Curs Managementul Comertului 2012-2013

7/29/2019 Curs Managementul Comertului 2012-2013

1/122

Universitatea Al. I. Cuza

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Departamentul Management, Marketing, Administrarea Afacerilor

Specializarea Economia Comerului, Turismului i Serviciilor

Managementul comerului

- suport de curs anul III -

Lect. dr. Ruxandra CIULU

2012


2/122

CUPRINS

pg.

Partea I -Managementul relaiei comerciale 4

1. Contextul relaiei comerciale 5

1.1. Relaia comercial i unitile comerciale 51.2. Unitile comerciale fizice 51.3. Unitile comerciale virtuale i de vnzare la distan 7

1.4. Implantarea unitii comerciale 10

1.5. Procesul de cumprare 12

1.6. Vnzarea i negocierea 14

1.7. Fixarea preului 19

2. Strategia comercial a reelelor 21

2.1. Reelele i tipurile de reele 21

2.2. Organizarea reelelor de uniti comerciale 22

2.3. Relaiile dintre productori i distribuitori 232.4. Strategia de ofert i de poziionare 25

3. Managementul unitilor comerciale 30

3.1. Misiunile managerului unitii comerciale 30

3.2. Instrumentele managerului 33

3.3. Constituirea echipei comerciale 39

3.4. Valorizarea potenialului echipei comerciale 42

3.5. Remunerarea echipei comerciale 47

3.6. Organizarea muncii n echipa comercial 50

3.7. Gestiunea timpului echipei comerciale 54Partea a II-a -Principii de comer utilizate n plan internaional 58

4. Introducere n comerul internaional 59

4.1. Comerul internaional sau continuarea rzboiului prin alte mijloace 59

4.2. Comerul internaional parte component a economiei mondiale 60

4.3. Politicile comerciale 62

5. Diagnosticul de export o decizie n condiii de risc 67

5.1. Criteriile pe care se bazeaz decizia de export 67

5.2. Riscurile la export 68

5.3. Selectarea pieelor 745.4. Componentele pieei 76

5.4.1. Produs i comunicare 77

5.4.2. Politica de pre 78

5.4.3. Politica de distribuie 80

6. Prospectarea pieei i fundamentarea ofertei comerciale 82

6.1. Pregtirea prospectrii 82

6.2. Realizarea prospectrii 83

6.3. INCOTERMS i oferta de pre 85

7. Contractul internaional de vnzare 877.1. Varietatea contractelor internaionale 87

7 2 Acordul de voin 87


3/122

7.3. Principalele caracteristici ale transporturilor internaionale, cu implicaii asupra

ofertei i executrii contractului

88

7.4. Principalele clauze ale contractului de export 90

7.5. Activitile ce urmeaz ncheierii contractului de export 91

7.6. Model de contract de vnzare 92

8. Formalitile vamale 93

8.1. Aspecte generale pentru teritoriul Uniunii Europene 938.1.1. Eliberarea din vam 94

8.1.2. Formalitile de eliberare din vam 94

8.1.3. Principalele elemente ale declaraiei vamale 94

8.1.4. Regimul vamal 95

8.2. TVA-ul intracomunitar 968.2.1. Vnzrile de bunuri 968.2.2. Declaraia de schimb de bunuri 97

8.2.3. Prestarea de servicii 97

8.3. Procedura standard de eliberare din vam 98

8.4. Procedura simplificat de eliberare din vam 988.4.1. Procedura simplificat realizat la biroul vamal 99

8.4.2. Procedura simplificat realizat la domiciliu 99

8.5. Importurile temporare 1008.5.1. Admiterile temporare de mrfuri (AT) 100

8.5.2. Perfecionarea activ (PA) 100

8.6. Exporturile temporare 1018.6.1. Exportul temporar cu reimport n acelai stat 101

8.6.2. Regimul de perfecionare pasiv (export temporar, cu reimport dup transformare) 101

8.7. Antrepozitul i tranzitul 1029. Instrumente de plat 103

9.1. Instrumente de plat uzuale 104

9.2. Instrumente de plat cu implicarea bncilor 1059.2.1. Incasso-ul mecanism i riscuri 105

9.2.2. Acreditivul 106

9.3. Plata la termen 1129.3.1. Piaa la vedere / piaa la termen 1129.3.2. Funcionarea acoperirii la termen a exportului 112

9.3.3. Formul simplificat de calcul a cursului la termen 113

9.3.4. Exemplu de calcul la export 113

10. Tehnici de finanare n comerul internaional 113

10.1. Tehnici de finanare pe termen scurt 11310.1.1. Creditele de prefinanare 11410.1.2. Creditele de trezorerie specializate 114

10.1.3. Finanarea pe termen scurt a operaiunii comerciale 114

10.2. Tehnici de finanare pe termen mediu i lung 11610.2.1. Creditul furnizor i creditul cumprtor 11610.2.2. Alte modaliti de finanare pe termen mediu i lung 118

Bibliografie 121


4/122

Partea I

Managementul relaiei comerciale


5/122

1. Contextul relaiei comerciale1.1. Relaia comercial i unitile de afaceri

Unitatea de afaceri este definit drept un departament al firmei, specializat pe o categorie de

clientel echivalentul business unit din limba englez. Relaia comercial ncepe cu ntlnirea dintre

potenialul client i produs, aceasta ncetnd dup realizarea actului de vnzare. Relaia comercial se

deruleaz ntr-o unitate comercial fizic sau virtual i are o durat variabil, funcie de tipul de produs

sau serviciu comercializat i de prile prezente. Urmrirea relaiei comerciale este un element

determinant n meninerea clientelei.

Relaia comercial de tip B to C

ntr-o relaie comercial de tip business to consumer, relaia comercial poate s dureze doar ct

dureaz cumprarea, sumele ncasate fiind puin importante este cazul cumprturilor rutiniere sau a

unui produs banal (ex: cumprarea unei pini sau a unui ziar). Relaia se complic atunci cnd este vorba

de produse de folosin ndelungat (ex: un automobil sau o main de splat), acestea reprezentnd un

mai mare sacrificiu financiar pentru clientul potenial.

Relaia comercial de tip B to B

n relaiile de tip business to business, firmele se angajeaz, de obicei, n relaii durabile, innd

cont de costurile aferente gsirii unui partener fiabil n ceea ce privete oferta, intervalul de livrare i

preul practicat. Din punct de vedere al vnztorului, persoana care se ocup de partea comercial este

interlocutorul firmei care cumpr. n vederea dezvoltrii unei relaii comerciale, personalul comercial

dispune de diferite modaliti de a intra n contact cu clientul potenial:- prin curier;- prin e-mail / pagin Internet;- prin telefon;- prin fax.

Relaia comercial dintre firme poate fi uneori conflictual, fiecare cutnd s obin ct mai multe

concesii din partea celeilalte firme. Marketingul comerului are drept scop ameliorarea relaiilor

comerciale i crearea unui parteneriat ntre firme i, prin urmare, a unei sinergii de dezvoltare1.

1.2. Unitile comerciale fizice

Unitile comerciale fizice sunt locaii fizice care permit un contact ntre ofert (produs sau

serviciu) i client. Unitile comerciale fizice presupun deplasarea clientului. Este vorba despre suprafee

de vnzare, care sunt caracterizate prin amplasare, asortiment, decorare i ambian, precum i prin

metoda de vnzare practicat.

Metodele de vnzare personal

Metodele de vnzare regrupeaz toate modalitile de comercializare a produselor i serviciilor.

Metodele aa-numite personale presupun contactul cu un vnztor. Exemple:


6/122

- vnzarea tradiional clientul nu se poate servi singur, exist o intervenie obligatorie a unuivnztor;

- vnzarea la liber alegere clientul alege singur, dar trebuie s apeleze la ajutorul unuivnztor pentru a lua i plti produsul;

- autoservirea clientul alege singur, ia produsul i merge spre o cas de marcat, unde gseteun vnztor;

- vnzarea la domiciliu se realizeaz de ctre un comerciant care merge din u n u pentru aprezenta produsele potenialilor cumprtori n casa acestora; acest tip de vnzare este

reglementat juridic n Europa, comanda putnd fi lansat n ziua prezentrii produselor, ns

clientul dispune de o perioad n care poate s anuleze comanda.

Tipologia unitilor comerciale fizice

Clasificarea unitilor comerciale se efectueaz n funcie de dimensiunea punctului de vnzare, de

situarea sa n orae sau n afara acestora i de modul de funcionare. Suprafaa de vnzare este suprafaa

locaiei n care marfa este expus.Comerul detailist se refer la activitatea economic de vnzare direct, n cantiti mici, fr

transformri sau cu transformri minore, a produselor i serviciilor ctre clienii finali2.

Explicaie Exemple

Magazin

tradiional

Magazine detailiste, situate n centrul localitii sau

grupate n centre comerciale; suprafa de vnzare sub 300

mp.

YVES ROCHER

http://www.yves-rocher.fr

Magazin popular

Autoservire, situat n centrul localitii, suprafa destul

de restrns, raion alimentar important i asortiment

limitat.

MONOPRIX

http://www.monoprix.fr

Suprette

Comer detailist nespecializat, cu suprafa ntre 120 mp i

400 mp, raion alimentar important, autoservire.

SHOPI

http://www.shopi.com

CHAMPION

http://www.champion.fr

Discounteri

Form special de supermarket, care propune un

asortiment redus i preuri foarte mici comparativ cu

mrcile naionale. Personal redus, iniial cantonat n

sectorul alimentar, astzi migrnd spre sectorul de

mbrcminte i spre sectorul bazar.

LIDL

http://www.lidl.ro

KAUFLAND

http://www.kaufland.ro

PENNY MARKET

http://www.pennyromania.ro

Magazin mare

Form de comer detailist ce ofer n acelai spaiu diverse

categorii de mrfuri regrupate n raioane, fiecare raion

reprezentnd un magazin specializat. Suprafa de vnzare

important, asortiment complet, situat n centrul localitii.

Galeries Lafayette

http://www.galerieslafayette.com

Printemps

http://www.printemps.fr

Suprafa mare

Magazin detailist de mari dimensiuni (peste 300 mp),

creat pentru a oferi preuri competitive pentru un

asortiment larg. Cuprinde supermarket-urile, suprafeele


7/122

mari specializate i hypermarket-urile.

Supermarket

Magazin predominant alimentar de vnzri detailiste de

dimensiuni destul de mari (de la 400 la 2500 mp),

autoservire, parcare n apropiere.

G-Market

http://www.gmarket.ro

Suprafa mare

specializat

Magazin de vnzri en detail de mari dimensiuni (peste

300 mp), creat pentru a oferi un asortiment larg i

specializat la preuri competitive.

BHV

http://www.bhv.fr

TOYS RUShttp://www.toysrus.com

Hypermarket

Magazin detailist cu autoservire, de foarte mari

dimensiuni (peste 2500 mp, putnd ajunge pn la 10.000

mp), situat la periferia oraelor, asortiment foarte larg,

predominant alimentar, cu parcare gratuit.

CARREFOUR

http://www.carrefour.com

AUCHAN

http://www.auchan.com

Constrngeri legale ale unitilor comerciale fizice:

zile n care unitatea este dechis n majoritatea statelor europene, magazinele non-alimentare icele care nu sunt situate n zone care beneficiaz de o autorizaie ce permite deschiderea

magazinului duminica nu pot deschide magazinul n cursul zilei de duminic;

ore n care unitatea este dechis orele de activitate comercial pot fi reglementate n funcie deorarul zonei comerciale;

etichetarea produselor comerciantul are obligaia de a eticheta produsele pe care le expune sprevnzare n cadrul unei uniti comerciale, inclusiv cele expuse n vitrin;

protecia minorilor unii comerciani nu i pot vinde produsele din cauza restriciilor impuse dereglementrile de protecie a minorilor. De exemplu, este interzis vnzarea de produse din tutun

ctre minori, n special igarete. Comerciantul are obligaia de a solicita prezentarea unui act deidentitate, n caz contrar riscnd sanciuni penale;

respectarea perioadelor de preuri reduse n general, centrele comerciale stabilesc perioade dereduceri de pre, iar comercianii au obligaia de a le respecta;

refuzul de a vinde legea interzice unui furnizor de a refuza vnzarea unui bun sau a unuiserviciu, indiferent de forma de angajare. La nivel european, refuzul de a vinde este sancionabil

doar dac relaia comercial este de tipul B to C (business to customer). n cazul relaiilor

comerciale ntre firme (B to B business to business), un comerciant are dreptul de a vinde sau nu

un bun / serviciu unui alt comerciant, ns libertatea referitoare la refuzul de a vinde nu esteabsolut.

1.3. Unitile comerciale virtuale i de vnzare la distan

Unitatea comercial este considerat virtual deoarece doar imaginea produselor este prezentat

clienilor, fr ca acetia s aib posibilitatea de a vizita locul n care acestea sunt expuse. Vnzarea la

distan s-a dezvoltat graie unitilor comerciale virtuale, mijloacelor de comunicare i de difuzare

precum telefon, Internet, e-mail, reele virtuale i cablu.


8/122

Complementaritatea unitilor comerciale virtuale i fizice

Uneori, unitile virtuale sunt vitrinele unitilor fizice. Acestea premit crearea de trafic n

interiorul punctelor de vnzare. Alteori, clientul i pregtete cumprarea prin intermediul unitii

virtuale i prefere s o concretizeze n cadrul unitii fizice.

Exemplu: www.sensiblu.ro

Vnzrile impersonale

Acestea regrupeaz toate tehnicile n cadrul crora nu exist ntlnire fa n fa a clientului i a

vnztorului. Plata se poate face n dou moduri:

a. instantaneu, on-line, prin site securizat plata cu card bancar, clientul trebuie s precizezenumrul de card, data expirrii i criptograma (ultimele 3 cifre de pe spatele cardului);

b. ulterior, prin cec bancar. Vnzrile prin corespondenClientul alege produsul prin intermediul unui catalog pe suport de hrtie (catalog, brour,

flutura). l comand prin curier, telefon sau Internet pentru a fi livrat. Acesta va primiulterior produsul la domiciliu.

Exemplu: www.quelle.ro

Vnzrile prin Internet reprezint o form special de vnzare princoresponden, n cadrul creia clientul se conecteaz pe un site comercial, a crui adres o

cunoate sau care i-a fost sugerat de ctre un motor de cutare. Site-ul trebuie s fie clar,

uor de neles n modul de funcionare i rapid de consultat de ctre client. Atractivitatea

produsului, modul de prezentare, preul sunt singurele care trebuie s conving vizitatorul

s devin cumprtor.Exemplu : www.emag.ro

Vnzrile prin canalele de televiziune - se refer la oferte realizate n cadrul unoremisiuni de televiziune consacrate sau n cadrul unor calupuri de mesaje publicitare pentru

bunuri sau servicii oferite direct spre vnzare. Clientul vizualizeaz produsul prezentat n

situaii reale de utilizare.

Exemplu: secvenele Telepshopping de pe principalele canale naionale de televiziune

Caracteristicile vnzrilor la distanVnzrile la distan se caracterizeaz prin urmtoarele trei elemente:

1. vnztorul i cumprtorul nu sunt prezeni fizic, unul n faa celuilalt;2. vnztorul i transmite oferta la distan prin diferite mijloace;3. clientul efectueaz tranzacia sa la distan, prin curier, telefon sau Internet.Avantajele vnzrilor la distan

Vnzarea la distan prezint pentru consumator diverse avantaje i este comod, ceea ce l

ncurajeaz s apeleze la acest mijloc pentru a-i realiza cumprturile. De exemplu:

posibilitatea de a alege articole sau servicii de la domiciliu, beneficiind de libertate total; posibilitatea de a primi oferte atractive indiferent de zona n care clientul locuiete;


9/122

posibilitatea de a compara oferte n deplin linite; cunoaterea n timp real a disponibilitii articolelor, a duratei de livrare, a stadiului n care se

afl comanda;

economie de timp; posibilitatea de a realiza comanda n orice moment, 24 de ore din 24, 7 zile pe sptmn;

posibilitatea de a alege modul de realizare a comenzii, modul de plat i locul de livrare; dreptul de a returna, n interval de 7 zile de la livrare, articolul primit, fr a fi necesar o

justificare.

Reglementarea la nivel european a metodelor de vnzare la distan

Legislaia acoper diferitele etape ale vnzrii: comanda, livrarea, post-vnzarea3.

a. Comanda orice tranzacie comercial presupune existena unui contract. n cazul vnzrilorn unitile fizice, documentul se limiteaz la un bon de comand, decupat dintr-un catalog,

dintr-un pliant sau dintr-o revist, completat i semnat de ctre consumator i adresat firmei.

Pot fi utilizate i mijloacele mai moderne de vnzare (ex: apel telefonic, Internet).

Consumatorul beneficiaz de o protecie special referitoare la informaia transmis.

Informarea asupra coninutului contractuluiOrice profesionist are obligaia de a informa consumatorul, nainte de ncheierea contractului,

asupra principalelor caracteristici ale bunului sau serviciului i asupra perioadei n care

produsul/serviciul va fi disponibil. Comercianii sunt obligai, sub ameninarea sanciunii, s

comunice numele firmei pe care o reprezint, adresa sediului i numrul de telefon la care pot

fi contactai. Referitor la garanie sau la service-ul post-vnzare, produsele vndute prin

coresponden beneficiaz de aceeai perioad de garanie ca produsele vndute n locaiefizice de comercializare.

Informarea asupra timpului i taxelor de livrareTaxele de livrare nu pot fi impuse clientului peste preul de livrare al comenzii, dac acestea

nu au fost anterior aduse la cunotina acestuia. n cazul livrrilor pariale (n cazul n care

comanda nu este disponibil n totalitate imediat), firma comerciant nu are dreptul s solicite

dect o dat plata transportului sau rambursarea acestuia.

Informarea asupra preuluiPublicarea preului este reglementat la nivel european i preul oricrui produs sau serviciu

propus n cadrul unei vnzri la distan trebuie s includ TVA i s fie exprimat n moneda

rii (n afara zonei Euro) sau n Euro (n zona Euro) i s poat fi dovedit informarea asupra

preului naintea ncheierii contractului. Preul cerut pentru un produs nu poate fi dect cel

prezentat n catalog, pe Internet sau n cadrul emisiunii de teleshopping i nu poate varia n

perioada de valabilitate a catalogului sau ntre momentul comenzii i cel al livrrii dect dac

plata se face prin ramburs. n caz contrar, poate fi lansat acuzaia de publicitate mincinoas.

n cazul n care consumatorul efectueaz plata prin card bancar, societile de vnzare la

distan i asum ntreaga responsabilitate pentru orice debitare eronat, lsnd loc


10/122

contestaiilor fr limit de durat, fiind nevoite s ramburseze orice consumator debitat

incorect care adreseaz o cerere n acest sens.

b. ConfirmareaOrice ofert realizat prin telefon sau printr-un mijloc similar (ex: fax) trebuie confirmat n

manier scris de ctre comerciant, iar consumatorul nu este angajat dect prin semntura sa.

c. LivrareaFirmele de vnzri la distan se angajeaz s informeze consumatorul n caz de ntrzieri

imprevizibile. n acest caz, clientul poate anula comanda i poate cere s i se returneze banii.

d. Dreptul de a returnaOrice consumator care se implic ntr-o operaiune de vnzare la distan are posibilitatea de a

returna produsul comandat n termen de 7 zile de la momentul livrrii pentru a fi schimbat sau

rambursat, iar aceast operaiune nu poate suporta penaliti, cu excepia costurilor de

transport. Dac cele 7 zile expir ntr-o zi de smbt, duminic sau ntr-o zi de srbtoare,

termenul este prelungit pn n prima zi lucrtoare. n ceea ce privete costurile de returnare,

acestea nu vor fi acompaniate de niciun tarif suplimentar, nici chiar n cazul n care produsulnu este returnat n ambalajul original.

e. Litigiile post-vnzareRefuzul unei societi de vnzare la distan de a schimba sau rambursa valoarea produsului

reclamat de client este o infraciune i se pedepsete prin amend. Consumatorul se poate

adresa Autoritii Naionale pentru Protecia Consumatorilor (www.anpc.gov.ro) sau, n cazul

n care nu poate fi rezolvat de aceasta, tribunalelor din teritoriu.

f. Tele-cumprrileConsiliul Naional al Audiovizualului (CNA www.cna.ro) stabilete regulile programriiemisiunilor de teleshopping prin Decizia nr.187 din 3 aprilie 2006 privind Codul de

reglementare a coninutului audiovizual. Reglementrile Romniei sunt, n mare msur,

alineate reglementrilor la nivel european, care includ urmtoarele prevederi:

emisiunile de teleshopping trebuie s fie clar anunate pentru a fi identificate; prezentarea obiectelor propuse spre vnzare nu trebuie s fie de natur s induc n

eroare consumatorul. Oferta de vnzarea trebuie s fie clar, riguroas i ct se poate

de complet n ceea ce privete elementele componente (pre, garanie, condiii de

vnzare). Marca i numele distribuitorului nu trebuie indicate pe postul de televiziune.Durata de difuzare a unor asemenea emisiuni trebuie s fie limitat la o or / zi pe

canalele care le difuzeaz, cu excepia canalelelor de teleshopping (canale care dedic

cel puin 50% din timpul de difuzare emisiunilor de teleshopping). Pe aceste canale,

bunurile sau serviciile pot conine indicaii despre marc, numele fabricantului sau al

prestatorului de servicii.

1.4. Implantarea unitii comerciale

Alegerea locului de implantare influeneaz cifra de afaceri i rezultatele unitii comerciale.

Implantarea se realizeaz n funcie de prezena unei cereri solvabile, a densitii urbane, a facilitilor de

acces (pe jos cu maina cu autobuzul cu metroul cu trenul) n funcie de corelaia dintre geografia


11/122

locului i oferta (ex: magazin de schiuri n apropierea unei piste), n funcie de facilitile de

reaprovizionare i/sau de livrare.

Zona de influense refer la zona geografic n cadrul creia o unitate comercial exercit o

influen. Influena se studiaz de la caz la caz, n funcie de activitatea punctului de vnzare i a

posibilitilor de deplasare a clientelei poteniale, atunci cnd o firm intenioneaz s creeze un punct de

vnzare sau s extind un punct existent. Studierea zonei de influen este esenial pentru adaptarea

ofertei la ateptrile consumatorilor.

Curbe izocrone sau izometriceZona de influen este delimitat n timp sau n spaiu de ctre o curb izocron, respectiv una

izometric. Pot fi determinate trei sub-zone de influen pornind de la unitatea comercial, n funcie de:

- fora de atracie a locaiei;- impactul concurenei;- sinergia comercial a locaiei;- zona de influen a magazinelor aflate n locaie;- caracteristicile i obinuinele de consum ale populaiei.Zona de atracie nu este ntotdeauna de form concentric, factorii care influeneaz forma sa

fiind: reeaua de transport, barierele geografice i psihologice, precum i amplasarea concurenilor. n

cadrul zonei primare putem identifica cea mai mare parte a clientelei unitii comerciale.

Fig. 1 Schema zonei de atracie a unei uniti comerciale4

Tip de zonTimp

(exemplu)

Distan

(exemplu pentru un magazin

alimentar de proximitate)

Zon primar sau zon de proximitate 5 minute mers pe jos 300 m

Zon secundar 10 minute mers pe jos 500 m

Zon teriar 20 minute mers pe jos 1 km

Punct devnzare Zon primar

Zon secundar

Zon teriar


12/122


13/122


14/122


15/122


16/122

b. Faza de descoperire permite trierea produselor sau serviciilor pe care clientul potenialdorete s le achiziioneze, aceasta realizndu-se printr-o ascultare activ i prin adresarea de ntrebri.

Reformularea permite agentului comercial s verifice dac a neles bine nevoile clientului potenial.

Exist mai multe modaliti de abordare mnemotehnic a personalitii care au fost elaborate pentru a

descoperi motivaia sau motivaiile prospectului. Atunci cnd ia decizia, prospectul reacioneaz n

concordan cu motivaia sa primordial.

Pe lng SONCCS (n francez, SONCAS)7, detaliat n cele ce urmeaz, mai exist alte mijloace

mnemotehnice echivalente: SABONE (Siguran, Afectivitate, (stare de) Bine, Orgoliu, Noutate,

Economie) sau PICASSO (Practic, Inovare, Consideraie, Aviditate, Siguran, Sentimentalitate,

Orgoliu).

Mijloc

mnemotehnic

Motivaii Explicaii

SONCCS

SiguranOrgoliu

Noutate

Confort

Ctig

Simpatie

Prospectului:

i place s reflecteze, s nu se grbeasc, nu i plac noutileeste egocentrist, mai mult dominator, i place s demonstreze cine este el/ea

caut originalitatea, i plac schimbrile, noutile

iubete starea de bine, ceea ce este practic, comod, fr probleme n utilizare

caut s obin o economie, un ctig, i plac comparaiile, este mai degrab hedonist,

convivial, vorbre, i place s petreac momente plcute

c. Demonstrarea particularitilor produsului este un ajutor deosebit de eficient n realizareavnzrii deoarece prospectul poate s participe. Demonstraia utilizeaz sistemul senzorial preponderent

al potenialului client.d. Argumentarea trebuie s fie legat de faza de descoperire anterioar. Un argument este o

caracteristic a produsului, tradus sub forma unui avantaj pentru client i prezentat de ctre agentul

comercial cu probe concrete. Numrul de argumente prezentate clientului trebuie s fie limitat.

Construirea unui argument

Caracteristic Tehnic sau aspect comercial care trebuie s se traduc printr-un avantaj

Avantaj Traducerea caracteristicii prin integrarea ateptrilor clientului

Prob Documentaie sau mrturie, demonstraie care arat c avantajul este real

e. Rspunsul la obieciile clientului din punct de vedere cronologic, vnzarea intr n fazan care clientul i va formula obieciile. O obiecie este o remarc formulat de ctre client pentru a

justifica faptul c nu poate realiza achiziia.

Tipuri de obieciiObiecii Explicaii

Obiecii realeAcestea sunt reale i trebuie s fac obiectul unor discuii fa n fa iniiate de

ctre vnztor


17/122

Obiecii falseAcestea sunt emise de ctre client pentru ca ctiga timp sau pentru a testa

resursele vnztorului

Obiecii

ruinoase

Obiecie pe care clientul nu dorete s o detalieze: este mai presus de

posibilitile mele. Prin intrebri i ascultare activ, vnztorul trebuie s

descopere adevratele motive dac dorete s ncheie vnzarea, propunnd, de

exemplu, o modalitate de finanare potrivit.

Tehnici de rezolvare a obieciilorTehnic Agentul comercial trebuie s:

Slbirea diminueze fora obieciei

Boomerang retrimit clientului obiecia sub forma unui argument

Compensarea contreze o obiecie minor printr-un argument mai puternic

Ecranul nregistreze obiecia

informeze prospectul c obiecia va fi tratat ulterior

nu uite

Da i ... accepte obiecia formulat

reformuleze, integrnd un alt argument

Chestionarea cear clientului s-i justifice obiecia

Selecia aleag ntre mai multe obiecii pe cea care favorizeaz cel mai mult

argumentarea

Linitea ignore obiecia

Tehnici particulare pentru obiecii legate de preTehnic Explicaii

Adunarea Adunarea tuturor avantajelor pentru justificarea preului

Scderea Clientului i se demonstreaz c va pierde dac nu achiziioneaz prod/serv

Divizarea Divizarea preului n raport cu durata de utilizare

Multiplicarea Multiplicarea avantajelor oferite de durata de utilizare

f. ncheierea vnzrii nu se poate derula dect atunci cnd agentul comercial a reperatsemnalele de cumprare, care pot fi verbale sau non-verbale.

Semne Exemple

Verbale Formulri ale clientului prin care se protejeaz n calitate de viitor utilizatorntrebri adresate de client referitor la modalitatea de utilizare

ntrebri ale clientului legate de modalitatea de plat

Non-verbale ncuviinare prin micarea vertical a capului

Relaxarea posturii

Gesturi cu conotaie pozitiv (deschiderea minilor)

Mimic pozitiv (zmbet)

g. Luarea la cunotin se realizeaz atunci cnd vnzarea a fost realizat sau nu. Atuncicnd clientul potenial a devenit client efectiv, agentul comercial trebuie s se reasigure c alegerea este

cea corect de a-l consilia de a-i indica faptul c vnztorul rmne la dispoziia sa de a-i lsa cartea de


18/122

vizit i a programa o nou vizit la client. n cazul n care clientul potenial nu a cumprat nimic, agentul

comercial trebuie s i pstreze zmbetul pe buze i s i pregteasc urmtoarea ntlnire.

Negocierea n locaia prospectului

Vnzarea se poate realiza n locaia prospectului. Cuprinde aceleai faze, ns prezint anumite

particulariti. Anumite instrumente sunt importante pentru orice negociere n exteriorul punctului de

vnzare:

- fiierul referitor la clieni;- argumentaia produsului;- documentaia comercial;- bonul de comand sau plasarea comenzii on-line (laptop, palmtop).Importana fazei de pregtire

Agentul comercial trebuie s-i pregteasc vnzarea efectund un ansamblu de cercetri

prealabile. Informaiile culese i vor permite s prezinte oferta de manier adecvat. La finalul fazei depregtire, agentul comercial trebuie s:

- tie dac clientul potenial este sau nu client al firmei;- cunoasc istoricul vnzrilor realizate;- fi selecionat produsul sau produsele pe care le va promova;- determine care este strategia sa de negociere.Telefonul

Telefonul este un mijloc de stabilire a ntlnirilor i nu de negociere. Stabilirea ntlnirii face partedin faza de pregtire a ntlnirii i cuprinde patru etape, att pentru apelant, ct i pentru cel apelat.

Pentru apelant:

C Contact

- Bun ziua- Prezentare- Verificarea interlocutorului

M Motivul apelrii -NegociereaO Obiectivul apelrii - Aranjarea unei ntlniri pentru a negocia

C Concluzie - Reconfirmarea datei i orei ntlnirii

Pentru apelat:

C Contact

- Luarea contactului cu Firma X- Bun ziua- Confirmarea identitii interlocutorului sau direcionarea ctre

interlocutorul cutat

A Ascultare - Motivul apelrii este formulat de ctre apelantR Rspuns - Confirmarea datei

C Concluzie - La revedere


19/122

Luarea contactului

Atunci cnd realizeaz o vizit n locaia prospectului, obiectivul agentului comercial este de a

ntlni MAN (persoana care are Mijloacele, Autoritatea neleas prin puterea decizional i Nevoia de a

achiziiona produsul sau serviciul), precum i de a crea un climat de ncredere.

Urmrirea livrrii este de natur att administrativ, ct i comercial. Urmrirea poate consta

ntr-un apel telefonic realizat de ctre agentul comercial ctre client pentru a se asigura de conformitatea

livrrii cu cererea sa i de livrarea efectiv la locaia clientului. Vnztorul trebuie s-i actualizeze

fiierul referitor la clieni, nscriind noua comand i remarcile care i vor permite s realizeze, ulterior,

pregtirea unei noi vnzri. Trebuie s prevad i un program de contacte ulterioare cu clientul.

1.7. Fixarea preului

Preul reprezint sacrificiul financiar pe care clientul accept s l fac pentru a-i procura un

produs sau un serviciu. Preului i se acord o importan crescnd n tranzaciile comerciale. ncetinirea

creterii economice i plafonarea puterii de cumprare a consumatorilor a condus la compararea

avantajelor legate de pre n privina produselor care le sunt oferite.Preul de vnzare este un pre cu toate taxele incluse. Doar firmele care sunt ntr-o relaie de tip B

to B sunt interesate de preul fr taxe deoarece recupereaz TVA-ul.

Metodologia de determinare a preului ntr-o unitate comercial

Cteva etape se succed n mod cronologic:

alegerea pieei-int; identificarea constrngerilor firmei; alegerea unei poziionri; alegerea unei politici de pre; determinarea preului.

Determinarea, modularea sau revizuirea preului

Determinarea preului nseamn calcularea preului pentru prima dat.

Modularea preului este adaptarea preului n funcie de anumite evenimente: cantitate vndut,

diferen de calitate, fidelitatea clientului, mod de plat utilizat sau distan de livrare. Principalele

modaliti de reducere a preului sunt rabatul i discount-ul.Revizuirea unui pre presupune reajustarea lui, de obicei prin scderea acestuia.

Diferenierea

Diferenierea reprezint practicarea unui pre diferit n funcie de:

- client, innd cont de segmentul de clientel i de intervalul de timp n care se face rezervarea;- zona de difuzare;- circuitul de distribuie utilizat.Scopul este adresarea unui numr ct mai mare de clieni poteniali.


20/122


21/122

identice, dar i de cele de substituie propuse spre vnzare.

Canal de distribuiePonderea distribuiei trebuie s fie anticipat pentru fixarea de ctre firm a

preului su de vnzare, precum i a puterii de negociere.

Constrngeri legale n materie de

pre

Conform legilor europene i ale fiecrei ri n parte.

Poziionarea

Pornind de la pre, firma i poate poziiona produsul sau serviciul n cadrul gamei sale i n

funcie de imaginea competitorilor si n raport cu clienii.

Pre rotund i pre magic

Un pre rotund este un pre care se termin prin unul sau mai multe zerouri, n timp ce un pre

magic utilizeaz cifra 9, dnd cumprtorului iluzia c exist un mare avantaj economic pentru a

achiziiona la acest pre.

2. Strategia comercial a reelelor2.1. Reelele i tipurile de reele

O reea de distribuie este constituit din ansamblul persoanelor fizice i juridice care contribuie la

stocarea, livrarea i vnzarea produselor unui productor ctre consumatorul final.

Clasificarea reelelor din punct de vedere geograficReelele de distribuie pot fi implantate local (ex: magazinele Louise n Iai), regional (ex:

Fidelio), naional (ex: Dedeman) sau internaional (ex: Carrefour, Auchan).

Clasificarea juridic

SucursaleStabiliment comercial fr personalitate juridic, depinznd de un productor sau de un

distribuitor.Exemplu: sucursalele bancare.

CooperativGrupare de comerciani al crui principiu este un om o voce. Exemplu: grupurile cooperatiste

din domeniul alimentar.

ConcesiuneConcesionarul este un comerciant care revinde i care beneficiaz din partea fabricantului sau aproductorului de o exclusivitate de vnzare a unui produs ntr-o zon geografic determinat.

Exemplu: concesionarii auto.

Franchiz

Contractul sinalagmatic dintre un franchizor i o firm independent numit franchizat.

franchizorul transfer know-how-ul su franchizatului; frachizorul acord franchizailor si dreptul de a-i administra firma n conformitate cu

conceptul su;

franchizorul impune obligaia de a respecta normele sale; franchizatul pltete royalty un procent din cifra de afaceri.


22/122


23/122

comer regsim:

- marile magazine- magazinele populare- magazinele cu numeroase sucursale- discounterii (discounter)- marii discounteri (hard discounter)

Persoanele care au o implicare n cadrul reelei sunt:

- comercianii (concesionari, franchizai);- salariaii (merchandiseri, ageni comerciali sau ali salariai);- comisionarii (ageni comerciali);- mandatarii (mandat de gestiune).Statutul juridic influeneaz tipul de control care poate fi exercitat n cadrul reelei.

2.3. Relaiile dintre productori i distribuitoriDistribuia reprezint ansamblul operaiunilor prin care un bun care iese din fabric este pus la

dispoziia consumatorului sau a utilizatorului9. Conceptul este larg, nglobnd toate sarcinile referitoare la

aprovizionare, logistic, activiti comerciale i administrare a vnzrilor.

Circuitul de distribuie este calea de livrare a bunurilor de acelai fel de la productor la

consumator. n cadrul unui circuit se disting trei tipuri de canale de distribuie:

Canal direct Niciun intermediar ntre productor i consumator

Canal scurt Un singur intermediar

Canal lung Doi sau mai muli intermediari

Strategii posibile

Strategia

intensiv

Distribuirea produsului ntr-un numr ct mai mare de puncte de vnzare. Vizeaz stabilirea

prezenei firmei n numrul maxim de magazine posibil.

Strategia

selectiv

Selectarea punctelor de vnzare pentru distribuirea unui produs, n funcie de urmtoarele

criterii:

- amplasarea geografic;- know-how;- suprafaa de vnzare;- imaginea de marc.

Firma limiteaz numrul detalitilor, n sperana de a stabili cu ei relaii de colaborare mai

puternice.

Strategia

exclusiv

Distribuirea produsului exclusiv n punctele de vnzare care au contract de exclusivitate

geografic sau de referin (concesiune, distribuitori agreai).

Autodistribuia (self-distribution) este o form de distribuie exclusiv. Reprezint alegerea

productorului sau a fabricantului de a se implica ntr-o parte sau n tot lanul de distribuie a

produselor sale. De exemplu, aceasta poate avea loc n punctele de vnzare care sunt

proprietatea productorului sau pe Internet.


24/122

Criteriile de alegere a unei strategii de distribuie

Firma alege strategia pe care o adopt n funcie de:

- produsul pe care dorete s-l distribuie (banal, deosebit, greutate, volum, durat de utilizareetc.);

- piaa (piaa-int i practicile concurenei);- mediu (constrngerile legale referitoare la produse i metode de vnzare);- capacitatea de producie;- poziionarea pe care dorete s o aib n ochii clientului;- mijloacele financiare;- notorietate.Avantajele i dezavantajele fiecrei strategii

a. Strategia intensivAvantaje Dezavantaje

Genereaz rapid cifr de afaceriPermite acapararea rapid a unor pri de pia

Notorietate rapid

Costuri de distribuie ridicateDificil de controlat toate punctele de vnzare

Dificil de creat o anumit imagine

Exemplu: produsele de larg consum (www.danone.com).

b. Strategia selectivAvantaje Dezavantaje

Costuri de distribuie mai reduse dect n cazul

strategiei intensive

Posibilitatea de a controla punctele de vnzare

Favorizarea crerii unei bune imagini de marc

Acoperirea pieei mai puin importante

Exemplu: produse de machiaj, parfum i produse de ngrijirea frumuseii de nalt calitate

(www.guerlain.fr).

c. Strategia exclusivAvantaje Dezavantaje

Permite crearea unei reale imagini de marc

Permite o foarte bun gestionare a distribuiei

produsului de ctre productor

Acoperire geografic mai redus

Este necesar animarea reelei

Necesitatea de a stimula i motiva constant

fora de vnzri prezent la distribuitor

Exemplu: concesionarii auto.

d. AutodistribuiaAvantaje Dezavantaje

Permite o bun cunoatere a clientelei

Permite meninerea imaginii de marc a firmei

Investiii importante

Stocarea produselor

Constrngeri logistice importanteDifuzare limitat cantitativ

E l hi i d l ( l i i )


25/122

Parteneriatul productor-distribuitor

Un real parteneriat ntre productori i distribuitori trebuie s existe n zilele noastre. Aceasta

reprezint cutarea efectului de sinergie: 1 + 1 = 3. Parteneriatul poate merge pn la prezena constant a

salariailor furnizorului la cei mai mari clieni ai acestuia.

Conceptul de trade marketing (marketingul comerului) presupune individualizarea relaiilor

dintre furnizor i clienii si. Poate s aib, pur i simplu, scopul de a pune n practic aciuni

promoionale sau, n sens mai larg, de a avea ambiia de a reduce costurile de transport, de stocare a

produselor n amontele punctului de vnzare. De exemplu, colaborarea poate fi dezvoltat pentru:

- mbuntirea procedurilor de transfer al informaiilor;- adaptarea gamei de produse la strategia locaiei;- mbuntirea condiiilor de prezentare a produselor n interiorul unitii comerciale;- punerea n practic a activitilor de publicitate i promovare;- punerea la punct a condiionrii produselor adaptate la clientela vizat de locaie;- punerea la dispoziia fabricantului a informaiilor colectate n unitatea comercial prin

intermediul caselor de marcat dotate cu scanner.

2.4. Strategia de ofert i de poziionare

Oferta este constituit din gama de produse sau servicii, de mrci i de preuri care i sunt asociate.

Demersul de poziionare a firmei regrupeaz ansamblul aciunilor care i permit s ia poziie n spiritul

consumatorului pentru produsul sau marca sa.

Opiuni strategice cu privire la portofoliul de produse i servicii

Portofoliul reprezint ansamblul produselor sau serviciilor oferite de ctre firm. n modimperativ, trebuie s conin produse care genereaz profit i cretere. Firma trebuie s aleag ce produse

sau servicii s comercializeze, precum i durata lor de comercializare.

Strategia

inovaional

Firma caut s obin un monopol temporar prin lansarea pe pia a unui produs

inovator.

O inovare este un proces care are drept scop o schimbare.

O inovaie se realizeaz prin introducerea unui nou element ntr-un context deja

structurat.

Strategia de

imitare

Firma lanseaz un produs dup ce a constatat reuita unui competitor.Rapiditatea de lansare imediat dup succesul competitorului este primordial.

Strategia me too.

Strategia de

adaptare

Firma modific anumite atribute ale produsului pentru a rspunde ct mai bine

ateptrilor consumatorilor sau aciunilor concurenei.

Modificrile pot s fie fcute pentru una sau mai multe variabile din planul de

marketing.


26/122

Strategia de

poziionare

Firma caut s confere unui produs sau unei mrci din portofoliul su

o poziie aparte n ochii consumatorului. Poziionarea se realizeaz

prin variabile mixului de marketing. Mapping-ul este instrument al

acestei strategii i reprezint o hart de poziii ocupate de ctre

competitori n raport cu criteriile definite n cadrul firmei.

Acest tip de strategie poate conduce la o strategie de specializare sau

de imitare.

Boston Consulting Group

Cabinetul american de consultan Boston Consulting Group (BCG) pornete analiza sa de la trei

concepte n vederea analizrii poziiei concureniale a unei firme sau a unei mrci. Cele trei concepte

sunt:

- efectul experienei experiena acumulat de ctre angajaii firmei pentru un volum dat al

produciei conduce la o mai mare eficien a muncii i a echipamentelor, deci la o scdere a costurilor de

producie;

- domeniul de activitate strategic (DAS) activitatea firmei poate fi mprit pe domenii

corespunztoare diferitelor produse/servicii pe care le ofer; mprirea activitii n DAS-uri se face pe

baza factorilor-cheie de succes;

-partea relativ de pia se calculeaz ca raport ntre partea de pia a firmei analizate i partea

de pia a liderului de pia pentru produsul n cauz. Acest ultim concept a stat la baza crerii matriciiBCG.

Matricea BCG

Aceast matrice este reprezentarea ansamblului produselor i serviciilor care constituie portofoliul

firmei.

Fiabilitate sporit

Fiabilitate redus

Pre abordabilPre ridicat

Firma A

Firma B


27/122

DilemeRitm susinut de cretere, parte de pia relativ slab, faz de lansare,succes incert.

Contribuie la cretere, dar necesit investiii suplimentare.

VedeteRitm susinut de cretere, parte de pia relativ mare.

Contribuie la cretere i se autofinaneaz.

Vaci de lapte

Ritm sczut de cretere, parte de pia relativ mare, produs n faz de

maturitate.

Contribuie la cretere i genereaz resurse.

Pietre de moarRitm sczut de cretere, parte de pia relativ slab.

Nu contribuie nici la cretere, nici la profit.

Opiuni strategice cu privire la gama de produse/servicii

Gama de produse este alctuit din ansamblul produselor oferite de ctre firm clientelei, acestea

fiind destinate satisfacerii unei anumite nevoi. O gam este alctuit dintr-un numr mai mare sau mai

mic de linii. Fiecare linie este alctuit din cteva modele, dezvoltate pornind de la un produs de baz.

Politica gamei este ansamblul deciziilor destinate s construiasc, s poziioneze i s echilibreze o gam

pe termen scurt i mediu.

Lrgimea, profunzimea i lungimea gamei

Lrgimea Numrul de linii de produse.

Profunzimea Numrul de produse din cadrul unei linii.

Lungimea sau amploareaNumrul total al produselor diferite oferite de firm reprezint

suma tuturor modelelor de produse din toate liniile.

VEDETERentabilitate ridicat

Nevoi financiare mari

Flux de fonduri = 0

DILEMERentabilitate slab

Nevoi financiare mari

Flux de fonduri -VACI DE LAPTERentabilitate ridicat

Nevoi financiare slabe

Flux de fonduri +

PIETRE DE MOARRentabilitate slab

Nevoi financiare slabe

Flux de fonduri = 0

Rentabilitatea resurselor financiare

20%

10%

0

10 8 4 2 1 0.5 0.1 0

Partea relativ de pia

Ratacreteriisegmentuluide

activitate

Nevoifinanciare


28/122

Schematizare

(v. http://www1.carrefour.fr)

Poziionare n zona inferioar, de mijloc sau superioar a gamei

Poziionarea firmei pe pia poate s se situeze n zona inferioar, de mijloc sau superioar a

gamei. Poziionarea este percepia consumatorilor-clieni din punct de vedere al raportului calitate/pre

oferit de ctre firm. Aceast distincie este imprecis i subiectiv. Zona inferioar a gamei de pe o pia

nu corespunde, n mod absolut necesar, cu zona inferioar a gamei firmei; aceeai situaie o ntlnim i

pentru zona de mijloc sau cea superioar. Este dificil de evoluat spre mijlocul de gam sau spre segmentul

superior, dac firma are o imagine asociat cu zona inferioar, n timp ce percepiile iniiale negative

asociate zonei inferioare pot fi, uneori, estompate printr-un efort publicitar. Din aceste motive,

poziionarea iniial este extrem de important.

Opiuni strategice cu privire la marc

pentru firmFirma poate avea urmtoarele opiuni strategice:- s dea fiecrui produs o marc diferit, fie utiliznd numele firmei (ex: Citron C2, C3,C4,

C5, C8) sau individualiznd produsele (ex: Renault Megane, Twingo, Clio, Symbol);

- s dea fiecrei linii de produse o marc diferit (ex: Chanel, linia de parfumuri parfum = No5, ap de parfum = No 19, ap de toalet = Allure);

- s dea ntregii game aceeai marc (ex: BMW gama 3 sau Mercedes gamele A, B, C, E, Rsau S.

Tendina este de regrupare pe cteva mrci denumite mrci ghidante, innd cont de costurile

implicate pentru a face cunoscut, a dezvolta i a susine fiecare marc n raport cu principala marccompetitoare.

Lrgimea gamei

Profunzimea liniei

Linia 1 Linia 2 Linia 3

P1 P1 P1

P2 P2 P2

P3 P3

Lungimea gamei


29/122

Streching-ul este lrgirea unei mrci de produs pentru a deveni marc umbrel, intensificarea sau

transferul unei mrci cunoscute spre noi produse.

Cobranding-ul este un parteneriat ntre dou sau mai multe mrci, care se aliaz pentru a putea

vinde mai eficient (un exemplu de co-branding de succes l reprezint mainile de cafea Senseo, care

combin tehnologia Philips cu cafeaua mrcii Douwe Egberts, v. www.senseo.com).

pentru distribuitorAlegerile strategice ale distribuitorului sunt semnificativ diferite. Acestea pot fi:

- dezvoltarea unei mrci proprii marc creat de distribuitor pentru a genera o fals concureni a beneficia de marje confortabile (ex: Carrefour TEX pentru produsele textile);

- dezvoltarea unei contramrci marc ce se aseamn foarte mult unei mrci naionalecunoscute, de natur s contreze aceast marc prin propunerea unei oferte concurente aproape

identice (ex: Butella pentru Nutella).

Opiuni strategice n materie de pre

Politica de pre reprezint ansamblul deciziilor strategice i operaionale, care se traduc prin o

determinare, o modulare sau o revizuire a preului. Strategia de pre se stabilete la lansarea produsului,

apoi pe parcursul ciclului de via.

opiuni strategice n momentul lansrii unui produsStrategia de

smntnire

Pre mai ridicat dect cel sau cele ale concurenei

Strategia de aliniere Pre aliniat celui practicat de ctre principalul competitor de pe piaStrategia de penetrare Pre mai sczut dect cel sau cele ale concurenei

Strategia de pre

difereniat

Pre difereniat n funcie de segmentul de clientel i de momentul rezervrii

sau al achiziionrii.

Tehnic inventat n SUA la sfritul anilor 1970 n sectorul aerian, numit

yield management = gestiune n timp real.

Strategie ce vizeaz optimizarea vnzrilor prin introducerea noiunii de

gestiune a capacitilor, astzi utilizat n alte domenii, precum hotelrie.

Condiiile necesare de aplicare a acestei strategii:

- o capacitate fix;- un stoc perisabil numr de locuri, de cabine sau de camere;- existena segmentelor de clientel de sensibiliti diferite la coninutul

ofertelor realizate;

- existena claselor tarifare;-posibilitatea de a achiziiona sau rezerva n avans;- utilizarea unui instrument informatic specific.

opiuni strategice pe parcursul ciclului de via al unui produsStrategia de diminuare Diminuarea preului

Strategia de aliniere Alinierea la preul concurentului/concurenilor


30/122

avantaje i dezavantaje ale fiecrei politici de prea. Politica de smntnire

Avantaje Dezavantaje

Marje unitare importante; atingerea rapid a

pragului de rentabilitate; cumprtori puin

sensibili la pre; client cu o putere de

cumprare sporit.

Segmentul vizat este restrns; imaginea firmei

trebuie s fie conform preului propus.

b. Politica de penetrareAvantaje Dezavantaje

Permite cucerirea rapid a unor pri de pia;

contribuie la descurajarea concurenilor

poteniali prin marja redus practicat; poate fi

utilizat economia de scar.

Marj unitar redus; nu permite rentabilizarea

nc de la introducerea produsului a costurilor

de cercetare dezvoltare, nici costurile de

comunicare pentru lansare.

c. Politica de aliniereAvantaje Dezavantaje

Permite firmei de a pune n prim plan inovaiile

sale; oblig concurena s identifice alte

elemente de difereniere n afara preului.

Nu este luat n considerare niciun element legat

de constrngerile interne firmei pentru fixarea

preului de vnzare; oblig firma s se

diferenieze prin produs sau prin distribuie.

d. Politica preului difereniatAvantaje Dezavantaje

Maximizeaz rentabilitatea

Permite regularizarea cererii

Nu poate fi conceput dect dup o analiz

minuioas a istoricului de vnzri al firmei pe

o perioad de mai muli ani.

3. Managementul unitilor comercialeMisiunile managerului unitii comerciale

Managerul este principalul centru de comunicare din cadrul firmei. Conform lui M. Barabel i O.

Meier, managerul are, ntre altele, un rol interpersonal (de a nelege, motiva, coordona echipele, a anima

ntlnirile, a gestiona conflictele) i un rol informaional (de a fi purttorul de cuvnt al echipei, a se

informa, a transmite informaia, a gestiona reelele relaionale).

Responsabilitile managerului unei uniti comerciale

Responsabilitile oricrui manager- s conduc: s decid, s transforme strategia n obiective;- s anime: s fac coaching, s motiveze, s evalueze, s informeze;


31/122

- s organizeze: s planifice, s elaboreze, s coordoneze. Responsabilitile specifice managerului de unitate comercial

Principalul obiectiv S creasc performana comercial

Responsabiliti ierarhice S negocieze i s fixeze obiectivele comerciale (colective i individuale)

Modaliti de intervenie

Briefing-uri zilnice i sptmnale ale echipei

edine lunare de evaluare a rezultatelor

ntlniri individuale de urmrire a activitii (sptmnale sau lunare)ntlnire de apreciere a activitii

Acompaniere pe teren, monitorizare

Alegerea unui stil de conducere10

Dei literatur abund pe aceast tem, nu exist un stil de conducere universal valabil, acesta

depinznd de particularitile naionale, culturale, de tipul de firm, de domeniul de activitate etc. Din

acest motiv, este firesc s abordm extremele, multitudinea de stiluri existente dezvoltndu-se ntre aceste

dou limite.eful autoritar eful convingtor

Apeleaz la presiunea pe post (ameninarea)

prin invocarea securitii

Face apel la spiritul de grup, fr ns a crea

veritabile interaciuni

Permite participarea, face apel la motivaiile

individuale, ncurajeaz participarea la fixarea

obiectivelor

Centreaz leadership-ul su pe grup

Avantaje i dezavantaje

Stilul autoritar Stilul participativ

Avantaje Dezavantaje Avantaje Dezavantaje

Pentru firm

Ordine bine

transmise;

ncredere n execuie

Imaginea unei firme

care stoarce

lmia;

riscul de a pleca

oamenii cei mai

motivai

Adeziunea

personalului;

mai puine greuti

administrative

Proces de decizie

ndelungat;

pierderi de timp n

edine

Pentru personalul

comercial

Climat de siguran;

conflicte puine sau

inexistente;relaii bune cu eful

dac munca este

bine fcut

Iniiativ puin sau

inexistent ;

posibiliti dedezvoltare puine

sau inexistente ;

risc de favoritisme

(sau astfel

percepute)

Posibiliti de

dezvoltare ;

climat relaxat ;creativitatea i

autonomia sunt

valorizate

Puin siguran

pentru persoanele

care au nevoie derutin

Ordinele date de ctre manager trebuie s fie :

- nelese de ctre subordonat ;- realizabile i controlabile ;


32/122

- urmate de recompense sau de sanciuni asociate realizrii sau nerealizrii lor (condiii caretrebuie s fie cunoscute de la nceput).

Managerul trebuie s motiveze i s animeze. Climatul de munc al unei uniti comerciale are

dou componente:

1. moralul echipei (sentiment al unitii, interes comun, responsabiliti de grup, spirit de grup);2. moralul individului (atitudinea fa de munc i fa de firm).Managerul trebuie s fie capabil s gseasc un echilibru corect, integrnd constrngerile, natura

muncii i autonomia colaboratorilor. Managerul trebuie s ofere exemplu i s aib o conduit adaptat

strategiilor i activitilor specifice (efectul Pygmalion) .

Dou reguli fundamentale trebuie urmate:

a. trebuie recunoscute diferenele individuale i trebuie artat interesul pentru fiecare n parte.Trebuie tiut ceea ce trebuie s fac agentul comercial, s i se aduc la cunotin ceea ce

trebuie s fac, s fie contient de munca pe care o face, s i se comunice c superiorii tiu

ceea ce a fcut sau ceea ce nu a fcut, s i se arate c munca pe care a fcut-o este apreciat;b. trebuie utilizat ct mai bine potenialul. Trebuie realizat corespondena dintre oameni i

sarcini, s fie clar ceea ce postul necesit s se obin, s se insiste asupra importanei muncii

pentru ansamblul firmei, s se dezvolte competene i s se ncurajeze iniiative.

Gradul de autonomie decizional

Centralizare / descentralizareA conduce nseamn, n primul rnd, a te asigura c deciziile pe care le iei nu sunt contradictorii.

Coordonarea cea mai eficient este obinut atunci cnd o centralizare extrem confer unei singurepersoane ntreaga putere de decizie. Din pcate, din cauza faptul c indivizii au capaciti limitate, este

necesar descentralizarea. Alegerea tipului i gradului de descentralizare reflect direcia principal de

urmat. Descentralizarea trebuie perceput drept divizarea activitii de conducere. Aceasta nu se confund

cu delegarea (stabilirea unui obiectiv clar pentru un salariat i oferirea mijloacelor de a-l atinge).

Managementul prin obiective (MBO) sau Managementul participativ prin obiective (PMBO) sunt metode

de conducere care permit participarea salariailor (mai muli sau mai puini) la deciziile referitoare la

fixarea obiectivelor pe care acetia trebuie s le ndeplineasc.

Conform lui H. Mintzberg

11

, mai multe forme de descentralizare pot fi identificate:Descentralizare vertical Cazul cel mai ntlnit: dispersarea puterii formale spre ultima linie ierarhic

Descentralizare orizontal Puterea de decizie prsete linia vertical i este deinut de ctre funciuni

Descentralizare selectiv Anumite decizii sunt luate de ctre management, altele de ctre linia ierarhic

Descentralizare global Un anumit nivel al ierarhiei se ocup de totalitatea deciziilor

Consecinele descentralizriiDescentralizarea mbuntete calitatea deciziilor luate, evitnd circuitele prea lungi de

transmitere a informaiilor:


33/122

- decizia este luat de ctre o persoan care cunoate cel mai bine problema, deci este maicompetent;

- descentralizarea este un motor al motivrii, responsabilitile fiind mprite.Instrumentele managerului

Instrumentele trebuie s permit managerului atingerea obiectivelor fixate i asigurarea continurii

activitilor ncepute. Este util definirea exact a misiunilor, a elurilor ce trebuie atinse, a rezultatelor

ateptate (n termeni de timp, costuri, calitate), examinarea aciunilor critice i stabilirea indicatorilor

sociali, de gestiune, tabloul de bord. Pentru manager, timpul este o constrngere major: planificarea,

gestionarea prioritilor, impreviziunile ... i gestiunea propriului timp.

Indicatorii sociali i de gestiune

Indicatorii socialiDin punct de vedere contabil, personalul reprezint un cost, dar este i o resurs a firmei. Pornind

de la contabilitate de gestiune, putem calcula:- cifra de afaceri per salariat (de ex., pentru agenii comerciali);

- marja sau valoarea adugat per salariat;

- productivitatea muncii (msurat n uniti fizice sau valorice);

- numr de ore lucrate / numr de ore pltite;

- numr de ore facturabile / numr de ore pltite;

- numr de articole vndute / numr de ore;

- analiza orelor petrecute per tip de comand, tip de client, valoarea vnzrii etc.

Indicatorii sociali care relev disfuncionaliti sunt:- rata absenteismului, durata medie a absentrii, frecvena absentrii;- rata fluctuaiei personalului, rata stabilitii personalului, costurile fluctuaiei personalului;- rata accidentelor de munc, rata absentrii pe caz de boal;- predilecia pentru grev (numr de zile pierdute).

Indicatorii operaionali de gestiune- cifra de afaceri (n lei, eventual i n Euro);

- numrul clienilor (n uniti);

- coul mediu cifra de afaceri a perioadei / numrul de tranzacii pe client nregistrate;- rata de penetrare raportul ntre numrul clienilor i numrul persoanelor care locuiesc n zona-

int. Aceast rat trebuie comparat cu rata concurenei, fiind necesar urmrirea evoluiei n

timp n vederea msurrii eficienei comerciale;

- marja comercial;

- rata mrcii coeficient multiplicator al preului de revenire ; formula de calcul este urmtoarea :

Pre de vnzare fr TVA Pre de achiziie fr TVA Marja comercial

Rata mrcii = x 100 = x 100

Pre de vnzare fr TVA Pre de vnzare fr TVA


34/122

- lips n gestiune din cauze necunoscute spargeri, furturi, erori (este necesar prestareamuncii de apropiere a valorilor stocurilor n inventarul scriptic i cel fizic);

- situaia trezoreriei (n cas i la banc).Tablourile de bord comerciale

Tabloul de bord este un instrument de pilotare (modalitatea de realizare a schimbrii, controlul

echilibrelor). n acest scop, poate fi necesar luarea n calcul a previziunilor bugetare, compararea cu

realizrile, apoi calculul i analiza diferenelor. Prezena diferenelor conduce la aciuni de corecie.

Tabloul de bord trebuie perceput ca un instrument de lucru i nu ca un instrument de supraveghere a

salariailor. Este necesar ca toi cei implicai s neleag scopul indicatorilor. Analiza tabloului de

bord trebuie s permit gsirea unui anumit numr de rspunsuri.

Vnzri n volumCare sunt cantitile vndute?

Care este cifra de afaceri realizat?

Vnzri variateCare sunt produsele sau serviciile vndute cel mai bine de ctre fora de vnzri ?

Care sunt produsele sau serviciile care permit creterea cifrei medii de afaceri?

Vnzri de manier rentabil

Care sunt discount-urile acordate?

Care este perioada medie de ncasare a facturilor?

Care este valoarea facturilor ce nu au fost ncasate?

Vnzri de manier eficientCare este numrul mediu de vizite pe zi, pe vnztor, pe client?

Care este bugetul de promovare?

Tabloul de bord al unui agent comercialAcesta permite vnztorului s-i planifice aciunile n timp i s dispun de o baz de comparaie

pentru a se alinia tendinei generale a firmei. Acesta trebuie s demonstreze rezultatele, dar i elementele

de progres realizat, mai ales n raport cu perioadele anterioare i cu aciunile ntreprinse. Elementele de

baz trebuie s fie obiective, calculabile i uor de obinut. Tabloul de bord trebuie construit pentru a

permite controlul i, mai ales, autocontrolul i autocorecia.

Activitate Realizat PrevizionatAceeai lun,

anul trecut

Total

cumulat

realizat

Total cumulat

realizat n

aceeai lun,

anul trecut

Conversaie telefonic- cu prospect- cu client- cu client nouComand obinut (numr de

produse)

Comand obinut de la clientul A

Comanda medie a clientului A

etc.

Printre raporturile utilizate pentru analiza cantitativ a activitii personalului de vnzri se


35/122

- numrul de vizite la clieni ntr-o perioad;- numrul de km parcuri pentru o vizit;- numrul de vizite pentru o vnzare;- durata medie a unei vizite;- valoarea medie a unei comenzi;- numrul mediu de produse pe o comand.

Planul de aciune pentru client- Analiza situaiei concureniale (tablou de veghe comercial)

Produs% din potenialul

clientului

Principal

competitor

Puncte

tari

Puncte

slabe

A

B

- Analiza aciunilor previzionateActiviti Ce ? Unde ? De ctre cine ? Cum ? (mijloace)

Produs A

Produs B

- Tablou de bord referitor la un client-cheieProdus

Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai

P* R* P R P R P R P R

A

B

C

(*) P = previzionat ; R = realizat

- Bilanul aciunilor ntreprinseReuite Condiii ale reuitei Eecuri Condiii ale reuitei

Identificarea

reuitelor

Analizarea cauzelor

care au condus lareuit

Identificarea

eecurilor

Analizarea a ceea ce ar fi

trebuit fcut pentru caaceasta s fie o reuit.

Bugetele

Prin excelen, instrumentul de previziune anual este bugetul. Acesta constituie un veritabil

angajament referitor la direcia de urmat. Bugetul reprezint valorizarea economic i financiar a

planurilor de aciune puse n practic pentru atingerea obiectivelor fixate. Construirea unui buget

presupune alegerea obiectivelor, adaptarea procedurilor, stabilirea planurilor de aciune i valorizarea lor

financiar. Bugetul este instrumentul de pilotare prin care se identific eventualele ecarturi i care permite

luarea deciziilor corective.


36/122

La nivelul managementului de top, bugetul constituie un mijloc de fixare a obiectivelor ce trebuie

atinse i de alocare a resurselor. La nivelul unitilor comerciale, bugetul permite mprirea

reponsabilitilor, comunicarea i coordonarea eforturilor fiecrei persoane.

Fiecare responsabil dintr-un centru bugetar i prezint i i justific bugetul n faa managerilor.

Un tablou sintetic permite prezentarea principalilor indicatori (cifr de afaceri, marj comercial, efectiv

de personal) al anului precedent, bugetul anului n curs, previziunea la finalul anului i bugetul propus

pentru anul urmtor :

Realizare N-1 Buget N Previziune la final N Buget N+1

Sunt evideniate cifrele de care dispune responsabilul de unitate comercial i care relev marjele

sale de aciune. Pe lng acest tabel, pot fi util de inclus :

- anexe care permit prezentarea ipotezelor reinute, detaliile de calcul, analizele colaterale ;- comentariile care au avut drept scop clarificarea performanelor nregistrate pe parcursul

anului scurs (principale evenimente, principale ecarturi i factori de influen, principaleleaciuni ntreprinse).

Organizarea activitii personale (gestiunea timpului)

Timpul este un bun preios, un bun rar care nu se poate cumpra, nu se stocheaz, nu se

multiplic.

Gestiunea timpului propriuGestiunea timpului presupune o organizare raional a activitilor, o planificare a realizrii

acestora i controlul ntrzierilor. Gestiunea timpului este o constrngere n executarea unei sarcini sau amuncii, n general. De asemenea, este o necesitate pentru organizare, este un factor de cretere a

productivitii, de reducere a costurilor i de cretere a eficienei globale a organizaiei. Gestiunea

timpului implic o planificare prealabil, ceea ce ar trebui s permit:

- prevedere i anticipare;

- determinarea prioritilor (realizare, delegare, amnare sau eliminare);

- planificare i control al realizrii sarcinii.

Una dintre principalele misiuni ale unui manager este de a exploata la maximum timpul care i

este alocat. Aceasta impune s ajung s gestioneze timpul i munca, fr a se lsa compleit. Studii

recente arat faptul c 25% dintre efii de firme lucreaz n fiecare week-end, iar aproape 50% lucreaz n

week-end o dat la 2 sptmni. 12% dintre efii chestionai nu i aloc timp pentru a lua masa de prnz

(cel puin pentru un sandwich).

Cunoaterea legilor referitoare la timp12Legea lui Laborit Fiecare individ are o nclinaie natural de a face nti lucrurile care i fac plcere.

Legea lui FraisseTimpul comport o dimensiune psihologic, care depinde de interesul artat

activitii efectuate.

Legea lui Murphy Fiecare lucru ia ntotdeauna mai mult timp dect am prevzut la nceput.

Legea lui Parkinson Cu ct avem mai mult timp pentru a face ceva, cu att activitatea va dura mai mult,


37/122

fr ca rezultatul s fie neaprat mai bun.

Legea lui Illich Dincolo de un prag, capacitatea profesional descrete, putnd s devin negativ.

Legea lui TaylorOrdinea n care efectum o serie de sarcini influeneaz n mod direct timpul

necesar pentru a le realiza.

Planificarea i determinarea prioritilorPrincipiul lui Pareto

Multe persoane i consum mare parte din timpul lor pentru rezolvarea unor sarcini i probleme

secundare, n loc s se concentreze pe un numr mic de activiti eseniale. n realitate, 20% din timpul

investit de manier strategic este suficient pentru a obine 80% dintre rezultate. Prin urmare, este

preferabil s ncepem cu sarcinile cele mai importante, care sunt, de cele mai multe ori, i cele mai

dificile, aceasta permind obinerea celor mai bune rezultate i a satisfaciilor.

Planificarea permite ctigarea de timp

Experiena demonstreaz c, dac consacrm timp planificrii, mai exact organizrii concrete aproiectelor (profesionale i personale), realizarea este mai rapid, existnd, prin urmare, un ctig n

materie de timp.

Planificarea scris a proiectelor (inerea unei agende zilnice) permite:

- eliberarea memoriei;- automotivarea avem impresia c gestionm modul n care se deruleaz ziua, c atingem

obiectivele activitilor;

- o mai bun concentrare ne simim constrni s urmm programul stabilit;-

evaluarea duratei activitilor notarea aproximativ a nevoii de timp, stabilirea unui cadruprecis i forarea respectrii unor limite;

- prevederea unei rezerve de timp pentru activiti neateptate, schimbri de program, nevoipersonale;

- luarea unor decizii (prioriti, simplificri, delegare);- verificarea i raportarea a ceea ce nu s-a fcut. n cazul unor rapoarte succesive, este necesar

luarea unei decizii, fie prin alocarea unui singur interval de timp pentru toate, fie renunarea la

activitate, aceasta nemaifiind necesar.

Metoda NERAC

NotareEnumerarea obiectivelor

Enumerarea sarcinilor i activitilor care trebuie realizate

Estimare Evaluarea duratei fiecrei sarcini

Rezervare Alocarea a 40% din timpul total pentru activiti neprevzute

ArbitrareLuarea n calcul a importanei fiecrei sarcini

Determinarea ordinii de executare a sarcinilor/activitilor

Control

Executarea:

- sarcinile prevzute sunt realizate?- obiectivele sunt atinse?

care sunt ecart urile? cum pot fi remediate?


38/122

Stabilirea prioritilor

n vederea determinrii prioritilor, este posibil utilizarea metodei elaborate de ctre generalul

american Eisenhower. Aceast metod permite ierarhizarea sarcinilor, mai exact ordonarea lor n funcie

de gradul de urgen i de importan13.

Activitile de tip A sunt sarcini urgente i importante. Acestea trebuie realizate cu prioritate i nu

este posibil delegarea.

Activitile de tip B sunt sarcini importante, ns nu urgente. Este posibil amnarea, prevederea

unui moment oportun pentru realizarea lor, dar nu pot fi delegate.

Activitile de tip C sunt sarcini urgente, ns puin importante. Sunt sarcini imediate, pe termen

scurt, care pot fi delegate (repartizarea sarcinilor, atribuirea de responsabiliti limitate n timp i ca

obiect).Activitile de tip D nu sunt nici urgente, nici importante. ntrebarea care trebuie adresat este:

trebuie ca aceste sarcini s fie realizate? Dac da, pot fi delegate; dac nu, pot fi eliminate.

Cunoaterea curbei de productivitate i efectul lamei de fierstrun general, constatm c vrful de productivitate este n cursul dimineii, acest nivel nemaifiind

atins n restul zilei. Minimul este dup-amiaza. La nceputul serii, energia este la nivel mai ridicat

nainte de a scdea constant. Fiecare trebuie s triasc n condiiile oscilaiilor propriei productiviti; din

acest motiv, este important gsirea propriului ritm pentru ndeplinirea sarcinilor celor mai importantei/sau dificile n momentul vrfului de productivitate. Faza de minim trebuie alocat sarcinilor

rutiniere, mai uoare, cu mai puine constrngeri. De altfel, activitile ntreprinse pe o perioad prea

lung de timp sau de prea mare intensitate nu sunt ntotdeauna eficiente deoarece capacitatea de

concetrare scade. n cele din urm, atunci cnd suntem n mod constant deranjai sau ntrerupi dintr-o

activitate, vorbim de un efect lam de fierstru. O persoan obligat s-i ntrerup munca pentru a se

concentra pentru scurt timp pe o alt sarcin va avea nevoie de o anumit perioad de timp pentru a reveni

la sarcina anterioar i a o continua de unde a lsat-o.

URGENT

IMPORTANT

D

C

B

A


39/122

Constituirea echipei comercialeCalitatea recrutrii depinde de gradul de compatibilitate dintre persoana recrutat i postul avut n

vedere pentru aceasta. Orice recrutare presupune definirea prealabil a postului (fia postului),

identificarea profilului corespunztor i o integrare reuit pe post i n cadrul firmei.

Etapele recrutrii

I. Definirea nevoii de recrutare

Cererea de recrutare, formulat de ctre responsabilul ierarhic, include nivelul de calificare,

salariul oferit, data i durata pentru care este necesar recrutarea unei persoane.

Definirea postului. Analiza postului are ca obiect descrierea a ceea ce se face, n realitate, pe acel

post. n acest caz, ne intereseaz sarcinile i nu cine le realizeaz. Elementele culese n cadrul analizei

sunt cumulate n descrierea postului, care definete postul, finalitatea sa, caracteristicile sale (nivelul

ierarhic, sarcinile de ndeplinit) i capacitile pe care le presupune.

Exemplu de descriere a postului:

Titlu: denumirea postuluiIdentificarea postului

Serviciu Denumirea exact clasificare Localizare poziie ierarhic

Misiuni i atribuii

Obiective i reponsabiliti Mijloace alocate Principalele sarcini, misiuni, activiti descrise n mod detaliat referitor la activitile care vor permite

ndeplinirea rolului

Este preferabil utilizarea verbelor de aciune, urmate de coninutul aciuniiInfluen i competene

Gradul de delegare permanent (cu sau fr a da socoteal) Gradul de delegare ocazional (dup consultarea responsabilului ierarhic) Participarea la diverse sarcini sau activiti cu alte persoane sau servicii Limite de competen (de exemplu, valoarea cheltuielilor angajate)

Relaii

Cu exteriorul, cu clientela Cu membrii organizaiei (legturi ierarhice i funcionale, relaii de munc, schimburi informaionale)

Definirea profilului candidatului. Profilul candidatului este definit drept formarea obligatorie,

formarea dorit, experiena necesar, competenele solicitate etc.

Profilul postuluiServiciu

Funcie

CapacitiNivel aptitudinal

1 2 3 4

Formare


40/122

Aptitudini profesionale

Prezentare Uurina comunicrii n grup Nivelul de cunotine Maniera de exprimare oral Sim pedagogic Capacitate de redactare i de sintez

Aptitudini comportamentale

Capacitate de adaptare:

- la contextul comercial (ncredere de sine, inovare,creativitate);

- la relaiile umane (uurin, abiliti de colaborare);- la condiiile de lucru pe teren (capacitate de a suporta

stresul, eecul, organizarea muncii).

Capacitate de adaptare pe post (adaptabilitate)

Capacitate de detectare a reaciilor clientului i de a se adaptaacestora (empatie)

Legend:

II. Identificarea candidailor

Firma trebuie s se concentreze pentru a vinde bine poziia, determinnd segmentul vizat n

funcie de profil i alegnd dintre sursele disponibile.

- Recrutarea intern poziiile vacante sunt, n general, propuse cu prioritate angajailor firmei

(mai ales n cazul poziiilor de conducere) i se deruleaz ca orice recrutare, numai c n plan intern.-Recrutarea extern se poate realiza prin:

Candidaturi spontane (numrul lor este n cretere); Anunuri de oferte de munc pe site-uri de recrutare (ex: www.ejobs.ro,

www.bestjobs.ro);

Prospectare sistematic n coli (asociaii ale fotilor elevi/studeni ai marilor coli iuniversiti);

Internet o surs din ce n ce mai interesant, relevnd deschiderea candidailor spreutilizarea mijloacelor moderne de comunicare ;

Abordarea direct i individualizat, practicat de ctre vntorii de capete i foartecostisitoare ; trebuie s corespund unui obiectiv clar, pentru care firma este dispus s

plteasc preul aferent ;

Stagiile, transformarea contractelor pe perioad determinat n contracte pe perioadnedeterminat, ucenicia, alternana.

III. Selecia candidailor

Prima triere a candidaturilorpresupune analizarea CV-urilor i a scrisorilor de recomandare. La

finalul acestei prime etape, candidaii vor fi invitai la o prim ntlnire i/sau vor primi un chestionarstandard adresat candidailor care au trecut de aceast etap.


41/122

Chestionarul permite culegerea de informaii despre personalitatea candidatului. Nu pot adresate

ntrebri discriminatorii sau interzise prin lege.

ntlnirea este o faz esenial a procesului de selecie. Intervievatorii sunt de mai multe tipuri:

firme externe, recrutori interni, unul sau mai muli superiori ierarhici. Interviurile pot fi mai mult sau mai

puin structurate. Pe parcursul ntlnirii, n general este observat comportamentul candidatului, care

povestete sau se adapteaz ntrebrilor ori caut s identifice rezolvri ale problemelor. Derularea primei

ntlniri urmrete, de obicei, o anumit secvenialitate:

- luarea contactului cu candidatul;- informarea candidatului despre firm, poziia scoas la concurs i caracteristicile sale, sistemul

de salarizare;

- discuia cu candidatul, obiectivul fiind acela de a culege ct mai multe informaii desprecandidat, trecutul su profesional i aspiraiile viitoare;

- salutul de final;- evaluarea candidatului.Fia ntlnirii este completat de ctre cei care au participat la ntlnire.Testele i probele profesionale permit identificarea i msurarea aptitudinilor unui candidat i

explorarea personalitii sale. Acestea au un dublu obiectiv: 1. identificarea punctelor slabe; 2.

clasificarea candidailor. Printre teste putem identifica testele de aptitudini pentru o sarcin anume, testele

de personalitate, testele grafologice, testele de grup, bilanurile comportamentale (punerea n anumite

situaii). Testele profesionale sunt reprezentative pentru sarcinile profesionale care vor fi atribuite

candidatului. Centrele de evaluare (assessment center) regrupeaz mai multe tehnici de evaluare (exerciii

de simulare, individuale sau n grup; teste clasice; ntlniri comportamentale).

Interviul structurat, fa n fa Interviurile individuale ale candidatului cu un numr de persoane (n general,cele cu care va lucra)

Interviul de tip panel Candidatul este intervievat de mai multe persoane n acelai timp

ntlnirea discuia pe post

Candidaii sunt reunii i un animator lanseaz discuia. Este o formul care

permite msurarea gradului de leadership, pertinena ntrebrilor, rapiditatea

reaciilor, gradul de nelegere

Studiile de caz

Candidatul primete un dosar referitor la o firm i se gsete ntr-o situaie

asemntoare celei pe care o va ntlni pe post. I se solicit un diagnostic i

propunerea unor soluii. Studiul de caz poate fi realizat i n grup.

Jocul de rol individual sau colectiv Se solicit unui numr de x candidai s improvizeze pornind de la osituaie dat.

IV. Angajarea efectiv

Luarea deciziei o ntlnire are loc ntre candidaii reinui, responsabilul ierarhic direct i anumii

colaboratori. Decizia final aparine responsabilului ierarhic.

Negocierea se duce, n special, n legtur cu remunerarea. Candidatul reinut primete un feed-

back cu privire la evaluarea global primit.

Contractul semnarea contractului marcheaz acordul celor dou pri.


42/122

V. Activitile ulterioare angajrii

Primirea oferirea legitimaiei de serviciu, vizitarea locaiilor, oferirea de documentaie despre

firm.

Perioada de prob (facultativ) existena unei asemenea perioade este lsat la alegerea

angajatorului i trebuie menionat explicit n contractul de munc.

Integrarea poate interveni:

- imediat, dup cteva zile de informare despre firm, produse, proceduri de lucru, sarcinialocate, obiective etc.;

- dup o perioad de formare de mai multe sptmni sau o perioad de tutoriat de ctre unangajat cu vechime.

Constituirea unei echipepresupune parcurgerea mai multor faze:

- etapa de incluziune managerul trebuie s favorizeze contractele i procesul de integrare,precum i s contribuie la crearea unui sentiment de apartenen;

- etapa de influenare n aceast a doua faz, managerul trebuie s fie atent s nu favorizezeanumite persoane n detrimentul altora. De asemenea, va trebui s evite constituirea de

bisericue, care pot duna lucrului n echip;

- etapa de deschidere managerul recunoate meritele i i asigur colaboratorii c lucreazbine, obinnd progresiv constituirea unei echipe. Managerul devine un coordonator intern. n

acelai timp, trebuie s vegheze la deschiderea echipei spre exterior.

Valorizarea potenialului echipei comerciale

Funciile de animare i de evaluare depind de obiectivele fixate i de modul de organizare nvederea atingerii obiectivelor. Managerul trebuie s fie capabil s conduc oamenii din echipa sa

(supervizare, delegare, coordonare, consiliere), s comunice i s stimuleze (formare, nsoire, coaching),

precum i s controleze (msurare, evaluare, corectare).

EvaluareaViaa angajatului n cadrul firmei este presrat cu evaluri: evaluare la recrutare, evaluare nainte

de o disponibilizare, promovare sau reorientare n carier. Aceste evaluri trebuie s fie, pentru superiorul

ierarhic i subordonatul su, o ocazie de a schimba opinii.

Evaluarea performanelor

Aceast evaluare se refer la rezultatele obinute de ctre un colaborator n raport cu obiectivele

stabilite. Aceasta presupune c obiectivele au fost clar definite (SMART) i c sunt mprtite de ctre

subordonator i de ctre superiori. Aceste obiective sunt uor cuantificabile i identificabile pentru

profesiile comerciale. Evaluarea performanelor se reflect ntr-o evoluie salarial, evoluie n carier sau

ntr-un program de formare profesional.


43/122

Evaluarea competenelor

Se refer la evaluarea know-how-ului operaional al unui colaborator i permite identificarea

competenelor ce trebuie mbuntite, adaptate. Aceasta presupune confruntarea competenelor solicitate

de post cu cele demonstrate de angajat pentru determinarea gradului de adecvare a salariatului pe postul

ncredinat i, eventual, pregtirea lui pentru un alt post. Prin urmare, evaluarea competenelor trebuie s

fie n concordan cu sistemul de formare i sistemul de alocare a posturilor din cadrul firmei.

Evaluarea potenialului

Se refer la felul de a fi al colaboratorului, la ansamblul aptitudinilor mentale, intelectuale, la

motivaii, aspiraii, aspecte legate de personalitate. Acest potenial este orientat spre viitor. Evaluarea

potenialului este indispensabil oricrui sistem de management al carierei i de promovare. Implic

anticiparea viitorului colaboratorului, pornind de la elementele curente: know-how i competene

recunoscute, experiene fericite, trsturi de personalitate, totul n vederea orientrii colaboratorului spre

un loc de munc ce corespunde ct mai bine aptitudinilor actuale i viitoare ale angajatului.

Procedurile de evaluare

- Evaluarea de ctre superiorul ierarhicFirmele pun n practic un sistem de evaluare, cernd superiorului ierarhic s evalueze fiecare

colaborator semestrial sau anual. Un dispozitiv de evaluare trebuie s cuprind cteva puncte eseniale:

s precizeze finalitate evalurii (profesionalizare, mobilitate intern, clasificare,remunerare);

s pun n practic un dispozitiv de evaluare, care s fie credibil i legitim (cine evalueaz?un comitet de evaluare, evaluare reciproc etc.);

s aib o abordare de evaluare individual, dar cu estimarea contribuiei la performanacolectiv;

s decid ceea ce va fi evaluat: performane, competene (cunotine, know-how tehnic,capacitate de relaionare), potenial;

s defineasc procedurile i s construiasc instrumente de evaluare simple; s prevad o procedur de ntlnire sau de bilan, cu accent pe proiecte i pe obiectivele de

dezvoltare individual.

- Evaluarea la 360 (sau evaluarea concentric)Aceasta const n obinerea de evaluri interne (de la 1-2 superiori, 3-4 colaboratori i 2-3 colegi)

i externe (din partea clientelei). Metoda permite remedierea de manier constructiv a punctelor slabe ce

pot aprea n exercitarea unei funciuni. Principiul de evaluare la 360 include, de asemenea, evaluarea

superiorului ierarhic de ctre subordonai.

FormareaFormarea este o investiie de natur non-material. Aceasta este o condiie de angajabilitate a

salariailor i de competitivitate a firmelor. De asemenea, solicit atenie din partea angajailor i mijloace

importante din partea firmei.


44/122

Planul de formare

- Definiie i coninutFormarea este un efort pe termen lung. Prin urmare, este recomandabil s se prevad un plan pe

trei ani, divizat n planuri anuale, fiecare adaptndu-se la nevoile de moment (funcie de evalurile

personalului) i constrngerilor bugetare. Planul de formare organizeaz aciunile de formare i cuprinde

obiectivele formrii, prioritile, coninutul, training-ul, durata, calendarul, bugetul, beneficiarii i

evaluarea acvititilor de formare.

- Analiza nevoilor de formareIdentificarea nevoilor de formare se face n funcie de probleme sau disfuncii, proiecte de

investiii, evoluia funciilor i a competenelor, evoluia piramidei vrstelor.

Sondajul n rndul angajailor ntlnirile i chestionarele permit cunoatere nevoilor i ateptrilor personalului.

Analiza funciei

Posturile solicit punerea n practic a unor competene specifice; analiza

permite identificarea competenelor ce trebuie dezvoltate de ctre fiecare salariat

de pe postul respectiv.

Evaluarea personaluluintlnirea de evaluare anual a personalului permite integrarea formrii n cadrul

dezvoltrii profesionale a salariatului.

- Alegerea politicii de formareAlegerea se refer la obiectivele formrii, la buget, coninut (formare general sau tehnic),

beneficiarii i modalitile de formare (durat, formare intern sau extern, n timpul sau n afara orelor de

lucru). Toate acestea pot fi grupate ntr-un caiet de sarcini, care urmeaz a fi transmis prestatorului de

servicii de formare selecionat.

- RealizareaMetodele de formare sunt multiple: seminarii, cursuri, studii de caz, tutoriat, e-learning,

participare la grupuri de dezvoltare.

Urmrirea formrii

- Costurile de formareCostul de personal: personal format, formatori, personal administrativ.

Costul de funcionare: contracte de formare, de consiliere, deplasri, cazare, diurn, materialedidactice, ntlniri curente.

Cost investiional: echipament imobiliar (ex: cldiri nchiriate), mobiliar (ex: computere,

filme), ntreinerea acestora.

Taxe de natur financiar, amortizri, impozite i taxe.

- Evaluarea efectelor formrii - se face la trei niveluri:1. evaluarea obiectivelor pedagogice (cunotine, know-how acumulate pe parcursul

formrii);


45/122

2. evaluarea obiectivelor formrii (evaluarea utilizrii cunotinelor acumulate). Seutilizeaz ceea ce s-a nvat la cursurile de formare? Putem observa schimbri n

practicile profesionale?

3. evaluarea obiectivelor de dezvoltare a firmei (msurarea efectelor asupra funcionriii performanelor firmei)

- Tabloul de bord al formrii permite pilotajul de ctre firm a activitii de formare. Tehnicile de motivare i stimulare

Tehnicile de stimulare

- Natura stimulentelor (altele dect cele salariale)Onorurile se bazeaz pe noiunea de recunoatere a lucrului bine fcut, putndu-se distinge o elit.

Documents

Curs Managementul Comertului 2012-2013