CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN INSTITUŢIILEDIN SECTORUL PUBLIC

5.1 Cultura, concept şi caracteristici

În legătură cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere

de către specialişti din lumea întreagă. O parte importantă din cercetări se

referă la cultura naţională, în general, iar altele se referă la cultura

organizaţională din sectorul privat, în special. Foarte puţine sunt

accepţiunile referitoare la relaţia dintre cultura naţională şi cultura

organizaţiilor din sectorul public, care în accepţiunea noastră dobândeşte

valenţe deosebite în noul context determinat de tendinţele de globalizare şi

regionalizare a mondosistemului.

Înainte însă de a ajunge la aceste implicaţii şi la analiza rolului

organizaţiilor publice în acest context se consideră necesar şi oportun să se

explice provenienţa conceptului de cultură şi principalele caracteristici,

după care se va insista asupra formelor particulare de manifestare a

implicaţiilor culturii naţionale asupra culturii organizaţiilor din sectorul

public.

Termenul „cultură” provine din verbul din limba latină „colere”,

care înseamnă „a cultiva, a înfrumuseţa”. De altfel cuvântul „cultura” este

rădăcina primară a termenului „cultură”. Cultura nu şi-ar fi schimbat

niciodată semnificaţia iniţială, aceea de muncă a pământului, fără

intervenţia

5

Noutăţi în managementul public

lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: anumus. Cultura animi a

devenit astfel „grădina sufletului”, „cultura spiritului”.

Noţiunea de cultură nu este legată numai de dezvoltarea

individuală a spiritului, ea este asociată ideii de colectivitate, de viaţă a

unei societăţi, a unui popor sau a unei ţări. Etnologia şi antropologia ne

facilitează înţelegerea culturii ca „fenomen de societate”, asociind-o ideii

de civilizaţie. Etnologul englez Edmund B. Taylor a putut astfel afirma

despre cultură că este, în sensul ei etimologic cel mai larg, „acest tot

complex care cuprinde ştiinţele, credinţele, artele, morala, legile,

obiceiurile, ca şi alte capacităţi sau deprinderi dobândite de oameni ca

membri ai societăţii”.

Cultura se îmbogăţeşte astfel cu o dimensiune politică, susceptibilă

de a justifica, pe plan colectiv, atât identitatea, cât şi deschiderea faţă de

ceilalţi.

Le Petit Robert defineşte cultura considerând cele două perspective

ale conceptului, cea individuală, de identitate şi cea colectivă, pe de o

parte ca o dezvoltare a anumitor facultăţi ale spiritului prin exerciţii

intelectuale apropiate şi prin ansamblul cunoştinţelor dobândite, iar, pe de

altă parte, ca ansamblul aspectelor intelectuale şi artistice ale unei

civilizaţii.

În anul 1982, cu ocazia Conferinţei Mondiale pentru Politicile

Culturale organizată la Mexico, în cadrul raportului final aprobat de către

o sută treizeci de guverne, dintre care treizeci europene, a fost ratificată

definiţia asupra culturii.

„În sensul cel mai larg, cultura poate fi astăzi considerată ca

ansamblul trăsăturilor distinctive, spirituale şi materiale, intelectuale şi

afective, care caracterizează o societate sau un grup social. Ea

înglobează, în afara artelor şi a literelor, modurile de viaţă, drepturile

fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, tradiţiile şi credinţele.

Cultura conferă omului capacitatea de reflecţie asupra lui însuşi. Ea

face din noi fiinţe umane, raţionale, critice şi angajate etic. Prin ea omul se

exprimă. Caută neobosit noi semnificaţii şi creează opere care îl transced”.

Cultura oscilează între patrimoniu şi creaţie. Se poate considera că

există o dinamică în inima sistemului de valori, de tradiţii, de credinţe, de

norme, de moduri de viaţă. Cultura este izvor şi într-un sens larg

înseamnă viaţă. Şi ce sistem este acela care poate exista fără viaţă? Prin

urmare cultura, prin conţinutul ei, demonstrează, păstrează şi îmbogăţeşte

existenţa unui popor.

O analiză atentă asupra conceptului de cultură ne ajută să

identificăm etapele de evoluţie ale acestuia. Ceea ce se poate constata

destul de uşor este faptul că timpul nu a făcut altceva decât să

îmbogăţească conţinutul conceptului de cultură prin sensurile multiple pe

care acesta le-a dobândit în timp.

Prima etapă, aşa cum s-a arătat mai sus, a fost aceea în care cultura

era, conceptual asociată cu verbul latin „colere” care înseamnă „a

cultiva”, sens pe care îl păstrează şi astăzi.

A doua etapă importantă în evoluţia conceptului de cultură o

reprezintă „cultura animi”, asociată valorilor artistice realizate de

creatorii de artă care, prin lucrărilor lor, au îmbogăţit sensul acestui

concept cu unul nou, recunoscut şi denumit cultură spirituală. Este foarte

bine cunoscută intervenţia lui Cicero şi mai apoi a marilor personalităţi

care au creat efectiv, prin operele lor artistice, o cultură artistică marcând

în diferite feluri particularităţile culturale ale popoarelor lumii. Ne

apropiem de a treia etapă importantă în evoluţia conceptului de cultură.

Începutul secolului trecut a fost puternic marcat de cercetări ale

specialiştilor care au demonstrat că fiecare regiune a globului, fiecare ţară

şi fiecare popor are o cultură naţională, prin care se identifică de celelalte

şi care marchează efectiv viaţa oamenilor din fiecare context.

A patra etapă importantă în evoluţia conceptului de cultură a fost

puternic marcată de cercetările specialiştilor desfăşurate în a doua jumătate

a secolului trecut, când s-au profilat conceptele de cultură organizaţională

şi cultură managerială.

Realitatea sfârşitului de secol al XX-lea a confirmat ceea ce

specialiştii s-au străduit să demonstreze prin cercetările teoretice şi

practice desfăşurate de-a-lungul anilor, şi anume faptul că înţelegerea

conceptului de cultură implică în mod obligatoriu considerarea tuturor

sensurilor pe care conceptul de cultură le-a dobândit în timp.

În urma unei analize atente pot fi identificate câteva caracteristici

ale culturii:

1. Cultura este dinamică, ceea ce înseamnă că permanent ea se

schimbă prin dezvoltarea conţinutului de la o perioadă istorică

la alta şi în cadrul aceleiaşi etape. Dinamismul culturii este

puternic influenţat de multitudinea factorilor naţionali şi

internaţionali care stimulează evoluţia, îmbogăţirea

permanentă a conţinutului culturii.

2. Cultura este diversificată tocmai ca urmare a sensurilor pe care

conceptul de cultură le are şi a faptului că omogenitatea unei

culturi este puternic susţinută de diversitatea valorilor care o

compun.

3. Cultura este inedită prin percepţiile diferite asupra sensurilor

acesteia şi a valorilor culturale specifice.

4. Cultura este complexă, ceea ce înseamnă că nu întotdeauna pot

fi identificate cu uşurinţă sensurile conceptului şi implicaţiile

pe care valorile culturale le au asupra comportamentului

indivizilor ca „purtători” şi “creatori” de valori culturale.

Multidimensionalitatea conceptului de cultură face destul de

dificilă misiunea cercetătorilor interesaţi în cunoaşterea elementelor

inedite pe care conceptul de cultură le integrează şi a implicaţiilor multiple

pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei societăţi.

În majoritatea limbilor occidentale „cultura” înseamnă în general

„civilizaţie” sau „rafinament al minţii”, şi desigur rezultatele acestui

rafinament, respectiv educaţia, arta şi literatura.

Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul

olandez Geert Hofstede identifică două sensuri ale culturii:

1. cultura în sens restrâns, pe care el o numeşte „cultură primară”;

2. cultura ca software mental, pe care el o numeşte „cultură

secundară”.

Despre aceasta din urmă se spune că este întotdeauna un fenomen

colectiv deoarece este în cele din urmă acceptată cel puţin parţial de

oamenii care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social, unde a fost

învăţată.

Câteva dintre aspectele mai delicate legate de cultura naţională,

cultura organizaţională şi managerială, în general şi în organizaţiile din

sectorul public, în special, sunt abordate succint în continuare.

5.2 Cultura naţională

Fiecare ţară sau regiune a unei ţări are un sistem de valori comune,

experienţe asemănătoare sau percepţii comune despre lume pe care le

acceptă. Aceste puncte comune formează cultura unei regiuni, ţări sau

societăţi. Astfel s-ar putea afirma că există o cultură regională, dar şi o

cultură naţională.

În literatura de specialitate există diferite puncte de vedere

referitoare la conceptul de „cultură naţională”.

Geert Hofstede, profesor la Universitatea din Limburg şi directorul

Institutului de Cercetare a Cooperării Interculturale IRIC, a formulat una

dintre cele mai recunoscute definiţii ale culturii. Astfel, cultura este

„programarea colectivă a gândirii care distinge un membru al unui grup

de altul”. Această exprimare metaforică ne obligă să descoperim sensul

mai larg pe care autorul ei l-a formulat asupra culturii. În lucrarea

Managementul structurilor multiculturale, în care Geert Hofstede a

explicat conceptul de cultură, se menţionează faptul că un individ are o

abilitate nativă de „a devia” de la programele lui mentale şi de a reacţiona

în moduri

diferite care sunt noi, creative, distructive sau neaşteptate. Programele

mentale individuale provin din mediile sociale în care cineva a crescut şi a

dobândit experienţa de viaţă, respectiv din familie, mediu şi din educaţie.

5.2.1 Caracteristici ale culturii naţionale

Pe măsură ce o persoană evoluează, ea trebuie să renunţe la unele

deprinderi de gândire, simţire sau manifestări întipărite în mintea sa,

pentru a adopta noi atitudini şi a se adapta la noul mediu. Această

acomodare se realizează mai uşor dacă se iau în considerare

caracteristicile de bază ale culturii, care în accepţiunea lui Mary Ellen

Guffey sunt:

1. Cultura se învaţă.

Regulile, valorile şi atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se învaţă şi

sunt transmise de la generaţie la generaţie. Regulile sociale de

comportament se învaţă de la familie şi societate şi sunt condiţionate din

cea mai timpurie fază a copilăriei.

2. Cultura are o logică intrinsecă.

Regulile fiecărei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea

valorilor şi credinţelor fiecărei culturi. Drept urmare ele acţionează ca

forţă normativă. În Japonia de exemplu, păpuşa Barbie nu s-a bucurat de

succes datorită zâmbetului ei larg. Cultura japoneză dezavuează expunerea

dinţilor, gest considerat ca fiind agresiv, afirma Andrew Pollacj în lucrarea

„Barbie’s Journey in Japan”. Recunoaşterea logicii intrinseci a unei culturi

este extrem de importantă când este necesar a se învăţa acceptarea unor

comportamente culturale diferite.

3. Cultura reprezintă baza identităţii şi apartenenţei la o comunitate.

Cultura reprezintă baza pornind de la care fiecare individ poate

exprima cine este şi care-i sunt credinţele. Oamenii îşi construiesc

identităţile prin suprapunerea diferitelor straturi culturale peste cultura lor

primară. Fiecare individ ia decizii în ceea ce priveşte educaţia, cariera,

locul de muncă, partenerul de viaţă, însă fiecare dintre aceste decizii este

însoţită

de un set de reguli, metode, ceremonii, credinţe, limbă şi valori. Acestea se

adaugă la profilul general al culturii fiecărui individ şi reprezintă expresia

identităţii personale.

4. Cultura combină vizibilul cu invizibilul.

Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui individ

reprezintă părţile vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici sunt

simboluri vizibile ale unor valori profunde, invizibile care determină

modul de gândire şi comportament al indivizilor.

5.2.2 Dimensiunile culturii

Cu cât se cunosc mai multe aspecte despre cultură în general şi

despre propria cultură, în particular, cu atât mai facil este procesul de

adaptare la o perspectivă multiculturală. Întrucât problematica referitoare

la cultură este un subiect foarte amplu, în continuare sunt schiţate

dimensiunile cheie ale culturii analizate din diferite perspective.

Totuşi în literatura de specialitate se disting câteva abordări atât

prin dimensiunile cercetărilor, cât şi prin originalitatea rezultatelor.

5.2.2.1Abordarea lui Kluckhohn şi Strodbeck

În a doua jumătate a secolului trecut, mai exact în 1961,

Kluckhohn1 şi Strodbeck au întreprins o serie de cercetări asupra a cinci

mici comunităţi care trăiau la mică distanţă una de cealaltă, în sud-vestul

SUA. Este vorba despre o comunitate spaniolă, una mormonă, una texană,

una de indieni zuni şi, în fine, una de indieni navajo. Determinarea

dimensiunilor culturale s-a făcut pornind de la trei premise:

Y Existenţa unui număr limitat de probleme umane comune, la

care toţi oamenii din toate timpurile trebuie să găsească soluţii.

1 Kluckhohn, F. R. şi Strodbeck, F. L. în lucrarea Variations in Value Orientations, Row, Peterson & Co, 1961

Y Existenţa unei variaţii de soluţii găsite, care nu este nici limitată,

nici aleatoare, ci se înscrie într-un număr limitat de soluţii

posibile.

Y Prezenţa tuturor soluţiilor în toate societăţile, dar cu intensităţi

diferite.

Problemele găsite de cei doi cercetători ca fiind comune tuturor

societăţilor în toate timpurile sunt legate de:

caracterul naturii umane – orientarea asupra naturii umane,

relaţia omului cu natura,

orientarea temporală a vieţii,

modul de activitate umană,

tipul de relaţie între oameni.

Natura umană

La prima întrebare există trei răspunsuri posibile: omul este la bază

bun, bun şi rău în acelaşi timp sau rău. Şi totuşi, fiecare dintre cele trei

categorii poate fi la rândul său divizată în ceea ce priveşte extremele, omul

poate fi bun/rău şi totodată capabil să îşi schimbe condiţia sau aflat în

imposibilitatea de a-şi schimba natura iniţială. Cât despre categoria de

mijloc, există o diferenţă între culturile care consideră omul pur şi simplu

neutru şi cele care îl consideră un mix de însuşiri pozitive şi negative.

Cele şase categorii sunt toate posibile, deşi nu este obligatoriu ca

toate să existe. Dacă ne putem gândi la o cultură care consideră oamenii

răi, dar perfectibili sau un complex de însuşiri bune şi rele, este greu de

găsit un exemplu de cultură în care oamenii se cred buni şi în

imposibilitatea de a-şi pierde această însuşire.

Atitudinea faţă de natură

Cele trei variante posibile aici sunt: supunerea omului de către

natură, armonie cu natura şi stăpânirea naturii.

Prima atitudine, una fatalistă, este întâlnită la americanii de origine

spaniolă din comunitatea cercetată: „Dacă voinţa Domnului este să mor,

voi muri”, spun aceştia refuzând în unele cazuri chiar asistenţa medicală.

În cazul armoniei cu natura există o separare clară a omului, a naturii şi a

supranaturalului. Cele trei elemente apar unul în continuarea altuia. Este

tipul de atitudine pe care indienii navajo o au faţă de natură. Poziţia de

dominare a naturii este cea obişnuită în societăţile vestice. Forţele naturii

trebuie stăpânite şi chiar folosite spre binele omului. Este de datoria

omului să treacă peste obstacole, iar tehnica este creată şi se dezvoltă

tocmai în acest scop.

Orientarea faţă de timp

Posibilităţile şi în acest caz sunt tot în număr de trei: accentul este

pus pe trecut, prezent sau viitor.

Societatea în China antică punea, de exemplu, accentul pe trecut:

respect faţă de strămoşi, faţă de tradiţii etc. La fel aristocraţia este o

dovadă a orientării către trecut, drepturile fiind transmise prin

descendenţă. Americanii, dimpotrivă, privesc spre viitor, care „e mai mare

şi mai bun” pentru că „aşa trebuie să fie”. Există şi societăţi care trăiesc în

prezent, pentru care trecutul este neimportant, iar viitorul vag şi de

neprevăzut, iar comunitatea citată mai sus, cea spaniolă, formată în

principal din păstori, este dată drept exemplu de cei doi cercetători.

Modul de activitate umană

Este vorba despre a fi, a fi şi a deveni sau a face.

A fi înseamnă a da curs dorinţelor prezente şi, excluzând devenirea,

a acţiona după impuls, în timp ce a deveni este echivalent cu stăpânirea

acestor dorinţe, dar prin meditaţie şi detaşare. În fine, ultima componentă,

intitulată a face, este percepută ca fiind tipul de activitate orientată către

atingerea unui scop: “let’s get things done” e o frază americană tipică.

Tipul de relaţii umane

În timp ce în literatura recentă identificăm la această dimensiune

doar două tipuri posibile, tipul individualist şi cel colectivist, Klickhohn şi

Strodbeck consideră iarăşi trei tipuri posibile: individualist, colateral şi

lineal. Tipul colateral poate fi asimilat cu cel colectivist, iar cel lineal pune

accentul pe relaţiile între generaţii diferite: în timp ce scopurile grupului

primează şi aici, cea mai importantă caracteristică a unui astfel de grup

este continuitatea în timp.

Abordarea de mai sus prezintă o importanţă deosebită din cel puţin

două puncte de vedere. Mai întâi pentru că este prima cercetare practică

finalizată după a doua jumătate a secolului trecut care a reuşit să

demonstreze puternica determinare culturală de care este dominată o

societate. În al doilea rând deoarece reuneşte în forme identice sau uşor

diferite ideile pe care cercetătorii le-au dezvoltat în special în ultimele

decenii ale secolului trecut.

5.2.2.2Abordarea lui Fons Trompenaars

Trompenaars, cercetător în cadrul Centrului pentru Studiul

Afacerilor Internaţionale, a derulat timp de cincisprezece ani un studiu

prin care a reuşit să identifice câteva aspecte practice ale afacerilor

internaţionale pe care le interpretează prin prisma a şapte dimensiuni,

prezentate succint în continuare.

Studiul necesită mai multă atenţie din partea noastră deoarece

Trompenaars a integrat în grupul ţărilor investigate şi cultura naţională din

România şi a încadrat ţara noastră după câteva din cele şapte dimensiuni

formulate de el.

A. Universalism versus particularism

Atitudinea universalistă este una tranşantă: „ce e bine şi ce e rău

poate fi clar definit şi se aplică întotdeauna”. Regulile, de genul „nu minţi,

nu fura, nu face altora ce nu-ţi place ţie”, sunt considerate ca fiind cele

care ţin la un loc societatea. Cine încearcă să traverseze strada pe roşu în

Germania sau Elveţia va fi amendat chiar dacă nu există trafic. Tendinţa

este de a nu permite excepţii, pentru că, o dată ce acestea apar, sistemul nu

va funcţiona.

Particulariştii opun oamenii normelor. Codurile sociale abstracte

sunt lăsate la o parte când vine vorba de prieteni, pentru că obligaţiile

generate de o astfel de relaţie sunt considerate ca fiind mult mai puternice.

Aici, regula de comportament care se aplică este: „X îmi este prieten bun

şi în consecinţă, în mod evident, n-am să fur de la el şi n-am să-l mint. Să

mă port rău cu el ne-ar răni pe amândoi”. Oamenii nu sunt numai cetăţeni,

ci în primul rând fraţi, surori, copii, prieteni.

Universalismul se caracterizează prin:

□ accent pe reguli mai degrabă decât pe relaţii,

□ contractele sunt redactate atent şi nu se modifică,

□ o persoană de încredere este cea care îşi ţine cuvântul dat sau

respectă contractul,

□ există doar un adevăr/o realitate.

Particularismul se caracterizează prin:

□ accent pe relaţii mai degrabă decât pe reguli,

□ contractele sunt modificate uşor,

□ o persoană de încredere e cea care pune preţ pe oameni,

□ există, pentru fiecare individ, mai multe perspective asupra

realităţii,

□ relaţiile evoluează.

În statistica referitoare la răspunsul dat la această întrebare,

România apare pe locul 10. S-a constatat că 38,44% din managerii cărora

li s-a aplicat testul au considerat că prietenul nu are nici un drept să fie

ajutat. Dintre ţările Europei de Est doar Ungaria are o orientare mai

universalistă 55%,

în timp ce Iugoslavia 20%, locul 1, Bulgaria 36% şi fosta Germanie de Est

sunt mult mai particulariste.

B. Individualism versus colectivism

Dimensiunile sunt acum percepute ca intervale, unde sunt

caracterizate extremele, însă poziţia unei culturi este, de obicei, între cele

două puncte. Acesta este de fapt echivalentul premisei numărul trei din

abordarea lui Strodbeck, şi anume că într-o societate se găsesc toate

atitudinile posibile, dar ele apar cu intensităţi diferite.

Valorile prin care se caracterizează dimensiunea individualism sunt:

□ Se foloseşte mai frecvent “eu”.

□ Deciziile sunt luate pe loc de reprezentanţi.

□ Oamenii se descurcă singuri şi îşi asumă responsabilităţi

individuale.

□ Vacanţele se petrec în cupluri sau individual.

Valori specifice culturilor dominate de valori colectiviste sunt:

□ Se foloseşte mai frecvent “noi”.

□ Deciziile sunt luate de organizaţie.

□ Oamenii lucrează în grup şi îşi asumă responsabilitatea ca grup.

□ Vacanţele se fac în grup sau cu toată familia.

România apare ca având un pronunţat caracter individualist, fiind

întrecută doar de şase ţări din 38, ţări între care se află SUA, de aşteptat de

altfel, şi, în mod oarecum surprinzător, Polonia, Rusia şi Cehia. Toate

ţările din Europa de Est incluse în studiu au o cultură individualistă.

În ceea ce priveşte colectivismul, România se situează pe locul 3,

fiind depăşită de Polonia şi Rusia.

C. Culturi afective şi culturi neutre

Relaţiile dintre oameni ar trebui să fie obiective şi detaşate sau

exprimarea emoţiilor e un lucru acceptabil?

Valorile care caracterizează culturile neutre sunt:

□ Nu se arată ce simţi sau gândeşti.

□ Uneori tensiunea se vede în gesturi şi mimică.

□ Uneori emoţiile inhibate explodează.

□ Conduita calmă şi controlată e admirată.

□ Contactul fizic, mimica şi gestica sunt deseori tabu.

□ Declaraţiile sunt citite monoton.

Valorile caracteristice culturilor afective sunt:

□ Gândurile şi sentimentele sunt arătate atât verbal, cât şi non-

verbal.

□ Expresivitatea şi transparenţa ajută la eliminarea tensiunii.

□ Emoţiile sunt exprimate uşor, fluent şi fără inhibiţii.

□ Conduita animată, expresivă e admirată.

□ Atingerea, gestica, mimica neobişnuită sunt ceva normal.

□ Declaraţiile sunt citite fluent şi cu intonaţii melodramatice.

România se situează mai aproape de valorile culturii neutre, deşi,

dacă ne raportăm la cultura afectivă, putem identifica suficiente elemente

care poziţionează România în grupa ţărilor latine cu un nivel mediu de

cultură afectivă.

D. Culturi specifice versus culturi difuze

În cultura difuză, statutul se transferă de la o situaţie la alta.

Indivizii din culturi specifice îşi separă clar spaţiul privat de cel public.

Valorile caracteristice culturilor specifice sunt:

□ abordarea direct la obiect, urmărind exact un scop,

□ comportament deschis, transparent, ferm,

□ atitudinea variază de la o situaţie la alta şi de la o persoană la

alta.

Valorile caracteristice culturilor difuze sunt:

□ abordarea indirectă, pe ocolite, aparent fără un scop clar,

□ comportament evaziv, plin de tact, ambiguu, chiar opac,

□ atitudinea faţă de o persoană depinde puternic de contextul

general.

E. Statutul

Statutul, modul cum cineva este apreciat de ceilalţi poate veni din

două surse diferite. Pentru culturile orientate către a obţine ceva, către

rezultat, individul e judecat pe baza a ceea ce a făcut de curând. La

Hollywood se spune: „eşti tot atât de bun pe cât de bun este ultimul tău

film”.

În alte culturi, statutul nu e obţinut de cel care îl posedă, ci este

acordat prin naştere, vârstă, sex, educaţie sau datorită cunoştinţelor-

relaţiilor pe care le are. Într-o cultură a dobândirii statutului, o întrebare

obişnuită este

„Ce ai studiat?“ în timp ce într-una în care statutul e acordat, întrebarea este

„Unde ai studiat?“

Aproximativ 69% din managerii români nu cred că respectul

acordat unei persoane depinde de familia din care face parte, situându-se

aproximativ la mijloc într-un clasament care îi are la extreme pe

indonezieni (42%) şi danezi, (81%).

Valorile specifice culturilor cu un statut obţinut sunt:

□ Titlurile sunt folosite numai când sunt relevante pentru situaţia

particulară.

□ Respectul pentru superior se bazează pe competenţa

profesională şi managerială a acestora.

□ Tendinţa este de a acorda şanse egale tuturor.

Valorile caracteristice culturilor cu statut acordat sunt:

□ Titlurile sunt folosite excesiv, mai ales atunci când trebuie

demonstrat statutul.

□ Respectul pentru şef e o dovadă a loialităţii faţă de organizaţie.

□ Majoritatea managerilor sunt bărbaţi de vârstă medie care fac

dovada calificării lor prin educaţie.

F. Atitudinea faţă de timp

Aşa cum am observat şi la Strobeck, membrii unei culturi privesc

fie către viitor, fie către trecut, fie către prezent. Visul american e coşmarul

francez. Americanii pleacă de la zero şi ceea ce îi interesează e statutul

prezent şi planurile de viitor. Dar pentru un francez ei ar fi „noiveau

riche”, căruia îi e preferabil „l’ancien pauvre”. În anumite culturi, ca cea

americană, suedeză şi olandeză, timpul e văzut ca o linie continuă, o

secvenţă a evenimentelor disparate. Alte culturi percep timpul ca un cerc,

în care trecutul, prezentul şi viitorul se confundă.

Cei care percep timpul ca o linie continuă preferă, de obicei, să

desfăşoare o singură activitate la un moment dat. Urăsc situaţiile în care

trebuie să îşi modifice agenda stabilită cu mult timp înainte datorită unor

evenimente neaşteptate.

Valorile specifice culturilor orientate către trecut sunt:

□ Se vorbeşte despre istorie, originea familiei, afaceri şi naţiune.

□ Motivaţia constă în recrearea unei vârste de aur.

□ Se pune accent pe respectul pentru strămoşi şi pentru oamenii

bătrâni.

□ Totul este văzut în contextul tradiţiei şi al istoriei.

Valorile specifice culturilor orientate către prezent sunt:

□ Activităţile şi plăcerea de moment sunt cele mai importante.

□ Nu se obiectează la planuri, dar ele sunt rar executate.

□ Se acordă un interes intens realităţilor prezente: “aici şi acum”.

□ Totul este văzut în termenii modei şi ai impactului în momentul

de faţă.

Valorile specifice culturilor orientate spre viitor:

□ Se vorbeşte despre proiecte, aspiraţii, realizări viitoare.

□ Planificarea e făcută în mod entuziast.

□ Sunt priviţi cu interes cei tineri şi cu potenţial.

□ Trecutul şi prezentul sunt folosite pentru crearea unor avantaje

viitoare.

În cazul ţării noastre 70% dintre cei testaţi cred că îşi controlează

propriul destin situându-se astfel la media rezultatelor.

G. Relaţia cu natura

Valorile specifice culturilor în care este luată în considerare relaţia

cu natura sunt:

□ Se adoptă o atitudine dominantă, chiar agresivă faţă de mediu.

□ Conflictul şi rezistenţa denotă convingeri puternice.

□ Accentul cade pe propriul grup şi pe propria organizaţie.

□ Se manifestă nemulţumirea când mediul pare că scapă de sub

control.

Valorile specifice culturilor cu un control extern sunt:

□ Se adoptă o atitudine flexibilă, căutând compromisul şi

menţinerea păcii.

□ Armonia denotă stabilitate.

□ Accentul cade pe ceilalţi: clienţi, parteneri, colegi.

□ „Valurile”, ciclurile, sunt ceva normal.

Dimensiunile descoperite de Fons Trompenaars au fost considerate

de alţi specialişti, Richard Mead în lucrarea International Management:

Cross - Cultural Dimensions, ca fiind mai degrabă nevoi practice decât

ştiinţifice. Totuşi cercetarea lui Trompenaars are o serie de limite, în

principal determinate de insuficienta rigurozitate generată de:

Y gradul redus de omogenitate al cercetării, deoarece eşantionul

pe care au fost realizate cercetările nu este suficient de clar;

Y comparaţiile imprecise între culturi, de exemplu dimensiunea

afectiv versus neutru s-a bazat pe cercetarea efectuată doar

în 11 ţări, iar dimensiunea despre timp se bazează doar pe

cercetarea făcută de alţi autori;

Y culturile ordonate numai după răspunsul la anumite întrebări,

neputând fi comparate doar pe baza respectivilor parametri.

5.2.2.3Abordarea lui Geert Hofstede

Se consideră că cercetarea întreprinsă de specialistul olandez

Geert Hofstede în anii ’70, finalizată în anii ’80 şi publicată prima oară în

19842 este unul dintre cele mai complete şi complexe studii care s-au

elaborat până în acea perioadă.

Cercetarea s-a realizat în toate ţările în care compania

multinaţională IBM avea filiale şi a permis conturarea a cinci dimensiuni,

descrise ca parametri, care au făcut posibilă compararea culturilor din

ţările investigate.

A. Distanţa faţă de putere

Prima dimensiune indică măsura în care o societate acceptă faptul

că puterea în instituţii este distribuită inegal. În acelaşi timp reprezintă

măsura în care indivizii au aşteptări privind o structură ierarhică care să

sublinieze diferenţele dintre subordonaţi şi superiori.

Capacitatea fizică şi intelectuală, puterea, bogăţia şi poziţia socială

pot sau nu să meargă împreună. În unele ţări politicienii se pot bucura de

privilegiul social şi de putere socială fără a fi bogaţi, după cum oamenii de

afaceri care sunt bogaţi şi au putere nu au statut social corespunzător.

Unele societăţi încearcă să concilieze această situaţie, în altele ea pare

normală.

Distanţa faţă de putere este vizibilă în familii, la şcoală şi la locul de

muncă.

La locul de muncă, atunci când distanţa faţă de putere este mare,

managerii şi subordonaţii se consideră reciproc ca inegali existenţial,

inegalitate pe care se bazează sistemul ierarhic. Este de aşteptat ca

subordonaţilor să li se spună ce să facă, sistemele salariale să arate o

2 Hofstede, G., Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Value, Sage Publications Inc, Beverly Hills, 1984

discrepanţă mare între managerii de la nivelul superior şi cel de bază al

organizaţiei. Este de aşteptat ca şeful să îşi arate puterea şi autoritatea prin

simboluri: este destul de posibil ca un subordonat să se simtă mândru dacă

el poate să-i spună vecinului că şeful său conduce o maşină mai scumpă

decât cea a şefului vecinului. În situaţia unei distanţe mici faţă de putere

subordonaţii şi managerii se consideră unii pe alţii ca egali existenţial,

ierarhia e doar o inegalitate a rolurilor stabilită convenţional. Organizaţiile

sunt descentralizate, cu un număr redus de niveluri ierarhice şi un număr

redus de personal de supraveghere.

Simbolurile cu privire la statutul social sunt suspecte şi

subordonaţii probabil că vor face comentarii negative cu vecinii dacă şeful

lor cheltuie banii companiei pentru a-şi procura o maşină costisitoare.

Prin calcul statistic, distanţa faţă de putere a mai prezentat corelaţii

cu:Y latitudinea geografică a ţării, o latitudine superioară cu o

distanţă faţă de putere mică;

Y numărul de locuitori, dacă acesta este mare se asociază cu

distanţa mare faţă de putere;

Y veniturile, ţările bogate fiind asociate cu distanţa mică faţă de

putere.

B. Individualism − colectivism

Dimensiunea individualism − colectivism reprezintă gradul în care

o societate preţuieşte obiectivele personale, autonomia, intimitatea,

angajamentul faţă de normele de grup, implicarea în activităţi colective,

coeziune socială şi socializare intensă.

Această dimensiune apare şi la Hofstede după ce, aşa cum s-a

arătat, ea este prezentă şi în celelalte două abordări descrise deja.

Hofstede defineşte individualismul ca aparţinând societăţilor în

care legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să îşi

poarte singur de grijă.

Colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi

încă de la naştere în subgrupuri puternice, care pe toată durata vieţii

continuă să-i protejeze în schimbul unei loialităţi reciproce.

De la personalul angajat într-o cultură individualistă se aşteaptă ca

el să acţioneze în conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie

organizată astfel încât interesul patronului şi al angajaţilor să coincidă.

Într-o cultură colectivistă un patron nu angajează un individ ca

atare, ci o persoană care aparţine unui subgrup de interese comune. De

obicei există tendinţa de a angaja rude, în primul rând cele ale patronului,

dar şi ale altor persoane care lucrează în companie. Angajarea persoanelor

din familie reduce riscurile. Rudele vor fi interesate de reputaţia familiei şi

vor ajuta la corectarea unui comportament necorespunzător al unui

membru al familiei.

În societatea individualistă, relaţiile de familie la locul de muncă

sunt adesea considerate nedorite, deoarece ar putea duce la nepotism şi

conflicte de interese. Unele organizaţii au ca şi regulă: dacă doi angajaţi se

căsătoresc, unul dintre ei trebuie să părăsească organizaţia.

C. Masculinitate – feminitate

Această dimensiune reprezintă gradul în care o societate priveşte

comportamentul încrezător sau masculin ca fiind important pentru a avea

succes şi încurajează stereotipurile legate de rolul sexelor. Graniţa dintre

aceste aşteptări diferă de la o ţară la alta.

În ţările de tip individualist, atât băieţii, cât şi fetele pot fi

îndrumaţi către realizările fraţilor lor şi apoi către cele ale soţilor şi fiilor.

În culturile feminine precum Olanda, Suedia şi Danemarca, există

o preferinţă pentru rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere. În

Franţa, ce are un punctaj mediu feminin, apar uneori insulte verbale între

şefi şi sindicate, precum şi între şefi şi subordonaţi. În spatele acestor

conflicte există un „sens de moderaţie” tipic franţuzesc care permite

părţilor să continue să lucreze împreună.

Culturile masculine şi feminine creează tipuri diferite de eroi în

management. Managerul masculin este, desigur, decis şi agresiv, cuvânt cu

semnificaţie pozitivă în culturile masculine. El ia decizia şi nu jigneşte

dacă este uneori dur.

Culturile masculine au un avantaj competitiv în organizaţii, în

special în cele de dimensiuni mari: lucrurile trebuie făcute repede şi bine.

Culturile feminine au un avantaj relativ în sferele de servicii:

consultanţă, transport, în industria manufacturieră, unde comenzile sunt

realizate conform comenzii clientului.

D. Evitarea incertitudinii

Această dimensiune, pentru prima oară descrisă de Hofstede, este

definită ca „măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de

situaţii incerte sau necunoscute”.

În societăţile caracterizate prin evitarea puternică a incertitudinii

există multe reguli ne/protocolare care controlează drepturile şi îndatoririle

proprietarilor şi salariaţilor. Nevoia de legi şi reguli nu se bazează pe o

logică formală. Dacă evitarea incertitudinii este puternică, nevoia de reguli

este emoţională. În ţările în care evitarea incertitudinii este redusă, pare că

există o respingere emoţională faţă de reguli protocolare. Regulile sunt

stabilite numai în cazurile de o absolută necesitate, ca de exemplu dacă se

circulă pe stânga sau pe dreapta.

În cazul unei evitări puternice a incertitudinii există o preferinţă

pentru reguli, care sunt fie scrise/explicite în cazul societăţilor

individualiste, fie nescrise/implicite în cazul societăţilor colectiviste.

E. Orientarea pe termen lung/termen scurt

Ultima dimensiune identificată de Hofstede reprezintă măsura în

care valorile sunt orientate către viitor (economisire, perseverenţă), prin

opoziţia faţă de trecut sau de prezent (respect pentru tradiţii, îndeplinirea

obligaţiilor sociale).

Michael Bond, un canadian locuind de mult timp în estul

îndepărtat, a reluat studiul lui Hofstede în acea parte a globului. Noul

chestionar, denumit Studiul de Valoare Chineză, a fost aplicat în 23 de ţări.

Studiul a

confirmat doar trei dintre dimensiunile identificate de Hofstede, dar a

descoperit o nouă dimensiune, inspirată din filosofia confucianistă.

Valorile caracteristice culturilor din ţările cu orientare pe termen

lung sunt:

persistenţa, perseverenţa,

cumpătarea,

existenţa sentimentului de ruşine,

organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea funcţionării

acestora.

La polul opus, orientarea pe termen scurt este susţinută de

următoarele valori:

siguranţă personală şi stabilitate,

respectarea moralei şi eticii,

respectarea tradiţiilor,

reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri.

Abordarea contextuală din perspectiva culturii

Ulterior cercetărilor lui Hofstede, specialiştii şi-au exprimat şi alte

opinii referitoare la dimensiunile culturii. Un model propus de Mary Ellen

Guffey (Business Comunication - Process and Product) reuneşte cinci

dimensiuni ale culturii:

A. Context inferior – context superior

Această dimensiune se referă la numărul şi cantitatea de reguli

existente în cadrul unei culturi.

Există culturi simple, cu puţine reguli, considerate de context

inferior, sau low context, şi culturi cu o încărcătură ridicată, de context

superior, high context. Această clasificare este asociată de Trompenaars cu

dimensiunea culturii specifice/difuze, în timp ce Hofstede o consideră

când

descrie culturile în dubla determinare, individualism/colectivism şi

evitarea incertitudinii.

Conceptul a fost iniţial definit de antropologul Edward T. Hall,

care în modelul său prezintă contextul prin prisma unor stimuli, a mediului

înconjurător sau ambianţa unui eveniment.

În culturile de context superior, high context, receptorul este deja

„conectat” şi nu trebuie să primească foarte multe informaţii de fond3.

Pentru identificarea ţărilor de context inferior şi de context superior

Hall a evidenţiat caracteristicile fiecărei culturi şi a aranjat ţările într-un

continuum. În tabelul nr. 4 sunt prezentate câteva caracteristici

reprezentative.

Caracteristici reprezentative ale contextelor

Tabelul nr. 4

CONTEXT INFERIOR CONTEXT SUPERIOR

Tinde să prefere interacţiuni verbale

directe

Tinde să prefere interacţiuni verbale

indirecte

Tinde să înţeleagă sensul la un singur

nivel

Tinde să înţeleagă sensurile la mai

multe niveluri socio-culturale

Este de regulă mai puţin eficace în

înţelegerea nuanţelor non-verbale

Este de regulă mai eficace în

înţelegerea nuanţelor non-verbale

Preţuieşte individualismul Preţuieşte apartenenţa la grup

Foloseşte logica liniară Foloseşte logica spiralată

Spune „NU” direct Ocoleşte subiectul, evită să spună

„NU”

Comunică prin mesaje foarte

structurate, oferă detalii, subliniază

înţelesul clar, acordă importanţă

comunicării scrise

Comunică în mesaje simple, ambigue,

independente de context, înţelege

mesajele vizuale

O consecinţă directă a contextului este uşurinţa comunicării în

cadrul unei culturi. O cultură de context superior este una în care se

scrie/spune

3 Hall, E. T. & Reed Hall, M., Understanding Cultural Differences, Yarmouth: InterculturalPress, 1987

puţin, deoarece majoritatea informaţiei este implicită: culturile de context

superior sunt bogate şi subtile, dar cu un „bagaj” care nu este aproape

niciodată confortabil străinilor, care pot fi foarte greu asimilaţi. În culturile

cu context inferior comunicarea este directă, la obiect, explicită. Este de

aşteptat să treci imediat la subiect, nu „să baţi câmpii”. Persoanele şi

situaţiile nu sunt neapărat relevante pentru discurs. Toţi pot înţelege

mesajul

şi au acces egal la informaţie4.

Culturile de context inferior tind să fie analitice, logice şi orientate

către acţiune. Emiţătorul mesajului transmite mesaje clar articulate pe care

le consideră obiective, profesionale şi eficiente. Culturile de context

superior sunt mai degrabă intuitive şi contemplative, iar emiţătorii acordă

o atenţie sporită cuvintelor. Aceste culturi subliniază relaţiile

interpersonale, expresiile non-verbale, coordonatele fizice şi sociale şi sunt

mai conştiente de istoria, statutul şi poziţia emiţătorului.

B. Individualism

Individualismul este caracterizat printr-o atitudine de indiferenţă şi

libertate. Membrii culturilor de context inferior tind să preţuiască

individualismul. Ei cred că iniţiativa conduce la autorealizare. De

asemenea ei cred în acţiuni individuale şi responsabilităţi proprii şi îşi

doresc un grad de libertate ridicat în viaţa lor.

Prin contrast, membrii culturilor de context superior încurajează

acceptarea valorilor, obligaţiilor şi deciziilor grupului. De regulă ei refuză

independenţa deoarece aceasta este însoţită de competiţie şi promovează

confruntările şi nu consensul.

Desigur, multe culturi sunt o compilaţie a celor două mari tipuri,

existând în cadrul culturii de bază sub-culturi orientate către individualism

şi altele către grup5.

4 Schneider, S. & Barsoux, J. L., Managing Across Cultures, Prentice Hall, 19975 Gallois, C. & Callan, V., Communication and Culture, New York, John Wiley Sons, 1997

C. Formalism

Membrii anumitor culturi evidenţiază mai puţin importanţa

tradiţiilor, ceremoniilor şi regulilor sociale decât membrii altor culturi.

În cultura occidentală oamenii pun mai puţin accent pe statutul

social al unei persoane: respectul nu se exprimă neapărat datorită averii,

vârstei sau statutului pe care-l au.

D. Stilul comunicării

Oamenii în culturile de context inferior, respectiv superior tind să

comunice altfel folosind cuvintele. Pentru americani şi germani cuvintele

sunt deosebit de importante, mai ales la negocierile sau la încheierea

contractelor.

Pe de altă parte, oamenii din culturi de context superior subliniază

mai puternic contextul decât cuvintele dintr-o negociere. Mai mult, această

diferenţiere este evidentă chiar la nivelul comunicării scrise. În timp ce

limbile europene folosesc litere care descriu sunetele, limbile asiatice se

bazează pe caractere pictografice ce reprezintă sensul cuvântului.

Caracterele limbilor asiatice sunt mai complexe decât cele

occidentale, se presupune ca urmare a faptului că asiaticii au o competenţă

mai ridicată în identificarea modelelor vizuale.

E. Orientarea în timp

Americanii consideră timpul o resursă de primă importanţă. Ei îl

asociază productivităţii, eficienţei şi banilor. A pune pe cineva să aştepte la

o întâlnire de afaceri este o pierdere de timp şi o jignire.

În alte culturi timpul poate fi considerat ca o resursă nelimitată.

Asiaticii sunt punctuali, dar au nevoie de un timp îndelungat pentru a se

gândi şi a evalua toate faţetele unui proiect. Această practică se află în

opoziţie cu modul de comportament tipic occidental.

Unii oameni de afaceri chiar au remarcat că, o dată cu prelungirea

negocierilor, obţin mai multe concesii din partea americanilor nerăbdători6.

Deşi fiecare din abordările prezentate reunesc o serie de limite, dar

şi contribuţii importante, unele din acestea vor fi folosite ca instrumente

pentru a analiza cultura din ţara noastră şi pentru a determina

implicaţiile valorilor culturale asupra românilor în general şi a

angajaţilor în organizaţiile din sectorul public, în special. Pentru a putea

începe această analiză este important să avem în prealabil în atenţie

următoarele două aspecte: cultura organizaţională, valorile prin care

aceasta este reprezentată şi relaţia dintre cultura naţională şi cea

organizaţională.

5.3 Cultura organizaţională

Fiecare organizaţie, indiferent de regiunea, ţara sau sectorul din

care face parte, are o cultură a sa proprie. Dacă în ceea ce priveşte firmele

din sectorul privat se poate spune că diferenţele de cultură organizaţională

sunt semnificative de cele mai multe ori, nu aceeaşi afirmaţie se poate

formula despre cultura organizaţională din sectorul public. Deşi există

destul de multe similarităţi de valori în funcţie de domeniile de activitate

în care se încadrează organizaţiile publice, totuşi se identifică un set de

valori comune tuturor culturilor organizaţionale, dar şi o categorie de

valori specifice care justifică diferenţele uneori semnificative existente în

culturile organizaţionale.

Uneori cultura este puternică şi unitară şi cel mai des are o

influenţă covârşitoare asupra unei organizaţii. Ea afectează practic tot ce

se întâmplă în acea organizaţie având un efect major asupra

performanţelor organizaţiei.

În încercarea de a defini cultura organizaţională identificăm de

altfel prima asemănare cu cultura naţională. Unii cercetători translatează

definiţia de la nivel naţional la nivel organizaţional. De fapt, cum în

majoritatea

6 Copeland, L. & Griggs, L., Going International, New York, Plum Books, 1987

definiţiilor se menţionează despre comunităţi şi nu explicit despre

societate şi organizaţie, sau orice altfel de grup, vom considera şi noi acest

demers oportun urmând a lămuri pe parcurs problemele apărute atunci

când suprapunerea unei noţiuni nu se va dovedi perfectă.

Reţinem din literatura de specialitate o definiţie celebră prin

simplitatea ei, formulată de către Marvin Bower7, fost director general la

McKensey & Company:

„Cultura este modul în care se fac lucrurile aici la noi”.

În accepţiunea specialistei Linda Smircich8, „cultura este un set de

valori, credinţe profunde, concepţii şi moduri de gândire, toate

împărtăşite de către membrii unei organizaţii noilor membri, cărora le va

fi prezentată ca fiind corectă.”

Hofstede9 face parte din acei autori care nu consideră necesară o

nouă definiţie a conceptului de cultură la nivel naţional, dar enumeră o

serie de atribute specifice fenomenelor culturale la acest nivel. Astfel, o

cultură este:

• holistică, referindu-se la un tot care este mai mare decât suma

părţilor sale componente,

• determinată istoric, reflectând evoluţia în timp a organizaţiei,

• legată de ritualuri şi simboluri,

• fundamentată social: creată şi păstrată de un grup de oameni

care formează împreună o organizaţie,

• greu de modificat, deşi există o discuţie vastă asupra acestui

aspect în literatura de specialitate.

Cultura organizaţională este componenta care influenţează cel mai

mult comportamentul angajaţilor din sectorul public.

7 Deal, T. E. & Kennedy, A. E., Corporate Culture - The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley Publishing Company, 1982

8 Smircich, L., Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly, p. 28, 1989

9 Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale - software-ul gândirii, Bucureşti, Editura Economică, 1996

Considerăm că prin cultura organizaţională în organizaţiile

publice se înţelege ansamblul trăsăturilor distinctive, spirituale,

materiale, intelectuale şi afective rezultate din modul de gândire, simţire

şi din personalitatea indivizilor, manifestate în procesele de muncă care

determină semnificativ misiunea organizaţiilor publice şi obiectivele

fundamentale ale acesteia.

Componentele culturii organizaţionale sunt asemănătoare cu cele

ale culturii naţionale. Întâlnim şi aici eroi, ritualuri, mituri şi, într-o

anumită măsură, valori. La acestea se adaugă la nivel de organizaţie un

concept nou, şi anume misiunea organizaţiei, asupra căreia vom insista

într-unul din capitolele următoare.

5.3.1 Funcţiile culturii organizaţionale

Cultura oferă membrilor organizaţiei un sentiment de identitate

organizaţională şi generează un angajament referitor la credinţele şi

valorile împărtăşite, afirma Edgar Schein10.

Deşi ideile care devin parte a culturii organizaţionale pot proveni

de oriunde din interiorul organizaţiei, de regulă cultura organizaţională

începe cu un fondator sau cu unul dintre primii lideri care articulează şi

implementează anumite idei şi valori ca o viziune, filozofie sau strategie.

Când aceste idei şi valori conduc la performanţe, ele devin

instituţionalizate şi ia naştere o cultură organizaţională care reflectă

viziunea şi strategia fondatorului sau a liderului respectiv.

Până astăzi literatura de specialitate reuneşte puncte de vedere ale

cercetătorilor în cea mai mare parte despre cultura organizaţională din

cadrul firmelor, marilor companii internaţionale şi multinaţionale, cu toate

că în accepţiunea noastră organizaţiile din sectorul public ar fi trebuit să

reprezinte unul din punctele de referinţă permanentă pe care ei ar fi trebuit

10 Schein, E., Organizational Culture, American Psychologist 45, 1994

să-l aibă în vedere, dată fiind influenţa puternică pe care aceste organizaţii,

prin activitatea lor, o exercită asupra membrilor unei comunităţi şi a

societăţilor din fiecare ţară, în ansamblu.

În urma cercetărilor şi studiilor derulate timp de nouă ani în

colaborare cu grupuri de studenţi de la Facultatea de Management,

specializarea Administraţie Publică, din cadrul Academiei de Studii

Economice Bucureşti, în peste 300 de instituţii publice din România şi din

alte ţări s-au putut contura câteva aspecte interesante despre cultura

organizaţională aparţinând organizaţiilor din sectorul public.

În organizaţiile din sectorul public apar unele particularităţi,

deoarece multe din valorile şi ideile care stau la baza culturii

organizaţionale sunt preluate din diferite abordări şi modele teoretice

clasice, tradiţionaliste. Acestea sunt determinate de tipul de stat, de

formele de promovare a democraţiei, de conţinutul strategiilor şi politicilor

generale ale statului.

Şi în sectorul public formarea culturii organizaţionale a devenit mai

evidentă când la începutul secolului trecut s-a extins sfera de aplicare a

gândirii clasice promovată de sociologul german Max Weber. Prin ideile

integrate în această accepţiune teoretică, binecunoscută sub numele de

abordare birocratică, au fost introduse şi fixate în organizaţiile din sectorul

public în general şi în cele din domeniul administraţiei publice în special

câteva din valorile şi ideile fundamentale care au reprezentat baza

culturilor organizaţionale. Abordarea, aşa cum s-a arătat, nu conţinea

numai idei, dar şi valori, chiar o viziune, o filosofie care, afirma fondatorul

ei, va conduce organizaţia publică la succes, respectiv la creşterea gradului

de satisfacere a nevoilor sociale generale şi specifice identificate şi

integrate în conţinutul interesului public.

Treptat o parte din idei şi valori au devenit instituţionalizate şi mai

bine de cincizeci de ani au constituit repere de raportare şi elemente de

coeziune în culturile organizaţionale din sectorul public din majoritatea

ţărilor dezvoltate şi în curs de dezvoltare ale lumii. Practic, după anii ’60

s-a constatat o schimbare semnificativă în sistemul de idei şi valori ca

urmare a

schimbărilor apărute în viziunea şi strategia noilor lideri integraţi în

organizaţiile din sectorul public. De altfel putem descoperi noile valori

care au redefinit conţinutul culturilor organizaţionale în sectorul public.

Dacă analizăm cu atenţie curentele de gândire care au apărut în

timp ca o necesitate permanentă, forţând practic organizaţiile publice să

adapteze continuu sistemul de valori şi ideile de bază consacrate de care

avea nevoie sectorul public şi fiecare societate în parte, descoperim

influenţa pe care abordările teoretice au avut-o asupra realităţii practice în

general şi a culturii organizaţionale din sectorul public, în special.

Pe fondul acestor abordări şi curente care au reprezentat

fundamentul teoretic de idei pe care s-au conturat culturile organizaţionale

în sectorul public, fiecare organizaţie, în funcţie de domeniul în care

activează, a determinat propriul sistem de valori şi idei fundamentale

pentru cultura organizaţională. Astfel că în conţinutul culturii

organizaţionale, în afară de valori şi idei provenite din teorii, precum şi

abordări, curente, coordonate ale politicii statului în sectorul public,

identificăm şi modele de gândire, simţire şi manifestări dobândite de

angajaţii din organizaţiile publice de-a lungul vieţii lor personale şi în

cadrul unei astfel de organizaţii. Remarcăm astfel două categorii de

elemente care influenţează conţinutul culturii organizaţionale în sectorul

public: cele teoretice care au statut de variabile − ele se modifică precum

o doctrină de la o perioadă istorică la alta, conferind şi culturii

organizaţionale un grad de flexibilitate avansat, dar şi altele ce ţin de

natura umană, pe care, practic, sistemul, organizaţia publică le

moşteneşte prin angajaţii săi, purtători reprezentativi ai valorilor culturii

naţionale specifice contextului în care ei s-au născut, au fost educaţi şi

lucrează.

Cercetările efectuate în organizaţiile publice din România au

demonstrat că prin cultura organizaţională membrii organizaţiei publice

dezvoltă o identitate internă colectivă, deoarece valorile de bază ale

culturii

le orientează activitatea zilnică şi determină modul în care oamenii

comunică între ei, ce comportamente sunt acceptabile şi care nu şi care

este distribuţia puterii şi implicaţiile statului în activitatea lor.

În acest scop, angajaţii din organizaţiile publice apelează la forme

informale de comunicare şi dezvoltă un înţeles comun pentru conceptele

cu care operează în activitatea desfăşurată. De asemenea se constată

formarea unor echipe, chiar grupuri de lucru în funcţie de diferite interese,

de cele mai multe ori individuale, în funcţie de compatibilităţile dintre

persoane, care facilitează şi colaborările pe probleme profesionale. Ca

urmare a acestor legături se stabilesc relaţii în principal în interes

profesional, dacă iniţial ele au fost determinate prin documente de

formalizare sau ale norme interne de organizare şi desfăşurare a activităţii

în organizaţia publică. În toate celelalte situaţii se constată predominanţa

relaţiilor informale, puternic influenţate de modul de comportament,

personalitatea fiecăruia, interesele, pregătirea, modul de gândire etc.

Aceste tipuri de relaţii sunt mai puternice ca intensitate decât cele

formalizate, determinate de reguli, regulamente, norme.

S-a putut observa că modul de desfăşurare a activităţii zilnice a

angajaţilor din organizaţiile sectorului public este puternic determinat de

cultura organizaţională identificată, care a primit unele influenţe ale

factorilor mediului ambiant, dar şi ale schimbărilor în sistemul de valori şi

idei ale angajaţilor din acest sector.

5.3.2 Modele ale culturii organizaţionale

După cum structura şi modul de funcţionare ale unei organizaţii pot

fi privite ca scheletul şi sistemul muscular într-o organizaţie, tot aşa

cultura organizaţională poate fi considerată spiritul sau sufletul

organizaţiei. Cultura organizaţională se compune din presupuneri implicite

şi valori care

modelează comportamentul membrilor şi, în acelaşi timp, îi ajută să

înţeleagă organizaţia.

Aceste presupuneri implicite şi valori sunt stabilite de către lideri şi

reprezintă un puternic set de forţe, adânc înrădăcinate şi cu vaste

ramificaţii, ce se manifestă prin simboluri, istorioare şi rituri,

cunoscute şi ca

„artefacturi”.

Aceasta implică faptul că există aspectul observabil, cel exterior şi

aspectul neobservabil, interior al unei culturi.

În literatura de specialitate există mai multe modele ale culturilor

organizaţionale care au o largă aplicabilitate şi în organizaţiile din sectorul

public. Pentru a facilita procesul de identificare a tipului de cultură într-o

organizaţie din sectorul public prezentăm în continuare câteva modele,

prin prisma cărora vom face o serie de referiri la organizaţiile din

sectorul public din România.

5.3.2.1Modelul Iceberg-ului

Conform acestui model cultura organizaţională există la două

niveluri.

„Modelul Iceberg-ului” este cel mai simplist model, sintetizând

componentele culturii şi împărţindu-le în două mari categorii: aspectele

vizibile şi aspectele invizibile. La suprafaţă se găsesc părţile vizibile şi

componentele observabile - modul în care se îmbracă şi se poartă oamenii,

precum şi simbolurile, istorioarele şi ceremoniile împărtăşite de către

membrii organizaţiei.

Elementele vizibile ale culturii însă sunt doar o reflecţie a valorilor

profunde care se află în mintea membrilor organizaţiei. Aceste valori,

credinţe ascunse, precum şi procesul de gândire reprezintă adevărata

cultură. Atributele culturii apar în multe moduri dar, de regulă, urmează un

anumit

model11 al unui set de activităţi în cadrul interacţiunilor sociale.

Acest model îl identificăm destul de uşor în organizaţiile din

sectorul public. Ceea ce predomină însă în cultura organizaţională a

acestor organizaţii este sistemul de valori, credinţe, atitudini şi sentimente,

respectiv partea nevăzută a „iceberg-ului”. Acestea reprezintă aproximativ

90% din cultura organizaţională în sectorul public, restul fiind deţinut de

comportamente, îmbrăcăminte şi unele simboluri observabile.

5.3.2.2Modelul lui Edgar Schein

Modelul lui E. Schein este structurat tot pe trei niveluri12:

• Artefacturi: structuri şi procese organizaţionale vizibile, dificil

de descifrat;

• Valori: strategii, obiective şi filosofii;

• Presupuneri implicite: percepţii, gânduri ale subconştientului,

originea valorilor şi a acţiunilor.

El pleacă de la premisa că „artefacturile” sunt uşor observabile, dar

dificil de interpretat. La această dificultate contribuie şi faptul că expresiile

vizibile ale culturii nu se află întotdeauna în concordanţă cu valorile

existente. În consecinţă o analiză organizaţională nu poate fi realizată în

viziunea lui decât prin depăşirea nivelului de valori şi înţelegerea

presupunerilor implicite care stau de fapt la originea comportamentului

vizibil.

Un model similar celui propus de Schein prezintă cultura

organizaţională ca fiind compusă din trei niveluri:

* nivelul comportamentelor – nivelul vizibil

* nivelul valorilor şi atitudinilor – nivelul intermediar

11 Daft, R. L. Organization: Theory and Design, South –Western College Publishing, 2000, p. 205

12 Schein, E., The Corporate Survival Guide, San Francisco, Jossey – Bass, 1999, p. 310-315

* nivelul credinţelor şi convingerilor – nivelul ascuns, profund

care se manifestă prin primele două13.

5.3.2.3 Modelul „Ţintă”

Un alt model cunoscut este „Modelul Ţintă”14, care diferenţiază

nivelurile culturii nu numai prin prisma vizibilităţii, ci şi a rezistenţei la

schimbare pe care o opune fiecare strat-nucleu. Stratul-nucleul, cel al

presupunerilor implicite, reprezintă credinţele despre realitatea şi natura

umană, credinţe acceptate fără rezerve ca fiind singurele corecte.

Următorul strat este cel al valorilor culturale şi cuprinde credinţele

comune, presupunerile şi sentimentele despre ceea ce este bine, normal,

raţional, preţios şi aşa mai departe. Stratul care se suprapune acestuia este

cel al comportamentelor comune şi include normele vizibile într-o

oarecare măsură şi care sunt ceva mai uşor de schimbat decât valorile. Cel

mai superficial strat al culturii este compus din simboluri. Simbolurile

culturale sunt cuvinte, gesturi, imagini sau alte obiecte cu înţeles anume în

cadrul organizaţiei.

5.4 Componentele culturii organizaţionale în instituţiile publice

Interpretarea şi identificarea culturii presupune considerarea

interferenţelor dintre aspectele observabile, vizibile şi cele ascunse,

aproape invizibile. În organizaţiile din sectorul public în mod deosebit

acestea sunt destul de dificil de identificat cu acurateţe. O descifrare

corectă necesită o investigare atentă, profesionistă pe o perioadă mai lungă

de timp. Foarte important este atât pentru analist, dar mai ales pentru

managerul care doreşte să remodeleze cultura organizaţională, să cunoască

atât aspectele vizibile ale culturii organizaţionale existente, cât şi pe cele

ascunse, care, cel puţin în organizaţiile din sectorul public, au

implicaţii majore asupra

13 Williams, D. & Walters, P., Changing Culture: New Organizational Approaches, London,1989, p. 310

14 Cummings, T. G., & Worley, C. G., Organization Development, St. Paul West, 1993

comportamentului resurselor umane şi asupra modului în care desfăşoară

activitatea pentru a obţine rezultate.

Având în vedere aceste aspecte şi pentru a uşura misiunea

managerului public sunt prezentate în continuare componentele culturii

organizaţionale cu implicaţii majore asupra performanţelor resurselor

umane din instituţiile publice.

Aspectele ascunse ale culturii organizaţionale sunt:

valorile,

presupunerile implicite.

Aspectele observabile ale culturii organizaţionale sunt:

istorioarele,

simbolurile,

eroii,

riturile, ceremoniile şi ritualurile,

limbajul,

normele şi statutul.

Valorile15 sunt tendinţe cuprinzătoare, sentimente care au o

parte pozitivă şi una negativă, fiind printre primele învăţate de copii în

mod inconştient, dar implicit.

Putem afirma fără teama de a greşi că valorile sunt cele mai

importante elemente ale organizaţiei, sunt standarde personale, adânc

fixate în gândirea membrilor organizaţiei care influenţează aproape toate

aspectele vieţii lor, inclusiv judecăţi morale, reacţiile faţă de alţii şi

angajamentul asumat faţă de scopurile personale şi ale organizaţiei.

Acestea sunt considerate „piatra de temelie” a culturii organizaţionale.

Valorile organizaţionale puternice comunicate de managerii publici

angajaţilor şi care trebuie împărtăşite de fiecare membru al organizaţiei

sunt esenţiale, efortul managerului pentru a transmite şi a înrădăcina în

mintea şi

15 Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică,

1996

comportamentul angajaţilor aceste valori care trebuie urmărite permanent

este esenţial şi determină în mare măsură influenţa culturii organizaţionale

asupra performanţelor organizaţiilor publice. Prin aceste valori

organizaţionale puternice managerul public transmite, comunică

angajaţilor organizaţiei publice ce comportament aşteaptă de la ei. Multe

organizaţii publice din ţările dezvoltate şi-au articulat valorile prin

exprimarea credinţelor şi filosofiei lor referitoare la clienţii cetăţeni, la

calitatea serviciilor, la comportamentul funcţionarilor publici, la atitudinea

faţă de munca desfăşurată şi responsabilitatea faţă de performanţele

obţinute de organizaţia publică în care lucrează.

Presupunerile implicite reprezintă credinţe, percepţii şi chiar

sentimente de care membrii organizaţiei nu sunt conştienţi, considerate ca

fiind de la sine înţelese. Dacă presupunerile implicite dintr-o organizaţie

sunt foarte puternice, atunci membrii acelei organizaţii vor considera

absolut de neimaginat ca acţiunile lor să se bazeze pe alte premise.

Cercetarea întreprinsă în organizaţiile publice din România ne-a

permis identificarea ponderii ridicate a presupunerilor implicite ca

elemente ale culturii organizaţionale în instituţiile publice din domeniul

administraţiei, aproximativ 80% din cei intervievaţi îşi bazează

comportamentul lor pe credinţe, percepţii şi chiar sentimente care li s-au

format de-a lungul vieţii lor profesionale şi s-au fixat atât de bine în

gândirea şi comportamentul lor încât se consideră, aşa cum a demonstrat

cercetarea amintită, că ele nu pot fi schimbate. Intensitatea puternică de

manifestare a lor, în organizaţiile publice din administraţie, face ca noii

veniţi din afara acestui sistem sau din alte domenii sau chiar tinerii

absolvenţi integraţi în aceste organizaţii să fie foarte uşor şi în scurt timp

asimilaţi de aceste presupuneri implicite ale celor existenţi şi să asimileze

foarte uşor valorile foarte general formulate, acolo unde aşa ceva există şi

se recunoaşte că există. Însă uzura morală a sistemului de valori şi de

presupuneri implicite existente în instituţiile publice din România

reprezintă una din cele mai puternice cauze care influenţează semnificativ

cea mai

mare parte a schimbărilor organizaţionale, în general, şi de cultură

organizaţională, care predetermină ritmul şi amploarea schimbărilor

manageriale în toate structurile sistemului administrativ şi în fiecare

domeniu de activitate al sectorului public de la noi.

Ar trebui înţeles că o schimbare organizaţională începe în mod

logic cu schimbări importante în cultura organizaţională, că ajustarea într-

un fel sau altul a structurilor organizatorice, elaborarea de strategii,

programe etc. nu reprezintă decât încercări de cosmetizare a unei realităţi

aflată în criză. Ar trebui schimbate mai întâi sistemul de valori şi

presupunerile implicite, după ce în prealabil a fost făcut un audit detaliat

al culturii organizaţionale din fiecare instituţie publică, din fiecare

domeniu. Realitatea a demonstrat că nu există reţete de succes universal

valabile, tocmai pentru că nu există organizaţii identice, aşa cum nu există

doi indivizi identici.

În urma elaborării auditului culturii organizaţionale şi informării

asupra politicii generale promovate de reprezentanţii statului şi de cei aleşi

se determină un sistem de valori de bază, fundamentale, valabile pentru

toate organizaţiile din sectorul public, după care intervine particularizarea

culturilor organizaţionale la fiecare organizaţie publică din fiecare

domeniu de activitate, în funcţie de misiunea pe care fiecare o are pe piaţa

pe care o serveşte.

Am insistat asupra aspectelor nevăzute din cel puţin două motive.

Primul motiv este ponderea ridicată a acestora, identificată în culturile

organizaţionale din instituţiile publice care au făcut obiectul cercetării, iar

al doilea − intensitatea de manifestare a acestor aspecte în instituţiile

publice din România, foarte puternică şi cu implicaţii mari asupra

comportamentului angajaţilor publici, explicând în mare măsură

nivelul scăzut al performanţelor organizaţiilor publice. Există însă şi

un al treilea motiv determinat de lipsa de informare asupra rolului şi

importanţei culturilor organizaţionale în instituţiile publice din ţara

noastră, dar şi de lipsa de interes în remodelarea componentelor acestora.

Aspectelor ascunse ale culturii organizaţionale li se alătură şi cele

observabile.

Istorioarele sunt poveşti bazate pe evenimente reale frecvent

împărtăşite între angajaţii organizaţiei şi comunicate noilor angajaţi pentru

a-i informa în legătură cu organizaţia. Multe istorioare se referă la eroii

organizaţiei care servesc ca şi modele sau idealuri ale normelor şi valorilor

culturale. Anumite istorioare sunt considerate legende deoarece miezul

evenimentelor este adevărat, dar apar şi multe detalii fictive. Altele însă

sunt mituri, pentru că, deşi corespund valorilor şi credinţelor din

organizaţie, evenimentele relatate n-au avut loc niciodată. Istorioarele

menţin active valorile primare ale organizaţiei şi asigură o

percepţie comună a

angajaţilor16.

În organizaţiile publice din România, în funcţie de domeniul de

activitate, există o mare varietate de forme de prezentare a acestor

istorioare, fie că acestea au apărut ca urmare a comportamentului unui

manager public, fie în administraţie, de exemplu ca urmare a

comportamentului politicienilor integraţi în sistem pe posturi şi funcţii

publice. Deşi în mod normal aceste istorioare ar trebui să consolideze

valorile culturale şi să întărească coeziunea organizaţiilor publice, în

realitate ele sunt percepute ca poveşti care amintesc cu mai multă sau mai

puţină plăcere de un lider, manager public sau politician care, prin

deciziile luate, a influenţat semnificativ activitatea şi rezultatele în

organizaţiile publice. În special în organizaţiile publice din administraţie,

ca urmare a frecvenţei cu care se manifestă unele schimbări în sfera

politică, istorioarele au determinat, aşa cum a confirmat cercetarea noastră,

formarea unei „psihoze” în care eroii principali sunt politicienii sau

reprezentanţii acestora aleşi sau numiţi pe funcţii publice de conducere în

organizaţiile din sectorul public, care limitează procesul de formare a unei

culturi organizaţionale performante.

16 Daft, R. L., Organization: Theory and Design, South – Western College Publishing,

2000, p. 127-143

Simbolurile sunt un alt instrument pentru interpretarea culturii

organizaţionale. Un simbol este un concept folosit pentru reprezentarea

unei idei. Într-un anumit sens, ceremoniile, istorioarele, sloganurile şi

ritualurile sunt toate simboluri. Toate aceste aspecte simbolizează valorile

profunde ale organizaţiei.

În legătură cu acest element al culturii organizaţionale, subiecţii

intervievaţi din organizaţiile publice din România au menţionat că cele

mai multe simboluri se manifestă mai mult formal, iar altele au o

determinantă politică, fiind simboluri prin care se realizează publicitate

partidelor politice ai căror reprezentanţi direcţi sau indirecţi desfăşoară

activitate în organizaţie. Există însă şi simboluri distincte care în

instituţiile de învăţământ, de sănătate, de cultură etc. sunt considerate

reprezentative, există astfel de instituţii publice identificate între altele

tocmai prin simbolurile proprii promovate.

Eroii sunt modele comportamentale ale organizaţiilor.

Performanţele lor, caracterul şi susţinerea culturii organizaţionale existente

sunt valori pe care organizaţia doreşte să le promoveze. Ei sunt

personificarea valorilor într-o organizaţie, sunt modele pe care angajaţii

trebuie să le urmeze. Eroul este un mare motivator, un magician, persoana

pe care oricine poate conta când situaţia devine dificilă. Ei fac lucrurile pe

care oricine altcineva ar vrea să le facă, dar îi este frică să încerce. Eroii

sunt figuri simbolice ale căror fapte sunt în afara obişnuitului, dar nu prea

mult. Ei demonstrează că drumul spre succes stă în calităţile oamenilor.

Cercetarea efectuată a demonstrat că în organizaţiile publice din

ţara noastră eroii sunt destul de greu de identificat de către angajaţii în

sectorul public. Aceasta se întâmplă în principal datorită gradului avansat

de rutină care domină sistemul şi nu stimulează formarea şi manifestarea

acestor figuri „celebre” într-o organizaţie. După afirmaţiile unora, în

sectorul public din România nu există eroi în sensul prezentat de noi mai

sus, dar majoritatea angajaţilor se consideră eroi pentru că au acceptat să

sacrifice o parte din libertatea lor, din sănătatea lor, din pregătirea lor

pentru a lucra

într-un sistem care nu-i motivează pentru sacrificiul lor şi nu-i stimulează

să devină eroi în sensul considerat în conţinutul culturii organizaţionale. O

parte dintre cei chestionaţi se consideră mai mult decât eroi, deoarece,

afirmă ei, în condiţii materiale, financiare de lucru, dominate permanent de

constrângeri, în principal bugetare, ei trebuie să desfăşoare activitatea şi să

obţină şi un nivel aşteptat de performanţă în tot ceea ce întreprind, lucru pe

care îl fac de fiecare dată cât pot ei de bine.

Riturile şi ceremoniile sunt aspecte importante ale unei culturi

organizaţionale şi reprezintă activităţile elaborate şi planificate care

compun un eveniment special. Ele sunt deseori realizate în beneficiul

audienţei. Managerii pot întreprinde rituri şi ceremonii pentru a oferi un

exemplu puternic despre ceea ce înseamnă valorile organizaţiei. Acestea

sunt ocazii speciale care întăresc valorile specifice, creează o legătură între

oameni pentru ca aceştia să împărtăşească o viziune şi o percepţie comună

şi, de asemenea, celebrează eroii/eroinele care simbolizează

credinţele şi

activităţile importante17.

Există mai multe tipuri de rituri care apar în culturile

organizaţionale, fiecare având un rol bine stabilit. Structura cea mai

cunoscută identifică şase tipuri de rituri:

• Rituri de trecere, care facilitează tranziţia angajatului într-un

nou rol social.

• Rituri de împlinire, care creează identităţi sociale mai puternice

şi amplifică statutul angajatului.

• Rituri de reînnoire, care reflectă instruirea şi dezvoltarea

activităţilor care îmbunătăţesc funcţionarea organizaţiei.

• Rituri de integrare, care creează legături comune şi sentimente

pozitive între angajaţi, argumentând în acelaşi timp

angajamentul luat faţă de organizaţie.

17 Deal, T. E., & Kennedy, A., Culture: A New Look through Old Lenses, Journal of Applied Behavioral Science 19, 1983, p. 219-240

• Rituri de reducere a conflictelor, care asigură diminuarea sau

chiar eliminarea evenimentelor divergente şi întăreşte

coeziunea echipei.

• Rituri de degradare, care motivează negativ angajaţii18.

Dacă despre celelalte elemente ale acestei categorii prezentate până

acum existau în practica din sectorul public din România percepţii diferite,

nu acelaşi lucru se poate spune despre rituri, ceremonii şi ritualuri.

Subiecţii intervievaţi au semnalat existenţa riturilor şi ceremoniilor

aproape în toate domeniile de activitate ale sectorului public din ţara

noastră, ceea ce demonstrează că există o viaţă organizaţională intensă.

Aceasta întăreşte coeziunea colectivităţilor şi marchează locul pe care

fiecare entitate distinctă de angajaţi o reprezintă şi imaginea pe care

fiecare o are comparativ cu celelalte. Astfel există ziua funcţionarului

public, ziua sănătăţii, ziua petrolistului, ziua minerului, ziua

energeticianului etc.

Investigaţiile efectuate au permis identificarea, potrivit abordării lui

Harrison Trice şi Janice Bezer, a riturilor de împlinire şi, în unele domenii

ale sectorului public, se semnalează existenţa riturilor de reînnoire ori de

câte ori investiţii importante au efecte pozitive asupra modului de

organizare şi desfăşurare a activităţii în instituţiile publice. Mai mult decât,

atât în unele instituţii publice din administraţia publică din România, la

iniţiativa unor lideri politici integraţi pe posturi şi funcţii publice de

conducere, se desfăşoară periodic anumite ceremonii cu orientare socială,

care antrenează atât angajaţii din aceste instituţii, cât şi o parte importantă

din cetăţenii colectivităţilor locale pe care le deservesc aceste instituţii. De

exemplu, organizarea zilei copilului, zilei femeii, zilelor festive de la

cumpăna anilor. Desigur, dincolo de scopul social al acestor iniţiative,

riturile, în această variantă, au un puternic impact asupra imaginii

instituţiei publice respective, dar mai ales asupra liderului ei şi formaţiunii

politice pe care o reprezintă în această funcţie publică.

18 Trice, H. M. & Beyer, J. M., Studying Organizational Cultures through Rites and Ceremonies, Academy of Management Review 9, 1984, p. 21

Limbajul este o altă tehnică de influenţare a culturii

organizaţionale. Multe organizaţii folosesc un mod anume de exprimare,

sloganuri, metafore sau alte forme de limbaj pentru a transmite un anumit

mesaj angajaţilor. Sloganurile pot fi învăţate repede şi repetate atât de

angajaţi, cât şi de clienţi sau beneficiari.

Referindu-ne la aceste aspecte, în investigaţia efectuată, au fost

identificate astfel de sloganuri în unele instituţii publice. În cele mai multe

situaţii sloganurile erau promovate prin intermediul unor programe în

principal cu caracter social dar şi, în organizaţiile prestatoare de servicii

publice, pentru promovarea efectivă a serviciilor oferite.

Y În literatura de specialitate întâlnim şi alte două categorii de

aspecte observabile ale culturii organizaţionale: normele şi statutul.

Normele comporta-mentale organizaţionale cuprind normele formale, dar

şi pe cele informale.

Prin statut19 se înţelege poziţia şi prestigiul unui individ şi poate avea

o triplă determinare:

o funcţională, conferită de profesia şi tipul de activitate;

o ierarhică, conferită de postul ocupat;

o personală/informală, conferită de aptitudinile intrinseci ale

angaja-tului avut în vedere. (Terrence E. Deal & Allan E.

Kennedy – Corporate Culture – The Rites and Rituals of

Corporate Life).

Prin intermediul cercetării efectuate în instituţiile publice din

România s-a constatat predominanţa normelor formale, susţinute de

reglementări oficiale, de autoritate, dar şi pe cele informale, reprezentate

de regulile nescrise ale organizaţiei. Au fost semnalate şi o serie de aspecte

relevante despre statutul unor categorii de personal din instituţiile publice.

Predominante sunt aspectele legate de determinarea ierarhică a statutului,

conferită de postul ocupat şi mai puţin de aptitudinile intrinseci ale

19 Dral, T., op. cit., p. 143-150

angajatului. Determinarea funcţională a statutului a rămas la o cotaţie

nesemnificativă ca recunoaştere de către cei intervievaţi.

5.5 Particularităţi ale culturii organizaţionale în

instituţiile publice din România

Deşi cultura organizaţională ca şi concept este foarte puţin

cunoscută în organizaţiile româneşti, în general, şi aproape necunoscută în

organizaţiile din sectorul public, în special, totuşi elemente ale culturii

organizaţionale pot fi identificate în diferite instituţii publice prin

intermediul unor investigaţii speciale.

Menţionăm că şi în literatura străină de specialitate în domeniul

managementului public subiectul este destul de puţin abordat, deoarece

este foarte delicat şi are forme specifice de manifestare de la o ţară la alta

şi de la o instituţie publică la alta. Totuşi în toate sistemele moderne de

management public se poate identifica un sistem de valori culturale

fundamentale completat la fiecare de o serie de elemente specifice care

conferă o particularizare, o identitate şi un specific aparte prin care o

instituţie publică se deosebeşte de celelalte şi acţionează pentru a realiza

misiunea socială pentru care a fost constituită şi funcţionează.

Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii şi

funcţionarii publici din România despre cultură, în general, şi despre

cultura organizaţională, în special, acestea determină o influenţă majoră,

aşa cum a arătat studiul nostru, asupra managementului instituţiei publice,

asupra stilului de conducere, asupra concepţiei manageriale,

comportamentului funcţionarilor publici, atitudinii faţă de organizaţie şi

faţă de clientul cetăţean în serviciul căruia se află permanent prin misiunea

socială a acestor categorii de instituţii.

În perioada 1994-2002 Armenia Androniceanu, conferenţiar doctor

la Facultatea de Management, a desfăşurat împreună cu studenţii la

specializarea Administraţie Publică din Academia de Studii Economice

Bucureşti o cercetare asupra managementului public din instituţiile publice

din România. Una din coordonatele acestei cercetări a vizat cultura

organizaţională şi formele particulare de reprezentare a acesteia, cauzele

determinante şi implicaţiile pe care elementele de cultură le au asupra:

* modului de desfăşurare a activităţilor din instituţiile publice,

* managementului,

* rezultatelor obţinute de acestea.

În acest demers ştiinţific am integrat, în mod selectiv, câteva dintre

cele mai cunoscute modele şi abordări despre cultura organizaţională

existente în literatura de specialitate, cu scopul clar de a descoperi nivelul

până la care se manifestă influenţa valorilor culturii, formele de

concretizare a acesteia şi implicaţiile asupra comportamentului angajaţilor,

asupra ataşamentului lor faţă de organizaţie şi de client, persoană fizică

sau juridică, pentru interesul căruia fiecare instituţie publică s-a constituit

şi funcţionează.

Aceste abordări moderne, de altfel prezentate în structura acestui

capitol, au servit atât ca instrumente pentru investigare, făcând obiectul

unui important număr de întrebări din structura chestionarului administrat,

cât şi ca pârghii de interpretare a informaţiilor dobândite, facilitând

structurarea rezultatelor analizei şi interpretarea acestora.

Una din concluziile acestui studiu, care în accepţiunea noastră este

importantă şi care ar merita atenţia cuvenită din partea managerilor

publici, este faptul că o cauză majoră care explică nivelul mediu sau redus

de performanţe ale unor instituţii publice din România este tocmai cultura

organizaţională. Şi din acest motiv vor fi selectate o serie de aspecte

particulare vis-à-vis de cultura organizaţională şi vom arăta care sunt

implicaţiile lor majore asupra proceselor de management şi de execuţie

prin

care se realizează practic misiunea instituţiilor publice în societatea

românească.

Principalele particularităţi ale culturii organizaţionale din

instituţiile publice din România, rezultate din cercetare, şi implicaţiile

acesteia asupra managementului public şi rezultatelor obţinute sunt

prezentate succint în continuare.

Rezultatele cercetării nu sunt exhaustive, ele au rezultat dintr-un

studiu empiric asupra a patru sute de subiecţi cu funcţii de conducere şi de

execuţie din diferite instituţii publice din ţara noastră.

Dincolo însă de limitele pe care orice cercetare empirică le implică,

avem convingerea că aceste particularităţi rezultate şi confirmate folosind

şi alte tehnici de investigare decât chestionarul, observarea directă,

interviul, fotografierea etc., sunt reprezentative şi constituie o bază

informaţională elementară pentru cunoaşterea, înţelegerea şi remodelarea

culturilor organizaţionale din instituţiile publice, a redefinirii rolului major

pe care ea, cultura, în general o are asupra a tot ceea ce se întâmplă în

interiorul sau în afara unei organizaţii publice.

5.5.1 Niveluri de cultură în contextul românesc

5.5.1.1Cultura naţională

Cultura naţională în ţara noastră reuneşte valori, credinţe de bază,

norme, rituri, ceremonii specifice contextului românesc. Principalele

elemente cu pondere majoră selectate de subiecţi au fost: ataşament faţă de

semeni, armonia cu natura, ospitalitatea, ataşamentul faţă de ţară,

preocuparea pentru cunoaşterea viitorului, orientarea către obţinerea unui

statut social şi profesional, credinţa în Dumnezeu, plăcerea de a trăi

în armonie şi de a acumula suficiente resurse pentru a-şi satisface dorinţele

în viaţă.

5.5.1.2Culturile regionale cu elemente specifice

identificate în zone geografice distincte

În ceea ce priveşte cultura regională, pornind de la valorile de bază

ale culturii naţionale se semnalează o serie de diferenţe între diferite

regiuni geografice ale ţării.

De exemplu, în regiunea Transilvaniei, angajaţii din instituţiile

publice au acordat cotaţii mai mari unor valori cum ar fi: orientarea către

performanţă, ataşament faţă de organizaţiile în care lucrează, respect faţă

de clienţi, spirit de responsabilitate, conştiinţa profesională.

În regiunea Muntenia au fost înregistrate intensităţi mai mari

pentru valori cum ar fi: preocuparea pentru obţinerea unui statut social şi

profesional, preocuparea pentru obţinerea de bani, orientarea către

aspectele ce ţin de viaţa personală şi abia în al doilea rând cele ce ţin de

viaţa organizaţională.

În regiunea Moldovei principalele valori cu cotaţii mai mari au

fost: orientarea către colaborare cu alte persoane, preocuparea pentru

respectarea unor tradiţii şi organizarea de ceremonii, ospitalitatea, spiritul

organizaţional deschis, toleranţă faţă de alţii, preocuparea pentru păstrarea

locului de muncă etc.

În acest context al culturii regionale se pot evidenţia o serie de

aspecte ce ţin de particularităţile determinate de apartenenţa la un grup

etnic sau afilierea lingvistică, după cum se compun majoritatea regiunilor.

Astfel, aspecte de remarcat am sesizat în zona Transilvaniei, unde în

comunităţile locale cu populaţie majoritară de etnie maghiară s-au

semnalat câteva aspecte particulare, rezultate tocmai din afilierea

lingvistică şi influenţa culturii maghiare asupra valorilor, normelor,

riturilor, ritualurilor şi ceremoniilor specifice. Câteva aspecte sesizate în

acest demers ştiinţific au permis identificarea următoarelor valori de

cultură regională: afinitate faţă de clienţii, persoane fizice sau juridice,

vorbitori de limbă maghiară, toleranţă şi sprijin reciproc în rezolvarea

unor probleme care implică

instituţiile publice, punctualitate, respect şi toleranţă faţă de semeni,

conştiinţă profesională, respectarea unor norme etice de bază.

5.5.1.3Cultura de gen

Cultura de gen care în cercetarea noastră a permis identificarea

unor valori şi orientări specifice care au relevanţă în contextul românesc.

În general persoanele de sex masculin sunt mai mult preocupate de

valori cum ar fi: acumularea de bani şi putere, orientarea mai mult pe

dimensiunea formală a comunicării, poziţia de lider în familie şi societate,

preocuparea pentru câştigarea unui statut, preocuparea pentru cunoaşterea

perspectivelor de evoluţie.

În ceea ce priveşte persoanele de sex feminin chestionate, acestea

au demonstrat mai mult o orientare către următoarele valori: ceea ce este

mic reprezintă frumosul, toleranţă faţă de persoane şi situaţii, comunicare

informală, ataşament faţă de alte persoane, orientare către microgrupurile

sociale, preocupare pentru stabilitatea şi siguranţa locului de muncă,

preocuparea pentru întrajutorarea celor mai nevoiaşi.

5.5.1.4Cultura de generaţie

Aceasta este o altă dimensiune a culturii pe care am avut-o în

atenţie în cercetarea noastră. Lansarea unui astfel de culoar de studiu ne-a

permis obţinerea unor informaţii care explică una din cele mai dinamice

schimbări care a avut loc în cultura românească după 1990 şi care în

contextul românesc actual pare una dintre cele mai pregnante, anume

schimbarea de valori între generaţii. Grupe de persoane de vârste diferite

au semnalat intensităţi mai mari la categorii diferite de valori. Astfel,

pentru subiecţii din categoria de vârstă 25-40 ani valorile cu intensităţi

mari au fost: preocuparea pentru un statut social şi profesional

corespunzător pregătirii, asumarea riscurilor în demersurile iniţiate,

receptivitate faţă de schimbare, preocuparea pentru comunicare informală

şi lucrul în echipă, orientarea

către cunoaşterea viitorului. Subiecţii din grupa de vârstă 41-55 ani au

acordat o pondere mai mare următoarelor valori considerate de ei

dominante: stabilitatea şi siguranţa locului de muncă, relaţii formale şi

comunicare formală, orientare redusă către asumarea riscurilor, preocupări

reduse de prospectare a viitorului, orientarea mai puternică asupra

realizării sarcinilor proprii la locul de muncă şi a misiunii sociale derivate

din statutul fiecăruia.

5.5.1.5Cultura de clasă socială

Investigaţia noastră a permis identificarea unor diferenţe în ceea ce

priveşte valorile culturale asimilate ale persoanelor investigate aparţinând

unor clase sociale diferite.

Pentru categoria de subiecţi cu pregătire medie şi de bază au

predominat următoarele valori: securitatea şi siguranţa locului de muncă,

afilierea faţă de organizaţie, preocupare redusă pentru perspectivă,

orientarea către comunicarea informală, spirit de întrajutorare, amiciţie,

orientarea către familie. Pentru categoria de subiecţi cu pregătire

superioară valori cu cotaţii reprezentative au fost considerate următoarele:

autorealizarea profesională şi personală, statut social şi profesional,

preocupare pentru obţinerea de bani şi putere, orientarea către iniţiative pe

cont propriu, preocuparea pentru respectarea normelor generale de

conduită socială şi profesională, ataşament faţă de valorile naţionale şi

culturale, preocuparea pentru cunoaşterea viitorului şi limitarea riscurilor

ce derivă din această perspectivă.

5.5.2 Cercetare complexă asupra culturii organizaţionale în

sectorul public din România utilizând ca instrumentar

modelele şi abordările recunoscute de specialişti pe plan

internaţional

În vederea determinării aspectelor particulare ale culturii

organizaţionale din instituţiile publice care au fost integrate în grupul de

analiză s-a utilizat un chestionar cu întrebări în care au fost integrate

câteva dintre coordonatele de analiză identificate în abordările şi modelele

prezentate în structura acestui capitol.

5.5.2.1Particularităţi ale culturii organizaţionale

identificate prin apelarea la abordarea Kluckhohn

şi Strodbeck

Prin prisma modelului lui Kluckhohn şi Strodbeck vom face

referire la trei aspecte: orientarea temporală, modul de desfăşurare şi

tipul de relaţie între oameni.

Subiecţii intervievaţi au susţinut că, în ceea ce priveşte orientarea

temporală, pentru majoritatea ceea ce contează foarte mult este prezentul,

ei sunt puternic preocupaţi de ceea ce se întâmplă în perioada curentă cu

instituţia publică în care lucrează, în ce mod actualele schimbări îi

afectează pe fiecare, fiind, am putea spune, chiar „dezinteresaţi” de viitor.

Majoritatea funcţionarilor publici de execuţie au considerat că viitorul, în

ceea ce priveşte statutul lor, este o problemă a şefilor şi a politicienilor

aleşi sau reprezentaţi indirect în instituţia în care lucrează, chiar dacă,

recunosc ei, efectele le resimt de fiecare dată ei, cel mai mult. Subiecţii cu

funcţii de conducere consideră că foarte important este ce se întâmplă în

prezent deoarece viitorul este destul de vag şi dificil de prevăzut cu

exactitate.

În ceea ce priveşte modul de viaţă, în accepţiunea exprimată de

Kluckhohn şi Strodbeck, funcţionarii publici investigaţi au semnalat un

grad ridicat de stăpânire de sine în ceea ce priveşte activitatea lor

organizaţională, nota generală este una de meditaţie şi detaşare,

executarea ordinelor şi respectarea normelor şi regulilor în ceea ce fac

este tot ceea ce îi preocupă. Faţă de celelalte valori există chiar o atitudine

de indiferenţă.

Aspectele rezultate din analiza relaţiile umane manifestate în cadrul

instituţiilor publice reliefează o altă dimensiune a culturii organizaţionale.

În instituţiile investigate majoritatea funcţionarilor consideră că, dincolo

de relaţiile din structura formală care sunt reprezentate doar pe

verticala

sistemului, între angajaţi există relaţii informale destul de intense care

determină formarea grupuleţelor, bisericuţelor. Aceste formaţiuni sunt

conduse adesea de către un lider informal, care prin orientare şi

comportament imprimă o notă specifică modului de manifestare a

comportamentului funcţionarilor publici în interiorul şi uneori chiar în

afara instituţiei publice. De cele mai multe ori aceste reguli nu contravin

structurii formale, dar, au explicat unii dintre funcţionari, au apărut ca o

reacţie firească şi necesară, un fel de contrapondere la relaţiile formale,

deosebit de rigide şi destul de puţin corelate cu nevoile interne identificate

de ei ca absolut necesare. Se poate observa că relaţiile interumane din

instituţiile publice investigate se manifestă ca o necesitate internă cu dublu

scop, de a completa structura relaţiilor organizatorice formale şi de a întări

coeziunea grupurilor informale constituite în aceste instituţii.

5.5.2.2 Caracteristici ale culturii

organizaţionale identificate utilizând modelul lui Fons

Trompenaars

În ceea ce priveşte prima dimensiune a modelului, respectiv

universalism versus particularism, în toate instituţiile publice investigate

funcţionarii au recunoscut că există un set de norme şi reguli foarte rigid

determinate care întotdeauna sunt respectate, fără a se considera

implicaţiile pe care respectarea lor le are asupra rezultatelor finale ale

activităţii desfăşurate şi desigur asupra clienţilor persoane fizice sau

juridice.

Cercetarea a permis identificarea unor elemente de particularism.

Au existat subiecţi care au afirmat că atunci când e vorba de prieteni,

cunoştinţe, obligaţii personale intervin pentru a sprijini rezolvarea

problemelor solicitate doar pentru că doresc să dezvolte relaţiile cu această

categorie de persoane, ocazie cu care normele generale sunt astfel sensibil

afectate. Se consideră că sistemul funcţionează chiar dacă uneori normele

generale sunt mai puţin respectate.

În ceea ce priveşte a doua dimensiune, individualism versus

colectivism, studiul a demonstrat că în instituţiile publice investigate

predomină caracterul individualist. Aproape toate deciziile administrative

sunt formulate de titularii funcţiilor publice de conducere, iar atunci când

aceste decizii întârzie să fie formulate, funcţionarii publici de execuţie

aşteaptă să primească sugestii pentru a interveni în anumite situaţii. În

cadrul instituţiei publice cei mai mulţi funcţionari publici de execuţie nu

au iniţiative individuale deoarece ei aşteaptă ca şefii să aibă astfel de

manifestări, cei mai mulţi dintre ei nu acceptă să îşi asume responsabilităţi

individuale, preferă responsabilitatea de grup. Apare evident astfel un

paradox, pe de o parte funcţionarii publici de execuţie şi de conducere

acceptă mai puţin responsabilităţile individuale şi au prea puţine iniţiative

individuale în cadrul instituţiilor publice, preferând responsabilitatea de

grup şi frecvent lipsa de iniţiativă, deoarece, afirmă ei, aceasta nu este nici

încurajată şi nici stimulată, în viaţa personală însă, fiecare îşi asumă

responsabilităţi individuale, acţionează din proprie iniţiativă şi îşi rezolvă

singur problemele. Este acesta un exemplu de manifestare

comportamentală care demonstrează influenţa puternică pe care o are

cultura organizaţională din instituţiile publice investigate asupra

comportamentului organizaţional al funcţionarilor publici de conducere şi

de execuţie.

În ceea ce priveşte cea de-a treia dimensiune din cadrul acestui

model, respectiv cultura afectivă versus cultura neutră, s-a constatat

orientarea mai puternică către cultura afectivă, cum era de aşteptat. Astfel

majoritatea funcţionarilor publici îşi exprimă gândurile, sentimentele,

emoţiile în grupurile informale din care fac parte. În cadrul întâlnirilor

mimica, gestica sunt considerate forme normale de manifestare a trăirilor

interioare pe care le au funcţionarii publici investigaţi.

Cea de-a patra dimensiune, cea referitoare la culturi specifice

versus culturi difuze, a permis identificarea altor aspecte particulare ale

culturii organizaţionale din instituţiile publice. Se observă atât elemente

ale culturii specifice, respectiv modelarea comportamentului funcţie de

situaţie, dar şi

aspecte ale culturii difuze, respectiv iniţiative care nu întotdeauna au un

scop precis, iar adesea atitudinea faţă de o persoană depinde foarte mult de

contextul general în care se încadrează situaţia particulară.

Cât priveşte a cincea dimensiune a modelului lui Trompenaars,

respectiv statut obţinut−statut acordat, în instituţiile publice investigate

există tendinţa funcţionarilor publici către un statut acordat. Pentru

majoritatea sunt importante titlurile pe care le deţine. O persoană trebuie

să aibă o diplomă care să arate ce studii şi ce pregătire are, chiar mai mult

decât să demonstreze practic ce competenţe are. Majoritatea funcţionarilor

publici cu funcţii publice de conducere sunt bărbaţi, de vârstă medie şi este

foarte bine reprezentat criteriul seniorialităţii pentru a accede la posturi şi

funcţii publice de conducere în instituţiile publice din ţara noastră.

Studiind modul de manifestare a culturii organizaţionale prin

prisma celei de-a şasea dimensiuni a modelului, respectiv atitudinea faţă

de timp, s-a constatat că majoritatea funcţionarilor publici chestionaţi îşi

orientează atenţia faţă de prezent, dar au în vedere foarte multe aspecte în

munca lor care ţin de trecut. Se constată de asemenea că viitorul este

destul de puţin în atenţia celor intervievaţi. În exprimarea acestui punct de

vedere funcţionarii publici cu funcţii publice de conducere au semnalat în

răspunsurile formulate şi o preocupare pentru dezvoltarea de proiecte

viitoare care să valorifice potenţialul şi patrimoniul departamentului sau

instituţiei publice pe care le conduc. O parte dintre aceştia consideră că

principalii factori care influenţează evoluţiile de perspectivă ale

instituţiilor publice în general sunt cei economici şi politici, de aceea au

reţineri în a gândi mai mult asupra viitorului.

Ultima dimensiune a modelului lui Trompenaars este relaţia cu

natura, potrivit căreia se poate face o diviziune între controlul intern şi cel

extern.

Cercetarea noastră a permis identificarea faptului că majoritatea

celor intervievaţi cred că îşi controlează propriul destin. Au existat însă şi

rezerve în legătură cu acest aspect derivate în special din faptul că

orientarea

destinului lor din punct de vedere profesional este foarte mult determinată

de influenţele factorilor politici, economici, legislativi şi administrativi. În

general se poate afirma că intensitatea de manifestare a valorilor specifice

acestei dimensiuni este una medie deoarece funcţionarii publici din ţara

noastră au integrat în afirmaţiile lor, aproape în egală măsură, aspecte ce

aparţin fiecăreia din cele două coordonate ale dimensiunii.

5.5.2.3 Aspecte particulare ale culturii organizaţionale

cercetate apelând la abordarea lui Geert Hofstede

O altă coordonată a procesului de cercetare a culturii

organizaţionale din instituţiile publice din ţara noastră s-a realizat prin

intermediul abordării specialistului olandez Geert Hofstede.

În continuare sunt prezentate pentru fiecare dimensiune opiniile

funcţionarilor publici investigaţi.

Potrivit dimensiunii distanţă faţă de putere, funcţionarii publici

consideră că inegalitatea există în instituţia lor şi principalul argument îl

reprezintă sistemul de relaţii ierarhice, majoritatea de autoritate,

dispunerea posturilor şi funcţiilor pe niveluri ierarhice diferite şi ponderea

mare a competenţelor decizionale ce revin în totalitate funcţionarilor cu

funcţii publice de conducere. Ei semnalează o distanţă ierarhică mare şi ca

urmare a stilului de conducere practicat, care este unul cu accente pe

autoritate, consultările managerilor publici cu funcţionarii de execuţie au

loc destul de rar. Ca metode se foloseşte pe scară largă şedinţa, delegarea,

dar în principal este avut în vedere un aspect, cel de delegare de sarcini nu

şi de competenţe şi responsabilităţi către funcţionarii publici de execuţie.

În procesul de comunicare predomină aspectele formale, astfel funcţionarii

publici în general elaborează frecvent mai multe rapoarte, dări de seamă,

statistici prin intermediul cărora îşi informează şefii situaţi pe nivelurile

ierarhice superioare, care solicită în mod deosebit aceste documente, chiar

dacă ele conţin date şi informaţii pe care le au înscrise şi în alte

situaţii

informaţionale. Sunt destul de rare discuţiile informale între managerii

publici şi funcţionarii de execuţie. Aceştia din urmă aşteaptă de cele mai

multe ori să li se spună ce să facă sau să primească un document scris prin

care să fie transmisă o sarcină, dacă aceasta prin conţinutul ei diferă de

sarcinile pe care în mod tradiţional le au de îndeplinit funcţionarii de

execuţie. Ei acceptă foarte greu să fie implicaţi în acţiuni care atrag

responsabilităţi suplimentare dacă, în prealabil, nu au fost informaţi în

mod direct de şeful lor.

Adesea şefii îşi arată statutul şi chiar autoritatea faţă de subordonaţi

în diferite forme: fie prin aranjamentul biroului în care îşi desfăşoară

activitatea, fie prin situaţia materială (maşină de lux, casă), fie prin statutul

în cadrul instituţiei sau prin vechimea pe care o au.

Referindu-ne la cea de-a doua dimensiune, individualism –

colectivism, cercetarea ne-a ajutat să identificăm o orientarea mai

puternică a funcţionarilor publici investigaţi către individualism. Aceasta

deoarece legăturile dintre indivizi în cadrul instituţiei în care lucrează sunt

destul de slabe ca intensitate şi se manifestă doar în cadrul grupuleţelor

mici, în sfera informală. Cercetarea a demonstrat că dimensiunea

participativă a activităţii din instituţiile publice investigate aproape că

lipseşte, deciziile administrative sunt doar de competenţa şefilor, iar

funcţionarii de execuţie trebuie să le execute, ei sunt implicaţi în analize şi

dezbateri doar dacă şeful lor direct consideră necesară o astfel de

intervenţie. De cele mai multe ori însă şefii solicită informaţii şi iau

singuri deciziile. La angajări au prioritate persoanele recomandate de

persoane din interior după ce în prealabil a fost avută în vedere recrutarea

internă. Sunt preferate persoanele care aparţin unui subgrup de interese

comune. Există tendinţa de a angaja persoane cunoscute sau recomandate

de persoane cunoscute.

Dimensiunea masculinitate – feminitate analizată în instituţiile

publice investigate are forme diferite de manifestare cu tendinţe accentuate

spre masculinitate. Există preocupări intense pentru dobândirea unui statut

social în cadrul instituţiei, care să determine respectul şi admiraţia

celorlalţi. Se constată de asemenea predominanţa bărbaţilor în funcţiile

publice de conducere şi orientarea predilectă către persoanele de sex

masculin în procesul de ocupare a posturilor şi funcţiilor publice, cu

ocazia organizării concursurilor, în procesele de selecţie.

Potrivit celei de-a patra dimensiuni, cea de evitare a incertitudinii,

se constată o puternică evitare a incertitudinii deoarece predominanţa

regulilor şi normelor determină funcţionarii publici să-şi asume mai puţin

riscurile şi să îşi orienteze cu precădere atenţia către perioada prezentă.

Funcţionarii publici consideră că îşi desfăşoară activitatea acţionând în

spiritul normelor, regulilor, regulamentelor şi legilor, motiv pentru care

există prea puţin loc de asumare de riscuri. Orientarea predilectă către

aplicarea normelor face ca funcţionarii publici să recunoască faptul că

incertitudinile pe care viitorul le poate aduce nu reprezintă o prioritate

pentru ei.

Cercetarea modului de manifestare a celei de-a cincea dimensiuni

determinată de Hofstede, respectiv orientarea pe termen lung/scurt a

permis identificarea unui nivel mediu în ceea ce priveşte preocuparea

pentru păstrarea unor tradiţii în instituţiile publice, pentru îndeplinirea

obligaţiilor sociale atât cât sistemul permite prin normele, regulile şi legile

specifice. S- a constatat orientarea cu predilecţie pe termen scurt şi doar

sporadic pe termen mediu.

5.5.2.4 Valori distincte ale culturii organizaţionale utilizând

modelul Mary Ellen Guffey

O altă dimensiune a cercetării noastre a vizat aplicarea noii

abordări asupra contextului cultural. Datele şi informaţiile rezultate din

analiză au permis conturarea profilului culturii organizaţionale prin prisma

celor patru

dimensiuni descrise de Mary Ellen Guffey.

Cultura organizaţională din instituţiile publice investigate reuneşte

mai multe elemente specifice unei culturi de context superior. Aceasta se

explică prin faptul că există un număr important de reguli, norme

determinate şi bine fixate în cultura organizaţională de-a lungul timpului.

Ele marchează semnificativ comportamentul funcţionarilor publici care de

multe ori recunosc faptul că acţionează în virtutea unei inerţii care le este

imprimată de vechile tradiţii, obiceiuri fixate în cultura organizaţională, pe

care fie că s-au obişnuit să le respecte, fie că sistemul îi determină să ţină

seama de ele, chiar dacă sunt conştienţi de faptul că multe dintre acestea ar

trebui schimbate.

În contextul analizat au fost identificate şi aspecte aparţinând

contextului inferior, respectiv orientarea către aspectele

individualismului, importanţa acordată comunicării formale pe bază de

documente scrise, formulări clare de respingere atunci când anumite

situaţii nu se încadrează în normele, regulile şi regulamentele existente.

Individualismul, cea de-a doua dimensiune a abordării contextuale,

a permis confirmarea a ceea ce am identificat urmărind modul de

manifestare a abordării lui Hofstede. Comportamentul funcţionarilor

publici este marcat de o atitudine de independenţă, fără ca aceasta să se

concretizeze într-un grad ridicat de libertate comportamentală în cadrul

instituţiei publice. Ei recunosc faptul că iniţiativele în general nici nu sunt

stimulate, dar nici nu sunt apreciate atunci când acestea apar. Sunt

preferaţi funcţionarii publici care aplică şi respectă normele şi regulile

executând deciziile administrative şi nu aceia care adesea comentează sau

amendează conţinutul acestora.

În ceea de priveşte formalismul, cercetarea a demonstrat că există

un grad ridicat de formalism atât în comportament, cât şi în procesele de

management şi de execuţie.

Sunt preferate formele de comunicare scrise mai mult decât cele

verbale.

Referindu-ne la orientarea în timp aşa cum aceasta este exprimată

prin abordarea contextuală, aspectele ce ţin de punctualitate sunt destul de

puţin respectate. Frecvent apar situaţii în care nu se respectă anumite ore

fixate pentru întâlniri sau întârzieri în ceea ce priveşte soluţionarea unor

probleme, a unor servicii etc.

Cercetarea, după cum s-a putut observa, ne-a permis o succintă

incursiune în conţinutul culturii organizaţionale din instituţiile publice şi în

mentalitatea, comportamentul şi atitudinile funcţionarilor publici cu funcţii

de conducere şi de execuţie din ţara noastră. Astfel au putut fi identificate

aspecte interesante ale culturii instituţiilor publice, care practic ne ajută să

descoperim câteva cauze ce ţin de cultura organizaţională care marchează

semnificativ comportamentul funcţionarilor publici şi implicit

performanţele lor în realizarea şi furnizarea serviciilor publice.

5.5.3 Nou model de audit al culturii organizaţionale propus

şi aplicat în instituţii publice din România

Realitatea a demonstrat că valorile culturilor organizaţionale din

instituţiile publice sunt cele care dincolo de elementele birocratice şi

structurile logice determină semnificativ productivitatea serviciilor publice

şi gradul de realizare a obiectivelor previzionate.

Practica internaţională în sectorul public relevă preocuparea intensă

a managerilor publici de a fundamenta şi dezvolta o cultură

organizaţională care reflectă corespunzător misiunea instituţiei publice şi

contribuie substanţial la îndeplinirea acesteia.

Schimbările din mediul extern instituţiei publice determină

flexibilizarea procesului de adaptare a sistemului de valori care formează

cultura organizaţională dintr-o instituţie publică. Este cunoscut şi

demonstrat faptul că valorile culturii organizaţionale, spre deosebire de

alte categorii de valori se schimbă mai greu şi într-un timp mai îndelungat,

dar există un punct de vedere unanim acceptat că modificările în structura

şi

conţinutul valorilor culturii organizaţionale trebuie să se adapteze

permanent la contextul economic, social, legislativ, politic, administrativ

existent într-o ţară într-o perioadă istorică determinată.

Deşi multă vreme s-a considerat că odată definite valorile culturii

organizaţionale dintr-o instituţie publică nu pot fi modificate sau pot fi

modificate mai greu, la începutul secolului al XXI-lea există deja percepţia

că aceste valori fundamentale reunite în cultura unei instituţii publice,

care de altfel determină semnificativ activitatea şi comportamentul

funcţionarilor publici de conducere şi de execuţie, trebuie abordate într-o

dinamică permanentă. Cultura organizaţională într-o instituţie publică

reprezintă una din coordonatele fundamentale prin intermediul căreia

trebuie gândit şi implementat conţinutul schimbărilor organizaţionale

fundamentale din instituţiile publice. Lipsa de compatibilitate dintre

conţinutul schimbărilor iniţiate într-o instituţie publică şi valorile culturii

organizaţionale poate reprezenta una din principalele cauze generatoare

de rezistenţă la schimbare şi chiar blocare a procesului implementării

schimbărilor determinate de reforma în instituţiile din sectorul public.

Abordare în dinamică a culturii organizaţionale ne determină să

considerăm absolut necesară elaborare unui audit al culturii

organizaţionale din instituţia publică.

Auditul culturii, în general, şi într-o instituţie publică, în special,

constă în evaluarea intensităţii de manifestare a componentelor culturale

şi identificarea modalităţilor manageriale de acţiune în vederea

modificării şi/sau consolidării culturii organizaţionale iniţiale.

În sectorul public, de altfel marcat de abordarea birocratică,

valorile culturii organizaţionale au fost puternic influenţate de ideile de

bază ale sociologului german Weber. Totuşi, începând din ultimul deceniu

al secolului trecut, s-a schimbat semnificativ modul de percepere a culturii

şi rolului acesteia într-o instituţie publică, iar sistemul de valori

fundamentale pentru instituţiile publice a fost redefinit pentru a răspunde

perioadei de început de secol şi de mileniu, în care atât sistemul de nevoi

sociale, cât şi

metodele, tehnicile şi mijloacele de satisfacere a acestora de către

instituţiile publice s-au schimbat foarte mult.

Auditul culturii organizaţionale într-o instituţie publică reuneşte

următoarele etape:

1. Fundamentarea auditului culturii organizaţionale în

instituţia publică

Constă în identificarea necesităţii de evaluare a variabilelor culturii

organizaţionale şi a intensităţii de manifestare a acestora, a influenţelor pe

care variabilele culturale le au asupra managementului public şi

comportamentului organizaţional şi individual al funcţionarilor publici în

contextul în care acestea s-au manifestat.

Analiştii identifică principalele implicaţii pe care le au variabilele

culturale asupra modului de desfăşurare a activităţii în instituţia publică şi

implicit asupra performanţelor pe care funcţionarii publici de conducere şi

de execuţie şi reprezentanţii managementului public le obţin în procesele

de management şi de execuţie desfăşurate.

O altă coordonată importantă în această etapă constă în

determinarea efectelor pe care valorile culturii instituţiei publice le au

asupra proceselor prin care instituţia publică îşi realizează misiunea

socială.

Un aspect important este determinarea aşteptărilor funcţionarilor

publici de conducere şi de execuţie, ale politicienilor implicaţi în

managementul public din instituţiile publice. Acestea derivă din statutul

lor de funcţionari publici de carieră, de funcţionari cu statut special sau de

reprezentanţi ai partidelor politice.

Astfel pot fi identificate coordonatele procesului de desfăşurare a

auditului culturii organizaţionale din instituţia publică.

Etapa de fundamentare cuprinde şi formularea opţiunii pentru tipul

de audit considerat ca oportun în contextul identificat. Aceasta reprezintă

o opţiune pe care echipa de auditare o formulează în funcţie de obiectivele

urmărite prin acest proces de evaluare.

Poate fi ales unul din următoarele tipurile de audit al culturii

organizaţionale:

□ audit global, care presupune considerarea în procesul de

evaluare a tuturor valorilor culturii organizaţionale;

□ audit specializat, care implică doar anumite valori ale culturii

organizaţionale, încadrate prin conţinutul lor într-un segment

distinct de probleme cercetate;

□ audit parţial, care constă în evaluarea unora din valorile

fundamentale ale culturii organizaţionale, cu un impact major

asupra desfăşurării activităţii din instituţiile publice.

Opţiunea pentru unul din aceste tipuri de audit este determinată de

obiectivele urmărite şi de dimensiunea cercetării, ca de altfel şi de

sugestiile formulate atât de managerii publici, cât şi de funcţionarii publici

de execuţie şi de reprezentanţii politici.

În funcţie de tipul de audit şi obiectivele urmărite se determină şi

mijloacele prin care acestea se implementează. În acest scop se poate apela

la diferite chestionare, la interviu, la anchete, sondaje, fotografieri,

observări directe etc. Tot în această etapă se precizează şi metodologia

folosită ulterior pentru prelucrarea datelor şi informaţiilor culese despre

valorile culturii organizaţionale, despre modul de manifestare şi

intensitatea acesteia.

2. Desfăşurarea auditului culturii organizaţionale

Etapa constă în lansarea chestionarelor şi aplicarea celorlalte

metode şi tehnici propuse, culegerea datelor şi informaţiilor şi prelucrarea

acestora în funcţie de obiectivele declarate ale auditului culturii

organizaţionale în instituţia publică.

3. Formularea concluziilor cercetării asupra culturii

organizaţionale din instituţia publică

Etapa se concretizează în determinarea concluziilor cercetării,

respectiv punctele forte şi slabe ale culturii organizaţionale, principalele

pericolele care pot marca semnificativ instituţia publică în sens negativ

desigur dacă managerii publici nu intervin pentru limitarea intensităţii de

manifestare a valorilor culturale identificate în această categorie.

4. Elaborarea recomandărilor vis-à-vis de rezultatele cercetării

Echipa de specialişti formulează primele modalităţi de acţiune prin

care se poate îmbunătăţi cultura organizaţională din instituţia publică.

Aceste recomandări pot să aibă în vedere modul de comunicare în

instituţia publică, politicile în domeniul resurselor umane, stilul de

comunicare, viziunea managementului public, orientarea politicienilor etc.

Recomandările pot rezulta şi în urma unui dialog în plen între

reprezentanţii echipei de cercetare şi persoane cu competenţe profesionale

şi manageriale din cadrul instituţiei publice unde s-a realizat analiza.

Recomandările sunt modalităţi de acţiune considerate oportune,

realiste, necesare pentru a se dezvolta cultura organizaţională din instituţia

publică în funcţie de obiectivele şi misiunea acesteia. Fiecare modalitate

de acţiune trebuie să fie însoţită de resurse corespunzătoare, termene,

executanţi şi persoane responsabile pentru implementarea schimbărilor

formulate.

Între aceste coordonate se desfăşoară un proces de monitorizare

continuă atât pentru dezvoltarea valorilor existente, cât şi pentru integrarea

celor noi propuse. Urmărirea este absolut necesară deoarece procesul de

remodelare a culturii organizaţionale este unul deosebit de complex şi de

durată care impune coordonate clare de intervenţie, dublate de

profesionalism în managementul public şi artă în exercitarea funcţiilor

managementului public.

Realitatea a confirmat un adevăr elementar şi anume faptul că nu

există modele de culturi organizaţionale unice de succes deoarece

instituţiile publice, ca oricare alte organizaţii, sunt inedite, dar există

anumite valori culturale în organizaţiile din sectorul public care sunt

universal valabile şi se găsesc integrate în diferite documente: legi, coduri

etice. În mod greşit unii manageri publici reduc valorile culturii

organizaţionale din instituţia publică la aceste elemente, pierzând din

atenţie faptul că ceea ce face ca aceste

valori generale universale să fie integrate şi respectate este tocmai sistemul

propriu de valori culturale, specifice acelei entităţi distincte care este

instituţia publică implicată în unul sau altul din domeniile sectorului

public. Prin urmare accentul ar trebui să se pună tocmai pe valorile

specifice culturii organizaţionale, iar procesul de remodelare a culturii să

combine într-un echilibru permanent generalul cu particularul, universalul

cu specificul. Managerii publici din multe ţări dezvoltate au reuşit să

echilibreze acest flux de valori reuşind să asigure atât continuitatea, cât şi

suficienta flexibilitate a conţinutului culturii organizaţionale din

instituţiile publice. În numeroase ţări democratice unde sistemele de

management din instituţiile publice sunt o reflectare a valorilor culturale

declarate, cultura organizaţională a devenit “un barometru” al

performanţelor organizaţiilor din sectorul public.

5.5.4 Influenţa culturii organizaţionale din instituţiile publice

asupra nivelului performanţelor funcţionarilor publici

Cele două concepte enunţate în acest titlu sunt elemente ale

curentului puternic de schimbare integrat în domeniul managementului

public. O perioadă de aproape 50 de ani, cele două noţiuni au fost mai

puţin abordate ca elemente ale managementului public, deoarece ele

lipseau din sistemul de valori al abordării clasice asupra instituţiilor

publice. Treptat percepţia s-a schimbat şi sfârşitul secolului trecut a fost

puternic marcat de redefinirea sistemului de valori şi integrarea celor două

concepte în conţinutul managementului public modern din ţările

democratice.

Cultura şi performanţa organizaţională sunt în mod evident interde-

pendente, deşi dovezile privind natura exactă a acestor relaţii sunt

eterogene. Spre exemplu, culturile puternice nu sunt în mod neapărat

superioare culturilor slabe. Anumite studii indică tocmai că tipul de cultură

ar fi mai important chiar decât gradul în care sunt slabe sau puternice. O

comparaţie între 334 de instituţii de învăţământ postliceal din SUA a arătat

că nu există

diferenţe în eficacitatea organizaţională între cele cu o cultură slabă şi cele

cu una puternică. Diferenţierea a fost dată de tipul de cultură aplicată de

instituţiile în cauză. Universităţile care posedă o cultură compatibilă nişei

şi strategiei lor sunt mai eficace decât instituţiile în care

această

compatibilitate lipseşte20.

Totuşi cercetările efectuate în aproximativ 200 de culturi

organizaţionale din instituţii publice din SUA şi Marea Britanie au arătat

că o cultură puternică nu asigură succesul decât dacă este o cultură care

încurajează în aceeaşi măsură şi o adaptare la mediul extern21.

Un studiu complex derulat pe o perioadă de patru ani în SUA a

demonstrat că există o legătură puternică între cultura organizaţională şi

performanţele unei instituţii publice.

Studiul a demonstrat că:

cultură organizaţională poate avea un impact semnificativ

asupra performanţei economice pe termen lung a instituţiei

publice,

cultura organizaţională va deveni probabil un factor tot mai

important în determinarea succesului sau eşecului unei

organizaţii în următorul deceniu,

deşi rezistente la schimbare, culturile puternice pot contribui la

amplificarea performanţelor instituţiilor publice.

Accentuarea dimensiunii participative a managementului public şi

promovarea pe scară largă a managementului de echipă sunt considerate

caracteristici de bază ale culturilor organizaţionale competitive, în special

în

organizaţiile de servicii publice. De altfel aceasta este o cultură bazată pe

performanţă. În accepţiunea lui J. J. Sherwood22 culturile bazate pe

performanţă promovează pe scară largă următoarele practici:

delegarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi,

20 Woodman, R. W. & Pasmore, W. A., Research in Organizational Change and Development, Greenwich, JAI Press, 1991, p. 139-143

21 Kotter, J. P. & Heskett, J. L., Corporate Culture and Performance, New York, Free Press, 1992, p. 379-415

22 Sherwood, J. J. Creating Work Cultures with Competitive Advantage, Organizational Dynamics, 1998 p. 143

lucrul în echipă cu un puternic leadership,

corelarea şi integrarea resurselor umane cu tehnologia,

angajaţii fiind cei care răspund de modul în care valorifică

potenţialul tehnic pentru a pune mai bine în valoare potenţialul

uman şi a amplifica performanţele,

orientarea către un scop comun.

Specialiştii Don Hellriegel23, John Slocum Jr. şi Richard W.

Woodman au identificat un alt tip de cultură care are aplicabilitate în

special în organizaţiile publice care furnizează servicii publice. Este vorba

de cultura calităţii absolute, în care accentul se pune pe clienţi,

îmbunătăţirile continue şi lucrul în echipă. Angajaţii în aceste organizaţii

cred că beneficiarii serviciilor oferite reprezintă cheia viitorului

organizaţiei.

Pentru a explica interdependenţele între cultura organizaţională şi

eficienţa organizaţională în instituţiile publice este important să luăm în

considerare cel puţin trei categorii de elemente:

Y Categoria I: valori, istorioare, simboluri, eroi, ritualuri,

ceremonii;

Y Categoria a II-a: misiunea instituţiei publice şi viziunea

managerilor publici, abilităţile de leadership, comunicarea,

motivarea, sistemul de management;

Y Categoria a III - a: satisfacţia în muncă, gradul de implicare,

efortul integrat, performanţa individuală,

creativitatea/inovarea, gradul de realizare a obiectivelor şi

misiunii instituţiei publice, productivitatea serviciilor publice,

costurile şi veniturile.

Dacă elementele din prima categorie sunt chiar valori ale culturii

organizaţionale, cele din a doua categorie reprezintă suportul pentru

susţinerea culturii organizaţionale. Ultima categorie reuneşte efectele

rezultate din influenţele elementelor integrate în primele două categorii.

23 Hellriegel, D., Slocum, J. Jr., Woodman, R. W., Organizational Behavior, Cincinnati, South Western College Publishing, 1998, p. 219

Formarea unei culturi organizaţionale în organizaţiile din sectorul

public începe cu determinarea valorilor de bază şi orientarea acestora din

punctul de vedere al conţinutului într-o direcţie comună.

În general oamenii cu un sistem puternic de valori au direcţie şi ţel

în viaţă. Comportamentul lor este uşor de înţeles pentru că valorile pătrund

în aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaşte uşor în

comportamentul unei persoane, care se conduce după această valoare.

Organizaţiile publice cu culturi puternice declară clar şi consecvent

valorile după care se conduc. Putem recunoaşte că ele vizează ceva anume,

iar cei care conduc pun un accent deosebit pe comunicare şi întărirea

acestor valori la toate nivelurile organizaţiei.

Sistemele de valori se constituie adesea într-o perioadă măsurată în

ani, timp în care se testează o adecvare a valorilor: ceea ce „merge” şi ceea

ce „nu merge” în mediul economic şi social dintr-o ţară. O dată ce valorile

sunt infiltrate în organizaţie, ele se schimbă la fel de greu ca orice

convingeri. Un mediu economic, social şi politic schimbat poate necesita

un nou set de valori, împărtăşite de funcţionarii publici. Când valorile noi,

pe care o companie doreşte să le însuşească nu se reflectă în majoritatea

politicilor şi deciziilor administrative, când nu sunt comunicate şi întărite

consecvent la toate nivelurile instituţiei publice, funcţionarii publici revin,

curând, la comportamentele guvernate de valorile împărtăşite anterior.

Spre exemplu, în cazul schimbării în rău a întregului cadru organizaţional

dintr-o instituţie publică, la numai câteva săptămâni de la amenajarea lui,

este evident că s-a schimbat doar „peisajul” nu şi convingerile, obiceiurile

etc. funcţionarilor publici. Instituţiile publice învaţă, în cel mai propriu

sens al cuvântului, cât de puţin înseamnă şi, în consecinţă, cum trebuie

tratate, în viitor, ideile de schimbare promovate de managementul

public. Instituţiile publice cu o cultură puternică fac eroi din aceia care îi

personifică valorile.

Valorile instituţiei publice trebuie să fie comunicate funcţionarilor

publici prin toate activităţile zilnice şi prin întreg comportamentul

managerilor publici. Aceştia pot comunica, explicit, ce fel de

comportament

aşteaptă de la subordonaţi. Dar mai ales ei trebuie să dezvolte metode de

întărire care să susţină comportamentele aşteptate.

Ceremoniile, ritualurile, şedinţele sunt în instituţiile publice forme

specifice de comunicare a culturii. Rolul lor, care trece dincolo de simple

medii sau canale de transmitere a conţinuturilor prestabilite, poate fi

înţeles utilizând în acest scop modelul „comunicării ca structurare,

autodeterminare de semnificaţii”. Managerii publici trebuie să înţeleagă

esenţa comunicării organizaţionale, pentru a putea folosi ceremoniile,

ritualurile şi şedinţele ca activităţi simbolice, care creează şi transmit

anumite semnificaţii, cele care sunt valorile organizaţiei. În ţările

dezvoltate unde reformele sectorului public au început să arate efectele

benefice, managerii publici acordă o atenţie deosebită activităţilor

simbolice ale instituţiei publice pentru că ele contribuie la planuri şi

bugete mai mari pentru instituţiile publice. Cu cât activităţile comune ale

funcţionarilor publici sunt mai importante pentru funcţiile organizaţionale,

rolul simbolic este mai mare. Iată de ce şedinţele de lucru sunt cel mai

important ritual pentru continuitatea valorilor într-o instituţie publică.

În schimbarea culturii organizaţionale într-o instituţie publică un

rol important revine reţelelor informale care familiarizează funcţionarii

publici cu „adevărata” stare a lucrurilor, dincolo de datele oficiale.

Activităţi importante de comunicare apar, spre exemplu, înainte şi după o

şedinţă sau însoţesc alcătuirea unui raport pregătit minuţios. În aceste

activităţi de comunicare variate personaje îndeplinesc funcţii culturale

importante.

Naratorii sau cum îi numeau Deal şi Kennedey „storytellers” sunt

personaje puternice în instituţia publică pentru că repovestirile lor poartă

pecetea unui întreg set de subiectivisme sau interese. Rolul lor în

constituirea memoriei colective reprezintă tema unor cercetări recente ale

lui Middleton şi Edwards, Hirst şi Manier. Prin acest rol se explică gradul

ridicat de control pe care naratorii îl au asupra comportamentului celorlalţi

angajaţi: aceştia vor să fie percepuţi pozitiv în povestirile naratorilor.

Consilierii sau „priests” sunt, după opinia autorilor Deal şi

Kennedy, îngrijitorii nedesemnaţi ai managerilor publici şi politicienilor şi

păzitorii valorilor culturale. Cu toate că deţin adesea poziţii neimportante

în instituţia publică, opiniile lor sunt căutate de cei de la vârf şi

controlează comportamentul celorlalţi angajaţi. Aceasta se realizează

printr-o funcţie terapeutică, de tratare a dezamăgirilor şi frustrărilor, de

rezolvare a dilemelor lor, etice, în special.

Şoptitorii şi clevetitorii sunt o altă categorie de indivizi care

influenţează conţinutul culturii organizaţionale. Primii sunt puţin cunoscuţi

dar sunt puternici pentru că sunt „urechile şefului”. Ei sunt foarte loiali

şefului şi îl cunosc atât de bine încât îi pot anticipa gândurile. Îşi fac relaţii

în toată instituţia publică şi ştiu de unde să îşi ia informaţia.

Spionii sunt surse principale de informare pentru managerii publici

şi reprezentanţii politici. Ei sunt folosiţi pentru perceperea problemelor

critice din instituţia publică, iar noii veniţi pot cădea uşor în plasa acestui

rol.

Cabalele sunt grupuri mici de persoane care se organizează adesea

pentru a avansa în instituţia publică. Cabala este un mijloc eficient de

ridicare sau coborâre a statusului cuiva. Culturile puternice creează

deliberat cabalele.

Aceste reţele de comunicare apar în toate instituţiile publice.

Acelea în care culturile organizaţionale sunt slabe, rolurile încrucişează

interese diferite, conflicale, nu numai între angajaţi, dar şi între aceştia şi

managerii publici şi/sau reprezentanţii politici.

5.5.5 Mecanismele creării unei culturi organizaţionale adecvate

în instituţiile publice din România

Cultura organizaţională dintr-o instituţie publică, spre deosebire de

cultura organizaţională dintr-o organizaţie privată, se dezvoltă într-o

matrice

spirituală mai largă. O paradigmă culturală este un set de asumpţii despre

natură şi natura umană, despre realitate şi adevăr, despre natura

activităţii umane etc., organizate într-un patern relativ coerent. Asumpţiile

despre natura relaţiilor umane, despre modul de comunicare şi relaţiile

instituţiilor cu sistemul şi mediul din care fac parte sunt integrate de

paternul cultural. Nevoia de coerenţă şi ordine a fiinţei umane este cauza

acestei integrări. De exemplu, dacă într-o instituţie publică identificăm

asumpţia că omul este perfectibil, aceasta va favoriza dezvoltarea setului

de asumpţii organizaţionale definit ca „teoria Y”. Dacă într-o instituţie

publică constatăm peisajul unor birouri închise, în spaţii întunecate,

înguste, neiluminate şi neaerisite corespunzător, un climat în general

formal, suntem tentaţi să-l căutăm paternitatea într-o cultură specifică

ţărilor slab dezvoltate, cu accente ce se situează undeva în afara sferei

factorului uman.

Cultura instituţiei publice nu controlează toate percepţiile,

gândurile şi sentimentele membrilor. Dar procesul prin care funcţionarii

publici învaţă controlul mediului intern şi extern implică toate aceste

elemente cognitive şi emoţionale. Învăţarea culturală progresează când tot

mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai

mult într-o cultură dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea ne va

influenţa mai mult percepţiile, gândurile şi trăirile.

În orice organizaţie, deci şi în instituţiile publice, liderii

organizaţiilor sunt cei care oferă soluţii culturale. Tipic, procesul

soluţionării constă în susţinerea anumitor căi de a desfăşura activitatea

într-o instituţie publică. De exemplu, pentru prima jumătate a secolului

trecut în instituţiile publice valorile promovate de abordarea lui Max

Weber au devenit baza de raportare şi de selecţie a unor valori importante

pentru instituţiile publice din administraţie şi nu numai. Dar în

timp ce majoritatea organizaţiilor au înlocuit pe parcurs aceste valori cu

altele

adaptate, sectorul public din majoritatea statelor a păstrat în culturile

organizaţionale mare parte din valorile teoriei lui Weber. Abia în deceniul

al şaselea al secolului trecut valorile culturale de bază şi modul de

abordare a culturii organizaţionale din instituţiile publice din ţările

dezvoltate au început să fie abordate dintr-o altă perspectivă adecvată

cerinţelor mediului extern specific ultimelor decenii ale secolului trecut.

În acest proces însă este important să apară acei „creatori de

cultură”, cum îi numea Schein. Ei sunt liderii, managerii publici şi au un

rol cheie când instituţia se confruntă cu probleme noi ca urmare a

schimbărilor din mediul intern, dar mai ales cel extern în care activează.

Funcţiile acestor manageri publici sunt de a ghida grupurile şi instituţiile

publice în chiar perioadele în care modul obişnuit de a face lucrurile nu

mai funcţionează pentru că schimbări importante au avut loc în mediul

extern instituţiei publice.

Liderii nu numai că asigură inventarea de noi soluţii, dar conferă o

anumită securitate funcţionarilor publici care trebuie să tolereze anxietatea

de a renunţa la răspunsurile stabile atunci când trec prin ceea ce Kurt

Lewin denumea „stadiul dezgheţat”. Un astfel de stadiu al „nisipurilor

mişcătoare” trebuie să ofere suficient disconfort pentru a motiva

schimbarea şi destulă siguranţă psihologică pentru a permite individului şi

grupului să dea atenţie valorilor noi.

O cultură nouă nu se poate dezvolta fără un grup care să fie

creatorul ei, gazda sau proprietarul ei. Un astfel de grup este definit de

Schein24 ca mai mulţi oameni care:

• au fost împreună suficient de mult timp ca să fi avut importante

probleme comune,

• au avut oportunităţi de a rezolva aceste probleme şi de a

observa efectele soluţiilor lor,

24 Schein, E., Organizational Culture, American Psychologist 45, 1994, p. 314 - 319

• au primit noi membri.

Dacă o instituţie publică a avut o lungă, variată şi intensă istorie,

cum de altfel au majoritatea instituţiilor publice din ţara noastră, atunci

aceste organizaţii au o cultură puternică şi diferenţiată de a celorlalte

organizaţii.

Ceea ce a marcat semnificativ şi din punct de vedere cultural

instituţiile publice din România au fost schimbările în mediul în care îşi

desfăşoară activitatea aceste organizaţii. Realitatea demonstrează că dacă

o organizaţie îşi schimbă constant managerii publici şi o parte din

funcţionarii publici, o astfel de instituţie publică este expusă riscului

slăbirii culturii sale organizaţionale, ceea ce reprezintă primul pas

înaintea declanşării unui vid de identitate culturală care pe termen mediu

poate conduce la pierderea treptată a identităţii culturale şi afectarea

echilibrului general al instituţiei publice.

Prin urmare, în ceea ce priveşte mecanismele culturii

organizaţionale în instituţiile publice pot să apară două categorii de

probleme:

Y probleme ale adaptării funcţionarilor publici la schimbările din

mediul social, politic, legislativ etc. Fiecare stadiu de rezolvare

a problemelor apărute ca urmare a schimbărilor din mediul

extern ridică problema realizării coerenţei sau a consensului

pentru noile valori determinate de strategia, scopurile,

mijloacele de realizare, măsurarea performanţei, motivarea etc.

Pe măsură ce instituţia publică îşi dezvoltă experienţa proprie,

ea va începe să modifice într-o oarecare măsură asumpţiile

originale.

Y probleme de integrare internă la care pot fi găsite soluţii

culturale sunt probleme de limbaj, comportament, relaţii

interpersonale, ideologie. Natura soluţiilor la aceste probleme

reflectă înclinaţiile fondatorilor ca şi ale liderilor actuali,

experienţa anterioară a funcţionarilor publici, precum şi trăirea

evenimentelor prezente. În consecinţă, cu toate că problemele

de integrare internă sunt, în general, de aceeaşi natură, cultura

în baza căreia ele se soluţionează poate varia de la o instituţie

publică la alta. Astfel, regulile care stabilesc cine şi cui i se

poate adresa, în ce condiţii poate fi iniţiată o comunicare,

criteriile în funcţie de care grupul ştie cine intră şi cine nu face

parte din grup, criteriile de alocare a puterii şi statusului,

regulile care guvernează relaţiile de colegialitate, relaţiile între

sexe, caracterul deschis, căldura sau răceala relaţiilor dintre

membrii organizaţiei, regulile de atribuire a recompenselor şi

pedepselor, atitudinea faţă de evenimentele inexplicabile, toate

pot conţine răspunsuri caracteristice istoriei grupului mare care

reprezintă instituţia publică.

Cultura nu ar putea asigura stabilitatea instituţiei publice dacă

fiecare schimbare internă, dar mai ales din mediul extern din sistem sau

macrosistem ar introduce noi percepţii, paternuri de gândire şi reguli de

interacţiune. Pentru a-şi putea îndeplini funcţia de stabilizator, cultura

organizaţională trebuie să fie percepută ca validă. Procesul de transmitere

a culturii grupului oferă posibilitatea testării, ratificării şi reafirmării

culturii. Normal ar fi noii membri să poată fi socializaţi şi pe această bază

acceptaţi într-o poziţie centrală pentru a putea influenţa cultura din sistem.

Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate, de la corecţia

directă, la seducţia subtilă. Prin introducerea noilor tehnologii, o largă

gamă de modele pot fi urmate de manageri, în general şi de managerii

publici, în special.

Au fost prezentate doar câteva aspecte care ne ajută să înţelegem

de ce rolul managerului public este unul deosebit de important în

formarea culturii organizaţionale dintr-o instituţie publică, de ce el trebuie

să fie nu numai „proiectantul” sistemului de valori de bază, dar şi

principalul

militant activ în procesul de adaptare permanentă a culturii la noile

valori, a integrării lor în contextul mai larg al valorilor culturale

europene.

5.5.6 Aspecte ale politicii culturale europene

Dacă ar fi să abordăm cultura într-un context mai larg, cel al

Uniunii Europene, s-ar putea afirma fără prea multe rezerve că nu există în

cadrul spaţiului european o politică culturală care să-i fie proprie.

Aceasta se poate în mare parte explica prin conţinutul convenţiilor

şi tratatelor europene la care vom face o succintă referire în continuare.

Convenţia Europeană a Drepturilor Omului, adoptată în 1950 de

Consiliul Europei, serveşte drept text de referinţă la Curtea Europeană

pentru Drepturile Omului. Cu toate acestea, Convenţia în cauză nu are nici

o referire la domeniul social şi cultural. Drepturile sociale, apărute deja la

mijlocul secolului al XIX-lea sunt totalmente ignorate. A fortiori, sunt

ignorate şi drepturile culturale, a căror apariţie este încă destul de recentă.

Tratatul de la Roma din 1957 este consacrat înainte de toate

Uniunii Europene, însă el nu ignoră în totalitate cultura, pentru că

menţionează mijloace care permit acţiuni concrete în domenii precise, ca

de exemplu regimul fiscal al fundaţiilor culturale, drepturile de autor sau

chiar tranzitul tezaurelor patrimoniale naţionale. În afara acestor referinţe

economico- comerciale anecdotice, despre o problemă sau alta de ordin

cultural, nu există în Tratatul de la Roma nici un articol care să vorbească

doar despre Cultură sau care ar putea permite schiţarea celui mai mic

proiect de politică culturală.

Tratatul de la Maastricht în 1992 a marcat deja un moment

important în sensul reorientării puţin câte puţin a conţinutului legislaţiei

europene asupra culturii, ajungându-se ca Articolul 128 să reunească

obiectivele în acest domeniu:

• salvarea şi valorificarea patrimoniului cultural european,

ţinându-se cont de diversitatea culturilor naţionale şi regionale,

• cooperarea cu statele membre, în mod deosebit pentru

ameliorarea cunoaşterii şi difuzării culturii europene,

în schimburile culturale necomerciale şi creaţia artistică,

literară şi audio-vizuală,

• favorizarea cooperării cu diverse ţări şi organizaţii

internaţionale competente în domeniul culturii,

• studierea efectelor provocate de deciziile luate în alte sectoare

şi în special în economie asupra culturii.

Articolul 128 a fost preluat aproape integral în 1997, în articolul

157, în Tratatul de la Amsterdam, amplificându-se printre altele

importanţa acordată noţiunii de diversitate culturală. Aceste articole au

meritul de a lua în consideraţie cultura, însă o limitează din păcate doar la

anumite domenii şi refuză să abordeze cultura ca drept fundamental.

Există însă o serie de iniţiative ale statelor europene pentru a

promova prin diferite metode dialogurile interstatale, pentru a facilita

schimburile şi circulaţia persoanelor, pentru a finanţa proiecte de

dimensiune europeană. În ultimii ani au fost iniţiate o serie de manifestări

emblematice, cum ar fi reţeaua capitalelor europene ale culturii, însă nu se

poate vorbi încă, în această etapă, de un proiect cultural european.

O perioadă bună de timp au existat cooperări cu UNESCO şi

Consiliul Europei, limitându-se la diverse lucrări teoretice sau la

schimburi de studii, ca de exemplu asupra traficului de opere de artă,

asupra noţiunii de democraţie culturală.

După anii ’80 în Europa au avut loc acţiuni concrete în favoarea

culturii. Majoritatea iniţiativelor au pornit de la un punct de vedere

economic şi s-au referit la preţul cărţilor, la drepturile în domeniul

audiovizualului sau taxele pentru antichităţi. Au mai existat, de asemenea,

şi unele iniţiative sectoriale, ca de exemplu crearea Orchestrei Tinerilor

din Comunitatea Europeană sau simbolice, ca restaurarea Acropolei. Au

existat

şi unele programe specifice cum ar fi COMETT, care viza promovarea

cooperării între universităţi şi organizaţii, câţiva ani mai târziu programul

Ariei, pentru a subvenţiona cartea şi lectura şi a susţine operaţiunile de

traducere. A urmat Raphael, pentru a salva şi a pune în valoare patrimoniul

cultural european, Kaleidoscope, pentru a ajuta proiectele culturale şi

artistice de dimensiune europeană, Media, pentru a dezvolta

cinematografia europeană. Începând din ianuarie 2000, programele Ariene,

Raphael şi Kaleidoscope au fost reunite într-un singur proiect cadru

multidisciplinar, numit Culture 2000. Acest program ar putea fi punctul de

lansare concretă al unui proiect ceva mai ambiţios. Vocaţia lui este

încurajarea a trei mari axe de acţiune culturală.

Prima axă vizează să încurajeze cooperarea organizaţiilor şi

instituţiilor naţionale în domeniul marilor evenimente, al întâlnirilor

interculturale, ca şi pregătirea în vederea unei mai bune mobilităţi a

actorilor culturali.

Cât despre cea de a doua axă, aceasta îşi propune să promoveze

proiecte de anvergură, destinate să facă cunoscută europenilor moştenirea

lor comună şi diversitatea lor culturală.

În cele din urmă, a treia axă are ca obiectiv susţinerea oricărui

proiect specific inovator, la care participă cel puţin patru ţări membre, şi

care facilitează accesul la cultură, încurajarea culturilor din ţările

respective sau cooperarea cu diferite alte ţări.

La acestea se adaugă alte programe cu finalitate pur culturală:

FEDER- Fondul European de Dezvoltare Regională, FSE – Fondul Social

European şi FEOGA – Fondul European de Orientare şi Garanţie

Agricolă, care pot avea legături directe cu sectorul cultural şi pot susţine

transferul de know-how cultural atât în cadrul Uniunii, cât şi în spaţiul

geografic european, în general.