Cumberland Metal Industries V2.71

7/27/2019 Cumberland Metal Industries V2.71

1/15

Editors: dr Nenad Brki

Emir Agi

Ekonomski fakultet u SarajevuKatedra za Marketing

Cumberland Metal Industries:Odjel za ininjering proizvoda, 1980

Robert Minicucci1, podpredsjednik Odjela za ininjerske proizvode CumberlandMetalne Industrije (CMI) i Thomas Simpson, menader grupe mehanikih proizvoda, provelisu cijelu srijedu (02. januar 1980) pregledajui nove proizvode koji su trebali biti uvedeni natrite. (Vidi prikaz 1 za organizacione dijagrame). Dok je posmatrao zlatne zrake zalazeegsunca koje su izmicale preko prozora, Minicucci je u tiini sobe razmiljao o onome to je

uo. Okrenuo se prema Simpsonu govorei:

Zavojni metalni podmetai izgleda imaju vie potencijala nego bilo koji drugiproizvod koji smo ikada proizveli. Uspjean izlazak na trite bi mogao udvostruiti

prodaju kompanije i kompenzirati gubitke koje imamo na nekim od postojeih linijaproizvoda. Ovo ak izgleda i suvie dobro da bi bilo istinito.

Simpson je dodao: "Ljudi iz Coleric Foundation Company-a nas pouruju da imponemo prodavati. Od kada su proveli originalni test, jedva ekaju da kupe jo vie. Obeaosam da u ih kontaktirati pred kraj sedmice".

"Poteno", uzvratio je Minicucci, "ali prije nego ih pozove trebamo jo razgovarati.Visina cijene koju zaraunamo mogla bi znaajno utjecati na sve ostalo u vezi sa ovim

proizvodima".

Kompanija

Cumberland Metal Industries je jedan od najveih proizvoaa zavojnih metalnihizradaka u zemlji, sa porastom prihoda od prodaje sa 250.000$ u 1963. godini na 18.500.000$u 1979-toj godini. (Prikaz 2 pokazuje bilans uspjeha). Na poetku oni su izraivalikomponente za procese hemijskog filtriranja/proiavanja, kao i za druge sofisticiranetehnike primjene. Filozofija kompanije se uskoro promijenila pa su sa prodaje metala kaofinalnog proizvoda preli na prodaju proizvoda koji se koriste kao sirovina/materijal.

Najznaajniji uspjeh kompanije je doao sa uvoenjem ventila za proiavanjeispunih gasova (exhaust gas recirculation - EGR) koji su ugraivani u automobile uSjedinjenim dravama. Fordov i Chryslerov dizajn auspuha zahtijevao je zatvara otporan navisoke temparature (a high temperature seal) koji bi drao tetne elemente na mjestu isprijeio izlaz vrelih ispunih gasova. Cumberland je razvio proizvod koji se prodavao podmarkom Slip-Seal. Budui da je mogao ispuniti veoma stroge specifikacije proizvoaaautomobila, proizvod je zauzeo veoma veliki procenat raspoloivog trita, a kompanija jetokom 70-tih godina veoma brzo rasla. Menadment kompanije je bio ubjeen da dugorononee moi odrati trino uee od 80%, pa se krenulo u diverzifikaciju kako bi se izbjeglaovisnost o samo jednom proizvodu i industriji. Stoga, kada je predstavnik prodaje iz Houstona

predloio CMI-u da krene sa uvoenjem tehnologije za izradu zavojnih metala, upravljakiodbor je detaljno razmotrio dati prijedlog.

1 Izgovara se Minkuii

1


2/15

Cumberland Metal Industries: Odjel za ininjering proizvoda, 1980

Proizvod

Proizvod o kojem su razgovarali Minicucci i Simpson bio je zavojni metalni elastinipodmeta, a upotrebljavao se kao integralni dio mehanizma maine nabijalice

2. Nabijanje (tj.postavljanje) stubova u zemlju obavljalo se uz pomo ogromnog krana, u ijem sreditu se

nalazio pokretni malj (na dizel ili parni pogon). Oko stuba bi se postavile posebne vodilicekako bi se obezbijedio pravac i podrka. Malj bi zatim nabijao stub od vrha vodilice doodgovarajue dubine u zemlji (pogledati prikaz 3).

Zavojni metalni elastini podmetai su obezbijeivali zatitu malja ili stuba odoteenja izazvanih usljed udara maljem. Bili su postavljeni u cirkularnom oklopu koji sestavljao na vrh stubaca, i poslagani tako da onemogue dolazak zraka izmeu podloge i malja,kao to je pokazano na slici 3. I ono to je takoe vano, podmetai su efektivno transmitovalienergiju malja na stub. Dobar podmeta mogao je prenijeti udar bez kreiranja toplote, i uz to

jo ostati dovoljno elastian tako da ublai udar. Sa loim umetkom energija koja se prenesi samalja pretvara se u toplotu, stub poinje vibrirati i vjerovatno puca (lomi se).

Uprkos njihovoj vanosti u procesu postavljanja stubova, veina proizvoaaposveivala je malo panje ovim podmetaima. Prvobitno su bili koriteni blokovi od vrstogdrveta. Mada su podmetai izraeni od drveta bili zadovoljavajui, problem je bilaraspoloivost i slabe performanse. Konstantno prodiranje i pomijeranje brzo je unitavalogipkost i rastegljivost, ubrzavalo zagrijavanje, i na kraju bi drvo planulo. Blokovi su morali

biti esto mijenjani.

Veina industrije je prela na azbestne ploe (normalne debljine od ina), koje su inajee koritene, dok su ostali koristili podmetae od aluminija debljine ina, i 1-innemikarta podmetae (micarta slabs - ovi podmetai nisu bili proizvoeni ve se micarta ialuminij jednostavno sjekao na potrebne dimenzije.) Obje ploe su dolazile u razliitimstandardnim dijametrima, a najee su bile veliine od 11 ina. Dijametar je bio odreenveliinom oklopa (nosaa), koji je varirao sa veliinom stuba.

Zavojni metal i CMI podmetai

Zavojni metal predstavlja neprekidnu i blago zaobljenu metalnu traku na pojedinimmjestima udubljenu i suenu, sa kontinuiranim navojcima. Zavoji omoguuju da se metaloblikuje po duini i irini i da se postigne trodimenzionalna rastegljivost. Budui da moe bitiizraen od razliitih materijala (kao to je bakar, olovo i nehrajui elik) zavojni metal se

mogao oblikovati tako da bude otporan na bilo koju temperaturu ili hemikaliju. Slaganje uvie slojeva obezbjeivalo je amortizaciju udara, korekciju strujanja vazduha ili visokoefikasan filter. vrsto kompresovan zavojni metal mogao se upotrijebiti za proizvodnju Slip-Seal-a koji se koristio kod izduvnih sistema ili, u sluaju kada je po duini obmotan oko nekeose, za proizvodnju zavojnih metalnih elastinih podmetaa koji su se stavljali u mainunabijalicu.3

2 Ova maina se koristila za nabijanje (postavljanje) tekih drvenih, betonskih, elinih ili stupova od drugihkompozitnih materijala u zemlju, a koji su sluili kao potporni stupovi pri gradnji mostova ili drugih graevina.Ovi stupovi su bili neophodni na mjestima gdje je geoloki sastav zemljita bio takav da je zemljite, ako nije

bilo poduprijeto, moglo skliznuti pod teretom graevine.

3 U procesu topljenja navoji na metalnim prstenovima su bili kompresovani izmeu samih navoja kako bi sestvorio jednostavan, uski pojas.

2


3/15


Cumberland je nabavljao metalne trake od vanjskih dobavljaa (vendors), aomotavanje (curling) i presovanje je vrio u svojim pogonima. Izrada CMI podmetaa

poinjala je obmotavanjem metalnih zavoja do debljine jednog ina oko centra ravnogmetalnog diska dok ne bi bio postignut eljeni prenik. Slian disk je bio smjeten na vrh, saravnim zavretcima oborenim prema dole koji su sve to drali zajedno. Cijela struktura bi

zatim bila premazana polivinil kloridom, kako bi se poboljao izgled i kako bi se prekriosadraj. (vidi prikaz 4).4

Prednost ovog procesa proizvodnje bila je u tome da se podmeta bilo kojeg prenika,poevi od minimalnih standardnih 11 ina pa sve do prenika od 30 i vie ina, a koji su sekoristili za posebne namjene, mogao proizvesti od iste trake zavojnog metala.

Komparativne performance

Colerick-ovo testiranje

Poslije mnogo napora uloenih u pronalaenje odgovornog kontraktora (ugovaratelja)koji bi koristio proizvod i pratio njegove performanse, CMI je uspio nagovoriti ColerickFoundation Company iz Baltimora, Maryland, da isproba podmetae na poslu oko proirenjatvornice papira u Newrak-u, Denver. Posao je zahtijevao 300 (potpornih) stubova visokih 55-stopa koje je trebalo postaviti 50 stopa duboko u zemlju. Stubovi su bile 10 i 14 inne elinegrede u obliku slova H; za ije su postavljanje koriteni 11 inni zatitni oklopi (helmets) asamim tim i 11 inni podmetai. Ugovarateljev ukupan prihod za posao iznosio je 75.000$(5$ po stopi nabijenog odnosno postavljenog stupa).

Colerick je postavio odreeni broj stubova koristei konvencionalne inne azbestnepodmetae kako bi procijenio njihove karakteristike za dati posao. Njih 18 bilo je stavljeno u

oklop i koriteno sve dok ne bi izgubili elastinost. Podmetai su dodavani, i postavljanjestubova je nastavljeno sve dok se kompletan set od 24 podmetaa nije naao u oklopu. Nakonto bi bio potroen, itav set bi bio zamjenjen novim i ciklus bi se ponovio.

Za ostatak posla koriteni su CMI podmetai. Inicijalno su bila instalirana etiri kojasu koritena sve dok nije bilo postavljeno 46 stubova. Jedan podmeta je bio dodat i proces jenastavljen dok nisu postavljena naredna 184 stuba. Poslije toga u oklop je postavljen sljedei

podmeta, i posao je bio zavren. Uporedne performanse za cjelokupan posao su bilepredstavljene kako slijedi:

Azbestni CMI

1. Dubina postavljanja po satu (does not consider downtime) 150 2002. Broj stubova koji su postavljeni po setu podmetaa 15 300

3. Broj podmetaa po setu 24 6

4. Potreban broj setova 20 1

5. Broj promijenjenih setova 20 1

6. Vrijeme neophodno za promjenu seta 20 min. 4 min.

7. Trokovi kompanije Colerick za jedan set 50$ Nisu zaraunati

4 Menaderi CMI-a su bili zabrinuti da bi drugi proizvoai mogli otkriti novu primjenu zavojnog metala i ui u

posao prije nego to CMI zatiti patent. Kompanija je imala izvjestan broj konkurenata, od kojih je veina bilamanja od CMI-a i od kojih niko nije pokazivao jai interes ili kompetentnost u tehnikom, trinom ili segmenturazvoja proizvoda.

3


4/15


Mada je postavljanje stubova uz pomo CMI podmetaa bilo 33% bre u odnosu naazbestne podmetae i mada su CMI podmetai trajali do kraja posla, Simpson je ipak mislioda su rezultati bili neuobiajeni. Vjerovao je da je poveanje performansi od 20% i 10 putadui ivotni vijek seta izraenog od zavijenog metala u odnosu na onaj izraen od azbestavjerovatnije, zato to nije bio siguran da bi se CMI podmetai sa veim prenikom pokazali

tako dobro.

Industrijska praksa

Industrijski izvori su indicirali da je vie od 75% kontraktora za postavljanje stubovaimalo u vlastitom vlasnitvu malj, vlastiti kran i set vodilica. Da bi odredio kontraktorovetrokove za obavljanje posla, CMI je prouio trokove manjih kontraktora koji suiznajmljivali opremu za postavljanje stubova. Ovi podaci su bili na raspolaganju i njihovomupotrebom se izbjegavao problem alociranja trokova naruenih kranova ili maljeva zaodreeni posao.

Standardna industrijska praksa pri obraunu naknade za iznajmljenu opremupodrazumjevala je tro-sedmini mjesec i trodnevnu radnu sedmicu.

5 Nije bilo objanjenja zaovo, osim same tradicije, pa je veina iznajmljivaa opreme postavljala svoje rate na ovajnain. Procjena trokova iznajmljivanja neophodne opreme i cijena rada za poslove slineonima koje je vrila kompanija Colerick data je u tabeli A.

Skriveni trokovi su takoe igrali veoma vanu ulogu. Za svaki sat koji je bio utroenza postavljanje stubova, kontraktor je morao provesti 20 do 40 minuta namjetajui kran naodgovarajuu poziciju. Sljedeih 10% do 15% bi se moralo dodati za pokrivanje odgoda,greaka i drugih nezaobilaznih problema. Zbog svega toga, pravi trokovi po satu su biliobino znaajno vei nego to su to pokazivale poetne brojke. Smanjenje vremena za

postavljanje (potpornih) stubova ili smanjenje vremena zamjene podmetaa obino nijeutjecalo na vrijeme izgubljeno na odgode i pomjeranja.

Tabela A Iznajmljivanje opreme, rad i dodatni trokovi

Prema standardu

Mjesec Sedmica Po satuProsjeni trokovipo stvarnom satu

a

1. Dizel malj 4.500-7.200$ 1.500-2.400$ 62.59$-100-00 34$

2. Kran 8.000-10.000 2.667-3.334 111,00-140,00 52

3. Vodilice @$20 na stopu umjesecu-(pretpostavka 70 stopa)

1.400 467 19,44 8

4. Radb

- 3 radnika @$6-8 na satza svakog operatora krana i 1poslovoa

18,00-24,00

8,00-12,00

12,00-14,00

21

10

13

5. Dodatni trokovi (overhead)c

-kancelarijski, kamioni, nafta/gas,alat itd. 100 100

(Primjedba: Molimo koristite prosjean troak po stvarnom satu za sve kalkulacije, kako bi imali ujednaenosttokom diskusije)

5 Ovo je znailo da je kontraktor, koji je iznajmljivao opremu za jedan kalendarski mjesec, plaao samo cijenu zatri sedmice, bez obzira to je imao opremu na raspolaganju tokom cijelog kalendardskog mjeseca. Isto je vailo i

za trodnevnu sedmicu. Kontraktori su pokuavali iznajmljenu opremu koristiti to vie vremena u toku sedmiceili mjeseca. Zato, iako su opremu unajmljivali za"tri-sedmice" u mjesecu, koristili su je "4,33-sedmice" umjesecu.

4


5/15


a. Ovi trokovi su izraunati na bazi prosjeka. Trokovi malja, krana i vodilice su dobiveni djeljenjemstandardnog mjesenog troka za 4,33 sedmice po mjesecu i 40 sati po sedmici.

b. Rad je bio plaen na bazi 40 radnih sati u sedmici, i 4,33 sedmice mjeseno. Jedna smjena (40 satisedmino) je bio standard u industriji.

c. Veina kontraktora je raunala dodatne trokove na bazi "radnih", a ne standardnih sati.

Sve ove brojke baziraju se na poslovima koji koriste (potporne) stubove visine 55stopa i 11 inne podmetae. Mada je ovo bila uobiajena veliina, esti su bili i vei

poslovi koji su zahtijevali znaajno vee materijale. Stog (plast, a stack) od 11 innihazbestnih podmetaa teio je izmeu 30 i 40 funti, 30 inni podmetai su bili teki sedam doosam puta vie. Svaki 11 inni CMI podmeta je teio oko 15 funti. Kako je veliinarasla, podmetaima je bilo tee rukovati, a to je moglo znaajno poveati neproduktivnovrijeme u toku obavljanja posla. (vidi prikaz 5).

Veina kontraktora je bivala plaena na bazi prihoda po stopi dubine (revenue-per-footbasis). Nadalje, kontraktori su konkurisali na ovakve poslove procjenjujui iznos vremena

koji bi bio potreban da bi postavili stubove na dubinu koju je zahtijevao arhitekta. Poslijeizraunavanja ukupnih trokova i dodavanja procenata profita, oni su podnosili rauneizraene u dolarima po stopi. Cijena je zavisila od veliine stubova i vrste zemljita u koje ih

je trebalo postaviti. Cijena od 5$ po stopi koju je zaraunavao Colerick nije bila netipina, alicijene su mogle biti i znatno vee.

Rezultati testa

Menadment CMI-a je bio izuzetno zadovoljan performansama svojih elastinihpodmetaa. Ne samo da su mogli trajati tokom cijelog jednog procesa, eliminiui gubitakvremena koji bi se javio u sluaju da ih je bilo potrebno mijenjati, ve su imali i druge

prednosti koje su poinjale bivati oigledne. Na primjer, poslije 500 stopa buenja srednjatemperatura za podmetae od azbesta bila je izmeu 600F i 700F, to je stvaralo ogromne

potekoe pri njihovoj zamjeni. Radnici koji su rukovali sa njima bili su izloeni opasnosti, aznaajno vrijeme se gubilo ekanjem da se ohlade. Na ovo je otpadao najvei dio vremenaizgubljenog za zamjenu.

Za razliku od njih, CMI podmetai, nikada se nisu grijali vie od 250F, i uz upotrebuzatitnih rukavica njima se moglo rukovati bez zastoja. Ovo je ukazivalo na to da se energijavie nije pretvarala u toplotu, kao kod azbestnih podmetaa, nego u efikasnu radnu energijukoja je omoguavala efikasnije nabijanje stubova u zemlju. Zahvaljujui nevjerovatnojelastinosti CMI proizvoda, postignuto je 33% bre vrijeme postavljanja, to je omoguavaloznaajne utede.

Iz razgovora sa radnicima koji su radili na gradilitima, istraivai su takoe otkrili daje veina radnika bila zabrinuta zbog upotrebe azbestnih podmetaa, budui da je azbest biopoznat kao materijal tetan po zdravlje ovjeka. Mnogi od njih su izrazili elju za upotrebudrugih materijala i bili su izuzetno zadovoljni injenicom da novi podmetai uopte nisusadravali azbest.

Menadment CMI-a je bio prilino zadovoljan ovim nalazima. U Colericku su bilioduevljeni. Razumljivo, Colerick je postao krajnje nestrpljiv da kupi vie podmetaa i poeo

je vriti pritisak na Toma Simpsona da odredi cijene.

5


6/15


Drugi Test

Kako bi potvrdio rezultate testiranja koje je obavila kompanija Colerick, CMI jezamolio kompaniju Fazio Construction da isproba podmetae na jednom poslu u NewBrightonu, Pennsylvania. Ovaj posao je zahtijevao upotrebu 300 45-stopa visokih betonskih

stubova koji su trebali biti postavljeni 40 stopa duboko u zemlju. Radi usporedbe ponovo sukoriteni azbestni podmetai (11 1/2 ina). Ukupan prihod od posla bio je 108.000$ ili 9$ postopi, a Fazio bi platio oko 40$ za svaki set od 12 azbestnih podmetaa koji su bili koriteni.Rezultati ovog testa dati su u sljedeoj tabeli:

Azbestni CMI

1. Dubina postavljanja po satu (does not consider downtime) 160 200

2. Broj stubova koji su postavljeni po setu podmetaa 6 300

3. Broj podmetaa po setu 12 5

4. Potreban broj setova 50 1

5. Broj promijenjenih setova 50 16. Vrijeme neophodno za promjenu seta 20 minuta 4 minute

7. Trokovi kompanije Fazio za jedan set 40$ Nisu zaraunati

Trite

Projecirana veliina

Nisu postojali potpuni statistiki podaci na osnovu kojih se mogao procijeniti trini

potencijal za zavojne metalne podmetae, tako da je Simpson napravio nekoliko procjena nabazi informacija do kojih se moglo doi. U jednom izvjetaju objavljenom u asopisu

Construction Engineering procijenjeno je da se priblino 12.000 maljeva za postavljanjestubova nalazi u vlasnitvu kompanija koje su direktno ukljuene u radove na postavljanjustubova. Industrijski izvori su procjenjivali da je dodatnih 6.500 do 13.000 maljevaiznajmljivano. Simpson je pretpostavljao da se ovih 19.500 do 26.000 maljeva koristilo 25sedmica godinje (zbog sezonske prirode poslova), kao i to da su koriteni 30 sati sedmino(zbog vremena potrebnog za namjetanje, opravke, probijanja rokova, i drugih faktora).

Simpson je dalje pretpostavljao da je prosjena stvarna mjera buenja (ukljuujui ivrijeme da se promijene podmetai i slino) za veinu poslova iznosila 20 stopa na sat, to je

opet iznosilo 290 miliona i 390 miliona stopa stubova godinje. Da bi bio skromniji upretpostavkama, smatrao je da se sa setom zavojnih metalnih elastinih podmetaa (etiriinstalirana inicijalno, plus dva koja su dodavana kada bi orginalni izgubili na elastinosti),moglo postaviti 10.000 stopa (stubova).

Uticaji dobavljaa/nabave

U biznisu postavljanja stubova, kao i u drugim djelovima graevinske industrije, uprocesu nabavke uestvuju brojne firme-dobavljai. Menadment CMI-a je bio u stanju daidentificira est tipova utjecaja.

1. Proizvoai maljeva za nabijanje stubova. Veliki broj domaih proizvoaa prodavaoje vlastite maljeve na tritu Sjedinjenih drava, mada je znatan broj bio i uvezen iz

6


7/15


Zapadne Evrope i Japana. Vodei domai proizvoa u 1979. bio je Vulcan IronWorks iz New Orleansa, iji je Model 1 postao standard koji su propisivali (koristili)arhitektonski inenjeri pri specifikaciji opreme za posao. Simpson je pretpostavljao da

proizvoai maljeva ne bi naruivali podmetae u veim koliinama, ali da bi mogliimati veliki uticaj pri davanju preporuka.

2. Arhitektonski/Konsalting ininjeri. Postavljanje stubova je zahtijevalo znaajnuekspertizu u odreivanju potreba konstrukcionog projekta. Putem stres-analize idrugih matematskih analiza dolazilo se do neophodnih rezultata. Zbog rizika koji su

postojali pri gradnji skupih projekata, a gdje je uglavnom bilo neophodno postaviti ipotporne stubove, ljudi iz industrije su smatrali arhitektonske/konsalting inenjerenajveim autoritetima za sve aspekte posla. Kao rezultat toga, ove firme su bile veomadetaljne u specificiranju materijala i tehnika koje su se koristile u projektima. Oni suuvijek specificirali vrste maljeva, a esto i vrste podmetaa. CMI menadment je znaoda bi oni mogli imati najvaniji uticaj na odluku o kupovini, bez obzira to sami nisu

bili direktni kupci podmetaa.

3. Konsultanti za zemljite. Ovi konsultanti su bili slini arhitektonskim/konsaltinginenjerima, ali su bili konsultovani samo u posebnim sluajevima.

4. Kompanije za distribuciju/iznajmljivanje maina za postavljanje stubova. Ova grupa jeimala znaajan utjecaj jer je obezbijeivala podmetae za kontraktore. U stvari,kompanije za iznajmljivanje su esto davale prvi set podmetaa besplatno.Menadment CMI-a je znao da bi ove kompanije drale podmetae koje je najlake

prodati i da bi se moda ak ustruavale da daju podmetae koji bi omoguavalikontraktorima da vraaju iznajmljenu opremu bre.

5. Inenjerske/Graevinske kompanije. Ovdje su poslovi bili podjeljeni izmeu velikihmeunarodnih firmi i manjih nezavisnih firmi. Ovi prvi su skoro uvijek uestvovali uveim i vie sofisticiranim poslovima. Kompanije kao Conmaco i RaymondInternational nisu samo ugovarale postavljanje stubova, ve su i dizajnirali poslove,specificirali materijale, pa ak i proizvodili svoju vlastitu opremu. Simpsonu je bilo

jasno da bi CMI trebao aktivno potaknuti ovu grupu na visoko sofisticiranom nivou,ako se eljela progurati upotreba CMI podmetaa u veim, kompleksnijimkonstrukcionim projektima.

6. Nezavisni kontraktori za postavljanje stubova. Ovi kontraktori su predstavljali firme

na terenu sa velikim uticajem na kupovinu - "frontline buying influence". Njihovprimarni cilj je bio da zarade novac. Oni su mnogo znali o praktinim aspektimapostavljanja stubova, ali nisu bili veoma sofisticirani.

Nikakve dravne asocijacije nisu utjecale na ovaj biznis, mada su izvjesne regionalneorganizacije igrale manje znaajne uloge. Kontraktori i ostali su pregovarali slobodno, aveina njih nije bila spremna da otkrije konkurentske tajne. Kompanija nije bila sigurna kolikiznaaj i ulogu igra usmena word- of-mouth komunikacija.Veoma malo je pisano o industriji

postavljanja stubova, iako su magazini koji su se bavili temama vezanim za konstrukcijskeposlove, kao na primjerLousiana Contractor, s vremena na vrijeme izvjetavali o firmamakoje su ugovarale poslove postavljanja stubova i njihovim poslovima. Ovi su magazini

sadravali oglase raznih isporuilaca uglavnom trgovaca opremom i slinih dobavljaa. Jedanindustrijski dobavlja, Association Pile and Fitting Corporation, je sponzorirao "Piletalk"

7


8/15


seminare koji su organizovani na profesionalnom nivou u razliitim gradovima, okupljajuidizajnere, kontraktore i prozvoae opreme na jednom mjestu, kako bi "diskutovali o

praktinim aspektima instalacija za postavljanje stubova".

Jo jedan potencijalni utjecaj imao je Profesor R. Stephen McCormacka sa

Pensilvanijskog A&M Univerziteta. On je osnovao odjel za istraivanje poslova postavljanjastubova i postao je cijenjen autoritet za teoretske aspekte ovih poslova. Sofisticiranijeinenjerske/graevinske firme kao i mnogi konsultanti iz oblasti arhitekture bili su upoznati sanjegovim radom i podravali su ga. Cumberland menadment je bio svjestan da bi njegova

potvrda operativnih performansi CMI podmetaa znaajno uticala na prijem njihovihpodmetaa u industriji. Kompanija je krajem 1979-te godine podmetae poslala Dr.Cormacku na testiranje, i premda konani rezultati jo nisu bili dostupni, on je ispoljioznaajan entuzijazam. Konani rezultati su se oekivali poetkom 1980-te godine.

Konkurentski proizvodi i distributivni kanali

Firme koje su obavljale poslove postavljanja potpornih stubova nisu posveivale punopanje vrsti podmetaa koja se upotrebljavala sve dok se nije pojavio CMI sa vlastitimpodmetaima. Iako su podmetae svi koristili, niko ih nije pokuao promovirati. Nije biloproizvoaa koji bi dominirao tim poslovnim podrujem. U stvari, veina podmetaa nijeimala ime/marku, a proizvodile su ih male anonimne radionice odsjecanjem od veih komadaazbesta ili mikarta.

Distribucija podmetaa je takoe bila neodreene/nerazraena. Prodavai maljeva iposlovnice za iznajmljivanje su ih pruali, firme za isporuku teke konstrukcije su ih takoeimali, proizvoai potpornih stubova su ih ponekad nudili, a mjeoviti asortimani drugih

prodavnica ponekad su ih sadravali i prodavani su kao usputni proizvodi.6 Manji podmetaisu bili prodavani za 2$ do 3$ po komadu, vei su bili prodavani izmeu 5$ i 10$. Tri dolarasvaki, bila je uobiajena cijena za 11 inne podmetae. Profitna mara koju je ostvarivaodistributer u veini sluajeva je bila zadovoljavajua i kretala se u podruju od 30% do 40%

ali dolarski profit nije se mogao dobro porediti sa profitom drugih linija opreme. Veinaposlovnica je drala podmetae kao neophodan dio posla, ali i ne kao proizvod koji bi nosioposao.

Menadment CMI je osjeao da bi trebali biti veoma fleksibilni u uspostavi vlastiteorganizacije za pristup tritu. U razradi je bila ideja o upotrebi direktne prodaje (direct sales

force) i vlastitih prodavnica za distribuciju (distribution outlets), ali i eventualno nekog

prodajnog predstavnika na terenu

7

. Kompanija je strahovala koliko naporae se morati uloitikako bi se ubijedili prodajni i distributivni kanali u to da zaista postoji trite za nove

podmetae. Menadment je oekivao znaajne tekoe u nalaenju prodavnica koje bi bilevoljne posvetiti dovoljno panje neophodne za postizanje uspjeha, ali jednom kada poetne

barijere budu savladane, veliki dio trita e jedva ekati da nabavi ovaj proizvod.

6 Snabdjevake kue (supply houses) su bile skladita alata za kontraktore i drale su generalnu liniju proizvoda,ukljuujui lubrikante, radne rukavice i dobavljae za odravanje. Za razliku od njih distributeri su teili da buduvie orijentisani na opremu i da prodaju ue linije robe.

7

Predstavnici proizvoaa (manufacturers' representatives) su bili agenti (ponekad pojedinci, a ponekad iorganizacije) koji su prodavali proizvode koji meusobno nisu konkurirali jedan drugom uz odgovarajuunaknadu (commission).

8


9/15


Odluka o cijeni

Simpson je imao projekciju podataka o trokovima koju su izradili njegovi proizvodniininjeri. U prikazu 6 data su dva seta brojeva: jedan koji koristi postojeu opremu i drugikoji odraava kupovinu opreme za "permanentno obraivanje" od 50.000$. U oba sluaja,

procjenjeni obim iznosi 250 podmetaa mjeseno. Dodatna oprema mogla je biti dodata uztroak od 75.000$ za mjeseni kapacitet od 250 podmetaa, ukljuujui opremu zapermanentnu obradu slinu onoj koja je mogla biti nabavljena za 50.000$.

Oba seta brojeva su bila bazirana na pretpostavci da e se nosai proizvoditi u samojednoj veliini. Drugim rijeima, vrijednosti brojeva u koloni sa veliinom od 11 inabazirale su se na proizvodnji samo te veliine u toku godine. Ovo je bilo uinjeno jer je CMIimao ideju o potencijalnom prodajnom miksu meu proizvodima razliitih veliina.Menadment je znao da je 11 ina najpopularnija veliina, a informacije o popularnostidrugih veliina bile su nepotpune. Osoblje iz raunovodstva smatralo je da ovi brojevi ne biznaajno varirali ni sa drugim veliinama.

Korporativni menadment obino je zaraunavao (optereavao) CMI proizvodetrokovima jednakim 360% od direktnog proizvodnog rada kako bi se pokrili trokove brojnihininjerskih zaposlenika u kompaniji. Simpson nije bio siguran kako e se ovo primijeniti nanovi proizvod, budui da je malo ininjerskog rada ukljueno u proizvod i da je viakkapaciteta bio koriten za njegovu proizvodnju. Mada je ovo bilo alocirano na varijabilnojosnovi, smatrao je da bi trebalo razmotriti da ovo koritenje vika kapaciteta bude "fiksno" zaovu analizu. Korporativni menadment je oekivao da kontribuciona mara nakon uraunatihsvih trokova proizvodnje bude 40% do 50% od prodajne cijene.

Simpson je bio oduevljen potencijalnim uspjehom novog proizvoda. Odjel zainenjering/proizvodnju proizvoda bio je posebno zadovoljan time to e ponudi neto sa takovisokim profitnim potencijalom, a naroito zbog toga to su u prolosti narudbe "velikihkupaca" ovog odijela iznosile samo oko 10.000$ godinje.

Jo uvijek nije bio potpuno siguran kako da prodaje podmetae i kako da dosegne dorazliitih uticajnih osoba na strani kupaca/nabavljaa. Oglaavanje i promocija su ga takoezabrinjavali budui da slini proizvodi ranije nisu bili oglaavani na tritu.

Ipak, u datom momentu kljuno razmatranje za Simpsona ticalo se odluke o cijeni.Obeao je da e krajem sedmice nazvati Colerick Foundation Company, a i Minicucci je bio

nestrpljiv da zajedno razmotre odluku kojue donijeti. Nadao se da

e i druge zainteresovanefirme potencijalni kupci nazvati im se proiri vijest o performansama novih podmetaa.

9


10/15


Prikaz 1 Organizacioni dijagrami

10

President, Cumberland Metal industries

John D. Bach

Executive Vice President

Jeffrey A. Clopeck

V.P. and General Manager

Engineered Products Division

Robert A. Minicucci

Manager, Manufacturing Manager, ProductionControl

Manager, MechanicalProducts

Thomas B. Simpson

Manager, ElectricalProducts

Purchasing AgentManager, Quality

Control

Manager Mechanical

Products

Thomas B. Simpson

Secretary

Chief Engineer

Regional Sales Manager

Northeast


Southeast Senior Product Engineer

Product Engineer

Engineering Secretary

Development Technician

Development Engineer

Development Engineer Quote Clerk Order Clerk

Sales Coordinator

Cost Estimator

Manager, Sales Administration

Development Specialist


Southwest


West


Midwest


11/15


Prikaz 2 Bilans uspjeha

Decembar 31 1979 1978

Neto prodaja $18,524,428 $20,465,057

Trokovi

Trokovi prodaje 11,254,927 11,759,681

Prodajni izdaci 2,976,396 2,711,320

Opti i administrativni izdaci/trokovi 2,204,291 2,362,528

16,435,614 16,833,529

Prihod iz poslovanja 2,088,814 3,631,528

Ostali prihodi

Dividende 208,952

Prihod od kamata 72,966 186,611

Plaene kamate (40,636) (31,376)241,282 155,235

Prihod prije oporezivanja 2,330,096 3,786,763

Porezi na prihod 1,168,830 1,893,282

Neto profit 1,161,266 1,893,481

Neto profit po dionici $1.39 $2.16

11


12/15


Prikaz 3 Tipina maina nabijalica sa oklopom i elastinim metalnim podmetaem

12

Aschematicdiagramoftypicalpiledriver

Pilehammerinsideleadsdriving

asteelH-beamintotheground


13/15


Prikaz 3 (nastavak)

13

Close-up

ofhammerdrivingpile(mostofthepileis

alreadyintheground)

CMIpile-drivingpadinpositionin

helmet


14/15


Prikaz 4 CMI zavojni elastini metalni podmeta

Prikaz 5 Zavojni metalni elastini podmetai - Standardne veliine podmetaa

Prenik Debljina Teina(ina) (ina) (funti)

11 1/2 1 15,5

14 1 23,0

17 1/2 1 36,0

19 3/4 1 48,0

23 1 64,0

30 1 110,0

14


15/15


Prikaz 6 Dvije grupe projektovanih trokova proizvodnje

Veliina

11 14 17 19 23 30

Procjena po podmetau sa postojeom opremom

Varijabilni troakMaterijal $15.64 $20.57 $31.81 $40.39 $53.16 $95.69

Rad 28.80 33.07 50.02 57.07 69.16 118.36

Ukupni varijabilni trokovi 44.44 53.64 81.83 97.46 122.32 214.05

Dodatni fiksni trokovi

@ 360% direktni rad 103.68 119.05 180.07 205.45 248.98 426.10

Ukupni trokovi proizvodnje $148.12 $172.69 $261.90 $302.91 $371.30 $640.15

Procjena sa kupovinom/nabavkom $50,000 opreme za permanentnu obradu (Permanent Tooling)

Varijabilni troak

Materijal $15.64 $20.57 $31.81 $40.39 $53.16 $95.69

Rad 11.64 15.25 21.85 26.95 30.57 56.09

Ukupni varijabilni trokovi 27.28 35.82 53.66 67.34 83.73 151.78

Dodatni fiksni trokovi

@ 360% direktni rad 41.90 54.90 78.66 97.02 110.05 201.92

Ukupni trokovi proizvodnje $69.18 $90.72 $132.32 $164.36 $193.78 $353.70

Primjedba: Procjenjeni obim bio je 250 podmetaa mjeseno

15

Documents

Cumberland Metal Industries V2.71