Cuprins

Introducere 2Capitolul I Cultura organizaţională 4

1.1. Definirea conceptului de cultură a organizaţiei....................................................................41.2. Componentele culturii organizaţionale.................................................................................61.3. Cultura organizaţională şi managementul............................................................................81.4.Funcţiile culturii organizaţionale.........................................................................................101.5. Modele de culturi organizaţionale în instituţiile publice..................................................12

Capitolul 2 Manager: noțiuni de bază. 152.1. Conceptul de manager si manager public...........................................................................152.2. Atributiile si responsailitatile managerului public..............................................................162.3. Conditii pentru ocuparea functiei de manager public.........................................................172.4. Cariera in functia publica specifica de manager public......................................................182.5. Rolul managerului public...................................................................................................182.6. Abordarea manageriala a deciziei......................................................................................19 Studiu de caz: Rolul managerului public în cadrul managementului financiar public.......19

Capitolul 3. Particularitati ale culturii organizaţionale într-o instituţie publică: Primăria Ștefan Vodă 22

3.1. Activitatea Primăriei Ștefan Vodă......................................................................................223.2. Misiune, viziune, obiective.................................................................................................233.3. Cercetare privind cultura organizaţională în cadrul Primăriei Ștefan Vodă.......................253.3.1. Anchetă asupra culturii organizaţionale din Primăria Ștefan Vodă.................................263.4. Propuneri privind crearea unei culturi organizaţionale adecvate.......................................31

Concluzii 35Bibliografie 38Anexe40

Anexa nr.1 Chestionar de analiza a culturii organizaţionale în Primăria Ștefan Vodă.............40

Legendă figuri

I Figuri:

Figura nr.1.1. - Surse de formare a culturii organizaţionaleFigura nr.1.2. - Cei 7 „S” ai lui McKinseyFigura nr.1.3. - Legătura managementului cu cultura organizaţionalăFigura nr.2.1 - Cultura de “tip Putere”Figura nr.2.2 - Cultura de “tip Rol”Figura nr.2.3 - Cultura de “tip Sarcină”Figura nr.2.4 - Cultura de “tip Persoană”

II Grafice:

Graficul nr.1 - Primele 5 valori ale culturii organizationale existente sau dorite în Primăria Ștefan VodăGraficul nr.2 - Cum se iau deciziile în cadrul PrimărieiGraficul nr.3 - Ce contează cel mai mult pentru oameni din instituţieGraficul nr.4 - Structura personalului pe genGraficul nr.5 - Surse de informatii cel mai frecvent utilizate

1

Introducere

Cultura organizaţională este un concept în care s-au afirmat recent şi a influenţat

semnificativ modul de gândire şi acţiune al cercetătorilor, a managerilor şi întreprinzătorilor, a

specialiştilor din diverse organizaţii, profesorilor şi studenţilor, din toate zonele lumii. Acest

interes a crescut exponenţial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul şi exteriorul

organizaţiilor, presiuni ce solicitau o cunoaştere mai bună şi o amplificare a competitivităţii

organizaţiilor şi componenţilor acestora pentru a reuşi să supravieţuiască şi să se dezvolte în

noile condiţii. Dezvoltarea conceptului de cultura organizaţionala a fost favorizată şi de

reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei.

Conceptul de cultură organizaţională este fundamental pentru explicarea unor fenomene

critice în funcţionarea organizaţiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care

depinde procesul de direcţionare strategică a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al

relaţiilor interumane, interpretarea timpului şi spaţiului, configurarea sistemului informaţional

sau determinarea atitudinilor fundamentale faţã de mediul intern şi extern.

Am ales să prezint această lucrare “Interdependența dintre managerul public și cultura

organizațională a instituției publice” influenţată de ideea că, cultura organizaţională exista

indiferent de organizaţie, este cea care “leagă organizaţia” într-un lanţ de semnificaţii tacite care

oferă înţelesuri specific umane tuturor activităţilor şi proceselor organizaţionale. În acelaşi timp

este factorul de rezistenta cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de

anvergura acestuia. Ne naştem într-o cultură, ne formăm şi ne stabilizăm într-un orizont cultural,

suntem deopotrivă creatori şi receptori de cultură.

Lucrarea de faţă este structurată în trei capitole şi îşi propune, în primul şi al doilea

capitol, să prezinte tuturor celor interesaţi, cultura organizaţională şi managerul public, depăşind

cadrul de noţiuni generale prezentând rolul şi influenţa culturii organizaţionale în instituţiile

publice.

Consider că prin cultura organizaţională în organizaţiile publice se înţelege ansamblul

trăsăturilor distinctive, spirituale, materiale, intelectuale şi afective rezultate din modul de

gândire, simţire şi din personalitatea indivizilor, manifestate în procesele de muncă care

determină semnificativ misiunea organizaţiilor publice şi obiectivele fundamentale ale acesteia.

Componentele culturii organizaţionale sunt asemănătoare cu cele ale culturii naţionale,

întâlnim şi aici eroi, ritualuri, mituri şi, într-o anumită măsură, valori.

Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie, probabil,

unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizaţii. Poate fi dificil

pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în cultura organizaţiei, aceasta fiind

deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi concepţii oferite odată pentru

totdeauna şi care este rareori declarat ori supus chestionării, mai ales de cei care au o experienţă

limitată în privinţa altor organizaţii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea înţelegere a

2

comportării colective este esenţială, în situaţiile în care este nevoie ca organizaţia sa se adapteze

unor condiţii schimbătoare, incluzând aspiraţiile şi aşteptările membrilor ei.

În capitolul trei a lucrării am prezentat particularităţile culturii organizaţionale într-o

instituţie din administraţia publică, alegând primăria or.Ștefan Vodă, un centrul raional din

republică ce se număra printre cele mai tinere orașe şi importante aşezări ale ţării, în care a pulsat

mereu, puternic, o autentică viaţă. Administraţia publică din Republica Moldova, trebuie să-şi

întărească continuu capacitatea administrativă de aplicare a aquis-ului comunitar, să-şi adapteze

structura pentru a face faţă cerinţelor comunităţii, să încorporeze schimbarea şi să-şi

îmbunătăţească permanent viziunea şi modul său de lucru.

Impactul culturii asupra randamentului organizaţiei în perspectivă este în principal un

fenomen pozitiv, necesar pentru a restabili un mod de abordare echilibrat al problemelor

organizaţiei. Un sistem informaţional sofisticat pentru conducere nu poate duce la nici o

îmbunătăţire a performanţelor dacă se ignoră cultura.

3

Capitolul I Cultura organizaţională

Cultura organizaţională a făcut obiectul analizelor unor specialişti de renume în domeniul

managementului şi psihologiei organizaţionale. Teoriile asupra organizaţiilor economice au

cunoscut, începând cu anii `60, o dezvoltare foarte rapidă – pornind de la diferitele aspecte

considerate relevante pentru studiul unei organizaţii şi până la schimbări radicale de perspective

în înţelegerea „raţionalităţii organizaţionale” şi a relaţionării unei organizaţii la mediul său fizic,

social şi organizaţional. Fiecare perspectivă teoretică aduce cu sine nu numai un mod de definire

şi explicare a structurilor şi comportamentelor organizaţionale, dar şi un mod specific de

înţelegere a schimbării organizaţionale şi a tipului de intervenţie organizaţională necesară.

1.1. Definirea conceptului de cultură a organizaţiei

În mod obişnuit, definim cultura ca fiind „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei

civilizaţii”, deşi diferenţierea între cultură şi civilizaţie rămâne oarecum confuză. [1]

În legătură cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de către specialişti

din lumea întreagă. O parte importantă din cercetări se referă la cultura naţională, în general, iar

altele se referă la cultura organizaţională din sectorul privat, în special. Foarte puţine sunt

accepţiunile referitoare la relaţia dintre cultura naţională şi cultura organizaţiilor din sectorul

public, care în accepţiunea mea dobândeşte valenţe deosebite în noul context determinat de

tendinţele de globalizare şi regionalizare a mondosistemului.

Înainte însă de a ajunge la aceste implicaţii şi la analiza rolului organizaţiilor publice în

acest context se consideră necesar şi oportun să se explice provenienţa conceptului de cultură şi

principalele caracteristici, după care se va insista asupra formelor particulare de manifestare a

implicaţiilor culturii naţionale asupra culturii organizaţiilor din sectorul public.

Termenul „cultură” provine din verbul din limba latină „colere”, care înseamnă „a

cultiva, a înfrumuseţa”. De altfel cuvântul „cultura” este rădăcina primară a termenului „cultură”.

Cultura nu şi-ar fi schimbat niciodată semnificaţia iniţială, aceea de muncă a pământului, fără

intervenţia lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: anumus. Cultura animi a devenit astfel

„grădina sufletului”, „cultura spiritului”.

În literatura mondială de management s-au formulat diverse definiţii pentru noţiunea de

cultură , abordarea făcându-se din unghiuri diferite funcţie de interesul manifestat de analişti,

între care amintesc:

Geert Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne

face să acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte” [2];

evident autorul se referă la un grup social mare, apropiat de naţiune/stat;

Edgar Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni

1I. Oprea (coord.) – Noul dicţionar universal al limbii române, Editura Litera Internaţional, 20062 G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980;

4

rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent”, înţelegând că este vorba despre relaţiile

interumane din activitatea zilnică a unei organizaţii.[3]

Unii cercetători translatează definiţia de la nivel naţional la nivel organizaţional.

Reţinem din literatura de specialitate o definiţie celebră prin simplitatea ei, formulată de către

Marvin Bower [4], fost director general la McKensey & Company: „Cultura este modul în care

se fac lucrurile aici la noi”.

În accepţiunea specialistei Linda Smircich [5], „cultura este un set de valori, credinţe

profunde, concepţii şi moduri de gândire, toate împărtăşite de către membrii unei organizaţii

noilor membri, cărora le va fi prezentată ca fiind corectă.”

Hofstede [6] face parte din acei autori care nu consideră necesară o nouă definiţie a

conceptului de cultură la nivel naţional, dar enumeră o serie de atribute specifice fenomenelor

culturale la acest nivel. Astfel, o cultură este:

holistică, referindu-se la un tot care este mai mare decât suma părţilor sale

componente,

determinată istoric, reflectând evoluţia în timp a organizaţiei,

legată de ritualuri şi simboluri,

fundamentată social: creată şi păstrată de un grup de oameni care formează

împreună o organizaţie,

greu de modificat, deşi există o discuţie vastă asupra acestui aspect în literatura

de specialitate.

„Stilul de viaţă al unei organizaţii”, asa cum a fost definită cultura organizaţională, se

remarcă prin comportamente conştiente şi inconştiente, prin interrelaţiile si atitudiniile factorului

uman, valorile, credinţele, ce se subsumează organizaţiei determinând succesul sau insuccesul

Cultura organizaţională se formează datorită interacţiunilor repetate între membrii

organizaţiei, a aducerii în comun a credinţelor şi valorilor indivizilor care o alcatuiesc deşi exista

factori modelatori puternici care o particularizează ar fi: stilul de conducere şi implicit modul de

luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul şi mai

toate sistemele care oferă valoare şi suport unui anumit tip de muncă şi unui anumit tip de

comportament.

1.2. Componentele culturii organizaţionale

Numai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale culturale putem sa

înţelegem cum organizaţii ce aparţin aceleiaşi ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare

3 Schein, E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, 1980;4 Deal, T. E. & Kennedy, A. E., Corporate Culture - The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley Publishing Company, 1992.5 Smircich, L., Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly,1999.6 Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale - software-ul gândirii, Bucureşti, Editura Economică, 2006.

5

tehnica şi grad de centralizare sunt totuşi foarte diferite. Exista o mare diversitate în descrierea

elementelor ce compun cultura organizaţiei.

Unii analişti consideră că sursa primară („rădăcina”) a culturii unei organizaţii de afaceri

este dată de filosofia fondatorului companiei; ulterior, pe parcursul deceniilor, anumite contexte

concrete prin care va trece compania vor filtra/selecta valorile majore la care se raportează ea ca

un tot unitar; în fine, anumite practici aplicate de top-management şi socializarea curentă între

salariaţii organizaţiei, se constituie pe parcursul timpului în surse de formare a culturii

organizaţionale, aşa cum sugerăm în figura nr.1.1

Figura nr.1.1. Surse de formare a culturii organizaţionale7

Aşa cum încercam sa cunoaştem un om dupa parinţi şi originea sa, dupa comportamentul

sau, dupa reacţiile sale în anumite situaţii, dupa opiniile sale, dupa psihicul sau, într-un mod

oarecum asemanator vom încerca sa cunoaştem o întreprindere cunoscând elementele ce compun

cultura sa.[8]

Unele dintre componentele culturii organizaţionale sunt vizibile din afara firmei, altele

pot fi sesizate mai greu şi doar la o analiză mai atentă; astfel, componente precum sloganurile,

simbolurile, ritualurile, miturile şi eroii, limbajul etc. sunt uşor vizibile din exteriorul firmei, în

timp ce alte componente precum valorile sau socializarea salariaţilor sunt mai greu sesizabile.

În sinteză, elementele/componentele culturii organizaţionale se prezintă astfel:

a)Fondarea şi fondatorul reprezinta primele momente ale întreprinderii (prima alegere,

prima experienţa). Personalitatea puternica a fondatorului, principiile stabilite iniţial de cele mai

multe ori sunt caracteristici specifice şi aceste influenţe se vor regasi în cultura unei organizaţii

atât timp cât ea va exista.

b) Istoria unei întreprinderi nu poate fi rupta de mediul sau extern. Istoria poate fi

economica sau sociala şi poate fi stabilita prin cercetari, investigari diverse, uneori din lipsa unor

date exacte bazându-se pe logici ale evoluţiilor

c) Sloganurile: o idee ce reflectă activitatea curentă a firmei, idee ce se schimbă periodic;

se foloseşte pentru a motiva salariaţii şi în politica de promovare a firmei; de exemplu, firma

Nike (just do it), firma GE (we bring good things to life) etc.

d) Simbolurile, denumite şi logo-uri , înregistrate sau nu ca mărci de comerţ/fabrică,

7 Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 6328 State, O. - Cultura organizatiei si managementul, Editura ASE, Bucureşti, 2005

6

Filosofia fondatorului companiei

„Filtrare” în timp

Top management

Cultura organizaţională

Socializarea salariaţilor

reprezintă un semn ce sugerează unul din ţelurile organizaţiei; de exemplu, litera G pentru firma

Gucci, simbolul crucii pentru Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveţian, sugerează

neutralitatea) etc.

e) Artefactele (mobilier, îmbrăcăminte, instrumente etc.) şi design-ul clădirilor ce

constituie infrastructura companiei, prin care firma doreşte a se individualiza în mentalul opiniei

publice şi al consumatorilor.

f) Limbajul utilizat în cadrul companiei, incluzând un anumit „vocabular tehnic” (uneori

se discută de un jargon specific în industria auto, în IT, în activitatea lanţurilor de supermarketuri

etc.), cât şi diverse sintagme folosite curent în raporturile cu angajaţii, clienţi sus alte grupuri de

interes; de exemplu, Wal- Mart are „asociaţi” şi nu salariaţi, Sainsburys discută de „colegi” şi

nu salariaţi etc.

g) Credinţele sunt convingeri exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea

mediului în care evoluează organizaţia sau grupul, adică privind relaţiile ce se stabilesc între

obiecte, concepte şi evenimente.

h) Miturile şi eroii din istoria trecută sau mai recentă a companiei, prin care se

exemplifică anumite valori/credinţe ce definesc cultura organizaţională; de exemplu, membrii ai

familiei Henry Ford pentru Ford Motor Company şi istorii din trecutul companiei; fondatorul

companiei pentru Arthur Andersen Co; fondatorii Bill şi John pentru Harley-Davidson etc.

i) Ritualurile ce sunt prezente periodic în activitatea companiei, în anumite contexte, prin

ele managementul vizând a încorpora elemente ale culturii organizaţionale în gândirea şi

comportamentul salariaţilor; astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi

angajaţi, a unor şedinţe formale la începutul zilei de lucru, a unor activităţi sportive/culturale etc.

j) Valorile constituie componenta esenţială a culturii organizaţionale, prin ele

înglobându-se concepţiile/normele stabilite pentru membrii organizaţiei de la care aceştia nu au

voie să se abată; altfel spus, discutăm de anumite valori şi credinţe ce sunt determinante pentru

organizaţia de afaceri în ansamblul ei. Valorile în care crede compania se află în corespondenţă

directă şi îşi pun amprenta asupra concepţiei firmei privind etica afacerilor. [9] Acest sistem de

valori, privit drept componentă de bază a culturii organizaţionale, include aspecte precum:

interesul manifestat faţă de salariaţi şi clienţi; integritatea morală şi standardele etice aplicate;

onestitatea şi respectarea legii; onestitatea în practicele de marketing, vânzări, aprovizionare,

preţuri etc.

Mulţi analişti sunt de acord că valorile sunt componenta majoră ce diferenţiază o cultură

a unei organizaţii faţă de alta, fundamentul valorilor fiind dat de normele religioase, sociale şi

morale pe care individul le acumulează încă din primul an de viaţă; Peters şi Waterman propun

aşa-numita reţea 7-S McKinsey (Shared values, Structure, Systems, Style, Staff, Strategy, Skills),

ca element ce defineşte companiile de succes; în acest cadru, valorile se află în centrul reţelei şi

„susţin” ceilalţi 6 S, ceea ce conferă elementul-cheie pentru a obţine succesul în afaceri (Figura

nr.1.2.) [10].

9Relaţia dintre valori şi comportamentul etic în afaceri al companiilor se analizează mai pe larg în următorul capitol, Etica afacerilor. 10T. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982

7

Figura nr.1.2. Cei 7 „S” ai lui McKinsey [11]

1.3. Cultura organizaţională şi managementul

Importanţa pe care cultura o are în organizaţie este argumentul esenţial ca managementul

să o ia în considerare. A acţiona într-o organizaţie înseamnă a acţiona în mediul cultural specific

acesteia. Ce vrea un manager de la compania să? Să producă profit în domeniul ales. Cu toate

astea profitul nu este singurul factor luat în considerare. Se doreşte obţinerea de profit în anumite

circumstanţe, altfel îţi faci o companie de mercenari, dai în cap la toată lumea şi gata. Prin

urmare, ai o anumită viziune pe care vrei să o promovezi şi care, prin împlinirea sa, iţi va aduce

în cele din urmă şi profit [12].

Aceasta viziune ca să aibă vreo valoare nu trebuie să fie a unui singur om, ci a întregii

companii, toate energiile ar trebui să se îndrepte în direcţia împlinirii ei. În mare parte

instrumentul prin care se obţine această convergentă este cultura organizaţională. Ea este cea

care face ca angajaţii să creadă sau nu în viziunea respectivă, să se comporte astfel încât să nu

devină o piedică, să fie constructivi.

De la viziune până la punerea sa în practică este cale lungă şi lucrurile pot deveni confuze

pe parcurs. Rareori o viziune îţi şi da o indicaţie concretă dacă într-un caz e mai bine să

procedezi într-un fel sau în altul. Iar aici intervine rolul managerului de a ghida în permanenţă

astfel încât comportamentele, valorile, acţiunile să se îndrepte către împlinirea viziunii.

Reuşita managementului vine din puterea managerului de a stabili obiective ţinând cont

de reguli, de a adecva sistemele de gestiune a personalului conform schemei următoare:

11 Sursa: McKinsey 7-S Framework; preluat după Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 63112 Nastase, M.,. Cultura organizationala si manageriala. Bucuresti: Editura ASE, 2004.

8

Strategie

(Strategy)

Structură

(Structure)

Sisteme

(Systems)

Stil

(Style)

Abilităţi

(Skills)

Staff

(Staff)

Sistem de valori

(Shared values)

Fig. 1.3. Legătura managementului cu cultura organizaţională

Cultura este, de asemenea, o sursă de comportamente, deci de performanţă pentru că ea

generează un anumit mod de a fi (o anumită concepţie despre activitatea întreprinderii asupra

profesiilor, asupra eficacităţii). Aceste moduri de a fi stau la baza comportamentelor pe care

fiecare le adoptă pe baza unei scheme mentale asupra percepţiei realităţii, asupra a ceea ce este

posibil şi de dorit.

Ce ar trebui să facă managerul pentru că mesajul său să se înţeleagă şi să aibă impact:

Să se comporte el însuşi aşa cum îşi doreşte ca angajaţii săi să se comporte. De

exemplu, dacă el spune că apreciază riscul trebuie să îşi asume la rândul său anumite riscuri; sau

dacă spune că apreciază inovaţia trebuie să o arate punând la dispoziţie resurse, angajând oameni

care caută inovaţie.

Să găsească modalităţi prin care comportamentul pe care îl găseşte potrivit este

recompensat. Şi aici nu e vorba neapărat de bani. În cea mai mare măsură este vorba de

recunoaştere publică. Persoana respectivă trebuie lăudata public şi toată lumea să ştie de ce astfel

încât mesajul să fie corect înţeles.

Să fie constant în alegerile pe care le face. Un comportament nu este învăţat decât

dacă în mod constant ţi se arăta ca el este cel indicat. Nu ajunge să spui odată, trebuie să spui

mereu şi cu orice ocazie acelaşi lucru. Altfel nimeni din companie nu va mai şti ce să creadă şi

fiecare va proceda după propria inspiraţie.

Abilităţile şi cunoştinţele cerute pot fi învăţate şi prin cursuri în cazul în care îţi

doreşti o schimbare, o adoptare mai rapidă a unei anumite culturi organizaţionale. Trebuie să

existe un limbaj şi puncte de referinţă comune pentru toţi angajaţii, iar un curs poate grăbi

crearea lor.

Managerul ar trebui prin urmare să ia în permanenţă pulsul stării de spirit, să urmărească

în ce măsură se deviază de la comportamentul dorit şi să încerce să influenţeze lucrurile în

direcţia pe care şi-o doreşte. Iar dacă diferenţa dintre ceea ce se spune şi ceea ce se face este

mare în cea mai mare măsură este vină să şi ar trebui fie să schimbe misiunea astfel încât să fie

9

potrivită realităţii, fie să caute alte pârghii prin care să transforme realitatea astfel încât să devină

apropiată imaginii sale mentale a ce şi-ar dori să fie.

1.4.Funcţiile culturii organizaţionale

Din descrierea componentelor culturii reiese că acestea au efecte concrete asupra

funcţionarii organizaţiei. Într-o anumita maniera, ea are anumite funcţii “utile” organizaţiei, în

sensul ca ea contribuie la rezolvarea unor probleme puse de existenţa unui grup structurat,

angajat într-o acţiune colectiva şi confruntat cu mediul. Chiar daca este dificil de remarcat o

finalitate efectiva a culturii, ramâne întotdeauna influenţa ei asupra acţiunilor din cadrul

organizaţiei.

Cultura oferă membrilor organizaţiei un sentiment de identitate organizaţională şi

generează un angajament referitor la credinţele şi valorile împărtăşite, afirma Edgar Schein[13].

Deal şi Kennedy (1982) arată că un sistem cultural organizaţional este caracterizat la

nivel funcţional prin: integrarea şi conservarea ataşamentului organizaţional al membrilor,

orientarea angajaţilor spre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, protejarea membrilor în faţa

pericolelor mediului extern, inculcarea, conservarea şi diseminarea elementelor sale de conţinut

şi prin funcţia performativă.

Prima funcţie influenţează puternic raportul dintre angajaţi şi organizaţie din punct de

vedere al loialităţii, raporturilor de muncă, asumării responsabilităţii, realizării sarcinilor

profesionale, adeziunii la misiunea, obiectivele şi scopurile organizaţionale.

Relevanţa celei de-a doua constă în rolul de a influenţa gradul de realizare a scopurilor şi

misiunii organizaţiei prin canalizarea potenţialului angajaţilor şi inculcarea unor comportamente

şi atitudini adecvate.

A treia funcţie reflectă reacţia culturii la influenţele pozitive şi negative ale factorilor de

mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de apărare şi reacţie la stimuli negativi.

Cea de-a patra funcţie oglindeşte faptul că o cultură este principalul vehicol de

transmitere şi perpetuare a valorilor, credinţelor, ideilor, tradiţiilor organizaţionale, a fondului

acumulat în timp. Ultima funcţie se referă la întreţinerea excelenţei organizaţionale prin cultură.

În organizaţiile din sectorul public apar unele particularităţi, deoarece multe din valorile

şi ideile care stau la baza culturii organizaţionale sunt preluate din diferite abordări şi modele

teoretice clasice, tradiţionaliste. Acestea sunt determinate de tipul de stat, de formele de

promovare a democraţiei, de conţinutul strategiilor şi politicilor generale ale statului.

Pe fondul acestor abordări şi curente care au reprezentat fundamentul teoretic de idei pe

care s-au conturat culturile organizaţionale în sectorul public, fiecare organizaţie, în funcţie de

domeniul în care activează, a determinat propriul sistem de valori şi idei fundamentale pentru

cultura organizaţională. Astfel că în conţinutul culturii organizaţionale, în afară de valori şi idei

provenite din teorii, precum şi abordări, curente, coordonate ale politicii statului în sectorul

13 Schein, E., Organizational Culture, American Psychologist 45, 1994

10

public, identificăm şi modele de gândire, simţire şi manifestări dobândite de angajaţii din

organizaţiile publice de-a lungul vieţii lor personale şi în cadrul unei astfel de organizaţii.

Remarcăm astfel două categorii de elemente care influenţează conţinutul culturii

organizaţionale în sectorul public:

- cele teoretice care au statut de variabile − ele se modifică precum o doctrină de

la o perioadă istorică la alta, conferind şi culturii organizaţionale un grad de

flexibilitate avansat,

- altele ce ţin de natura umană, pe care, practic, sistemul, organizaţia publică le

moşteneşte prin angajaţii săi, purtători reprezentativi ai valorilor culturii

naţionale specifice contextului în care ei s-au născut, au fost educaţi şi lucrează.

Cercetările efectuate în organizaţiile publice din Moldova au demonstrat că prin cultura

organizaţională membrii organizaţiei publice dezvoltă o identitate internă colectivă, deoarece

valorile de bază ale culturii le orientează activitatea zilnică şi determină modul în care oamenii

comunică între ei, ce comportamente sunt acceptabile şi care nu şi care este distribuţia puterii şi

implicaţiile statului în activitatea lor.

În acest scop, angajaţii din organizaţiile publice apelează la forme informale de

comunicare şi dezvoltă un înţeles comun pentru conceptele cu care operează în activitatea

desfăşurată. De asemenea se constată formarea unor echipe, chiar grupuri de lucru în funcţie de

diferite interese, de cele mai multe ori individuale, în funcţie de compatibilităţile dintre persoane,

care facilitează şi colaborările pe probleme profesionale. Ca urmare a acestor legături se stabilesc

relaţii în principal în interes profesional, dacă iniţial ele au fost determinate prin documente de

formalizare sau ale norme interne de organizare şi desfăşurare a activităţii în organizaţia publică.

În toate celelalte situaţii se constată predominanţa relaţiilor informale, puternic influenţate de

modul de comportament, personalitatea fiecăruia, interesele, pregătirea, modul de gândire etc.

Aceste tipuri de relaţii sunt mai puternice ca intensitate decât cele formalizate, determinate de

reguli, regulamente, norme.

S-a putut observa că modul de desfăşurare a activităţii zilnice a angajaţilor din

organizaţiile sectorului public este puternic determinat de cultura organizaţională identificată,

care a primit unele influenţe ale factorilor mediului ambiant, dar şi ale schimbărilor în sistemul

de valori şi idei ale angajaţilor din acest sector.

1.5. Modele de culturi organizaţionale în instituţiile publice

După cum structura şi modul de funcţionare ale unei organizaţii pot fi privite ca scheletul

şi sistemul muscular într-o organizaţie, tot aşa cultura organizaţională poate fi considerată

spiritul sau sufletul organizaţiei.

Cultura organizaţională se compune din presupuneri implicite şi valori care modelează

comportamentul membrilor şi, în acelaşi timp, îi ajută să înţeleagă organizaţia.

11

În literatura de specialitate există mai multe modele ale culturilor organizaţionale care au

o largă aplicabilitate şi în organizaţiile din sectorul public. Pentru a facilita procesul de

identificare a tipului de cultură într-o organizaţie din sectorul public voi prezenta în continuare

câteva modele, prin prisma cărora voi face o serie de referiri la organizaţiile din sectorul public

din Moldova.

1)Modeul Iceberg-ului” este cel mai simplist model, sintetizând componentele culturii şi

împărţindu-le în două mari categorii: aspectele vizibile şi aspectele invizibile. La suprafaţă se

găsesc părţile vizibile şi componentele observabile - modul în care se îmbracă şi se poartă

oamenii, precum şi simbolurile, istorioarele şi ceremoniile împărtăşite de către membrii

organizaţiei.

Elementele vizibile ale culturii însă sunt doar o reflecţie a valorilor profunde care se află

în mintea membrilor organizaţiei. Aceste valori, credinţe ascunse, precum şi procesul de gândire

reprezintă adevărata cultură.

Atributele culturii apar în multe moduri dar, de regulă, urmează un anumit model[14] al

unui set de activităţi în cadrul interacţiunilor sociale.

Acest model îl identificăm destul de uşor în organizaţiile din sectorul public. Ceea ce

predomină însă în cultura organizaţională a acestor organizaţii este sistemul de valori, credinţe,

atitudini şi sentimente, respectiv partea nevăzută a „iceberg-ului”. Acestea reprezintă

aproximativ 90% din cultura organizaţională în sectorul public, restul fiind deţinut de

comportamente, îmbrăcăminte şi unele simboluri observabile.

2)Modelul lui Edgar Schein este structurat tot pe trei niveluri[15]:

Artefacturi: structuri şi procese organizaţionale vizibile, dificil

de descifrat;

Valori: strategii, obiective şi filosofii;

Presupuneri implicite: percepţii, gânduri ale subconştientului,originea valorilor şi

a acţiunilor.

El pleacă de la premisa că „artefacturile” sunt uşor observabile, dar dificil de interpretat.

La această dificultate contribuie şi faptul că expresiile vizibile ale culturii nu se află întotdeauna

în concordanţă cu valorile existente. În consecinţă o analiză organizaţională nu poate fi realizată

în viziunea lui decât prin depăşirea nivelului de valori şi înţelegerea presupunerilor implicite care

stau de fapt la originea comportamentului vizibil.

Un model similar celui propus de Schein prezintă cultura organizaţională ca fiind

compusă din trei niveluri:

nivelul comportamentelor – nivelul vizibil;

nivelul valorilor şi atitudinilor – nivelul intermediar;

nivelul credinţelor şi convingerilor – nivelul ascuns, profund care se manifestă

prin primele două [16].

14 Daft, R. L. Organization: Theory and Design, South –Western College Publishing, 2000,p. 20515 Schein, E., The Corporate Survival Guide, San Francisco, Jossey – Bass, 2003, p. 310-31516 Williams, D. & Walters, P., Changing Culture: New Organizational Approaches, London, 1999, p. 310.

12

3 ) Modelul „Ţintă”

Un alt model cunoscut este „Modelul Ţintă”[17], care diferenţiază nivelurile culturii nu

numai prin prisma vizibilităţii, ci şi a rezistenţei la schimbare pe care o opune fiecare strat-

nucleu.reprezintă credinţele despre realitatea şi natura umană, credinţe acceptate fără rezerve ca

fiind singurele corecte. Următorul strat este cel al valorilor culturale şi cuprinde credinţele

comune, presupunerile şi sentimentele despre ceea ce este bine, normal, raţional, preţios şi aşa

mai departe. Stratul care se suprapune acestuia este cel al comportamentelor comune şi include

normele vizibile într-o oarecare măsură şi care sunt ceva mai uşor de schimbat decât valorile. Cel

mai superficial strat al culturii este compus din simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvinte,

gesturi, imagini sau alte obiecte cu înţeles anume în cadrul organizaţiei.

Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de

analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a

implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles

Handy, în cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care îl corelează cu cele

patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura

de “tip Persoană”.

A) Cultura de “tip Putere”

Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi

financiare, precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică

orientare.

O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma unei reţele concentrice,

asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi

influenţă exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrală respectivă (vezi fig. nr.2.1).

Fig. nr.2.1 Cultura de “tip Putere

B) Cultura de “tip Rol”

17 Cummings, T. G., & Worley, C. G., Organization Development, St. Paul West, 1993

13

Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice, formale, cunoscută probabil mai mult

prin conceptul de birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2.2).

Fig. nr.2.2 Cultura de “tip Rol”

Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau

specializate. Există un grad înalt de formalizare şi standardizare, activitatea sectoarelor

funcţionale şi interacţiunea dintreele fiind controlate prin reguli şi proceduri, prin definirea

posturilor şi a autorităţii conferite acestora, a modalităţii de comunicare şi prin reglementarea

litigiilor dintre sectoarele funcţionale.

C) Cultura de “tip Sarcină”

Cultura de “tip Sarcină” este orientată către sarcina profesională. Structura

corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară (vezi fig. nr.2.3),

unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind,

în mare parte, localizate în noduri.

Fig. nr.2.3 Cultura de “tip Sarcină”

Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându-se asigurarea

tuturor tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi pentru fiecare nivel al organizaţiei,

care sunt apoi lăsaţi să se descurce cât de bine. Cultura de “tip Sarcină” depinde de mobilizarea

întregului grup, în scopul îmbunătăţirii eficienţei, precum şi de identificarea individului cu

obiectivele organizaţiei

D) Cultura de “tip Persoană”

Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. Ea există în puţine organizaţii, deşi mulţi aderă

la unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central. Ea are 14

Fig. nr. 2.4Cultura de “tip

Persoană”

rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele proprii, fără nici un

obiectiv global. Are o structură descrisă cel mai bine printr-un “roi” de particule sau, după cum

spunea Handy, o “galaxie de stele” (fig.nr.2.4)

În concluzie există patru feluri de culturi organizaţionale, fiecare dintre acestea având o

structură caracteristică:

- Cultura de “tip Putere”- reţea con-centrică;

- Cultura de tip “Rol-templu”;

- Cultura de tip Sarcină – reţea rectan-gulară;

- Cultura de tip Persoană – roi de particule.

Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu toate

subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieţii organizaţiei, care reprezintă o

permanentă sursă de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de oportunităţi pentru cei care o trăiesc.

Capitolul II Manager: noţiuni de bază.

2.1. Conceptul de ”manager” și conceptul de ”manager public”

1.Conceptul de ”manager” se regăsește în literatura de specialitate definit în diferite moduri.

Specialiștii români consideră că managerul este persoana care exercită procesul de conducere în virtutea obiectivelor, competențelor și responsabilităților cuprinse în funcția care o ocupă.

Asociația Americană de Management consideră că managerii sunt persoanele învestite cu autoritate și responsabilitate decizională privind utilizarea eficientă a principalelor resurse. Această Asociație caracterizează managerii prin următoarele trăsături:

obțin rezultate prin alții, asumându-și responsabilitățile pentru aceste rezultate;

sunt orientați permanent spre mediul ambiental;

iau decizii vizând finalitatea firmei/instituției;

au încredere în subordonați, încredințându-le sarcini și responsabilități pentru obiectivele ce trebuie realizate;

recunosc posibilitatea erorilor;

privesc favorabil inițiativele subordonaților;

apreciază oamenii în funcție de rezultatele obținute.

Managerii reprezintă factorii principali ai oricărui proces de conducere, influențând direct, prin arta lor managerială, realizarea unor obiective cu ajutorul altor oameni. Ei previzionează, organizează, antrenează, decid și controlează, mai concret desfășoară procese de management în virtutea competențelor și rolurilor care definesc profesia de manager[18]

18 V.A. Munteanu ”Management Public Local”, Tipografia Moldova, Ștefan Vodă 2003, pag.4115

2.Conceptul de ”manager public”Managerii publici reprezintă o categorie aparte de funcționari publici, care, prin

exercitarea atribuțiilor și responsabilităților lor, contribuie la asigurarea eficienței și continuității reformei în administrația publică, de la nivelurile strategice la cele operaționale. De asemenea, managerii publici contribuie și la integrarea în structurile Uniunii Europene prin implementarea și urmărirea aplicării acquis-ului comunitar, în cadrul autorității sau instituției publice în care își desfășoara activitatea.

Responsabilitățile managerilor publici decurg din programe, proiecte și activități menite să accelereze modernizarea și transformarea administrației și serviciilor publice, în scopul creșterii calității actului administrativ și îmbunătățirii serviciilor publice. În acest sens managerii publici conduc, coordoneaza sau asistă coordonarea unor activități. Aceste activități, prin natura lor, necesită o perspectivă mai cuprinzatoare a problemelor, a relațiilor dintre acestea și un nivel ridicat de expertiză, distinct față de competențele celorlalte categorii de funcționari publici.

Potrivit lui Harold F. Gortner, manager într-o instituție publică este: ”Oricine produce politici publice sau se îngrijește de implementarea politicilor publice. Cei care utilizează resurse publice sau care au impact asupra indivizilor sau grupurilor dintr-o societate. Oricine joacă un rol de lider într-o birocrație”[19]

Funcționarul public-manager trebuie să aibă un larg orizont managerial, juridic, economic și politico-social, care sa-i permită abordarea administrației în termeni de eficacitate și eficiență, de respectare a legislației, de respect al cetățenilor[20]

2.2. Atribuțiile și responsabilitățile managerului public Responsabilități generale: * coordonarea de activități, proiecte, programe, compartimente, alte structuri organizatorice sau servicii publice, în funcție de obiectivele pe care le are de atins; * identificarea de domenii care ar putea beneficia de asistența externă privind reforma administrației publice, precum și de proiecte corespunzătoare; * susținerea de prezentări publice privind reforma administrației publice și integrarea europeană, precum și a altor domenii de activitate în legatură cu realizarea obiectivelor stabilite în cadrul instituției; * analizarea și elaborarea de documente legate de problematica integrării europene; * evaluarea impactului măsurilor ce se dispun de către conducerea autorității sau instituției publice respective; * orice alte atribuții cu un nivel de complexitate similar, relevante pentru postul de manager public.

Responsabilități specifice: * revizuirea, evaluarea și propunerea de recomandări în scopul simplificării, modernizării și îmbunătățirii modalităților de prestare a serviciilor publice în relație cu beneficiarii; * elaborarea și propunerea de strategii de comunicare și management la nivel intra și interinstituțional; * elaborarea de metodologii de monitorizare continuă și control al calității activităților privind reforma administrației publice și integrarea europeană; * elaborarea de rapoarte asupra activităților cheie din sectoarele privind reforma administrației publice și integrarea europeană.

Managerul public își desfășoara activitatea în subordinea unui înalt funcționar public sau, în cazul în care nu există înalți funcționari publici, a funcționarului public de conducere situat pe cel mai înalt nivel din cadrul autorității sau instituției publice în care lucrează. El are:

19 Harold F. Gortner, Ethics for Public Manager, Praeger Publishers, 1991, NY20 V.A. Munteanu, op.cit. pag 41

16

* relații funcționale de colaborare cu compartimente din structura autorității sau instituției publice respective și, după caz, din unitățile subordonate;

* relații de evaluare și documentare în domeniul activităților coordonate. De asemenea, poate avea relații de reprezentare, la cererea conducătorului autorității sau instituției publice sau a superiorului ierarhic. În ceea ce privește sfera relațională externă, managerul public întreține relații funcționale de colaborare cu alte autorități sau instituții publice, organizații și instituții naționale și internaționale.

2.3. Condiții pentru ocuparea funcției de manager publicPot ocupa o funcție publică specifică de manager public absolvenții următoarelor

programe:a) programul de formare specializată în administrația publică, cu durată de 2 ani, organizat

pentru obținerea statutului de manager public;b) programul de formare specializată în administrația publică, cu durată de un an, organizat

pentru obținerea statutului de manager public;c) programul Bursa specială "Guvernul Romaniei", organizat pentru formarea managerilor

din sectorul public, cu condiția ca acesta să fie urmat de un program intensiv de formare specializată în administrația publică, în Moldova, ca o completare a cursurilor prevăzute.

Promovarea acestor programe de formare se realizează de către Ministerul Internelor și Reformei Administrative, prin Unitatea centrală pentru reforma administrației publice. Selecția participanților la programele de formare se face în urma parcurgerii următoarelor etape:a) verificarea și selecția dosarelor de înscriere;b) proba scrisă;c) interviu;d) testare specifică destinată evaluării abilităților candidaților raportată la specificul funcției publice de manager public.

Recrutarea și selecția pentru programele de formare se realizează de către Institutul Național de Administrație, prin concurs național, organizat în condițiile legii. În vederea participării la programele de formare pot fi recrutate persoanele care îndeplinesc cumulativ următoarele condiții:

a) pentru programul de formare prevazut la art. 3 alin. (1) lit. a), sa fie absolvenți cu diplomă ai studiilor universitare de licență, respectiv absolvenți cu diplomă de licență sau echivalență ai studiilor superioare de lungă durată;

b) pentru programul de formare prevazut la art. 3 alin. (1) lit. b), sa fie funcționari publici sau personal contractual din sectorul public, cu experiență de minimum un an în sectorul public

c) să îndeplinească condițiile prevăzute de art. 2 alin. (2) lit. a) din Legea tinerilor nr. 350/2006, cu modificările ulterioare;

d) să aibă cetățenie română și domiciliul în Moldova;e) să cunoască limba română, scris și vorbit;f) să aibă capacitatea deplină de exercițiu;g) să aibă o stare de sănatate corespunzătoare, atestată pe bază de examen medical de

specialitate;h) să nu fi fost condamnate pentru săvârșirea unei infracțiuni contra umanității, contra

statului sau contra autorității, de serviciu sau în legatură cu serviciul, care împiedică înfaptuirea justiției, de fals ori a unor fapte de corupție sau a unei infracțiuni săvârșite cu intenție, care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcției publice, cu excepția situației în care a intervenit reabilitarea;

i) să nu fi deținut calitatea de lucrător sau colaborator al securității, așa cum sunt definite in Ordonanța de urgența a Guvernului nr. 24/2008 privind accesul la propriul dosar și deconspirarea securității;

17

j) să nu fi fost destituite dintr-o funcție publică sau să nu le fi încetat contractul individual de muncă pentru motive disciplinare în ultimii 7 ani;

k) să cunoască o limbă de circulație europeană;l) să nu aibă restricții de a călători în străinătate pentru acele țări avute în vedere de către

programul de formare la care participă.

2.4. Cariera în funcția publică specifică de manager public Numirea în funcția publică specifică de manager public se face în termen de 15 zile de la data primirii propunerii de numire transmise de Agenția Națională a Funcționarilor Publici, prin act administrativ al conducătorului autorității sau instituției publice în cadrul căreia urmează să-și desfășoare activitatea.

Funcția publică specifică de manager public este structurată pe 3 grade profesionale, dupa cum urmează:

a) asistent;b) principal;c) superior, ca nivel maxim.

Numirea în funcția publică specifică de manager public se face începând cu gradul profesional "asistent" [21].

2.5. Rolul managerului publicPrin Ordonanța de urgență nr.56/2004 privind crearea statutului special al funcționarului

public denumit manager public, acesta reprezintă noul model de funcționar public, un adevărat agent al schimbării, menit să introducă o nouă mentalitate în administrația publică românească.

Managerul public integrat în sistemul românesc al administrației publice reprezintă o categorie distinctă de funcționar public care contribuie, la asigurarea eficienței și continuității reformei în administrația publică, de la nivelurile strategice la cele operaționale. Profilul noului manager public include o serie de caracteristici esențiale din perspectiva Noului Management Public. Astfel, el trebuie să fie un agent al schimbării, orientat către rezultate, prin planificare și prioritizare, orientat către identificarea și implementarea de soluții, cu o capacitate deosebită de evaluare a riscurilor, adaptabilitate, creativitate, fire proactivă, abilități de leadership, etică și comportament moral.

Rolul managerului public din Moldova este de a sprijini politicile de reformă menite să accelereze modernizarea admnistrației și a serviciilor publice. El conduce și coordonează sau asistă coordonarea unor procese care prin natura lor necesită o perspectivă generală sau una specifică [22]. Primele imperative cu care se confruntă managerii publici pot fi considerate următoarele:

- să satisfacă standardele de performanță profesională, comportamentală și etică;- să adere le ceea ce le impun Guvenul, politicile publice, publicul însuși;- să împace cerințele legii cu situațiile reale din viața zilnică, pentru fiecare angajat;- să împace morala privată cu cerințele codului profesional [23].

2.6. Abordarea managerială a decizieiAbordarea managerială caută să permită managerilor publici să ia decizii raționale în

maniera cea mai eficientă, economică și efectivă. Un mod de a introduce raționalitatea în procesul de luare a deciziei este acela de a proiecta un sistem care să ajute managerul public să aleagă între alternativele competente prin:21 OUG nr. 92/2008, Ordonanța de urgență privind statutul funcționarului public denumit manager public, consolidată cu prevederile Legii nr. 135/2009 privind aprobarea OUG nr. 92/200822 Prof.univ.dr. Armenia Androniceanu ”Impactul Noului Management Public asupra administrației publice din Moldova” (http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/6_02.pdf)23 Maria-Viorica Bedrule-Grigoruță ”Managementul serviciilor publice”Ed. Tehnopress, Ștefan Vodă 2008,pag. 139

18

reducerea numărului de alternative ce trebuie luate în considerare;

reducerea numărului valorilor ce trebuie analizate în alegerea dintre alternative;

asigurarea că administratorul știe să facă o alegere rațională;

furnizarea de informații necesare managerului să selecteze dintre alternative.Specializarea reprezintă mijlocul dominant în reducerea numărului de alternative, pe

care un administrator public le poate lua în considerare atunci când ia o decizie și limitează principiile pe care acesta trebuie să le aibă în vedere la alegerea dintre mai multe alternative competente. Administratorii publici trebuie să fie preocupați cu promovarea interesului public în măsura în care acesta are legătură cu autoritatea lor, nefiind însă liberi să aleagă între alternative politice în mod deliberat.

Abordarea managerială afectează procesul de luare a deciziei, căutând să asigure că managerii publici au abilitatea tehnică să facă alegerile cele mai raționale. Angajații competenți sunt definiți drep cei care sunt capabili să înteleagă îndeletnicirea (munca) pentru care au fost angajați, care pot prelucra informațiile mai înainte și care pot înțelege concepte precum specializarea și ierarhizarea.

Limitele abordării manageriale în luarea deciziei sunt subliniate în mod frecvent prin dezvoltarea culturilor organizației. Acestea se dezvoltă ca organizație, încep să exprime un set consistent de valori, pe măsură ce recrutează indivizi pentru pozițiile cele mai înalte, de carieră, ce reflectă aceste valori, și pe măsură ce valorile sunt exprimate prin mecanisme procedurale și oficializate [24].

STUDIU DE CAZ: ROLUL MANAGERULUI PUBLIC ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI FINANCIAR PUBLIC

Decizia financiară administrativă reprezintă ”un proces complex, de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării unu obiectiv al administrașiei publice și/sau instituțiilor publice care influențează activitatea a cel puțin unei alte persoane fizice sau juridice din sistem, a sistemului administrativ în ansamblu sau a societății, în general.

Legalitatea și regularitatea deciziilor privind banii publici este primordială pentru un management financiar sănătos.

Procesul de luare a deciziei administrative financiare presupune următoarele etape:- recunoașterea și definirea unuia sau mai multor obiective;- identificarea alternativelor;- alegerea variantei optime;- implementarea variantei optime;- urmărirea și evaluarea soluției implementate (feed-back-ul).

Elaborarea deciziilor financiare în instituţiile publice depinde de un număr de factori externi şi interni:

* cunoştinţele şi experienţa celui care elaborează deciziile; * informaţiile disponibile la acel moment; * capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor; * scala de timp în care trebuie luată decizia; * nivelul autorităţii celui care elaborează deciziile; * capacitatea persoanei care elaborează deciziile de a şi le susţine.

Cerinţe de raţionalitate privind decizia financiara: * decizia financiară trebuie să fie fundamentată ştiinţific – în procesul decizional din cadrul organizatiei este necesar ca personalul managerial să posede atât cunoştinţele, metodele,

24 Lucica Matei, ”Management Public”,Ed. Economică, București, 2006, pag.229-23119

tehnicile şi deprinderile decizionale necesare, cât şi înţelegerea mecanismelor specifice economiei de piaţă; * decizia financiară trebuie să fie “împuternicită ”: pe de o parte, fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către mecanismul managerial în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres, iar, pe de altă parte, managerul care elaborează decizia trebuie să dispună de aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să posede o “autoritate” a cunoştinţelor, să dispună de potenţialul decizional necesar; * fiecare decizie financiara trebuie să fie integrată ( atât pe orizontală, cât şi pe verticală), armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua ţinând cont de strategia şi politicile organizatiei ; * decizia financiară trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi aplicare (să fie oportună); * formularea corespunzătoare a deciziei financiare : clar, concis, conţinând obiectivul şi principalii parametrii operaţionali. * decizia financiară administrativă trebuie să fie fundamentată din punct de vedere legislativ: o decizie administrativă este determinată şi determină cadrul legislativ; * decizia financiară administrativă trebuie să aibă caracter realist : ceea ce presupune rezolvarea unor situaţii prin fundamentarea unei decizii administrative realizându-se în prealabil evaluarea cât mai completă şi corectă a situaţiei existente; * să nu fie contradictorie; * să fie eficientă, în sensul asigurării unui efect sporit cu un anumit efort ; * să ia în considerare, atât obiectivele generale ale organizaţiei cât şi obiectivele derivate şi cele specifice. Două sunt deciziile de maximă importanţă ale managerului financiar: - cum şi de unde să obţină organizaţia fondurile şi - cum să utilizeze organizaţia fondurile pentru a da satisfacţie managerilor, personalului şi societăţii. Rolul managerului financiar rezidă şi din faptul că valoarea unei organizaţii este : direct proporţională cu rentabilitatea viitoare şi invers proporţională cu riscurile potenţiale.

Recomandări practice. Un manager nu trebuie să fie nehotărât. Un manager autentic se poate înşela în deciziile lui, dar atunci când împrejurările o cer, el decide cu orice risc şi îşi ia răspunderea acestui act. Cei care iau decizii la niveluri inferioare trebuie să ţină seama totdeauna de faptul că ei pot limita sau stânjeni acţiunile celor de la nivelurile superioare. Tendinţa de a se lua deciziile de orice fel la eşaloanele cele mai înalte, chiar dacă ele se referă la treptele mai joase, s-a dovedit a fi greşită.

Este bine ca decizia să se ia cât mai aproape de nivelul chemat s-o execute, pentru că din această perspectivă este mult mai concretă, mai realistă şi deci mai operativă. De regulă deciziile luate în grup, deciziile participative sunt superioare celor individuale , pentru că se bazează pe contribuţia, punctele de vedere şi experienţa unui număr mare de oameni de diferite specializări, chiar dacă luaţi în parte ei nu au valoarea profesională şi socială a şefului principal.

Nici o decizie nu trebuie să se ia în lumina unui singur punct de vedere, oricât de justificat şi de important ar fi el. Orice decizie are numeroase implicaţii, cel puţin prin urmările ei, astfel încât este necesar să se ţină seama de toate faptele care vor intra în joc, să se adopte un număr cât mai mare de puncte de vedere şi să se coordoneze toate acestea cât mai bine cu putinţă.

O decizie care rezolvă excelent o problemă parţială, dar împiedică rezolvarea altor probleme aflate în corelaţie cu ea sau creează în context probleme noi, dificil de rezolvat, este o soluţie incorectă şi trebuie deci neapărat evitată. Este de preferat ca luarea deciziilor să se facă ori de câte ori este posibil, cu participarea tuturor celor direct interesaţi şi nu numai de către managerii de la nivelurile de vârf. Deciziile

20

trebuie luate la nivelul cel mai potrivit în ce priveşte consecinţele motivaţionale, în aşa fel încât ele să contribuie la stimularea tuturor persoanelor care urmează să le execute. Deciziile luate „prea sus” pierd din capacitatea lor de însufleţire, iar cele luate „prea jos” pierd din puterea lor de influenţare. Cei care iau deciziile şi redactează forma lor finală trebuie să cunoască bine problemele , nu numai din perspectiva nivelurilor superioare, dar şi după modul în care se pun şi se cer rezolvate la nivelurile inferioare. Satisfacerea ierarhică nu trebuie să ducă niciodată la distanţe sau rupturi care pun în primejdie unitatea instituţiei, solidaritatea întregului colectiv de muncă. Este necesar să se folosească în luarea deciziilor cunoştinţele profesionale (juridico-administrative, tehnice, economice etc.) existente în întreaga instituţie , experienţa şi priceperea ei globală, nu numai cele de la nivelurile superioare; să se folosească deci, întreaga capacitate de concepţie şi creaţie a unităţii de la toate nivelurile.

Capitolul III. Particularitati ale culturii organizaţionale într-o instituţie publică: Primăria Ștefan Vodă

Deşi cultura organizaţională ca şi concept este foarte puţin cunoscută în organizaţiile

româneşti, în general, şi aproape necunoscută în organizaţiile din sectorul public, în special,

21

totuşi elemente ale culturii organizaţionale pot fi identificate în diferite instituţii publice prin

intermediul unor investigaţii speciale.

Menţionez că şi în literatura străină de specialitate în domeniul managementului public

subiectul este destul de puţin abordat, deoarece este foarte delicat şi are forme specifice de

manifestare de la o ţară la alta şi de la o instituţie publică la alta. Totuşi în toate sistemele

moderne de management public se poate identifica un sistem de valori culturale fundamentale

completat la fiecare de o serie de elemente specifice care conferă o particularizare, o identitate şi

un specific aparte prin care o instituţie publică se deosebeşte de celelalte şi acţionează pentru a

realiza misiunea socială pentru care a fost constituită şi funcţionează.

Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii şi funcţionarii publici din Moldova

despre cultură, în general, şi despre cultura organizaţională, în special, acestea determină o

influenţă majoră, asupra managementului instituţiei publice, asupra stilului de conducere, asupra

concepţiei manageriale, comportamentului funcţionarilor publici, atitudinii faţă de organizaţie şi

faţă de clientul cetăţean în serviciul căruia se află permanent prin misiunea socială a acestor

categorii de instituţii.

3.1. Activitatea Primăriei Ștefan Vodă

Administraţia publică a o.Ștefan Vodă se organizează şi funcţionează în temeiul

principiilor:

descentralizării serviciilor publice,

eligibilităţii autorităţilor administraţiei publice locale,

legalităţii,

consultării cetăţenilor în soluţionarea problemelor locale de interes

deosebit.

Orașul Ștefan Vodă în calitate de unitate administrativ-teritoriala, este persoană juridică

de drept public, cu patrimoniu propriu, şi capacitate juridică deplină.

Primăria Ștefan Vodă are ca obiect de activitate furnizarea bunurilor şi serviciilor

publice, având ca scopuri principale:

ü satisfacerea intereselor colectivităţii locale;

ü soluţionarea şi gestionarea, în numele şi interesul colectivităţilor locale,

treburile publice;

ü respectarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale cetăţenilor, a

prevederilor Constituţiei, precum şi punerea în aplicare a legilor, a decretelor

Preşedintelui Republicii Moldova, a hotărârilor şi ordonanţelor Guvernului;

ü răspunde de inventarierea şi administrarea bunurilor care aparţin

domeniului public şi domeniului privat al oraşului;

ü asigurarea aducerii la îndeplinire a hotărârilor Consiliului Local;

ü întocmirea proiectului bugetului local şi contul de încheiere a exerciţiului

bugetar şi supunerea spre aprobare Consiliului Local;

22

ü exercitarea funcţiei de ordonator principal de credite bugetare;

ü verificarea din oficiu sau la cerere, încasarea şi cheltuirea sumelor din

bugetul local şi comunicarea de îndată Consiliului local cele constatate;

ü propunerea Consiliului Local spre aprobare, în condiţiile legii,

organigrama, statul de funcţii, numărul de personal şi regulamentul de organizare şi

funcţionare a aparatului propriu de specialitate.

3.2. Misiune, viziune, obiective

Misiunea instituţiei include oferirea de servicii publice de calitate în domeniul

administratie publice locale. Dezvoltarea unui mediu urban şi social modern, prosper, stabil şi

sigur, ca fundament al echilibrului între spiritul comunitar şi individualismul creator, între

interesul public şi libertăţile personale, politice şi economice, între bunăstarea publică şi

bunăstarea fiecărui cetăţean.

Primaria Ștefan Vodă, ca membră a Asociatiei Primăriilor din Moldova are ca viziune

satisfacţia permanentă a clienţilor (persoane fizice si juridice), a angajaţilor, apreciaţi ca şi

colaboratori şi a societăţii civile, urmărind să devină un lider regional şi naţional.

Obiectivele instituţiei urmaresc 4 perspective:

PERSPECTIVA FINANCIARĂ – cu obiectivul optimizării utilizării resurselor

financiare avind la bază taxele şi impozitele locale şi de furnizare de servicii, clar definite şi

asigurarea pe termen lung a fondurilor de investiţii necesare îmbunătăţirii acestora.

PERSPECTIVA CLIENTULUI – cu obiectivul de a exista permanent în

preajma clientului actual şi potenţial, cu perceperea dorinţelor, necesităţilor lui şi creşterea

gradului de responsabilitate/ promptitudine vis-à-vis de CLIENT.

o Responsabilitate / promptitudine;

o Parteneriatul cu clientul (cetatenii şi agenţii economici);

o Satisfacerea aşteptărilor clientului, referitor la serviciile oferite, fiind uniţi într-un

crez, într-o idee: serviciile noastre sunt cele mai bune.

PERSPECTIVA PROCESELOR INTERNE

o Suntem integraţi în cadrul administraţiei publice, mai precis în domeniul

administratiei publice locale, şi folosim permanent efectul sinergetic.

o Cooperăm în sistem de parteneriat cu clientii nostri (persoane publice si juridice),

încercând să obţinem avantaje din valoarea, perspicacitatea, inteligenţa serviciilor acestora.

o Acţionăm în cadrul unui sistem de management, bazat pe standarde

internaţionale, pe care îl implementam si il îmbunătăţim continuu. În domeniul calităţii, suntem

23

decişi să implementam sistemul de management actual pe baza ISO 9001: 2000 şi să obţinem

certificarea acestuia.

o Personalul, colaboratorii sunt direct responsabili de calitatea muncii lor şi deplin

conştienţi de acţiunile lor.

o Urmărim maximizarea competitivităţii noastre.

o Managementul de vârf elaborează şi pune la dispoziţie POLITICA DE

MANAGEMENT A PRIMARIEI ȘTEFAN VODĂ.

o Aprecierea aportului personalului se face conform realizării obiectivelor proprii

stabilite.

o Managementul îşi stabileşte propriile obiective utilizând politica

CONTRIBUABILILOR.

PERSPECTIVA ÎNVĂŢĂRII-DEZVOLTĂRII

Noi am demarat dezvoltarea unei strategii de formare, educare şi de responsabilizare a

personalului municipalitatii, în ideea atragerii lor permanente spre interesele societăţii. Dorim să

mărim autoresponsabilizarea acestora, favorizând astfel reacţiile din cadrul organizaţiei şi

uşurarea modului de aplicare în practică, trecând de la modul de lucru prin subordonare la

cooperare şi colaborare internă.

Considerăm motivarea, iniţiativa, specializarea şi calificarea personalului ca

DETERMINANTE în cadrul politicii organizaţionale.

o Calificarea şi specializarea personalului pentru munca acestuia prin cursuri

atractive, gen training activ.

o Compararea permanentă a performanţelor noastre cu cele ale altor institutii, cu

acelasi specific, din administratia publica locala

o Îmbunătăţirea continuă a comunicării interne şi externe.

o Urmărirea păstrării echilibrului între tinereţea şi experienţa personalului.

Ne preocupăm tot mai mult de VALORILE IMATERIALE: marca noastră “Institutia

PRIMARULUI”, imaginea ORAȘULUI, cunoştinţele şi experienţa angajatilor, practic, de

totalitatea patrimoniului intelectual al organizaţiei. Aceste noţiuni includ: integritatea,

capacitatea de inovare, creativitatea, orientarea spre echipă, pe lângă toleranţă, durabilitate,

conştientizarea respectului faţă de cetatean, responsabilitatea socială.

3.3. Cercetare privind cultura organizaţională în cadrul Primăria Ștefan Vodă

Fiecare organizaţie, indiferent de regiunea, ţara sau sectorul din care face parte, are o

cultură a sa proprie. Dacă în ceea ce priveşte firmele din sectorul privat se poate spune că

diferenţele de cultură organizaţională sunt semnificative de cele mai multe ori, nu aceeaşi

afirmaţie se poate formula despre cultura organizaţională din sectorul public. Deşi există destul

de multe similarităţi de valori în funcţie de domeniile de activitate în care se încadrează

organizaţiile publice, totuşi se identifică un set de valori comune tuturor culturilor

24

organizaţionale, dar şi o categorie de valori specifice care justifică diferenţele uneori

semnificative existente în culturile organizaţionale.

Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii şi funcţionarii publici din Moldova

despre cultură, în general, şi despre cultura organizaţională, în special, acestea determină o influenţă

majoră, asupra managementului instituţiei publice, asupra stilului de conducere, asupra concepţiei

manageriale, comportamentului funcţionarilor publici, atitudinii faţă de organizaţie şi faţă de clientul

cetăţean în serviciul căruia se află permanent prin misiunea socială a acestor categorii de instituţii.

În ceea ce priveste nivelul culturii regionale, principalele valori cu cotaţii mai mari

specifice zonei Moldovei se regăsesc şi în cadrul primăriei Iaşi, şi anume: orientarea către

colaborare cu alte persoane, preocuparea pentru respectarea unor tradiţii şi organizarea de

ceremonii, ospitalitatea, spiritul organizaţional deschis, toleranţă faţă de alţii, preocuparea pentru

păstrarea locului de muncă etc.

SISTEMUL DE VALORI

În cadrul acestei institutii publice se inscriu o serie de elemente a sistemelor de valori

astfel:

ü experienta in domeniu;

ü indeplinirea responsabilitatilor;

ü cinstea, integritate, corectitudinea;

ü exemplul personal;

ü valoarea generatiei tinere;

ü efortul de echipa; si nu se accepta: indisciplina, abateri de la regulamentul de

functionare.

Aceste valori sunt completate de o serie de valori etice si morale.

Angajaţii sunt motivaţi să-şi asume riscuri şi sa fie inovatori. Condiţiile de muncă oferite

angajaţilor sunt dintre cele mai bune in domeniu.

Exista si o serie de valori personale: economice, teoretice, politice, religioase, artistice,

sociale etc.

Managerii cunosc motivele pentru care angajatii lor muncesc, precum si valorile care ii

determina la actiune.

Limbajul folosit in cadrul acestei institutii publice este tehnic.

Climatul organizational este unul de incredere, respect si colaborare.

3.3.1. Anchetă asupra culturii organizaţionale din Primăria Ștefan Vodă.

Analiza intensităţii de manifestare a valorilor în acţiunile managerilor sau a gradului de

asumare a acestor valori de către angajaţii unei organizaţii permite caracterizarea culturii

organizaţionale.

Având în vedere specificul activităţii Primăriei Ștefan Vodă, obiectivul principal al

cercetării îl constituie identificarea unui “profil cultural” al structurii, prin evidenţierea unor

elemente ale culturii organizaţionale existente.

25

De asemenea, am urmărit ca prin cercetarea efectuată să identific existenţa unor tipologii

ideologice de natura etică la nivelul entităţii supuse analizei şi conturarea imaginii asupra

culturii apreciate ca fiind de dorit la nivelul grupului. Acest ultim aspect va constitui un

fundament pentru determinarea posibilităţilor de evoluţie ulterioară a acestei culturi, precum şi

identificarea posibilelor schimbări ce trebuie şi pot fi realizate, la nivel managerial şi/sau de

grup, în cadrul Primăriei Ștefan Vodă.

Pentru realizarea cercetării, ca metoda de investigare şi culegere a datelor am ales

ancheta pe bază de chestionar, chestionar format din 15 întrebări, care au încercat să surprindă

opiniile lucrătorilor cu privire la cultura organizaţiei în care activează.

Având în vedere obiectivele cercetării, m-am ghidat în realizarea acestora pe următoarele

ipoteze cu caracter exploratoriu:

H1: Există diferenţe semnificative statistic intre tipul de cultură existent la nivelul

organizaţiei şi cel dorit de lucrători.

H2: Preferinţa pentru un tip de cultură organizaţională se asociază cu aderarea la un

anumit sistem de reguli morale.

În vederea atingerii obiectivului stabilit, am stabilit ca lot de cercetare unui eşantion de

60 de persoane din administraţia publică a primăriei Ștefan Vodă. Participarea la studiu s-a

realizat pe bază de voluntariat, lucrătorilor fiindu-le adus la cunoştinţă scopul didactic al

prezentei lucrări.

Prima ipoteză a cercetării porneşte de la prezumţia existenţei unor diferenţe semnificative

statistic între tipul de cultură existent la nivelul organizaţiei şi cel dorit de lucrători, un prim pas

întreprins în cadrul acestui demers este acela de a investiga existenţa unei dominante la nivel

cultural, a predominantei unui tip fata de altul.

În acest sens am optat mai întâi pentru o reprezentare grafică a principalelor valori

cultural-organizationale analizate, pentru a contura o imagine asupra ordonării la nivel

preferenţial a valorilor culturale, atât în situaţia existentă în prezent, cât şi în situaţia dorită să

existe.

Graficul nr.1 - Primele 5 valori ale culturii organizationale existente sau dorite în Primăria Ștefan

Vodă

Legendă:Valori ale culturii organizaţionale existente

26

1. Experienţa în domeniu.

2. Executarea întocmai a dispoziţiilor şefilor ierarhici.

3. Cinstea, integritate, corectitudinea.

4. Respectarea ordinii şi a disciplinei.

5. Valoarea generaţiei tinere.

Valori ale culturii organizaţionale dorite

1. Evaluarea corectă a performanţelor individuale şi recunoaşterea meritelor.

2. Asumarea responsabilităţii pentru consecinţele propriilor decizii sau acţiuni.

3. Valoarea generaţiei tinere.

4. Interesul faţă de comunitate şi implicarea în programe ale comunităţii locale.

5. Stimularea lucrului în echipă şi a colaborării între angajaţi

Reprezentarea grafică evidenţiază următoarea structură a valorilor cultural-organizionale

existenţa la nivelul Primăriei Ștefan Vodă: cea mai valorizata este experienţa în domeniu, urmată

de executarea întocmai a dispoziţiilor sefilor ierarhici, atitudine caracterizată printr-o respectare

exagerată a formalităţilor sau a regulilor scrise, urmate de valori ca cinstea, corectitudinea,

integritatea, respectarea ordinii şi a disciplinei, pentru că pe ultimul plan să se situeze valoarea

generaţiei tinere.

În ceea ce priveşte valorile dorite pe viitor la nivelul Primăriei Ștefan Vodă,

reprezentarea grafică evidenţiază că cea mai dorită valoare este evaluarea corectă a

performanţelor individuale şi recunoaşterea meritelor, unii subecţi recunoscând chiar că

majoritatea promovărilor se fac pe bază de relaţii şi culoare politică, iar meritele sunt mereu

atribuite doar de cei care conduc.

Astfel, apare existenţa unei dominante la nivel cultural în cadrul căreia atenţia şi energiile

lucrătorilor se îndreaptă spre îndeplinirea sarcinilor profesionale şi a solicitărilor apărute la locul

de muncă. Este explicabilă o astfel de orientare a personalului, cu atât mai mult cu cât activitatea

acestei categorii de personal implica atribuirea de roluri bine stabilite.

Cea de-a doua ipoteză a cercetării porneşte de la presupunerea că aderarea la un anumit

sistem de reguli morale se asociază cu preferinţa pentru un anumit tip de cultură organizaţională.

Analizând această ipoteză am dedus faptul că nu se poate vorbi despre o relaţionare între

tipul dorit de cultură organizational şi orientarea etică a lucrătorilor, cel puţin în privinţa lotului

supus investigării.

Din subiecţii intervievaţi 50 au susţinut că ceea ce contează foarte mult este prezentul, ei

sunt puternic preocupaţi de ceea ce se întâmplă în perioada curentă cu instituţia publică în care

lucrează, în ce mod actualele schimbări îi afectează pe fiecare, fiind, aşi putea spune, chiar

„speriaţi” de viitor. Funcţionarilor publici cu funcţii de execuţie au considerat că viitorul, în ceea

ce priveşte statutul lor, este o problemă a şefilor şi a politicienilor aleşi în instituţia în care

lucrează, chiar dacă, recunosc ei, efectele le resimt de fiecare dată ei, cel mai mult. Subiecţii cu

27

funcţii de conducere consideră că foarte important este ce se întâmplă în prezent deoarece

viitorul este destul de vag şi dificil de prevăzut cu exactitate.

În ceea ce priveşte luarea deciziilor, am descoperit că în cadrul Primăriei Ștefan Vodă

predomină caracterul individualist. Aproape toate deciziile administrative sunt luate de titularii

funcţiilor publice de conducere. În cadrul instituţiei publice cei mai mulţi funcţionari publici de

execuţie nu au iniţiative individuale deoarece ei aşteaptă ca şefii să aibă astfel de manifestări, cei

mai mulţi dintre ei nu acceptă să îşi asume responsabilităţi individuale, preferă responsabilitatea

de grup

.

Graficul nr.2 - Cum se iau deciziile în cadrul Primăriei

Se semnalează o distanţă ierarhică mare, ca urmare a stilului de conducere practicat, care

este unul cu accente pe autoritate, consultările managerilor publici cu funcţionarii de execuţie au

loc destul de rar.

Astfel, în ceea ce priveşte activitatea organizaţională a funcţionarilor publici din cadrul

Primăriei Ștefan Vodă i, nota generală este una de meditaţie şi detaşare, executarea ordinelor şi

respectarea normelor şi regulilor în ceea ce fac este tot ceea ce îi preocupă. Faţă de celelalte

valori există chiar o atitudine de indiferenţă.

Graficul nr.3 - Ce contează cel mai mult pentru oameni din instituţie

28

Cultura de tip sarcina este una preferată de către cei mai mulţi dintre manageri, mai ales

de nivel mediu. Este tipul spre care se orientează cele mai multe dintre teoriile comportamentale,

datorită accentului pus pe grup, pe puterea profesională (a experţilor), pe recompensarea

rezultatelor, datorită emergentei obiectivelor personale cu cele colective. Este cultura conectată

la cele mai noi ideologii de schimbare şi adaptare, libertate individuală şi diferenţiere de status

foarte scăzută.

Aspectele rezultate din analiza relaţiile umane manifestate în cadrul Primăriei arată că

majoritatea funcţionarilor consideră că, dincolo de relaţiile din structura formală care sunt

reprezentate doar pe verticala sistemului, între angajaţi există relaţii informale destul de intense

care determină formarea grupuleţelor, bisericuţelor.

În ceea ce priveşte respectarea normelor şi regulilor, în cadrul instituţiei funcţionarii au

recunoscut că există un set de norme şi reguli foarte rigid determinate care întotdeauna sunt

respectate, fără a se considera implicaţiile pe care respectarea lor le are asupra rezultatelor finale

ale activităţii desfăşurate şi desigur asupra clienţilor persoane fizice sau juridice.

Unii subiecţi au afirmat că atunci când e vorba de prieteni, cunoştinţe, obligaţii personale

intervin pentru a sprijini rezolvarea problemelor solicitate doar pentru că doresc să dezvolte

relaţiile cu această categorie de persoane, ocazie cu care normele generale sunt astfel sensibil

afectate. Se consideră că sistemul funcţionează chiar dacă uneori normele generale sunt mai

puţin respectate.

Analizând dimensiunea masculinitate – feminitate am gasit tendinţe accentuate spre

masculinitate. Există preocupări intense pentru dobândirea unui statut social în cadrul instituţiei,

care să determine respectul şi admiraţia celorlalţi.

Cultura de gen identifică următoarele deosebiri în cadrul primăriei:

- în general persoanele de sex masculin sunt mai mult preocupate de valori cum ar fi:

acumularea de bani şi putere, orientarea mai mult pe dimensiunea formală a comunicării, poziţia

de lider în familie şi societate, preocuparea pentru câştigarea unui statut, preocuparea pentru

cunoaşterea perspectivelor de evoluţie.

- în ceea ce priveşte persoanele de sex feminin chestionate, acestea au demonstrat mai

mult o orientare către următoarele valori: ceea ce este mic reprezintă frumosul, toleranţă faţă de

persoane şi situaţii, comunicare informală, ataşament faţă de alte persoane, orientare către

microgrupurile sociale, preocupare pentru stabilitatea şi siguranţa locului de muncă, preocuparea

pentru întrajutorarea celor mai nevoiaşi.

29

Graficul nr.4 - Structura personalului pe gen

În ceea ce priveste sursele de informaţii privind valorile organizaţiei, considerate ca fiind

cel mai frecvent utilizate subiecţii intervievaţi au ales regulamentele organizaţiei, sedinţele şi

instructajele.

Graficul nr.5 Surse de informatii cel mai frecvent utilizate

Bazându-mă pe analiza efectuată, am reuşit conturarea unei imagini a culturii

organizaţionale a Primăriei Iaşi, cu accent pe setul valoric promovat la nivelul acesteia. Ceea ce

trebuie menţionat este faptul că, în privinţa relaţionării tipului dorit de cultură organizaţională cu

orientarea etică a lucrătorilor, datele obţinute nu susţin ipoteza de la care am pornit.

Rezultatele cercetării nu sunt exhaustive, ele au rezultat dintr-un studiu empiric asupra a

60 de subiecţi cu funcţii de conducere şi de execuţie din cadrul Primariei Iaşi.

Dincolo de limitele pe care orice cercetare empirică le implică, am convingerea că aceste

particularităţi rezultate şi confirmate folosind şi alte tehnici de investigare decât chestionarul,

observarea directă, interviul, fotografierea etc., sunt reprezentative şi constituie o bază

informaţională elementară pentru cunoaşterea, înţelegerea şi remodelarea culturii organizaţionale

din Primaria Ștefan Vodă, a redefinirii rolului major pe care ea, cultura, în general o are asupra a

tot ceea ce se întâmplă în interiorul sau în afara instituţiei.

30

Deşi rezultatele studiului trebuie privite cu prudenţă, mai ales datorită numărului de

persoane incluse în lotul de cercetare, informaţiile rezultate din cercetarea efectuată au totuşi un

rol deosebit de util, cultura unei organizaţii, în cazul nostru a Primăriei Ștefan Vodă, fiind o

variabilă semnificativă pentru evoluţia organizaţiei la nivelul căreia s-a constituit. Cultura

organizaţională este la fel de importantă, din punct de vedere al impactului sau asupra

transformărilor organizaţionale, ca şi designul efectiv al schimbărilor concrete. Ea reprezintă, în

fapt, componenta “soft” a schimbării. Cultura organizaţională reprezintă tocmai acel mediu

social care structurează percepţia şi modul de raportare a indivizilor la diferitele schimbări,

oferind fie un mediu suportiv şi sustenabilitate acestora, fie, dimpotrivă, un mediu ostil

schimbării.

3.4. Propuneri privind crearea unei culturi organizaţionale adecvate

Cultura organizationala în institutiile publice este ansamblul trasaturilor distinctive,

spiritual, materiale, intelectuale si afective rezultate din modul de gandire, simtire si din

personalitatea indivizilor, manifestate in procesele de munca care determina semnificativ

misiunea organizatiilor publice si obiectivele fundamentale ale acesteia.

Spre deosebire de cultura organizaţională dintr-o organizaţie privată, cultura

organizaţională dintr-o instituţie publică, se dezvoltă într-o matrice spirituală mai largă. O

paradigmă culturală este un set de asumpţii despre natură şi natura umană, despre realitate şi

adevăr, despre natura activităţii umane etc., organizate într-un patern relativ coerent.

Asumpţiile despre natura relaţiilor umane, despre modul de comunicare şi relaţiile instituţiilor cu

sistemul şi mediul din care fac parte sunt integrate de paternul cultural.

Cultura instituţiei publice nu controlează toate percepţiile, gândurile şi sentimentele

membrilor. Dar procesul prin care funcţionarii publici învaţă controlul mediului intern şi extern

implică toate aceste elemente cognitive şi emoţionale. Învăţarea culturală progresează când tot

mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură

dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea ne va influenţa mai mult percepţiile, gândurile şi

trăirile.

Unul din mecanismele de creeare a culturii oragnizaţionale în Administratia Publica este

cel de interferare a doua niveluri distincte de cultura : politic şi social. In administraţia publică un

rol deosebit de important este cel al influenţei culturii politicii asupra culturii administraţiei

publice. O parte a valorilor promovate de organizaţiile politice aflate la putere la un moment dat

devin valori ale Admnistratiei Publice deoarece valenţa sa specifică este aceea de a reflecta

politicile de stat pe ansamblul activităţilor pe care le desfasoara. Valorile precum satisfacerea

interesului public, participative în munca, libertatea de manifestare a convingerilor profesionale,

increderea in organizatie sunt în măsură să caracterizeze o administraţie deschisă mediului şi

care să contracareze vechile valori încetăţenite cum ar fi : ierarhia, constrangerea, neincrederea.

31

Un alt mecanism identificat este cel de construire a unei culture puternice. O cultura

puternică asigură consensul, coeziunea în organizaţie astfel încât membrii acesteia ştiu “despre

ce e vorba in organizaţie şi pentru ce există ea.”

Concepţiile de bază sunt idei ale top-managerului cu privire la organizaţie, la membrii si

partenerii de afaceri ai acestuia. Apartinând managementului de vârf, aceste idei şi concepte

despre organizaţie, despre sine, despre ceilalţi, despre mediul în care se desfăsoara activitatea

sunt rareori puse la îndoială atâta timp cât puterea şi autoritatea sunt deţinute de o persoana sau

un grup de persoane.

In institutiile publice din Moldova s-a aratat faptul ca prin cultura organizationala,

membrii organizatiei publice dezvolta o identitate interna colectiva, deoarece valorile de baza ale

culturii le orienteaza activitatea zilnica si determina modul in care oamenii comunica intre ei,

tipul comportamentului ( care tip de comportament e acceptabil si care nu), distributia puterii si

implicatiile statului in activitatea lor. In acest scop, angajatii din organizatiile publice apeleaza la

forme informale de comunicare si dezvolta un inteles comun pentru conceptele cu care opereaza

in activitatea desfasurata.

Se constată şi faptul că aceştia îşi formeaza echipe, chiar grupuri de lucru in functie de

diferite interese (de cele mai multe ori aceste interese sunt de ordin individual), in functie de

compatibilitatile dintre persoane, care faciliteaza si colaborarile in probleme profesionale. Ca

urmare a acestor legaturi se stabilesc relatii in interes profesional, daca initial ele au fost

determinate de norme interne de organizare si de desafsurare a activitatii in organizatia publica

sau de documente de formalizare. Se constata predominant relatiilor informale influentate de

comportamentul fiecaruia, de personalitatea fiecaruia, de interese, de pregatirea profesionala, de

modul de gandire etc. Aceste tipuri de relatii sunt mult mai puternice in intensitate decat cele

formalizate determinate de reguli, regulamente si norme.

In ceea ce priveste viziunea lui Weber, consider că în Administraţia Publica, domeniul

caracterizat prin rezistenta la schimbare, traditionalist, funcţ ionarii publici admit ca valoare,

securitatea muncii iar ca norma indepartarea oricarui individ care ar incerca sa dea dovada de

prea mult zel. Adminstratia este organizatie care promoveaza ca valori disciplina muncii,

supunerea, mentinerea traditiilor, iar ca norme ce statueaza aceste valori ierarhice comunicarea

oficiala, rezistenta la schimbare prin folosirea unor metode diverse precum mecanismul

blocajelor sau acceptarea aparenta.

Abordarea lui Kluckhohn şi Strodbeck, consider ca prezintă o importanţă deosebită din

cel puţin două puncte de vedere. In primul rand pentru că este prima cercetare practică finalizată

după a doua jumătate a secolului trecut care a reuşit să demonstreze puternica determinare

culturală de care este dominată o societate. În al doilea rând deoarece reuneşte în forme identice

sau uşor diferite ideile pe care cercetătorii le-au dezvoltat în special în ultimele decenii ale

secolului trecut.

Din perspectiva celor doi scriitori, sunt importante 3 aspecte: orientarea temporală,

modul de desfăşurare şi tipul de relaţie între oameni.Din punct de vedere al orientarii temoprale,

consider ca in viata de zi cu zi, functionarii sunt mai mult interesati de ceea ce se intampla in

32

prezent, viitorul fiind o prioritatea a celor de la conducere.Ei isi desfasoara activitatea,doar

ascultand ordinele, si instructiunile primite, considerand ca si-au facut astfel datoria, neexistand

de obicei initiativa, curaj in a investi cunostinte in ceea ce fac.

Ţinînd seama de obiectivele propuse, de resursele estimate şi de restricţiile de natură

instituţională, economică şi financiară, principalele obiective pentru viitoarea administraţie a

Iaşului ar trebui să fie următoarele:

a. Reorganizarea serviciilor funcţionale din cadrul Primăriei Ștefan Vodă.

eficientizarea activităţilor serviciilor din Primărie, reorientarea personalului şi

redimensionarea structurii organizatorice;

introducerea principiilor de management economic în activitatea de gestiune

curentă şi strategică a instituţiei Primăriei:

o instruirea întregului personal în domeniul managementului general,

managementului resurselor umane, dezvoltării organizaţionale şi antreprenoriatului;

o instituirea educaţiei permanente pentru managerii de nivel înalt şi

mijlociu (directori de departamente şi şefi de serviciu) şi stabilirea unei condiţionalităţi ferme

pentru ocuparea acestor posturi (absolvirea unor cursuri post-universitare de Administraţie

publică locală).

b. modernizarea infrastructurilor şi a serviciilor publice la un standard cît mai

apropiat de cel al comunităţilor urbane europene:

transformarea regiilor autonome şi a direcţiilor de servicii municipale în societăţi

comerciale unice, avînd dreptul de a opera servicii publice şi de a utiliza infrastructura pe baza

unei forme contractuale decisă de Primărie.

c. introducerea unui program instituţionalizat pentru locuinţe sociale

şi orientarea asistenţei sociale către grupurile cele mai defavorizate:

activizarea construcţiei de locuinţe prin punerea la dispoziţie a terenurilor

necesare programelor desfăşurate de A.N.L. şi construirea de locuinţe sociale în conformitate cu

prevederile Legii Locuinţei;

continuarea realocării de locuinţe sociale pentru locatarii din casele cu valoare

istorică şi culturală;

reorganizarea serviciului social al Primăriei pe „circumscripţii” sociale zonale.

Toate aceste obiective şi acţiuni prioritare se intercondiţionează şi, ca atare, vor fi

demarate şi efectuate simultan. De punerea lor în practică, într-un mod coerent şi sistematic;

depinde nu doar traiectul dezvoltării locale în viitor, ci şi – sau mai ales – starea socială a

cetăţenilor municipiului Iaşi.

Se pot indentifica cateva situatii problematice in cea ce priveste implementarea

mecanismelor culturii organizationale la nivelul administratiei publice. Este vorba in principal de

adaptarea functionarilor publici la schimbarilor intervenite in mediul social, politic, tehnic,

tehnologic, informational. Se pune problema coerenței si a asigurarii coeziunii in ceea ce priveste

noua abordare strategica a institutiilor: noi obiective, mijloace si tehnici de realizare, noi

indicatori de masurare a performantelor, orientarea si dezvoltarea carierei, dezvoltarea

33

profesionala. Toate aceste modificari impun noi orientari valorice, cultura atat la nivel individual

cat si institutional.

Valorile fundamentale reunite in cultura unei institutii publice trebuie abordate intr-o

dinamica permanenta. Indifferent de tipul de cultura organizationala care individualizeaza cel

mai bine administratia este de remarcat faptul ca valorile, credintele sunt aceleasi. Orientata spre

realizarea echitatii socialea prin furnizarea unor servicii de calitate, prin deservirea cetatenilor,

prin “slujirea intereselor acestuia” activitatea administratiei publice este complexa iar ansamblul

valoriler morale care o infaptuiesc reprezinta un element cheie in personalizarea culturii

organizationale.

Oricare ar fi mecanismele de creare a culturii organizationale in Administratia Publica

putem afirma ca valorile din institutiile publice sunt cele care “dincolo de elementele birocratice

si structurii locice determina semnificativ productivitatea serviciilor publice si gradul de realizare

al obiectivelor previzionate”.

Concluzii

Se poate spune, în concluzie, ca în marea majoritate a instituţiilor publice din Moldova

cultura organizaţională va trebui să cunoască o modificare semnificativă pentru a putea răspunde

nevoilor membrilor organizaţiilor ce o determină. Spuneam că personalitatea fiecărei organizaţii

este creată însă, în primul rând, din oameni care o compun. Poate că ne-am obişnuit de prea mult

timp să ni se dea sau poate, pur şi simplu, de prea multă vreme nu ne-am mai pus întrebarea “de 34

ce” (serviciile publice au asa o proastă calitate, de ce salariile din administraţia publică sunt asa

mici sau de ce e, există corupţie?). Realităţile crunte în care se zbat majoritatea funcţionarilor

publici ne îndreptăţesc să concluzionăm ca şi intr-un caz, şi în celălalt am gresit. Aceste două

abordari (“a astepta sa căpătam” şi “a munci, nu a gândi”) s-au dovedit a fi perdante. Continuăm

sa le practicam pe scara largă nu ca o inerţie la schimbare ci, mai degrabă, ca urmare a unei lipse

de alternative.

Consider ca, deşi organizaţiile investesc fonduri mari în procesul de selecţie a resurselor

umane, încă nu iau suficient de mult în serios verificarea potenţialului examenelor de selecţie.

Sugerez necesitatea creării unei autorităţi în interiorul organizaţiei, care să verifice eficienţa

procedurilor de selecţie utilizate. Studiile empirice confirmă existenţa unei legături strânse între

stilul de conducere şi fluxul de personal din organizaţie.

Edgar Schein afirma ca: ‘’cultura ofera membrilor organizatiei un sentiment de identitate

organizational si genereaza un angajament referitor la credintele si valorile impartasite’’. Astfel

ca ideile care devin parte a culturii organizationale pot proveni de oriunde din interiorul

organizatiei, si de obicei cultura organizzationala incepe cu un fondator sau cu unul din primii

lideri care implementeaza anumite idei si valori ca o filosofie, ca o viziune sau ca o strategie.

Daca aceste idei duc la performante, ele devin institutionalizate si astfel ia nastere cultura

respectivei organizatii. In organizatiile din sectorul public apar unele particularitati deoarece cea

mai mare parte din ideile si valorile care stau la baza culturii organziationale sunt preluate din

diferite abordari si modele teoretice clasice, traditionaliste. Aceste idei si valori sunt determinate

de tipul de stat, de formele de promovare a democratiei si de continutul strategiilor si politicilor

generale ale statului.

Ceea ce a marcat semnificativ şi din punct de vedere cultural instituţiile publice din

Moldova au fost schimbările în mediul în care îşi desfăşoară activitatea aceste organizaţii.

Realitatea demonstrează că dacă o organizaţie îşi schimbă constant managerii publici şi o parte

din funcţionarii publici, o astfel de instituţie publică este expusă riscului slăbirii culturii sale

organizaţionale, ceea ce reprezintă primul pas înaintea declanşării unui vid de identitate

culturală care pe termen mediu poate conduce la pierderea treptată a identităţii culturale şi

afectarea echilibrului general al instituţiei publice.

Prin urmare, în ceea ce priveşte mecanismele culturii organizaţionale în instituţiile

publice pot să apară două categorii de probleme:

probleme ale adaptării funcţionarilor publici la schimbările din mediul social,

politic, legislativ etc. Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor apărute ca urmare a schimbărilor

din mediul extern ridică problema realizării coerenţei sau a consensului pentru noile valori

determinate de strategia, scopurile, mijloacele de realizare, măsurarea performanţei, motivarea

etc. Pe măsură ce instituţia publică îşi dezvoltă experienţa proprie, ea va începe să modifice într-

o oarecare măsură asumpţiile originale.

probleme de integrare internă la care pot fi găsite soluţii culturale sunt probleme

de limbaj, comportament, relaţii interpersonale, ideologie. Natura soluţiilor la aceste probleme

35

reflectă înclinaţiile fondatorilor ca şi ale liderilor actuali, experienţa anterioară a funcţionarilor

publici, precum şi trăirea evenimentelor prezente.

În consecinţă, cu toate că problemele de integrare internă sunt, în general, de aceeaşi

natură, cultura în baza căreia ele se soluţionează poate varia de la o instituţie publică la alta.

Astfel, regulile care stabilesc cine şi cui i se poate adresa, în ce condiţii poate fi iniţiată o

comunicare, criteriile în funcţie de care grupul ştie cine intră şi cine nu face parte din grup,

criteriile de alocare a puterii şi statusului, regulile care guvernează relaţiile de colegialitate,

relaţiile între sexe, caracterul deschis, căldura sau răceala relaţiilor dintre membrii organizaţiei,

regulile de atribuire a recompenselor şi pedepselor, atitudinea faţă de evenimentele inexplicabile,

toate pot conţine răspunsuri caracteristice istoriei grupului mare care reprezintă instituţia publică.

Cultura nu ar putea asigura stabilitatea instituţiei publice dacă fiecare schimbare

internă, dar mai ales din mediul extern din sistem sau macrosistem ar introduce noi percepţii,

paternuri de gândire şi reguli de interacţiune. Pentru a-şi putea îndeplini funcţia de stabilizator,

cultura organizaţională trebuie să fie percepută ca validă. Procesul de transmitere a culturii

grupului oferă posibilitatea testării, ratificării şi reafirmării culturii.

Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate, de la corecţia directă, la seducţia subtilă.

Prin introducerea noilor tehnologii, o largă gamă de modele pot fi urmate de manageri, în

general şi de managerii publici, în special.

Institutiile publice ar trebui sa acorde o atentie deosebita nu talentului subordonatilor lor.

Talentul în sine nu e nimic deosebit, ceea ce îl face special constă tocmai în potrivirea sa cu o

anumită funcţie.

Tocmai în distribuţie stă secretul marii performanţe, ca şi în cazul artelor interpretative:

alegerea actorilor şi plasarea acestora în rolurile potrivite. Dezvoltarea tehnologiei, schimbările

demografice şi sociale vor determina intensificarea orientării către prezent şi creşterea presiunii

asupra comportamentului organizaţional. Acestea fac ca dezvoltarea funcţiei predictive în cadrul

organizaţiei să însemne crearea de echipe specializate în acest sens; în ultimă instanţă, cheia

succesului stă în folosirea corectă a resurselor umane, în concordanţă cu potenţialul acestora.

O bună administraţie va trebui să fie capabilă să distingă între ceea ce este urgent şi ceea

ce poate încă să mai aştepte, între ceea ce resursele estimate permit şi ceea ce este imposibil de

realizat pe moment, între ceea ce provoacă stimularea dezvoltării şi ceea ce doar consumă

resurse, între măsurile asistenţiale obligatorii şi cele facultative, posibile doar în condiţii de

dezvoltare economică, în sfîrşit, să fie capabilă să definească acel minim necesar fără de care

structura urbană a comunităţii noastre riscă să se prăbuşească.

Realitatea confirmă un adevăr elementar şi anume faptul că nu există modele de culturi

organizaţionale unice de succes deoarece instituţiile publice, ca oricare alte organizaţii, sunt

inedite, dar există anumite valori culturale în organizaţiile din sectorul public care sunt universal

valabile şi se găsesc integrate în diferite documente: legi, coduri etice. În mod greşit unii

manageri publici reduc valorile culturii organizaţionale din instituţia publică la aceste elemente,

pierzând din atenţie faptul că ceea ce face ca aceste valori generale universale să fie integrate şi

36

respectate este tocmai sistemul propriu de valori culturale, specifice acelei entităţi distincte care

este instituţia publică implicată în unul sau altul din domeniile sectorului public.

Prin urmare accentul ar trebui să se pună tocmai pe valorile specifice culturii

organizaţionale, iar procesul de remodelare a culturii să combine într-un echilibru permanent

generalul cu particularul, universalul cu specificul.

Managerii publici din multe ţări dezvoltate au reuşit să echilibreze acest flux de valori

reuşind să asigure atât continuitatea, cât şi suficienta flexibilitate a conţinutului culturii

organizaţionale din instituţiile publice. În numeroase ţări democratice unde sistemele de

management din instituţiile publice sunt o reflectare a valorilor culturale declarate, cultura

organizaţională a devenit “un barometru” al performanţelor organizaţiilor din sectorul public.

Bibliografie

Carti :

3. Androniceanu A, - Management Public Internaţional, Ed. Economică, Bucureşti 2001.

4. Androniceanu A, Stănciulescu G, - Sisteme europene de administratie publica ,Bucuresti,

Ed. Uranus, 2006.

37

5. Armstrong, M., A handbook of human resource management, Editura Kogan Page, 2001.

6. Berrio A.A., An Organizational Culture Assessment Using the Competing Values

Framework: A Profile of Ohio State University Extension, in: Journal of extension, Vol.41,

Nr.2, April. 2003.

7. Bogathy Z.(coord.), Tratat de psihologie organizationala, Polirom, Iasi , 2004.

8. Cummings, T. G., & Worley, C. G., Organization Development, St. Paul West, 1993.

9. Costea, M., - Introducere în administraţia publică, Ed.Economică, Bucureşti, 2002.

10. Cooke R.A., Lafferty J.C., Level V: Organizational Culture Inventory (Form I), Edit.

Playmonth MI: Human Synergistics, 1983.

11. Daft, R. L. Organization: Theory and Design, South –Western College Publishing, 2000.

12. Deal, T. E. & Kennedy, A. E., Corporate Culture - The Rites and Rituals of Corporate Life,

Addison Wesley Publishing Company, 1992.

13. Gavrila, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Edit. Econ Bucuresti, 2002.

14. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale - software-ul gândirii, Bucureşti,

Editura Economică, 2006.

15. Hellriegel, D., Slocum, J. Jr., Woodman, R. W., Organizational Behavior, Cincinnati, South

Western College Publishing, 1998.

16. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucuresti,

1996.

17. Ionescu, Gh.; Toma, A., Cultura organizationala si managementul tranzitiei. Bucuresti:

Editura Economica, 2001.

18. Kotter J.&Haskett J., Corporate culture and performance appearing in: “The Caring

Company”, The Economist, June, Vol.6, 1992.

19. Mereuta, C., coord. ; Pop, L.; Vlaicu, C,. Culturi organizationale in spatiul romanesc: valori

si profiluri dominante. Bucuresti: Expert, 1998.

20. Nastase, M.,. Cultura organizationala si manageriala. Bucuresti: Editura ASE, 2004.

21. Nica, P. ,Iftimescu, A. ,Prodan, A. – Management, Ed. Universităţii "Al. I. Cuza" Iaşi,

1999.

22. Nica, P. , Prodan, A. , Iftimescu, A. – Management, Ed. Sedcom Libris Iaşi, 2001.

23. Onofrei, M., Bazele administratiei publice, Suport de curs, Anul I, 2008.

24. Ostap, C., Mitican, I., Primaria municipiului Iasi, pagini de istorie, evocari, legende, Ed.

Tehnopress, Iasi, 2001.

25. Profiroiu A., Popescu, I., Introducere in stiinta administrative, Editura ASE , 2004.

26. Schein, E., The Corporate Survival Guide, San Francisco, Jossey – Bass, 2003.

27. Smircich, L., Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science

Quarterly,1999.

28. Sherwood, J. J. Creating Work Cultures with Competitive Advantage, Organizational

Dynamics, 1998.

29. State, O. - Cultura organizatiei si managementul, Editura ASE, Bucureşti, 2005.

30. Schein, E., Organizational Culture, American Psychologist 45, 1994.

38

31. Zaiţ, D. - Management intercultural. Valorizarea difereţtelor culturale, Ed. Economică

Bucureşti, 2002

32. Zlate M., Tratat de psihologie organizational-manageriala, Polirom, Iasi, 2004.

33. Williams, D. & Walters, P., Changing Culture: New Organizational Approaches, London,

1999.

34. V.A. Munteanu ”Management Public Local”, Tipografia Moldova, 200335. Harold F. Gortner, Ethics for Public Manager, Praeger Publishers, 1991, NY36. Prof.univ.dr. Armenia Androniceanu ”Impactul Noului Management Public asupra

administrației publice din Moldova” (http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/6_02.pdf)37. Maria-Viorica Bedrule-Grigoruță ”Managementul serviciilor publice”Ed. Tehnopress, 200838. Lucica Matei, ”Management Public”,Ed. Economică, București, 200639. OUG nr. 92/2008, Ordonanța de urgență privind statutul funcționarului public denumit

manager public, consolidată cu prevederile Legii nr. 135/2009 privind aprobarea OUG nr. 92/2008

Site-uri :

1. http://www.primariastefanvoda.md/

2. http://ro.wikipedia.org/stefanvoda

Anexe

Anexa nr.1 Chestionar de analiza a culturii organizaţionale în

Primăria Ștefan Vodă

1.Vă rog să precizaţi, prin marcarea cu un (x) , a următoarelor informaţii despre

dumneavoastră.

39

Vechimea în

instituţie

Postul ocupat Categoria de varstă Sex

Sub 2 ani Personal de conducere 25-40 ani Feminin

2 – 5 ani Personal de specialitate 41-50 ani Masculin

5 – 10 ani În funcţii publice peste 51 ani

Peste 10 ani Personal de executie

2. Vă rog să selectaţi cinci dintre valorile de mai jos, pe care le consideraţi ca fiind cele

mai intens împărtăşite şi frecvent utilizate în cadrul organizaţiei, atât în situaţia existentă în

prezent, cât şi situaţia ce aţi dori să existe peste 2 – 3 ani. În cazul în care consideraţi că mai sunt

şi alte valori care se manifestă în cadrul organizaţiei, înscrieţi-le în rândurile rămase.

Situaţia existentă

în prezent

Situaţia dorită

peste 2 – 3 ani

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1Asumarea responsabilităţii pentru consecinţele

propriilor decizii sau acţiuni

2 Experienta in domeniu

3 Cinstea, integritate, corectitudinea

4 Executarea întocmai a dispoziţiilor şefilor ierarhici

5Evaluarea corectă a performanţelor individuale şi

recunoaşterea meritelor

6 Valoarea generatiei tinere

7Interesul faţă de comunitate şi implicarea în programe

ale comunităţii locale

8Orientarea spre inovare continuă, spre îmbunătăţirea

procedurilor şi schimbarea organizaţională

9 Respectarea ordinii şi a disciplinei

10 Respectarea procedurilor

11Respectul faţă de opiniile celorlalţi, indiferent de funcţia

lor şi poziţia în ierarhia organizaţiei

12Stimularea lucrului în echipă şi a colaborării între

angajaţi

13Satisfacţia clienţilor este o preocupare majoră a

organizaţiei

14

Stabilitatea organizaţională (stabilitatea structurii

organizatorice, stabilitatea structurii posturilor, a

funcţiilor şi a activităţilor desfăşurate de angajaţi)

***marcaţi câte un singur (X),  în fiecare dintre coloanele 1 – 5. Cu  (X) în coloana 1, marcaţi valoarea cea mai

evidentă, cu (X) în coloana 2, marcaţi valoarea situată pe locul al doilea şi aşa mai departe.

40

3. Cum se iau deciziile în cadrul instituţiei?

a. Deciziile se iau de cei care conduc, influenţaţi de apropiaţii lor.

b. Deciziile se iau de cei autorizaţi prin statut şi regulamente, după proceduri

stabilite.

c. Deciziile sînt luate de cei cu experienţa şi cunoştinţele necesare în temă.

d. Deciziile se iau de cei implicaţi şi interesaţi: vocea fiecăruia este auzită.

4. Cum răspunde organizaţia nevoilor şi dorinţelor membrilor săi ?

a. În mod dominator, paternal, în ideea că „noi ştim mai bine ce e bine pentru tine”.

b. În mod uniform, echidistant, conform regulilor şi procedurilor stabilite.

c. În funcţie de nevoile organizaţiei, după dedicarea şi implicarea fiecăruia.

d. În mod personalizat: nevoile fiecăruia sunt unice şi respectate.

5. Cum circulă informaţia în interiorul instituţiei ?

a. Centralizat: de la vîrf către bază instrucţiunile, ordinele; de jos în sus rapoartele.

b. Formal, funcţional, după o structură bine definită de regulamente interne.

c. Centrat pe sarcini: în flux liber în grupul de lucru care îndeplineşte sarcina.

d. Interpersonal, informal, spontan, din nevoia de a se ţine la curent unii pe alţii.

6. Instituţia este preocupată de calitatea serviciilor oferite clienţilor?

a. Da;

b. Parţial;

c. Deloc.

7. Cum răspund oamenii din organizaţie solicitării de a se ajuta între grupuri,

departamente, proiecte ?

a. Grupurile se află în competiţie şi se ajută doar dacă au un avantaj din aceasta.

b. Grupurile de interes colaborează în situaţiile prescrise de reguli şi proceduri.

c. Cooperarea are loc atunci cînd au o sarcină comună sau un obstacol în muncă.

d. Oamenii se ajută dacă au nevoie, chiar dacă trebuie să stea peste program.

8. Ce contează cel mai mult pentru oamenii din cadrul instituţiei?

a. Să-i facă pe plac şefului sau celor influenţi din administraţie.

b. Să îşi îndeplinească sarcinile în conformitate cu regulile şi procedurile stabilite.

c. Să concureze în găsirea unor soluţii eficiente, în stabilirea unor noi obiective.

d. Să aibă grijă unii de alţii, de menţinerea unui climat în care să se simtă bine.

9. În formulările de mai jos, vă rog să marcaţi cu un (x) situaţia care îl

caracterizează cel mai bine pe şeful dumneavoastră direct, marcând frecvenţa manifestării lor.

Caracteristici ale şefului dumneavoastră direct Se manifestă

41

Nr.

crt.

Întotde

auna

De

regulăUneori

Nici

odatăNu ştiu

1 Este preocupat de evaluarea corectă a performanţelor

individuale, recunoaşte meritele celorlalţi şi îşi sprijină

subordonaţii să progreseze

2 Este apropiat de angajaţi şi comunicativ cu cei din jur

3 Ascultă opiniile celorlalţi şi se consultă cu specialiştii

înainte de luarea deciziilor

4 Este atent la modul de cheltuire a resurselor instituţiei

5 Are capacitate de rezolvare a conflictelor

6 Are încredere în subordonaţi şi delegă, către aceştia, 

autoritatea luării unor decizii

7 Ştie să motiveze şi să obţină sprijinul subordonaţilor

8 Îşi asumă riscul pentru deciziile proprii şi îşi recunoaşte

propriile greşeli

9 Este caracterizat prin integritate morală, fiind din acest

punct de vedere un exemplu pentru ceilalţi angajaţi

10 Este orientat spre perfecţionare şi inovare, contribuind la

îmbunătăţirea performanţelor celorlalţi

11 Este loial faţă de organizaţie, punând interesele

organizaţiei mai presus decât cele proprii

12 Este oportun, intervenind atunci când este nevoie

13 În adoptarea deciziilor este preocupat de găsirea celor

mai bune soluţii atât pentru organizaţie, cât şi pentru

angajaţi şi clienţi

10. Ce fel de persoană este considerată un bun subordonat în cadrul instituţiei ?

a. Persoana loială, fidelă celor influenţi şi puternici.

b. Cel care cunoaşte şi respectă regulile şi procedurile din organizaţie.

c. Cel care vrea să facă, ştie să facă şi ia iniţiativă, care luptă pentru inovaţia sa.

d. Persoana care este de încredere, cooperantă şi în relaţii bune cu toţi ceilalţi.

11. Selectaţi sursele de informaţii privind valorile organizaţiei, pe care le consideraţi

ca fiind cele mai frecvent utilizate.

    1 2 3

1Regulamente ale organizaţiei (regulament de ordine interioară, regulament de organizare

şi funcţionare şi altele)     

42

2 Broşuri ale organizaţiei şi diverse materiale cu rol publicitar      

3 Şedinţe şi instructaje periodice cu angajaţii      

4 Adunări generale anuale      

5 Website      

6 Afişe      

7 Solicitările angajaţilor      

8Altele 

(……………………………………………………………………………………………)     

12. În cadrul instituţiei se obişnuieşte sărbătorirea unor evenimente, cum ar fi:

a. Zile onomastice sau de naştere ale colegilor şi şefilor;

b. Evenimente semnificative din viaţa unor colegi;

c. Sărbători naţionale şi religioase;

d. Ziua instituţiei.

13. Cum apreciaţi importanţa următorilor factori asupra performanţelor

viitoare ale instituţiei?  Marcaţi cu (x) situaţia pe care o consideraţi ca fiind corectă.

 

Foarte

importantImportant Neimportant Nu ştiu

1 Abilitatea de a comunica

2 Abilitatea de a inova

3 Abordări sociale şi în domeniul mediului

4 Efortul de echipă

5 Adaptabilitatea la schimbare

6 Comportamentul salariaţilor

7 Comunicaţii prin Internet

8 Reputaţia personală a primarului

9 Transparenţa organizaţională

10 Valorile umane

14. Care consideraţi că sunt principalele trei puncte slabe ale culturii şi

managementului din organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea?

1...........................................................................................................................................

2.............................................................................................................................................

3.............................................................................................................................................

15. Care consideraţi că sunt principalele schimbări necesare?

1.............................................................................................................................................43

2.............................................................................................................................................

3.............................................................................................................................................

44

Anexa nr.2 Organigrama Primăriei Ștefan Vodă

45