promover y gestionar los Recursos Humanos

2. Conseguir el apoyo de los líderes senior

3. Conseguir equipos de trabajo seguros y protegidos

4. Estimular a todos los empleados, a todos los niveles, desde el Presidente, para que acepten

y asuman estas recomendaciones para aumentar su energía y productividad

5. Implicar a la dirección intermedia como protagonista

6. Desarrollar políticas y prácticas que “empoderen” a los empleados para construir resiliencia

7. Mantener líderes senior liderando con el ejemplo

Procesos a implantar para ser una Organización con Cultura de Resiliencia

1. Gestión de la continuidad del negocio

2. Gestión de las crisis y la comunicación

3. Gestión del riesgo

Llegar a ser una persona resiliente – rol de apoyo del Coach

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Toma de Conciencia

Reprogramación deseada

• Ayudar a identificar qué creencias condicionan comportamientos no resilientes

• Ayudar a identificar creencias nuevas que generen comportamientos resilientes

• Reprogramar, en este orden:

• Valores• Actitudes• Comportamientos

Resultado:RESILIENCIA


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4. Gestión de las seguridad

5. Protección y seguridad de la información

6. Gestión de la salud, la seguridad de las personas y del entorno

7. Liderazgo y dirección de las personas

En general, se requieren procesos de gestión de la resiliencia en los departamentos y áreas

vitales de la Organización. Es aquí, también, dónde se requieren miembros resilientes, de

manera especial en la alta dirección, en los departamentos vitales, en todas las áreas

susceptibles de una emergencia e idealmente en toda la Organización

Los momentos que requieren pensamiento y acción resiliente son antes del cambio el momento en que se plantean la planificación y la prevención, durante el cambio es un momento clave en el que habrá que aplicar el liderazgo y el esquema de organización planificado. Por último, después del cambio durante la recuperación, la adaptación y el desarrollo posterior, que se habrá convertido en la nueva normalidad.

Conclusiones

Los seres humanos actuamos y decidimos de manera consciente, pensando y de manera inconsciente, sin pensar. Esta segunda es la manera en que hacemos la mayoría de las cosas. Cuando conducimos sólo pensamos durante los primeros días, luego cuando ya sabemos no pensamos de forma consciente, simplemente conducimos. Esto es así con la gran mayoría de nuestras actuaciones. Cualquiera que practique un deporte o que toque un instrumento musical

Objetivo: alcanzar “Yo Quiero” y “Yo Puedo”

en todos los puestos de la Organización

Brújula de la

madurez en

el propio

puesto

YO QUIERO

SÍ NO

YO

PUEDO

SÍ

Puesto

MADURO

Motivado y

con Recursos

Puesto

Desmotivado,

pero con

Recursos

NO

Puesto

Motivado,

pero con

Carencias

Puesto a

recuperar de

modo Urgente

Cultura implantada=

Seguimiento inconsciente

Dirigir Personas=

Coaching para la Madurez

Ser una OCR=

Dirección comprometidacon coaching

para que todos esténMaduros en sus Puestos respecto a la Resiliencia*Recursos: Formación, Equipamiento, Autoridad

Relaciones, Dirección, Tiempo, …


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sabe que los movimientos no se piensan, se hacen. A los pianistas les gusta que los dedos vayan solos. Es decir, que lo que de verdad está aprendido no requiere pensamiento consciente para actuar ni para decidir. Así es como funciona también el sistema de creencias. Aquello que yo creo profundamente, condiciona mis valores, actitudes y comportamientos y es el fundamento de los resultados que consigo. La OCR por tanto deberá lograr que todos sus miembros acepten en su sistema de creencias el concepto de resiliencia y el deseo de ser resilientes personalmente y como organización. Es lamentable cómo muchas organizaciones adquieren materiales para la seguridad de sus trabajadores y estos no los utilizan porque les resultan incómodos, poniendo así en riesgo sus vidas y a veces las de sus compañeros. El rol de los directivos es que el personal a su cargo desee y sea capaz de llevar adelante sus responsabilidades todos los días en todas sus actuaciones y la relativa a la resiliencia deberán ser, simplemente, una más. Por tanto la primera clave es concienciar e implicar a la alta dirección, la segunda establecer un comité de seguridad o de resiliencia, la tercera formarles a todos de arriba abajo, con especial énfasis en toda la cadena de mando y la cuarta asegurarse de que todos los miembros de la organización aceptan en su sistema de creencias y están comprometidos con la resiliencia.

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