Curso Administracion y Calidad

Programa de EntrenamientoADMINISTRACION

Y CALIDAD

SISTEMAS DE MANUFACTURA Y CALIDAD

ObjetivoLograr que los participantes se conviertan en profesionales más analíticos, en la búsqueda siempre de una mejor manera de desempeñar las actividades relacionadas a los procesos, y aprendan los fundamentos de los sistemas de Manufactura y calidad, así como el importante rol que juegan en el control y mejora de los procesos.

Las relativamente nuevas metodología de Manufactura y calidad son aplicable a cualquier empresa que tenga un proceso de producción, es decir, no importa el sector productivo al que pertenezca, estas metodologías permitirán perfeccionar, de manera significativa, la forma de operación tradicional. La industria automotriz ha marcado las tendencias de calidad en el mundo, y estas han sido adoptadas por otras industrias logrando beneficios en el incremento de su productividad.

Los participantes aprenderán una serie de técnicas que abarcan todas las áreas funcionales.

Temario Programa1. Principios de CalidadNormas Internacionales ISO 9001:2000 y TS 16949 (Fundamentos)

1 hr.

2. Identificación de ProcesosProceso PEPSC (Proveedor, Entradas, Procesos, Salidas, Cliente)

1 hr.

1. Principios básicos de la filosofía del Lean ManufacturingDefinición de actividades con valor y sin valorEvaluación de procesos y de resultados para la mejora continuaAcciones específicas requeridas para eliminar las actividades que No

Agregan ValorOptimización de Procesos

1 hr.

1. 5 S’sIntroducción y Propósitos Metodología de Implantación

1 hr

1. SEIS SIGMAThe Breakthrough Roadmap Análisis DMAIC (Definición, Medición, Análisis, Mejora, Control)

1 hr.

1. No conformidades, acciones correctivas y 8D’s 1 hr

Contenido del curso:

Una cultura de calidad no se logra con grandesinversiones o con medidas extremas, sino con unesfuerzo conjunto y continuo de todos losmiembros de la organización, el cual siempredebe ser dirigido a la satisfacción de los clientes ybasado en el fortalecimiento de la cultura detrabajo orientada hacia la Calidad Total en cadauno de los miembros que laboran en la empresa.

HAZD

INTRODUCCION

VALOR

Calidad es entregar el valor que el cliente espera a fin de garantizar la satisfacción de

todos los grupos de interés de la organización.

¿Qué es Calidad?

Fundamentos de Sistemas de Calidad

Valor es una percepción de beneficios, expectativas y satisfacción que el cliente tiene al momento de la relación

con una organización o subsistema.

¿Qué es valor?Fundamentos de Sistemas de Calidad

Valor =

Especificación Servicio

Costo Tiempo de ciclo

El valor esperado por los clientes puede clasificarse en cuatro grandes grupos a fin de propiciar su mejora. Valores de

Especificación, de Servicio, de Costo y de Tiempo de ciclo o entrega.

Fundamentos de Sistemas de Calidad

1. Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos.

2. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.

3. Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre.

¿por qué es importante la calidad?

El valor que reciben los clientes se origina en el comportamiento de los dueños del proceso. A veces ellos no se percatan de la relación entre sus actos y el valor agregado.

LA DIFERENCIA ENTRE LA PERSONA EXITOSA Y EL RESTO DE LA GENTE, NO ES LA FALTA DE CONOCIMIENTO NI LA FALTA DE EXPERIENCIA, SINO LA FALTA DE VOLUNTAD

A.R.Wilde

Coordinar los esfuerzos en las diferentes áreas de la empresa para la gestión, implantación, desarrollo y mejoramiento continuo del Sistema de Calidad, utilizando técnicas administrativas encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la organización y las áreas de oportunidad en la misma, para obtener niveles óptimos de calidad, con los recursos disponibles y de la forma más rentable, en búsqueda de la satisfacción de nuestros clientes.

MISION DE CALIDAD

La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización.

El sistema proporciona una uniformidad en la estructura de los sistemas de trabajo y en la documentación de los procesos.

SISTEMA DE CALIDAD

¿Cuál es el principal motor del Cambio?

La gente

¿Y cuál es el principal obstáculo para lograrlo?

Factores clave

La misma gente!!

¿Por que se dificulta la implementación del cambio?

Los ejecutivos de la empresa se sienten exhibidos cuando se presentan las deficiencias de sus áreas de responsabilidad

Factores clave (Cont.)

La respuesta es una actitud defensiva, lo que complica el

flujo de información para lograr un análisis objetivo

El cambio representa una amenaza para el personal, generando:


•La duda sobre las funciones futuras del puesto

•La duda sobre el valor futuro del puesto

•La incertidumbre sobre el futuro individual

•La guerra de poder

¿Cómo minimizamos la resistencia al cambio?

- hablando con la verdad

- predicando con el ejemplo con la participación activa desde la cabeza de la organización

- creando conciencia profunda de la situación del negocio

- manteniendo una comunicación clara y constante con todos los niveles involucrados en el proceso


No existe nada más difícil e incierto de realizar, que dirigir la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tiene por enemigo todos aquellos que han tenido éxito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a aquellos que pudieran tener éxito con las condiciones nuevas”

Nicolás Maquiavelo, El Príncipe

1.1 Campo de estudio

• Organizaciones. Públicas , privadas, y otras.

• Mercados y ámbitos sociales y políticos donde participan las Organizaciones.

• Funciones de los ad-ministradores y em-prendedores. Desem-peño.

1.2 La administración, contenidos y requerimiento

• Conjunto de principios, métodos y técnicas que permiten diseñar y operar una organización para que interactúe en sus ámbitos y mercados, de manera que genere valor a sus participantes.

• La realización de valor requiere pensar en la organización dentro de su configuración que incluye otras organizaciones más reglas del juego.

campo de:ingenieríasicología

sociologíamatemáticas

economíapolíticaderecho

informática

administracióno

management

experienciasadministrativas

deprácticantesprofesionales

1.3 la administración como disciplina

Productividad, Eficacia y Eficiencia, cuidando y preservando el ambiente social y físico..

CREAR VALOR ...

•1.4 Metas de Todos los Administradores y Organizaciones

2.0 Qué es una Organización

un arreglo sistemático de personas y tecnologías con la intención de lograr objetivos

• Intervienen personas,dinero y materiales.• salen bienes o servicios (output).• entran insumos y materiales.(input)• ajuste a los cambios internos y externos.

Economia/Finanzas

2.1 Estructura de la Organización Latinoamérica SAPresidente

Comunicación Recursos Humanos

Producción México

Chile

Perú

Venezuela

Ventas yMarketing

Soporte deMarketingSoporte de

Ventas

VentasExportación

VentasMotores I/M

Ingeniría& Producción

EMLAB ARGENTINA

MÉXICO

Producción Brasil

ProducciónTucumán Argentina

Ingeniríay ComprasCamiones

Ingeniríay ComprasÓmnibus

Introducción deProyectos yCalidad de

PlaneamentoIndustrial yLogística

Campo

BRASIL

Diapo02

2,3 La Organización como “Sistema”

• Está en un medio que la influencia.• Tiene una estructura interna que le permite a

las personas realizar tareas.• Tiene propósito(s) global(es) .• Requiere administrar sus recursos .• Su conducta depende de las relaciones de

sus partes o subsistemas y de las interacciones en su medio.

2.4 La Organización como Sistema Interpenetrado

Es parte de la Sociedad. No es un ente individual distante de otro ente

distante que sería la Sociedad. Su responsabilidad con la sociedad es

mejor interpretada por las políticas públicas que la atraviesan.

Su quehacer se inserta en los fines públi-cos, no los contradice.

3.0 El Acto de Emprender CONSISTE EN PONER EN EJECUCIÓN

RECURSOS, EN VISTA A CREAR Y DISTRIBUIRBIENES O SERVICIOS DE UNA MANERALUCRATIVA Y ACUMULATIVA, EN UN MEDIO ENCAMBIO PERMANENTE.

LA LÓGICA Y EL FIN ESPECÍFICO ESTÁN DADOSPOR LOS DISTINTOS MÓVILES DE SUSACTORES Y LA PUESTA EN MERCHA(INICIATIVA, DINAMISMO Y MOVIMIENTO) Y LOSRESULTADOS.

3.1 Qué es Administrar

• ACTIVIDAD HUMANA, EN TODO TIPO DE ORGANIZACIÓN, QUE IMPLICA LA COORDINACIÓN Y DIRECCIÓN DEL USO DE RECURSOS PARA LOGRAR PROPÓSITOS Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

• CREAR Y CONSERVAR UN CLIMA EN EL CUAL LAS PERSONAS -TRABAJANDO JUNTAS - TIENDAN CON EFICACIA Y EFICIENCIA HACIA LOS OBJETIVOS PLANTEADOS.

3.2 ADMINISTRADORES (“MANAGERS”)aquéllos que parte de su actividades:

• Planifican• Organizan• Coordinan• Dirigen• Controlan

Responsables del trabajo de otros, en distintos niveles organizacionales.Conservan la Org. a fin de que las tareas se cumplan.Organizan el talento (es el arte de las artes).Escrutinan el medio interno y externo.

•Naturaleza y Propósito•Funciones•Funciones Según Niveles Organizacionales

Administradores de Alto Nivel

Administradores de Nivel Intermedio

Supervisores de Primera Linea

Plan

eaci

ón

Org

aniz

ació

n

Dire

cció

n

Con

trol

Fuen

te: “

Adm

inis

traci

ón, U

na P

ersp

ectiv

a G

loba

l”-H

. Koo

ntz

3.3 Habilidades Administrativas y Jerarquía Organizacional

•Habilidades Técnicas

•Habilidades Humanas

•Habilidades de Conceptualización

•Habilidades de Diseño

Alta Dirección

Mandos Medios

Supervisores

Habilidades de Conceptuali-zación y Diseño

Habilidades Humanas

Habilidades Técnicas

Fuente: “Administración, Una Perspectiva Global” – H. Koontz

.La Gestión: Es una lógica de fines-medios

Se tiene:

-HombresSatisfacer al consumidor(producto,precio,calidad,etc..)-MaterialRenumerar recursos humanos y capitalRenovar equipos-técnicaExpandir empresa

* Si no hay remuneración, no hay ciclo.

Imperativo comercial: Producto de ventas – Costos = Resultados

Información para gestión SíntesisActividades de gestión

Apoyada por:*Análisis de sistema* Información de adentro, separada*Objetivos, políticas

de la de afuera.*Organizar* Reagrupar centros de gastos y *Animar

resultados.*Controlar...(síntesis)* Rapidez – Oportunidad* Ciclo de negocios

4.0 El legado hasta el siglo XX es más práctico que teórico, debido a:

• Era difícil separar la función administra-ción de la comercial y técnica.

• La organización se explicaba más por los líderes pioneros que por procesos imper-sonales.

• Se quería reformar el carácter del traba-jador para convertirlo en obediente y ser-vidor de tareas.

ADMINISTRACIÓN

• ¿QUE ES LA ADMINISTRACIÓN?

– Coordinación de las actividades de trabajode modo que se realicen de maneraeficiente y eficaz con otras personas y através de ellas.

– La administración requiere la culminacióneficiente y eficaz de las actividadeslaborales de la organización.

ADMINISTRACIÓN

• DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN

– Conjunto de PERSONAS y TECNOLOGÍAcombinadas para alcanzar METAS.

– Las organizaciones existen dentro de unMEDIO AMBIENTE.

ADMINISTRACIÓN

• ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN

– PERSONAS

– TAREAS

– ADMINISTRACIÓN : Proceso de Planificar,Organizar, Dirigir y Controlar.

ADMINISTRACIÓN• PRÁCTICA y TEORÍA

• EN TODOS LOS NIVELES ES IMPORTANTE LAADMINISTRACIÓN

• LOS ADMINISTRADORES EN GENERAL INTENTANRESOLVER LOS PROBLEMAS MEDIANTE LAEXPERIENCIA PERO SE OLVIDAN QUE POCASVECES 2 SITUACIONES ADMINISTRATIVAS SONIDÉNTICAS.

ADMINISTRACIÓN

• PRÁCTICA y TEORÍA

• EL TEÓRICO: OBSERVA y ANALIZAPARA GENERALIZAR PARA QUEFENÓMENOS SEMEJANTES PUEDANSER RESUELTOS A TRAVÉS DE LAAPLICACIÓN DE PRINCIPIOS OREGLAS

EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

• EXAMINAR LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN NOSPERMITIRÁ ENTENDER LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA DE LAADMINISTRACIÓN MODERNA.

• VAMOS A CENTRARNOS EN LOS ORÍGENES DE MUCHOSCONCEPTOS CONTEMPORÁNEOS Y COMOEVOLUCIONARON PARA REFLEJAR LAS NECESIDADES DELAS ORGANIZACIONES Y LA SOCIEDAD


• PRIMEROSEMPRENDIMIENTOSORGANIZADOS (dirigirpersonas,planear, etc)

• SIGLO XV (similitud con líneade montaje, sistema deinventario)

• ACONTECIMIENTOSPREVIOS AL S XX

• PIRÁMIDES EGIPTO• MURALLA CHINA

• CIUDAD DE VENECIA

• 1776-ADAM SMITH• REVOLUCIÓN

INDUSTRIAL


• 1776 - ADAM SMITH LIBRO: La riqueza de las naciones

• REVOLUCIÓN INDUSTRIAL 1780

• DIVISIÓN DEL TRABAJO• ESPECIALIZACIÓN DEL

TRABAJO

• PODER DE LAS MÁQUINAS• PRODUCCIÓN EN MASA• TRANSPORTE EFICIENTE

TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN

• ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: TAYLOR• TEORÍAS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN: FAYOL• MÉTODO CUANTITATIVO

• COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: E. MAYO• ENFOQUE SISTÉMICO• ENFOQUE DE LAS CONTINGENCIAS

• FUNDADOR DE LA ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA ( RENDIMIENTO HUMANO EN TRABAJO)

• EMPEZO DE ABAJO ( OPERACIONES)• ADMINISTRACION = CAMPO DE

CONOCIMIENTOS ( DE LA EXPERIENCIA AL ESTUDIO SISTEMATICO y DE LA IMPROVISACION A LA PLANEACION)

• IDEA CENTRAL DE SU PLANTEAMIENTO:

LOGRAR EL HOMBRE IDONEO PARA CADA FUNCION Y PROPORCIONARLE EL EQUIPO ADECUADO Y UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE “

• TRABAJO : COMPORTAMIENTO MECANICO

FREDERICK TAYLOR (1911)

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

• FREDERICK TAYLOR ANALIZA PRINCIPALMENTE:

• ANÁLISIS DEL TRABAJO A SER REALIZADO• TAREA A SER EJECUTADA• MOVIMIENTOS y TIEMPOS NECESARIOS PARA ELLO

• OBJETIVO: BUSCAR LA MAYOR PRODUCTIVIDAD.

• ESTA ESCUELA SE ORIENTÓ A DEFINIR PROCESOS LÓGICOS PARA HACER LAS TAREAS (MÉTODOS)

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA• F. TAYLOR CONCLUYÓ:

• EL TRABAJO PUEDE SER EJECUTADO MEJOR y MÁS ECONÓMICAMENTE A TRAVÉS DE LA SUBDIVISIÓN DE FUNCIONES.

• EL TRABAJO DE CADA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN DEBERÍA LIMITARSE A UNA ÚNICA TAREA O FUNCIÓN PREDOMINANTE.

• ENTRENÓ A LOS OPERARIOS, LOS ESPECIALIZÓ.

• TAYLOR ENCARÓ SISTEMÁTICAMENTE EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN.

• PERO TUVO UN SENTIDO MECANICISTA. IGNORÓ LOS ASPECTOS HUMANOS.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

• APORTES: FREDERICK TAYLOR • 1911 - PRINCIPIOS de la ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

– USO DEL MÉTODO CIENTÍFICO PARA DETERMINAR “LA MEJOR MANERA DE HACER UN TRABAJO”

• ¿CÓMO SE APLICA HOY LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA?– Contratación de los trabajadores más calificados.– Se diseñan sistemas de incentivos basados en producción.– Se realizan estudios de tiempos y movimientos para eliminar

movimientos inútiles en las tareas.• PERO LA PRÁCTICA ACTUAL DE LA ADM. NO SE REDUCE A

LA ADM.CIENTÍFICA

PRINCIPIOS ADM. H. FAYOL• H.FAYOL se centró en el estudio de la organización

como un todo.

• Clasificó las actividades de la organización en 6 funciones:

– TÉCNICA– COMERCIAL– FINANCIERA– DE SEGURIDAD– CONTABILIDAD– ADMINISTRACIÓN

PRINCIPIOS DE FAYOL

NO LEYES - REGLAS PRINCIPIOS

DIVISION DEL TRABAJO AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD DISCIPLINA UNIDAD DE MANDO UNIDAD DE DIRECCION SUBORDINACION DEL INTERES PERSONAL AL GENERAL REMUNERACION CENTRALIZACION JERARQUIA ORDEN (Personas e instalaciones) UNION DE PERSONAL EQUIDAD ESTABILIDAD DEL PERSONAL INICIATIVA

H.FAYOL

• ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN:

• PLANEACIÓN• ORGANIZACIÓN• DIRECCIÓN• COORDINACIÓN• CONTROL

TEORÍAS GENERALES DE LA ADMINIST.

• APORTES: H. FAYOL (1910) y MAX WEBER– ORGANIZACIÓN COMO UN TODO Y DESARROLLARON

TEORÍAS GENERALES DE LO QUE HACEN LOS GERENTESY LO QUE CONSTITUYE LA BUENA PRÁCTICAADMINISTRATIVA.

• ¿CÓMO SE APLICAN HOY LAS TEORÍAS GENERALES?– Noción funcional del trabajo del gerente.– 14 principios marco de referencia de conceptos actuales.– Burocracia de Weber fue popular en SXX, pero se siguen

utilizando algunos mecanismos burocráticos.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

• APORTES 1920/30: Elton Mayo

• ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS.• CAMPO DE ESTUDIO QUE SE OCUPA DE LAS ACCIONES

(CONDUCTA) DE LAS PERSONAS EN EL TRABAJO

• DIFERENCIA CON TAYLOR:• TAYLOR. Partía de la base que el hombre es holgazán por

naturaleza.• MAYO: Decía que la falta de disponibilidad para el trabajo era por

condiciones laborales poco favorables.


• ELTON MAYO: REALIZA ESTUDIOS:

• Fábrica textil (1920): Cuarto de hilado con Alto índice derotación.

• MAYO observa FATIGA, sugiere intervalos de descanso.

• Western Electric (1925):Estudio sobre incidencia de lailuminación en productividad.

• MAYO observa que no influye este factor en elrendimiento, sino que los grupos producen más.


• E. MAYO: CONCLUYE• Estudios arrojaron nuevos conocimientos sobre el

comportamiento de individuos y grupos:• Interrelaciones satisfactorias dentro de un grupo.• Sentido de pertenencia al grupo.• Influencias grupales afectan conductas• Seguridad laboral grupal, actitudes es importante

p/productividad.

• ¿CÓMO SE APLICA HOY EL MÉTODO CONDUCTAL?• Diseño de cargos que motiven, trabajar con equipos de

empleados y propiciar la participación.

MÉTODO SISTÉMICO• APORTES 1960

– SE ANALIZAN LAS ORGANIZACIONESCOMO UN SISTEMA.

– SISTEMA: Conjunto de partes relacionadasdispuestas de tal manera que producen untodo unificado.

– CERRADO:No son influidos ni se relacionancon el medio ambiente.

– ABIERTO:Interactúan dinámicamente con suentorno.

MÉTODO SISTÉMICO• Existe un problema• La causa es única• La solución también será única• El resultado de la aplicación de la

solución puede ser evaluado deantemano.

• La solución permanecerá a lo largodel tiempo.

• Existe un problema• El problema no está aislado sino

que se da dentro de undeterminado contexto

• Es necesaria una solución• La solución tendrá diversos efectos• Es posible y conveniente

anticiparse a esos efectos• Se puede realizar una evaluación

de la solución ponderandoconsecuencias.

• La solución no es estática. Al variarsituación, la solución variará.

MÉTODO SISTÉMICO• UNA MODIFICACIÓN EN UNA PARTE

DEL SISTEMA AFECTA AL RESTO.

• CONCEPTOS BÁSICOS:– Un sistema es un todo que significa más que la

suma de sus partes.– Todo sistema es a su vez un subsistema de un

sistema mayor.– Un sistema puede ser abierto o cerrado.

MÉTODO SISTÉMICO

• ¿CÓMO SE APLICA HOY EL MÉTODOSISTÉMICO?– DECISIONES Y ACCIONES DE UN ÁREA

DE LA EMPRESA AFECTAN A OTRAS.– LAS ORGANIZACIONES DEPENDEN DE

SU ENTORNO.

MÉTODO DE LAS CONTINGENCIAS

• LAS ORGANIZACIONES SON DIFERENTES Y ENFRENTANDISTINTAS SITUACIONES, ENTONCES NECESITAN MÉTODOSDIVERSOS DE ADMINISTRACIÓN.

• LA ADMINISTRACIÓN NO PUEDE BASARSE EN PRINCIPIOSSIMPLES QUE SE APLIQUEN EN TODAS LAS SITUACIONES

• SE IDENTIFICAN VARIABLES SITUACIONALES, PARASABER CUALES SON LAS QUE AFECTAN UNADETERMINDAD SITUACIÓN.

MÉTODO de las CONTINGENCIAS• ALGUNAS VARIABLES DEL ENFOQUE SITUACIONAL:

– TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN: A medida que aumenta seacrecientan los problemas de coordinación, y tendrá diferenteestructura una organización de 50 empleados que de 50.000.

– DIFERENCIAS INDIVIDUALES: Influyen en las técnicas demotivación y estilos de liderazgo.

– INCERTIDUMBRE AMBIENTAL: Lo que funciona en un entornoestable pude ser inapropiado en un contexto de cambio rápido.

• ¿CÓMO SE APLICA HOY EL MÉTODO CONTINGENTE?– NO HAY REGLAS SIMPLES O UNIVERSALES QUE

PUEDAN SEGUIR LOS GERENTES

TENDENCIAS y TEMAS ACTUALES

• CONCEPTOS y PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS QUE ESCRIBENLA HISTORIA DEL MAÑANA

• SERVICIO AL CLIENTE• INNOVACIÓN• GLOBALIZACIÓN• ÉTICA• DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES• ESPÍRITU EMPRESARIAL• COMERCIO ELECTRÓNICO• CALIDAD TOTAL• ADMINISTRACIÓN del CONOCIMIENTO• APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

• ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD:UNA FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA DEMEJORAMIENTO CONTINUO Y DERESPUESTA A LAS NECESIDADES YEXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES(EXTERNO E INTERNO).

2. HISTORIA DE LAS TEORÍAS

ADMINISTRATIVAS

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

LA ADMINISTRACIÓN

1.DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS:Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teoría de la

administraciónmoderna).

Plantearon los principios de la Administración: Planeación Organización Dirección Ejecución Control

2. En los años 50 s:Teoría de los procesos estratégicos. Se inicia la definiciónde las variables estratégicas, Misión, Visión, Valores.Principal orientación: Resultados Financierosglobales.

3. Años 60 s:La estrategia tenía una acepción de planes estratégicosdonde lo más importante era saber el qué hacer y conocerhacia dónde se quería llegar, como un objetivo de la gerenciaPrincipal orientación: Administración por objetivos:Resultados Financieros.

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (2)

4. Años 70 s:Teoría de la Calidad (William Demin y Kaoru Ishikawa). Seestablecieron los grupos de calidad. “La Estrategia fue LaCalidad”.Principal orientación: Calidad del Producto.

5. Años 80 s:Managment by Quality: Busca una gestión integral, que empiezaa enfocarse en el proceso, por medio del cual se obtiene lacalidad y la capacidad de competencia. Surge la ventajacompetitiva o el diamante competitivo (Michael Porter, PeterDrucker, Bill Crosby, Juran, y otros).Principal orientación: Calidad del Proceso


6. Años 90 s: Teorías con el triángulo de lagerencia (Michael Porter) que hace másexplicita la ventaja competitiva, donde laestrategia estaba orientada a la gerenciadesde un punto de vista interno y a la ventajacompetitiva vista por el cliente desde un puntode vista externo.Principal orientación: La estrategiagenérica y la ventaja competitiva.


Modelo de la Ventaja Competitiva:

Enfoque

Liderazgo en costos

Triángulo de la Gerencia:Cultura

EstructuraEstrategia

Diferenciación de Producto

7. LA EVALUACION DE LA GESTIÓN:Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Crossproponen la evaluación de la gestión desde tres puntosde vista:

Unidad de negocios: departamentos, procesos,actividades.

Área operativa para alcanzar el logro de la visión Indicadores financieros y no financierosPrincipal orientación: Unidad de Negocios.


Mercado Financieros

Área Operativa

SatisfacciónCliente Flexibilidad Productividad

Calidad Entrega TiempoCiclos

SobrecostePérdidas

Unidad de Negocio

Visión

Medición ExteriorEficacia Externa

Medición InteriorEficacia Interna

Departamentos, procesos y actividades

8. Continuación años 90 s (2): La estrategia es orientadaa la certificación de la calidad.- EFQM (certificación de la calidad EUROPEA)- El método de Malcolm Balldrige: método decertificación y premio de calidad inglés.- Premio Deming a la calidad en los Estados Unidos.Principal orientación: Certificación de la Calidad.

9. Adams y P. Roberts proponen un modelo denominadoEP2M.Principal orientación: Perspectiva interna yexterna.


MejorarEficacia y Eficiencia

Arriba – AbajoTop -Down

Generar Valor

Accionistas

Abajo - ArribaBottom - Up

External Internal

EP2M

Ofrecer buen

Servicio

Mercadeo y Clientela

Dirigir

Estrategia y Cambio

10. Continuación Años 90 s (3): Entre los años 93-97algunos autores (Adams y Roberts, y López Viñegla)hicieron grandes aportes a la medición del avancede la estrategia desarrollando el Método SIGER(Seguimiento Integrado a la Gestión de la Estrategiay los Resultados).Principal orientación: Seguimiento a laestrategia.


Visión y CulturaOrganizativa

Misión y Estrategia

Organización/ Puestos/Procesos

Análisis Del Entorno

Análisis De la Empresa

Desarrollo Individual:Sistema Revisión Resultados

Establecimiento de Objetivos:C.M. por Unidad de Negocio

Objetivos de Negocio

Objetivos de Desarrollo

DEFINICIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

11. Continuación Años 90´s (4): Hacia el año 1997aparece el BALANCE SCORE CARD (Rober Kaplan yDavid Norton).

Dicho método es un cuadro que establece indicadoresque califican el avance de la estrategia, entendiendo laestrategia como una visión integral de satisfacción deobjetivos internos y externos al cliente, a losempleados, a los productos y a los accionistas.


FINANCIERA¿Cómo nos ven

nuestros accionistas?

CRECIMIENTO Y

APRENDIZAJE ¿Qué debemos aprender para

mejorar e innovar?

CLIENTES¿Qué debemos

ofrecer a nuestros

usuarios?

PROCESOS INTERNOS ¿En qué debemos

ser excelentes?

VISIÓN Y ESTRATÉGIA

EL BALANCE SCORE CARD

FINANCIERAIngresos

Costos fijos y variables

Flujo de cajaInversiones

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJESelección del

Talento HumanoCapacitaciónInnovación

CLIENTESConocimientoSatisfacciónFidelización

PROCESOS INTERNOS

ConocimientoMedición

MejoramientoEstandarización


INDICADORES BALANCE SCORE CARD

3. RESUMEN DE LA HISTORIA

RESUMEN DE LA HISTORIA

1. División del trabajo.2. Especialización de las personas.3. Orientación hacia la cantidad del producto y eficiencia.4. Calidad del producto.5. Gestión de la calidad.6. Calidad de los procesos.7. Orientación a la producción.8. Satisfacción del cliente externo.9. Satisfacción del cliente interno.10. Liderazgo.11. Valoración del conocimiento.12. Gestión del talento humano.13. Estrategia como filosofía gerencial.

4. LA GERENCIAESTRATÉGICA

CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y ETIMOLOGÍA: La palabraestrategia (en griego, stratageim) “prepararse para la guerra”.Alejandro Magno – Napoleón VISION DE ESCENARIOS.

-ESTRATEGIA: PREPARARSE PARA LO QUE VA A SUCEDER.-El Propósito de La Estrategia Corporativa es La Creación De Valor- Se asocia "estrategia" a las COSAS IMPORTANTES y"TÁCTICAS“. Pero algunas veces los detalles pueden ser"estratégicos". Lo que hoy parece ser táctico, puede serestratégico mañana.- La estrategia se aplica en torno a todo: productos, procesos,clientes, ciudadanos, control, etc.

LA GERENCIAESTRATEGICA

- Una estrategia es una FILOSOFÍA GERENCIAL que seplasma en un patrón o plan que integra las principalesmetas y políticas de una organización, y a la vez establecela secuencia coherente de las acciones por realizar; así:

• OBJETIVOS: Lo que se va a lograr• METAS ESTRATÉGICAS: Logros intermedios hacia losgrandes objetivos.• POLÍTICAS: Límites dentro de los que debe ocurrir laacción.• PROGRAMAS: Especifican paso a paso las secuenciade actividades para alcanzar los objetivos.

LA GERENCIAESTRATEGICA (2)

HENRY MINTZBERG Plantea dos escuelas:

•La Prescriptiva: que considera que la Estructurasigue a la Estrategia, es decir, primero se planifica yluego se diseña la estructura organizacional deacuerdo con la Estrategia.

•La Descriptiva considera que la Estrategia debe serposterior a la Estructura y que debe amoldarse a estaúltima, además habla que dentro de las Organizacionesexisten tendencias Culturales, Ambientales y Políticasque determinan la Estrategia.

LA GERENCIAESTRATEGICA (3)

LAS CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

9 de 10 Empresas fallan al ejecutar la estrategia.

BARRERA DE LA GENTE

Sólo 5% de los empleados comprenden la estrategia

BARRERA DE LA GESTIÓN

85% de los ejecutivos pasan menos de 1 hora

al mes discutiendo la Estrategia

BARRERA DE LOS RECURSOS

60% de las empresas no vincula sus presupuestos a la Estrategia

BARRERAS MENTALES

BARRERAS MENTALES

LAS 5P´S DE LA ESTRATEGIA (HENRY MINTZBERG)

PLAN PAUTA DE ACCIÓN PATRÓN POSICIÓN PERSPECTIVA

Se desarrollaantes de lasacciones

Respuesta inmediatade corto plazo a unaseñal del mercado.

Conductas que seconvierten enmodelos dentro de laorganización.

Es una miradahacia el exteriorde laorganización.

Es una mirada haciael interior de laorganización.

Tiene unpropósitodeterminado.

Cómo utilizar lasoportunidades yamenazas a favor de laorganización.

Comportamientos quese establecen comoestrategia.

Busca adaptar laorganización alentorno.

Busca adaptar laorganización paraser más eficiente ytener una acciónmás efectiva.

Pueden ser:Generales y/oEspecíficas

Cómo utilizar mejor susrecursos.

Se alinea en laescuela descriptiva(la cultura comoestrategia)

Como lasorganizacionesenfrentan lacompetencia.

Cómo aprovecharsus valores paraimpactar lasociedad.

DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA

ADMINISTRACIÓN GERENCIA

Enfoque Corto plazo Largo plazo

Cultura Organizacional Disciplina y reglamento Crear clima de convivencia e innovación

Estrategia Del día a día De permanencia

Estructura Jerárquica y rígidaPor funciones

Plana y flexiblePor procesos

Estilo Autocrático – participativo Liderazgo -transformacional

Toma de Decisiones Operativas Estratégicas

Recurso Físicos Disponibilidad inmediata, mantenimiento

Disponibilidades futuras, inversiones

Recursos Financieros Ingresos disponibles actualmente

Flujos de caja proyectados

Gestión Humana Manejo del personal Desarrollo del talento humano

MODELO DE ESTRATEGIA GERENCIAL

HOYSer

Hacer

VISION DE

FUTUROSer

Hacer

P L A N E SANALISIS

DEL ENTORNO•EXTERNO•INTERNO

ANALISIS DEL

ENTORNO•EXTERNO•INTERNO

MISION

ACIONES ESTRATEGICAS

METAS

OBJETIVOS

Gary Hammel y Prahalad (London School, 1990),proponen éste término para definir las características ycualidades propias de cada empresa.

Desde entonces muchas organizaciones han puesto enmarcha programas de competitividad que identifican,mejoran y fomentan las denominadas “corecompetencies”, para incrementar el valor percibido porlos clientes y/o usuarios.

Las competencias nucleares permiten diferenciar unaentidad de sus competidores y su perfeccionamientopuede reportar una ventaja competitiva sostenible.

LAS COMPETENCIAS NUCLEARES DE LA GERENCIA

5. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI

LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI

1. Los clientes se han multiplicado exponencialmente ysus exigencias son mucho mayores:- Exigencia de calidad y precio,- Exigencia de un servicio pormenorizado y especial,adaptado a sus necesidades reales.

2. Se está construyendo una gran sociedad virtual dondetodos debemos redefinir nuestro papel:- Virtualizar los procesos- Construir centros de apoyo al cliente integrado enInternet

3. Futuros Inciertos: En una sociedad en la que el cambio es laúnica constante, no se pueden desarrollar modelos que sebasen en predicciones seguras sobre el mercado

4. Se precisan buenas dosis de imaginación y esfuerzo parareplantearse la misión, estrategia y estructura de losnegocios.

5. La nueva Realidad: denominada como eEconomy, estáconfigurando un nuevo orden de mercado y una nueva formade trabajar y hacer negocios.

- La progresiva virtualización del dinero cambia conceptosancestrales en la historia del hombre

LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (2)

6. Las organizaciones en este nuevo escenario se enfrentan a varios retos:

• Obsolescencia de los diseños de los negocios. • Aparición de los nuevos competidores. • Disminución del umbral de comercialización: Cualquier

organización, por pequeña que sea, puede acceder conmuy poco dinero a millones de potenciales clientes.

• Reducción del ciclo de vida de los productos y servicios. • Aumento de la especialización.• Tránsito de una economía de oferta a otra demanda.• Relación estrecha entre cliente/proveedor


• Globalización de los mercados• Reducción de la actividad del Estado• Desregulación económica• Mayores diferencias entre países desarrollados y el

resto• Conciencia social de ahorro• El valor del producto depende de la creatividad.• La instantaneidad de respuesta, la globalidad de los

mercados y la intercomunicación brindan una granoportunidad comercial.

• El factor humano será decisivo. (La cultura, lapreparación superior).


• Se precisan nuevos esquemas mentales: Informacióny conocimiento son las armas para competir ysobrevivir.

• Los modelos de liderazgo del pasado estabanarraigados en el carisma personal, y la tecnologíatenía una importancia tangencial. Se demanda que elnuevo líder esté familiarizado con la tecnología en unaera en la que sin duda dominarán las eComunications.

• El Conocimiento. Las cualidades fundamentales deltrabajador del milenio serán su flexibilidad profesional,su capacidad de aprendizaje y la disposición quemuestre a mejorar continuamente.


• Cualidades Fundamentales de la Empresa:- Flexibilidad, para adaptarse al cambio permanente.- Especialización, para aprovechar y rentabilizar al máximo sus recursos y fortalezas.- Mayor eficiencia, que genere sinergias y reduzca costos y riesgos.

•Las empresas tienen que responder al nuevo entornocon un mejoramiento (Reingeniería) de procesos queaporte un enfoque más práctico y mejore sucapacidad competitiva.


• Ante la reducción de diferencias entre losproductos, las empresas cada vez tendrán mayoressimilitudes entre sí.

• Idénticos medios técnicos, mercados, materias yrecursos, sus diferencias radicarán únicamente ensu talento humano.

• Las personas, son la única fuente de diferenciacióny ventaja competitiva sostenible a largo plazo: De supreparación, condiciones y motivación dependerásu éxito.


•Importancia de la Interacción:Las reuniones físicas y los encuentrosperiódicos siguen siendo imprescindibles. Lagente necesita que su jefe sea quien le diga lascosas que necesita saber y que lo haga cara acara. Que el jefe hable más con suscolaboradores.

Comunicar también es escuchar. Tener empatíay ser capaces de ocupar el lugar del que noshabla.


• Las responsabilidades funcionales individuales y lostriunfos parciales, o personales, están subordinadosa la eficacia colectiva.

• La tradicional estructura piramidal está cambiandoen muchas organizaciones hacia una estructura máslineal y flexible. Su rigidez no permite afrontar losproblemas actuales, ni los tiempos de respuesta.

- El 60% de las grandes empresas mundiales haniniciado proyectos de cambio de su estructura parael tercer milenio con éste nuevo modelo.

LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS


LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS• Se estructura en equipos de trabajo:

- Los equipos de trabajo se orientan tanto a los procesos como a los resultados, intercambian información y opiniones.

- Asumen mayor autonomía y margen operativo

- Propician la creatividad.-Los equipo de trabajo comparten solidariamente los objetivos de la organización.

•Enfoque Sistémico: La organización es gestionada como unasola unidad que se integra en todas partes.


• Los nuevos tiempos motivan a entender la empresacomo un sistema integral y abierto, dentro de otro mayorque es la sociedad.

•La empresa está en continua interacción con suentorno en las relaciones sociales, económicas, legalesy políticas.

• Se debe enfocar la organización como un sistemasocial; de aquí nace el concepto deRESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.



• Abierta al exterior, que sitúe el poder en el lugar dondese realiza el negocio y se lidera el proceso, que aportemás valor al cliente.

• Bien gestionada y que aproveche todo su potencialpara reducir costos y precios, donde el granprotagonista sea el cliente.

• Esta concepción de la empresa implica contemplar yconocer lo que hace (enfoque mecanicista); cómo lohace (Enfoque psicosociológico); para qué se hace(sustentando en unos valores ideales).



RESUMEN LA ORGANIZACIÓNDEL SIGLO XXI

– Estructura : No burocrática.Con menor número de niveles.Con liderazgo de la Alta Dirección.

- Sistemas de información:Información de rendimiento en toda la organización de servicios, mercados y resultados financieros.Sistemas de entrenamiento y capacitación.

- Cultura Orientada al exterior.Empowerment.Efectiva en la toma de decisiones.Abierta y honesta.Más preparada para afrontar el riesgo.

VARIABLES NUEVO PARADIGMA SIGLO XXI• Planificación Tecnología y estrategia• Paradigma Gestión de Procesos• Tipo de trabajador Conocimiento• Estructura organizativa Plana• Management Persona• Líder Emocional y generalista• Contrato psicológico Autoconfianza• Compromiso Basado en el desempeño• Selección Por habilidades• Recompensas Por contribución

RESUMEN LA ORGANIZACIÓNDEL SIGLO XXI (2)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA•Resulta fundamental la labor del líder dentro de unaorganización, la orientación estratégica de un individuo que lainspire moralmente.

•El hombre necesario en el siglo XXI no tiene nada que vercon el profesional de décadas anteriores. Este nuevo perfil secaracteriza por ser jugador de equipo, generalista y a la vezespecializado en un área, autónomo y polivalente.

•Se precisan personas con actuar ético, con pensamientooptimista, con visión general, con profundo sentido espiritual.

EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•Cualquier situación corporativa requiere la presencia ydirección de un líder.

•Ninguna organización que pretenda experimentar unarenovación esencial, conseguirá sus propósitos sin unaacción común de todos sus miembros y para lograrlo esfundamental la labor de alguien que abra el camino y orienteel esfuerzo de todos.

• Un líder debe buscar resultados prácticos, adelantarse a losacontecimientos.

EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (2)


• El papel del directivo - líder pasa de estructurar tareasa modelar comportamientos.

- Por qué dos empresas tan parecidas y situadas en elmismo entorno obtienen resultados tan diferentes?. Porel comportamiento de sus trabajadores y especialmentepor la influencia de sus líderes.

- El verdadero catalizador del recurso humano en unaorganización es el directivo- líder.


EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA•Condiciones del Directivo- Líder actual:

- Aptitudes para la comunicación ................... 94%- Toma de decisiones...................................... 89%- Habilidad para forjar relaciones..................... 77%- Conocimientos técnicos................................. 53%

•Exigencias del Directivo- Líder:

-Superación de la Ambigüedad.-Conocimiento en Tecnología-Efectividad Personal


EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA• Características de la actuación de un Líder:

Roles Cualidades Áreas de conocimiento

Liderazgo Capacidad de decisión MarketingComunicación Flexibilidad Gestión estratégicaVisión estratégica Facilidad de coordinación Organización y

culturaTenacidad empresarial.Creatividad Finanzas.

Gestión Social



• Competencias Personales del Líder:

- Los conocimientos que ha adquirido a lo largo de suvida.

- Su experiencia, tanto vital como profesional.- Sus habilidades adquiridas o innatas.



• Competencias Profesionales del Líder:

- Con conocimiento técnico, comercial y financiero.- Con experiencia en diferentes sectores.- Con capacidad para orientar a los demás. Dispuesto a

liderar y coordinar grupos de personas.- Que sea flexible pero tenaz.- Dispuesto a mejorar sus dotes de gestión estratégica.- Que conozca su “negocio”, que sepa de los procesos, de

los costos , del mercado, del entorno, entre otras.


EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA• Competencias Directivas del Líder:

- Estratégicas: Aquellas que tienen que ver con lapermanencia de la organización. Generación de valor.

- Intratégicas: Aquellas relacionadas con los procesos yactuaciones internas. Necesita conocer su organización, quéhace, cómo lo hace, para quién lo hace; conocer sus costos,cómo los gestiona, cómo los controla. Saber sus precios,cómo los determina.

- De Eficacia Personal: Aquellas que tienen que ver con elself-management y/o la autoadministración.


EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA• Liderazgo transformacional (El LT): Es un estilo de vida por

el cual los líderes inducen y animan a los seguidores aconseguir los objetivos enmarcados en valores,motivaciones, necesidades y expectativas de las personasy de la organización.

• Es el que transforma a la empresa, al tiempo que modificaesencialmente las expectativas, ideales, valores ynecesidades de sus seguidores.

• Es la persona capaz de llevar a la organización al futuro.Que consigue resultados por medio de la influencia, animael entusiasmo de su equipo, impulsa su proyecto.

• Es el modelo a seguir.



Preocupación por los resultados

1.1. Laissez Faire

1.9. Afiliativo

5.5. Democrático

9.1. Autocrático

9.9. LiderazgoTransformacional

Preocupación por las

personas



• El verdadero valor de un líder reside en su actitud,comportamiento, forma de ser e inteligencia emocional.

• Un tipo de inteligencia que facilite la interacción con losdemás, que inspire a los demás, que motive lacolaboración, el aprecio de los compañeros; ésta habilidadfavorece el éxito, más incluso que la propia inteligencia.

• Que tiene dotes creativas y espíritu de victoria.

El Líder y La Organización del Siglo XXI (11)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA•Un líder se conoce y domina a sí mismo, aprecia la diversidad,comparte el liderazgo y toma decisiones.

•Quien puede ver lo que otros pasan por alto y tiene capacidad deasombro ante lo corriente u ordinario.

•La labor del líder y su capacidad de influencia seguirá dependiendodel poder que gane en la organización:

-El Poder, lo otorga la función, el puesto.

- La Autoridad, Sólo cuando este poder es respaldado por losgobernados se convierte en autoridad.



•La Actitud Positiva de un líder: Una actitud mental positiva esfundamental para potenciar nuestros puntos fuertes y blindarnuestras debilidades o limitaciones personales.

•El gran enemigo del hombre es él mismo. La energía delindividuo debe partir de su interior. “Seguir la pista delpensamiento”.

•Lo que Stephen Covey denomina “Victoria privada” quesiempre precede a la “victoria pública”.



• EL GRUPO DIRECTIVO

- Las organizaciones con vocación de permanencia y conespíritu de futuro, deberán disponer de un compacto grupode líderes que no sólo tengan competencias estratégicas,sino que además posean comportamientos eficaces, quegeneren un alto nivel de confianza y compromiso de todoslos integrantes de la organización.

- Directivos que sepan llevar sus organizaciones al futuro.



• Diferentes Roles Directivos:Emprendedores Gestores Líderes

Crean Mantienen TransformanDesarrollan nuevas Planifican Buscan cambioOportunidades Organizan Inspiran nuevas ideasPonen nuevos productos Son emocionales

Movilizan a las personasRediseñan las estructurasSe convierte en “modelo”



LÍDER GESTORVisionario Racional y fríoInnovador y emocional Persistente y analíticoFlexible e imaginativo Inflexible y estructuradoInterdependiente IndependienteBusca el riesgo controlado PrudenteDesarrolla una visión de futuro Plantea los pasos con Identifica estrategias detalle y controla suActitudes personales seguimiento.

Actitudes impersonales



Resulta difícil definir concretamente las condicionesde un líder, sin embargo reconocemos a uno encuanto lo vemos.

El líder es más corazón y el gestor más cabeza.

Se necesitan gestores que asuman su liderazgo.


6. PROPUESTAS Y SUGERENCIAS

Primera:

• Implantar la red mundial de Comunicación y experiencias.

• Comunidad de bienes.• Tener conciencia del carácter internacional.

Segunda:

• Implantar estructuras organizacionales que combinen la Jerarquía con una estructura orientada por procesos.

Tercera:

• Implantar la cultura de informes de gestión, conel fin de garantizar la permanencia de laCompañía.

• Un modelo puede ser: adaptar el BalanceScore Card.

7. EJEMPLOS

CLIENTE

Socios de Valor

MERCADO

Sistema Inter institucional

ClínicaUPB

Estr

ateg

iaProyecto

Institucional

Seccionales

Portafoliode P/S

Des

arro

llo in

stitu

cion

al

INVESTIGACION Y PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO

CIDI

PublicacionesConocimiento aplicado

Formación Integral

DOCENCIA Y APRENDIZAJE

Admisiones

Currículo Integrado

Sistema dedocencia

Infraestructurapedagógica

Gestión Académica

MOP: Mapa Orgánico de Procesos

ADM

INIS

TRAC

ION

Y F

INAN

ZAS

Des

arro

llo fi

nanc

iero

Ges

tión

de T

ecno

logí

a

EXTENSION Y PROYECCION SOCIAL

CLIENTE

Socios de Valor

MERCADO

Sistema Inter institucional

ClínicaUPB

Estr

ateg

iaProyecto

Institucional

Seccionales

Portafoliode P/S

Des

arro

llo in

stitu

cion

al

INVESTIGACION Y PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO

CIDI

PublicacionesConocimiento aplicado

Formación Integral

DOCENCIA Y APRENDIZAJE

Admisiones

Currículo Integrado

Sistema dedocencia

Infraestructurapedagógica

Gestión Académica

MOP: Mapa Orgánico de Procesos

ADM

INIS

TRAC

ION

Y F

INAN

ZAS

Des

arro

llo fi

nanc

iero

Ges

tión

de T

ecno

logí

a

EXTENSION Y PROYECCION SOCIAL

Fase 1. Preparación: Equipos de trabajo,documentación y responsabilidades.

Fase 2. Socialización: Presentación multimedia,material didáctico y definición de espacios.

Fase 3. Pedagogía: Talleres.

Fase 4. Monitoreo y Evaluación: work-flow ymétrica(indicadores).

Fase 5. Mejoramiento: Optimización de losprocesos.


El BSC ha sido aplicado con singular éxitoalrededor del mundo, tanto en organizacionesdel sector privado como en el ámbito público yen organismos gubernamentales y de control.

Recientes encuestas indican que más del 50%de las empresas listadas en el ranking “Fortune1000” utilizan este modelo en los EEUU,mientras que en Europa este porcentaje yasuperó el 45%.

Es por este motivo que el BSC fue escogidopor la prestigiosa revista Harvard BusinesReview como una de las prácticas de gestiónmás importantes y revolucionarias de losúltimos 75 años, y sin duda reconocemos quees la metodología que guiará a las empresaslíderes durante los próximos 15 años.


(2)

FINANCIERAIngresos

Costos fijos y variables

Flujo de cajaInversiones

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJESelección del

Talento HumanoCapacitaciónInnovación

CLIENTESConocimientoSatisfacciónFidelización

PROCESOS INTERNOS

ConocimientoMedición

MejoramientoEstandarización


INDICADORES BALANCE SCORE CARD

ANÁLISIS DE INDICADORES

FINANCIEROS DE MERCADO DE PROCESOS DE TALENTO HUMANO

Ingresos Clientes actuales Efectividad Selección de personal.

Egresos Clientes potenciales

Optimización de los recursos.

Capacitación y entrenamiento.

% de salarios/Ingresos

Padres de familia Tiempo de respuesta.

Cultura organizacional.

Capacidad del Flujo de Caja para pagar costos

Impacto en la sociedad.

Contribución de cada equipo al objetivo.

Innovación y creatividad.

% de excedentes. Tendencias educativas

Mejores prácticas. Mejoramiento continuo.

Necesidades de inversión.

Seguimiento a egresadas

Tecnología Clima organizacional.

MODELO DE GARY HAMMEL

INTERFAZ CON EL CLIENTE

ESTRATEGIA BÁSICA

RECURSOS ESTRATÉGICOS

RED DE VALOR

Ejecución y apoyoInformación ypercepciónDinámica derelacionesEstructura deprecios

Misión del negocioAlcance del productoy del mercadoBases de ladiferenciación

Capacidades básicasActivos estratégicosProcesos básicos

ProveedoresSociosCoaliciones

Beneficios para el cliente

Configuración Fronteras de la compañía

EFICIENCIA EXCLUSIVIDAD AJUSTE IMPULSORES DE UTILIDADES

GRACIAS

Oscar Velásquez Uribe

Economista, MBA

Vicerrector Financiero

Universidad Pontificia Bolivariana

Medellín- Colombia

[email protected]

EL PARADIGMA DE APRECIACION DE EMPRESA Y ACCION

PARADIGMA

PLANTEAMIENTOESTRATEGICO

EMPRESA

-Objetivos-Alternativas- Consecuencias-Selección

PLANTEAMIENTOORGANIZACIONAL

PLANTEAMIENTOPSICO-SOCIOLOGICO

‘ CAJANEGRA’

Dirigentes

A B C D FEDivisionesde laorganización

EMPRESA

División(A F)ObjetivosProcedimientosPlanes

EMPRESA

Individuos (A D)Metas, intereses,posicionesPoderes (t w)Partición de canales por los cuales se ejercen los poderes.

At,s Ci,s,t

Eλ,y

Bt,u Dt, w

EL PROCESOEMPRESARIALES...

...el resultado de una estrategia,es decir, de una selección con mirasa lograr los objetivos a largo plazo para posicionar o dotar recurso de valor

...propia de la organización.Está determinada a corto plazopor:• el modus operandi actualde la organización(procesos, plan de trabajo); y a largo plazo por:

• los objetivos organizacionales de la empresa.

• aplicación de Teoría de Organizaciones y Teoría Administrativa.

...el resultado de un juego político: regateos y favores mutuos.

• el resultado de los tipos humanos (Jung).

Fuente: Adaptado de G.T. Allison, op.cit.

4.1 La Atención a las Tareas ; Aportes de Taylor y los Gilbreth (inicios s.xx)

• análisis de los elementos de cada tarea• rediseño de la manera de ejecutarla.• hay un mejor método para hacerlas en

base a estándares de tpo.y equipos.• reclutar personas adecuadas.• capacitarlas para mejorar productividad.• convertir lo intuitivo en sistemático.

4.2 Bases de la Administración Científica

• Los aspectos rutinarios pue-den planearse/analizarse y convertirse en técnica formal.

• Desarrollo de asignación de los costos indirectos.

• Cronometraje. Seguimiento de tiempos de mo y la máquinas.

• Selección y capacitación. Remuneración al rendimiento

• Administración de inventarios.

Mercados masivosDiseños estándarAltos volúmenes

4,3 La Atención a las Personas; Aportes de E.Mayo(1933) y los “Solitarios (1920)”

• Efecto Hawthorne, factores sociales, además de los físicos, tienen que ver con producción (descanso, jornada más corta, incentivos sa-lariales, efecto fatiga y monotonía.

• Las normas del grupo afectan. Pertenencia, compañía, contribución, integración constan-te a sociedad humana. Necesidad de perte-nencia a un grupo; convertir solitarios en miembros.

• La motivación depende del liderazgo, la posi-ción y otros factores sociosicológicos, ade-más del método de trabajo e incentivos.

4.4 Conclusiones de Hawthorne

• Reconocimiento y aten-ción al trabajador motiva a trabajar más rápido..

• La dinámica de grupo influye en la producción

• La intervención debe conducir a generar per-cepción del trabajador que participa en algo valioso.

El grupo de trabajo suele establecer presión social en el desempeño individual

4.5 Contraste de la Adm.Científica y de RR.HH, sobre la naturaleza humana (Simon y Mc Gregor)

le desagrada el trabajo obligadas por castigo para

que sigan objtivs. prefiere ser dirigido, evita responsabilidades desea ante todo seguridad

no ambiciona debe ser controlado. evita por si el trabajo.

• el esfuerzo es natural.No le desagrada el trabajo.

• tbjo.puede ser fuente de sa tisfacciones o castigo(se evitará)

• autodirección/control .• compromiso asociado a

recompensa• buscar responsabilidades• capacidades de ingenio.-

creatividad.

4.6 La administración basada en en la lógica y el orden

(enfoque macro organizacional de Weber 1920)

• Trabajo y responsabilidades claras.• Posiciones en jerarquía de autoridad.• Carrera en base a habilidades técnicas.• Decisiones por escrito. Registros.• Administradores de carrera que traba-jan

por un salario.• Hay reglas y procedimientos estándar que

se aplican uniformemente a todos.

4.7 FAYOL VE LA ORGANIZACIÓN COMOUN CUERPO SOCIAL, ESTABLECEFUNCIONES Y PRINCIPIOS GENERALES

las actividades encajanen seis funciones:

• producción(técnicas)• comercial(compra,vtas)• finanzas(obtener/usar)• seguridad(protección)• contable (estadísticas)• administración(planeación,• organizac.control,etc

tópicos importantes:Ó división del trabajo.Ó responsabilidad-auto-

ridad equilibradas.Ó disciplina, sobre acuer-

dos justos.Ó unidad de mando.Ó unidad de dirección.Ó mecanismos de pago.Ó espíritu de equipo.

Documents

Curso Administracion y Calidad