1

Cultura organizaiei colare* n literatura de specialitate a ultimelor decenii, organizaiile sunt concepute nu doar ca ansamblu de entiti structurale aflate n interaciune direct ntre ele, precum i cu comunitile umane, n direcia atingerii unor finaliti anterior stabilite, ci i ca entiti culturale specifice, dispunnd de elemente constitutive proprii. Cultura organizaional poate fi astfel definit ca fiind un complex specific de valori, atitudini, principii i norme acionale specifice, credine cu valoare de reper cluzitor, reprezentri, semnificaii, stiluri de gndire i aciune larg mprtite de ctre membrii unei organizaii i care determin modurile n care acetia se vor comporta (comportamentele exteriorizate i interiorizate) n interiorul i n afara organizaiei respective i care sunt transmise noilor membri ca fiind corecte, dezirabile i aproape imuabile. n acest sens au fost identificate, patru elemente constitutive ale culturii organizaionale (cf. W. F. Dyer Jr., apud Cornescu, V., 2004): 1. artefactele; 2. perspectivele; 3. valorile; 4. presupoziiile; 1. Artefactele reprezint manifestrile concrete, de suprafa, expresia vizibil, simbolizat a viziunilor, perspectivelor, valorilor i presupoziiilor mprtite care formeaz sistemul de credine al unei organizaii. Cultura organizaional poate fi astfel asemuit din punctul de vedere al structurii sale cu un aisberg: ea are o parte vizibil, incluznd elemente evidente, dar secundare, derivate i o parte ascuns care, ns cuprinde elementele primare, bazale, generatoare ale elementelor secundare. Artefactele includ astfel aspectele vizibile, tangibile ale culturii unei organizaii i pot fi clasificate n: artefacte fizice (aspectul oficial, logo-ul companiei, uniformele angajailor), artefacte verbale (jargon, istorioare, legende, povestiri i mituri mprtite de ctre membrii organizaiei) sau artefacte comportamentale (tradiii, ritualuri, ceremonii, cutume, obiceiuri, eroi, care in de folclorul organizaiei). Referitor la artefactele fizice precizm faptul c simbolurile i logo-urile tind, n ultimul timp, s exprime, cu ajutorul unor imagini (concrete sau simbolice) simple i n cuvinte puine, setul de valori fundamentale i personalitatea organizaiei respective. De exemplu, nu ne poate fi indiferent dac urmrim textul unui logo Educaie pentru toi (ceea ce poate nsemna garantarea accesului liber, dar i uniformizarea educaiei, un curriculum unitar) sau Educaie pentru fiecare (ceea ce s-ar traduce printr-o ofert de educaie adecvat dezvoltrii fiecrei persoane, n funcie de posibilitile i aspiraiile sale, prin trasee educaionale personalizate). Acest lucru este valabil i pentru imaginile care simbolizeaz anumite organizaii: imaginile de marc vorbesc, adesea, prin ele nsele despre calitatea organizaiei, fr a fi nevoie de explicaii suplimentare. Menionm, n context, c, datorit extremei centralizri a sistemului colar, extrem de puine coli din Romnia i-au creat simboluri i mai ales sloganuri care s le defineasc, n puine imagini i cuvinte, personalitatea sau oferta educaional specific. Impactul asupra unor asemenea sloganuri i simboluri este enorm, mai ales atunci cnd ele sunt prezervate i promovate n timp, putnd determina, printre altele, * Prezentul suport de studiu este un extras din lucrarea: Manea, Adriana Denisa (2010), coala ca organizaie. Managementul democratic participativ i implicaiile sale la nivelul Centrului colar pentru Educaie Incluziv (tez de doctorat susinut la Universitatea Babe-Bolyai Cluj Napoca).

BotoiEvideniere

BotoiEvideniere

BotoiEvideniere

BotoiEvideniere

BotoiEvideniere

2

opiunea elevului/familiei pentru a urma o anumit coal sau opiunea pentru susinerea financiar a potenialilor sponsori, ncreztori n calitatea serviciilor educaionale oferite. Nu mai puin importante sunt uniformele specifice diferitelor organizaii. Este cunoscut faptul c, din perspectiva relaiei formale a individului cu instituia, portul uniformei este n msur s consolideze semnificativ sentimentul de mndrie al apartenenei la o organizaie, dar i solidaritatea intern a membrilor acesteia, coeziunea colectivelor profesionale, sintalitatea acestora. Contientizarea acestui fapt a determinat, n ultimul timp, tot mai multe coli s recurg la introducerea unor uniforme personalizate organizaional pentru elevii acestora, pe care s le impun corelativ cu imaginea promoional a organizaiei. Artefactele verbale includ, aa dup cum precizam anterior, jargonul utilizat de membrii unei organizaii, anumite povestiri sau chiar mituri, elemente ce se doresc a fi definitorii pentru acestea i contribuind, la fel ca i artefactele fizice, la individualizarea i diferenierea n raport cu alte organizaii similare. Jargonul, n sensul su de limbaj specific unei anumite categorii sociale, organizaii, comuniti sau grup profesional, este un important element constitutiv al culturii acesteia. Jargonul reflect fie dorina celor ce-l vorbesc de a se distinge de masa mare a vorbitorilor, fie tendina de a folosi termeni specifici profesiunilor respective i care se caracterizeaz prin abundena cuvintelor i expresiilor pretenioase, de obicei mprumutate din alte limbi, sau a conceptelor de ngust specialitate. Jargonul include astfel un fond principal de cuvinte sau chiar reguli gramaticale proprii, cu o sfer de circulaie restrns, la nivelul unor grupuri profesionale, care personalizeaz discursurile membrilor acestora. Analiza jargonului ne poate oferi o imagine suplimentar, att cu privire la nivelul de profesionalizare al personalului i ne referim aici la cultura de specialitate a indivizilor, dar i asupra altor componente ale culturii organizaionale. Spre exemplu, utilizarea n exces a regionalismelor poate exprima nu numai adeziunea la valorile comunitii respective, respectul pentru specificul local i zonal, ci i saturarea n raport cu normele organizaiei sau dorina respectivului membru al acesteia de a evada din mediul colar ntr-o realitate consonant cu tririle i sentimentele sale. La rndul su, utilizarea pedant a limbii literare poate sugera preocuparea special i respectul pentru limba i cultura matern, dar i conservatorismul sau o anume preiozitate ostentativ, aa dup cum limbajul de specialitate poate fi utilizat de o manier funcional, utilitar sau acesta poate mprumuta uneori caracteristicile i specificul unui aa-zis limbaj de lemncaracterizat de nefuncionalitate. Nu mai puin importante pentru dezvoltarea culturii organizaiei colare sunt miturile i povestirile. n cazul organizaiilor, miturile i povestirile sunt relatri ce deformeaz de o manier favorabil aciunile din trecut ale unor membri reprezentativi, cu valoare de simbol, ai organizaiei respective, care au marcat istoria acesteia. Miturile, povestirile i eroii acestora sunt elemente ce pot furniza multe informaii relative la cultura unei organizaii. Astfel, n situaii de genul, noilor venii, se poate urmri ce li se relateaz acestora, cine i care sunt personajele/aciunile principale i cum sunt ele relatate (apreciativ sau denigrator), pentru a identifica valorile, reprezentrile i celelalte elemente de profunzime ale culturii unei coli. Se pot desprinde astfel concluzii cum c la nivelul respectivei organizaiei colare respective predomin interdiciile sau permisivitatea, spiritul democratic sau nedemocratic, conformismul fa de normele externe sau auto-normarea, spiritul inovator sau conservatorismul, respectul sau dispreul fa de elevi, educaia centrat pe elevi sau nu, dac sunt urmrite performane de nivel nalt sau se merge pe linia minimei rezistene etc. Miturile i povestirile ca parte a culturii organizaionale au rolul att de a consolida n timp identitatea de sine a organizaiei colare,de a transmite de-a lungul timpului anumite mesaje relevante pentru respectivul mediu organizaional. ntr-o msur mai mic sau mai

BotoiEvideniere

BotoiEvideniere

3

mare, acestea pot conttribui la motivarea, mobilizarea membrilor organizaiei pentru cretera nivelului performanelor lor. Artefactele comportamentale includ, aa dup cum precizam anterior, un ansamblu coerent structurat de ritualuri i ceremonii. Ritualurile i ceremoniile sunt, la rndul lor, elemente vizibile ale culturii organizaionale care exprim i ntresc valorile promovate de ctre organizaia colar respectiv, cu deosebire n ocazii speciale, festive. Un loc important n acest context l au ritualurile i ceremoniile de trecere care marcheaz asumarea unor noi roluri sociale sau profesionale. Din aceast categorie putem da ca exemplu primirea noilor venii n coal, elevi sau chiar profesori. Se poate constata faptul c acolo unde noii venii sunt primii printr-o ceremonie oarecare (se organizeaz o mas n cinstea noului coleg, este prezentat i dat n grija colegilor cu experien mai mare, este implicat treptat n discuii i activiti profesionale etc.), coeziunea colectivului, sinceritatea, spiritul de ntrajutorare i cooperare i atitudinile empatice constituie valori reale. La polul opus regsim organizaiile colare unde noul venit este tratat cu indiferen, nu este integrat n viaa profesional i este lsat s se descurce cum poate, poate domina arivismul, individualismul, dezbinarea sau chiar ranchiuna. O alt categorie important a artefactelor comportamentale o constituie aa numitele ritualuri i ceremonii de ntrire. Spre exemplu, acordarea public a premiilor i a gratificaiilor ntrete statutul persoanei respective n organizaie i, totodat, valorile pe care aceasta se ntemeiaz. Conducerile unitilor colare care acord salariul de merit n funcie de vechime sau de numrul de corigeni promoveaz un cu totul alt set de valori dect cele care l acord avnd drept criterii caracterul original i creativ al demersului educaional, rezultatele profesionale, implicarea n viaa organizaiei i a comunitii i calitatea relaiilor profesionale i umane stabilite. La rndul lor, ritualurile i ceremoniile de integrare au ca scop creterea coeziunii n interiorul organizaiei i a grupurilor profesionale ale acestora. Ele sunt prezente numai acolo unde aceasta este considerat, n mod contient sau nu, ca valoare cheie, care, ntr-o anumit msur, modeleaz sistemul de valori personale ale membrilor organizaiei. Ca exemple, putem meniona mesele i agapele cu diferite prilejuri (1 sau 8 Martie, srbtorirea zilelor onomastice, Crciun, Pati, etc.) excursiile sau petrecerea n comun a revelionului. Nu mai puin importante sunt ritualurile i ceremoniile de rennoire. Spre exemplu, participarea n comun la diferite activiti de formare continu, dei extrem de rare la noi din motive de ordin financiar sau din cauza caracterului birocratic i adeseori pur formal al acestora, constituie una din principalele resurse ale dezvoltrii profesionale n comun a membrilor organizaiei colare respective. Acordarea unei atenii sporite acestor componente ale culturii organizaiei colare reprezint unul dintre elementele cheie ale activitii manageriale, ele fiind definitorii pentru organizaiile de succes deoarece contribuie substanial la consolidarea identitii acestora i la agregarea unui sentiment ridicat al stimei de sine a membrilor organizaiei, sentiment care i gsesete corespondene obiective n comportamentele lor profesionale. 2. Perspectivele se refer la ansamblul ideilor, opiniilor i credinelor larg mprtite de ctre membrii unei organizaii i care i ajut pe acetia s acioneze coerent i n mod adecvat ntr-o anumit situaie concret, n conformitate cu orientarea telologic prefigurat i asumat. n calitatea lor de orizont ideatic, perspectivele ofer att cadrul conceptual ce faciliteaz circumscrierea particular a modului de abordare a unei situaii problematice, ct i dimensiunile operaional-funcionale orientative ale activitilor organizaiei colare respective. Perspectivele se dezvolt de obicei n jurul regulilor de rezolvare corect att a unor situaii structurate, care beneficiaz de documente reglatoare oficiale (cum ar fi evaluarea

BotoiEvideniere

BotoiEvideniere

BotoiEvideniere

4

performanelor individuale), ct i a unor situaii mai puin structurate i neclare, pentru care organizaia este chemat s formuleze sistemul indicatorilor de evaluare (cum ar fi condiiile de obinere a unei promovri). Spre exemplu, ntr-o organizaie colar perspectiva comun poate fi aceea c oamenii trebuie s fie inovativi i agresivi, asumndu-i ct mai multe responsabiliti cu putin pentru a avansa, n timp ce ntr-o alt organizaie conformarea la normele impuse de grup poate fi perspectiva comun asupra modalitii de a obine succesul profesional scontat. Asemenea diferene de perspectiv sunt n msur s genereze asumpii, pattern-uri de comportament i/sau culturale precum i culturi organizaionale distincte. 3. Valorile reprezint principii axiologice generale care definesc i orienteaz activitatea organizaiei colare, situndu-se deasupra membrilor si sau a evenimentelor particulare ce pot surveni n viaa acesteia. Valorile, n calitatea lor de elemente componente ale culturii organizaionale, exprim n fapt idealurile i standardele acionale n funcie de care, membrii si i ghideaz comportamentul, atitudinile i activitatea n cadrul organizaiei. Valorile definesc ceea ce este bun i ru pentru membrii organizaiei, fiind strns legate de idealurile promovate la nivelul grupului respectiv. Valorile stabilesc ghidaje comportamentale de genul cum ar fi de dorit s m port, spre ce pot s aspir prin conduita mea etc. n consecin, putem afirma c valorile sunt puse n joc pentru a oferi temei axiologic alegerii ntre mai multe alternative posibile de aciune. Valorile generale ale unei organizaii pot fi responsabilitatea, promovarea din interior, respectul i sprijinul reciproc, onestitatea fa de colegi i conducere, loialitatea fa de organizaie etc. De obicei, asemenea valori sunt exprimate ntr-o declaraie formal a filozofiei de conducere a organizaiei, respectiv n documente oficiale care statueaz valorile, misiunea i viziunea organizaiei. Odat acceptate i instituite la nivel organizaional, valorile constituie suportul ideatic al elaborrii unui complex set de norme, reprezentri i nelesuri (semnificri operaionale) larg mprtite de ctre membrii unei organizaii. Normele reprezint modul n care un grup sau, n cazul nostru, o organizaie definete ceea ce este dezirabil/indezirabil drept/corect i nedrept/greit. Ele pot fi dezvoltate la nivel formal ca i norme deontologice sau regulamente interne cu caracter formal, de obligativitate sau informal coduri morale, profesionale nescrise, etc., care nu au statut obligatoriu. Normele stabilesc de o manier imperativ aspecte de tipul cum trebuie s m port, neexistnd alternative admise la comportamentul astfel prescris. Reprezentrile se refer al modul concret n care membrii organizaiei colare i conceptualizeaz, imagineaz i vizualizeaz concepte, roluri, modele acionale, pattern-uri comportamentale considerate ca fiind exemplare i demne de urmat. n acest sens, putem oferi ca exemplu, modul n care este reprezentat directorul ideal (formal, cu morg, serios sau, dimpotriv, cald, apropiat, jovial) sau elevul bun (tocilar, asculttor, la locul lui, sau, dimpotriv, creativ, cu iniiativ, curios, independent). Reprezentrile organizaionale includ de asemenea o imagistic proprie cu privire la mbrcmintea i inuta considerat ca fiind exemplar, modul n care trebuie prezidat o edin, felul n care este insituit relaia de comunicare instituional cu comunitatea, cum arat o activitate didactic reuit sau modul n care trebuie s se comporte profesorii i elevii n pauze. nelesurile reprezint sensurile, semnificaiile i accepiunile operaionale dominante n decodarea conceptelor fundamentale cu care opereaz organizaia colar i cu care, la nivel individual sau grupal se operez n manier subiectiv. Diferenele de nelesuri sunt evideniate att la nivelul discursurilor individuale i colective, ct i n literatura de specialitate, unde exist, spre exemplu, sute de definiii ale educaiei, ale curriculum-ului, uneori extrem de diferite unele de altele.

BotoiEvideniere

BotoiEvideniere

BotoiEvideniere

BotoiEvideniere

5

Modul n care este neles, semnificat i definit operaional un anumit concept de ctre membrii unei organizaii influeneaz semnificativ strategiile acionale puse n joc de ctre acetia. Spre exemplu, modul n care este neleas i definit educaia colar (educaia colar are ca menire comunicarea/transmiterea culturii/civilizaiei, educaia colar urmrete satisfacerea nevoilor i intereselor imediate ale educabililor ca indivizi, educaia colar rspunde nevoilor sociale/comunitare) conduce la adoptarea unor strategii i practici educaionale specifice (cf. David Aspin i Judith Chapman, 1998). 4. Presupoziiile de baz sau credinele conductoare cum mai sunt ele numite, reprezint miezul, partea central a unei culturi organizaionale. Credinele conductoare sunt valori puternic internalizate i promovate de-a lungul timpului, cu rol decisiv n jalonarea i dirijarea comportamentului individual. Credinele conductoare ale organizaiei sunt adeseori considerate ca fiind solide i imuabile, deasupra oricrei ndoieli i puin susceptibile de a fi modificate ca urmare a exercitrii unor presiuni interne sau externe. Reunind credinele pe care membrii organizaiei le au despre ei nii, despre ceilali i despre lumea n care triesc, setul de presupoziii tacite (spre exemplu, adevrul i cunoaterea sunt descoperite prin conflict sau elevii sunt n principiu buni i capabili s se conduc singuri) formeaz un tipar instituional sau o paradigm instituional, care, la rndul su, creeaz o cultur organizaional unic, diferit structural i funcional de alte organizaii similare. Datorit acestui set de presupoziii de baz sau credine conductoare, artefactele, perspectivele i valorile organizaiei colare mbrac, de la caz la caz, forme particulare de manifestare, personalizate funcie de ethosul organizaiei respective. Acestea elemente reprezint componentele fundamentale care formeaz structura de adncime a culturii organizaionale, elemente care sunt strns legate de mediul i specificul n care funcioneaz organizaia respectiv, de particularitile structurale, funcionale ale acesteia. O cultur organizaional puternic, incluznd un set de valori, norme i convingeri larg mprtite este n msur s i motiveze, s i uneasc i s i orienteze pe membrii acesteia nspre performane profesionale individuale i colective ridicate i ctre atingerea cu randament maxim a finalitilor asumate. Edificarea unei culturi organizaionale puternice nu echivaleaz ns, aa dup cum afirm unii autori, cu pierderea identitii individuale i a libertii de opinie i de exprimare sau cu reducerea drastic a gradului de libertate al membrilor organizaiei respective. Posibilitatea de aciune sau de exprimare n cadrele unei culturi organizaionale robuste i eficiente este garantat prin nsi principiile i valorile pe care aceasta le promoveaz i care pun n prim plan respectul fa de om. nelegerea corect a conceptului libertate presupune raportarea acestuia nu doar la termenul de constrngere, ci i la acela de responsabilitate, asociat cu demersurile membrilor organizaiei, astfel nct putem vorbi despre diferite tipuri de responsabiliti: profesional, social, acional etc. Responsabilitatea se refer n acest context la ansamblul determinrilor interioare ale aciunilor umane, determinri ce provin din interiorizarea i asumarea liber a valorilor i principiilor ce constituie reperele axiologice ale existenei oricrei organizaii. Din aceast perspectiv devine util diferenierea la nivelul culturii organizaionale a celor dou niveluri ale libertii: nivelul negativ al libertii i nivelul pozitiv al acesteia (Mihilescu, I., 1998, p.327). Nivelul negativ al libertii se refer la eliminarea factorilor perturbatori i a constrngerilor exterioare ce se interpun ntre subiectul uman i finalitile pe care acesta i le-a propus spre realizare. A asigura nivelul negativ al libertii individuale nseamn astfel a elibera aciunea uman de acele determinri exterioare care conturb, stnjenesc sau limiteaz demersurile ntreprinse de ctre subiectul uman n direcia atingerii scopurilor propuse spre realizare. Nivelul pozitiv al libertii exprim necesitatea asigurrii la

BotoiEvideniere

BotoiEvideniere

BotoiEvideniere

6

nivelul individului sau organizaiei a posibilitilor instrumentale i a prghiilor operaionale efective de atingere a scopurilor propuse sau asumate. Eliminarea constrngerilor exterioare, dei important, nu este suficient pentru a conduce la mplinirea aspiraiilor individuale, fiind necesar existena unor posibiliti de realizare efectiv a acestora, respectiv a cunotinelor i instrumentelor de transpunere n realitate a finalitilor asumate (competene de specialitate, competene psihopedagogice i metodologice, competene psihosociale, competene tehnice i tehnologice, strategii, metode, tehnici, instrumente). Astfel n ceea ce privete cultura organizaiei colare, prin intermediul strategiilor manageriale puse n joc, se va urmri ntr-o manier obiectiv articularea concomitent att a nivelului negativ, ct i a celui pozitiv al libertii de expresie i aciune al profesorilor i elevilor n calitatea lor de participani la procesul instructiv-formativ. nelegerea corect a problematicii culturii organizaionale presupune ntreprinderea unui demers investigativ de factur deductiv, pornind de la partea vizibil a acesteia (simboluri i sloganuri, jargonul utilizat de membrii organizaiei respective, ritualuri i ceremonii, mituri i eroi) nspre partea invizibil, mai puin manifest, (perspectivele, valorile i presupoziiile de baz). Partea invizibil cuprinde, aadar, componentele propriu-zise, bazale, ale culturii organizaiilor colare din care deriv, dealtfel, toate componentele sale manifeste enumerate anterior, fcute accesibile publicului larg n modaliti proprii. Descrierea i analiza unei culturi organizaionale se poate face numai pe baza acestor elemente evidente ale sale, de suprafa, din care, n funcie de criteriile i presupoziiile teoretice asumate de ctre cercettor este dedus i reconstituit parial partea invizibil. Precizm faptul c aceast relaie de determinare cauzal este, n ultim instan, o chestiune de interpretare, de relaionare i de corelare a elementelor vizibile, manifeste ale culturii organizaionale cu partea sa invizibil. De multe ori ns, aa cum se ntmpl de regul n tiin, o colecie de date sau fapte de observaie poate fi interpretat prin prisma mai multor teorii alternative, iar consistena i utilitatea explicaiilor oferite in inclusiv de experiena celui care ntreprinde astfel de analize. Mai mult dect att, foarte multe dintre componentele culturii organizaionale cunosc o determinare contextual, iar diferitele modele de raionalitate, pattern-urile de gndire ale membrilor organizaiei conduc uneori la un caracter eterogen sau chiar contradictoriu al acestor elemente. n lucrarea sa ,,Understanding Organizations, Charles Handy realizeaz urmtoarea clasificare a tipurilor de cultur organizaional: cultura centrat pe putere, cultura centrat pe rol, cultura centrat pe sarcini i cultura centrat pe persoane (Handy, C., 1993). Cultura centrat pe putere este specific unitilor colare mici, cu personal puin numeros i se caracterizeaz prin faptul c puterea este distribuit radial n organizaie, dinspre personalitatea adesea charismatic a directorului nspre subordonai. Autonomia i iniiativa membrilor aparinnd acestui tip de cultur organizaional sunt relativ reduse iar eficiena n activitate este direct proporional cu capacitile decizionale ale conducerii, care se implic substanial n actul decizional. Cultura centrat pe rol caracterizeaz marea majoritate a unitilor de nvmnt romneti i descrie acel tip de cultur organizaional unde exist o foarte clar diviziune pe sectoare specializate (compartimente/catedre) a activitii instructiv-formative. Organizaiile ce promoveaz cultura centrat pe rol sunt eficiente atta timp ct mediul n care evolueaz este relativ stabil ns pot deveni nefuncionale n condiiile unei dinamici accelerate. Cultura centrat pe sarcini sau de tip matricial are ca elemente definitorii delegarea responsabilitii ndeplinirii sarcinilor unor echipe de lucru instituite la nivelul organizaiei,

7

ncurajarea iniiativei personale responsabilitii i colaborrii, puterea nemaifiind centralizat, ci distribuit n nodurile reelei. Cultura centrat pe persoan, specific mai ales mediului universitar n care autonomia instituional este mai accentuat dect la nivel preuniversitar, valorizeaz adesea preocuprile indivizilor n raport cu cele ale organizaiei, aceasta din urm fiind preocupat mai mult de asigurarea resurselor necesare dect de exercitarea controlului. O analiz, chiar i succint a culturii organizaionale de nivel colar din ara noastr relev att elemente de funcionalitate, ct i elemente disfuncionale. Printre punctele tari ale culturii organizaionale din instituiile de nvmnt romnesc se numr buna capacitate de organizare a proceselor curriculare i manageriale implicate, ceea ce se traduce n sistemul colar prin capacitatea incontestabil a marii majoriti a directorilor de a coordona i conduce activitatea curent, administrativ a colii precum i o anumit abilitate a acestora n abordarea relaiilor interumane prin stimularea responsabilitii profesionale, a orgoliului profesional decent, chiar cu preul trecerii cu vederea a unor acte minore de insubordonare sau indisciplin. Referitor la punctele slabe ale culturii organizaionale din coli amintim relativa precaritate a analizei pieei educaionale, de o manier riguroas i tiinific, de unde i centrarea pe prestator (coal i profesor) i nu pe client (elev i comunitate), dificultile de relaionare profesional cu alte organizaii implicate indirect n procesele educaionale i incapacitatea managerilor de a negocia adecvat cu sindicatele, atmosfera uman i promovrile bazate uneori mai degrab pe subiectivitate, pe favoritism dect pe performan, obinuina de a improviza n detrimentul calitii, predominnd evaluarea cantitativ a personalului i a instituiilor colare (procent de promovabilitate, numr de necolarizai, numr de olimpici etc.), cultivarea sentimentului neputinei (nu se poate mai mult n condiiile actuale), tolerana excesiv fa de performanele slabe, comunicare predominant vertical i descurajarea comunicrii orizontale, precum i credina c lucrurile se aranjeaz mai degrab la nivel interpersonal, prin relaii sau bunvoin, dect la nivel instituional, prin fora rezultatelor i argumentelor raionale. nelegerea adecvat a structurii culturii organizaionale de tip colar neleas ca fiind ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele i practicarea unui management capabil s conduc la diminuarea sau chiar eliminarea influenei punctelor slabe ale acesteia sunt elemente care fac ca o organizaie s fie eficient sau nu (Nicolescu O., Verboncu, I., 1999, p.402).