CURSO DE PROFUNDIZACIÓN EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS

101110- Curso de Profundización Gerencia del Talento Humano

1

MODULO CURSO ACADEMICO (COMPILACIÓN)

CURSO DE PROFUNDIZACIÓN EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

KATYA LEONOR SANCHEZ PALMA WILLIAN OSWALDO ORTEGON CRIOLLO

LUZ DARY CAMACHO RODRIGUEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMISTRATIVAS, CONTABLES,

ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS BOGOTA – COLOMBIA

2013



2

TABLA DE CONTENIDO

UNIDAD 1: GENERACIÓN DEL VALOR DE LA MANO DE OBRA .......................... 12

CAPÍTULO 1: REGÍMENES INDEPENDIENTES Y DISPOSICIONES

VIGENTES ......................................................................................................... 12

1.1 RÉGIMEN ESPECIAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN. ................. 12

1.2. DISPOSICIONES LEGALES VIGENTES SOBRE REMUNERACIÓN SALARIAL

EN COLOMBIA. ...................................................................................................................... 14

1.3. MOTIVACIÓN Y REVISIÓN DE LITERATURA SOBRE TIPOS DE

REMUNERACIÓN .................................................................................................................. 19

1.5. LA ACTIVIDAD CONSTRUCTORA COLOMBIANA EN CIFRAS .......................... 20

CAPÍTULO 2. EVALUACIÓN DEL VALOR SOCIAL DE LA MANO DE OBRA 25

2.1. DETERMINANTES DE LA CONSTRUCCIÓN. ESTRATEGIA EMPÍRICA .......... 25

2.1. TIPOS DE REMUNERACIÓN. SALARIO .................................................................. 25

2.1. SALARIO EN ESPECIE ................................................................................................ 26

2.3. SALARIO INTEGRAL .................................................................................................... 26

2.5. JORNADAS DE TRABAJO .......................................................................................... 32

CAPÍTULO 3. RÉGIMEN PRESTACIONAL ...................................................... 36

3.1. PRESTACIONES SOCIALES ...................................................................................... 36

3.2. VACACIONES Y PRIMAS ............................................................................................ 37

3.3. COSTOS LABORALES NO SALARIALES. ............................................................... 38

3.4. SEGURIDAD SOCIAL .................................................................................................. 39

3.5. SISTEMA DE RIESGOS PROFESIONALES ............................................................ 42

UNIDAD 2: EL MERCADO DE TRABAJO ................................................................................. 48

CAPÍTULO 4. LA OFERTA Y DEMANDA LABORAL ...................................... 48



3

1.1. REFLEXIONES PRELIMINARES ............................................................................ 49

1.2. LA OFERTA LABORAL. ............................................................................................ 50

1.3. LA TASA DE DESEMPLEO ...................................................................................... 51

1.4. LA UNIDAD FAMILIAR COMO OFERENTE DE TRABAJO ................................ 53

1.5. EL COMPORTAMIENTO INCIERTO DE LA OFERTA LABORAL Y DE LA

TASA DE DESEMPLEO ........................................................................................................ 55

CAPÍTULO 2. ¿CÓMO SE DETERMINA EL NIVEL DEL SALARIO? .............. 58

2.1. FORMACIÓN DE PRECIOS Y SALARIOS EN COLOMBIA .................................. 58

2.2. LA META DEL BANCO CENTRAL Y LA PERSISTENCIA DE LA INFLACIÓN EN

COLOMBIA .............................................................................................................................. 59

2.3. RIGIDECES DE PRECIOS AL CONSUMIDOR EN COLOMBIA ............................ 59

2.4. ¿CÓMO SE FIJAN LOS PRECIOS EN COLOMBIA? .............................................. 62

2.5. HETEROGENEIDAD OBSERVADA EN LA FORMACIÓN DE LOS PRECIOS

DEL IPC COLOMBIANO ....................................................................................................... 63

CAPÍTULO 3. LA EVALUACIÓN SOCIAL: -CRITERIO DE "EQUIDAD"- ....... 65

3.1. EL CONCEPTO DE EQUIDAD EN PROYECTOS SOCIALES ............................... 65

3.2. DESEMPLEO Y SUBEMPLEO. ................................................................................... 67

3.3. INFORMALIDAD EN EL MERCADO DE TRABAJO ................................................. 68

3.4. INCIDENCIA DE POLÍTICA ECONÓMICA EN LA POBREZA ................................ 71

3.5. PRECIO SOMBRA DE LA MANO DE OBRA NO CALIFICADA ............................. 74

UNIDAD 3: APORTE DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO AL LOGRO

DE LAS METAS ORGANIZACIONALES ........................................................................... 78

CAPITULO 1: IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES: ......................................................................................... 78

1.1 DIFERENCIAS ENTRE EL CONCEPTO DE CAPITAL HUMANO Y TALENTO

HUMANO: ................................................................................................................................ 78



4

1.2 GENERALIDADES SOBRE EL CAPITAL HUMANO Y LA GESTIÓN POR

COMPETENCIAS: .................................................................................................................. 79

1.3 ¿POR QUÉ ES NECESARIO PARA LA EMPRESA EL DESARROLLO DEL

CAPITAL HUMANO? ............................................................................................................. 79

1.4. GARY BECKER Y SU TRABAJO EN EL CONCEPTO DE CAPITAL HUMANO: 80

1.5 ¿POR QUÉ ES NECESARIO EL DESARROLLO DE UNA GESTIÓN POR

COMPETENCIAS? ................................................................................................................. 81

CAPITULO 2: EVOLUCIÓN, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS EN LA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ................................................................ 82

2.1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO? ...................................................... 82

2.2 CONTEXTO ACTUAL DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO: PASADO, PRESENTE Y

FUTURO ................................................................................................................................... 83

2.3 DIFERENCIAS EN LA FORMA DE ABORDAR EL ÁREA DE RR.HH ................... 84

2.4 LAS MACROTENDENCIAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ........................... 85

2.5. LAS EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DEL MUNDO ................................................. 91

CAPITULO 3: VENTAJA COMPETITIVA A TRAVÉS DE LA GENTE ............. 91

3.1 EL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA EN LA GESTIÓN DE PERSONAL:

................................................................................................................................................... 91

3.2 INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS INHERENTES A LA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO. ............................................................................................................ 93

3.3 LA PROPUESTA. SIGHA: SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN HUMANA

ADMINISTRATIVA. ................................................................................................................ 95

3.4 LA GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL.

................................................................................................................................................. 100

3.5 CAPACITACIÓN DE PERSONAL EN EL EXTRANJERO. ..................................... 107

UNIDAD 4: EVALUACIÓN Y MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL

HUMANO. .................................................................................................................................... 113



5

CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL EN EL ÁREA DE

TALENTO HUMANO. ...................................................................................... 113

1. 1. DEFINICIÓN DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: ....................................... 113

1.2. FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: ......................... 114

1.3. COMO SE APLICA? ..................................................................................................... 115

1.4. CLASIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO: ................................................................... 117

1.5. HERRAMIENTAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: .............................. 119

CAPITULO 2. AUDITORIA DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO ....... 122

2.1 LA AUDITORÍA EN LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO, COMO MÉTODO DE

CONTROL INTEGRAL (ASPECTOS GENERALES, OBJETIVOS Y BENEFICIOS). . 122

2.2 MÉTODOS PARA REALIZAR AUDITORÍAS DE CAPITAL HUMANO. ................ 126

2.3. RESULTADOS DE LA AUDITORÍA; INFORME FINAL. ........................................ 136

2.4. RECOMENDACIONES GENERALES AL MOMENTO DE REALIZAR UNA

AUDITORÍA: .......................................................................................................................... 138

2.5. LOS INDICADORES DE GESTIÓN COMO INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN Y

CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL. ............................................ 140

CAPITULO 3. CONTABILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL

HUMANO Y BALANCE SOCIAL (AUDITORIA SOCIAL). .............................. 145

3.1. ASPECTOS GENERALES SOBRE AUDITORÍA SOCIAL. ................................... 145

3.2. DIMENSIONES DE LA AUDITORÍA SOCIAL. ......................................................... 147

3.3. EL BALANCE SOCIAL................................................................................................. 149

3.4. REQUERIMIENTOS BÁSICOS PARA IMPLEMENTAR EL BALANCE SOCIAL.

................................................................................................................................................. 150

3.5. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA. .......................................... 152

UNIDAD 5: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN ........ 154

CAPITULO 1: UNA MIRADA A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ........... 154



6

1.1 ANTECEDENTES DE LA ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO Y EL

APRENDIZAJE. .................................................................................................................... 154

1.2 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO? ....................... 160

1.3 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, PRINCIPIOS, OBJETIVOS Y FACTORES

CLAVES ................................................................................................................................. 163

1.4 EL CONOCIMIENTO COMO VENTAJA ESTRATEGICA ...................................... 167

1.5 EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL ................................................................ 172

CAPITULO 2: EVALUACIÓN ESTRATEGICA DEL CAPITAL INTELECTUAL

......................................................................................................................... 179

2.1 EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO VALIOSO .............................................. 179

2.2 GESTIONAR EL CONOCIMIENTO ............................................................................ 182

2.3 LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO .................................................. 188

2.4 EL CAPITAL HUMANO EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO ...................... 193

2.5 BRECHA EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO ............................................ 196

CAPITULO 3: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ...................................... 199

3.1 DE LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL A LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO199

3.2 LA GESTIÓN FORMAL DEL CONOCIMIENTO ....................................................... 207

3.3 GENERACIÒN DEL CONOCIMIENTO POR APRENDIZAJE................................ 213

3.4 LOS PROCESOS DE GESTIÒN DEL CONOCIMIENTO: ETAPA 1 a 3 ............ 218

3.5 LOS PROCESOS DE GESTIÒN DEL CONOCIMIENTO: ETAPA 4 A 6............. 228

UNIDAD 6: MODELOS DE MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL Y

GESTIÒN DEL CONOCIMIENTO ........................................................................................ 235

CAPITULO 1: EL CAPITAL INTELECTUAL ................................................... 235

1.1 DEFINICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL ............................................................ 235

1.2 MÉTODOS BASADOS EN LOS INGRESOS ............................................................ 240



7

1.3 MÉTODOS BASADOS EN EL MERCADO ............................................................... 247

1.4 LOS ACTIVOS INTANGIBLES OCULTOS ............................................................... 253

1.5 MEDIDA DE VALOR DEL TALENTO HUMANO ..................................................... 259

CAPITULO 2: MODELOS DE MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL .... 263

2.1 VALORACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL ......................................................... 263

2.2 EL MODELO DEL NAVEGADOR DE SKANDIA ...................................................... 269

2.3 MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED

SCORECARD) ...................................................................................................................... 277

2.4. MODELO DE LA EMPRESA CELIMI .................................................................... 278

2.5 MODELO INTELECT .................................................................................................... 279

CAPITULO 3: MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................... 281

3.1. MODELO: CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

(NONAKA & TAKEUCHI) .................................................................................................... 281

3.2. THE 10 STEP ROAD MAP (TIWANA 2002) ........................................................ 289

3.3. LOS MAPAS DE CONOCIMIENTO ....................................................................... 292

3.5. MODELO KPMG CONSULTING (TEJEDOR Y AGUIRRE 1998) .................... 295

UNIDAD 7: GESTIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES. .............................. 302

CAPITULO 1: CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE COMPETENCIA LABORAL .. 303

1.1 ¿QUE SON LAS COMPETENCIAS? ......................................................................... 302

1.2. CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS LABORALES. ................................ 305

1.3. COMPONENTES DE LA COMPETENCIA. .............................................................. 307

1.4. VENTAJAS DETECTADAS POR LAS EMPRESAS EN EL MODELO DE

GESTIÓN BASADA EN COMPETENCIAS LABORALES. ............................................ 308

1.5. MODELOS DE COMPETENCIAS. ............................................................................ 309

CAPÍTULO 2. SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS. ................... 312



8

2.1. GENERALIDADES SOBRE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS. ................... 312

2.2. RAZONES QUE JUSTIFICAN UN CAMBIO AL SISTEMA DE GESTIÓN POR

COMPETENCIAS. ................................................................................................................ 313

2.3. ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA POR

COMPETENCIAS: ................................................................................................................ 314

2.4. DIMENSIONES DE LAS COMPETENCIAS LABORALES. ................................... 318

2.5. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

................................................................................................................................................. 320

CAPITULO 3. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS. ................................ 332

3.1. EL ANÁLISIS DE PUESTOS, PUNTO DE PARTIDA DEL SISTEMA BASADO EN

COMPETENCIAS. ................................................................................................................ 332

3.2. ¿QUÉ ES UN ANÁLISIS FUNCIONAL? ................................................................... 335

3.3. ¿QUÉ ES LA FUNCIÓN PRINCIPAL O PROPÓSITO CLAVE? ........................... 341

3.4. QUÉ ES UNA CALIFICACIÓN LABORAL. ............................................................... 343

3.5. MÉTODOS DE ANÁLISIS OCUPACIONAL. ............................................................ 346

UNIDAD 8: DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

CON ENFOQUE EN COMPETENCIAS. ................................................................ 349

CAPÍTULO 1. NORMALIZACIÓN DE LA COMPETENCIA LABORAL COMO

PARTE DEL PROCESO DE APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIÓN. ........ 349

1.1. ¿QUÉ SON LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL? .............................. 349

1.2. LA VALIDACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

LABORALES: ........................................................................................................................ 351

1.3. PROCESO METODOLÓGICO PARA LA VALIDACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE

COMPETENCIAS LABORALES ........................................................................................ 353

1.4. ¿QUÉ ES EL NIVEL DE COMPETENCIA? ............................................................. 355

1.5. SEMEJANZAS ENTRE LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL Y LAS

NORMAS ISO ....................................................................................................................... 357



9

CAPITULO 2. CERTIFICACIÓN Y CAPACITACIÓN, DIMENSIONES

COMPLEMENTARIAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

......................................................................................................................... 360

2.1. CERTIFICACIÓN POR COMPETENCIAS. .............................................................. 360

2.2. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES. ............................................. 361

2.3. PROCESO DE CERTIFICACIÓN POR COMPETENCIAS. .................................. 364

2.4. FORMACIÓN POR COMPETENCIAS. ..................................................................... 365

2.5. RELACIÓN ENTRE LAS NORMAS DE COMPETENCIA Y EL DISEÑO

CURRICULAR....................................................................................................................... 368

CAPITULO 3. APLICACIÓN DE PROCESOS BAJO EL ENFOQUE DE

COMPETENCIAS LABORALES. .................................................................... 369

3.1. ¿EN QUÉ FORMA APOYAN LAS COMPETENCIAS A LA SELECCIÓN DE

RECURSOS HUMANOS? .................................................................................................. 369

3.2. APLICACIÓN DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

................................................................................................................................................. 371

3.3. DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL

RECURSO HUMANO POR COMPETENCIAS. .............................................................. 376

3.4. DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DNC .............................. 376

3.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS ................................. 381

UNIDAD 9: BIENESTAR LABORAL ............................................................... 385

CAPITULO 1: SALUD ORGANIZACIONAL ................................................... 385

1.1. HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA ................................................... 385

1.2. SEGURIDAD EN EL TRABAJO ............................................................................. 388

1.3. CALIDAD DE VIDA LABORAL ............................................................................... 391

1.4. EFECTOS NEGATIVOS DEL TRABAJO ............................................................. 393

1.5. SATISFACCIÓN LABORAL Y FRUSTRACCIÓN ............................................... 400

CAPITULO 2: SINDROME DE BURNOUT ..................................................... 403



10

2.1. ANTECEDENTES DEL SINDROME DE BURNOUT .......................................... 403

2.1. ENFOQUES Y MODELOS SOBRE EL SINDROME DE BURNOUT ................... 404

2.3. DIMENSIONES Y SINTOMAS DEL SINDROME DE BURNOUT ....................... 406

2.4. PREVENCIÓN Y TRATAMIENTO DEL SINDROME DE BURNOUT .................. 407

2.5. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN PARA PREVENIR EL SINDROME ......... 409

CAPITULO 3: AMBIENTE LABORAL ............................................................ 411

3.1. ERGONOMIA ................................................................................................................ 411

3.2. PUESTOS DE TRABAJO O ACTIVIDAD ................................................................. 414

3.3. DAÑOS DERIVADOS DEL TRABAJO ...................................................................... 417

3.4. HIGIENE INDUSTRIAL ................................................................................................ 420

3.5. RIESGOS ....................................................................................................................... 423

UNIDAD 10: DESARROLLO LABORAL .......................................................................... 425

CAPITULO 1: CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL ............................... 425

1.1. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO ................................................................... 425

1.2. CLIMA SOCIOPSICOLÓGICO – LABORAL ....................................................... 427

1.3. EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA DIRECCIÓN ............................................. 430

1.4. LA GESTIÓN DE LAS EMOCIONES .................................................................... 433

1.5. HERRAMIENTAS PARA ESTUDIAR EL CLIMA LABORAL ............................. 436

CAPITULO 2: LA DESVINCULACIÓN LABORAL ASISTIDA:

OUTPLACEMENT, TÉCNICA MODERNA QUE CONTRIBUYE EN EL

MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL ..................................................... 439

2.1 DEFINICIÓN Y GENERALIDADES SOBRE EL TEMA. .......................................... 439

1.2 COMPONENTES O ELEMENTOS BÁSICOS QUE DEBEN TENERSE EN

CUENTA EN UNA POLÍTICA DE OUTPLACEMENT: ................................................... 442

1.3 BENEFICIOS DEL OUTPLACEMENT: ...................................................................... 442



11

1.4 OUTPLACEMENT: ORIENTACIÓN Y REINSERCIÓN LABORAL ....................... 443

1.5 APORTES DEL OUTPLACEMENT A LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA Y

CRÍTICAS AL PROCESO ................................................................................................... 445

CAPÍTULO 3. MOBBING LABORAL, FACTOR CRITICO QUE AFECTA EL

CLIMA Y BIENESTAR ORGANIZACIONAL ................................................... 446

3.1 DEFINICIÓN DEL TEMA. ............................................................................................. 446

3.2 MANIFESTACIONES DEL MOBBING. ...................................................................... 447

3.3 FASES DE DESARROLLO DEL MOBBING. ............................................................ 451

3.4 EL AMBIENTE LABORAL, EN EL QUE SE GENERA EL MOBBING Y SUS

REPERCUSIONES. ............................................................................................................. 452

3.5 RECOMENDACIONES Y ALTERNATIVAS FRENTE AL MOOBING ................... 458



12

UNIDAD 1: GENERACIÓN DEL VALOR DE LA MANO DE OBRA

CAPÍTULO 1: REGÍMENES INDEPENDIENTES Y DISPOSICIONES VIGENTES

1.1 RÉGIMEN ESPECIAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN.

Existe un amplio consenso sobre el importante aporte del sector de la construcción

en Colombia en los últimos años al dinamismo de la actividad económica nacional.

De hecho, la contribución promedio del sector al crecimiento en los años recientes

(2002-2012) está en el orden de 0,8 puntos porcentuales, cifra que es superada

por la industria manufacturera, el comercio y el transporte con: 1,8; 1,3; y 1,0,

respectivamente. No obstante, la construcción es un sector que presenta fuertes

fluctuaciones. En efecto, para el período 1980 – 2010 el Producto Interno Bruto

(PIB), de la construcción (que incluye la actividad edificadora y las obras civiles)

ha tenido cerca de dos ciclos, que involucran fases expansivas y recesivas (ver

Cárdenas y Hernández, 2010). A pesar de esto, en ninguna de las fases

expansivas registradas se ha observado una dinámica tan favorable como la de

los últimos diez años, con una tasa de crecimiento promedio bastante alta de

13,2%. En ese sentido resulta importante analizar si esta dinámica creciente

tendrá la corrección natural inherente a un amplio ciclo económico, o si por el

contrario, se puede esperar una fuerte desaceleración en el sector.

Con el fin de brindar un mejor entendimiento de estos eventos, esta lección tiene

como objetivo presentar los principales hechos relevantes del sector de la

construcción en Colombia. Para lograr esta meta, el trabajo emplea dos

herramientas principales: (i) la construcción de una base de datos que presenta

los principales hechos estilizados del sector; y (ii) la estimación de modelos

econométricos, en el contexto de series de tiempo, que involucran los principales

determinantes de la construcción. Este último instrumento consiste en plantear

una aproximación en la que se puedan determinar los cambios en la tendencia de

la evolución del sector. Para ello, la manera más adecuada de describir el

comportamiento del sector es utilizar las licencias de construcción como la variable

principal de estudio. En algunos trabajos se ha comprobado que existe una alta

correlación de esta variable con el PIB del sector (ver Cárdenas y Hernández,

2006). Más allá de contar con información histórica, la gran ventaja de utilizar esta

variable -en vez del PIB del sector construcción-, consiste en que es una serie de

frecuencia mensual, a diferencia del PIB sectorial, que se presenta trimestralmente



13

y tiene un rezago importante en su divulgación. El documento tiene cuatro

secciones, además de esta introducción. En la segunda sección se presentan los

principales hechos estilizados y la revisión de literatura sobre el tema. En la

tercera se discute la estrategia empírica para modelar el comportamiento de las

licencias de construcción, y la última presenta las conclusiones.

Las distintas características que presenta el trabajo humano, entendido como la

acción del hombre sobre la naturaleza para transformarla en su provecho, sólo

encuentra un límite en su propia creatividad.

Dichas actividades pueden ser prestadas ya sea por cuenta propia, en lo que se

conoce como “trabajo autónomo”, o bien por cuenta ajena, en lo que se denomina

“trabajo dependiente”.

La diferencia entre ambas formas de trabajo no radica en la tarea en sí misma,

sino en el “modo” de la relación. En el caso del “trabajo autónomo” éste se lleva a

cabo bajo el riesgo económico de quien lo realiza, mientras que en el “trabajo

dependiente” el trabajador no compromete un resultado, aún cuando aquel sea el

motivo de su contratación, sino un medio consistente en poner su capacidad

laboral a disposición de quien lo ha contratado para que sea dirigida dentro de los

términos del contrato. En este último caso el aprovechamiento de la labor

corresponderá al contratante, quien en compensación abonará el sueldo al

trabajador subordinado.

Las relaciones que se generan entre el contratante y el contratado como

consecuencia de la modalidad del “trabajo dependiente” imponen su regulación

jurídica no sólo desde el punto de vista interpersonal, sino también en cuanto

inciden sobre la comunidad de la que el trabajador y su empleador forman parte.

En este sentido las consecuencias de la prestación laboral y su contraprestación –

la remuneración– no sólo se proyectan sobre el tiempo presente, sino que además

deben contemplar la cobertura de las necesidades que puede padecer la persona

en el transcurso de su vida, previsión esta que se integra a un sistema que

comprende a la sociedad en su conjunto, y que resulta exponente de la solidaridad

que debe caracterizarla. Aún cuando pueda preverse un marco jurídico general a

la hora de regular el “trabajo dependiente”, las diversidades de que hemos dado

cuenta en esta materia exigen su particular atención.



14

Estas diversidades se expresan a través de distintas normas jurídicas de diversa

génesis y desigual jerarquía, origen de otros tantos derechos y obligaciones,

conformando un panorama arduo y complejo para aquellos a quienes están

destinadas, y más aún cuando la actividad de la que se trata es la industria de la

construcción, con características particulares que la distinguen del derecho laboral

común.

Precisamente esta obra tiene por finalidad servir de guía a los actores de la

industria de la construcción, no sólo para el debido cumplimiento de las normas

que regulan la actividad, sino también –mediante dicho cumplimiento– para la más

eficiente y efectiva realización de la tarea común y su proyección social.

Con tal finalidad se ha desarrollado esta lección a partir de las preguntas que

habitualmente se formula quien por primera vez se acerca a estas cuestiones,

agrupándolas en temas comprensivos de la problemática que plantea actualmente

la actividad de la construcción.

1.2. DISPOSICIONES LEGALES VIGENTES SOBRE REMUNERACIÓN

SALARIAL EN COLOMBIA.

Ver presentación de Mintrabajo en el siguiente link:

http://www.camaramed.org.co:81/mcc/sites/default/files/doc_digital/anexos/2011/Jun/PRESENTACIONNORMASLABORALESMPS.pdf





15

Salario mínimo 2013 Colombia $ 589.500 con un incremento del 4.02% más el aux transporte- Decreto 2738 del 28 diciembre 2012

Decreto No 2738 del 28 de diciembre de 2.012- El gobierno fijo por decreto el incremento al salario del 2013 vigente para todo el país. 4.02% de incremento $ 566.700 a $ 589.500

1.3. MOTIVACIÓN Y REVISIÓN DE LITERATURA SOBRE TIPOS DE

REMUNERACIÓN

En esta sección se presentan los principales avances en la literatura sobre los

determinantes de la construcción y las aproximaciones empíricas sobre este tema

en Colombia y en el contexto internacional. Además se muestran los principales

hechos estilizados del sector y su evolución en los años recientes.

Revisión de literatura

Como se mostrará más adelante, el sector de la construcción en Colombia se ha

convertido en los últimos años en una de las actividades con mayor dinamismo en

la economía. No solamente se hace evidente que el sector de la construcción se

encuentra en una fase expansiva, sino que su participación dentro del PIB ha

ganado mayor importancia después de la crisis de 1999. A pesar de que el interés

por analizar el comportamiento de este sector se ha hecho más evidente durante

la última década, los trabajos más destacados para Colombia, con el objetivo de

http://www.aldiaempresarios.com/index.php?option=com_content&view=article&id=3241:salario-minimo-2013-colombia-decreto-2738-28-diciembre-2012&catid=184:salarios&Itemid=337

http://www.aldiaempresarios.com/index.php?option=com_content&view=article&id=3241:salario-minimo-2013-colombia-decreto-2738-28-diciembre-2012&catid=184:salarios&Itemid=337



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estimar los determinantes de la actividad edificadora, aparecen a mediados de los

años ochenta. Antes de comentar sobre sus principales hallazgos, a continuación

mencionamos alguna literatura internacional relevante. Los resultados de Poterba

(1984) para Estados Unidos indican que las nuevas edificaciones están

determinadas principalmente por el acceso al crédito y el desempeño económico

en general. El análisis presentado por este autor se hace bastante interesante

para la época, dado que establece la importancia de la inflación en Estados

Unidos al estimular la actividad constructora. Así mismo, el trabajo en mención

encuentra que los precios reales de la vivienda y los créditos domésticos son otros

de los determinantes clave en la decisión de edificar. La tasa de interés tiende a

desestimular la construcción a medida que la política monetaria se hace más

rígida.

Herrera (1988) propone un modelo con ecuaciones de oferta y demanda para

estimar los determinantes económicos del precio de la vivienda en Colombia. Para

desarrollar su estudio, este autor emplea datos anuales tomando como referencia

el período muestral 1967-1987. El desempeño del sector es medido a través de

las licencias de construcción e incluye como sus determinantes las siguientes

variables: el crédito para financiación de vivienda, el crecimiento del PIB per

cápita, el precio relativo de la vivienda y la tasa de interés real.

Díaz et al. (1993) desarrollan un análisis econométrico de periodicidad anual y

trimestral sobre la actividad constructora en Colombia. Este trabajo encuentra que

el PIB del sector y el PIB total son series estacionarias y que existe una relación

de causalidad que va desde el PIB total de la economía hacia el desempeño de la

actividad constructora. Así mismo, los resultados en este estudio sugieren que el

crédito doméstico genera un importante efecto positivo sobre las licencias de

construcción.

Por su parte, Junguito et al. (1995) analizan los determinantes económicos de la

edificación en Colombia a través de un modelo de oferta y demanda. Este estudio

evalúa el auge constructor de la época y presenta algunas proyecciones para el

sector a partir de diferentes escenarios de la economía en su conjunto. Dentro de

los resultados más interesantes arrojados por el modelo en este trabajo se

destacan los escenarios de sensibilidad planteados para la actividad económica y

su efecto sobre la construcción. Así, los autores mostraron, por una parte, que el

mayor impulso a la construcción venía por el impulso de la economía agregada, y

por otra que el descenso en la actividad constructora también se asociaba en una



17

magnitud importante al comportamiento del PIB. Si el país mantenía tasas de

crecimiento superiores al 5% anual, el crecimiento en las licencias de construcción

lo hacían en un 10% - 12%. No obstante, el aumento de la liquidez en la economía

que caracterizó gran parte de los años noventa señalaba un ritmo de expansión

insostenible para la actividad constructora, que se hizo evidente durante la

posterior crisis a finales de los noventa. El trabajo destaca también el pobre

estímulo a la adquisición de nuevas viviendas asociado con los elevados precios

de la vivienda y el pronóstico de una desaceleración natural de la actividad

constructora en el país.

El comportamiento del sector constructor en los países de la Organización para la

Cooperación Económica y el Desarrollo (OECD, por su sigla en inglés) es

estudiado por Rifflart (1995). A pesar de que en este caso no se presenta un

modelo econométrico para analizar los determinantes de la construcción, el

análisis de los datos presentado por el autor para el caso de la OECD indica que

los ciclos del sector tienden a aparecer con una amplitud cercana a los cinco años.

Así mismo, la tendencia de la construcción en este grupo de países para los

primeros años de la década de los noventa fue completamente inversa a la de

Colombia. En el caso de estos países, los resultados del análisis sugieren que a

medida que se incrementa la demanda por edificaciones, los precios tienden a

aumentar en mayor proporción que las nuevas construcciones y las familias se

endeudan en una proporción incluso mayor al crecimiento de la demanda.

De otra parte, Cárdenas y Bernal (1997) realizan varias modificaciones al modelo

propuesto durante la década de los ochenta y estiman una sola ecuación que

incluye los determinantes tanto de oferta como de demanda por construcción para

Colombia. Los autores presentan su análisis para el período 1988-1995 a través

de la medición del desempeño de este sector mediante el uso de las siguientes

variables: las licencias de construcción aprobadas, los despachos de cemento y la

cartera total a los constructores. Los resultados sugieren que el crédito doméstico

y los flujos de capital presentan una relación positiva con el desempeño de la

actividad constructora. Así mismo, entre los resultados se destaca la importancia

de la tasa de interés real como uno de los determinantes del ciclo de la

construcción en Colombia.

Vale la pena señalar que los primeros trabajos acerca de los determinantes de la

actividad constructora estaban caracterizados por emplear modelos en los cuales

las ecuaciones de oferta y demanda eran estimadas de forma independiente,



18

dejando de lado cualquier posibilidad de interacción entre las mismas, lo cual

podría ser la fuente generadora de sesgos en los resultados. Adicionalmente, las

medidas empleadas en la formulación y estimación de estos modelos solían ser

aproximaciones indirectas. Como veremos más adelante, los estudios acerca de

los determinantes de la construcción en el país se han hecho más intensivos

después de la crisis a la que se enfrentó la economía de la última década y que

golpeó fuertemente a este sector.

Cabe mencionar que los trabajos para el sector de edificaciones en otros países

tienen componentes bastante similares a los estudios más sofisticados realizados

recientemente para Colombia. Mühleisen y Kaufman (2003) desarrollan un modelo

en el que la variable dependiente es el precio de la vivienda nueva y usada en

varias regiones de Estados Unidos. La metodología empleada para realizar la

estimación es la de ecuaciones simultáneas. Dentro de sus resultados sobresale

que el precio de la vivienda en este país está principalmente determinado por la

tasa de desempleo, los costos de construcción y el ingreso disponible.

Clavijo, Janna y Muñoz (2004) consideran un modelo de oferta y demanda

estimado por ecuaciones simultáneas con el objetivo de explicar los ciclos de los

precios hipotecarios en Colombia durante el período 1990-2003. Las estimaciones

econométricas sugieren que las cantidades demandadas de vivienda en Colombia

son altamente elásticas a sus precios y al ingreso de los hogares.

Cárdenas, Cadena y Quintero (2004) sugieren posibles cambios al conjunto de

variables que tradicionalmente se ha denominado como determinantes de la

actividad constructora para Colombia, luego de la recesión de 1998-1999. El

modelo planteado en este estudio señala los desembolsos de crédito, la tasa

hipotecaria, la tasa de desempleo, las remesas y los flujos de capital al exterior

como posibles determinantes de la demanda por construcciones. La oferta, por su

parte, es expresada como una función de los costos de producción, los

desembolsos a constructores, las licencias aprobadas y las expectativas de los

agentes acerca de construcción en el país. Para llevar a cabo su estimación,

emplean la metodología de ecuaciones simultáneas. Los resultados arrojados por

el modelo sugieren que la actividad constructora en Colombia por el lado de la

oferta está determinada, principalmente por los costos asociados con la actividad,

y por el lado de la demanda por el financiamiento y los ingresos de los hogares.

Más recientemente, Cárdenas y Hernández (2006) estiman un modelo de

ecuaciones simultáneas sobre los determinantes de la actividad constructora en



19

Colombia. Los resultados econométricos sugieren, además de los resultados

tradicionales presentados en los trabajos anteriormente descritos, que a pesar de

la crisis hipotecaria de 1999, el financiamiento de vivienda tiene un fuerte efecto

positivo sobre la actividad económica.

Principales hechos estilizados de la actividad de la construcción en Colombia

1.4. EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN Y SU IMPORTANCIA EN EL

CONTEXTO MACROECONÓMICO. CRITERIO DE EQUIDAD.

Como se mencionó en la introducción, las cifras oficiales señalan que durante los

últimos años la industria, la construcción, el comercio y los servicios de transporte

se han consolidado como los sectores dinámicos que más aportan al crecimiento.

En efecto, para 2007 la economía colombiana creció 7,5% con respecto al año

anterior, cifra que se explica principalmente por la expansión de los sectores de la

construcción (13,3%), los servicios de transporte (12,5%), la industria (10,6%), y el

comercio (10,4%). Estos sectores, por lo tanto, han contribuido con un porcentaje

cercano al 50% de la variación anual del PIB durante los últimos cuatro años.



20

Sobresale que la construcción se consolidó como la actividad más dinámica en la

fase de recuperación económica luego de la crisis de 1998-1999. Durante los

últimos dos años, la tasa anual de crecimiento de la construcción se ubicó en

niveles superiores a 10%. Sin embargo, el sector presenta actualmente una

corrección natural a ritmos de actividad más sostenibles y acordes con su

potencial. Las principales señales de desaceleración se presentan por el lado del

PIB de las edificaciones. En efecto, mientras que en el agregado el PIB de la

construcción se incrementó en 13,3%, durante el 2007, este subsector registró un

crecimiento de 3,2%. Por su parte, la construcción de obras civiles continúa con su

fuerte dinámica y para 2007 reportó una variación anual de 28,2%, en gran

medida, producto de la renovada actividad en vías secundarias y obras de

acueducto y alcantarillado. Adicionalmente, como se mostrará más adelante,

algunos indicadores del sector, como el área aprobada para construcción según

licencias del DANE, sugieren que la evolución de la construcción está moderando

su ritmo de expansión.

De otra parte, la industria manufacturera continúa como la actividad que más

contribuye al crecimiento económico y al empleo. En efecto, en los últimos dos

años la industria se consolidó como el sector más dinámico en la generación de

empleo e ingresos. Adicionalmente, si se tiene en cuenta que el sector

manufacturero representó en 2007 alrededor de 16% de la producción total, la

contribución final al crecimiento total de la economía fue de 1,8 puntos

porcentuales durante este período. Además, de acuerdo con las cifras oficiales, de

los 1.391.000 nuevos empleos generados en 2007, cerca de 296.000 se crearon

en la industria. Sin embargo, la producción industrial ha comenzado a

desacelerarse. De acuerdo con el DANE, después de un notable incremento, la

tasa de crecimiento del Índice de Producción Industrial (IPI) ha mostrado una

tendencia decreciente. Se destacan entre los sectores que mostraron el mejor

desempeño, los asociados a la industria automotriz, fundición de metales y de

minerales no metálicos (estos últimos asociados con materiales de construcción),

que en su conjunto contribuyeron con 4,7 puntos porcentuales de la variación total

del IPI. Por su parte, la evolución más moderada se concentró en productos

asociados con el procesamiento de azúcar, metales preciosos y minerales no

ferrosos y de producción, transformación y conservación de carne y pescado. La

contribución agregada de estos tres sectores al crecimiento fue de -0,65 puntos

porcentuales.



21

En síntesis, el contexto macroeconómico de Colombia sugiere que el crecimiento

económico proviene de sectores intensivos en el uso de mano de obra. Sin

embargo, es claro que ya se empiezan a vislumbrar signos de desaceleración

natural en el ciclo. Entre estos sectores se destaca la contracción de la actividad

asociada con la construcción de edificaciones, la industria manufacturera y el

comercio.

1.5. LA ACTIVIDAD CONSTRUCTORA COLOMBIANA EN CIFRAS

Como se mencionó anteriormente, durante los últimos años la construcción se ha

consolidado como uno de los sectores con mayor dinamismo en la economía

colombiana. Pero este sector al mismo tiempo ha presentado fuertes fluctuaciones

en el ciclo de la producción. Esta mayor volatilidad coincide con la intensificación

de la relación del sector con el PIB total, que se debe, en parte, a la mayor

dependencia de la economía colombiana a los flujos de capital (Cárdenas y

Hernández, 2006). Esto se cumple a pesar de que la participación del PIB de la

construcción en la producción total ha sido relativamente baja. Así, para 1994 esta

participación en la economía tuvo un valor de 7,5%, pero su peso se redujo a 3,5%

en 1999. Actualmente, la construcción representa 6,3% del PIB, cerca de un punto

porcentual por encima del promedio para el período de estudio.

Finalmente, la actividad constructora tiene un impacto importante en el

comportamiento del mercado laboral. De hecho, la construcción lo afecta

directamente a través de la demanda de trabajadores no calificados. En efecto, las

últimas cifras oficiales indican que en el sector para el primer trimestre de 2008

había 909.000 trabajadores, que representaron el 4,9% del empleo total.

La remuneración a estos empleados se refleja en el comportamiento de la

demanda interna. Dado que el subsector de edificaciones es relativamente

intensivo en mano de obra, el vigor de la actividad edificadora ha generado

incremento en la remuneración de los trabajadores. Esto produce un efecto

multiplicador en la demanda interna (observado en la mayor demanda de bienes

por un incremento en los salarios medios de los hogares) que se transmite a otros

sectores de la actividad económica.



22

Las edificaciones dentro del sector: estadísticas básicas

El PIB de la construcción está compuesto por dos grandes ramas de la actividad

económica. La primera está relacionada con los trabajos de construcción de

edificaciones, que agrupa el valor agregado de la construcción de edificaciones

residenciales -tanto a nivel urbano como rural-, edificios no residenciales,

reparación de edificios y mantenimientos, y alquiler de equipos de construcción. La

segunda rama se compone de los trabajos asociados con la ingeniería civil, que

abarca la construcción de carreteras, vías férreas, puertos y tuberías.

El incremento en el dinamismo de las obras civiles sugiere que los importantes

resultados descritos para el sector construcción están siendo jalonados por este

subsector. La construcción de obras civiles ha aumentado de forma importante

desde finales de 2004, en gran parte debido al ritmo al que se han venido

incrementando los planes de infraestructura vial y de servicios públicos. Así, es

posible inferir que en la actualidad este componente está liderando el desempeño

del sector de la construcción, a diferencia de los años anteriores en los cuales las

edificaciones se desempeñaban como el subsector más destacado (ver Cárdenas

y Hernández, 2006).

Licencias de construcción

Las licencias de construcción es la variable que se empleará como medida del

desempeño del sector constructor en el presente artículo. Desde mediados de

2000 las licencias han presentado una tendencia creciente que parece reducirse

en una pequeña cuantía para la segunda mitad de 2010.

Durante el segundo trimestre de 2010, el número de licencias aprobadas -medidas

en metros cuadrados- alcanzó su punto máximo, para finalmente presentar una

pequeña caída en el tercer trimestre de ese mismo año. De otra parte, los datos

del PIB de edificaciones presentaron durante el mismo período tasas de

crecimiento cercanas al 4%, valores similares a los observados durante la primera

mitad de la década de los noventa. Es importante señalar que el crecimiento de

las licencias aprobadas para vivienda de interés social (VIS) ha venido en ascenso

y a pesar de que su participación dentro del total licenciado no supera el 38%,

durante 2010 la tasa de variación fue cercana al 20% con respecto al 2009.

De otra parte, los desembolsos individuales y a constructores han presentado un

importante aumento desde 2006, luego de enfrentarse al período recesivo de los



23

noventa. Vale la pena aclarar que a pesar del reciente incremento en el valor de

las nuevas colocaciones de crédito, éste es apenas el reflejo de la recuperación

del sector después de su contracción durante la crisis de 1998-1999. No obstante,

es necesario resaltar dos puntos de interés. El primero, las tasas de crecimiento

de los desembolsos son bastante altas para el período de recuperación, y,

segundo, la serie ha alcanzado su valor promedio para los primeros años de la

década de los noventa pero no parece llegar a los niveles máximos

experimentados entre 1995 y 1997.

El comportamiento reciente de los desembolsos también parece reflejar los

recientes aumentos de la tasa de interés. A pesar de que las nuevas colocaciones

de crédito a individuales siguen creciendo, las dirigidas a constructores presentan

una importante desaceleración y reducción durante 2012.

Es importante mencionar que el grado de endurecimiento de la política monetaria

no es el determinante único del costo financiero del crédito hipotecario. De hecho,

los cambios en las tasas de intervención del Emisor se transmiten de forma mucho

más rezagada e indirecta sobre las tasas hipotecarias, ya que hay otros factores

que determinan su nivel. En algunos estudios aplicados para Colombia se ha

estimado que el este rezago, en general, tarda entre cuatro y seis semestres. Así,

para las tasas hipotecarias este se ubicaría entre ocho y diez trimestres (ver

Huertas et al., 2006). El análisis de riesgo en el mercado de financiación de

vivienda también toma en cuenta el rumbo de la política fiscal, las tasas de interés

internacionales, el riesgo país o spread, el comportamiento del mercado

secundario de deuda pública -que colabora en la formación de tasas de más largo

plazo-, las expectativas de inflación y las percepciones propias tanto de oferentes

como de demandantes.

Sumado a estos hechos acerca de las tasas de interés hipotecarias, se

encuentran las desviaciones de la tasa de inflación de la meta fijada por el Banco

de la República. Es importante tener en cuenta las variaciones en el Índice de

Precios al Consumidor (IPC) y ligar el análisis al comportamiento de la tasa de

interés, dado que el crecimiento del la Unidad de Valor Real (UVR), está

fuertemente relacionado con la inflación. Como consecuencia, los incrementos en

el IPC por definición involucran aumentos en el valor de la UVR y, por tanto,

mayores costos financieros para sus usuarios. Del mismo modo, los agentes

tampoco tienen certeza acerca de los movimientos futuros de la tasa de interés, lo

que hace aún más difícil realizar un pronóstico de su nivel y de su efecto sobre las



24

decisiones de inversión y crédito. No obstante, en el momento de redactar este

informe, los tipos de interés en términos reales siguen siendo favorables para la

toma de crédito de vivienda al ubicarse en niveles históricamente bajos. Como se

explicará más adelante en el documento se utilizaron dos tasas de interés. La

diferencia entre una y otra es el dato desde 2000 hasta 2007, se denominó “tasa

hipotecaria ICAV” a la que reporta y construye el ICAV, y se denominó “tasa

hipotecaria ASOBANCARIA” a la que reporta y construye ASOBANCARIA.

Por otra parte, el Índice del Costos de la Construcción de Vivienda (ICCV) es una

medida que permite hacer una aproximación al cambio de los precios promedio de

los principales insumos empleados en la construcción de vivienda. Se evidencia

una tendencia creciente –pero de ritmo lento- inmediatamente después de la crisis

de la década pasada. Durante el último año, la variación porcentual de este índice

fue inferior a la presentada por el índice de precios al consumidor. No obstante, el

pequeño incremento del ICCV según las últimas cifras reveladas por el DANE para

2008, puede ser atribuido al aumento en el costo de la mano de obra y el costo de

maquinaria y equipo.

Sin embargo, utilizar únicamente el ICCV como aproximación a los cambios en los

costos que enfrenta la actividad edificadora es una opción que amerita mayor

discusión. El ICCV, por un lado, se refiere únicamente a los costos de gestionar

viviendas, por lo cual se está dejando por fuera los costos que enfrentan las

edificaciones no residenciales, que en promedio representan 30% de las licencias

aprobadas de construcción (o la variable dependiente del modelo, que se detalla

más adelante). Por otro lado, el ICCV ha presentado a lo largo del tiempo diversos

ajustes en cuanto a la muestra de base con la cual se realizan las ponderaciones

de los tres elementos básicos que lo componen, que el DANE realiza con base en

una muestra de presupuestos de obra entre constructores. Desde 1997 la canasta

se pondera 66,1% materiales de construcción, 28,5% mano de obra y 5,4%

maquinaria y equipo. Por estos motivos realizamos estimaciones con medidas de

inflación sin componentes como alimentos o servicios regulados como proxy de

los cambios promedio en costos del renglón edificador.

Es evidente que la economía colombiana está atravesando por uno de sus

mejores momentos en términos de tasas de crecimiento, incremento en el flujo de

inversión extranjera, y adicionalmente, reducciones en la tasa de desempleo. La

tendencia decreciente de la tasa de desempleo para los últimos años es una señal



25

que envía el mercado a los consumidores, soporta su confianza en la economía y

genera reacciones como incrementos en la compra de vivienda y mayor inversión.

Además de la confianza adquirida por los consumidores en términos del

desempeño económico del país y otras condiciones favorables para realizar

inversiones como menor tasa de desempleo e incremento en los ingresos de

capital, no hay evidencia de un deterioro en los ingresos de los hogares.

En la actualidad, el sector de la construcción representa alrededor de 6,3% del PIB

y 4,9% del empleo total del país. Existe evidencia para afirmar que hay una

importante dinámica interna de la demanda por construcción y a pesar de las

medidas del Banco de la República para frenar las presiones inflacionarias, la

disponibilidad de crédito para inversión y consumo aún se mantiene en niveles

elevados. En la actualidad se podrían dividir los factores analizados en esta

sección como aportes positivos o negativos al desempeño del sector constructor.

En el primer grupo, es posible incluir la confianza de los consumidores, el

incremento de los ingresos de capital y la tendencia de los desembolsos de

crédito. Dentro del segundo grupo, es necesario señalar los incrementos en las

tasas de interés, que desincentivan la inversión, el incremento en el índice de

costos de la vivienda y la posibilidad de un incremento en la tasa de desempleo.

En la siguiente sección se presenta un modelo formal de los determinantes de la

construcción en Colombia, sustentado en los trabajos previamente hechos por

otros autores y teniendo en cuenta el análisis que se ha presentado en esta

sección.



26

CAPÍTULO 2. EVALUACIÓN DEL VALOR SOCIAL DE LA MANO DE OBRA

2.1. DETERMINANTES DE LA CONSTRUCCIÓN. ESTRATEGIA EMPÍRICA

Como se mencionó en las secciones anteriores los determinantes de la

construcción en Colombia han despertado el interés de los investigadores en los

años recientes (ver Herrera (1988); Cárdenas y Bernal (1997); Cárdenas, Cadena

y Quintero (2004) y Cárdenas y Hernández (2006)). No obstante, algunos autores

han argumentado que el tratamiento de esta estimación debería ser más

“estructural” en comparación con el tratamiento relativamente simple por el cual se

ha optado. En otras palabras, el tratamiento del sistema debería involucrar un

análisis de oferta y demanda, el cual mediante un sistema de ecuaciones

simultaneas mejoraría el entendimiento del mercado de construcción de vivienda

(Clavijo, Janna y Muñoz, 2005).

Sin embargo, en la literatura especializada se encuentra que cuando el objetivo es

realizar pronósticos sobre el comportamiento futuro de la variable de interés, más

que relaciones y elasticidades “causales”, se recomienda abstenerse de utilizar las

técnicas de simultaneidad en las estimaciones. El anterior objetivo es

precisamente el del presente documento, en el cual se utilizan tres modelos

econométricos para pronosticar el comportamiento del sector de la construcción.

Estos modelos son los siguientes: (i) modelo de regresión lineal que incluye en las

variables explicativas una serie de controles altamente utilizados en la literatura;

(ii) modelo univariado de serie de tiempo tipo ARMA; y (iii) modelo multivariados

de series de tiempo no estructural tipo VAR. Así, la variable de interés o

dependiente es el número de licencias aprobadas de construcción para todo tipo

de destinos (residenciales y no residenciales), medidas en metros cuadrados.

Normatividad del salario y prestaciones en la industria de la construcción

En general, la industria de la construcción está sujeta a todas las disposiciones

legales aplicables a las demás industrias pero tiene un régimen especial para las

cesantías.

El Código del Trabajo define así a la construcción: ART. 309: " se entiende por

obras o actividades de construcción las que tienen por objeto construir cualquier

clase de casas o edificios y las inherentes a esta construcción, excepto su

conservación o reparación ".



27

La Sala de Casación Laboral de la Corte Suprema de Justicia, en sentencia de

noviembre 15 de 1958, interpretó esta disposición así: "Las actividades de

construcción deben tener por objeto principal construir cualquier clase de casas o

edificios y labores inherentes Así, si es necesario construir un campamento y un

casino, por ejemplo, como etapa inicial para acometerla construcción de un

acueducto, siendo éste el objeto principal, los trabajadores no se considerarán

como de la construcción".

La misma Sala se pronunció así en agosto 26/86: "La lectura atenta (del C.S.T.)

deja ver que su móvil es amparar con un régimen especial a quienes se dedican a

la ejecución material de labores en la construcción de casas y edificios y a otras

inherentes a esa actividad, pero no a las personas que en su calidad de

arquitectos o ingenieros, proyectistas o interventores dirijan técnicamente,

asesoren o controlen la dicha ejecución simplemente material de aquellas obras

.... Dicho régimen excepcional.... se justifica y explica por la duración efímera,

generalmente, en las obras de quienes las ejecutan materialmente, por la

trashumancia connatural a los obreros de la construcción”. También están

sometidos a un régimen especial los trabajadores al servicio de contratistas que

realicen obras para la industria del petróleo, de acuerdo con los artículos 314 al

325 del C.S.T. y el decreto 284/57. La resolución 644/59 del Ministerio de Minas

aclara, además, que prácticamente cualquier labor de construcción de edificios,

vías y montajes desarrollada por contratistas debe considerarse como propia de la

industria del petróleo.

2.1. TIPOS DE REMUNERACIÓN. SALARIO

Constituye salario, según el artículo 127 del C.S.T. (subrogado por el artículo 14

de la Ley 50/90).

"... no sólo la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que reciba el

trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio como

primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o

de las horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, porcentajes

sobre ventas y comisiones".

En sus comentarios al artículo 127 del C.S.T., LEGIS. Aclara que: " El salario

puede ser fijo o variable según se pacte por unidad de tiempo, días, semanas,

meses (salario fijo) o se determine de acuerdo a la actividad desplegada por el



28

trabajador, evento en el cual admite varias modalidades de retribución: por tarea,

por unidad de obra, a destajo, por comisión y otras similares (salario variable)".

El artículo 132 del C.S.T., subrogado por el artículo 18 de la Ley 50/90, establece

que:

"El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus

diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por

tarea, etc., pero siempre respetando el salario mínimo legal o fijado en los pactos,

convenciones colectivas y fallos arbitrales".

Dado que el salario puede ser en dinero o en especie, vale la pena citar las

disposiciones del C.S.T. (artículo 129, subrogado por el artículo 16 de la ley 50/90)

acerca de este último:

1 Constituye salario en especie la alimentación, habitación o vestuario que el

empleador suministra al trabajador o a su familia....

2. El salario en especie debe valorarse expresamente en todo contrato de trabajo.

A falta de estipulación su valor real se estimará pericialmente, sin que pueda llegar

a constituir y conformar más del 50% de la totalidad del salario.

3. No obstante, cuando un trabajador devengue el salario mínimo legal, el valor

por concepto de salario en especie no podrá exceder del 30%".

Respecto de los viáticos, el C.S.T. artículo 130, subrogado por el artículo 17 de la

Ley 50/90) establece que "Los viáticos permanentes constituyen salario en aquella

parte destinada a proporcionar al trabajador manutención y alojamiento; pero no

en lo que sólo tenga por finalidad proporcionar los medios de transporte o los

gastos de representación… Los viáticos accidentales no constituyen salario en

ningún caso. Son viáticos accidentales aquellos que sólo se dan con motivo de un

requerimiento extraordinario, no habitual o poco frecuente".

Por otra parte, el artículo 128 del C.S.T., subrogado por el artículo 15 de la Ley

50/90, estipula aquello que NO constituye salario:

"...las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el trabajador del

empleador como primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales,

participación de utilidades, excedentes de las empresas de economía solidaria y lo

que recibe en dinero o en especie, no para su beneficio ni para enriquecer su

patrimonio, sino para desempeñar a cabalidad sus funciones, como gastos de



29

representación, medios de transporte, elementos de trabajo y otros

semejantes...Tampoco...los beneficios o auxilios habituales u ocasionales

acordados...en forma extralegal por el empleador, cuando las partes hayan

dispuesto expresamente que no constituyen salario en dinero o en especie, tales

como la alimentación, habitación o vestuario, las primas extralegales, de

vacaciones, de servicio o de navidad".

2.2. SALARIO EN ESPECIE

Según el Artículo 129 del C.S.T., el salario en especie constituye "toda aquella

parte de la remuneración ordinaria y permanente que reciba el trabajador como

contraprestación directa del servicio tales como la alimentación, habitación o

vestuario que el empleador suministra al trabajador o a su familia.

El salario en especie debe valorarse expresamente en todo contrato de trabajo. A

falta de estipulación... su valor real se estimará pericialmente, sin que pueda llegar

a constituir y conformar más del 50% de la totalidad del salario...No obstante,

cuando un trabajador devengue el salario mínimo legal, el valor por concepto de

salario en especie no podrá exceder del 30%.

El salario en especie, como quiera que siga siendo salario, debe formar parte de la

base de los pagos por Seguridad social, Prestaciones sociales y Aportes

parafiscales, salvo que, en aplicación del artículo 128 del mismo código sustantivo

de trabajo, las partes hayan acordado expresamente que estos conceptos no son

considerados salario.

Prohibiciones en el pago de salarios en especie

En ningún caso, el empresario puede pagar al trabajador con mercancías o

productos de su propia empresa o de almacenes o empresas que el empresario

exija.

El pago en especie sólo es posible pagarlo en alojamiento, vestido y alimentación.

No se le puede pagar a un trabajador con electrodomésticos, vehículos, etc.

Tampoco es dable pagar el salario con vales o cualquier otro documento diferente

a documentos considerados y reconocidos legalmente como Títulos valores



30

Le está prohibido al empresario venderle mercancías al empleado a menos que le

conceda libertad absoluta al trabajador para comprarla o no, y debe en éste caso,

publicar las condiciones de venta, las cuales en ningún caso deben ser

desfavorables frente a las condiciones comerciales normales.

El mismo artículo 129 del código sustantivo del trabajo, que contempla el salario

en especie, no hace ninguna distinción entre un salario normal y uno integral; se

limita a señalar que “Constituye salario en especie toda aquella parte de la

remuneración ordinaria y permanente que reciba el trabajador como

contraprestación directa del servicio….”

Así, en el salario integral se puede pactar que hasta el 50% del salario sea

constituido por pagos en especie.

Importante recordar que el valor del salario en especie se debe pactar

expresamente en el contrato. Quiere decir esto que si por ejemplo, la empresa le

suministra un apartamento de lujo a su directivo para que resida en él, se debe

fijar el valor del canon mensual equivalente, pues de otra forma no se podría

determinar el valor y la proporción de lo pagado en especie.

2.3. SALARIO INTEGRAL

El Artículo 132 del C.S.T preceptúa que los trabajadores que reciban diez (10) o

más salarios mínimos legales mensuales pueden -de común acuerdo con el

empleador-, pactar como remuneración del trabajo un salario integral que además

de retribuir el trabajo ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones,

recargos y beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno,

extraordinario o al dominical y festivo, el de primas legales, extralegales, las

cesantías y sus intereses, subsidios y suministros en especie y, en general, las

que se incluyan en dicha estipulación, excepto las vacaciones.

En ningún caso el salario integral podrá ser inferior al monto de diez (10) salarios

mínimos legales mensuales, más el factor prestacional correspondiente a la

empresa que no podrá ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuantía. El

monto del factor prestacional quedará exento del pago de retención en la fuente y

de impuestos. Este salario no estará exento de las cotizaciones a la seguridad

social, ni de los aportes al SENA, ICBF y Cajas de Compensación Familiar, pero

http://www.gerencie.com/salario-en-especie.html

http://www.gerencie.com/salario-en-especie.html

http://www.gerencie.com/salario-integral.html



31

en el caso de estas tres últimas entidades, los aportes se eliminan para el 2013

por reforma de la justicia aprobada en el Congreso de la República.

El trabajador que desee acogerse a esta estipulación recibirá la liquidación

definitiva de su auxilio de cesantía y demás prestaciones sociales causadas hasta

esa fecha, sin que por ello se entienda terminado su contrato de trabajo.

Igualmente, el Salario integral no está exento de los aportes a seguridad social y

los Aportes parafiscales, lo cuales se deben aportar según establece la norma.

Ahora, para que se pueda considerar un salario integral, este no puede ser inferior

a 10 salarios mínimos legales [5.895.000 para el 2013], más un 30% considerado

factor prestacional [1.768.500 para el 2013], es decir, que un salario para que sea

considerado legalmente como salario integral, debe ser de por lo menos 13

salarios mínimos legales, que para el 2013 equivale a $7.663.500. [Salario mínimo

2013 $589.500]

Como el salario integral debe aportar igualmente parafiscales y sobre Seguridad

social, la base para estos, es el 70% del salario integral, entendiéndose este como

el 100% mas el 30% de factor prestacional, por lo que este se dividirá por 1.3 para

determinar la base sobre la cual se aportaran los pagos parafiscales y a seguridad

social.

Para ser más precisos, a continuación se transcribe el concepto del Consejo de

estado sobre los aportes sobre los salarios considerados integrales:

“El Salario integral no puede ser inferior a diez (10) salarios mínimos legales

mensuales, más el factor prestacional, que no puede ser inferior al 30% de dicha

cuantía. En consecuencia el salario integral corresponde al 100% de sueldos, más

el 30% de factor prestacional de la empresa, lo que arroja un porcentaje de 130%.

Esto implica que el porcentaje del factor prestacional pactado no se entiende

incorporado en el salario integral igualmente acordado. Así las cosas la

proposición matemática que toma el total del salario integral reportado por la

empresa como una unidad y lo divide por el 1.3 (100% factor salarial + 30% factor

prestacional), permite establecer la base salarial mínima de la cual se partió para

llegar al salario integral pactado, o lo que es lo mismo, a la base para liquidar los

aportes, ya que el 30% que la norma ordena deducir de los aportes equivale al

factor prestacional .Se tiene entonces que si en el ejemplo propuesto por el SENA

que cita el recurrente, el salario integral reportado para 1994 es de $1.383.100,

http://www.gerencie.com/seguridad-social.html

http://www.gerencie.com/aportes-parafiscales.html

http://www.gerencie.com/salario-minimo.html



32

aplicando la proposición matemática a que se ha hecho referencia, este se divide

en 1.3. se obtiene la base salarial mínima de la cual se partió para llegar al salario

integral pactado, o sea $987.000, sobre el cual se aplica el aporte el 2%,

resultando por concepto del mismo un valor de $19.740”.

Es de tener en cuenta que el hecho de existir la figura de salario integral, no afecta

en lo absoluto la condición del empleado como tal, es decir, que el vinculo laboral

se sigue presentando, con todo las obligaciones y deberes establecidos por el

código sustantivo del trabajo.

Frente a las obligaciones tributarias de los empleados que gozan de la figura del

salario integral, el factor prestacional (El 30%) No está exento de impuestos y por

consiguiente está sometido a Retención en la fuente, además de los beneficios

que le confiere la ley tributaria a los ingresos laborales.

Recordemos que para el efecto de retención en la fuente son aplicables dos

procedimientos diferentes y que para determinar la base sobre la cual se le

aplicara la tarifa de retención, se le deben, y pueden aplicar varios conceptos que

permiten, precisamente disminuir esa base impositiva sobre los ingresos laborales.

Auxilio de Transporte

El gobierno nacional determina anualmente el valor mensual de este auxilio, que

se entrega a los trabajadores que ganen menos de 2 salarios mínimos legales

vigentes y vivan a más de 1.000 metros de su lugar de trabajo.

El auxilio se considera también como salario, según el artículo 7 de la ley 1/63:

"Considerase incorporado al salario, para todos los efectos de liquidación de

prestaciones sociales, el auxilio de transporte”.

A pesar de ello, la Corte Suprema de Justicia sentenció en febrero 17/81 que el

salario que se paga durante los días de vacaciones NO incluye el auxilio de

transporte.

2.5. JORNADAS DE TRABAJO

Las disposiciones legales que rigen las jornadas máximas de trabajo son las

siguientes:

http://www.gerencie.com/retencion-en-la-fuente.html



33

Jornada ordinaria de trabajo:

El artículo 51 de la Ley 789 de2002, modificó el artículo 161 del C.S.T., quedando

así:

"El empleador y el trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la

organización de turnos de trabajo sucesivos, que permitan operar a la empresa o

secciones de la misma sin solución de continuidad durante todos los días de la

semana, siempre y cuando el respectivo turno no exceda de seis (6) horas al día y

treinta y seis (36) a la semana".

Por otra parte, el mismo artículo estipula que:

"El empleador y el trabajador podrán acordar que la jornada semanal de cuarenta

y ocho (48) horas se realice mediante jornadas diarias flexibles de trabajo,

distribuidas en máximo seis días a la semana con un día de descanso obligatorio,

que podrá coincidir con el domingo. En este, el número de horas de trabajo diario

podrá repartirse de manera variable durante la respectiva semana y podrá ser de

mínimo cuatro (4) horas continuas y hasta diez (10) horas diarias sin lugar a

ningún recargo por trabajo suplementario, cuando el número de horas de trabajo

no exceda el promedio de cuarenta y ocho (48) horas semanales dentro de la

jornada ordinaria de 6 a.m. a 10 p.m.".

Trabajo diurno y nocturno

La Ley 789 de 2002 dispone que el Art. 160 del C.S.T. quedara así:

Se considera diurno el trabajo entre las 6 A.M. y las 10 P.M., y nocturno entre las

10 P.M. y las 6 A.M. Trabajo suplementario o de horas extras (Art. 159 C.S.T.):

...Es el que se excede de la jornada ordinaria y en todo caso el que excede la

máxima legal... El trabajo suplementario o de horas extras, a excepción de los

casos señalados en el artículo 163 del C.S.T., sólo podrá efectuarse en dos (2)

horas diarias y mediante autorización expresa del Ministerio de Ia Protección

Social o de una autoridad delegada por éste.

Límites al trabajo suplementario o de horas extras (Art. 22. Ley 50/90):

En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrán exceder

de dos (2) horas diarias y doce (12) horas semanales. Cuando la jornada de



34

trabajo se amplíe, por acuerdo entre empleadores y trabajadores a diez (10) horas

diarias, no se podrá en el mismo día laborar horas extras.

Descanso en día sábado (Art. 164 de C.S.T.), subrogado por el Art. 23 de Ley

50/90:

Pueden repartirse las cuarenta ocho (48) horas semanales de trabajo ampliando la

jornada ordinarais hasta por dos (2) horas, por acuerdo entre las partes, pero con

el fin exclusivo de permitir a los trabajadores el descanso durante todo el sábado.

Esta ampliación no constituye trabajo suplementario o de horas extras.

Descanso compensatorio (Artículo 181 del C.S.T.), modificado por el artículo 13

del Decreto-Ley 2351 de 1965):

"El trabajador que labore habitualmente en día de descanso obligatorio tiene

derecho a un descanso compensatorio remunerado, sin perjuicio de la retribución

en dinero prevista en el artículo 180 del Código Sustantivo del Trabajo. En el caso

de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales el trabajador solo tendrá

derecho a un descanso compensatorio remunerado cuando labore en domingo".

Trabajo por turnos (Art. 165 del C.S.T.)

Cuando la naturaleza de la labor no exija actividad continua y se lleve a cabo por

turnos de trabajadores, la duración de la jornada puede ampliarse en más de ocho

(8) horas diarias o en más de cuarenta y ocho (48) semanales, siempre que el

promedio de las horas de trabajo calculado para un período que no exceda de tres

semanas, no pase de ocho (8) horas diarias ni de cuarenta y ocho a la semana.

Esta ampliación no constituye trabajo suplementario o horas extras.

Trabajo sin solución de continuidad (Art. 166 del C.S.T., modificado por el art. 3

del Decreto 13/67):

También puede elevarse el límite máximo de horas de trabajo establecido en el

artículo 161 en aquellas labores que por razón de su misma naturaleza necesitan

ser atendidas sin solución de continuidad, por turnos sucesivos de trabajadores,

pero en tales casos las horas de trabajo no pueden exceder de cincuenta y seis

(56) por semana.



35

Recargos por trabajo extra

Cuando el empleado preste sus servicios a la empresa fuera de las jornadas

ordinarias de trabajo tiene derecho a que el tiempo trabajado se liquide con un

valor mayor al del salario normal, de acuerdo con tarifas establecidas por la ley

que se calculan como un porcentaje adicional al de la hora ordinaria de trabajo.

Los porcentajes de incremento para horas extras, nocturnas y dominicales están

reglamentados en los Arts. 168 y 179 del C.S.T., que fueron derogados,

respectivamente, por los Arts. 24 y 29 de la Ley 50/90.

El trabajo nocturno, por el sólo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo

del 35% sobre el valor del trabajo diurno, con excepción del caso de la jornada de

treinta y seis (36) horas semanales prevista en el artículo 20 literal c) de la Ley

50/90.

Cada uno de estos recargos se produce de manera exclusiva, sin acumularlo con

ningún otro.

Hora Extra Diurna 25%

Hora Nocturna 35%

Hora Extra Nocturna 75%

Hora Diurna Dominical O Festiva 75%

El pago dominical corresponde a la remuneración del trabajador cuando está

ejerciendo su labor y no incluye el valor del domingo que normalmente recibe

cuando está descansando —equivale a otro 100%—.

Las horas extras dominicales se recargan con los porcentajes establecidos, de tal

manera que la extra dominical diurna, por ejemplo, tiene un valor de:

200% x 1,25 = 250%

Turnos de trabajo: Según el Art. 170 del C.S.T.

"Cuando el trabajo por equipos implique la rotación sucesiva de turnos diurnos y

nocturnos, las partes pueden estipular salarios uniformes para el trabajo diurno y

nocturno, siempre que estos salarios comparados con los de actividades idénticas

o similares en horas diurnas compensen los recargos legales".



36

Cabe recordar que estos porcentajes son los mínimos legales pero el obrero

puede o no aceptar los horarios extras y los porcentajes establecidos por el

gobierno.

Para más información puede consultarse el Código del Trabajo.

CAPÍTULO 3. RÉGIMEN PRESTACIONAL

3.1. PRESTACIONES SOCIALES

Además del sueldo o jornal, el empleador debe hacer mensualmente una provisión

de dineros para pagar al trabajador ciertas sumas que la ley obliga a cancelarle en

fechas y ocasiones predeterminadas. Estos pagos —las Prestaciones Sociales—

se discriminan así:

Cesantía

La mano de obra de la construcción, recibe tres (3) días de cesantía por cada mes

de trabajo, es decir, treinta y seis (36) días por año. Esto significa que recibe seis

(6) días más al año por cesantías que los demás trabajadores, a quienes les

corresponde un mes de salario (30 días) por cada año de servicios.

Las demás prestaciones como intereses de la cesantía, vacaciones, primas y

auxilios, afiliación al sistema de seguridad social e indemnizaciones, se rigen por

la normatividad laboral general.

Las cesantías se cancelan al finalizar el contrato de trabajo, a razón de tres días

de salario —el 10 % del mismo— por cada mes trabajado por los obreros de la

construcción (Art.310 del C.S.T.).

Para empleados que no pertenezcan a la industria de la construcción la norma es

de un mes de salario por cada año de servicios y proporcionalmente por

fracciones de año, o sea el 8.33% del salario (Art. 249 del C.S.T.).

En los dos casos se liquida con base en el salario promedio de los últimos tres

meses, si la remuneración del trabajador es fija, o con el promedio del último año,

si es variable (Art. 253 del C.S.T., subrogado por el Art. 17 del D.L. 2351/65).



37

De esta forma la cancelación de las cesantías se calcula de la siguiente forma:

Salario Promedio) x (No. días trabajados)

360 '”El salario promedio incluye las horas extras, así como el subsidio de transporte”,

Antes del 15 de febrero del siguiente año el empleador deberá consignar el valor

de las cesantías en el Fondo de Cesantías que él mismo elija. Su incumplimiento

genera el pago de un día de salario por cada día de retraso.

Intereses de cesantía

Se liquidan tomando como base la cesantía acumulada, a razón del 12% anual y

proporcional por fracciones de año (Ley 52/75). Se calcula así:

Valor cesantías x 0.12

360

3.2. VACACIONES Y PRIMAS

El trabajador tiene derecho a quince días hábiles consecutivos de vacaciones

remuneradas después de haber trabajado por lo menos un año con la empresa

(Art. 186 del C.S.T.). Estos días hábiles equivalen a 18 calendario, o sea el 5% del

total de días anuales (360) y, según sentencia de la Corte Suprema de Justicia en

febrero 17/81, el salario que se paga durante estos días no incluye el auxilio de

transporte.

Cuando el contrato de trabajo se termina sin que el trabajador haya disfrutado de

sus vacaciones, el patrono podrá compensarlas en dinero por año cumplido y

fracciones año que excedan de seis meses (Art. 789 del C.S.T., subrogado por

Art. 14 del D.L. 2351/65), pero resérvese que en este caso el pago corresponderá

únicamente a quince días (el concepto de días hábiles se vuelve irrelevante), por

lo cual el porcentaje a pagar disminuye (15 / 360 = 4.16 %).

Prima de servicios

Al terminar los meses de junio y diciembre, el trabajador debe recibir de la

empresa 15 días de sueldo por concepto de prima de servicios, lo cual equivale a

un mes de salario en el año (Art. 306 del C.S.T.).



38

Para tener derecho a esta prestación es necesario que el trabajador haya laborado

por lo menos durante tres meses (sentencia de la Corte Suprema de Justicia en

septiembre 16/58) en el semestre y su relación porcentual con el salario se calcula

así:

100% x 30/360 = 8,33%

3.3. COSTOS LABORALES NO SALARIALES.

Otros costos

Costos adicionales en los que debe incurrir el patrono por mandato legal o por

conveniencia y se detallan así:

Botas y overol

Todo patrono debe suministrar cada cuatro meses a los trabajadores que

devenguen menos de dos salarios mínimos, en forma gratuita, un par de zapatos y

un vestido de labor.

Tiene derecho a esta prestación el trabajador que en las fechas de entrega de

calzado y vestido haya cumplido más de tres (3) meses al servicio del empleador.

(Arts. 230, 233 y 234 del C.S.T., modificado por la Ley 11/84).

Para el año 2013 se estimó que el costo unitario de estos elementos era de

$58.080.

Seguro colectivo

De acuerdo con el artículo 46 de la Ley 100 de 1993, los Fondos de Pensiones

asumen el riesgo de Invalidez, Vejez y Muerte después de que una persona haya

cotizado por lo menos 26 semanas, pero mientras ese lapso se cumple la

protección corre por cuenta del patrono, por lo cual es prudente que éste tenga un

seguro colectivo que cubra a todos sus empleados.

El valor de la póliza es aproximadamente igual al 1/2% del salario de cada

trabajador.

Aportes patronales

Salud y pensiones



39

Dentro de este rubro se incluyen los pagos que ordena la ley con destino a las

EPS (Entidades Prestadoras de Servicios de Salud), los Fondos de Pensiones y

las ARP (Administradoras de Riesgos Profesionales).

Las cotizaciones para las dos primeras son compartidas entre el empleador y el

trabajador, pero en el cuadro Valor Real del Salario se incluyeron solamente las

que correspondan al empleador.

En el sistema de salud, transcurridos meses de suspensión sin que se hubieren

presentado los documentos por parte de los afiliados beneficiarios, se procederá a

la desafiliación de los beneficiarios que no fueron debidamente acreditados con la

consecuente pérdida de antigüedad.

Cuando se compruebe que el afiliado cotizante incluyó beneficiarios que no

integraban su grupo familiar, el afiliado cotizante también perderá su antigüedad

en el Sistema. Dicha desafiliación deberá ser notificada personalmente al usuario

afectado. (Artículo 8. Ley 828/2003)

Los afiliados que tengan un ingreso mensual igual o superior a cuatro (4) Salarios

Mínimos Legales Mensuales Vigentes, tendrán a su cargo un aporte adicional de

un uno por ciento (1%) sobre el ingreso base de cotización, destinado al Fondo de

Solidaridad Pensional, el cual busca ampliar la cobertura mediante el subsidio a

los grupos de población que, por sus características y condiciones

socioeconómicas, no tienen acceso a los sistemas de seguridad social, tales)

como trabajadores independientes o desempleados, artistas, deportistas, madres

comunitarias y discapacitados.

La edad para acceder a esta protección será en todo caso tres años inferior a la

que rija en el Sistema General de pensiones para los afiliados.

De esta manera, el aporte al Fondo de solidaridad, puede variar así:

SALARIO HASTA % DE APORTE

DESDE

$0 $ 1.525.999 0%

$1.526.000 $6.103.999 1%

$ 6.104.000 $ 6.485.499 1,2%

$ 6.485.000 $6.866.999 1,4%

$6.867.000 $7.248.499 1,6%

$ 7.248.500 $ 7.629.999 1,8%



40

$ 7.630.000 2% Fuente: SURATEP

3.4. SEGURIDAD SOCIAL

Reglamentación específica para el sector

Uno de los sectores de la economía que más riesgos laborales tiene es el de la

construcción, y aunque existe mucha legislación al respecto, es frecuente que sus

trabajadores no están adecuadamente protegidos por un sistema de salud, tal

como exige la ley.

En la siguiente tabla encontrará algunas de las normas nacionales e

internacionales vigentes para el sector de la construcción, creadas en la búsqueda

de un ambiente laboral digno y decente.

Además de las anteriores, existe también en Colombia el Estatuto de Segundad

Industrial reglamentado por la resolución 2400 de 1979 y la resolución 2413/79,

por la cual se dicta el reglamento de Higiene y Seguridad para la Industria de la

Construcción que contiene las directrices que en esa materia deben tener las

empresas de la construcción, así:

"Todo patrono de una obra de construcción tendrá la obligación de dictar un curso

específico a las personas dedicadas a la inspección y vigilancia de la seguridad de

las obras, en coordinación con el SENA y deberá exigir, por medio de sus

delegados encargados de la seguridad, el cumplimiento estricto de las

instrucciones sobre manejo de herramientas, y otras medidas preventivas que

deberán observar los trabajadores de la obra".

La Ley 100 de 1993

Los riesgos son una realidad presente en la vida de todas las personas, pues

todos estamos expuestos a enfermarnos, tener accidentes, envejecer o morir y

cuando este tipo de acontecimientos ocurre de forma inesperada, en la mayoría de

los casos no estamos preparados para afrontarlos. Debido a esto, se consideró la

necesidad de crear un sistema eficaz que protegiera a la sociedad colombiana.

Por ello se creó la Ley 100 de 1993 que reglamenta el Sistema de Seguridad

Social Integral para cubrir las necesidades de todos los colombianos en materia de



41

enfermedad general, maternidad, vejez, invalidez, supervivencia, accidentes de

trabajo y enfermedad profesional, éstos dos últimos en forma exclusiva para

aquellas personas que tienen una relación laboral con las empresas.

El Sistema de Seguridad Social Integral es el conjunto de instituciones, recursos,

normas y procedimientos desarrollados por el Estado para brindarle a la sociedad

colombiana cobertura integral en caso de presentarse alguno de los riesgos

mencionados. El Sistema de Seguridad Social Integral está conformado por tres

subsistemas: el Sistema de Salud, el Sistema de Pensiones y el Sistema de

Riesgos Profesionales.

Sistema de Salud

Es el área conformada por el Sistema General de Seguridad Social en Salud

(SGSSS), en donde operan las Entidades Promotoras de Salud (EPS) y las

Administradoras del Régimen Subsidiado (ARS), entidades que cubren los riesgos

de enfermedad general y maternidad. Para estar protegida por el Sistema de

Salud, cada persona debe aportarle el 12% de sus ingresos mensuales, que

correrán íntegramente por su cuenta si es trabajador independiente, o compartirá

con su patrono cuando esté empleado, así:

• El 8% estará a cargo del empleador.

• El 4% estará a cargo del empleado.

El valor a pagar se calcula a partir del Ingreso Base de Cotización (IBC), que está

conformado por el salario mensual, las horas extras y las comisiones, entre otras.

Cuando la remuneración del trabajador sea Salario Integral, el IBC será el 70% de

dicha cifra. (Art. 132 del C.S.T. y Art. 18 Ley)\

El trabajador puede escoger libremente la EPS a la que quiere afiliarse.

Sistema de Pensiones Las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) son

las entidades encargadas de cubrir los riesgos de invalidez, vejez y muerte con

diferentes tipos de pensiones:

Pensión por invalidez: Cuando por un accidente se pierde la capacidad para

trabajar parcial o totalmente.



42

• Pensión por vejez: Cuando se cumple la edad y/o el tiempo de cotización

requerido para adquirir este derecho.

• Pensión de sobreviviente: Cuando por muerte del empleado, el grupo familiar

básico recibe un porcentaje de su pensión de acuerdo con su condición.

El aporte para las AFP es el 15% de los ingresos mensuales del trabajador y, al

igual que en el Sistema de, esa cifra correrá por su cuenta cuando es trabajador

independiente, o la comparte con el patrón cuando empleado, así:

El 11.25% estará a cargo del empleador.

El 3.75% estará a cargo del empleado. La afiliación al sistema general de

pensiones es obligatoria para todos los trabajadores dependientes e

independientes y todas aquellas personas vinculadas mediante contrato de trabajo

o como servidores públicos. Así mismo, las personas naturales que presten

directamente servicios al Estado o a entidades o empresas del sector privado, bajo

la modalidad de contratos de prestación de servicios, o cualquier otra modalidad

de servicios que adopten, los trabajadores independientes y los grupos de i

población que por sus características o condiciones socioeconómicas sean

elegidos para ser beneficiarios de subsidios a través del Fondo de Solidaridad

Pensional, de acuerdo con las disponibilidades presupuéstales".

En el caso de los trabajadores independientes (contratistas y contratados), el

ingreso base de cotización no podrá ser inferior al salario mínimo y deberá guardar

correspondencia con los ingresos efectivamente percibidos por el afiliado.

De tal manera que aquellos que posean capacidad económica suficiente, efectúen

los aportes de solidaridad previstos en esta ley.

3.5. SISTEMA DE RIESGOS PROFESIONALES

El Sistema General de Riesgos Profesionales (SGRP), establecido a partir de la

Ley 100 de 1993 y el Decreto Ley 1295 de 1994, trajo al país importantes cambios

en uno de los aspectos fundamentales de la seguridad social: la protección contra

los riesgos derivados del trabajo.

El Sistema es operado por las Administradoras de Riesgos Profesionales (ARP),

las cuales tienen como función principal el trabajo conjunto con la empresa para

identificar y controlar los riesgos presentes en los lugares de trabajo, con el fin de



43

evitar la ocurrencia de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales

(ATEP).

• Accidente de trabajo: Es todo suceso repentino que sobrevenga por causa y

con ocasión del trabajo, y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una

invalidez o la muerte.

• Enfermedad profesional: Es toda alteración en la salud de forma permanente o

temporal que sobrevenga como consecuencia obligada y directa de la clase de

trabajo que desempeña el trabajador, o del medio en que se ha visto obligado a

trabajar, y que haya sido determinado por el gobierno nacional.

El Sistema General de Riesgos Profesionales, con las excepciones previstas en el

artículo 279 de la Ley 100 de 1993, se aplica a todas las empresas que funcionen

en el territorio nacional, y a los trabajadores, contratistas, subcontratistas, de los

sectores público, oficial, semioficial, en todos sus órdenes, y del sector privado en

general. (Artículo 3, decreto 1295/94).

Cada empresa debe estar afiliada a una sola Administradora de Riesgos

Profesionales, que cubrirá todos sus riesgos. La escogencia, afiliación, y pago del

100% de los aportes a la ARP son responsabilidad del empleador, y estos estarán

de acuerdo con la clase de riesgo a la que pertenezca la empresa, tal como se ve

en la anterior tabla (Decreto 2100 de 1995).

La industria de la construcción está clasificada en el máximo nivel de riesgo -Clase

V- y por ello sus trabajadores deben aportar un porcentaje que generalmente es el

6.96%. Sin embargo, los empleados de una empresa constructora que no estén

asignados a la obra (ejecutivos, personal de compra, diseñadores, etc.)

pertenecen a la clase I y deben aportar solamente el 0.522%.

Accidentalidad en la Construcción

Las muertes relacionadas con el trabajo superan los 2.000.000 de personas al año

en todo el mundo, según cifras de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)

en el 2002.

Cada año se producen en el mundo 270.000.000 de accidentes, debido a la falta

de seguridad en los lugares de trabajo, lo cual equivale a 740.000 accidentes

diarios, 513 accidentes por minuto y 9 accidentes por segundo.



44

Se estima que cinco mil personas por día están muriendo en el mundo por

accidentes o enfermedades de trabajo. El daño a los trabajadores y el dolor de sus

familias, se suman al impacto que estos hechos tienen en la economía por los

costos de reparación, de rehabilitación en el caso de accidentes y otras pérdidas.

Estos costos pueden ser alrededor del 4% del Producto Bruto Interno (PBI)

Mundial, lo cual representa 1.250.000 millones de dólares, pero estas cifras

podrían ser mayores, ya que todavía existen países en donde el índice de

accidentalidad laboral no se registra o reporta adecuadamente.

Según un estudio financiado por el Fondo de Riesgos Profesionales sobre

accidentalidad profesional fatal, la muerte de trabajadores en Colombia tuvo un

costo en 1999 de $85.230.343.478, y en el 2000 de $77.866.177.090 pesos.

Las estadísticas demuestran que las tasas de accidentalidad del sector de la

construcción están entre el 13% y 20%. Los costos sociales y económicos

asociados a estos accidentes le generan al país un gran impacto si se tiene en

cuenta que representan hasta un 18% del total de los accidentes reportados al

Sistema General de Riesgos Profesionales en Colombia.

Los obreros de la construcción son muy vulnerables y por ello es vital que los

contratistas y los subcontratistas afilien su personal al Sistema de Riesgos

Profesionales, pues no hacerlo es un incumplimiento de la ley, que puede

sancionarse, y una falta moral y ética con los trabajadores.

Y por si fuera poco, las consecuencias económicas de no tener cubiertos a los

obreros pueden ser desastrosas como puede verse enseguida.

Los riesgos para el empleador

En alguna oportunidad, Juan Carlos Llano Rondón, Director de Riesgos del

Ministerio de la Protección realizó el siguiente análisis. (Las cifras aquí expuestas

actualizadas teniendo en cuenta el Salario Mínimo Legal Vigente para el año

2013).

Un trabajador de la construcción (Clase de Riesgo V), de 30 años de edad recibe

mensualmente un salario mínimo (589.500 pesos), por el cual el empleador tiene

que cotizar mensualmente por él la suma de $285.554,61 (6.96%) por concepto de

riesgos profesionales.



45

El trabajador sufre un accidente al caer de un andamio que se encuentra a nivel

del cuarto piso de un edificio y se establece que el empleador no provee de

algunos elementos de protección a sus trabajadores (línea de vida, cuerda de

seguridad, arnés).

Como consecuencia el trabajador sufre una lesión de columna y queda en estado

de invalidez. Su empresa no lo tenía afiliado y por esta razón debe responder por

todas las prestaciones asistenciales y económicas. El trabajador demanda al

empleador por las prestaciones económicas y asistenciales y por los daños

materiales y morales causados.

De esta manera, la empresa podría ser condenada a pagar las sumas siguientes.

Invertir en seguridad y en salud

La población trabajadora del sector de la construcción es un grupo altamente

vulnerable debido a la confluencia de varios factores que dificultan la

implementación de un modelo de seguridad y salud en el trabajo, entre los cuales

se destacan:

• La diversidad de actividades de alto riesgo a las que se enfrentan los

trabajadores en cada etapa del proceso productivo.

• La variedad en el tipo de obra.

• La variación de la actividad según los ciclos de contracción y expansión.

• Los contrastes con relación al uso de la tecnología.

• La limitación de acceso a la seguridad social.

RESPONSABILIDAD LABORAL

PRESTACIONES ASISTENCIALES

MÁS DE $77.000.000 Cuidados Intensivos, Medicamentos,

Ambulancia

PRESTACIONES ECONÓMICAS

MÁS DE $185.000.000

El empleador tiene que hacer una reserva para garantizar el pago de

una pensión al trabajador

RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA

$ 294.750.000 500 SMLV de multa por el

incumplimiento de las normas de salud ocupacional

RESPONSABILIDAD CIVIL

DAÑOS MORALES $ 589.500.000 1.000 S.M.L.V. por el dolor, la

angustia, el sentimiento de pérdida del trabajador



46

DAÑO EMERGENTE MÁS DE $77.000.000 Pérdida patrimonial del trabajador

LUCRO CESANTE MÁS DE

$154.521.000

Lo que deja de percibir teniendo en cuenta su corta edad y la expectativa

de conseguir un trabajo mejor

TOTALES $ 1.377.771.000

En los trabajos temporales hace que muchas empresas de construcción se

abstengan de afiliar a todos sus empleados cada vez que comienza un nuevo

proyecto, fenómeno que se presenta menos frecuentemente en las empresas

constructoras o contratistas de obras de infraestructura grandes, pues los

procesos licitatorios y las interventoras son muy claros en exigir la afiliación de los

obreros al sistema de salud.

El modelo de seguridad y salud en la construcción se debe entender como un

proceso de mejoramiento continuo y permanente, que debe vincularse con la

planeación estratégica de las empresas constructoras para contribuir al

mejoramiento de su productividad y de la calidad de vida de los trabajadores, todo

lo cual constituye una inversión económica favorable para cualquier organización.

El Programa de Salud Ocupacional consiste en la planeación y ejecución de

actividades de medicina, seguridad e higiene industrial para mantener y mejorar la

salud de los trabajadores en las empresas.

Los objetivos que tiene el Programa de Salud Ocupacional son:

• Definir actividades de promoción y prevención que permitan mejorar las

condiciones de trabajo y de salud de los empleados.

• Identificar el origen de los accidentes de trabajo y las enfermedades

profesionales para controlar los factores de riesgo relacionados.

Cuando una empresa desarrolla su Programa de Salud Ocupacional logra grandes

beneficios como:

• Mejorar la calidad del ambiente laboral.

• Lograr mayor satisfacción en el personal.

• Mejorar la productividad y la calidad de los productos y servicios.



47

Cada empresa desarrolla el Programa de Salud Ocupacional con la participación

de los trabajadores, en forma permanente, como un proceso de mejoramiento

continuo de las condiciones de trabajo, y debe actualizarse como mínimo una vez

al año, según se presenten cambios en los factores de riesgo o en los procesos.

Las empresas que lo han implementado reconocen que es una actividad con tanta

importancia como la gestión de la calidad, la productividad y las finanzas de la

empresa, y que constituye un factor importante de desarrollo de las

organizaciones.

El Comité Paritario de Salud Ocupacional (COPASO) es un organismo de

promoción y vigilancia de las normas y reglamentos de la salud ocupacional dentro

de la empresa.

La resolución 2013/86 estableció que todas las empresas e instituciones públicas

o privadas que tengan a su servicio diez (10) o más trabajadores, están obligadas

a conformar un Copaso, en tanto que el artículo 35 del decreto 1295/94 determinó

que las empresas con menos de 10 trabajadores están obligadas a nombrar un

Vigía Ocupacional.

El Copaso está conformado por cuatro (4) representantes de la empresa y cuatro

(4) representantes elegidos por los trabajadores. Sus funciones son:

• Investigar las causas que afectar salud de los trabajadores.

• Proponer medidas y el desarrollo de actividades que procuren y mantengan la

salud en los lugares y ambientes de trabajo.

• Promover, divulgar y vigilar que todas las actividades y recomendaciones

contempladas por el Programa de Salud Ocupacional estén cumpliendo.

• Participar en actividades de capa citación en salud Ocupacional.

• Colaborar en el análisis de los accidentes de trabajo y enfermedades

profesionales e indicar las medidas correctivas a que haya lugar para evitar su

ocurrencia.

• Promover la elaboración de plañe de trabajo por parte del Comité al interior del

Programa de Salud Ocupacional, con el fin de hacer efectivo el tiempo disponible

para el cumplimiento de sus funciones.



48

Los Copasos buscan contribuir -mediante una gestión eficiente y responsable- al

desarrollo de una cultura de Salud Ocupacional que permita el mejoramiento de

las condiciones de trabajo y salud del talento humano de la organización.

Para el efecto, es indispensable la participación decidida y convencida de los

trabajadores y de la dirección de la empresa. No es posible promover el valor de la

salud y la seguridad si las condiciones de trabajo, los estilos de liderazgo y la

carencia de políticas y normas de desempeño demuestran que no existe un

verdadero compromiso, o exigir responsabilidad y autogestión cuando se coarta la

libertad para que los interesados puedan intervenir sus propias situaciones de

riesgo.

UNIDAD 2: EL MERCADO DE TRABAJO

CAPÍTULO 4. LA OFERTA Y DEMANDA LABORAL

En este capítulo se analizan los principales determinantes tanto de la demanda de

trabajo, con especial énfasis en el impacto de la regulación laboral sobre la

evolución del empleo y los salarios.

Después de realizar unas reflexiones generales, el capítulo comienza con una

discusión acerca de la oferta de trabajo, cuyos determinantes incluyen entre otros

aspectos relacionados con el crecimiento de la población y la participación de los

individuos en el mercado de trábalo.

En la segunda lección se introducen los factores que resultan decisivos para

entender la demanda de trabajo; es decir, la contratación de mano de obra por

parte de los empleadores.

La tercera lección se concentra en la determinación de los salarios, los cuales

dependen de una serie de atributos de los individuos, así como de la situación

general de la economía. Se destaca el papel del salario mínimo que se fija

administrativamente año a año.

La cuarta lección analiza el origen del problema del desempleo y el subempleo

dos fenómenos económicos con grandes consecuencias sociales.



49

La regulación del mercado de trabajo es el tema de la quinta lección. Allí se

presentan las diferentes normas que afectan el funcionamiento del mercado de

trabajo y se realiza una comparación internacional.

La sexta y última lección aborda la problemática de la informalidad en el mercado

laboral colombiano.

1.1. REFLEXIONES PRELIMINARES

El mercado de trabajo es uno de los más importantes en cualquier economía. En

él se determinan tanto el empleo como los salarios, que resultan de un complejo

proceso en el cual intervienen los individuos que ofrecen su mano de obra, las

empresas que demandan trabajo y el Gobierno que, además de fijar las reglas de

juego, puede llega a ser un empleador importante.

Dado que lo que está en juego son los ingresos laborales, lo que ocurra en el

mercado de trabajo determina las condiciones de vida de los individuos que

conforman una sociedad. Por ello, se trata de un mercado con grandes

connotaciones políticas y sociales.

El mercado laboral tiene, además, grandes imperfecciones. Una de ellas es la

inflexibilidad a la baja de los salarios nominales. Contrario a lo que pregona la

teoría económica tradicional para los mercados competitivos, en términos

generales, los salarios no se reducen cuando existe exceso de mano de obra.

En otras palabras, mientras en la mayoría de mercados un exceso de oferta se

traduce en una reducción del precio, en el mercado de trabajo es posible que la

oferta exceda la demanda laboral por períodos prolongados.

Existen múltiples teorías que tratan de explicar este fenómeno. Por ejemplo:

Robert M. Solow (1992) -premio Nobel de economía- plantea que la competencia

No hace bajar los salarios inmediatamente cuando hay un exceso de oferta de

mano de obra, debido a que “los salarios y el empleo están profundamente ligados

a la condición social y a la autoestima”.

Además, según Solow, el mercado de trabajo es una institución que define una

serie de reglas sociales de cooperación, las cuales guían el comportamiento de

quienes participan en él. Una de esas reglas es "no competir por los puestos de



50

trabajo de los demás tratando de recortar los salarios que se pagan, porque nos

han enseñado que esto es injusto, o degradante, o inaceptable, o -quizá-

autodestructivo".

De acuerdo con esta teoría, para el agregado es relativamente mejor no promover

una caída en los salarios, aunque esto puede significar que algunos trabajadores

quedan sin empleo.

Otras de las imperfecciones del mercado de trabajo, son:

Las empresas no pueden conocer de antemano la destreza y el esfuerzo de los

individuos que contratan, en tanto que los trabajadores tampoco conocen bien a

sus empleadores en el momento de ser contratados.

Con frecuencia se observan situaciones en las que muy pocas firmas demandan

trabajo, mientras que muchos individuos ofrecen su mano de obra. En esta

estructura de mercado, denominada monopsonio, existen incentivos para que las

empresas paguen salarios bajos e impongan sus reglas de juego.

Éstos son algunos ejemplos de las fallas de mercado que tratan de corregirse

mediante la regulación del mercado laboral.

En Colombia, la regulación toma múltiples formas, tales como la existencia del

salario mínimo, las restricciones al despido injustificado de trabajadores, el pago

de las cesantías para los que pierden su empleo y el pago de vacaciones y

primas, entre otros El análisis de la regulación del mercado lateral es un tema de

gran interés y relevancia así como fuente de un permanente debate.

1.2. LA OFERTA LABORAL.

De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (OIT) personas con

edades entre 15 y 64 años conforman la población en edad de trabajar; es decir,

es la población que potencialmente puede ocuparse en actividades laborales.

Legalmente, en Colombia se utiliza una definición más amplia que incluye a los

jóvenes mayores de 12 años (10 años en las zonas rurales), debido a las

realidades económicas y sociales del país.



51

La población colombiana ascendió a 44,5 millones de personas en 2011, de las

cuales 33.6 millones se encontraban en edad de trabajar. Es decir alrededor de 11

millones tenían muy poca o mucha edad para trabajar.

Ahora bien, una cosa es tener la edad legal para trabajar y otra muy diferente es

participar activamente en el mercado de trabajo.

Hay muchas personas que no pueden o no desean trabajar como por ejemplo los

estudiantes y quienes tienen alguna discapacidad. Este grupo conforma la

población económicamente inactiva.

(Un 6,3% de la población colombiana tiene limitaciones físicas o mentales

permanentes).

De otra parte se encuentra la población económicamente activa, que integran

aquellos que tienen la edad para trabajar y participan activamente en el mercado

de trabajo (cerca de 19,2 millones de personas a junio de 2011).

La tasa de participación es el porcentaje de la población en edad de trabajar que

se encuentra económicamente activa. En 2008 su nivel en Colombia (75%) fue

superior al promedio latinoamericano (70%), y muy similar al de los países

desarrollados.

1.3. LA TASA DE DESEMPLEO

Por regla general la teoría económica se ha esforzado siempre por ofrecer del

desempleo una explicación que tenga también un carácter estrictamente

económico (y no principalmente demográfico o sociológico). Para ello ha echado

mano del concepto de "mercado laboral", es decir, de la idea según la cual el

trabajo, o la fuerza de trabajo, es una mercancía -es decir, una mercancía "como

las otras"- cuyo precio (el salario), cuya cantidad transada (el empleo) y cuya

cantidad excedente (el desempleo) son determinados por una oferta y una

demanda generadas, de manera independiente, por factores económicos. La

demanda de brazos se ha relacionado no sólo con los salarios (y por esta vía con

la tecnología) sino también con el nivel de la demanda agregada y la producción.

La oferta se ha hecho, por su parte, depender funcional mente del nivel salarial.



52

No obstante este cuadro (que convierte el empleo y los salarios en un caso

particular de la teoría del intercambio y sobre esta base construye la explicación

de la producción y la acumulación) ha estado ensombrecido por un obstáculo

fundamental: la incertidumbre teórica sobre la respuesta de la oferta laboral a las

variaciones en los salarios. En estas condiciones, la explicación del

comportamiento de largo plazo de la fuerza laboral ha terminado por quedar

exclusivamente en manos de los demógrafos y sociólogos, mientras que para su

movimiento de corto y mediano plazo sólo resta un vacío teórico. Pero el problema

es también práctico: si, como lo veremos, la oferta laboral puede variar

"erráticamente" o si -como parece ser el caso colombiano- suele variar al unísono

con la demanda (con los puestos de trabajo), la tasa de desempleo puede terminar

por disminuir durante las crisis y/o por aumentar durante los auges, dejando de ser

un indicador "correcto" de la situación del mercado laboral.

Estas líneas pretenden ocuparse de estos temas. Primeramente se examinará la

indeterminación que se deriva, para la oferta laboral, de las explicaciones

neoclásicas. En segundo lugar se mostrará, con ayuda de estadísticas

colombianas, el carácter pro cíclico que en el mediano plazo posee la fuerza

laboral y la indeterminación que adquiere en consecuencia la tasa de desempleo;

además se demostrará el carácter espurio que tienen algunas explicaciones

corrientes diseñadas para dar cuenta de un fenómeno. Finalmente se sugerirán, a

manera de conclusión, algunas hipótesis y direcciones de investigación sobre las

que parece conveniente trabajar con el fin de resolver los aspectos teóricos y

estadísticos del problema.

La teoría neoclásica y la indeterminación de la oferta de trabajo

La teoría neoclásica no es la única en considerar el trabajo como una mercancía;

el mismo Marx, tan alejado teóricamente de esa escuela, basaba la explicación del

sistema económico capitalista en el carácter mercantil de la fuerza de trabajo (2);

sin embargo, sí es la corriente de pensamiento que ha llevado más al extremo la

idea de que se trata de "una mercancía como las otras" y de que el salario es un

"precio como los otros". Conviene, por tanto, examinar las tesis neoclásicas:

esclarecerán las conclusiones extremas a que puede llevar esta idea.

Para el neoclasicismo la oferta agregada de trabajo es la suma de las ofertas

individuales, y estas últimas se derivan, en el modelo más simple, a partir del

problema de la maximización de la utilidad y bajo dos hipótesis principales:

http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/economia/ensayoecono/02.htm#2



53

primera, que existe una separación radical entre el ocio-placentero y el trabajo-

asalariado-displacentero; segunda, que las decisiones son tomadas aisladamente

por cada individuo. Aunque en el curso del largo debate que se ha suscitado al

respecto, estas dos hipótesis han sido revisadas, es saludable comenzar con el

modelo más sencillo puesto que contiene ad ovo toda la incertidumbre sobre la

respuesta de la oferta a los salarios, la cual se mantendrá en los modelos más

refinados.

1.4. LA UNIDAD FAMILIAR COMO OFERENTE DE TRABAJO

Abandonemos la hipótesis de que la oferta de trabajo de cada quien depende sólo

de sus decisiones individuales y tomemos en cuenta la unidad familiar. En estas

condiciones un alza unilateral de los salarios pagados a uno de los miembros del

hogar no sólo pone en juego, para ese individuo, los tradicionales efectos ingreso

(que es negativo sobre su oferta de trabajo) y sustitución (que es positivo) y el

efecto de reemplazo de "trabajo no remunerado" por bienes y servicios

tecnológicamente sustitutivos (que es positivo). Hay también un nuevo efecto: al

resultar ahora más pagadero el trabajo de ese miembro frente al de los demás se

suscita un cambio en la estructura de la oferta familiar: vale la pena que quien

recibe las remuneraciones más altas trabaje más. Así los otros -y el hogar mirado

como un todo- pueden disfrutar de más ocio. El equilibrio se obtendrá ahí donde la

utilidad marginal que para la familia tiene el ocio de su miembro mejor pagado

(utilidad marginal que ahora ha aumentado con su mayor dedicación al trabajo),

ponderada por su salario, sea igual a la utilidad marginal que para la familia tiene

el ocio de los demás miembros (que ahora ha disminuido), ponderada por sus

respectivos salarios. La oferta individual de trabajo adquiriría así (a pesar del

efecto ingreso) una mayor probabilidad de responder positivamente a los

aumentos salariales.

Contra este argumento se ha esgrimido la idea de que el ocio tiene mucho de

individual. La crítica es parcialmente válida, pero no debe olvidarse que el

razonamiento de arriba no implica que el miembro mejor remunerado se

especialice exclusivamente en el trabajo mientras que los demás se dediquen

exclusivamente al ocio. Hasta dónde se lleve esta tendencia depende de las

utilidades marginales que para la familia tengan el ocio del uno y de los otros.

Pero dejando de lado esta objeción, la pregunta verdaderamente importante se

refiere a la validez de esa tesis para la oferta agregada de la familia. Un alza



54

general de salarios, igual para todos los miembros, no tiene por qué afectar las

remuneraciones relativas de los mismos, y por tanto no incide por este lado (es

decir, vía sustitución laboral intrafamiliar) en la oferta agregada. Y si las alzas

salariales son desiguales quedaría por demostrar que los aumentos en la

participación laboral de los unos no se cancelan o, más, que compensan las

disminuciones de los otros.

La importancia de considerar al hogar -y no al individuo- como la unidad que toma

las decisiones en materia de oferta laboral radica, sin embargo, en que permite

analizar más de cerca el fenómeno de la participación laboral de los miembros

secundarios (mujeres casadas, hijos e hijas solteros) que, como se sabe, son los

principales responsables de las variaciones que experimente la fuerza de trabajo

ofrecida en el corto plazo.

Conclusiones parciales

La teoría neoclásica de la oferta laboral contiene ad ovo, desde el modelo más

simple, una incertidumbre teórica que los modelos más refinados no logran disipar:

la cantidad ofrecida de trabajo puede responder positiva o negativamente a las

variaciones en los salarios.

Este "pecado original" pone en cuestión la existencia misma de un "mercado

laboral" y por lo tanto las tesis básicas neoclásicas sobre la determinación del

empleo y los salarios: si la curva de oferta, como la de demanda, puede tener una

pendiente negativa, la existencia de un equilibrio estable en el mercado laboral

sería una pura causalidad porque dependería de los valores relativos de las

elasticidades de ambas funciones (12).

Podría contra argumentarse que ésta es apenas una posibilidad teórica y que la

prueba de si la oferta tiene o no pendiente negativa en su totalidad o en algunos

de sus tramos y de si su elasticidad al salario es mayor o no a la de la curva de

demanda corresponde a los hechos, es decir, a la econometría. En una palabra,

podría alegarse que "la prueba del pudín está en comérselo". Sea. Pero a este

respecto podrían hacerse dos observaciones. En cuanto a la teoría, lo menos que

puede subrayarse es su debilidad. ¿Para que una larga disquisición si lo único a

concluir es que el salario puede incidir positivamente sobre la oferta (si las fuerzas

a favor priman) o incidir negativamente (si las fuerzas en contra priman) o no

incidir (si las fuerzas a favor o en contra se compensan)? y en cuanto a los

http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/economia/ensayoecono/02.htm#12



55

hechos: ellos muestran más bien, como lo veremos a continuación, que al menos

para el caso de economías de alto desempleo la oferta, más que depender del

salario, se mueve al compás que le marca la demanda y por tanto la

independencia gen ética de la oferta y la demanda de trabajo no es más que una

ilusión.

1.5. EL COMPORTAMIENTO INCIERTO DE LA OFERTA LABORAL Y DE LA TASA DE DESEMPLEO

En el largo plazo, la magnitud y los cambios de la fuerza laboral parecen ser

relativamente fáciles de predecir, con tal que puedan ligarse exclusivamente a

factores de tipo demográfico y sociológico. La demografía determina la evolución

de la población total y el porcentaje de la población mayor de doce años y por

tanto la población en edad de trabajar, además de la composición de esta última

por edades, sexo, ubicación geográfica, etc. La sociología determina, entre otras

cosas, para cada grupo estudiado las tasas de escolaridad y nupcialidad.

Asumiendo que las tasas específicas de participación laboral (de tal grupo etario,

tal sexo, tal estado civil, tal condición escolar, tal sitio) son estables en el tiempo,

es posible estimar el comportamiento de la tasa global de participación (o

proporción de la oferta laboral en la población en edad de trabajar).

No es objeto de este escrito el discutir la exactitud que este en foque genera en

las predicciones de largo plazo. En todo caso resulta indudable la influencia

estratégica de los factores demográficos y sociológicos sobre la oferta laboral.

Pero en el corto y aun en el mediano plazo (es decir, durante el ciclo económico),

las variaciones de la tasa de participación se independizan de su base

demográfica y sociológica y vuelven incierta la magnitud de la fuerza laboral.

Ilustraremos este aserto para el caso colombiano.

Definidas ambas variables como porcentajes de la población en edad de trabajar

con el fin de evitar los sesgos debidos a las estimaciones poblacionales. Entonces

el paralelismo entre ambas para el caso de las ciudades de Bogotá, Medellín, Cali

y Barranquilla, tomadas de una manera consolidada, resulta absolutamente claro

no sólo a mediano plazo (fases de auge y de receso de varios años) sino también

para los datos trimestrales de corto plazo. El ciclo de la oferta -tasa de variación

frente al mismo trimestre del año anterior está dictado por el ciclo de la demanda.

Más aún, ésta parece ser una ley que no admite excepciones regionales, puesto



56

que para cada ciudad tomada aisladamente la oferta y la demanda de trabajo se

mueven siempre en la misma dirección.

En suma: todo esto ocurre como si los auges de la actividad económica que hacen

crecer los puestos disponibles hicieran brotar también, desde la población inactiva,

los brazos necesarios y los recesos redujeran no sólo la oferta de puestos sino

también los demandantes para los mismos.

Uno de los puntales tradicionales de la teoría económica ha sido la idea del

"mercado laboral". En él, la oferta y la demanda de trabajo, determinadas de

manera independiente por diversos factores económicos (entre los cuales está el

salario), permitirían fijar a la vez el nivel de empleo y la remuneración del trabajo.

Esta idea: "la fuerza de trabajo es una mercancía “, no es exclusiva del

neoclasicismo, aunque esta escuela la haya llevado más al extremo ("el trabajo es

una mercancía como las otras") con la pretensión de mostrar que si el empleo y el

tipo de salarios son un caso particular de la teoría del cambio, entonces toda la

teoría económica, incluyendo la de la producción y la de acumulación, podrían

cimentarse sobre esa base.

No obstante, este proyecto teórico posee, entre otros, este Talón de Aquiles: la

existencia de un equilibrio en el mercado laboral y por tanto la existencia misma de

ese mercado quedan puestas en entredicho por la indeterminación teórica de la

forma de la curva de oferta. Esta última podría responder positivamente al salario

si el efecto de sustitución primara sobre el efecto ingreso, o podría responder

negativamente al mismo en el caso contrario. En este último evento nada

aseguraría la posibilidad de un equilibrio estable en ese mercado. Como lo hemos

mostrado, la eliminación de las hipótesis más extremas sobre las que reposa en,

el modelo más simple, la deducción de este resultado, no elimina la incertidumbre

teórica ("puede que sí, puede que no”) sino que la mantiene.

Así pues, y en primer lugar, incertidumbre teórica. Pero el problema se redobla

también con una incertidumbre práctica: a pesar de la influencia indudable de los

factores demográficos y sociológicos sobre la oferta laboral en el largo plazo y,

como parece probarlo la experiencia colombiana reciente, la oferta y la demanda

de trabajo se mueven, en el mediano y aun en el corto plazo, de manera

relativamente paralela. La oferta parece depender en sus movimientos no tanto del

salario como del comportamiento mismo de la demanda. Ello hace indeterminados

los cambios en la tasa de desempleo, que puede subir o bajar dependiendo de



57

cuál de ambas variables suba o caiga más. La tasa de desempleo deja de ser en

estas condiciones un buen indicador no sólo del ciclo económico sino de las

condiciones del mercado laboral (vgr., el número de personas ocupadas por

familia puede aumentar y a la vez la tasa de desempleo crecer).

Frente a este doble impasse, a 1a vez estadístico y teórico, los estudiosos del

problema (no sólo en Colombia sino en otras economías en desarrollo) tienen

frente a sí un reto que también es doble: primero, el de la construcción de un

indicador laboral que sea insesgado frente al ciclo económico y que refleje la

"verdadera " situación laboral de la economía; segundo, el de la construcción de

una teoría que permita no sólo una más clara aprehensión de los problemas de

empleo y desempleo en las economías en desarrollo sino también una mejor

previsión en el mediano y en el corto plazo.

En cuanto al primer punto, los analistas colombianos están recogiendo ya la

propuesta de Programa Regional de Empleo para América Latina y el Caribe

(PREALC) de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) de medir los logros

laborales de la economía no sólo por los valores de la tasa de desempleo sino

también mediante los coeficientes de empleo alcanzados con respecto ala

población en edad de trabajar o a la población total. Y sólo falta convencer al

Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas (DANE) para que publique

corrientemente estos indicadores junto con otros (como el de ingresos reales por

familia) que suministren una mejor idea del grado de bienestar de la población. En

cuanto al segundo punto, dada la alta correlación que presentan la oferta y la

demanda de trabajo durante el ciclo económico y aun en sus variaciones

trimestrales, parece imprescindible elaborar una teoría que rompa con el marco

analítico tradicional que concibe a ambas como fenómenos independientes. Todo

ocurre como si la expansión económica no sólo generara nuevos puestos de

trabajo sino que a la vez hiciera brotar desde la población inactiva los recursos

humanos necesarios para llenarlos y aun en exceso. y como si la contracción de la

actividad no sólo destruyera empleo sino también fuerza de trabajo en tanto que

mercancía ofrecida en el mercado. Quizá fuera preciso para dar cuenta de las

"perturbaciones" que esa imbricación demanda-oferta produce en el "mercado

laboral" dejar de pensar la fuerza de trabajo como si fuera "una mercancía como

las otras" y más allá, dejar de concebirla pura y simplemente como mercancía. No

es éste un terreno absolutamente virgen. Por el contrario, ya Keynes había

sugerido que el salario -esa pieza maestra de toda la teoría económica- no es, en

tanto que tal, una variable económica (es decir, no se fija por el juego de la oferta

Alexandra

Resaltado



58

y la demanda de trabajo) sino que está regido por determinantes exógenos de tipo

social y aun político.

CAPÍTULO 2. ¿CÓMO SE DETERMINA EL NIVEL DEL SALARIO?

2.1. FORMACIÓN DE PRECIOS Y SALARIOS EN COLOMBIA

Conocer cómo se forman los precios y salarios en Colombia es importante no solo

para hacer una buena política monetaria y en general una buena política

económica, sino que tiene una gran utilidad para la sociedad en su conjunto. Por

ejemplo, un mejor entendimiento de la forma como se fijan los precios, tiene

implicaciones relevantes: si las rigideces de precios se originan en la competencia

imperfecta, una política adecuada podría desarrollar un componente de reformas

estructurales que mejore la competencia en los mercados de bienes y servicios de

productores y de los consumidores. Con ello se reduciría la rigidez en los precios y

se facilitaría el ajuste de los precios a las condiciones económicas. De otra parte,

un efecto similar se podría lograr con la eliminación de rigideces en los mercados

laborales. En cuanto a la política monetaria, conocer cómo se fijan los precios

debe llevar a una mejor precisión acerca del objetivo de inflación óptima.

Adicionalmente, estudiar los mecanismos de formación de salarios, y en particular

las rigideces salariales, es esencial debido al impacto que éstas últimas podrían

tener sobre el mercado laboral. Estas rigideces determinan, en parte, la

persistencia y volatilidad de la inflación, al ser uno de los principales componentes

del costo marginal.

Como resultado del interés de las directivas del Banco de la República sobre el

tema se recopiló un número importante de artículos realizadas por investigadores

del Banco en un libro que aporta elementos muy significativos en un campo

relativamente poco estudiado en Colombia y los temas que se abordan en él no

han sido recopilados con esa profundidad en ninguna entidad especializada.

La primera sección del libro está relacionada con la formación de precios en

Colombia. En esta parte se estudia la persistencia de la inflación y las rigideces

nominales y reales de precios. La fijación de precios se aborda desde un enfoque

que utiliza el micro-dato y desde una encuesta directa a los empresarios. También



59

se hace un análisis del comportamiento de los precios regulados y de las

expectativas de precios. La segunda parte aborda la formación de salarios en

Colombia y comienza con un estudio histórico sobre las instituciones laborales.

A partir de una encuesta directa a los empresarios se examina la formación de

salarios, la rigidez de estos y las diferencias salariales en el mercado laboral

formal De otra parte, el libro incluye el análisis de los efectos del salario mínimo

sobre la economía y su impacto redistributivo. La obra finaliza con el estudio de la

convergencia regional de los salarios y la sensibilidad de estos al desempleo

regional.

El libro se encuentra en versión digital y se puede descargar gratuitamente en la

siguiente dirección <http://www.banrep.org/publicaciones/pub_li_precios.

htm> A continuación se presenta el resumen de cada uno de los capítulos que

componen la obra.

2.2. LA META DEL BANCO CENTRAL Y LA PERSISTENCIA DE LA

INFLACIÓN EN COLOMBIA

En esta lección se evalúan las diferentes formas de medición de la persistencia

estadística y los distintos factores estructurales que podrían explicarla. Se

presenta una medición de la persistencia estadística de la inflación y de la brecha

de inflación en Colombia para el período 1990- 2010, por medio de un modelo de

cambio de régimen y de un filtro de Kalman. Se concluye que el régimen de

inflación objetivo adoptado en 1999 permitió reducir la media y la varianza de la

inflación pero no ha modificado la persistencia estadística de manera significativa.

En este documento se estima un modelo econométrico que descompone la serie

de inflación trimestral anualizada entre un componente transitorio y otro

permanente, este último inducido probablemente por las variaciones en la meta

del Banco Central. Se concluye que la persistencia inflacionaria se elevó en

Colombia entre 1979-1989 y 1989-1999, y se redujo a sus menores niveles en

1999-2010, gracias a la adopción del régimen de inflación objetivo. También se

concluye que la brecha de la inflación presenta baja persistencia, un resultado

consistente con la curva de Phillips neokeynesiana. La parte final del documento

evalúa la persistencia de los diferentes componentes de la inflación utilizados por

el Banco de la República en sus pronósticos.



60

Salario mínimo y precios

Por otro lado, para investigar el efecto del salario mínimo sobre la pobreza y los

precios, y en este último caso, para poder explorar el canal de costos en la infla-

ción, el libro incluye tres artículos. El primero, elaborado por Posso, analiza los

costos y beneficios que tiene el incremento del salario mínimo para los hogares

colombianos, utilizando la matriz insumo-producto para el año 2006 y la Encuesta

Continua de Hogares (ECH) del mismo año. Los resultados del ejercicio muestran

que una alta proporción de los hogares más pobres no recibe ningún beneficio de

los incrementos del salario mínimo, mientras que todos los hogares afrontan los

costos que esto genera al aumentar los precios de los bienes y servicios. Se

estima que un incremento del 10% en el salario mínimo legal produce un aumento

de 1,44% sobre el IPC. Adicionalmente, los resultados sugieren que, a nivel

agregado, el incremento del salario mínimo no tiene ningún efecto sobre la

desigualdad y la pobreza de los hogares colombianos.

El segundo artículo, realizado por Lasso, estudia el impacto redistributivo del

cambio del salario mínimo en los precios relativos al consumidor, con información

de la encuesta de hogares. El documento encuentra que, para las trece áreas

metropolitanas, un incremento del 10% del salario mínimo produce un aumento

anual de 0,61% en el nivel de precios al consumidor, con una baja incidencia del

salario mínimo en la población ocupada.

Por último, Arango, Gómez y Ardila estudian el efecto del cambio del salario

mínimo en el precio de las comidas fuera del hogar utilizando datos mensuales de

precios a nivel de producto-establecimiento entre 1999 y 2008. Los resultados

sugieren que un aumento del 10% en el salario mínimo produce un aumento

contemporáneo de 1,33% en el precio de la comida fuera del hogar y de 3,07% si

se consideran anticipos y rezagos. En conclusión, los anteriores trabajos muestran

que un incremento en el salario mínimo tiene un efecto importante sobre los

precios relativos en Colombia.

2.3. RIGIDECES DE PRECIOS AL CONSUMIDOR EN COLOMBIA

En esta lección se estudia la forma en que los minoristas colombianos fijan los

precios de bienes y servicios, utilizando una base de datos que contiene

12.052.970 reportes individuales de precios de los artículos que hacen parte del

IPC en Colombia durante el período de marzo de 1999 a mayo de 2008. Los

principales resultados se resumen de la siguiente forma:



61

1. Los precios al consumidor en Colombia son rígidos; específicamente, resultaron

ser más rígidos que los de Chile y Portugal y podrían ser más flexibles que los de

la zona euro y algunos países de ese continente.

2. No son infrecuentes las reducciones de precios. El cuarenta por ciento de los

cambios son reducciones de precios.

3. Los cambios porcentuales de precios absolutos resultaron ser más grandes que

la inflación.

4. Cuando se reduce la inflación en Colombia, ocurre lo siguiente:

i) aumenta la rigidez de los precios;

ii) la distribución de las rigideces de precios se concentra en la parte rígida;

iii) la variabilidad y el sesgo de la distribución de los cambios porcentuales de

precios disminuyen, y iv) las rigideces nominales a la baja en la frecuencia de

cambio de precio son invariantes a la inflación.

5. Se encontró heterogeneidad en la fijación de los precios.

6. Una leve rigidez de precios a la baja fue detectada en la muestra de estudio.

7. La sincronización en el cambio de precios resultó ser baja.

8. Alrededor del 32% del IPC corresponde a contratos de Taylor, 34% a otras

reglas dependientes del tiempo y 34% a reglas dependientes del estado.

9. La decisión de elevar los precios varía con la inflación y la inflación acumulada

desde la última actualización de precios.

10. La decisión de reducir los precios es heterogénea entre los grupos de bienes y

servicios y varía con la inflación acumulada desde el último cambio de precio y la

diferencia porcentual entre el precio y el precio promedio del mercado. Estos

resultados proporcionan algunos elementos de la micro-fundamentación para el

diseño de modelos de contratos escalonados en el análisis de la política monetaria

en Colombia.



62

2.4. ¿CÓMO SE FIJAN LOS PRECIOS EN COLOMBIA?

La rigidez de los precios es uno de los supuestos importantes en el diseño de

modelos para la conducción de la política monetaria. Varios estudios teóricos han

demostrado que el grado de rigidez de los precios afecta la reacción de algunas

variables macroeconómicas claves.

En este trabajo se analiza la forma en que los productores e importadores

colombianos fijan sus precios, con base en los reportes mensuales de precios que

se utilizaron en el cálculo del índice de precios al productor durante el período de

junio de 1999 a octubre de 2006. El objetivo es el de responder las siguientes

preguntas:

1. ¿los precios son rígidos o flexibles?

2. ¿Es más probable un incremento que una disminución?

3. ¿Están sincronizados los cambios de precios?

4. ¿La regla de fijación de precios es dependiente del tiempo o del estado?

5. ¿Son grandes los cambios de precios?

Entre los principales resultados se destaca que en promedio, los productores

colombianos cambian sus precios con relativa frecuencia: 20,2% de la canasta

cada mes. La falta de sincronización influye en la rigidez de los precios en

Colombia. No obstante, se registró un grado de sincronización estacional, debido a

las fechas de incremento del salario mínimo y los contratos explícitos.

Adicionalmente, se encontró una leve rigidez a la baja de los precios, la cual se

asocia con la eficiencia del esquema de precios.

Aquí se observa la habilidad de las reglas de precios dependientes del tiempo y

del estado para explicar la probabilidad de que las firmas colombianas cambien los

precios. Para este propósito, se utilizan los precios recolectados por el Banco de la

República en el cálculo del índice de precios del productor durante el período junio

de 1990 a diciembre de 2006. El análisis se basa en la metodología

semiparamétrica de la función hazard constante por tramos, para verificar por la

dependencia del tiempo, y en los modelos de duración de riesgos en competencia,



63

que distingue entre incrementos y disminuciones de precios, para probar por la

dependencia del estado. Adicionalmente, se controla la heterogeneidad

realizando la estimación en cada uno de los 213 estratos homogéneos

conformados. Los resultados se pueden resumir en:

1. Aproximadamente, un tercio de los estratos tienen reglas dependientes del

tiempo. Adicionalmente, la función hazard de referencia de las rachas de precios

no es decreciente en el 70% de los estratos.

2. Existe heterogeneidad en la forma, el nivel de la función hazard y en el impacto

de la inflación sectorial acumulada sobre la probabilidad de cambiar los precios.

3. Hay evidencia de dependencia del estado en el 60% de los casos en los que los

precios disminuyeron.

4. Se observa asimetría en el efecto de la inflación sectorial acumulada sobre la

probabilidad de cambiar los precios cuando se distinguen incrementos y

disminuciones de precios.

2.5. HETEROGENEIDAD OBSERVADA EN LA FORMACIÓN DE LOS PRECIOS

DEL IPC COLOMBIANO

Este trabajo caracteriza las reglas de precios de los minoristas colombianos de

bienes y servicios a través de la función de hazard. Se cuenta con 12.052.970

reportes mensuales de precios de la totalidad de los bienes y servicios

considerados en el cálculo del IPC colombiano desde marzo de 1999 hasta mayo

de 2008. En comparación con estudios similares de otros países, esta base de

datos es particularmente útil para estudiar la presencia de dependencia del

estado, particularmente costos de menú, ya que cubre un periodo de inflación

decreciente, marzo de 1999 a junio de 2006, y otro de inflación creciente, junio de

2006 a mayo de 2008. Se implementa una estrategia econométrica apropiada para

modelar la heterogeneidad observada tanto como la no observada para reducir

sesgos en las estimaciones. Se concluye que:

1. hay evidencia muy fuerte a favor de dependencia de estado. La dependencia de

la hazard sobre la inflación sectorial es considerada por diversos autores como

evidencia de costos de menú.



64

2. La dependencia de estado es más baja para precios flexibles que para los

rígidos.

3. Hay evidencia muy fuerte a favor de riesgos competitivos entre incrementos y

disminuciones de los precios. En particular, una expansión monetaria acelera su

efecto sobre los precios a través de los bienes y una contracción lo acelera a

través de los servicios.

4. La sensibilidad de hazard a los cambios en la devaluación es muy moderada.

5. Hay muy poca evidencia en favor de contratos explícitos excepto por servicios

que se caracterizan por estos.

6. Hay evidencia muy fuerte de heterogeneidad debida al tipo de minorista que

distribuye el ítem, y de heterogeneidad no observada.

Heterogeneidad en la fijación de precios en Colombia: análisis de sus

determinantes a partir de modelos de conteo

En este documento se estudian los determinantes de la heterogeneidad observada

en la flexibilidad de precios, empleando los resultados encontrados en una

encuesta directa por Misas et al. (2009). Para esto se utilizan los modelos de

conteo y se diseñan e implementan un conjunto de pruebas de especificación y de

selección de modelos que garantizan una correcta inferencia estadística. En

términos generales, los determinantes más significativos a la hora de explicar el

grado de flexibilidad de los precios, son las características del producto, los

acuerdos contractuales y el sector económico al que pertenece la firma. Por su

parte, técnicas de mercadeo, como la posibilidad de discriminar precios entre

compradores, son menos significativas. También se encuentra que la existencia

de leyes o decretos administrativos, la existencia de líderes en precios y los

movimientos de costos no explican la heterogeneidad en el proceso de fijación de

los precios.



65

CAPÍTULO 3. LA EVALUACIÓN SOCIAL: -CRITERIO DE "EQUIDAD"-

3.1. EL CONCEPTO DE EQUIDAD EN PROYECTOS SOCIALES

En los foros internacionales a final de la década del 60 y a principio de la del 70,

los problemas de desigualdad y pobreza despertaron gran interés y mucha

reflexión, ya que resultaba cada vez más claro que el aumento del ingreso per

cápita no podía ser el único indicador válido en torno a la salud de las naciones, ni

tampoco el único objetivo de las políticas de desarrollo. Los acontecimientos

posteriores, y sobre todos los aumentos del precio del petróleo que determinó la

crisis que todos recordamos, el crecimiento de las deudas externas, las

dificultades de financiación y las crisis que dieron lugar a los programas de

estabilización y ajuste, pusieron en primer plano, inevitablemente, aquellos

problemas.

Siempre será oportuno, por muchas razones, especialmente por aquellas de

humanidad, analizar a fondo estos problemas de desigualdad y pobreza. La razón

más obvia es que el número de personas que viven en estado de pobreza ha

venido aumentando en los últimos años; en algunos países en desarrollo, en el

mejor de los casos, la amplia brecha que separa los niveles de vida se ha

conservado, en pocos casos disminuido, pero en la mayoría, con preocupación las

cifras así lo denuncian, se ha incrementado. Por otro lado, los programas de ajuste

y estabilización realizados en los últimos lustros, han beneficiado a algunos, pero

han cobrado los mayores sacrificios en los más desprotegidos y carenciados, ya

que, en la mayoría de los casos, la asignación de recursos más gruesos se

orientan hacia proyectos de inversión y políticas principalmente hacia el sector

moderno urbano -infraestructura y servicios- y benefician especialmente a quieren

trabajan en ellos cuyos ingresos suelen estar muy por encima de los promedios

nacionales.

Esta es la razón por la que creemos oportuno adelantar alguna reflexión y sugerir

de pronto, alguna forma metodológica de abordar el problema de la identificación y

la medida de los electos o impactos de un proyecto sobre los hogares de bajos

ingresos, y utilizarlo en el diseño de una política nacional, regional o local

deliberada de redistribución de ingresos.

Tal vez por falta de estudios teóricos y empíricos suficientes entorno a la pobreza

y a la distribución de los ingresos en nuestro país y, desde luego al peso



66

indiscutible de las estadísticas mundiales ya referenciadas, no podemos ser lo

suficientemente optimistas para calificar de exitosas o por lo menos adecuadas las

medidas macroeconómicas que se han utilizado para el noble e inaplazable

objetivo redistributivo y de disminución de la brecha entre ricos y pobres.

Cabría entonces, tratar de establecer cómo puede el proyecto de inversión

convertirse en una herramienta eficaz de asignación de recursos y alcanzar en

alguna medida, niveles adecuados de redistribución.

En efecto, la estimación del impacto que un proyecto tiene sobre la distribución del

ingreso resulta ser una tarea ardua y dispendiosa por la carencia de estudios

básicos ya anotados. Nuestra superficial comprensión de los determinantes de

dicha situación nos inhibe en la búsqueda de un cuadro conceptual dentro del cual

se puedan considerar algunos de los coeficientes o parámetros nacionales, que se

suelen utilizar indiscriminadamente sin tener en cuenta la región, los estratos

sociales afectados y otros aspectos que sería deseable considerar para medir el

verdadero impacto del proyecto. Creemos que las metodologías convencionales

que se han venido aplicando en los últimos años solucionan en parte el problema,

pero no son lo suficientemente comprensivas al no involucrar algunos elementos

que afectan ciertamente el equilibrio general de la economía, como los procesos

dinámicos internos y externos en la cual está inmersa, y desde luego, el papel del

gobierno de turno y su compromiso en el proceso de distribución de la tierra, la

expansión de los programas de salud y educación, y en general, en la igualdad en

la distribución de las oportunidades, a pesar del bajo margen de maniobra

derivado de compromisos con los grupos y gremios económicos consolidados, del

grado de subutilización de los recursos, del costo de oportunidad de los mismos y

de las tasas extremadamente altas de inflación, que afectan sin duda en mayor

escala relativa a los más carenciados. Nos veremos en la necesidad de ponderar

la validez de las metodologías disponibles y aceptar el reto de mejorarlas, a pesar

de estar conscientes de la relevancia del análisis y comprensión de las causas que

determinan la injusta distribución de los ingresos, por un lado, y desde luego, la

insuficiencia de los datos disponibles para abordar con eficacia la complejidad del

problema, o sugerir la generalización del uso de modelos menos rigurosos pero

más asequibles.

Tal vez el punto de partida esté en la forma como se observa, se percibe y mide el

grado de pobreza de una comunidad. La pobreza ha sido predicada en términos

de la unidad familiar, esto es, que los datos que se obtienen de las características



67

económicas de los pobres se fundamentan sobre la familia, y el equivalente per

cápita o por adulto del ingreso familiar constituye hoy en día la principal medida de

bienestar. Pero, se reconoce que dicha medida pasa por alto importantes

problemas de desigualdad intrafamiliar, en especial lo que corresponde a la

discriminación entres sexos y entre grupos de edad.

3.2. DESEMPLEO Y SUBEMPLEO.

Es de esperarse que la mayor parte de la literatura económica respecto a los

efectos distributivos de las decisiones públicas y en particular las que tienen que

ver con proyectos de inversión propiamente dichos, se basan en hipótesis

puramente económicas, apartando en forma deliberada y sistemática

consideraciones de orden institucional, administrativo o político, cuyo

comportamiento elusivo y disperso hace más complejo el tratamiento de esta

problemática. Creemos que al ignorar esos componentes básicos estamos

elaborando a medias y en forma muy parcial y disminuida el análisis que

conducirá, desde luego, a resultados poco confiables

Apelando nuevamente a las estadísticas mundiales, podemos observar que hacia

comienzos de la última década del siglo pasado (siglo XX), la tasa anual de

crecimiento del producto mundial ha superado el 3% en la mayoría de las regiones

y la inflación ha descendido o en el peor de los casos ha desacelerado su

incremento. Sin embargo, corroborando lo que afirmamos al principio, algunos

grupos se han beneficiado más que otros, acentuando aún más la disparidad en

los ingresos y desde luego en las oportunidades.

Vale la pena anotar, que gran parte de la controversia planteada en torno a la

pobreza se ha orientado principalmente en los salarios; sin embargo, sabemos

que los salarios constituyen tan sólo una parte del esquema. En efecto, la

distribución de la riqueza está concentrada por efecto más de la renta que del

trabajo. La distribución de la tierra en América Latina constituye un factor bien

importante de la distribución global del ingreso. La equidad es un concepto

multidimensional que abarca la igualdad de oportunidades y de acceso así como

la distribución del consumo, la riqueza y el capital humano. Dado este carácter

multidimensional de la equidad, no se puede medir en función de un solo indicador

ni puede lograrse mediante una sola receta de política económica. Cada país es

único y debe establecer sus propios indicadores de pobreza. Las formas en que se

manifiesta la carencia de equidad y las reacciones que esta suscita en las

comunidades varía enormemente de un país a otro, y las diferencias dependen no



68

solamente de la etapa de desarrollo sino también del entorno político, en la

distribución inicial de la riqueza y el ingreso, en las normas sociales y un

sinnúmero de otros factores.

Es claro que los gobiernos deben impulsar el concepto de "equidad" como

herramienta válida en la búsqueda de justicia social que despoje de argumentos a

aquellos que han tomado el camino de las armas y la violencia como forma de

reivindicación social de las clases desprotegidas. Por lo tanto, políticas proclives a

la búsqueda de equidad deben redundar en una mayor cohesión para atenuar el

conflicto social y político. Importante desde luego, garantizar la eficacia de los

mecanismos y procedimientos institucionales diseñados para ese propósito,

especialmente aquellas orientadas hacia las redes de protección social (subsidios

a los grupos más desprotegidos mediante servicios de salud, educación,

capacitación laboral, indemnizaciones por despido y readaptación laboral, créditos

de fomento para creación de microempresas, etc.).

Son varias las formas que los distintos países han venido aplicando en torno a la

promoción de la equidad; algunos han diseñado mecanismos para asignar

recursos públicos con el fin de elevar el ingreso de los estratos más carenciados;

otros han venido trabajando en estructuras impositivas y de tarifas de servicios

públicos más progresivas hacia los estratos elevados; y otros han impulsado

procedimientos indirectos estimulando el crecimiento económico global, orientando

su atención hacia sectores eficientes y competitivos, pero atendiendo a través de

subsidios a los niveles más pobres de la población.

3.3. INFORMALIDAD EN EL MERCADO DE TRABAJO

La política fiscal que compromete la tributación y el gasto es una de las vías más

directas para adelantar procesos de redistribución de ingresos, sin embargo, en

muchos países los mecanismos de control y recaudación están bajo la

responsabilidad de empresas estatales poco eficientes y en la mayoría de los

casos con altos índices de corrupción, que abortan los propósitos de dicha política.

Es claro que la búsqueda de equidad a través de la política local debe

consolidarse más en la reestructuración y racionalización del gasto público que en

la tributación, puesto que ésta última afecta en mayor medida a los niveles pobres,



69

El dimensionamiento y orientación del gasto ofrece mejores oportunidades que la

tributación en términos de propiciar políticas equitativas. La relación entre la

distribución del ingreso y el gasto social es claramente compatible, y creemos que

la inversión pública en capital humano destinada a los estratos más frágiles de la

población resulta una forma eficiente de reducir las desigualdades del ingreso en

el mediano y largo plazo.

La cantidad de recursos que el Estado puede y debe destinar al gasto social

depende de varios factores, por un lado del nivel de recaudo de los tributos y por

otro lado la cantidad que se asigna a otros usos. El gasto público debe remplazar

al gasto privado únicamente mando de éste se puede verificar un mayor beneficio

social. Al mismo tiempo, se deben auscultar las diferentes fuentes de recursos

privados que pueden ser utilizados en programas de desarrollo especialmente en

infraestructura (vías, puertos, terminales aéreos y terrestres, etc.) a través de

concesiones y otros mecanismos idóneos que faciliten y atraigan su participación.

Se debe dar prioridad al gasto público más productivo controlando los gastos

menos productivos como el militar excesivo, la nómina ociosa del sector público y

la transferencia presupuestaria a empresas públicas ineficientes. Es necesaria

entonces la reforma de la administración pública que incluye la privatización de los

servicios en los cuales el sector privado ha demostrado ser menos ineficiente con

el fin de reasignar recursos hacia los sectores sociales, estimulando así el

crecimiento y la equidad.

Las tendencias que se observan en la distribución del ingreso, en algunos países,

se ha venido mejorando gracias a la política de irrigar con mayores recursos y en

forma selectiva a los sectores de salud y educación. En efecto, se ha demostrado

que son mejores los resultados en términos de redistribución cuando los recursos

se aplican en mayor proporción a la educación primaria y secundaria más que a la

superior; lo mismo se puede observar con respecto a la salud preventiva y básica

más que la curativa. Para avanzar las sociedades necesitan cualificar su capital

humano. Esto supone el acceso a la educación, a los servicios públicos básicos y

a la atención en salud y nutrición. Ratificamos, no basta con incrementar la

inversión pública en estos sectores, se precisa que el mayor volumen de estos

recursos lleguen efectivamente a las clases más desprotegidas del tejido social y

no se queden en gastos de empresas estatales que consumen grandes

presupuestos en ostentosas instalaciones y a través de una crecida burocracia

corrupta e ineficiente.



70

Por otro lado, es claro que la política monetaria, cambiaría y crediticia y la

orientación macroeconómica influyen en forma significativa en la modificación del

nivel y distribución del ingreso. En efecto, la inflación tiende a frenar el crecimiento

y golpea en forma más contundente a los estratos bajos de la población.

Podemos concluir que la evaluación social se ocupa del impacto de un proyecto

sobre la economía en general incluyendo objetivos de equidad y redistribución, en

efecto, además de medir el impacto sobre el consumo, el ahorro y los bienes

meritorios, determina y valoriza el alcance sobre la distribución de ingresos y

riqueza para lo cual es preciso identificar los agentes sobre los cuales recaen los

efectos (positivos y negativos de la ejecución y operación del proyecto.

A pesar de cualquier estructura matemática establecida, no resulta nada

operacional, debido a que el impacto del consumo no es claro, pues no están

especificados los diferentes agentes afectados; por lo tanto es necesaria una

mayor precisión, que indique el bien que se consume, el grupo social involucrado y

el momento del impacto del proyecto. Se puede lograr agregando subíndices, así:

i = para indicar el bien o servicio cuyo consumo se analiza;

j = para señalar el grupo social para el cual el consumo del bien i es facilitado o

sacrificado por el proyecto;

t = para indicar el momento en que se percibe el impacto del proyecto.

Lo cual sugiere la asignación de un valor de consumo i, por el individuo o grupo

social en el momento t. Esto implica que se reconoce que el valor (utilidad

marginal) de un bien depende de la persona o grupo que lo consume. Pero dado

que el concepto de utilidad no es observable, será necesario definir en qué grado

es diferente el valor de un bien "i" en manos de los grupos más privilegiados, y el

mismo bien en manos de los grupos más carenciados.

Debido a la característica intrínseca del bienestar, de ser no observable, la

asignación del valor a los diferentes grupos de la población involucra juicios

subjetivos. El gobierno' revela los juicios a través de su política de redistribución

de ingresos y de satisfacción a las i necesites básicas y así se demuestra que se

reconoce que el valor de los recursos canalizado» hacia los grupos más pobres es

mayor que los bienes consumidos por los más privilegiados, expresado implícita o

explícitamente en los planes de desarrollo y en el presupuesto nacional.



71

3.4. INCIDENCIA DE POLÍTICA ECONÓMICA EN LA POBREZA

Valdría la pena insistir en que siempre que hablamos de evaluación económica

hacemos referencia a precios de eficiencia, en tanto que cuando nombramos la

evaluación social sabemos que está basada en el criterio de equidad, que en

alguna medida trata de reflejar los principios claramente diferenciales que

conducen a ponderaciones diferentes en el análisis:

• Una unidad de consumo adicional tiene mayor valor para las clases más

carenciadas que para los de estratos altos.

• Una unidad de inversión o ahorro tiene para efectos de crecimiento y desarrollo

mayor valor que una unidad de consumo.

Se propone entonces la conversión de los precios de eficiencia a precios sociales

mediante ajustes que incorporen algún coeficiente de ponderación distributiva, que

tiene en cuenta las siguientes hipótesis:

• Los precios sociales tienen un efecto de castigo o desestimulo hacia los

proyectos que generan beneficios de consumo privado hacia grupos sociales de

mayores ingresos, con lo cual se espera que las tasas de rendimiento de estos

proyectos sean más bajas por las siguientes razones:

- Los beneficios netos del consumo privado reciben ponderación inferior a los del

ingreso público o al ahorro privado.

- El costo social de la mano de obra es más alto para aquellos proyectos que

vinculan trabajadores con niveles de consumo por encima del nivel crítico.

• Los precios sociales asignan tasas de rentabilidad más altas para los proyectos

que orientan mayores recursos a la reinversión, y también aquellos que integren

trabajadores con ingresos inferiores a un nivel de ingreso crítico.

Algunos organismos proponen metodologías que permitan el tránsito de la

eficiencia a la equidad en la asignación de los recursos, mediante la elaboración

de un coeficiente de impacto distributivo (CID)7. Este coeficiente estima la

proporción de beneficios del sector privado que son transferidos hacia las persona

de bajos ingresos. Es una medida de la proporción del beneficio producido por el

proyecto que se orienta a los sectores más pobres de la población, bien como

destinatarios del proyecto, o como trabajadores de menores ingresos que son



72

incorporados al mismo. Mediante técnicas exploratorias se identifica el número de

beneficiarios del proyecto y su nivel per cápita, y de acuerdo con la política

distributiva se fija un límite superior de ingresos para los grupos definidos como

pobres.

El hecho de no contar con información suficiente sobre los beneficiarios o víctimas

de un proyecto y la cambiante y móvil actitud de los gobiernos sobre las

prioridades económicas y sociales, determinan notable dificultades para la

aplicación de criterios de evaluación social, ya que si bien es cierto el respaldo

teórico le garantiza cierta solidez al modelo, su aplicación, aún no cuenta con los

instrumentos idóneos y expeditos que permitan su empleo en forma generalizada.

Modelo Propuesto

El método que se expone toma elementos conceptuales y funcionales de los

modelos anteriormente citados, y parte de la información básica obtenida para la

"evaluación financiera del proyecto"; de la cual se eliminan las transferencias

intersectoriales y se ponderan los demás factores por los precios sombra

correspondientes, para obtener un flujo de caja económico para cada uno de los

sectores afectados y, luego, si se cuenta con la información necesaria se tratan de

identificar los efectos del proyecto sobre la redistribución de ingresos

discriminando los grupos sociales sobre los cuales se descargan los costos y los

beneficios.

Como ya lo habíamos anotado la evaluación social establece el impacto global del

proyecto en la economía tomando como referente necesario el criterio de equidad

y teniendo en cuenta las siguientes circunstancias, principalmente:

a. Contribución del proyecto a las distintas metas y objetivos de política económica

y social del país, considerando su importancia dentro de los programas de

desarrollo.

b. El costo de oportunidad de los fondos del Estado, o sea los beneficios que

derivaría la economía en caso de que dichos fondos fueran colocados en opciones

alternas de inversión.

c. Las distorsiones que se presentan en los precios de mercado que implican

necesariamente una deficiente asignación de los factores productivos, en



73

circunstancias anotadas anteriormente, tanto estructurales como de política

económica.

d. Los efectos externos del proyecto que no pueden ser cuantificados en precios

de mercado (externalidades).

e. Alteración de los precios de mercado en el entorno del proyecto, generado por

el mismo cuando su impacto es considerable tanto en la disponibilidad de recursos

como en el volumen de producción.

Es oportuno reiterar aquí que los precios sombra sustituyen a los precios de

mercado para el análisis de beneficios y costos que para la comunidad implica la

realización de un proyecto de inversión, o sea, los precios que se deben tener en

cuenta en la asignación óptima de los recursos productivos de la economía, en

armonía con los objetivos de desarrollo y dentro del marco institucional de un país.

Las distorsiones más significativas entre los precios de mercado y los que se

deberían tener en cuenta para la evaluación económica de los proyectos de

inversión están en los llamados precios cuenta primarios: la mano de obra no

calificada, la divisa, la inversión y la tasa social de descuento.

En Colombia existe un gran excedente de mano de obra no calificada, debido en

parte a circunstancias de tipo estructural de nuestra economía y en parte a la

legislación laboral que determina formas restringidas de contratación y un salario

mínimo superior al de equilibrio entre oferta y demanda de empleo. Por otro lado,

vale anotar que la productividad marginal del empleo es muy baja en todos los

sectores, especialmente en el agropecuario donde el nivel de producción es

pequeño comparado con la disponibilidad de mano de obra. Cabe anotar en otro

ámbito, que durante los últimos años la tasa de cambio se ha mantenido a un nivel

inferior al que determinarían las condiciones competitivas del mercado, dado que

la demanda de divisas por parte de los inversionistas para adquisición de bienes

de capital e insumes que no se producen en el país es muy alta, con relación a las

posibilidades de generación a través de las exportaciones.

Además, es útil observar que la productividad marginal del capital en el sector

privado y la preferencia de las personas al consumo presente con respecto a su

postergación a fecha futura, son circunstancias que determinan la necesidad de

identificar un precio sombra para la inversión. En los países en vías de desarrollo

las tasas del mercado tienden a ser inferiores a la productividad marginal del

capital y estar por encima de la tasa temporal de consumo, debido a factores de



74

política crediticia por un lado y culturales por otro, en el sentido que es mejor

gastar hoy que dejar para que otros gasten en el futuro.

3.5. PRECIO SOMBRA DE LA MANO DE OBRA NO CALIFICADA

En principio podemos afirmar que si un proyecto de inversión vincula mano de

obra que está empleada en otras actividades económicas, se incurre en un cosió

social medido en términos de lo que deja de producir esa mano de obra, podemos

considerar dos situaciones:

• Si la mano de obra vinculada al proyecto tenía empleo en otra actividad, su costo

de oportunidad social es lo que deja de producir y se estima como el valor del su

salario integral.

• Si la mano de obra está desempleada, su contribución a la producción es cero,

por lo tanto al vincularse a un nuevo empleo la producción social no se ve

disminuida en forma alguna.

Aquel trabajo que se puede ejercer sin adiestramiento previo o que no requiere

conocimientos especiales, se suele llamar trabajo no calificado; esta clase de

trabajo se caracteriza por una gran movilidad ocupacional y comprende entre el

60% y 70% de la fuerza laboral del país. Se trata entonces de determinar los

efectos económicos y sociales de emplear en un proyecto de inversión mano de

obra no calificada. La hipótesis más generalizada en cuanto al precio sombra de la

mano de obra no calificada en los países menos desarrollados, en los cuales

existe un alto nivel de desempleo, es que su valor está muy cercano a cero; este

argumento se basa en el hecho de que la productividad marginal de los

desempleados o subempleados es muy baja, dado que estas personas están

consumiendo bienes reales por un valor cercano al salario mínimo, por lo tanto su

vinculación al proceso productivo no involucra un gasto adicional de recursos en

relación con la situación anterior al empleo, lo cual significa que el costo para la

comunidad al emplear mano de obra vacante es poco significativo. Este análisis se

presenta en forma parcial, ya que el efecto social de emplear un trabajador no

depende únicamente de su productividad marginal, sino también, de efectos en la

producción, en el consumo y sobre la distribución del ingreso, pero especialmente

en la dignidad de quien observa que su capacidad laboral está contribuyendo al

desarrollo del país y no se presenta como un lastre para la sociedad.



75

Efecto sobre la Producción:

Cuando una persona está empleada y es llamada a ocupar otro empleo su

traslado supone un cargo adverso a la producción agregada del país; sin embargo,

al crear fuentes de trabajo para mano de obra de por ejemplo el sector agrario, no

disminuye en forma significativa los actuales niveles de producción, a causa de

que la productividad marginal del trabajo en ese sector es muy baja, dado el gran

número de personas vinculas y el nivel ínfimo de la producción. Esto quiere decir,

que en los sectores de productividad baja, el impacto de emplear mano de obra no

calificada es poco significativo.

Efectos sobre el Consumo:

El empleo de la mano de obra no calificada en proyectos de inversión puede crear

la necesidad de destinar mayores recursos para atender un aumento en la

demanda de bienes de consumo en detrimento de la producción de bienes de

inversión; por esta razón el hecho de emplear trabajadores que previamente se

encontraban desempleados, se incurre en un mayor gasto por concepto de

salarios que implica un aumento en su poder de compra y en quienes atendían

sus gastos, lo cual conduce a un incremento en el consumo presente; en la

medida en que el incremento del ingreso salarial de estos trabajadores sea mayor

que el aumento resultante de la producción, este excedente en la demanda

agregada significa una disminución en el volumen disponible para la inversión, y

por ende en la reducción del ritmo de crecimiento de la economía.

Efecto en la Distribución del Ingreso:

Un beneficio resultante del incremento de mano de obra no calificada, es el

proveer medios de subsistencia a personas que están forzadas a recurrir a la

ayuda de parientes y amigos, o que tienen que soportar un nivel de vida

infrahumano; este efecto positivo del empleo deberá incluirse en la evaluación

social de proyectos, al asignarle una adecuada ponderación al ingreso recibido por

los grupos económicamente menos favorecidos y las regiones más pobres del

país.

Efecto Neto:

En efecto, la productividad marginal del trabajador antes del empleo, la propensión

marginal a consumir del trabajador, el exceso de consumo con relación a su



76

productividad marginal determina con una adecuada ponderación el precio sombra

de la mano de obra no calificada. El precio sombra del trabajo debe reflejar su

verdadero costo de oportunidad o sea, la productividad marginal de incorporar una

unidad adicional al circuito productivo, existen muchas situaciones que pueden

originar diferencias entre los salarios (precios de Mercado) y los precios sociales

del trabajo. Algunos investigadores las ubican en la estructura del sistema

económico, en tanto que otros la atribuyen a medidas de política, pero parece que

el camino intermedio resulta más apropiado, puesto que factores estructurales y

de política, aportan algo en favor de dicha diferencia. A pesar de la carencia de

estudios básicos del mercado de trabajo, y dado que no existen investigaciones

que puedan dar luces sobre la conducta de los precios laborales clasificados por

tipo de trabajo, nivel de calificación, clase de oficio o por regiones; el costo social

del trabajo lo podemos identificar mediante aproximaciones sucesivas a partir del

costo laboral en el sector agrícola, luego en el seclor urbano "no protegido", hasta

llegar al sector urbano "protegido".

Sector Agrícola:

Existe consenso generalizado en el sentido que en los países en vías de

desarrollo y densamente poblados la productividad marginal del trabajo rural es

cercano a cero, en consecuencia, si existe un sector de la fuerza laboral rural que

es libremente contratado, sería razonable aceptar que el salario representa al

menos el valor de la productividad marginal del trabajo rural. En general esta

magnitud puede ser tomada como representativa del costo social de oportunidad

laboral, a pesar de existir un salario mínimo rural por encima de su verdadero

costo de oportunidad.

Sector urbano no protegido:

Este sector corresponde a las actividades económicas urbanas en las cuales los

salarios se ajustan a las condiciones de mercado laboral. Estos salarios urbanos

generalmente son superiores a los rurales por tareas similares. Sin embargo, para

su estimación surgen dos posiciones diferentes: un primer enfoque considera que

si el trabajador rural emigra a la ciudad y entra al sector urbano "no protegido", el

costo de oportunidad laboral estará dado por el nivel de salario rural, puesto que

este salario representa el costo alternativo medido en términos de producción

social; otro enfoque se orienta a tomar el salario urbano del sector "no protegido"

para categorías similares de ocupación y para ciertos niveles de calificación en

ciertas áreas geográficas, como el mejor estimador del costo social de oportunidad



77

de ese tipo de trabajo en dicha área; se entiende que ese diferencial se puede

compensar con el mayor costo de vida de las áreas urbanas. Con base a este

enfoque el salario urbano no protegido se convierte en el verdadero costo de

oportunidad de los trabajadores rurales que migran hacia la ocupación urbana.

Sector Protegido:

Este sector se caracteriza por la existencia de salarios por encima de los

correspondientes en el sector no protegido, pues es notable la importancia de la

institucionalización del salario mínimo además del poder de negociación de las

organizaciones sindicales. Es bien fácil identificar este sector pues corresponde al

tipo de empleo más solicitado por los trabajadores, y en las empresas aparecen

largas filas de aspirantes, pues la rotación de personal es bien baja, lo mismo que

sucede en las empresas del Estado. Dado que los aspirantes a ingresar al sector

urbano protegido provienen en su gran mayoría del sector urbano no protegido, los

salarios de este sector representan el costo alternativo del trabajo del sector no

protegido. Esto implica que si un proyecto de inversión se localiza en la zona

urbana y sus trabajadores proceden del sector protegido, deberá computarse

como costo social laboral los salarios menores del sector no protegido. El valor

promedio para la mano de obra no calificada es la resultante de combinar

proporciones de desempleados, de subempleados y otro de empleados "sin el

proyecto". El promedio ponderado arroja una cifra intermedia de 0.55 a 0.60.

Precio Sombra de la Divisa

En Colombia la generación de divisas producidas por las exportaciones, es inferior

a la demanda generada por las necesidades propias del desarrollo, de ahí que su

mercado esté controlado por el Estado; estos controles institucionales que afectan

la demanda de divisas están dados por listas de prohibida importación, licencia

previa de importación, aranceles de aduana y depósitos previos en el Banco de la

República. Además, coadyuvando con las anteriores medidas, existen políticas

tendientes a promover las exportaciones menores, mediante subsidios tributarios y

facilidades de crédito para el estudio de mercados internacionales. En

consecuencia el precio sombra de las divisas debe tener en cuenta los factores

institucionales que afectan su valor interno, con el objeto de establecer el nivel de

sobrevaloración de la moneda nacional.



78

UNIDAD 3: APORTE DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO AL LOGRO

DE LAS METAS ORGANIZACIONALES

CAPITULO 1: IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES:

1.1 DIFERENCIAS ENTRE EL CONCEPTO DE CAPITAL HUMANO Y TALENTO

HUMANO:

Las personas son importantes para las organizaciones, en la medida que son

capaces de generar valor aportando el conocimiento que reside en ellas. Cuando

contratamos a un persona para un determinado cargo escogemos al candidato

que más se acerque a un perfil o un ideal que tengo como empresa para que

desarrolle cierta actividad, pero lo que debo buscar no es una persona que se

quede años en la empresa sino una persona que me aporte su conocimiento, que

desarrolle nuevo conocimiento en la empresa, que lo aplique, que lo comparta y

que lo almacene para futuros procesos a desarrollar.

Es por esto que las empresas deben asegurar, desarrollar y aprovechar al máximo

el potencial de sus trabajadores y saber cómo almacenar y reutilizar esta

información para que se genere un verdadero aprendizaje organizacional, aquí es

donde empezamos a hablar de Capital Humano con mayor propiedad que de

Talento Humano.

Para construir Capital Humano es necesario primero contar con una planeación

estratégica clara, segundo construir un clima laboral y una cultura organizacional

adecuados, tercero tener los procesos de Gestión de Capital Humano

debidamente establecidos y documentados, cuarto implementar herramientas

tecnológicas como apoyo, quinto construir y utilizar instrumentos de medición de

conductas por medio de indicadores de gestión y como sexta variable podemos

referirnos a la retroalimentación o toma de decisiones basados en los anteriores

resultados y reutilización de la información.

Podemos concluir que hablar de Talento Humano no es lo mismo que hablar de

Capital Humano, mientras el primero hace referencia a las características de una

persona para realizar una tarea, la segunda hace referencia a la generación de



79

valor por el aporte de conocimiento en sí que realizan los colaboradores y cómo

éste es utilizado tanto por las personas como por la organización.

1.2 GENERALIDADES SOBRE EL CAPITAL HUMANO Y LA GESTIÓN POR

COMPETENCIAS:

El capital humano es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo

alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades

realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se

refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades

aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se

refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la

"calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más estricto del término, el capital

humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una

analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del

capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la

productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de

la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de

incrementar la productividad.

Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.

1.3 ¿POR QUÉ ES NECESARIO PARA LA EMPRESA EL DESARROLLO DEL

CAPITAL HUMANO?

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la

productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de

cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la

capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.



80

Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas

las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una

empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la

organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de

la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y

experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de

competencias.

1.4. GARY BECKER Y SU TRABAJO EN EL CONCEPTO DE CAPITAL

HUMANO:

Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el

concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de

este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo,

quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho

concepto al extender el dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de

comportamiento humano e interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con

el mercado. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y

concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas

poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las

personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al

capital humano como importante para la productividad de las economías

modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización

del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las

universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educación y los

puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se

consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo

lo demás- educación, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la

vinculación entre educación y progreso económico es esencial. Becker lo

puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital humano

puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías

modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de

trabajo".

Alexandra

Resaltado

Alexandra

Resaltado



81

1.5 ¿POR QUÉ ES NECESARIO EL DESARROLLO DE UNA GESTIÓN POR

COMPETENCIAS?

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La

gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de

capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y

experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o

identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.

Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa

–menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este

movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible

y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación

para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de

competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y

actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se

incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del

auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al

generar mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor

empleabilidad.

Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto VA a través de la

utilización de los mejores RRHH de la empresa, asignándolos según las

necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y

conocimientos existentes.



82

CAPITULO 2: EVOLUCIÓN, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

2.1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO?1

Al clausurar un seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final a

los participantes: ¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fue

rápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes

entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de

manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa? La

respuesta también llegó rápidamente: es un conjunto de actividades emprendidas

por una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en

su funcionamiento. La tercera pregunta fue: ¿Cuál es el objetivo fundamental de

una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar

riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su

generación De este modo, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, como

verificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta

sería casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aquí. La supervivencia

de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del ambiente de

negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de

responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la elección de los

medios y métodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecución de cualquier

actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites para asegurar la eficiencia y

la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mínimo

indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la

libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En

resumen, la supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que

sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e

importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital

intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión.

1 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Página 458



83

2.2 CONTEXTO ACTUAL DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO: PASADO, PRESENTE

Y FUTURO

Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en

las agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja el

estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas

creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de

los negocios ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su futuro y su destino?

¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH?

¿Cuáles son las tendencias futuras?

Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió.

¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas

de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la

marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo

que está ocurriendo a su alrededor.

Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios.

La globalización, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la

competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el

cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos

efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las

empresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. En

muchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del

cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas

condiciones del mundo moderno.

Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área

de RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias

externas? La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y

hoy las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo

aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al

éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir

en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI

área de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra

profesión los profesionales de RH o volverse consultores internos 0

independientes?



84

La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe

mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la

empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial.

En estos casos, las demás áreas toman la iniciativa de asumir la gestión del

talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo,

con o sin ayuda y asesoría de los profesionales de RH.

Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe

mantener y ampliar, si contribuye de modo efectivo al negocio de la empresa o si

favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competitivo. Es

imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y los

objetivos de la organización, y funciona como elemento que aclara los valores y

principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivación de

las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de

calidad. Una empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologías,

cambiando sus equipos o generando de nuevo procesos internos y desarrollando

nuevos productos y servicios. Se cambia una empresa a partir de las actitudes,

conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella.

2.3 DIFERENCIAS EN LA FORMA DE ABORDAR EL ÁREA DE RR.HH

Las organizaciones Omega: Existen organizaciones que tienen sus

respectivos órganos de RH. En los extremos están las organizaciones Omega y

las organizaciones Alfa. Las organizaciones Omega son aquellas en donde el área

de RH todavía está centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones

relacionadas con las personas. Las personas trabajan como meros empleados

sometidos a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo importante

es que sean asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su

horario de trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados,

aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no

requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño. Además, pensar y

contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La

denominación que más se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano

de obra, ya que esas organizaciones solamente requieren personas que

desarrollen actividad física y muscular. La mayor pérdida en estas organizaciones

no es el despilfarro contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro

de talento humano en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera



85

cotidiana y continua. EI capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación

constructiva. En ellas, es necesario transformar con urgencia el órgano de RH de

un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a las

personas, a la empresa y a los clientes.

Las organizaciones A/fa: Por el contrario, las organizaciones Alfa son

aquellas que incentivan y motivan a las personas a equivocarse, crear e innovar

incesantemente en sus tareas, en la búsqueda de mejoramiento continuo y

creciente. Son las organizaciones donde las personas tienen libertad para pensar,

razonar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. Son

las organizaciones donde las personas deben añadir valor, mejorar la calidad de lo

que hacen y servir al cliente. Aunque sean las que más exigen de las personas en

términos de contribución y resultados, las organizaciones Alfa brindan a las

personas más satisfacción y placer al trabajar. Son las mejores organizaciones

para trabajar. En ellas, el área de RH constituye una unidad de constante

innovación y creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para

que los gerentes puedan actuar como gestores de personas. La gestión del talento

humano está descentralizada por completo y se orienta hacia los gerentes y sus

equipos. EI organigrama tradicional se remplaza por una red integrada de equipos.

En estas organizaciones no se administran las personas como factores de

producción o como recursos pasivos. Las personas no son simples empleados ni

se llaman recursos humanos, sino participantes y colaboradores de la

organización que brindan el conocimiento y las habilidades necesarias para el

éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la información. En ellas no se

administra a las personas, sino que se administra junto con las personas. Tanto es

así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión con las personas o gestión de

talento humano, o también gestión del capital humano o gestión del capital

intelectual.

2.4 LAS MACROTENDENCIAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:

1. Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar

lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Las

personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa,

utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y



86

toman las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados.

Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a

través de las personas. Existe un consenso según el cual el principal cliente

de la empresa es su propio empleado.

Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es

mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de

la empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus

necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se

sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de

relaciones dinámicas de intercambio.

2. Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual

y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia

otras áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando,

reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core

business específico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están

cambiando radicalmente sus atribuciones. La reducción de la estructura

organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la

descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el

desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de

mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la

administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios

paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de

otra manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e

innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de

todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH.

3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La

estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas

orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La

antigua organización funcional está dando lugar a la organización por

procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando

procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la

cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una

consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización.

Además, la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones

rutinarias y burocráticas operacionales, en un nítido proceso de



87

subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transformación

de costos fijos en costos variables.

4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia

de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los

gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección,

el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente

estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un

solo departamento de la empresa. Los gerentes de Línea se vuelven gestores

de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones

relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores

del proceso de preparación y desarrollo de las personas. EI entrenamiento

gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso

de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de

las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el

desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y

conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial

cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual

de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las

personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de

la eficacia y de la excelencia a partir de las personas.

5.Intensa conexión con el negocio de la empresa. La ARH se está desplazando

hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que

permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera

proactiva, lo cual significa la focalización en las áreas de resultado de la empresa,

e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la

organización. La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los

factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es conocida amplia-

mente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula con la planeación

estratégica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los

negocios de la empresa.

6.Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La partici-

pación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta conti-

nua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas de

sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la Libertad en la



88

elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo,

las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad

de información en línea están consolidando la administración consultiva y

participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e

impulsora. Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de

las personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos

salarios, buenos beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano,

estilo de liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua,

recompensas por el buen desempeño -como refuerzo psicológico-, intensa comu-

nicación e interacción, educación continua, y otros. Un empleado no puede tener

calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas. La calidad de

vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno justifica la

inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más que un empleado

insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura está surgiendo una nueva

estructura simple con pocos niveles jerárquicos, de manera que la base

organizacional se aproxime a la cima. Además se está presentando la liberaliza-

ción del área de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. EI

área está perdiendo su antiguo aire severo y sombrío, para ganar una nueva

postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas.

7.Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se están

destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las perso-

nas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de reali-

zación personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como

personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y

gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las

carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia

de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prácticas de

gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el subordinado

trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se utiliza

remuneración variable que incluye bonos y participación en los resultados

alcanzados. La vieja APO renace más valorizada. La remuneración variable

constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra sin

costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la

empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La

administración participativa por objetivos utiliza también la evaluación de

desempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy

utilizados y acogidos en las empresas.



89

8.Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de

las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y

procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de

acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de

esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y

alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está ofreciendo

paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios, o en la

de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo de asistencia

médica, los empleados pueden escoger, entre dos o más alternativas, la que

mejor atienda sus necesidades y preferencias personales.

9.Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo. La ARH se está

orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia

la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es

intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Los círculos

de calidad, los grupos multitareas, los equipos autónomos, las células de

producción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por las empresas.

EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de

interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las lIamadas

dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo

impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la

excelencia es la norma. Y la ARH está incursionando en esta búsqueda.

10.Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa. Creación de valor

para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una

preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de

la generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede calificar como el

emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la maximización de ganancias,

pero lo interesante es que a partir de este concepto, el presidente se preocupa

porque la empresa sea cada vez más valiosa; cada gerente se preocupa por

capacitar cada vez más a las personas, y cada persona se preocupa por aumentar

el valor de los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumen-

tar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el

valor del patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona un

aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la organización y el constante

mejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educación de las



90

personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organización

continuamente.

11.Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La ARH

está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición

proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de

la organización. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear el

futuro. La ARH está dedicada a preparar continuamente la empresa para la orga-

nización del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente

vendrá, si es que no ha lIegado. En las organizaciones más avanzadas, la ARH

adopta una posición de inconformidad con el presente y un sentido de transitorie-

dad de la situación actual, pues considera que todo se puede y debe mejorar y

desarrollar aún más, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad

de vida puede mejorar aún más y que la empresa puede alcanzar resultados aún

mejores. Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria, para

aumentarla cada vez más. Este es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las

empresas: el soplo de la renovación y la vitalidad.

12.Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento

continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visión orientada

hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En el área de

ARH, el benchmarking llegó para quedarse, sea interno, externo o internacional.

La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con

otras empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser una

actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha demostrado ser un

poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que

establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en eI área y

muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte competencia

entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores prácticas de gestión de

RH, no solo para conquistar y retener los mejores talentos, sino también para

obtener el máximo de las personas, en términos de eficiencia y de eficacia, para

alcanzar el éxito en los negocios.



91

2.5. LAS EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DEL MUNDO

Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas más

admiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que evalúa

cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes:

1. Calidad de la administración general

2. Calidad de los productos y servicios

3. Innovación

4. Valor como inversión a largo plazo

5. Situación financiera

6. Responsabilidad social y ambiental

7. Uso adecuado de los activos corporativos

8. Eficacia en los negocios globales

9. Reputación de clase mundial y visión global

10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo

11. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento

CAPITULO 3: VENTAJA COMPETITIVA A TRAVÉS DE LA GENTE

3.1 EL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA EN LA GESTIÓN DE

PERSONAL:



92



93

3.2. INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS INHERENTES A LA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO.

No sólo las empresas colombianas se encuentran enfrentando la incertidumbre del

cambio. Cualquier organización en el mundo está sintiendo la aceleración que

produce uno sólo de los elementos que caracterizan el entorno económico de hoy:

la competitividad.



94

Para enfrentar el desafío de la competitividad, los administradores debemos estar

abiertos a intentar nuevas prácticas de gestión, nuevas ideas para construir

organizaciones más productivas, que proyecten su éxito a largo plazo, como

también el de los empleados que trabajan para ella.

La primacía de la información –fuente de desarrollo en la era moderna–, y con ella

el proceso de globalización y los acelerados y permanentes cambios tecnológicos,

han generado ya sus efectos en la transformación de las estructuras

empresariales, en la forma de hacer las cosas. En consecuencia, una nueva

organización del trabajo está marcando la pauta en el mundo actual, obligando a

elevar las condiciones de competitividad.

Estos cambios han influenciado directamente sobre la composición de los

empleos, los cuales han pasado “de una concepción de puestos de trabajo a una

de ocupaciones. El trabajo, así visto, cambia de la orientación al esfuerzo, por la

orientación al cerebro”. De ahí que debamos generar nuevas ideas de gestión

organizacional que respondan más a las condiciones actuales y proyectadas al

mañana.

Situados en este nuevo escenario, se hace necesario replantear el proceso de la

gestión humana, ya que en éste no producen su efecto benéfico anteriores

sistemas de organización del trabajo, métodos de selección y enganche,

interacción organizacional, motivación, inducción, entrenamiento, evaluaciones de

desempeño, estructuras organizacionales, sistemas complejos de toma de

decisiones y estructuración de cargos, entre otros.

“En este nuevo entorno, la gestión del talento humano tendrá que ser diferente.

Los perfiles de los trabajadores serán diferentes, el trabajo manual se reducirá, el

intelectual se incrementará. La evaluación del desempeño tendrá otro sentido y la

experiencia otra valoración. Igualmente serán bien diferentes los conceptos de

motivación y compromiso empresarial. Será más importante ser capaz de

aprender que saber. Todo esto exige, lógicamente, nuevos sistemas de selección,

esquemas diferentes de promoción, un diseño diferente de los programas de

educación y capacitación. Vendrán nuevas maneras de concebir los conceptos de

motivación y compromiso empresarial” (Humberto Serna G., Los Retos de la

Gerencia Colombiana. Portafolio de julio de 1998).



95

3.3 LA PROPUESTA. SIGHA: SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN HUMANA

ADMINISTRATIVA.

La connotación que se le pretende dar al término es la de concebir una

administración integral del recurso humano, fundamentada en la utilización de

algunas concepciones y herramientas administrativas que, organizadas en un

proceso lógico de dirección, nos ayuden a mejorar la productividad organizacional

y humana.

Hoy, la única base sustentable de competitividad es la rapidez con que las

organizaciones aprenden, su capacidad de transferir el conocimiento al

desempeño y adaptarse a nuevos escenarios, fundamentalmente la de anticiparse

a estas situaciones y actuar. Esta capacidad de reacción es la que indicará la

factibilidad de trazar rumbos y de la eficacia para obtenerlos.

El conocimiento, la capacidad de aprendizaje y la de transferir éstos al desempeño

organizacional, se nutren esencialmente de la calidad de los procesos vitales de la

organización y la integración de éstos, del hombre, la organización, su

comunicación, su decisión, su planificación, sus relaciones, el estilo administrativo

y el entorno, entre otros.

Por consiguiente, la competitividad de la empresa de hoy no depende sólo de una

"buena" selección, o de una "buena" capacitación, o de un "buen" clima

organizacional. Depende de su capacidad de administrar el cúmulo de información

que poseen sus hombres, sus procesos, productos, etcétera. Y de la capacidad de

integrar y administrar los recursos de manera sistémica.

Toda organización tiene un conjunto de principios, valores y creencias que

constituyen su filosofía. Tratan sobre la convivencia de las personas en el trabajo y

se constituyen como base sobre las cuales son concebidos los sistemas

gerenciales o empresariales. El patrimonio moral representado por el conjunto de

valores y principios, puestos realmente en práctica, es lo que condiciona la

posibilidad del crecimiento de la organización y es el que crea las condiciones

para el crecimiento, inclusive, del patrimonio material.

Los conceptos filosóficos son los que en última instancia determinan cómo se

llevan a cabo los procesos claves en la organización, cómo se realiza la

planificación y el acompañamiento, cómo se toman las decisiones, se hace el



96

reclutamiento, la capacitación, el mantenimiento del conocimiento, de la práctica y

cómo se determinan las recompensas.

Finalmente, no basta con que haya una cultura en común. La implantación del

poder no ocurre espontáneamente. Es necesario disponer de un proceso de

planeamiento coherente, que integre los conceptos y la práctica y,

fundamentalmente, las políticas que deben ser desdoblamientos de estas

concepciones filosóficas.

Integración: La selección de personal, el enganche, la capacitación, la

remuneración, el mantenimiento del personal (servicios al personal y salud

ocupacional), el clima organizacional, la medición de resultados, el desarrollo

profesional, humano y la administración del empleado, deben constituir un proceso

integrador, conducente al desarrollo organizacional que le agregue valor a la

empresa y que se refleje en la eficiencia de ésta como cualquier actividad que ella

realiza para obtener beneficios. Además, debe utilizar una plataforma tecnológica

que le facilite al administrador agilizar y manejar oportunamente toda la

información que se requiere para lograr la integridad propuesta.

Para establecer el vínculo entre estos procesos, partamos de un renovado

concepto del Diseño y Análisis de los Cargos.

1. DISEÑO Y ANÁLISIS DE CARGOS:

Perfil de cargos por Competencias

Definición de Competencias: Capacidad del hombre de ejecutar un trabajo con

certeza y alto indicador de eficiencia al conjugar la intersección de sus

conocimientos, la comprensión de su labor, entorno, organización y las

condiciones de personalidad e inclinaciones personales.

1.1. El cargo debe responder, más que a la necesidad operativa, a su aporte al

Direccionamiento Estratégico.

1.2. El cargo debe tener sus procesos diseñados y evaluados frente al

Direccionamiento Estratégico.

1.3. Los procesos deben tener sus indicadores de resultados para poder, con

cifras, datos y hechos, determinar el aporte al Direccionamiento Estratégico del

empleado en el cargo.



97

1.4. El cargo, más que funciones, tiene responsabilidades que alcanzar.

1.5. El cargo, más que conocimientos requeridos, debe tener definidas unas

"competencias" que certifiquen la idoneidad del empleado que lo ocupe de

alcanzar con certeza un alto indicador de eficiencia.

2. SELECCIÓN.

Selección por competencias: El conocimiento y la experiencia han sido la

combinación por excelencia de la fórmula para la selección de personal. Sin

embargo, las tendencias actuales han hecho que la selección se plantee otros

rumbos: la configuración adquirida por las ocupaciones exige a los trabajadores un

amplio rango de capacidades que involucran no sólo conocimientos y habilidades,

sino también la comprensión de lo que están haciendo, la inclinación a hacerlo,

que se sitúen en el entorno competitivo de hoy, más las condiciones que tiene el

hombre de potencializarlas en su desempeño, a futuro (competencias).

Conocimiento Integral del Candidato o Empleado. Información Básica: En

esta condición y conociendo las competencias del cargo, toda la información

personal: técnica, sicológica (pruebas predictivas de selección y de análisis de

potencial), socioeconómica, etc., sustentará el sistema para conformar un análisis

del candidato que obtendrá con mayor certeza un alto nivel de desempeño. Esta

investigación nos conducirá a dejar pocas cosas al azar. Sin duda los imprevistos

surgirán, pero será más fácil para la selección y la posterior administración del

empleado, tener dicho análisis.

El tener la información más detallada y actualizada de sus colaboradores, le dará

a cada jefe la oportunidad de hacer una labor administrativa, humana y técnica,

más personalizada. Y a la organización, conocer con anticipación cuál será el Plan

Integral de Desarrollo al que orientará al empleado para su potencializacion y

ubicación, con la certeza de tener el empleado adecuado y competente en el

cargo preciso.

3. POTENCIALIZACION DE COMPETENCIAS

Una vez que el empleado es enganchado o promovido, se le realiza el Análisis de

Potencial para certificarle sus competencias actuales (el nivel en que está frente al

cargo que desempeña o desempeñará), e identificar cuáles está en proceso de

potencializar, de cuáles adolece y puede adquirir, y así, plantearle su Plan Integral



98

de Desarrollo de acuerdo con las necesidades de la organización, el

Direccionamiento Estratégico, sus potencialidades y su perfil organizacional.

4. PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO

Si conocemos más a nuestros colaboradores, si les brindamos todas las

posibilidades de que ellos se conozcan mejor e incrementen sus competencias,

lograremos la profesionalización de cada uno y aseguraremos la disponibilidad de

empleados calificados, capaces de asumir cargos en una organización que se

ajusta rápidamente al mundo de hoy, competitivo, productivo, flexible y ágil.

Peter Drucker define a la empresa como “el organismo económico de la sociedad

y como tal, es una institución entre muchas, como lo son la familia, la escuela, la

iglesia etc., que ayudan al hombre a desarrollarse plenamente como individuo. La

empresa no puede pretender entonces asumir por y para sí sola, las funciones de

autorrealización humana, pues es tan sólo una de las instituciones que pueden

ayudar a desarrollar al individuo” (La Gerencia de Empresas, Sudamericana,

Buenos Aires, 1970). Partiendo del Análisis de Potencial del empleado, le

propondremos orientar su desarrollo de acuerdo con el nivel organizacional que

ocupa, potencializándole sus competencias, para hacerlo más competente en su

cargo y proyectarlo en la organización de acuerdo con las necesidades de ésta.

Con el Plan Integral de Desarrollo, pretendemos tener en cualquier momento

empleados preparados para cubrir vacantes, agilizando el proceso de reemplazos,

manteniendo la eficiencia organizacional, respondiendo más rápidamente a los

cambios que genere el entorno y en algunos casos, anticipándonos. El Plan

Integral de Desarrollo propone la movilidad horizontal en algunas áreas de la

organización para enriquecer las competencias del empleado y los procesos de

ellas.

Capacitación por competencias: Así pues, basados en el concepto de

competencia laboral como la conjugación de la intersección de conocimientos,

comprensión de la labor, del entorno, de la organización, de las condiciones de

personalidad e inclinaciones personales, orientaremos la formación del personal.

La capacitación y el entrenamiento serán diseñados para desarrollar un empleado

competente en el cargo actual y que en el tiempo, teniendo en cuenta sus

competencias básicas y su Plan Integral de Desarrollo, se proyecte en una

organización competitiva, con un desempeño eficiente en diferentes sectores o

actividades.



99

“Es así como el diseño de los programas de capacitación debe realizarse a partir

del reconocimiento de las competencias laborales. Se supera la concepción

credencialista de los tradicionales sistemas educativos porque no sólo se da

importancia a un título obtenido, sino a unas competencias adquiridas; se

certifican las capacidades, no los nombres de las ocupaciones”. Félix Martínez

López, Panel Situación Actual y perspectivas para los Países del MERCOSUR.

(Educación basada en competencias).

Esto beneficia tanto la organización de los eventos de capacitación, la apertura a

nuevas formas de enseñanza-aprendizaje (auto aprendizaje), desescolarización

de la formación, uso de la tecnología y reconocimiento del ritmo individual y de los

intereses particulares en el proceso de formación del hombre. También facilitará la

toma de decisiones en la inscripción a eventos, el ajuste del presupuesto a las

necesidades de la organización y el Direccionamiento Estratégico y la eficiencia

corporativa, entre otros.

Gerencia del Desempeño: "La empresa es un sistema, un conjunto de elementos

mejor o peor interrelacionados. Gobernar éstos, aprovechando su sinergia, es la

clave de toda estrategia. Ni los mismos resultados económicos están asegurados

si, al mismo tiempo, no se atiende a los resultados no económicos. Así, no basta

saber vender lo que se produce sino saber producir lo que se vende. Producir bien

implica optimizar los recursos, no sólo el capital, sino las personas y su

organización, integrar ambos: la obtención de beneficios se resiente seriamente si

la empresa no organiza el recurso humano para investigar y desarrollar procesos y

productos, formar, vigilar condiciones de trabajo, asegurar la calidad, corregir

injusticias, reducir ausentismo, implicar e involucrar al personal, etc." (Tres

Culturas Organización y Recursos Humanos. José A. Carmendia. ESIC Editorial).

La Gerencia del Desempeño propone un enfoque sistemático aplicado en la

administración de los recursos humanos en el día a día, en el ambiente de trabajo,

orientado a evaluar los resultados esperados en la ejecución de un proceso. Utiliza

el “acompañamiento” como recurso principal para optimizar los resultados, facilitar

el logro de objetivos y metas corporativas a través de la identificación y medición

periódica de la calidad, la oportunidad, y el costo (productividad). Analizados los

resultados mediante estos indicadores, propiciar planes de mejoramiento

individual y grupal que generen a su vez desarrollo organizacional y personal e

incrementen la productividad.

Alexandra

Resaltado



100

La Gerencia del Desempeño tiene enfoque sistémico cuando se integran las

acciones administrativas (económicas y recursos humanos) para disminuir

individual y colectivamente los desempeños no deseados, o que no le agregan

valor a la organización, e incrementar los deseados.

Para lograrlo, es necesario hacer acuerdos (jefe-colaborador) dejando constancia

de ellos, definiendo procesos, responsabilidades y medidores (costo-calidad-

oportunidad), puesto que sin éstos no será fácil cuantificar el desempeño en un

empleado. Si no se tienen, estaremos condenados a corregir y no prevenir,

obteniendo pobres resultados. La medición reduce el sentimentalismo y aumenta

la solución constructiva de los problemas e incrementa la eficiencia organizacional.

Además, es útil en casos extremos en que se deba tomar una acción drástica. En

ésta se podrá justificar la decisión sustentada por los datos cuantificados y

conservados como historia de los resultados alcanzados en acuerdos y revisiones

con el empleado.

Plataforma tecnológica: Para facilitar la integración de los conceptos, administrar

el cúmulo de información, generar el conocimiento y la práctica organizacional, se

debe contar con un software que le ayude al administrador a tomar decisiones con

mayor acertividad.

Agilizar el manejo de la información requerida del personal para administrarlo (en

tiempo real), disminuye la incertidumbre en la toma de decisiones, al sustentar

éstas en cifras, datos y hechos (conservando registros por empleado). Ayuda a

enfocarse en los resultados de los procesos y en las debilidades de ejecución del

empleado para acompañarlo en su mejoramiento (competente). Por consiguiente

mejora la productividad, incrementa la oportunidad de ocupar cargos con

empleados adecuados (competencias) y mantiene una planta de personal apto

para la empresa de hoy.

3.4 LA GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO EN EL CONTEXTO

INTERNACIONAL.

La globalización de la economía ha conllevado a que muchas empresas amplíen

sus mercados y horizontes para poder competir, en este sentido, la forma como

administra el talento humano en el contexto internacional también varia así como



101

la manera como desarrolla sus demás procesos. En sentido general las principales

características de estas empresas, son:

El entorno cultural que abarca los valores, religión, comunicación e

ideologías, educación y estructura social tiene especial importancia en los

negocios internacionales.

La cultura es un fenómeno integral y al reconocer y aceptar tabúes,

actitudes hacia el tiempo, estratificación social, sistema de parentesco y otros

muchos componentes que integran el aspecto cultural, los gerentes facilitaran el

camino hacia una mayor armonía y logros en el país receptor, es decir, en aquel

que opera la empresa internacional.



102



103



104



105



106



107

3.5 CAPACITACIÓN DE PERSONAL EN EL EXTRANJERO.

El principal error que se puede cometer como empresa, es suponer que las

personas son iguales en todas partes, por tanto cuando un empleado llega al

extranjero debe ser capacitado, en los siguientes aspectos:



108



109



110

Ejemplo de comunicación no verbal en distintas culturas



111



112



113

UNIDAD 4: EVALUACIÓN Y MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL

HUMANO.

CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL EN EL ÁREA DE TALENTO HUMANO.

Para la realización de procesos sobre medición y verificación del cumplimiento en la

gestión del talento humano acorde a los objetivos de la empresa, se utilizan diversas

herramientas que hacen posible encauzar esta dependencia con los propósitos de la

organización desde un enfoque estratégico, entre estas se destacan los indicadores de

gestión y la auditoria aplicadas específicamente a los procesos en esta área, en este

sentido como un paso previo para su aplicación y utilización, es indispensable realizar un

diagnóstico situacional, por tanto a continuación se abordan los aspectos generales sobre

el mismo.

1. 1. DEFINICIÓN DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática.

Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves.

Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un diagnóstico dirigidas a su eliminación o disminución que en conjunto constituyen una parte importante de la planeación operativa.

Debemos notar que en un diagnóstico se está evaluando el comportamiento del sistema. De la misma manera que un médico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente un diagnóstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de planeación, ya que es necesario saber dónde estamos antes de decidir a dónde queremos ir y como debemos llegar a ese punto.

El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella.



114

Las áreas que se evalúan en una organización son:

Administración o Manuales y documentos

Producción

Buenas prácticas de manufactura o Seguridad Industrial

Logística o Recursos Humanos

Sistemas Finanzas Comercialización

1.2. FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional es que en una organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es necesario un proceso de síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de una manera clara, que permita proponer soluciones (terapia).

Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son importantes tanto para determinar la problemática como para dar soluciones:

1.- La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.

2.- La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.

3.- El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa. Ventajas y desventajas del Diagnóstico: Ventajas del Diagnóstico:

· Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo · Es participativo · La gente se siente comprometida con las soluciones · Da una estructura lógica a la problemática · Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas · Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con

urgencia y conseguir una mejora inmediata · Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se fijen el

nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organización



115

· Como metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados con otras metodologías para crear enfoques particulares más eficientes

Desventajas del diagnóstico:

· El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas

· No todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones · El definir problemas despierta expectativas de solución · Puede provocar conflictos interpersonales

Puede ser manipulado

1.3. COMO SE APLICA? Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de la organización son beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas.

El procedimiento general de Diagnóstico Organizacional consta de los siguientes pasos:

Selección del Grupo de Trabajo. Entrenamiento del Grupo de Trabajo. Generación de Síntomas Individuales. Generación de la Lista Colectiva. Proceso de Síntesis y Generación de Problemas. Clasificación de Problemas. Planteamiento de Soluciones.

Generación de Plan de Acción. SELECCIÓN DEL GRUPO (FASE 1) Se selecciona a un grupo de personas que tengan las siguientes características:

Con conocimiento del sistema.

Que sea representativo de los componentes del sistema.

Que incluya a gente con poder de decisión.

Este grupo no debe de ser de más de 20 personas, ni incluir más de tres niveles jerárquicos.



116

ENTRENAMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO (FASE 2) Este grupo debe de pasar por un entrenamiento que enseñe: Decir lo que piensa. Respetar las ideas de los demás. Analizar las ideas por su propio valor. LISTA INDIVIDUAL (FASE 3)

Lista de cada persona sobre los síntomas del sistema: Fenómeno revelador de una

enfermedad.

Señal o indicio de alguna cosa que va a suceder. Manifestación de funciones alteradas.

LISTA COLECTIVA (FASE 4)

Una lista de los síntomas de todos los integrantes del grupo: Decir los síntomas a la vez

secuencialmente.

Debemos escuchar al compañero. Debemos hablar sin ninguna influencia. Ser

específicos.

Evitar entrar a la defensiva.

En general llevarla en orden, respeto y sin rivalidades.

SÍNTESIS Y DEFINICIÓN DE LOS PROBLEMAS (FASE 5)

Debe evitarse interpretar mal un sistema.

Seleccionar bien a las personas involucradas en este proceso.

Tres métodos que se encuentran útiles en la definición de problemas:

Síntesis por Agrupación (Debido a la experiencia de los problemas).

Síntesis por Estructuración (Por su naturaleza de problemas). Síntesis por Subsistemas.

CLASIFICACIÓN Y JERARQUIZACIÓN DE PROBLEMAS (FASE 6)

Presentación de los problemas al grupo, y definición de los problemas y se estructuran los

problemas por orden de importancia.

PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES (FASE 7)

Dividir y dar responsabilidades de los problemas a subgrupos:



117

Cuestionar Objetivos.

Cuestionar Acciones Concretas.

GENERACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN (FASE 8)

Se definen responsables, el tiempo y presupuesto necesario para implantar las acciones.

Se hacen reuniones periódicas para revisar el avance en la solución de los problemas.

1.4. CLASIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO:

Cómo se mencionó anteriormente cada organización tiene requerimientos distintos de

diagnóstico debido a que cada problema depende de diferentes variables que varían de

acuerdo al tipo, tamaño y funciones de cada organización, por esta razón se han

diferenciada tres tipos o módulos de diagnóstico que serán aplicados de acuerdos a los

requerimientos de cada empresa, estos son: Módulo de Diagnóstico General, Módulo de

Diagnóstico Específico (también denominado Diagnóstico Operativo) y Módulo de

Diagnóstico Estratégico.

MODULO DE DIAGNOSTICO GENERAL: Se determina en forma macro los puntos

débiles del aparato financiero de la organización y de los procesos operativos que

requieren una inmediata atención.

El primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este tipo de diagnóstico es

informar y capacitar a los directivos y ejecutivos de la empresa respecto al plan de

diagnóstico, luego se estructura un grupo de trabajo en el que participan empleados

claves de las áreas de la empresa dirigidos o coordinados por asesoría externa. Al haber

conformado los grupos de trabajo se evalúan la información financiera de la empresa y de

cada área operativa de la misma para determinar el método de análisis a aplicar y emitir

un diagnóstico o evaluación por cada grupo de trabajo. La información aportada por los

grupos de trabajo será analizado por el elemento auditor e indicará las medidas a tomar

para solventar los problemas que se evidencien luego del diagnóstico preliminar,

generalmente se crea un cronograma de trabajo en el que se especifican las labores y

actividades a realizar por cada grupo de trabajo así como los objetivos que estas

persiguen.

De manera general se puede definir con un simple esquema los pasos que se deben

seguir para aplicar el Diagnóstico General a una organización:

1.- Obtención de datos.

2.- Depuración de datos.



118

3.- Jerarquización de problemas.

4.- Priorización de problemas jerarquizados.

5.- Peso problemas totales.

6.- Determinación de áreas críticas.

7.- Secuencia para reingeniería.

MODULO DE DIAGNOSTICO ESPECIFICO (DIAGNOSTICO OPERATIVO). Es la

implementación de tableros de indicadores de productividad en las áreas de la

administración empresarial de:

- Control de Gestión.

- Gerencia de Producción.

- Administración de Operaciones, etc.

Basándose en la comparación de indicadores se puede evidenciar la situación productiva

de la empresa y determinar de forma rápida y efectiva una planeación adecuada para

alcanzar los estándares de producción que beneficien a la organización, los pasos a

seguir para realizar el diagnóstico operativo son:

1.- Los directivos de la empresa seleccionan los procesos prioritarios para el diagnóstico.

2.- Se difunde y capacitar al personal con respecto a los objetivos y pasos del diagnóstico

operativo.

3.- Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnóstico. Estos grupos de trabajo

deben estar conformados por los responsables de la operación de los procesos que están

siendo analizados.

4.- Se ejecuta el método de diagnóstico utilizando las herramientas necesarias de acuerdo

con la información con la que cuenta la empresa.

5.- Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el diagnóstico

específico, así como para medir los resultados y compararlos con lo buscado.

6.- Se elabora y presentan en forma permanente ante los directivos el reporte periódico de

evaluación de los resultados de la empresa para tomar decisiones, controlar sus avances

y cumplir con los cronogramas establecidos.

7.- Se evalúan los avances de los cambios de acuerdo con los estándares establecidos

para retroalimentar el diagnóstico.



119

MODULO DE DIAGNÓSTICO OPERATIVO: En momentos de crisis se debe trabajar más

y los temas son más urgentes. Esto puede hacer perder la perspectiva sobre el estado del

conjunto de la empresa. El actuar exclusivamente sobre los problemas del día, provoca

trabajar sin visión de futuro. Se dejan de hacer planes y aparece el desaliento. En los

momentos difíciles es cuando es más necesario observar las fortalezas y debilidades de

la situación para fijar objetivos claros donde concentrar todos los esfuerzos posibles. El

diagnóstico operativo se encarga de realizar este análisis sin entorpecer las actividades

de la organización de manera rápida y objetiva para así definir las áreas sobre las que

debería reforzar para obtener una ventaja sobre los competidores.

Características:

El trabajo se realiza en un plazo máximo de 20/25 días corridos.

El método incluye entrevistas personales, cuestionarios y análisis de

documentación formal de la organización.

El objetivo es determinar en qué áreas o sectores se deben concentrar sus

recursos para mejorar su eficiencia y competitividad.

Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, lo

ayudaremos a fijar las estrategias a seguir.

Ventajas claves:

1. Evaluación completa de la gestión actual.

2. Oportunidades para aprovechar.

3. Debilidades a superar.

4. Objetivos posibles en el corto y mediano plazo.

5. Posibles estrategias.

1.5. HERRAMIENTAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL:

Un sistema de Administración para la calidad requiere de utilizar diversas técnicas y

herramientas para la correcta toma de decisiones y el logro de objetivos. Implica la

participación unida y decidida de todo el personal, desde la Alta Dirección, Gerencia

Media, hasta empleados y operarios.



120

Por otra parte, las herramientas trabajar únicamente con materia prima, para ello

tomaremos a los datos, los cuales se dividen en dos principalmente: el verbal y

estadísticos.

Los datos verbales son datos descriptivos al igual que los datos estadísticos; él

información que se genera en base a experiencia y conocimientos, los cuales son

organizados también para cierto propósito; lo importante es contar con información

descriptiva y organizarla para separar hechos de simples opiniones.

Las herramientas que nos enfocaremos son las administrativas, las cuales fueron

desarrolladas principalmente para utilizar datos verbales y provienen de métodos

convencionales utilizados en otros campos. El comité que los desarrollo en Japón estudió

más de 30 herramientas seleccionadas de diferentes técnicas de creatividad y

administración; como la investigación de operaciones, desarrollo humano, etc. Después

del proceso de prueba y error y en base a la experiencia ganada en diferentes empresas,

se establecieron las siete herramientas administrativas de Calidad Total, todas mejoradas

y acorde a un objetivo. Dichas herramientas son las siguientes:

1. Diagrama de afinidad

2. Diagrama de relaciones

3. Diagrama matricial

4. Análisis matricial de variaciones

5. Diagrama de árbol

6. Gráficas de proceso de decisiones programadas (GPDP)

7. Diagrama de flechas

El Diagrama de afinidad: Fue creado en base al “método KJ” desarrollado por Jiro

Kawakita y es esencialmente un método de intuición, implica generar ideas por inspiración

súbita y luego agruparlas por temas afines (semejantes o análogos). S e utiliza en los

siguientes casos:

1. Aclarar el estado o situación que debe ser.

2. Identificar y definir el problema básico (es aquí donde se da pauta para ver si vamos

atacamos el problema desde la raíz o muy superficialmente)

3. Organizar el pensamiento de un grupo y aclarar su tendencia

4. Organizar y dirigir la experiencia de un grupo hacia la solución de un problema

específico



121

El Diagrama de Relaciones es básicamente un método de inducción lógica que permite

aclarar las causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas

originales más importantes que afectan a un problema en análisis.

Se utiliza para resolver problemas complicados dentro de un empresa, estableciendo y

aclarando las interrelaciones entre diferentes causas que afectan a un mismo resultado.

Nos sirve para encontrar causas que con el diagrama de causa - efecto no se podrían

encontrar, o sería muy difícil encontrarlo. Este diagrama permite establecer la relación

entre una “espina” de otro factor con la “espina” de otro factor en el mismo diagrama de

causa - efecto, permitiéndose organizar mejor el análisis del problema.

El Diagrama Matricial es un método para garantizar datos verbales con la finalidad de

establecer conclusiones para resolver o prevenir problemas, a través de relacionar

diferentes factores o elementos de ciertos avances. Es una tabla de datos que muestra la

relación entre los diferentes elementos de dos eventos o aspectos, arreglándolas en

columnas y renglones en forma de matriz. Esto permite analizar la relación y tipo que

existe entre dichos elementos con el fin de establecer conclusiones en función de sus

intersecciones.

El Análisis Matricial de Variaciones es un método cuya finalidad es identificar y

seleccionar causas potenciales para prevenir problemas o asegurar resultados de un

proceso o sistema. Consiste en relacionar las diferentes variaciones de un proceso en

forma de matriz. O sea construir una matriz de variaciones. Esta matriz es una

herramienta indispensable para identificar variaciones clave en las diferentes fases de un

proceso y así poder proveerle el control necesario para asegurar la calidad.

El Diagrama de Árbol es un método para definir los medios para lograr una meta u

objetivo final (tema). Implica desarrollar un objetivo en una serie de medios en

multietapas: Medios primarios, secundarios, etc. y acciones específicas. En el proceso de

análisis y solución de problemas se utiliza básicamente para definir y organizar las

acciones correctivas efectivas para eliminar las causas de cierto problema con el fin de

prevenir su recurrencia.

La Gráfica de Proceso de Decisiones Programadas es un método de lógica que es

utilizado para predecir el futuro, enfatizando en las situaciones no deseadas durante la

realización de un evento, para diseñarlo y dirigirlo hacia un resultado deseable. Este

método fue inventado por el Dr. Jiro Kondo. Es indispensable aplicarlo a todas las

actividades de Control de Calidad y mejora de la calidad, especialmente en investigación

y desarrollo, departamento de ventas y áreas administrativas o servicios internos. Tiene

dos usos principales:



122

a) Se emplea para lograr un objetivo a través de establecer y tomar las decisiones

apropiadas, enriqueciendo el plan en la etapa de diseño de un evento referente a la

empresa.

b) Para definir medidas lógicas y concretar con el fin de eliminar situaciones no

deseables, deliberando sobre las actividades a seguir para lograr cierto resultado para la

empresa.

El Diagrama de Flechas es indispensable para proyecto de largo plazo, como empresas

que se dedican a construir y desarrollo de nuevos productos así como preparación de

eventos que requieren de varios participantes y ejecución de diversos trabajos. Al mismo

tiempo, el método permite analizar el progreso del proyecto de acuerdo a su programa

para mejorar o reducir el tiempo total y así poder optimizar el trabajo.

Se utiliza para hacer la programación óptima para llevar a cabo un plan y controlar su

progreso efectivamente. Este método utiliza flechas para indicar la secuencia en el trabajo

necesaria de seguir para desarrollar un programa por medio de una red, controlando el

proceso durante su desarrollo.

CAPITULO 2. AUDITORIA DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

2.1 LA AUDITORÍA EN LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO, COMO MÉTODO DE CONTROL INTEGRAL (ASPECTOS GENERALES, OBJETIVOS Y BENEFICIOS).

ASPECTOS GENERALES: La nueva empresa del siglo XXI demanda la necesidad de

implementar una gestión integrada de los recursos humanos que posibilite adaptarse a los

cambios originados en el entorno donde las mismas desarrollan su actividad y que

propicie una nueva estrategia y filosofía empresarial sustentada en la base de la

participación en las acciones y práctica de los recursos humanos de la organización.

Como todo proceso integrador, necesita de herramienta y control para el desarrollo eficaz

del mismo, debido a esta necesidad, surge la concepción de realización de auditoría de la

gestión de recursos humanos como mecanismo efectivo, no sólo de diagnóstico sino que

permite perfeccionar u orientar nuevas políticas de los recursos humanos capaces de

sensibilizar en los trabajadores altos niveles de satisfacción y motivación laboral y lograr

posicionar a la organización a través de comparación con patrones de competencia

fijados en el entorno.



123

Una nueva era ha invadido las estructuras empresariales modernas, y ha propiciado que

florezca en el pensamiento social, la concepción de nuevas estructuras del Management

empresarial, que trae aparejado un cambio en la visión de los recursos humanos (RH)

dentro de la organización, que supera aquella perspectiva de verlos como un gasto

imputable, por otra donde se considera un factor productivo imprescindible e incluso

insustituible que supone para muchas organizaciones su principal activo, y como tal, hay

que considerarlo de forma coste - eficacia.

Se considera que los cambios de los recursos humanos son determinantes para los

cambios en toda la gestión empresarial. Por lo que el tránsito de la Dirección del personal

a la Gestión de los Recursos Humanos (GRH), se está convirtiendo en necesidad para

muchas organizaciones. Esta nueva tendencia de GRH generalizada y aplicada en las

empresas de éxitos, constituye el tratamiento a los recursos humanos de forma integral,

concentrando lo que tradicionalmente se manejaba por separado en áreas como personal,

capacitación, organización del trabajo, salarios, seguridad del trabajo, entre otras, en un

sistema donde el centro es el hombre y los planes y las acciones interactúan

coherentemente entre sí y el resto de los sistemas existente en la organización. Los

resultados más notables de este enfoque se asocian a productividad, eficacia,

satisfacción, grado de compromiso e implicación del trabajador con la labor que realiza.

Los paulatinos cambios que exige el mercado, han provocado que muchas

organizaciones ajusten sus estrategias y reformulen sus estructuras, para adaptarse

continuamente a los mismos. Este paso de una visión técnica (Dirección de Personal), a

una visión gestora (Dirección de los RH), trae consigo un mayor abanico de registros de

acciones y una variedad de actividades y, por tanto, una mayor necesidad de control.

Antes tal situación surge la denominada auditoría de GRH como un elemento de dirección

y control de los recursos humanos, e instrumento de análisis que facilita un continuo feed

- back para el cambio de proceso.

• TEORÍA AUDITORÍA

Se define Auditoría de Recursos Humanos como el proceso por el cual se evalúa la

eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de gestión de Recursos Humanos,

con la finalidad de indicar las prácticas adecuadas, los posibles fallos y problemas, y

proponer soluciones y sugerencias de mejora. A veces, la evidencia a cerca de la eficacia

o eficiencia de las prácticas será contable y objetiva, pero no deben despreciarse otros

tipos de evidencias.

La auditoría de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y

estadísticas.



124

• BENEFICIOS DE LA AUDITORÍA DE RR.HH:

Identifica el grado de contribución del departamento de personal a la organización.

Mejora la imagen profesional del departamento de personal.

Estimula una mayor responsabilidad y profesionalidad entre los miembros del

departamento de personal.

Clarifica los deberes y responsabilidades del departamento de personal.

Detecta problemas críticos de personal.

Estimula la uniformidad de las políticas y prácticas de personal, especialmente en

empresas descentralizadas.

Reduce los costes de recursos humanos a través de procedimientos de personal

más eficientes.

Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal.

Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.

• OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE RR.HH:

Los objetivos de una auditoría de recursos humanos son tan amplios como el propio

campo de la gestión de estos. La auditoría es una reunión y clasificación de los datos que

corresponden a las funciones del departamento de personal, en toda la amplitud y

profundidad necesaria para los fines de análisis, estudios y previsiones. Entre los

objetivos de la misma tenemos:

• Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el número de sus

componentes y sus características.

• Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección llevados a cabo.

• Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la organización.

• Administración de salarios y planes de incentivos.

• Estadísticas de accidentes y bajas laborales.

• Índice de rotación de personal y coste del mismo.

• Control de presencia e índice de ausentismo.



125

• Evaluación de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones consecuentes con

ellas.

• Análisis y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa.

El objetivo principal de toda auditoria al talento humano es detectar el grado de eficacia y

eficiencia de los procesos objeto de análisis (Selección, formación y desarrollo, medición

del desempeño y mantenimiento del personal) y hacer propuestas en vistas a su mejora,

dicho objetivo determina las funciones propias de la auditoria que son:

Comprobar la conformidad legal de las actividades analizadas o el grado de

cumplimiento de las disposiciones legales existentes o normatividad de la empresa

sobre el talento humano.

Evaluar la eficiencia económica del sistema auditado, es decir, los costes y

beneficios del mismo, la rentabilidad y grado de minimización de gastos obtenido.

Evaluar la eficiencia técnica del sistema objeto de auditoría, a dos niveles:

Planificación, operativización y resultados de la gestión del talento humano

respecto a los obtenidos por la organización.

Evaluar la eficiencia del talento humano respecto a las actividades analizadas

atendiendo a sus repercusiones en el clima, la cultura, los actores y en todos los

afectados por sus procesos.

Valorar la eficacia global del sistema auditado, es decir, el grado de consecución

de los objetivos fijados.

Emitir recomendaciones y propuestas de mejora realistas y operativas, que

conduzcan a la superación de las limitaciones detectadas y a la elaboración de

una estrategia de futuro.

El propósito básico de auditoría a la gestión del talento humano, es proporcionar

competitividad a la organización, a través de la aplicación de instrumentos de medición

idóneos que den cuenta del óptimo desempeño organizacional a través de las personas.

Esto se logra empezando por la simple recopilación y clasificación de datos tales como:

Estructura humana de la empresa (Plantilla)

Evaluación de los procesos de reclutamiento/ selección.

Registro de promociones/ traslados.

Administración de salarios/ incentivos.



126

Estadísticas de accidentes/ bajas laborales.

Índices de rotación de personal.

Control de presencia e índice de absentismo.

Evaluación de rendimiento/ potencial.

Análisis de la descripción de puestos de trabajo.

2.2 MÉTODOS PARA REALIZAR AUDITORÍAS DE CAPITAL HUMANO.

La auditoría se debe realizar en dos niveles:

-Estratégico: las políticas de recursos humanos deben ser compatibles con su plan

estratégico, debe realizarse sobre la contribución de este departamento a los objetivos

estratégicos de la organización.

-Operativo: consiste en comprobar la eficacia y eficiencia de las políticas de recursos

humanos, evaluar las funciones del departamento de recursos humanos como órgano

staff.

La función de control se integra dentro de la filosofía de la auditoría como instrumento

básico de la GRH y tiene como objetivo, mostrar los fallos y errores para rectificarlos y

evitar su reincidencia. Por lo tanto el procedimiento general a seguir sería:

• Observar prácticas de recursos humanos.

• Comparar acciones con patrones.

• Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo a las causas detectadas.

Amplitud y profundidad de la Auditoria: La auditoría puede evaluar programas, políticas,

filosofías y teorías. Dependiendo de la política que exista en la organización.

La auditoría de RR.HH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes

aspectos de productividad.

1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados

efectos de la administración en curso;

2) Programas, que incluyen las prácticas y los procedimientos detallados que los

conforman;

3) Políticas, tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas;



127

4) Filosofía de la administración, sus prioridades de valores, metas y objetivos;

5) Teoría, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona

las filosofías, las políticas, las prácticas y los problemas continuos.

Hacen parte o integran los aspectos 1 y 2, los siguientes:

Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarquía, una estructura

organizacional.

Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad

el record de estos.

Conocer cuál es el proceso de reclutamiento y selección: esto con el fin de

conocer cuál es la dinámica de las convocatorias para el reclutamiento si es el

más adecuado y para ver si funciona de la mejor manera.

Revisar el proceso de capacitación y adiestramiento que se da a los empleados:

esto con el fin de contar con una capacitación especializada para cada área y no

con cursos que no sean útiles.

Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se está dentro de los

estándares de la competencia.

Que tanta rotación de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es el

que mueve a los empleados a dejar su trabajo.

Moral del personal: para ver qué tanta motivación tienen.

Higiene y seguridad: para conocer si están cumpliendo con el reglamentó de esta

área para revisar y saber el porqué de los accidentes ocurridos, entre otros.

Cuanto mayor y más descentralizada este la organización, tanto mayor será la

necesidad de una cobertura sistemática de auditoría.

La auditoría puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad

de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la

empresa. Permite observar hasta qué punto la administración tuvo éxito en la

identificación personal de los empleados con los procesos de la organización y la

aceptación de los objetivos organizacionales.

La auditoría también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de

motivación en el trabajo, de deficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el

desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.



128

La auditoría permite verificar:

Hasta qué punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable;

Hasta qué punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal política

y a tal teoría. En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en

las actividades de mayor o menor prioridad, como:

Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formación de staff,

entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios sociales, relaciones

sindicales, etc.,

Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en términos de

cantidad, calidad, tiempo y costo;

Empleo de recursos y resultados obtenidos;

Contribución de la ARH en los objetivos y los resultados de la empresa;

Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.

MÉTODOS PARA REALIZAR AUDITORIA EN RR. HH.

Existen varios métodos para realizar una auditoría en el área de talento humano, a

continuación se presentan los más utilizados y pertinentes para llevar a cabo este

proceso:

1. MÉTODO GENERAL PARA LA AUDITORIA DE RH:

Se divide en 6 etapas. Son la fase previa, el planteamiento, el diseño, la implementación,

el análisis y la redacción del informe.

1.- Fase previa: El objetivo de esta fase es conocer a la organización. Esta información se

obtiene básicamente mediante entrevistas con los responsables, esta fase corresponde al

diagnóstico general de la organización y conocimiento de la problemática que ha ser

abordada en el área de talento humano.

2.- Planteamiento: El auditor debe determinar los objetivos que se quieren conseguir y su

ámbito de actuación. A partir de aquí ya puede decidir qué información necesita y que es

lo que hay que examinar.

3.- Diseño: Planteado lo anterior, es necesario diseñar el procedimiento: Se decide que

técnicas de auditoría se utilizaran: Indicadores de gestión, impacto en el cliente, etc. y

con qué instrumento se obtendrá la información, (Por ejemplo: Cuestionario, entrevista,

etc.) además de decidir que personas intervendrán y temporalizar el plan.



129

Hay que decir que no hay un procedimiento determinado, sino que el auditor habrá de

crear o escoger aquellos procedimientos que se adecuen a las circunstancias de la

empresa que se ha de auditar.

4.- Implementación: En este punto se recoge la información. Son importantes los aspectos

logísticos, disponer del material necesario, espacio de trabajo adecuado etc. Las

personas implicadas han de conocer la finalidad de la auditoria para facilitar que se

establezca una colaboración plena y fructífera.

5.-Análisis: Se analiza la información obtenida para detectar errores o problemas. Se

analiza la adecuación de las políticas y programas de la empresa y las causas del éxito o

fracaso a la luz de la información disponible. Partiendo de esto se sugieren medidas

correctoras o soluciones a los problemas y se recomiendan alternativas para la mejora.

6.-Redacción del informe: En esta fase el auditor es donde el auditor expresa su opinión

profesional sobre la gestión de los RH de la empresa. En el informe debe constar el

alcance del trabajo hecho, los objetivos y el procedimiento seguido. Se recogen los puntos

fuertes, débiles, el ámbito auditado y las indicaciones de mejora o alternativas de

actuación. Las conclusiones finales se argumentan a partir del análisis de la fase anterior.

La información se presenta de manera clara y precisa.

Técnicas de auditoría de RR.HH: Hay diversas técnicas que permiten plantear un

buen diseño. Se escogen las técnicas según el enfoque seleccionado. La mayor parte de

las veces se combinan varias entre sí. Estas son: El impacto en el cliente, análisis del

trabajo, Análisis de presupuestos, Seguimiento con indicadores clave y análisis de coste y

beneficios.

1.-Impacto en el cliente: Esta técnica se relaciona con el modelo de gestión de la calidad

total. Parte de 2 planteamientos.

• El departamento de RH presta un servicio interno al resto de departamentos de la

empresa.

• La eficacia de un servicio se mide por la satisfacción de los usuarios.

Así consiste en pedir la opinión de los clientes/usuarios que en este caso son los

empleados.

Se determina el colectivo a interrogar y la muestra mínima necesaria para extraer

conclusiones.

2.- Análisis del trabajo: Consiste en extraer conclusiones sobre el departamento RH con

los análisis de muestras seleccionados al azar.



130

Se comprueba si la dedicación del personal de RH es coherente con la línea estratégica

de la empresa o si hay costes ocultos. Se puede llegar a conclusiones tipo:” Los técnicos

del departamento dedican el 60% de su tiempo a la selección y contratación del personal,

cosa que no es coherente con la estrategia de la empresa que apunta hacia el desarrollo”.

3.- Análisis de presupuestos: Técnica que trata el estudio de cada actividad según el

presupuesto que se le asigna. Se valoran los porcentajes en relación con el total que se

dota para cada función, de modo que se puede analizar la coherencia con la estrategia.

Parte de la base que la cantidad asignada a cada programa o función responde al valor

real que la organización otorga a esa área.

4.- Seguimiento con indicadores clave: Se selecciona diversos indicadores de gestión

que representan actividades principales del departamento, la productividad, absentismo,

rotación y accidentabilidad son los más típicos. Se comparan con un referente y se

analizan las causas de los desajustes, si hay, para poder corregir los efectos no deseados

o implementar mejoras. Los referentes pueden ser:

• Empresas del mismo sector.

• De distinto pero con similitudes en el ámbito de RH.

• Empresas del grupo si se pertenece a uno.

• El historia de la empresa.

• Los estándares prefijados.

• Entre diversos departamentos.

• Antes y después de la implementación de un programa de RH.

• Los objetivos previstos siempre que estén definidos con indicadores medibles.

5.- Análisis costes y beneficios: Consiste en calcular el valor monetario de los

beneficios resultantes de los programas de recursos humanos para ver si el coste se

puede considerar una inversión y en qué medida esta es rentable. Se aplica poco por la

dificultad de valorar económicamente cuestiones como la mejora del clima laboral, etc.

2. MÉTODO DE AUDITORIA DE LA DIRECCIÓN DE RR.HH:

La auditoría de la dirección de RR. HH. se basa en la contratación de los hechos, los

cuales son juzgados por el auditas; analizando e interpretando, para luego dar oportunas

recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados.

La metodología a seguir seria las siguientes



131

1) Establecer el objetivo o misión de la auditoria, es decir, plantear el problema,

mediante el diagnóstico.

2) Establecer los estándares o sistemas de referencia.

3) Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se

pueden utilizar las herramientas o instrumentos de la auditoria: (ver instrumentos de la

auditoria).

4) Analizar e interpretar la información (hay que precisar datos).

5) Compararlos con puntos de referencia: Indicadores de gestión.

6) Analizar las desviaciones que produzcan.

7) Dar opinión sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los

problemas. Se hace tanto un diagnóstico sobre las posibles causas de los problemas,

como recomendaciones para subsanarlos.

Metodología:

Establecimiento del sistema de referencia

Observación

Análisis de información

Comparación

Análisis de desviaciones

Formular una opinión

Planteamiento del problema



132

Instrumentos de la auditoría:

Para la recolección de evidencias se pueden utilizar la observación directa, la entrevista y

el análisis documental. La observación directa se puede realizar por el experto a través de

toda la organización; el análisis documental se realiza igualmente en el área de talento

humano o gerencia, de acuerdo al tamaño de la organización y finalmente la entrevista se

aplica al director de gestión humana o en su defecto al gerente de la empresa. Para

terminar se hace un cruce de información otros instrumentos propuestos. Cada

instrumento puede tener tantas preguntas como lo requiera la complejidad de la

organización.

- Cuestionario: es un documento que contiene una serie de preguntas que permiten

conocer las situaciones de debilidad o fortaleza de un entorno determinado.

Se utiliza cuando:

• Cuando hay que recoger información de poblaciones numerosas. Es más

económico, evita desplazamientos, no se requiere personal cualificado para las

encuestas, etc.

• La naturaleza de la información solicitada requiere anonimato.

• Cuando se prefiere dar a la información un tratamiento estadístico. El cuestionario

facilita las comparaciones estadísticas.

• Cuando no se disponga de personal cualificado para realizar entrevistas y sea

demasiado caro encontrarlo.

-Entrevistas: llevadas a cabo por el comité evaluador a los empleados y directivos, para

conocer la visión respecto a las políticas y prácticas de RH, o obtener los datos que

dispongan relacionados con las mismas. Es una de las herramientas más efectivas, pues

hay un feed-back que permite un verdadero flujo de comunicación y es idónea para temas

complejos y delicados o poco tangibles.

-Lista de control o checklist: es una batería de ítems que han de ser comprobados. Es

una combinación con la entrevista produce unos resultados más productivos que el

cuestionario puro.

-Sesiones grupales: la extracción de la información se hace a partir de una discusión

grupal. Son buenas para recoger información sobre percepciones y opiniones. Se puede

fomentar el contraste de opiniones y apreciar en que grado son compartidas o su nivel de

dispersión. Como ventajas destacan la rapidez y la economía de medios.



133

-Análisis de registros: constituye una fuente muy valiosa de información sobre los

recursos humanos, los registros que verifica el comité evaluador son: (aspectos sobre

seguridad e higiene, quejas de los empleados, retribución, rotación y absentismo,

formación, promoción, técnicas de selección de personal y los expedientes de los

empleados.

-Información externa: información de otras empresas permite comparar la actividad

interna del personal con la de otras empresas u organizaciones, obtiene una panorámica

más amplia para el comité evaluador.

Ejemplo de instrumento cuestionario aplicado para recoger la información, según

procesos de gestión de RR.HH:

Auditoría de proceso selección de personal:

Auditoría de proceso de formación y desarrollo:



134

Auditoría proceso evaluación del desempeño:



135

ANÁLISIS DE LOS DATOS RECABADOS: La parte más importante de la auditoria, se

centra en el análisis de los datos recabados; el señalamiento de las fallas encontradas

sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la

investigación de sus causas la determinación de si los programas y procedimiento pueden

mejorar, ya sea para obtención de las políticas fugadas, ya para la modificación

supresión, adicción o cambio de otros objetivos y políticas, a las luz de las nuevas

necesidades surgidas, las nuevas técnicas que vayan apareciendo. Entre otras. También

es importante mencionar las discusión con diversos jefes, para conocer sus puntos de

vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relación

con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

PAPELES DE TRABAJO: Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su

trabajo, el auditor debe hacerlo en lo que se denomina PAPELES DE TRABAJO; son los

registros en donde describe las técnicas y procedimientos aplicados, las pruebas

realizadas, la información obtenida y las conclusiones alcanzadas.

Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento, el auditor habrá

de incorporar en su informe, ya que incluye observaciones, hechos y argumentos para

respaldarlo; además, apoyan la ejecución y supervisión del trabajo. Deben de formularse



136

con claridad y exactitud, considerando los datos referentes al análisis, comprobación,

opinión y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas.

También se indicaran las desviaciones que presentan respecto a los criterios, normas o

previsiones de presupuesto, en la medida que esta información soporte la evidencia; la

cual valida las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe

de auditoría.

El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y contenido

depende de las condiciones de aplicación de la auditoria, ya que son el testimonio del

trabajo efectuado y el respaldo de los juicios y conclusiones.

Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido debe

incluir:

Identificación de la auditoria

El proyecto de auditoria

Índices, cuestionarios, cedulas y resúmenes del trabajo realizado

Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicación de la auditoria

Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo

Anotaciones sobre información relevante

Ajustes realizados durante su ejecución

Lineamientos recibidos por área o fase de la aplicación

Reporte de posibles irregularidades

Para homogenizar su presentación e información, y facilitar el acceso a su consulta, los

papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas sino consignar los

tópicos relevantes, estar redactados en forma clara y ordenada, y ser lo más suficiente

sólidos en sus argumentos para que cualquier persona que los revise pueda seguir

secuencia del trabajo. Asimismo, son un elemento probatorio de que la evidencia

obtenida, los procedimientos y técnicas empleados son suficientes y competentes.

2.3. RESULTADOS DE LA AUDITORÍA; INFORME FINAL.

Es el resultado del análisis de auditor; es el resumen de su trabajo. Se puede definir como

una descripción general de las actividades de personal, e incluye tanto las

recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el reconocimiento formal de las



137

prácticas que están logrando su objetivo. Realizar un buen trabajo de auditoría y luego no

transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna utilidad.

ELABORACIÓN Y ENTREGA DEL INFORME:

a) Describir las prácticas de RR. HH. de la empresa

b) Valorar las prácticas: indicar cuáles son las correctas y cuáles son las incorrectas

c) Proponer sugerencia y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias

detectadas.

ESTRUCTURA DEL INFORME:

a) Objetivos y alcance de la auditoria.

b) Procedimientos de auditoría y aspectos metodológicos generales aplicados.

c) Presentación de resultado.

d) Resumen de las conclusiones.

e) Informe del auditor.

f) Recomendaciones del auditor.

g) Anexo (soporte de los resultados aportados).

Es importante que dentro del informe se contemple una descripción general de las

actividades de personal, incluye tanta recomendaciones como el reconocimiento formal de

las practicas que están logrando su objetivo.

CONTENIDO: El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea

precisa, técnica y concisa:

La indicación de aquellas fallas o los programas y procedimientos que se hayan

encontrado, con la indicación de los daños que se estima ha causado o pudieron

causar.

La adecuación o inadecuación de los programas, en relación con los objetivos y

políticas señalados en materia de personal.

La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir,

modificar, cambiar, o suprimir determinados objetivos y políticas, por considerarse

inalcanzables, inadecuados, obsoletos, entre otros. Indicando la razón y

demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.



138

La información de que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.

Esto con el propósito que el informe sea lo más viable posible y verdadero ya que es

información muy y sobre todo útil para las empresas ya que de esto depende las mejoras

que se implante.

EL INFORME DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE REQUISITOS:

a) Claridad: comprensible y de fácil lectura.

b) Atractivo: presencia de tablas, graficas, formato muy cuidado, entre otros.

c) Riguroso: sin errores de cálculo, centrado en hechos constatados más que en

opiniones.

d) Relevancia: centrado en los aspectos importante, mas estratégicos.

e) Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

2.4. RECOMENDACIONES GENERALES AL MOMENTO DE REALIZAR

UNA AUDITORÍA:

Es importante señalar que siempre se vallan a realizar las auditorias, las cuales realmente

sean benéficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:

De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas

Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos

No contar con información obsoleta: ya que continuamente se tiene que estés

haciendo revisión de lo que sirve y de los que es necesario conservar.

Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como persona la cual

está realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los

trabajadores de esta.

No dar información de más: es importante que solamente se hable de lo necesario.

Dar únicamente la información solicitada: está relacionada con la anterior, ya que

no se debe dar información que no se pida.



139

No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno que para en el área que se está

auditando esto con el fin de mejorar y que se puedan obtener mejores resultados.

Realizar de manera conjunta con el auditor un muestreo o chequeo evaluando

cada área, además de verificar si las políticas están bien establecida.

Factores en los que se fundamenta la metodología:

Concienciación, por parte de la alta dirección y de los responsables del área de

personal, de la rentabilidad del procedimiento.

Aceptación del empleado por participar en la facilitación de la información.

Generación de un adecuado grado de confianza entre el auditor y los empleados

que facilitarán la información.

Facilitar datos e información suficiente, pertinente y objetiva.

Permitir la actuación independiente del auditor cuando así se requiera, dentro de

las instalaciones de la empresa.

Evaluar resultados frente a las metas fijadas. Estar dispuestos a rectificar y a fijar

nuevas metas si así se aconseja por parte del auditor.

Identificación de puntos fuertes, débiles y medidas correctivas.

Acordar con los responsables de las diversas áreas de Recursos Humanos

estrategias para superar los fallos detectados.

Dotar a los integrantes del Departamento de Personal de un conocimiento

completo y actualizado acerca de las consecuencias de su labor.

Responsabilidad de la ejecución del proceso. La responsabilidad de la ejecución del

proceso de auditoría recae en gran medida en el técnico auditor que será el ejecutor de la

recogida de información, sin embargo hay que tener en cuenta que parte de la

responsabilidad va a recaer en los diferentes empleados de la empresa que deberán

facilitar la información que el auditor les solicite de la manera más rápida y veraz posible,

por ello el órgano de Recursos Humanos se ha de comprometer a informar a estos

empleados de la importancia de labor del auditor, logrando así su compromiso y

colaboración.

Amplitud temporal de la Auditoría: La experiencia nos indica que lo más recomendable

es efectuar una auditoría de Recursos Humanos una vez al año.

El período a auditar es de un año completo.



140

Se recomienda realizar el proceso durante los dos primeros meses del año que preceden

al período a auditar.

No obstante, una auditoría se puede realizar en cualquier momento del año, mientras se

tenga como referencia un año ya vencido en el tiempo.

2.5. LOS INDICADORES DE GESTIÓN COMO INSTRUMENTO DE

EVALUACIÓN Y CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL.

Los indicadores de gestión son uno de los agentes determinantes para que todo proceso

de producción, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema

adecuado de indicadores para calcular la gestión o la administración de los mismos, con

el fin de que se puedan efectuar y realizar los indicadores de gestión en posiciones

estratégicas que muestren un efecto óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un

buen sistema de información que permita comprobar las diferentes etapas del proceso

logístico.

Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón

preestablecido, la clave de este consiste en elegir las variables críticas para el éxito del

proceso, y con ello obtener una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un

sistema de control de gestión que soporte la administración y le permite evaluar el

desempeño de la empresa.

Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con

responsabilidades de planeación y control de cada uno de los grupo operativo,

información permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a éstos

autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso.

A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información oportuna y efectiva

sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de los indicadores

de gestión que hayan sido previamente definidos.

Sólo de esta se garantiza que la información que genera el sistema de control tenga

efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar los niveles de

aprendizaje en la organización.

Los indicadores gestión de presentan unos paradigmas a la hora de la medición:

1. La medición precede al castigo: infortunadamente y dado el manejo equívoco que se

les da a las mediciones en la mayoría de las organizaciones, las personas piensan que

cada vez que “miden” los procesos en los cuales participan, con toda seguridad rodarán



141

cabezas. Muchos administradores utilizan las mediciones como mecanismos de presión y

como justificación para sancionar al personal, lo cual crea un rechazo.

En cambio lo que se busca con la medición es generar rasgos de autonomía de

decisiones y acción razonable para los empleados y debe ser liberadora de tiempo para

los administradores; ya que cuando se emplea de una forma eficiente este recurso y se

establece un conjunto de patrones que definen el rango de autonomía de la gestión de las

personas y de las organizaciones, estamos contribuyendo al desarrollo de las personas y

las organizaciones miasmas.

2.No hay tiempo para medir: con este se quiere referir que los empleados piensan o

tratan los indicadores de gestión, como un trabajo extra de sus tareas diarias; debido que

no percatan que él mismo lleva a cabo los controles, aunque de manera desorganizada y

muy pocas veces efectiva.

Si los funcionarios y los empleados de las empresas no se percatan de la importancia que

el tiene el control para sus organizaciones, para el indispensable para el desarrollo exitoso

de la gestión, la medición no cobrará su adecuada y definitiva dimensión de la efectiva

herramienta de apoyo.

3. Medir es difícil: la medición es difícil según como la persona ha emplear quiera que

sea. Si bien es cierto que para algunos procesos se justifican y es necesario caber uso

de mediciones especiales en algunos casos basta con emplear matemáticas sencillas,

reglas de tres, relaciones, sumas o restas y elementos estadísticos elementales.

4. Hay cosas imposibles de medir: es cierto que en algunos casos la medición de algunos

agentes, procesos, variables es sumamente compleja, pero hay que tener presente que

existen la excepción de la regla.

5. Es más costoso medir que hacer: esto tiene que ver, que no se pueden medir todos los

procesos que se realizan en la organización; hay que tener presente que se deben medir

las variables más representativas o las que mejor tipifiquen los aspectos más vitales para

la empresa.

¿QUÉ ES UN INDICADOR DE GESTIÓN? Hay que tener presente que un indicador es

una relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas

permiten analizar y estudiar la situación y las tendencias de cambio generadas por un

fenómeno determinado, respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas.

De tal manera se entiende que los indicadores de gestión pueden ser valores, unidades,

índices, series estadísticas y entre otros; es decir, que es como la expresión cuantitativa

del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya

magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una

desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.



142

De igual modo hay que tener presente que los indicadores de gestión son un medio y no

un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber cómo se encuentra la organización.

Es un indicio expresado numéricamente o en forma de concepto, sobre el grado de

eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un área. El

indicador compara dos cifras o datos. Con base en su interpretación se puede cualificar

una acción y orientar análisis más detallados en los aspectos en los que se presume

desviaciones. El indicador facilita el control y el autocontrol y por consiguiente la toma de

decisiones, en la medida en que sea posible relacionarlos con cantidad, calidad, costos,

oportunidad y productividad

Los parámetros son aspectos a evaluar en un enfoque sistémico de gestión de una unidad

u organización (sistema conductual). Efecto, impacto, eficacia, eficiencia, economía y

calidad son parámetros de gestión. Los indicadores son referencias numéricas que

relacionan variables para mostrar el desempeño de la unidad u organización con relación

a uno de los parámetros de gestión. Las variables son representaciones cuantitativas de

una característica.

Los indicadores de gestión son por encima de todo una información, por lo cual no se

puede indicar que simplemente es un dato determinado de calificación de la empresa;

teniendo en cuenta que es una información, los indicadores de gestión deben tener los

atributos de la información, tanto en forma individual como grupal. Según Senn los

indicadores de gestión poseen los siguientes atributos de la información:

• Exactitud

• Forma

• Frecuencia

• Extensión

• Origen

• Temporalidad

• Relevancia

• Oportunidad

INDICADORES DE GESTIÓN EN EL ÁREA DE RR. HH.: Los indicadores de gestión

pueden ser aplicados a cualquier área de la organización, sin embargo como los fines de

este capítulo están en determinar su importancia y aporte a la gestión de talento humano,

de igual manera la forma como se pueden y deben aplicar dentro de las fases del proceso



143

de auditoría de gestión de RR. HH., por tanto se analiza especialmente desde este punto

de vista.

Procedimiento para Administrar bajo la cultura de Indicadores:

1. Definir las variables claves de la empresa o proceso.

2. Establecer metas a cumplir (objetivos) y sus responsables

3. Medir el cumplimiento de los mismos, utilizando como herramienta los indicadores de

Gestión

4. Tomar las acciones pertinentes para ajustar el sistema

Aunque no existe un número o definición exacta sobre los indicadores de gestión

existentes a ser aplicados al interior del área de talento humano, se puede afirmar que si

existen algunos de uso muy frecuente a nivel general que contribuyen para medir el

desempeño de ciertos aspectos y procesos muy puntuales y conocer su comportamiento,

estos son:

INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Productividad de mano de obra = Producción .

Horas-hombre trabajadas

Ausentismo = Horas-hombre ausentes.


Frecuencia de accidentes = No. De accidentes incapacitantes x 1.000.000


Productividad de mano de obra = Producción .


Índice de severidad = No. de días perdidos x 1.000.000


Índice de tipos de trabajo = No. de empleados de producción

No. de empleados administrativos

Índice de tipos de salario = Salario pagado a obreros .

Salario pagado a empleados administrativos

Índice de tipos de salario = Salario pagado a obreros .

Salario pagado a supervisores



144

Importancia de los salarios = Total salario pagados

Costos de producción

Índice prestaciones-salario = Prestaciones pagadas

Total salario pagado

Índice prestaciones-trabajadores = Prestaciones pagadas

Total trabajadores

Indicador de rotación de trabajadores = Total de trabajadores retirados .

Número promedio de trabajadores

Indicador horas-trabajador = Horas – hombre trabajadas .

Número promedio de trabajadores

Indicador horas extra en el periodo = Total horas extra . Total horas trabajadas

Indicador ventas-trabajador = Ventas totales . Número promedio de trabajadores

Sin embargo es necesario dejar en claro que cada la aplicación de los indicadores

corresponde al proceso a ser auditado, por lo que estos deben ser puntuales y

específicos. Los presentados son solo indicadores generales utilizados a manera de

ejemplo.

La aplicación de la serie de indicadores de gestión a ser utilizados dentro de la auditoria,

depende de la amplitud y profundidad de esta, por tanto se debe contemplar su selección

y aplicación a la luz de la pertinencia y utilidad que estos cumplan respecto al proceso a

auditar.

Por consiguiente al momento de realizar la auditoria, se debe partir del objetivo de

Diseñar de forma colectiva los indicadores para la realización de la auditoría.

Con este propósito la dirección de recursos humanos se reunirá con los trabajadores y el

consejo de dirección para darle a conocer la finalidad fundamental del trabajo, la

importancia que reviste la misma para la empresa y solicitar la colaboración de todo su

equipo de trabajo en la realización de todo el proceso de auditoría.

Seguidamente se conformará el grupo de trabajo para la ejecución de la misma, quienes

lo conformaran los propios gestores de los recursos humanos de la empresa a los cuales

La selección de los expertos se encuentra avalada además de ser gestor de los RH en las

siguientes características:

• Experiencia en el trabajo.



145

• Confiabilidad.

• Responsabilidad.

• Compromiso.

Para la búsqueda de los indicadores se recurrirá al método Delphi, auxiliado con técnicas

de dinámica grupal, como la tormenta de ideas donde cada uno de los expertos puede

expresar libremente sus criterios acerca de la problemática analizada. Completando este

análisis es necesario recurrir además a las siguientes técnicas: entrevistas, encuestas de

opinión, información externa, análisis de registros.

Primera Ronda: La pregunta clave, está dirigida a conocer ¿cuáles son los indicadores

que son factibles utilizar en el proceso de auditoría?

Segunda Ronda: La pregunta clave sería: ¿está usted de acuerdo con que son

verdaderamente estos indicadores los que miden la actuación de los Recursos Humanos

en la empresa?

Si no está de acuerdo con algunas, márquelas con un (N).

Seguidamente se creará un comité evaluador conformado por un grupo de expertos

formados por especialistas de recursos humanos de la empresa y consultores externos,

quienes a través de sus opiniones enriquecían los indicadores, evaluarían los mismos y

de esta forma aceptarán o descartarían muchas de las propuestas.

Después de analizados los indicadores por este Comité de Experto Evaluador se le

presenta al grupo de expertos seleccionados una propuesta con una visión general del

universo de indicadores que puede y debe abarcar la Gestión de Recursos Humanos

(GRH) moderna, a la vez que permita servir de punto de partida al análisis.

Todos los indicadores propuestos en este análisis posibilitaran una visión completa y

compleja de la realidad socio laboral, que denota la variedad de tareas y el valor

estratégico de la Dirección de Recursos Humanos.

CAPITULO 3. CONTABILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO Y BALANCE SOCIAL (AUDITORIA SOCIAL).

3.1. ASPECTOS GENERALES SOBRE AUDITORÍA SOCIAL.

La auditoría Social se ha convertido en una herramienta de ayuda al management, puesto

que esta ha pasado de la verificación y el control de la conformidad a poner en evidencia



146

los riesgos de la gestión de recursos humanos y del personal en la empresa. Se ha

encontrado en esta herramienta un control para que no existan disfuncionamientos con

relación a los objetivos y estrategias de la empresa, y por tanto controlar que estos

riesgos no alcancen a las competencias o motivación personal.

Por tanto esta auditoría social:

1.- Refuerza la dirección en circunstancias de cambio, involucrando a las personas con

los valores de la empresa y haciéndolos participes de los proyectos y estrategias

decididos.

2.- Valora la adecuación estratégica del equipo directivo. Esto supone que la dirección

estará dispuesta a tomar en seguida cualquier decisión difícil que redunde en el beneficio

futuro de la empresa. La evaluación establecerá el equilibrio entre capacidades y

necesidades, sobre una base previamente definida de criterios de éxito.

3.- Obtiene un rendimiento máximo del despliegue de los recursos humanos. Al cuestionar

las ideas preconcebidas sobre la descripción de cada tarea y destacar la relativa

importancia de los conocimientos que se requerirán en el futuro, pone el acento en la

experiencia presente más que en los logros pasados.

4.- Destaca otros valores organizativos;

- Líneas de contacto informales

- Aspiraciones de promoción personal

- Red de comunicaciones

- Espíritu de la empresa.

Estos valores cualitativos son importantes y necesarios en la conducción del cambio que

otros más concretos y cuantificables.

Según Sainz, J. la auditoría social es algo más que un informe de los aspectos sociales.

En concreto, busca:

1.- Que sea un instrumento de medición-evaluación, que nos permita objetivizar y

cuantificar la realidad de la organización.

2.- Que sea una herramienta para la gestión social, que nos posibilite crear políticas de

influencia en los actores de la organización para crear nuevos contextos organizativos.

3.- Que sea un elemento de diagnóstico, que nos faculte detectar corrosiones en la

articulación socio-técnica (sistema social y sistema organizativo).



147

4.- Que sea un elemento operacional de actuación, que nos permita establecer los planes

y objetivos del sistema social.

5.- Que sea un elemento integrador que origine feedback, que nos ayude en el

acercamiento del sistema social y subsistema técnico.

La auditoría social se convierte en un instrumento de gestión a través de la inclusión de la

dimensión estratégica, organizacional y cultural.

3.2. DIMENSIONES DE LA AUDITORÍA SOCIAL.

La dimensión estratégica de la auditoría social: La Auditoría social debe servir para

controlar y evaluar las acciones de la empresa, es decir, dotando las acciones

que surgen de aplicar la estrategia de Recursos Humanos con coherencia y

eficacia.

El proceso estratégico:

- hay que controlarlo

- hay que hacer un seguimiento y

- hay que evaluar las acciones.

Las Empresas buscan tener ventajas competitivas y estas deben apoyarse en estrategias

apropiadas que necesitan el establecimiento de diferentes actividades u operaciones,

donde la ayuda del personal es fundamental. Así los Recursos humanos aparecen como

un recurso estratégico, fuente de ventajas competitivas en el establecimiento de; políticas

de Recursos humanos tales como; prácticas de reclutamiento, promoción, clima laboral,

remuneración, planes de carrera profesional...

Por tanto si el personal es un recurso estratégico importante dentro de la empresa, hay

que tener en cuenta las posibles desviaciones o disfunciones (que son fuentes de riesgo)

que pueden aparecer tales como; competencias insuficientes en ciertas categoría del

personal, desmotivación, insatisfacción...

¿Por qué es necesaria la auditoría social en un proceso estratégico?:

Posibilita que el responsable de recursos humanos verifique la eficacia de la estrategia.

Permite realizar un verdadero pilotaje estratégico, tomar rápidamente decisiones correctas

cuando se observan desviaciones de los objetivos.

Genera una imagen externa de rigor y de coherencia, como por ejemplo el balance, el

plan de marketing...



148

La dimensión organizacional de la auditoría social: Se incluye la dimensión

organizacional puesto que muchas ocasiones los riesgos constatados a nivel

estratégico se derivan de los sistemas de planificación, decisión, comunicación,

repartición de roles y controles, en definitiva de la organización y de la

estructura. La mayoría de los problemas de estructura son debidos a problemas

humanos, de ahí la justificación de la inclusión en el campo de la auditoría

social.

Cuatro ejemplos, en los cuales la auditoría social tiene en cuenta las dimensiones

organizacionales, son en:

1.- La repartición de responsabilidades y roles. El análisis de esto nos suele demostrar la

existencia de disfuncionamientos, tales como; tareas o roles no asumidos, dobles

empleos, desviaciones entre roles y responsabilidades...

2.- El análisis de los sistemas de control. Se trata de analizar los sistemas de control

aplicables o ver la eficacia de los sistemas. El objetivo es poner de manifiesto si el control

es adecuado, si existen riesgos... En este sentido, la auditoría puede ser entendida como

el control de los controles, por eso debe ser concebida como una herramienta del

managment.

3.- El análisis del sistema de información del personal. Su objetivo es servir de ayuda para

la toma de decisiones y de control. El auditor comprobará si este sistema permite

suministrar informaciones necesarias y previamente definidas en la realización de los

objetivos de la empresa. Entre los principales disfuncionamientos pueden destacarse

entre otros:

- Ausencia de indicadores sociales adecuados

- Ausencia de cuadros de mando

- Pérdidas de tiempo debido al tratamiento manual

- Redundancia de informaciones

- Ausencia de controles...

4.- Análisis de la comunicación interna y del clima social de la empresa. La consideración

de estos aspectos, por parte del auditor, tiene como fin conseguir reforzar la

comunicación, motivación del personal, para alcanzar los objetivos fijados.

La dimensión cultural de la auditoría social: En una auditoría de este tipo la labor

principal para el equipo auditor es conocer la cultura de la organización. Esta es

una herramienta muy útil para la gestión.



149

La consideración de la dimensión cultural varía según los tipos de misiones, por ejemplo:

- En una auditoría del equipo directivo, que concierne no solamente a la organización

interna de un equipo de dirección, sino también a sus valores, a su estilo de dirección y

sus orientaciones. Para realizar esta se van a considerar a la vez dimensiones

organizacionales (clarificación y fijación de objetivos, programación y resolución de

problemas...) y dimensiones culturales destacando diversos puntos como la comunicación

ascendente, la aceptación de ideas, el clima de grupo, el interés en el desarrollo de los

subordinados...

- En una Auditoría y proyecto de empresa. La toma en consideración de la dimensión

cultural se revela particularmente útil cuando la empresa decide la realización de un

proyecto de empresa en cual se expresa la filosofía y, así pues, los valores que se espera

alcanzar por la firma.

- En una Auditoría de formación. La política y procedimientos de formación pueden tener

como objetivos no solamente la adquisición de conocimientos y aptitudes, sino también la

clarificación de nuevos roles, la satisfacción de necesidades emocionales, es decir, la

formación tiene igualmente un rol cultural, en el sentido que disminuye las tensiones

debidas al cambio y puede favorecer la socialización, reducir la ansiedad y satisfacer

ciertas necesidades.

La dimensión social de la auditoría social, propiamente dicha: Es aquella que

evalúa la llamada acción social de la empresa. Es decir; la relación con los

colectivos que influyen o son influidos por ella desde una perspectiva social.

(Son los llamados grupos de interés o stakeholders)

Ejemplo: estudia la existencia de guarderías de empresa, fondos de pensiones, becas

para los trabajadores...

3.3. EL BALANCE SOCIAL.

Podemos definirlo como: “Herramienta de gestión empresarial que permite evaluar

cuantitativa y cualitativamente el cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa

en términos de activos y pasivos sociales en sus áreas interna y externa, durante un

período determinado y frente a metas de desempeño definidas y aceptadas previamente,

con fines de diagnóstico del clima laboral y social, información interna y externa,

planeación de su política social y concentración con los diversos sectores con los cuales

la empresa se relaciona (Fernández, 1996, p. 82).

Partiendo de la anterior definición se pueden identificar los siguientes elementos: como se

explicó anteriormente la organización debe cumplir responsabilidades sociales tanto a su



150

interior con el personal que en ella labora como con los distintos sectores con los cuales

interactúa lo que se denomina el área externa a través del Balance Social es posible

evaluar esta gestión no solo desde el punto de vista cualitativo sino cuantitativamente lo

que es una significativa contribución pues tradicionalmente las actividades sociales sólo

habían sido evaluadas cualitativamente, ahora con esta herramienta es posible poder

determinar con la precisión matemática el cumplimiento de metas sociales por ejemplo

poder establecer un cumplimiento del 91.5% de gestión social en un período determinado.

Cuando nos referimos a activos y pasivos sociales como posibilidades de resultado que

brinda el Balance Social en su aplicación estamos significando la importancia de poder

establecer tanto los bienes, y recursos como la deudas, cuentas por pagar, daños,

responsabilidades no cumplidas y en general pasivos que en materia social la

organización tiene con respecto a los sectores con los cuales tiene relación.

Se habla de balance porque es posible confrontar unos resultados obtenidos con respecto

a unos presupuestos previamente definidos, su resultado al finalizar el período podrá

presentarse en términos de déficit o superávit en materia social. Finalmente con respecto

a la definición se puede agregar que los resultados finales del período respectivo se

constituirán en material de gran importancia para planear la gestión de la organización en

materia de lo social para el período siguiente, por ejemplo: redefinir políticas, priorizar

programas, modificar presupuestos, etc. Para efectos de una mejor comprensión del tema

se precisan algunos términos:

INFORME SOCIAL: Descripción pormenorizada de todas las actividades que en materia

social desarrolla una organización en un período determinado (un año).

BALANCE SOCIAL: Estado de pérdidas o ganancias en materia social, comparación entre

presupuestos y resultados después de un período determinado.

CONTABILIDAD SOCIAL: Proceso de cuantificación y medición de todas las cifras y

datos referidos a lo social.

AUDITORÍA SOCIAL: Proceso de verificación y control de los resultados presentados en

el Balance Social. Dar fe de contenido.

3.4. REQUERIMIENTOS BÁSICOS PARA IMPLEMENTAR EL BALANCE

SOCIAL.

Existencia de una filosofía social: Es decir la organización debe otorgar valor a lo

social, lo cual se refleja en la definición de su visión, carta de principios o filosofía o

cualquier otra manifestación formal o informal pero que en el fondo supone compromiso

con una gestión social como parte de las responsabilidades reconocidas por la



151

organización. Este fundamento es necesario ya que el Balance Social evalúa la gestión

social con fines de mejoramiento y no tendría sentido evaluar una gestión si no se le

otorga ninguna importancia.

Compromiso de la Alta Dirección: Es importante tener en cuenta que la realización del

Balance Social supone, en ocasiones, cambios internos, ajuste de presupuestos,

redefinición de funciones, etc. todo lo cual es posible realizar si por parte de la alta

dirección existe el conocimiento y convencimiento de su importancia y de la necesidades

de realizarlos.

Compromiso Corporativo: El Balance social se concibe como un proyecto corporativo,

es decir involucra a toda la organización no solo en su realización sino en la definición y

cumplimiento de metas o presupuestos lo cual se asume como un compromiso

organizacional. Si bien en su ejecución la coordinación está a cargo de un área

específica, sus metas y resultados comprometen a toda la organización.

METODOLOGÍA PARA SU ELABORACIÓN

Se sugiere aplicar una metodología que incluya los siguientes pasos:

1. Definición del área responsable: Si bien la elaboración del Balance Social exige la

participación de todas las áreas, como compromiso corporativo que es, también es cierto

que como proyecto debe ser orientado por un área específica la cual debe coordinar todas

las actividades, y los procedimientos requeridos para su ejecución.

Teniendo en cuenta que el Balance Social busca evaluar la gestión social de la

organización es, desde este punto de vista es lógico que su ejecución esté bajo la

responsabilidad del área que orienta y coordina la política social de la misma. En la

práctica encontramos que este proyecto es coordinado por áreas como Gerencia de

Recursos Humanos, Desarrollo Social, Comunicaciones, Gestión Humana, entre otras.

2. Definición del plan de trabajo: Esta etapa está orientada a definir el período de tiempo

que se tomará para el diagnóstico inicial, es decir es necesario definir si se hará sobre la

información del año anterior, o sobre tiempo presente o bien pudiera proyectarse al

período siguiente. Una vez definido el periodo que se tomará para el estudio, será

necesario elaborar un cronograma que permita orientar las diferentes actividades a seguir,

como las siguientes: elaboración del modelo específico que incluya las variables e

indicadores que interpreten las realizaciones de la organización, etapa de recolección de

la información, etapa de análisis e interpretación de cifras elaboración y presentación del

documento final.

3. Conformación del equipo: Teniendo en cuenta que el Balance Social pretende evaluar

el cumplimiento de la responsabilidad de la organización tanto en sus aspectos internos

como externos, y que estas actividades están relacionadas con distintas áreas de la



152

organización, es necesario conformar un equipo en el cual estén representadas. Algunos

miembros de este pueden ser: área de sistemas, área de contabilidad, administrativa,

gestión humana, relaciones con la comunidad, relaciones públicas, entre otras que serían

más específicas según el tipo de organización y su propio modelo de Balance Social. Es

importante tener en cuenta que después de conformar el equipo que con la orientación del

coordinador será el encargado de sacar adelante este proyecto.

4. Definición del modelo específico según la organización: Teniendo en cuenta que la

responsabilidad social que cada organización debe cumplir es diferente pues está muy

asociada a su propia razón social, al sector al que pertenezca, al tamaño al área

geográfica donde está ubicada, entre otros aspectos, será necesario definir unas variables

e indicadores que interpreten específicamente la gestión realizada por cada organización.

Valga la aclaración de lo improcedente e inadecuado que sería utilizar por ejemplo el

modelo de variables e indicadores utilizados para evaluar la gestión de una Caja de

Compensación y utilizarlo para evaluar la gestión de una universidad, un banco o una

ONG, esto resultaría no sólo absurdo sino que se perdería el objetivo mismo del Balance

Social como ya se dijo anteriormente. Lo anterior nos permite deducir entonces la

necesidad de diseñar un modelo específico, es así como en la práctica se encuentran

modelos de Balance Social como: ONG, Cajas de Compensación Familiar, Empresas

Manufactureras, de Servicios, Sector Bancario, Sector Salud, Entidades de Servicio

Público, Sector Cooperativo, entre otros.

3.5. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.



153



154

UNIDAD 5: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN

CAPITULO 1: UNA MIRADA A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1.1 ANTECEDENTES DE LA ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO Y

EL APRENDIZAJE2.

Los síntomas iniciales de la llamada Nueva Economía aparecen en la década de los sesenta, especialmente con la aparición de los primeros computadores, la expansión de las multinacionales y la formación de un mercado internacional de capitales. En la década de los ochenta, algunos de estos hechos se centraron en las variaciones que se iban dando en la forma en que se organizaban los procesos tales como:

El cambio del modelo fordista a una organización más flexible.

Los cambios internos en las empresas japonesas y sus resultados en la competitividad internacional.

La aparición de los distritos industriales en el norte italiano.

La consolidación del mercado internacional de capitales

Las innovaciones en materia de tecnologías sobre la gestión de la información y de las comunicaciones

Por último la consolidación viejos bloques económicos y la formación de nuevas áreas de integración económica.

Todos ellos se constituyeron en nuevas formas de enfrentar las crisis mundiales de las últimas tres décadas, las que marcaron una nueva dinámica en los mercados internacionales y en las respuestas de algunas economías nacionales a estos contextos. Estos cambios van a determinar la base de transición para la formación de un nuevo paradigma económico, a este período lo denominaremos “Economía basada en información” (EBI). Las principales características han sido definidas por diversos autores como Tapscott3 y otros4, que describen este período por: (a) la Globalización de los mercados, (b) el Conocimiento como eje de los cambios, (c) la Innovación y su

2 Peluffo A. Martha Beatriz y Catalán Contreras Edith (2002). Introducción a la Gestión del Conocimiento. Instituto Latinoamericano y

del Caribe de Planificación Económica y Social - ILPES 3 TAPSCOTt, D., en su trabajo sobre “La Economía Digital”, MacGraw/Hill, 1995.

4 GARCÍA GONZÁLEZ, F. “Gestión del Conocimiento en tiempos de Economía Digital: un Modelo de Competitividad Académicos

aplicable a los entornos empresariales” en www.personal.redestb.es.



155

velocidad para implementar cambios (d) la Digitalización (e) la Virtualización, (f) la Convergencia entre la informática, las comunicaciones y la información, (g) la Conectividad, (h) la asimilación del trabajo de personas y organizaciones a “sistemas neuronales” y a la combinación de elementos sistémicos, (I) el “tiempo real” o la inmediatez con que se llevan a cabo las relaciones entre las redes, y finalmente (j) la desintermediación que disminuye la brecha entre productores y consumidores. Ahora bien, es necesario diferenciar lo que es una “Economía basada en la Información” de una “Sociedad basada en el Conocimiento”. La “Sociedad de la Información”, tiene su eje central en el manejo y difusión de la información y las comunicaciones, más que en la generación de conocimiento. Se organiza sobre la base “del uso generalizado de información a bajo costo, del almacenamiento de datos y de las tecnologías de la transmisión”5. En cambio, las “Economías basada en el Conocimiento y el Aprendizaje” se centran en la capacidad de innovar y crear valor más rápido en base al conocimiento y a su rápida actualización en diversos ámbitos por medio del aprendizaje (lugar de trabajo, laboratorios, centros de investigación, las aulas, etc.)6. Las estrategias de desarrollo a largo plazo visualizan al conocimiento como factor estratégico, por ello la resolución de problemas y la toma de decisiones se realizan básicamente por medio de operaciones cuyo soporte son:

La disponibilidad de la información y conocimiento clave en tiempo real

La capacidad de analizar, clasificar, modelar y relacionar sistémicamente datos e información sobre valores fundamentales para dicha Sociedad 7

La capacidad de construir futuro de esa sociedad de forma integral y equitativa (direccionalidad a metas).

Esto también ha tenido que ser acompañado por transformaciones claves en la Administración y desarrollo organizacional del sector privado y del sector público de las mayorías de estas economías que han implementado este paradigma8. Estos cambios y transformaciones se focalizan en:

5 MONTUSCHI, L. “La economía basada en el Conocimiento: importancia del conocimiento tácito y del Conocimiento Codificado”,

CEMA, Buenos Aires, 2000. 6 Finlandia, países escandinavos, Canadá, regiones del norte italiano, etc.

7 Estos cambios serían el argumento principal para justificar el crecimiento constante sin precedentes de la economía norteamericana

durante la década pasada, (alzas en la productividad, altas utilidades, altas tasas de inversión, baja inflación, bajo desempleo y una distribución más equitativa de las ingresos). Algo similar se puede observar en otras como la finlandesa, las demás economías

escandinavas, y en la Unión Europea. El aumento de la rapidez del crecimiento de estas economías se lo atribuye directamente a la

generación, adquisición, distribución y uso del conocimiento. 8 PELUFFO, Martha, “Globalización: los efectos sobre las organizaciones y las relaciones del trabajo. Una

aproximación al tema”, mimeo, Santiago, Junio, 1999.



156

La forma en cómo se hacen las cosas (se tiende a administrar por competencias más que por puesto de trabajo)

Las formas de encarar la combinación del uso de la tecnología con los saberes individuales y organizacionales acumulados (se enfatiza en las destrezas de pensamiento, de búsqueda activa de conocimiento por internet, las comunidades de prácticas, etc.)

Los nuevos modelos de formación profesional (por ejemplo la certificación por competencias, la formación modular basada en competencias)

Las nuevas formas de comunicar el conocimiento y de construirlo (conocimiento tácito almacenado, técnicas para el análisis de la información, los bancos de ideas, de conocimiento, las mejores prácticas y lecciones aprendidas entre otros)

Y el cambio cultural experimentado por la aceptación de los beneficios del nuevo modelo sobre el tradicional entre otros (nuevas formas de valorización del trabajo, el papel del factor humano, la mayor autonomía para desarrollar tareas, el alineamiento entre los intereses individuales y los organizacionales).

En definitiva el cambio se generó por la necesidad de búsqueda de mejores estrategias para aumentar la calidad y la eficiencia en el manejo de los recursos almacenados en las propias organizaciones: el conocimiento y en la capacidad para absorber nueva información. Como dice Devinney9 el siglo 21 será la era de los servicios donde el triunfo ira para quien logre “el uso sabio del conocimiento”. Sin embargo, también existen fuertes críticas10 al proceso en relación a la inequidad y a las brechas que va a generar la apropiación privada del conocimiento; más específicamente se visualizan como nuevos problemas sociales:

La escasa movilidad de los trabajadores de la economía de base industrial a la digital

Las bases culturales sobre las cuales se sustenta el nuevo paradigma son diferentes de lo que sucede actualmente en la mayoría de las empresas de la región

Las brechas entre los que acceden a los beneficios del nuevo modelo y los excluidos serán mayores y más inequitativas que las actuales.

Diversos autores han descrito las bases sobre las cuales se forma una Economía basada en el Conocimiento, como es el caso de Stiglitz para quien el conocimiento

9 DEVINNEY, T, ob.cit, donde se cita a Sun Tzu , autor de “El arte de la Guerra”.

10 GARCIA , F. Ob.citada



157

y su gestión tienen como objetivos desarrollar sinergias dentro del sistema11 , y la dinámica en una EBCA se manifiesta a través de cuatro aspectos fundamentales como: • Importancia del conocimiento como factor de crecimiento y de progreso, en donde la educación es el proceso clave siempre y cuando esté orientada al desarrollo del “aprender a aprender”. • Desarrollo de procesos de apropiación social del conocimiento, en donde la sociedad, los individuos u organizaciones se apropian del conocimiento que se convierte en un “bien público”, que al acumularse e interrelacionarse permiten a las instituciones, organizaciones públicas o privadas, responder a las oportunidades y desafíos que el entorno les ofrece. • La capacidad de generar procesos dinámicos de aprendizaje social como elemento clave para crear o fortalecer competencias en las personas, comunidades o regiones que les permite saber actuar sobre el contexto de manera exitosa. • La Gestión Estratégica del Conocimiento por medio de un pensamiento estratégico y prospectivo en que tenga por objetivo orientar los esfuerzos en el proceso de generación del conocimiento y del cambio social y organizacional para desencadenar procesos sustentables de desarrollo. Los elementos claves para desarrollar una economía basada en el conocimiento y el aprendizaje significan que, no solo hay que desarrollar alta tecnología, sino también aumentar la capacidad de las personas e instituciones en la adquisición, generación, difusión y uso del conocimiento más efectivamente para producir desarrollo social y crecimiento económico. Siguiendo a Paretto, es la forma en que se rompe la frontera o techo de producción por la limitación de los recursos naturales existentes, incluso del conocimiento explícito vigente en un determinado momento12. a) Caso Japón: rapidez para crear ventajas competitivas (la Gestión del Conocimiento Tácito) En la década de los cincuenta, frente a los problemas planteados para su reconstrucción luego de la Segunda Guerra Mundial, su estrategia se centró en crear ventajas competitivas en la producción de manufacturas a partir del recurso más abundante que lo constituyen los recursos humanos a través de la Educación y Formación Profesional. En primer lugar se fijó una visión estratégica del conocimiento requerido tanto en el ámbito del desarrollo de ciencia y tecnología como en la administración del conocimiento tácito en las empresas o lugares de trabajo. Se direcciona el proceso hacia el fortalecimiento continuo del sistema

11 STIGLITZ Joseph, “ Towards a New Paradigm for Development: Strategies, Policies, and Process”, World Bank, Prebisch Lecture,

October 19, 1998. 12

DIDRIKSSON, Axel, ob.cit.p.3 y ss.

Alexandra

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158

productivo para alcanzar niveles que le permitieran insertarse en el comercio internacional. En las décadas sucesivas el sistema fue generando con mayor rapidez nuevas ventajas competitivas que influyeron sobre su desempeño. A su vez Japón realiza otra estrategia de fortalecimiento de la región por medio de la transferencia tecnológica a sus vecinos, logrando un proceso de integración entre las diversas economías. Finalmente la capacidad instalada en capital intelectual les permite superar las crisis en la región con mayor velocidad. La Gestión del Conocimiento, principalmente del conocimiento tácito, promueve la formación de una sociedad basada en el conocimiento. b) Caso Finlandia: recursos naturales con más conocimiento Entre las décadas de los ochenta y noventa, Finlandia presenta altos índices de crecimiento, productividad y competitividad que responde a estrategias que partieron por la resolución de sus problemas desarrollo. Estos se relacionaban principalmente con el manejo de los Recursos Naturales (forestación) y el Medio Ambiente, por lo que se diseñó su planificación sobre la incorporación de más conocimiento a los recursos naturales, a la reconversión de algunos sectores productivos y a la creación de nuevas áreas económicas (telecomunicaciones, equipos y maquinarias para el sector forestal, tecnologías limpias para el medio ambiente, etc.). La estrategia de conocimiento estuvo dirigida a conectar la Educación, el Sector Productivo, Ciencia y Tecnología y el Empleo con una directa participación del Sector Público. Así se forman los Parques de Ciencia de Otaniemi, Vaspaa y Espoo, donde se realizan procesos de innovación que permiten incorporar conocimiento nuevo y producir productos y servicios basados en el conocimiento. Las actuales políticas públicas que orientan este proceso tienen como visión la creación de una Sociedad del Conocimiento cuyo eje es la calidad de vida de los finlandeses y el manejo del desarrollo sustentable en base a una cultura del conocimiento. c) Caso Estados Unidos: orientación de la empleabilidad hacia una sociedad basada en el conocimiento En la década de los noventa, la baja productividad de la fuerza de trabajo en este país, llevó al Gobierno Federal de la época a crear una visión a largo plazo de desarrollo de la economía norteamericana. Esta visión se fundamentó en una base teórica (proporcionada por los enfoques del MIT y Universidad de Harvard)13, la madurez tecnológica, la identificación previa de una base de conocimiento (Programa América 2000) para la formación permanente.

13

La visión se centró en la propuesta de Peter Senge de Organizaciones Inteligentes, o Comunidades de Práctica (COPs).



159

Esto da como resultado una alineación mayor entre los sectores dinámicos de la economía con la Educación, el Sistema Económico, los centros de investigación, y el empleo. Se fija esa base de conocimiento con competencias básicas y transversales (conocimiento estratégico) de las principales ocupaciones. La política de no intervención en el mercado de trabajo, fue implementada por la creación de un knowledege center donde cualquier ciudadano puede acceder a la información sobre perfiles ocupacionales con diversas dimensiones (intereses laborales, conocimientos, tipo de personalidad, contextos de trabajo, etc.), el estado de la ocupación en cuanto a la generación de empleo, salarios, principales centros de formación, test para identificar el nivel en que se encuentra la persona con las ocupaciones a las cuales podría optar, y lo más importante las empresas que buscan personas con determinado nivel en cada Estado. Esta herramienta tiene como fin principal formar para el trabajo en comunidades de prácticas y el aprendizaje en el lugar de trabajo. Otro objetivo es la formación del capital intelectual para las próximas décadas. Estos tres casos, a pesar de sus diferencias presentan aspectos comunes en su desarrollo (Recuadro 1)

Recuadro 1 ASPECTOS COMUNES EN LOS CASOS ANALIZADOS 1. Visiones a largo plazo basadas en el conocimiento estratégico para su solución. 2. La formación de capacidades dinámicas para el cambio Individual y Organizacional. 3. La alineación de los sistemas de Educación, Trabajo y Ciencia y Tecnología. 4. En algunos participa directamente el Estado, en otros sólo orienta a la difusión del conocimiento. 5. La expansión de la dinámica del sistema fuera de sus fronteras. 6. La construcción de criterios de desempeño para evaluar los alcances del sistema. 7. El acceso y la circulación del conocimiento gestionado por el Estado. 8. La importancia de las políticas públicas en la formación del capital intelectual social y la dirección hacia una Sociedad Basada en el Conocimiento y Aprendizaje. 9. Los principales temas son empleabilidad, generación del conocimiento, calidad de vida y construcción de futuro a partir de las personas

Se observa que estos procesos pasan por tres fases de la gestión del conocimiento, una inicial donde se detecta el inventario del conocimiento y se organiza el capital social, una segunda fase donde se formaliza la función de



160

Gestión del Conocimiento dentro de los sistemas, especialmente en la gestión de los contenidos de conocimiento almacenados y finalmente en una tercera fase, se tiende a crear y a fortalecer organizaciones inteligentes o basadas en el aprendizaje.

1.2 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO?14

Su conceptualización es de reciente data (1995), y su origen responde a un proceso que se inicia con el tema de la Gestión por Competencias y el desarrollo de las TIC´s para crear ventajas competitivas en economías que tienden a centrarse en el conocimiento y el aprendizaje. Es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito (Know-how) y explícito (formal) existente en un determinado espacio, para dar respuestas a las necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo. Esto se ha centrado en la necesidad de administrar el conocimiento organizacional y los aprendizajes organizacionales como mecanismos claves para el fortalecimiento de una región o espacio en relación con las visiones de futuro que van a determinar sus planes estratégicos de desarrollo en el mediano y largo plazo. Por lo tanto las dimensiones del concepto son:

• El proceso de producción del conocimiento por medio de los aprendizajes organizacionales,

• El espacio de conocimiento (región, ciudad, organización), • Las herramientas y tecnologías de Gestión del conocimiento que guardan y

documentan el conocimiento organizacional, • La sinergia como dinámica del proceso de desarrollo de un sistema, la

capacidad de respuestas de las comunidades y los individuos frente a nuevos problemas o desafíos en un medio inestable y cambiante, y

• Los trabajadores del conocimiento.

Nonaka15 cita, como fortaleza de la industria manufacturera japonesa, a las tecnologías basadas en el conocimiento tácito o know-how que, con la evolución de las TICs dicho conocimiento se puede registrar y gestionar con mayor facilidad. Cuando una empresa externaliza funciones no aumenta su productividad solamente por la combinación de conocimiento explícito por medio del

14

Peluffo A. Martha Beatriz y Catalán Contreras Edith (2002). Introducción a la Gestión del Conocimiento. Instituto Latinoamericano y

del Caribe de Planificación Económica y Social - ILPES

15 NONAKA, Ikujiro, Presentación sobre “Synthesizing Capability: a Key to Create a New Reality”, pág.84 y ss., Septiembre, 2001.

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outsourcing, por el contrario pierde competencias que otro sistema lleva a cabo. Una organización necesita reconocer el conocimiento tácito disperso entre su personal, sintetizar este conocimiento e incorporarlo en las actividades claves organizacionales para impulsar un proceso continuo de innovación. De esta forma, las organizaciones fortalecen sus espacios dinámicos de acción, en donde se da la mayor innovación y por lo tanto es previsible un mayor grado de anarquía. Se observan tres ámbitos o sistemas dentro de una organización, uno que es rutinario, reglamentado, que de alguna manera asegura el mínimo de orden necesario para que el sistema global sea viable. A este se lo denomina sistema legal o burocrático. En un segundo espacio, denominado organizacional, se concentra el soporte logístico que requiere la función principal en donde la dinámica es un poco mayor, pero dentro de ciertos contextos regulados por una estructura, y por último, los sistemas de innovación presentan una dinámica mayor y su éxito va a depender de la forma en que se gestionen las actividades que se dan dentro de este, para ello se creó la Gestión del Conocimiento, porque le da una cierta estructura y un orden que soporta que dicha dinámica no se transforme en caos o entropía. Además asegura la circulación del conocimiento entre los diferentes sistemas (legal, organizacional y de innovación) y las demandas que cada uno tenga acerca de este recurso (de conocimiento). Sin embargo, lo más relevante de estos tres espacios es que, cuando el sistema legal u organizacional es mayor en tamaño o en influencia hasta el punto de anular la dinámica de la innovación, el sistema global se torna lento e incapaz de responder a los cambios o las nuevas demandas del medio y tiende a perder legitimidad para sus propios usuarios o beneficiarios. Esto se evidencia por la baja progresiva de los ingresos de una empresa, o la tendencia a la baja en la matrícula de una universidad, o el menor financiamiento con que cuenta un organismo público para sus proyectos. El conocimiento necesita de un contexto compartido, un lenguaje compartido cuya función consiste en ser un medio para crear significados, que permiten a las personas entender y comprender el contexto de los otros, y de sí mismos actuando de acuerdo con dicho conocimiento. A su vez por la misma interacción se producen cambios y se crean nuevos contextos o ESPACIOS DE CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE. Por lo tanto, la clave para entender un contexto es conocer el lenguaje verbal y no verbal y los significados surgidos de esa interacción, o sea el conocimiento local tácito.



162

¿Por qué se debe gestionar el conocimiento en una organización? La dimensión tácita del conocimiento Polanyi fue uno de los primeros científicos en conceptualizar esta dimensión16, que se define como aquel conocimiento que se encuentra en las personas, que es difícil de articular y codificar de alguna forma que pueda ser comprensible para otros, y que surge de los cambios que estas personas realizan a la forma de hacer las cosas, de su experiencia, cuya incidencia se evidencia en el desempeño y en la capacidad de dar respuestas eficientes ante nuevos problemas o desafíos. Más tarde se amplió a la organización, y al conocimiento que se va creando en los procesos específicos de la misma (work process knowledge). Este tipo de conocimiento es una de las bases de los bienes intangibles y es la principal fuente de recursos de los sistemas de innovación, por lo tanto a mayor conocimiento tácito, mayor valor o competitividad tendrá una organización. El motivo que originó la aparición de la GC fue la incapacidad de las prácticas gerenciales tradicionales para administrar eficientemente el conocimiento tácito y su transformación a explícito. Si este no se gestiona de alguna forma, ya sea almacenándolo, o haciéndolo circular, o gestionando las competencias de quienes participan en esa realidad, se corre el riesgo de perder el principal factor diferenciador que promueve la sinergia en la innovación o en el cambio. Los principales argumentos son:

a) La necesidad de combinar el conocimiento explícito, el tácito, la inteligencia competitiva, para aumentar la velocidad en producir cambios en las estructuras de conocimiento, y la cantidad de respuestas efectivas que se hacen en tiempo y calidad a las demandas del contexto17.

b) Aumentar la conectividad del sistema, así como crear los lenguajes facilitadores18 de la circulación del conocimiento, en donde se aumenta la comprensión del conocimiento que es necesario difundir y compartir.

c) En esta disciplina aparecen nuevas formas de producción del conocimiento en redes y en espacios no tradicionales como son los lugares de trabajo, en donde el proceso de creación de conocimiento se da desde la experiencia que se transforma en conocimiento y el conocimiento en experiencia como “nuevos modelos cognitivos basados en el trabajo de colaboración y en el uso de ambientes virtuales de comunicación” y dentro de un ámbito

16

POLANYI,M. “The tacit dimension”, Ed. Doubleday, New York, 1967.

17 Por ejemplo casos como Holanda, Finlandia, o ciudades como San Pablo, Florianópolis, Bogotá etc. en cuanto a medio ambiente y

calidad de vida han sido tomados como paradigmas en donde la gestión del conocimiento ha estado presente por medio de espacios y

sistemas de generación y difusión del conocimiento en red que han sido soportes en mantener el éxito de estas experiencias. 18 Con ellos se hace comprender el lenguaje en que se expresa una estrategia o una visión de futuro compartida por todos, crea los

marcos mentales comprensivos para donde va el proceso y qué beneficios se obtienen de él.



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multidisciplinario19,20 como Historia, Economía, Educación, Neurociencias, Psicología, Sociología, Antropología, entre otras21.

d) Otro aspecto es la necesidad de crear una inteligencia colectiva o cerebro organizacional, que permita incrementar el valor “de una organización o región por medio de la identificación, captura, evaluación, síntesis, organización, distribución y aplicación del capital de conocimiento en organizaciones públicas o privadas, empresas, instituciones, etc.”22. Ello implica gestionar información, inteligencia, documentación, personal, innovación y cambio y la organización del trabajo dentro de una dinámica sistémica para rescatar el conocimiento tácito y transformarlo en explícito.

e) Garantizar la circulación del capital intelectual social dentro de los diferentes contextos de una determinada sociedad para fortalecer sus procesos de desarrollo.

En definitiva la Gestión del Conocimiento (GC) se refiere más a la capacidad de aprender y generar conocimiento nuevo o mejorar el que existe. Por lo tanto, una de las funciones del Estado es garantizar el acceso de los sectores más excluidos al desarrollo, a través del fortalecimiento de la capacidad de aprender de estos grupos y el acceso al capital intelectual social, minimizando el riesgo de la apropiación privada de conocimiento clave, y el perjuicio que ello conlleva a los procesos democráticos y a la gobernabilidad.

1.3 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, PRINCIPIOS, OBJETIVOS Y

FACTORES CLAVES23

Las personas adquieren un papel activo y central, pues el conocimiento nace, se desarrolla y cambia desde ellas. El peso de los trabajadores y las trabajadoras, o de quienes participan es mayor, los empleadores en las empresas o dirigentes de una comunidad deben cambiar necesariamente la forma de relacionarse con los

19

ALBANO, S. “Síntesis de Informe del Banco Mundial (1999). El conocimiento al servicio del Desarrollo”, en www.aprender.org.ar.

20 Es de naturaleza multidisciplinaria debido a la gran cantidad de disciplinas que componen la realidad dentro de la cual se generan

los problemas, por ejemplo el caso de Sierra Nevada de Colombia donde la violencia del contexto es una constante y así como la

diversidad cultural.

21 NONAKA L., TAKEUCHI H., “The knowledge creating organisation”, Oxford Univ. Press, New York, 1995.

22 STEIB, N., “Algo más que información”, Portal del Conocimiento, fecha de consulta Enero /2001,

www.portaldelconocimiento.com.





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empleados o los ciudadanos y valorar en el desempeño, el real aporte que hacen a la empresa, organización o comunidad. Incluso el liderazgo en costos (controlables y no controlables) lleva a preocuparse por estimular y crear buenos ambientes de trabajo para que los seres humanos mejoren o innoven desde sus puestos de trabajo. Actualmente los planes estratégicos de cualquier índole demandan del compromiso y participación activa de los ejecutores y beneficiarios, (en el nuevo paradigma se denominan colaboradores), para generar el conocimiento necesario a fin de alcanzar las metas fijadas de antemano. Davenport y Prusak24 han recogido estos principios en las Lecciones Aprendidas en British Petroleum en su Programa de Equipo Virtual de Trabajo (“Virtual Teamworking”), cuyo objetivo fue crear a partir de sus 42 filiales una empresa “generadora de productos”, con la rapidez de las empresas pequeñas y con las ventajas de las grandes empresas.

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL NUEVO PARADIGMA DEL CONOCIMIENTO

Sujeto o tema Lógica del conocimiento

1. Colaboradores

2. Origen del poder del cargo 3. Forma de relacionarse 4. Forma de gestión de personal 5. Conflictos potenciales 6. Principal función del cargo 7. Información

8. Producción

9. Flujo de información 10. Principal forma de los

beneficios 11. Frenos a la producción 12. Forma de la producción 13. Relaciones con los usuarios 14. Conocimiento 15. Objetivo de formación

16. Selección del personal

Generadores de beneficios

Nivel del Conocimiento Informal y activa /productiva Gestión por competencias y de los talentos Trabajadores con conocimientos contra los que toman las decisiones Ayudar a los colaboradores Instrumentos de comunicación, difusión y ordenamiento basado en

las necesidades de los “clientes” Especialistas en conocimiento que transforman estos conocimientos

en estructuras inmateriales Redes informales Inmaterial (conocimientos, ideas nuevas, clientes nuevos, I&D)

Tiempo y conocimientos para producir nuevas capacidades Estructuras inmateriales Inducida a través de redes Interactiva por medio de redes Principal inquietud de la organización Formar competencias medulares de la organización e individuos para

genera activos nuevos Basado en las competencias o saber hacer de cada uno

Se fija por los activos intangibles Rendimientos crecientes y decrecientes al mismo tiempo

24 DAVENPORT, T. y PRUSAK, L., "Conocimiento en Acción. Cómo las organizaciones manejan lo que saben", Editorial Prentice

May, Pearson Educación, pag.27 y ss, Buenos Aires, 2001

Alexandra

Resaltado



165

17. Valor en Bolsa 18. Economía

Fuente: SVEIBY, Karl, “Capital Intelectual. La nueva riqueza de las empresas. Cómo Medir y Gestionar los Activos

Intangibles para crear valor”, p.60, Ed. Máxima/ Laurent du Mesnil/Gestión 2000, Barcelona, 2000.

Sus objetivos buscan fortalecer los espacios para que los agentes obtengan mejores resultados, entre los que se pueden mencionar:

a. Poner en funcionamiento los medios necesarios para conseguir la información y el conocimiento que precisa una persona, una comunidad o región en el momento oportuno, por medio de herramientas para analizar la información y fortalecer la capacidad de responder a las ideas que se obtienen a partir de esa información y del conocimiento tácito que estos poseen25.

b. Administrar el conocimiento organizacional y el aprendizaje organizacional con el fin de fortalecer la institucionalidad que va a implantar estrategias de desarrollo de mediano y largo plazo.

c. Construir Marcos Integrados más eficientes, a partir de la construcción de futuros, cuyo soporte será el conocimiento estratégico que le dará eficacia y seguridad al proceso.

d. Crear una base tecnológica adecuada al contexto y espacio donde se va a aplicar, por la cual circule el conocimiento como el caso de las redes universitarias con la Economía, conectar las diversas regiones aprovechando las experiencias más exitosas y las formas en que fueron superados o solucionados los errores más frecuentes. Esto permite solucionar con mayor velocidad los problemas y adaptarse con más flexibilidad.

La Gestión del Conocimiento se ve enfrentada a una serie de dificultades que provienen del mismo entorno, especialmente de los factores culturales (los individualismos, la falta de una cultura basada en el conocimiento, el aislamiento del entorno y de los integrantes de ese entorno, las orientaciones a corto plazo, etc.).

25 HONEYCUTT, J. “Así es la Gestión del Conocimiento. Aprenda a planificar e implementar soluciones de gestión de conocimiento

con las herramientas que ya tiene en su empresa”, pag. xvi, Microsoft/MacGraw/Hill/Interamericana, España , 2001.



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Para poner en marcha cualquier tipo de proyectos es necesario contemplar una serie de variables que se pueden considerar influyentes o determinantes en los resultados y su ausencia puede hacer fracasar cualquier acción de implementación de un Sistema de GC26. Por lo tanto hay que observar si existe en la organización:

• Una cultura orientada al conocimiento. Entendemos como cultura27 “…el conjunto de prácticas colectivas significativas basadas en los procesos de trabajo en función de la satisfacción de la amplia gama de necesidades humanas, que se institucionalizan en estructuras de signos y símbolos, que son transmitidas por una serie de vehículos de comunicación e internalizadas en hábitos, costumbres, formas de ser, de pensar y de sentir”.

• Una infraestructura tecnológica de conocimiento. Esta debe ser construida de acuerdo al sistema en que se va a desarrollar la GC, con herramientas que puedan utilizar los usuarios del sistema y que permita fácil acceso a la información y al conocimiento que se necesita.

• La relación directa entre la GC y las estrategias de desarrollo adoptado por las organizaciones, comunidad o personas alineadas con los valores en los que se sustenta esa organización en el quehacer de las mismas.

• La armonización del lenguaje. Es fundamental, especialmente cuando coexisten dentro del mismo espacio culturas, profesiones, ambientes, experiencias diferentes.

• Los Sistemas de Recompensas y Estímulos a compartir el conocimiento y a producirlo. Ello neutraliza las barreras que pueden dificultar la GC.

• La Estructura de Conocimiento. Esta debe ser adecuada a los usuarios del sistema. Cada caso va a necesitar contar con un sistema que facilite la dinámica del mismo.

• Los diversos Canales de Comunicación del Conocimiento. Todos aquellos que produzcan un sentido de confianza y acercamiento entre las personas involucradas.

• La visualización de las ventajas del sistema. O sea la percepción de los integrantes del sistema en cuanto a los beneficios que se obtienen por incorporar conocimiento clave a las actividades y a los recursos.

No se debe olvidar que estamos gestionando personas, cultura y tecnologías.

26 OBESO, Carlos “Homo Faber, Homo Sapiens. Estado de la Cuestión”, en “Homo Faber, Homo Sapiens. La gestión del capital

intelectual”, Ediciones del Bronce, Barcelona, 1998.

27 PARKER, C. “Otra lógica en América Latina. Religión Popular y Modernización Capitalista”, Fondo de Cultura Económica,

Sección de Obras de Sociología, Chile, 1996.



167

1.4 EL CONOCIMIENTO COMO VENTAJA ESTRATEGICA28

El conocimiento se ha definido con diferentes puntos de vista, desde su relación con la información y los datos hasta la capacidad de hacer cosas con éxito. La organización y las funciones de los sistemas de GC estarán condicionadas por el tipo de enfoque que se adopte como objetivo. Alavi y Leider29, han identificado seis puntos de vista para la definición del conocimiento. Estos son: a) En relación con datos e información: “Datos son hechos, números sin procesar. Información son datos procesados o interpretados. Conocimiento es la información personalizada”. El foco está centrado en las personas y su necesidad de información. La GC procurará que los usuarios tengan acceso a la misma por medios electrónicos en tiempo y forma adecuada a los usuarios del sistema. b) Como estado de la mente: “el conocimiento es el estado de conocer y comprender”. El centro es el individuo y la GC tratará de facilitar el uso y la asimilación de información, por ejemplo es el caso de los e-learning y los contenidos desarrollados con el enfoque de competencia o capacidad. c) Como objeto: “Los conocimientos son objetos que se pueden almacenar y manipular”. La clave de la GC estará en aumentar el stock de conocimiento por medio de su codificación y su almacenamiento en repositorios modelados a tal efecto o de acuerdo con las necesidades de los usuarios. d) Como proceso: “El Conocimiento es un proceso de aplicación de la experiencia” Su foco estará en aumentar los flujos de conocimiento y en los procesos de crear, compartir y distribuir el conocimiento, eliminando las barreras y obstáculos a tal fin. e) En cuanto al acceso a la información: “El Conocimiento es una condición de acceso a la información”. El foco se centrará en mecanismos efectivos de búsqueda y recuperación de la información relevante, lo que hemos definido como la navegabilidad del conocimiento que se trabaja por medio de mapas de conocimiento y diccionarios especiales. f) Como capacidad o competencia: “El conocimiento es el potencial que influye en la acción”. La base de la GC está en las competencias claves y la “comprensión del Know-how estratégico”; el Sistema tiene como objetivo incrementar el capital intelectual desarrollando, por medio del aprendizaje, competencias individuales y organizacionales.

28



29 En “Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues” working papers,

INSEAD R&D 99/34/TM, 1999, citados por Pere Escorsa, Ramón Maspons e Ivette Ortiz, “La integración entre la gestión del conocimiento y la inteligencia competitiva: la aportación de los mapas tecnológicos” en Revista Espacios, Vol.21 (2) 2000, en

www.revitaespacios.com

Alexandra

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168

Por esta razón, una de las principales dificultades de este trabajo fue elaborar un concepto único de conocimiento que contemple todos los aspectos que este involucra para esta nueva función. La discusión se centró en seleccionar cuáles eran las variables consideradas claves para laGC y sus principales objetivos, sin dejar de reconocer que a futuro puede ser objeto de revisión y discusión. En ese entendido conocimiento es: La capacidad para relacionar de forma altamente estructurada, datos, información y conocimiento de un determinado objeto que permiten actuar efectivamente sobre éste en base a un determinado valor y contexto. Las variables seleccionadas fueron las siguientes:

a) “relación altamente estructurada” se refiere a las estrategias de pensamiento que permiten interrelacionar de forma “sináptica” diferentes elementos como datos, información, conocimiento almacenado, experiencia, valores, etc. Las diferentes operaciones nos permiten almacenarlo, difundirlo y colocarlo en un repositorio para su acceso rápido. Este proceso comprende una serie de fases que involucran la atención, la percepción, la comprensión, la conectividad la memorización, el pensamiento, el análisis y la síntesis. A diferencia de los otros factores que se pierden o gastan con su uso, este es un recurso con una alta capacidad para su reutilización, de acuerdo con las posibilidades de combinaciones o recombinaciones que se pueden realizar por medio de estas operaciones. Esto hizo posible implementar la función de Gestión del Conocimiento y utilizar diferentes herramientas TICs para su generar, compartir y utilizar e incorporarlo a los recursos aumentando su valor.

b) “determinado objeto de conocimiento” es la parte de la realidad que necesitamos conocer y comprender para poder actuar sobre ella de forma eficiente y que nos lleve a un proceso de desarrollo permanente, para lograr este objetivo tenemos que reconocer el comportamiento de este comportamientos, conocimiento local o ecológico (knowledge indigineus), etc.

c) “contexto espacio tiempo” es donde acciona el conocimiento produciendo determinados efectos. El conocimiento sin un contexto no tiene sentido gestionarlo. Es un recurso pertinente y actualizado cuyo uso puede tener diferentes objetivos como tomar decisiones, resolver problema dentro de determinados estándares de resultados en ese espacio y tiempo.

d) “valor del conocimiento” significa su relación con la utilidad que le asignan los agentes a los cuales va destinado. La pertinencia y la calidad de los

Alexandra

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contenidos del conocimiento son valores dentro de ese espacio y tiempo. Por ejemplo calidad de vida, productividad, beneficios económicos, precisión, democracia, etc., se pueden traducir en valores dentro del conocimiento-acción.

De lo expuesto se puede extraer dos factores que van a ser claves en la construcción del conocimiento estratégico: uno que tiene que ver con los datos, la información y el conocimiento previo sobre el objeto, y otro el conjunto o estructura de patrones que se construyen con ellos en una determinada lógica u orden y nos llevan a la acción en relación con ese objeto30.

La estructura del Conocimiento:

El conocimiento tiene una estructura que va desde los niveles del contexto tácito que se encuentra en los ambientes ecológicos o culturales donde se desarrolla la actividad humana, hasta los niveles más estructurados que permiten legitimar las tomas de decisiones y acciones a niveles institucionales o colectivos como es el caso de los planes estratégicos. En la siguiente tabla se presenta la estructura del conocimiento según su jerarquía:

30

Nos referimos a objetos como centro de la acción de conocer.



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Principales Clasificaciones del Conocimiento en la Gestión del Conocimiento

(GC)

a) Conocimiento tácito v/s conocimiento explícito

El conocimiento tácito es aquel que una persona, comunidad, organización o país, tiene incorporado o almacenado en su mente, en su cultura y que es difícil de explicar. Es necesario comentar que este conocimiento puede estar compuesto por: • Ideas, experiencias, destrezas, habilidades, costumbres, valores, creencias, historia, etc., • Conocimiento del contexto o ecológico (geografía, física, normas no escritas, comportamiento de personas y objetos, etc.), • Conocimiento como destreza cognitiva (comprensión de lectura, resolución de problemas, escribir, visualizar ideas, analizar, sintetizar, etc.) que le permite acceder a otro más complejo o resolver problemas nuevos. Cuando estos conocimientos nos permiten actuar se llaman competencias o conocimiento en acción. El problema que presenta este tipo de conocimiento que es personal y difícil de transferir a otros por medio de un lenguaje que los otros entiendan o puedan comprender. Por ejemplo la experiencia de un trabajador



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calificado y experto. Por ello es necesario gestionarlo creando códigos que faciliten su transmisión o una infraestructura del conocimiento y generalmente se recoge por medio de la observación. En los bienes intangibles es el más difícil de transferir y el que condiciona el éxito de una actividad determinada. El conocimiento explícito se ha definido como el conocimiento objetivo y racional que puede ser expresado con palabras, números, fórmulas, etc. también se lo denomina explícito. Se puede transmitir más fácilmente que el anterior. En base al stock existente entre estos dos tipos de conocimiento se evalúa la capacidad de una persona o un grupo en generar nuevo conocimiento. Para la Gestión del Conocimiento la dimensión tácita del Conocimiento es una parte del conocimiento personal y organizacional31, se hace visible cuando se utiliza para ciertas situaciones donde el conocimiento codificado o explícito es insuficiente para enfrentar dicha situación. Es lo que permite que alguien pueda: • Predecir si algo va o no a funcionar, • Visualizar ciertos riesgos o peligros que no son proporcionados por el conocimiento explícito • Un cierto orden de relación nueva entre datos, • Generar ideas a partir de una situación nueva, • El caso de los inventores, los emprendedores, los visionarios, o las personas que sobresalen del resto, lo que las diferencia es su conocimiento tácito.

b) Conocimiento individual y conocimiento organizacional

Conocimiento individual es el conjunto de saberes de una persona que la llevan a hacer o responder frente a requerimientos personales o del contexto. Conocimiento organizacional: “es el modo en que los recursos de la empresa (u organización) son manipulados y transformados para desempeñar una actividad productiva que permita la creación de valor”32. O sea que es el conjunto de elementos informacionales, que pueden generar la forma de hacer las cosas en los integrantes de un entorno organizacional de acuerdo con objetivos concretos. Este conocimiento es uno de los principales objetivos de la GC, se compone tanto del conocimiento explícito (procedimientos, manuales, software o fórmulas científicas, etc.) como del tácito (destrezas, capacidades, experiencias, etc.). Su estudio lo hemos profundizado en los próximos capítulos.

31

POLANYI, M., "The Tacit Dimension", Ed. Doubleday, New York, 1967.

32 PIZARRO MORENO, REAL FERNANDEZ, SOUSA GINEL, “El emprendedor como motor de creación del conocimiento”,

Universidad Pablo Olavide, España, 2000.



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c) Otras clasificaciones: Conocimiento Local vs Conocimiento Global

Conocimiento Local: Cuando se cruza la cultura con lo local o ecológico surge el denominado conocimiento nativo o local, lo que viene a definirse como el conocimiento existente y desarrollado alrededor de las condiciones específicas de mujeres y hombres nativos u originarios en un área geográfica específica. Conocimiento Global: Es el que se forma por medio de redes sin tener una localización, pues quienes lo crean pertenecen a diferentes puntos geográficos. Se construye a partir de realidades locales, pero del intercambio se sistematiza y se abstrae de lo local. Se puede acceder a ese conocimiento gratuitamente o no, dependiendo del caso.

1.5 EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL33

Una organización basada en el aprendizaje es aquella que “aprovecha toda la fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia de que dispone para evolucionar continuamente en beneficio de todos sus stakeholders”54/55. Peter Senge crea la definición de “Organización Inteligente”, pues tiene la capacidad de incorporar cambios más rápidos, para ello su organización supone partir de un enfoque sistémico donde los elementos intangibles son la clave como el autocontrol, las visiones mentales, los modelos conceptuales compartidos junto con el aprendizaje en grupo. La combinación de estilos de aprendizaje y de una infraestructura de apoyo son los complementos para llevar adelante un proyecto de Gestión del Conocimiento a fin de administrar los procesos dinámicos de los sistemas de innovación. La clave está en el espíritu emprendedor que se utilice en cualquier tarea que demanda la dinámica organizacional, ya sea un proyecto social que tenga como destino lograr mejorar las condiciones de ingresos de grupos radicados en la pobreza, como el servicio que da una Municipalidad a los usuarios de un registro público, etc. A ello se lo denomina “negocio”, que debe resultar exitoso. Para alcanzar éxito el factor estratégico está en el conocimiento y en la forma en que lo aplicamos a la realidad cambiante. Lo más relevante en esto es que el concepto puesto de trabajo pierde relevancia frente a la necesidad de contar con gente que sepa sobre “ese negocio”, la diferencia radica que para cada actividad no se ocupan los puestos de trabajo sino las capacidades de las personas. 33



Alexandra

Resaltado

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173

Una organización que crea conocimiento es organización capaz de generar conocimiento nuevo, internalizarlo e introducirlo dentro de un proceso de innovación exitoso (Nonaka y Takeuchi). Es la principal generadora de procesos de innovación por medio de una espiral permanente de producción de nuevas dimensiones a partir del conocimiento nuevo que se va incorporando a sus procesos, productos, servicios y sistema. Los elementos que se repiten en todos los casos analizados34 configuran de alguna forma los elementos que configuran el concepto expuesto anteriormente, estos son:

• Red de Conocimiento y un espacio físico y/o virtual35. • Capacidad de crear procesos de generación, adquisición, discusión y

utilización del conocimiento con objetivos de desarrollo claramente definidos.

• Existencia de Trabajadores del Conocimiento que gestionan el sistema. • Lenguaje codificado para facilitar la circulación del conocimiento y la

generación de nuevas categorías. • Capital Intelectual definido y gestionado. • Procesos de soporte de la gestión del conocimiento.

Las principales funciones del conocimiento en el fortalecimiento organizacional son, entre otras:

• Alcanzar un alto nivel de precisión en la descripción de un objeto o en la predictibilidad de su comportamiento en el futuro.

• Su gestión permite incorporar el valor del trabajo en las actividades de la organización, lo hace tangible cuando se lo recoge de alguna forma visible y comunicable por ejemplo a través de documentos, informes, bases de datos, estudios, etc.

• Realizar cambios y modificaciones con un menor número de errores, se pierde menos recursos en los procesos.

• Mejorar los procesos de comunicación a partir de los marco de referencia compartidos entre los miembros de una organización o contexto.

• Construir nuevos espacios de participación, de productos y servicios en los sistemas.

• Mejorar la forma en que se hacen las cosas.

34 Knowledge Sharing del Banco Mundial, “KM. Gov” del Gobierno Federal de Estados Unidos, el caso de la Ciudad del

Conocimiento de San Pablo, el Parque de Ciencia de Otaniemi de Finlandia entre otros

35 BOISIER, Sergio, se refiere a las regiones que aprenden que surge por la capacidad de innovación que se genera en ese espacio, en

“Sociedad del Conocimiento, Conocimiento social y Gestión Territorial”, en Estudios Sociales, Nro.107, Semestre 1, CPU,

Santiago, 2001.



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• Manejar eficientemente un gran volumen de datos e información. • Generar nuevos conocimientos sobre la realidad en que se actúa.

La navegabilidad del Conocimiento Organizacional

Otro aspecto importante en la GC cómo se logra que el conocimiento organizacional sea accesible a quienes lo necesitan dentro del sistema a través de canales eficientes y adecuados. De esto depende la capacidad de absorción que tiene una organización para incorporar conocimiento nuevo e innovar. Se entiende como capacidad de absorción la habilidad de la organización de reconocer el valor de lo nuevo, asimilar la información externa y aplicarla con determinados fines a una situación determinada. Los sistemas de innovación están fuertemente condicionados por dicha capacidad y la forma en que tiene organizado el conocimiento. Como vemos en los elementos del Conocimiento – Acción, los diversos pasos en la construcción de una capacidad organizacional pasa por una serie de operaciones como la sintaxis, la estructura y el significado llegando al tema integración, distribución y navegabilidad. Esta última tiene como herramienta principal la construcción de mapas de conocimiento que facilitan la integración de los diversos conocimientos incorporados a herramientas electrónicas que permiten su distribución en forma eficiente y con el potencial para crear nuevas ideas y nuevo conocimiento cuando se requiera. En el cuadro siguiente se define cada uno de los elementos que se aplican en el proceso de generación de un nuevo conocimiento organizacional.36

36

Bellinger, G., Ob.Cit p.52 y ss.



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A partir de este se pueden crean Productos basados en el Conocimiento que se han definido como el conjunto de datos, información, conocimiento y sabiduría altamente estructurados e interrelacionados con respecto a una situación organizacional, administrativa o de liderazgo que proporciona un enfoque viable para enfrentar la contingencia37. Las habilidades y destrezas de las personas son indispensables para generar estos productos, no se debe olvidar que el conocimiento reside en las personas, nace del pensamiento y de la acción de estos. Sólo es valioso como bien intangible cuando se hace visible y se puede transmitir, pero su eficacia es medida en cuanto a cómo una persona la recepciona y que hace con él. La transferencia se realiza por medio del formato de “competencia” tanto para el que vende el producto como para el que lo recibe. Por lo tanto la noción de competencias se hace presente en este caso como elemento fundamental para la administración del conocimiento o de la GC. El tema de las Competencias para el Trabajo será desarrollado en el capítulo siguiente.

37

BELLINGER, G., Ob.Cit.



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Para terminar este punto los activos intelectuales de una organización son los componentes de una base de conocimiento. “La base de conocimiento de una organización consta de los activos intelectuales, individuales y colectivos, que la organización puede utilizar para realizar sus actividades. La base también incluye los datos y la información sobre los cuales se han construido el conocimiento individual y de la organización”38. El Aprendizaje Organizacional como Motor de la Innovación

La apropiación del conocimiento se da por medio del aprendizaje, por lo que la capacidad de aumentar el stock de conocimiento va a depender en parte por la capacidad que tenga la persona o la organización de aprender. La Teoría de las Capacidades Dinámicas (dynamic capabilities) enfatiza que el conocimiento, especialmente su constante renovación, es el principal recurso de la innovación. La capacidad de absorción de conocimiento se realiza por medio de la integración de diversos conocimientos especializados que van generando nuevas competencias y beneficios en resultados. De acuerdo con varios autores, el desarrollo del conocimiento que se lleva a cabo dentro de la “trama social”, va a depender de la “capacidad innata de los individuos para reconocer similitudes” pues los llamados elementos tácitos que se encuentran dentro de la organización, tienen un papel clave en la creación de nuevo conocimiento39. La generación del conocimiento se realiza mediante ciertas operaciones, entre las principales operaciones que se utilizan para transformar los datos y la información de un objeto se encuentran:

1. la comparación de datos e información nuevos con las categorías almacenadas,

2. la identificación de consecuencias por medio de tramos basados en la inducción y la deducción (dependiendo del caso),

3. la nueva conectividad que se le ha dado a los datos y a la información, 4. las diversas conexiones que se visualizan entre este nuevo conocimiento

estructurado y los que se encuentran en nuestro marco de referencia,

38

PROBST, G.,RAUB, S. Y ROMHARDT, K, Ob.cit.

39 NIGHTINGALE, P “A cognitive model of innovation electronic”, Documento de Trabajo Nro. 11, Science Policy Research, Sussex,

1996.



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5. la opinión que nos dan otros u otras sobre los datos y la información que se maneja. La velocidad en que se realicen este tipo de operaciones determina la eficiencia de un sistema en responder a las demandas del medio.

Por esa razón el Aprendizaje Organizacional debe ser gestionado junto con el Conocimiento Organizacional como parte de las estrategias de desarrollo. Esto lo visualizamos especialmente en los sectores con mayores problemas como las pymes, microempresas, los programas de reforma del sector público, las ONGs, entre otras. Las características del capital Intelectual que se administra a través de un sistema de GC, va a depender del medio ambiente y de la dinámica que éste tenga. En cuanto a esto se han diferenciando claramente tres tipos de ambientes: los de actividad mecánica, los de actividad orgánica o sistema organizacional, y los más dinámicos como los sistemas de innovación. La GC se hace más intensa en los ambientes de innovación, ya que el flujo de información es caótico y requiere de soportes especiales para encauzarlo, o de lo contrario se corre el riesgo de fracasar y producir pérdidas de tal magnitud que pueden llevar extremos como la desaparición misma del sistema.

Este aprendizaje organizacional se da en diversos momentos como cuando uno observa a otros cómo hacen las cosas, o uno interactúa con personas dentro o fuera de la organización, al leer informes, o resolver un problema con otros. En el proceso del trabajo se produce continuamente conocimiento nuevo que no se visualiza como tal, por ejemplo un técnico al explicarle y enseñarle a un grupo de trabajadores para implementar una nueva técnica está traduciendo conocimiento más complejo a un lenguaje más simple, a su vez al implementar la técnica se van presentando problemas que se solucionan con nuevo conocimiento por medio de la generación de ideas, la capacidad para crear soluciones nuevas.



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Estas al implementarlas pueden producir errores, y a su vez correcciones o ajustes. Luego el técnico informa a los profesionales y gerentes sobre los resultados. En el proceso se pueden perder elementos valiosos de ese conocimiento nuevo, y de la explicación de éxito o fracaso, o de cómo se corrigieron. Esto se informa a los superiores, si hubo un resultado de conocimiento que puede ser diferente de todas las otras aplicaciones. Los técnicos son claves en el aprendizaje organizacional y en los resultados de éxito o fracaso. Las características del Aprendizaje Organizacional De las diferentes experiencias organizacionales, las principales características del Aprendizaje Organizacional consisten en:

a) Aumenta la capacidad estratégica de la organización, o sea se actúa de forma realista y se enfoca a su visión respondiendo más eficientemente a las demandas del medio.

b) Refuerza la capacidad de cambiar, al manejar todos los recursos apoyados en tecnologías apropiadas para ello, se mejora la capacidad para visualizar los problemas y las diferentes alternativas utilizando la experiencia y sabiduría almacenada de la organización.

c) Mejora el rendimiento o el desempeño de la organización al guiarse por ciertos estándares y poner atención a las debilidades en el proceso.

Un ejemplo clásico es la NASA se transformó en una organización basada en el conocimiento por su necesidad de aprender con mayor rapidez a fin de cumplir con su misión en la “carrera espacial”. Esta determinó las necesidades de crear una dinámica propia en ciertas áreas de conocimiento. Para estar “más rápido” no quiso decir apresuradamente, sino pensar más lento y reflexivo para focalizarse en lo más importante. Diseñar el conocimiento y avanzar por medio de un proceso de cambio implica disponer de herramientas eficientes, como el caso de los mapas de conocimiento.



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CAPITULO 2: EVALUACIÓN ESTRATEGICA DEL CAPITAL INTELECTUAL

2.1 EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO VALIOSO40

Académicos y consultores están de acuerdo en que el conocimiento es, probablemente, la principal fuente de ventaja competitiva en la nueva economía. Esta es la razón por la cual cada vez más empresas invierten recursos en la gestión del conocimiento de sus empleados. Según un reciente estudio de la consultora KPMG (2000), el 81 por 100 de las grandes empresas europeas y norteamericanas afirman tener, o por lo menos están considerando adoptar, un sistema para gestionar su conocimiento. La mayor parte de estas organizaciones dicen gestionar su conocimiento con el fin de obtener una mayor ventaja competitiva sostenible (79 por 100), mejorar su efectividad en marketing (75 por 100), desarrollarse hacia el cliente (72 por 100), o evolucionar hacia productos más innovadores (64 por 100). Según la teoría de recursos y capacidades (Navas y Guerras, 1998), las organizaciones buscan fuentes de ventaja competitiva sostenible a partir de combinaciones específicas de recursos de naturaleza diversa (humanos, tecnológicos, físicos, marca, etcétera). Sin embargo, de todos los recursos de los que dispone una organización, sólo unos pocos proporcionan realmente una ventaja diferencial. La mayoría de los expertos en estrategia admiten que el conocimiento es, en la mayoría de los casos, uno de los recursos más estratégicos para una organización. El conocimiento organizacional es único, causalmente ambiguo, difícilmente imitable o sustituible y prácticamente inapropiable por terceras partes, condiciones que convierten a un recurso en estratégico. Además, el conocimiento es un recurso con una característica especial, lo que hace que algunos investigadores hablen de una visión específica de la firma basada en el conocimiento: tiene la característica de no sólo ser la causa, sino también el resultado de la actividad organizativa. El conocimiento que una organización tiene puede ser de muy variados tipos (Alavi y Leidner, 2001). La capacidad de innovación de Hewlett Packard, el servicio al cliente de El Corte Inglés, el liderazgo del consejero delegado de Bankinter o la red de contactos de un representante comercial de Airtel son ejemplos de habilidades o conocimientos que, de alguna manera, puede encerrar una organización. Algunos de estos conocimientos son más concretos o

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identificables que otros. A veces el sujeto que conoce es un individuo de la organización, mientras que otras veces es un grupo o, incluso, la organización en su conjunto. En cualquier caso, el conocimiento de una organización en todas sus variedades constituye, como hemos dicho, una de las principales fuentes de ventaja competitiva de cada empresa. Los directivos, y en general cualquier empleado de una empresa, manejan conocimientos tanto explícitos como tácitos. Tradicionalmente, las empresas trataban por todos los medios de articular o explicitar los conocimientos claves necesarios para cada puesto o función, de manera que se pudiera transmitir fácilmente a nuevas personas, permitiendo un reemplazo menos costoso de individuos y un crecimiento programado de las operaciones. Sin embargo, es posible que el verdadero valor diferencial que una persona puede aportar a su organización se encuentre en el terreno de lo tácito, en las habilidades e intuiciones íntimas de cada individuo acerca de las distintas actividades de la organización. Tal y como afirma Mintzberg (1989) de manera muy gráfica: «muéstrenme directivos que crean que pueden fiarse de la planificación formal para crear sus estrategias y yo les mostraré a ustedes directivos que carecen de un conocimiento íntimo de sus negocios o de creatividad para hacer algo con él». Un directivo ha de ser capaz de tomar decisiones a partir de una información pobre e inadecuada, careciendo del conocimiento completo de los detalles, de manera que la organización pueda adaptarse con éxito a las condiciones cambiantes del entorno. Esta dificultad de encapsular el conocimiento necesario para la labor directiva ha hecho que muchas organizaciones comiencen a definir sus puestos en términos de perfiles de habilidades y competencias, y no de funciones específicas. Ante la imposibilidad de especificar de antemano la variedad de situaciones con las que se deberá enfrentar el directivo, las empresas tratan de escoger personas con capacidades específicas y darles autonomía para que empleen esas habilidades a fondo. Tanto el conocimiento explícito como el tácito son, como decíamos, conceptos dinámicos. Cuando una empleada cambia de departamento y trata de aprender su nuevo rol, lo hace a través de documentos en los que alguien antes trató de articular las funciones del puesto, pero también a base de experimentar y probar, y a base de observar y relacionarse con sus nuevos compañeros. El conocimiento tácito puede dar lugar a nuevos conocimientos tácitos o explícitos que, a su vez, pueden ser transformados en nuevos conocimientos tácitos. El conocimiento explícito de una persona se convierte en tácito a través de un proceso a veces llamado de «compilación» por el cual se generan rutinas conductuales en base a instrucciones declarativas. Cuando un operario aprende a manejar sin errores un equipo industrial, transforma una serie de instrucciones recibidas en una sesión de formación (conocimiento explícito) en habilidades

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prácticas concretas (conocimiento tácito). El proceso opuesto a la compilación es la articulación. Mediante la autoobservación sistemática, un experto puede intentar verbalizar alguna habilidad personal. Por ejemplo, un instructor en un programa de desarrollo de habilidades comerciales puede intentar reflexionar sobre sus propios comportamientos en relación con un cliente y articular esta reflexión en forma de consejos que pueda transmitir a un grupo de comerciales junior. A través de la socialización, una persona adquiere hábitos de trabajo (conocimiento tácito) simplemente al trabajar con otras personas con hábitos determinados (conocimiento tácito). Si bien el conocimiento tácito es seguramente el de mayor valor estratégico, el conocimiento declarativo tiene la gran ventaja de ser susceptible de ser transmitido mucho más efectiva y eficientemente que cualquier otro modo de conocimiento. Los procesos de socialización y adaptación mutua sirven, en efecto, para extender y distribuir conocimiento colectivo tácito, pero a velocidades poco prácticas en organizaciones grandes y geográficamente dispersas. Si detectamos que un departamento en una región opera con unos resultados claramente superiores a los de sus homólogos en otras regiones, podríamos establecer algún mecanismo de visitas o asignaciones cortas por las que personas de otros departamentos entrasen en contacto con el departamento «estrella» y aprendieran de manera implícita cómo se hacen allí las cosas. Claramente, a medida que el tamaño de la organización crece, este método se hace cada vez más impracticable. Por el contrario, el conocimiento declarativo puede ser transmitido y comunicado de manera masiva e inmediata a números ilimitados de personas gracias a las nuevas tecnologías de la información. Si el departamento estrella consiguiera de alguna manera reflexionar sobre su manera de hacer las cosas y articular este conocimiento tácito a través de algún tipo de medio de comunicación (un gráfico, un texto, una presentación, un vídeo), la empresa podría difundir esta best-practice instantáneamente y con un coste despreciable. Es esta característica del conocimiento declarativo la que hace que la mayoría de las iniciativas de gestión del conocimiento se centren en el intercambio de conocimiento declarativo. Obviamente, la gestión del conocimiento no puede quedarse en la difusión de conocimientos estáticos (información). Estos sólo pueden crear valor si ayudan a generar rutinas de trabajo productivas. De manera que es fundamental crear un entorno organizacional en el que los empleados estén incentivados para internalizar y poner en práctica las ideas que consiguen de fuentes diversas, es decir, mover el conocimiento, aprovechar su naturaleza dinámica.



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En cualquier caso, las transformaciones de unos tipos de conocimiento en otros no son ni mucho menos inmediatas y conllevan siempre ciertos costes. Según Nonaka y Takeuchi (1995) los costes de conversión son especialmente altos en el proceso de tácito a explícito, por lo que algunas empresas tratan de buscar alternativas de gestión del conocimiento que reduzcan este coste. En Toshiba (Fruin, 1997) los sistemas de gestión del conocimiento buscaban establecer una proximidad geográfica y organizativa que facilitara la socialización y la creación de relaciones humanas para mejorar la distribución «tácito a tácito» que evitase el costoso proceso de articulación. En las 27 fábricas de Toshiba en Yanagicho se fabricaban 13 productos diferentes y cientos de modelos. En estas fábricas se integraba no sólo la producción, sino también el diseño, el desarrollo y la investigación. Toshiba consiguió comercializar el triple de productos de lo que se esperaría en fábricas similares y logró que éstos incorporasen de dos a tres veces más cantidad de nuevas tecnologías y que, además, la comercialización fuese pionera. Según Fruin, este éxito se debe a la integración de la mano de obra, el conocimiento y la información. Tras los espectaculares resultados de Yanagicho se encuentra una estructura social innovadora, una estructura en la que los empleados se sienten especiales, se involucran en su rol y trabajan en grupo con motivación interna. Esta estructura, llamada en Toshiba knowledge works, fue diseñada para minimizar los costes relativos a adquirir, almacenar, aplicar y reutilizar el conocimiento organizativo.

2.2 GESTIONAR EL CONOCIMIENTO41

Dado el enorme valor estratégico que encierra el conocimiento de una organización, no parece razonable que se deje el desarrollo de dicho recurso al azar. Por el contrario, las empresas deben buscar métodos para gestionar sus conocimientos clave de manera activa, si quieren conservar sus ventajas diferenciales y crear nuevas ventajas en el futuro. En los últimos años se ha empezado a utilizar la etiqueta «gestión del conocimiento» para referirse a las prácticas de gestión que se ejecutan con el objetivo de ayudar a crear, almacenar, diseminar y aplicar el conocimiento organizacional (Davenport et al., 1998). Las prácticas de gestión del conocimiento pueden ser de la más diversa naturaleza: puede ser que incluyan tecnologías de la información (Anand et al., 1998), estructuras organizacionales específicas (Wenger y Zinder, 1999; Moore y Birkinshaw, 1998) y nuevas políticas de recursos humanos (Ulrich, 1998). En general, las soluciones de los sistemas de información

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tienden a tener un común denominador. Los proyectos de gestión del conocimiento son dirigidos en su mayoría, según el estudio de KPMG (2000), por el departamento de sistemas de información (22 por 100), por recursos humanos (5 por 100), marketing (16 por 100) u operaciones (4 por 100). Una buena parte de los proyectos se construyen alrededor de Intranets (redes de comunicación intra-organizacionales), bases de conocimiento compartidas, aplicaciones de groupware (o trabajo en grupo), aplicaciones que tienen en común la capacidad de permitir que las personas se comuniquen unas con otras, que compartan sus ideas y que desarrollen discusiones creativas alrededor de los problemas de la organización. En definitiva, la gestión del conocimiento es, por naturaleza, multifuncional y multidisciplinar; requiere la participación de especialistas de distintas áreas y da lugar a actividades y sistemas de naturaleza diversa (Holsapple, 2000). Hasta ahora hemos establecido que el conocimiento como recurso estratégico tiene dos características importantes: la de ser dinámico y la de ser social. Como veremos, las prácticas de gestión de conocimiento tienen estas dos características en consideración. Por un lado fomentan la transformación continua del conocimiento —la internalización, la articulación— y, por otro lado, tratan de enriquecer y facilitar los intercambios entre personas —socialización, combinación—. En concreto, hay cuatro tipos de prácticas que pueden ser representativas de lo que significa gestionar conocimientos hoy en día: • Los repositorios de conocimiento. • Las estructuras organizativas en torno al conocimiento. • La gestión de la creatividad. • La motivación para la difusión del conocimiento. • Los repositorios de conocimiento: Los repositorios de conocimiento son bases de conocimiento estructuradas y distribuidas que se ponen al servicio de un grupo de personas para el intercambio y recopilación de ideas y experiencias valiosas para el grupo. En cierta manera, el repositorio de conocimiento constituye una memoria de grupo que refleja lo que las personas pueden hacer y cómo lo hacen. Las tecnologías de la información realizan una función de apoyo fundamental como soporte de los procesos de intercambio de ideas a través del repositorio (Boar, 1993), pero la realidad demuestra que la clave para que el repositorio de conocimiento cumpla sus objetivos son las personas. Los usuarios de un repositorio de conocimiento constituyen de facto una estructura organizativa que solemos llamar «comunidad de práctica» o «comunidad de



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conocimiento». En la mayoría de los casos, el conjunto de personas que forma parte de una comunidad no está relacionado directamente con un departamento, un equipo o una localidad. Por el contrario, la comunidad de práctica supone una estructura organizacional alternativa y de carácter informal que juega un papel decisivo en la difusión de conocimientos a lo largo de la organización (McLure y Faraj, 2000). A la hora de diseñar repositorios de conocimiento hay que tener en cuenta que la indexación y el acceso a la información son casi tan importantes como la información almacenada e intercambiada en sí misma. Según Anand, Manz y Glick (1998), la memoria de cualquier colectivo se construye a partir de dos tipos de información: las memorias individuales y los índices acerca de la existencia, lugar y forma de recuperación de la información de otros individuos. Cada individuo codifica tanto conocimiento interno (lo que sabe), como externo (lo que sabe que otros saben). La existencia de estos directorios distribuidos de expertos evita tener que reinventar la rueda desarrollando una y otra vez los mismos contenidos, además de aprovechar las habilidades ya desarrolladas por miembros de la organización (Anand, Manz y Glick, 1998). Los repositorios de conocimiento soportan la memoria colectiva en situaciones donde el tamaño o la dispersión física haría poco factible que se desarrollase de manera natural y espontánea. Las tendencias tecnológicas asumen que la información existe y que el problema es ponerla a disposición de los empleados (Laudon y Laudon, 1998), aunque muchas veces, sin embargo, éstos suelen sufrir una sobredosis de información (Anand, Manz y Glick, 1998). Una alternativa a los repositorios de conocimiento son los sistemas de localización de expertos que facilitan el desarrollo de relaciones entre personas con conocimientos complementarios. El objetivo, en cualquier caso, es intentar que las decisiones se tomen contando con la mayor y mejor información posible y con la participación de las personas con el conocimiento más adecuado a tal efecto, bien mediante la delegación de la toma de decisión a las personas con la información y el conocimiento adecuado, bien mediante la consulta. Esta dinámica de flujos de información y conocimiento requiere, además del innegable apoyo de las nuevas tecnologías (Milkman, 1997), el desarrollo de una cultura y unos procesos orientados hacia el aprendizaje y la cooperación. Las estructuras organizativas en torno al conocimiento. Las visiones de la firma basadas en el conocimiento y los recursos han dado lugar a formas organizativas que giran en torno a las competencias y las habilidades más que las funciones y responsabilidades (Hedlund, 1994; Prahalad y Hamel, 1990). Así pues, las organizaciones empiezan a centrar la atención en aquellos conocimientos que les suponen una fuente de ventaja competitiva, organizándose



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en torno a éstos y relegando el resto a formas organizativas periféricas, o incluso a relaciones de mercado. En los últimos años las organizaciones han venido experimentando con estructuras tales como las comunidades de conocimiento o práctica que discutimos antes, los centros de excelencia (Moore y Birkinshaw, 1998), o los equipos autogestionados. Según Hedlund (1994), las nuevas formas de organización (que él denomina «N») se caracterizan por reunir estos rasgos:

• Combinar en lugar de dividir. • Constituir constelaciones temporales de personas en lugar de estructuras

permanentes. • Otorgar más importancia al personal más operativo (no por ello de nivel

inferior). • Comunicar lateralmente y dialogar, en lugar de comunicación vertical. • Entender el ápice estratégico como catalizador, arquitecto de

comunicaciones humanas y técnicas, y protector de la inversión en conocimiento, en lugar de gestor de recursos.

• Enfocarse en los campos con alto potencial, combinando elementos de conocimiento, en lugar de diversificar y crear estructuras semi-independientes.

• Organizar jerarquías heterogéneas. La creatividad es un componente clave en cualquier proceso de conocimiento. La creatividad es la base de la generación de nuevos conocimientos que pueden traducirse en ventajas competitivas. Los sistemas de gestión del conocimiento han de contribuir, pues, a que las personas sean creativas, a que exploren y pongan en práctica nuevas ideas, a que busquen constantemente vías de mejorar lo que hacen. De manera resumida, la creatividad puede aportar valor en una empresa de cuatro formas distintas: ayudando a crear nuevos productos y servicios, identificando mercados o segmentos de mercado para los productos o ser vicios existentes, definiendo nuevas maneras de producir o entregar los productos o servicios, y detectando nuevas fuentes de recursos para la producción. Según Amabile (1998, 1996), la creatividad se basa en tres pilares fundamentales: la experiencia, el pensamiento creativo y la motivación. Para que se dé la creatividad es imprescindible que existan experiencia y conocimientos técnicos previos. Difícilmente se nos podrá ocurrir una idea novedosa, que pueda llegar a ser una fuente de ventaja competitiva, si no somos conscientes primero del estado del arte en el ámbito en el que nos movamos. Además de experiencia, es necesario tener un estilo cognitivo creativo, una capacidad de razonar creativamente. Esta capacidad está relacionada en gran medida con la personalidad de cada persona. Así, las personas que toleran bien el riesgo y la ambigüedad, que son independientes y perseverantes, parecen tener mayor capacidad creativa que la



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media. Por último, para que se produzca la creatividad, las personas han de estar motivadas para pensar creativamente. Es decir, han de percibir que la organización donde trabajan valora claramente dicha actitud y no castiga a quien asume riesgos. Teniendo en cuenta estos factores, ¿qué puede hacer una empresa para fomentar la creatividad de sus empleados? Según Amabile, las intervenciones que podemos acometer se pueden resumir en:

• Formación y desarrollo. Para satisfacer el requisito de experiencia es imprescindible invertir en formación y desarrollo de la plantilla.

• Selección. En los procesos de selección se debe detectar, además de perfiles competenciales determinados, personas con características personales asociadas con la creatividad.

- Recursos. Para incentivar la creatividad, las empresas han de proporcionar tiempo y dinero. Para que se produzcan ideas innovadoras es preciso que exista cierta holgura de recursos. En cierto modo, la creatividad puede requerir sacrificios en cuanto a eficiencia y costes, pero sin recursos, no es realista esperar frutos creativos.

- Apoyo de la organización. Las organizaciones más creativas animan a los empleados a que asuman riesgos, evitan las amenazas o las sanciones a los responsables de experiencias piloto fallidas, y conceden incentivos y reconocimiento a las personas que consiguen poner en práctica ideas innovadoras.

• Apoyo de los supervisores. La relación de las personas con sus jefes determina también en gran medida el comportamiento creativo. Los jefes han de establecer objetivos muy claros a sus subordinados, han de mantener un clima muy abierto de comunicación con ellos y han de proporcionar un claro apoyo a sus ideas e iniciativa.

• Apoyo del equipo. El propio equipo puede jugar un papel importante en la motivación para la creatividad. Por ejemplo, la diversidad de perfiles formativos de un equipo puede fomentar la creatividad. También contribuye un clima de apertura a ideas, un ambiente de debate y crítica constructiva continua y un compromiso compartido con los objetivos de un proyecto. La formación en técnicas de toma de decisión en grupo puede ayudar a canalizar y catalizar la creatividad de un equipo.

• Autonomía. Para que haya creatividad tiene que haber variedad. En un entorno donde las tareas están perfectamente estructuradas y programadas, no hay lugar para la creatividad. Es muy importante, pues, conseguir un diseño de puestos con gran amplitud y libertad de acción que conceda a la persona cierta libertad de acción.

• Presión y desafío. Si bien una presión demasiado alta puede destruir la creatividad (entre otras cosas eliminaría el recurso del tiempo), parece que



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cierto nivel de presión y de desafío por parte de la organización contribuye a generar creatividad.

Motivación para el intercambio de conocimiento. Según académicos y directivos, una vez generado un clima donde florece la creatividad y las ideas novedosas, una vez que se dispone de sistemas de información o repositorios que faciliten el intercambio de información, y una vez establecidas unas formas organizativas que aprovechen las complementariedades de conocimiento, queda la tarea de hacer que esas ideas fluyan por la organización y alcancen a las personas que mejor uso puedan hacer de ellas. Conseguir que los empleados estén dispuestos a compartir sus mejores ideas y experiencias con sus colegas es una tarea nada trivial (Cabrera y Cabrera, 2001). Si analizamos la tesitura en la que el intercambio de conocimientos coloca a cada individuo, queda patente que hay costes claros que pueden hacer que los empleados se lo piensen dos veces antes de hacer público su conocimiento. Por un lado, articular el conocimiento de una persona o un grupo es un proceso complejo que consume tiempo y esfuerzo. Por otro, al compartir los conocimientos personales, uno puede perder poder y asumir cierta vulnerabilidad como empleado con respecto a la empresa. Pensemos en un comercial de una empresa de equipos de telecomunicación quien, a través de su estrecha relación con un cliente de telefonía móvil, ha desarrollado una muy buena intuición acerca de las necesidades de este tipo de empresa. Este comercial podría elaborar un pequeño resumen de sus ideas y publicarlo a través de la Intranet corporativa en el repositorio de la compañía al que tienen acceso personas de producción, ingeniería e I+D. Podría ocurrir que ese documento originase un debate multidepartamental que diera lugar a ideas de nuevos productos o a nuevas maneras de comercializar productos existentes. Cualquiera de estos resultados aportaría beneficios claros para la empresa, beneficios que justificarían sin duda las inversiones en sistemas de intercambio de conocimientos. Sin embargo, ¿qué gana el empleado con todo esto? Redactar el documento le puede robar tiempo precioso de su trabajo, y podría incluso llegar a costarle alguna comisión comercial por ventas que deje de hacer. Además, al hacer públicas sus ideas, puede estar ayudando a mejorar las ventas de sus colegas, con lo cual podría perder parte de su ventaja competitiva personal—haciéndose un poco más prescindible para la empresa o ayudando a un colega competente a ser ascendido antes que él mismo—.



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2.3 LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO42

Según Peter F. Drucker, (2000) lo que normalmente se llama “Gestión del Conocimiento”, en términos de productividad, es el desafío más importante del siglo XXI. El considerable aumento de la productividad en el trabajo en el siglo XX ha sido, para este autor, la causa última del progreso económico y social del siglo. Las economías más desarrolladas han sido precisamente aquellas que más incrementos en términos de productividad han logrado. Para el siglo que iniciamos, define este desafío en términos del trabajador del conocimiento, cuyas características describe, (ver Imagen). Para este autor, las características que identifican el trabajador del conocimiento y que son una parte cada vez más importante del conjunto laboral son las cinco descritas y que en cierto modo, su respeto y fomento contradicen ciertos paradigmas de la sociedad industrial. Los trabajadores del conocimiento son personas con un alto grado de autonomía, su gestión se asocia más a la función creativa y por tanto no pueden depender de algunos rígidos esquemas de organización. En su trabajo, se valora la innovación y ésta de forma continuada, de manera que precisan una formación también continuada y una interrelación con los medios y ambientes culturales, científicos y prácticos adecuados. Al trabajador del conocimiento se le exige la calidad en forma mucho más acentuada que la cantidad, por lo que los esquemas de medida, rendimiento y coste deben variar totalmente. Finalmente el enfoque clásico en la sociedad industrial de ver el trabajo como un “coste” exige una revisión total en lo que respecta al trabajador del conocimiento. En este caso deberá verse como “activo”, recurso o riqueza más que como tal coste. Hay dos aspectos más, importantes a señalar aquí. El primero es que “trabajador del conocimiento” no es ya una clase especial de trabajador, en mayor o menor medida, lo es todo trabajador individual y la realidad es que todo trabajador y toda empresa u organización son ya trabajadores, empresas y organizaciones del conocimiento.

42 Tomado de: Güelll, Francesc. La empresa Basada en el Conocimiento. Noviembre 2001.



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El segundo aspecto, es que nada de esto es nuevo. Así ha sido desde hace ya mucho tiempo y los paradigmas tradicionales de la sociedad industrial, las características mecanicistas o tayloristas de la organización, son más del siglo XIX que del XX. Se reconoció antes en muchos sectores y campos de actividad creativos o del mundo cultural, pero su introducción en el mundo de la empresa, imbuido por los paradigmas de la revolución industrial, tarda un poco más.

Siguiendo a Polanyi (1985) y Wittgeinstein (1995), Karl E. Sveiby define el conocimiento como “capacidad para actuar”. Que puede o no ser consciente. El énfasis de la definición está en la acción: Una capacidad para actuar, un conocimiento, solo puede ser demostrado con la acción. El conocimiento es dinámico, personal y diferente de los datos y de la información porqué está interpretado y asumido en cierta acción. Los datos constituyen símbolos no estructurados y discretos que deben ser asimilados e interpretados. La información es un medio para la comunicación explícita. El conocimiento puede ser tácito o puede hacerse en parte explícito. La información, de este modo, sería conocimiento hecho explicito. Lo cual no quiere decir que quien recibe la información reciba el mismo conocimiento original, primero porque la mayor parte se pierde, y segundo porqué lo que llega mediante la información se reinterpreta según el receptor y sus percepciones y experiencias personales. Se produce por tanto un conocimiento personal que compartiéndolo



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puede llegar a tener un marco y elementos comunes. Hablaríamos así de conocimiento compartido o conocimiento de una organización. El conocimiento que se aprende de otro, no abandona al emisor, pero se añade al conocimiento del receptor. Por tanto desde el punto de vista de la organización, podemos decir que el conocimiento se ha doblado. Sveiby lo formula como: Conocimiento compartido es doble conocimiento. Nonaka y Takeuchi (1995) han expresado que el valor creado por una organización es primariamente determinado por la transferencia tácita y explícita de conocimiento entre individuos y en la conversión del conocimiento de un tipo a otro. De esta forma se han generado una serie de actividades en las organizaciones tendentes a extender o nivelar el conocimiento entre los miembros de la misma. A mayor efectividad de estas comunicaciones y conversiones, mayor efectividad en la creación de valor.

Siguiendo a McLuhan, Sveiby (1997) sugiere que las personas en las organizaciones crean estructuras externa e interna. Dentro de las estructuras externas se incluyen relaciones con clientes, proveedores, administraciones, comunidad y otros estamentos exteriores. Consiste en la reputación o imagen de la empresa u organización. Algunas de estas estructuras externas pueden incluso



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ser convertidas en propiedad legal como las marcas y los registros. El valor de estos activos es incierto y siempre va a depender de la marcha de la empresa y de cómo esta organización maneja sus servicios y responde a las necesidades de clientes etc. Tanto las relaciones como la imagen o la reputación pueden cambiar en el transcurso del tiempo y pueden ser factores de valor positivo o negativo. Dentro de las estructuras internas se incluyen patentes, modelos de desarrollo propio, sistemas, procesos y programas de software entre otros posibles. Son activos creados por los empleados o las personas pertenecientes o colaborando con la organización. Generalmente estos activos pertenecen a la empresa. Ambas estructuras son relativamente externas a los individuos y generalmente permanecen en la organización aunque un cierto número de ellos pueda dejar la empresa. Asimismo, la organización en sí misma y la organización informal, las redes internas de comunicación y conocimiento, la estructura formal e informal, la “cultura” de la empresa, su “estado de ánimo” etc., pertenecen a la estructura interna. Incluso si la persona más valiosa para la organización la deja, y aun si esta organización depende en alto grado de las personas y sus conocimientos, al menos una cierta parte de la estructura interna y externa probablemente restarán y servirán para un nuevo inicio. (Sveiby 1992).



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También Sveiby, formuló en 1998 la llamada teoría de la empresa, basada en el conocimiento. Toma dicha teoría como base para formular una estrategia que maximice la capacidad de creación de valor de todo el sistema basado en las tres áreas indicadas: competencias individuales y estructuras externa e interna. Asimismo establece una cierta lógica de la empresa basada en el conocimiento que se basaría en tres puntos: Atraer al personal, atraer al cliente y encajar las capacidades y la “química” entre ambos. Conviene recordar también aquí los elementos diferenciales indicados por Peter F. Drucker en la empresa del conocimiento: Autonomía de los trabajadores, innovación continuada, formación y aprendizaje también continuados, calidad en vez de cantidad como medida de productividad y las personas y sus conocimientos como “activos” en lugar de costes. Los límites de la organización se vuelven algo irrelevantes si consideramos las relaciones con cliente, proveedores etc. como parte de ésta. La importancia se desvía así a saber cuan efectiva es esta relación en la creación de valor. Estamos acostumbrados a hablar de la cadena de suministro en el flujo de productos físicos desde suministradores de origen hasta el consumidor final, estas cadenas de suministro se forman en los distintos pasos de producción y distribución hasta el



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consumo de un determinado producto y en estas sucesivas fases se puede añadir valor, lo que dio lugar al concepto de cadena de valor. Si consideramos a la organización, como creando valor por la transferencia de conocimientos conjuntamente con los clientes, en una interacción de doble sentido, el concepto de cadena de valor no es útil y deberíamos hablar, según Allee (2000), de “redes de valor”; como una interacción entre personas en diferentes posiciones y con diferentes relaciones que están creando valor por transferencia de conocimientos, valor que queda como activo intangible o como tangible medible monetariamente. En contraste con la cadena de valor, el valor intangible de una red de valor crece cada vez que se origina una transferencia. Ya se ha presentado la lógica de la empresa basada en el conocimiento: • Atraer al Personal • Atraer a los clientes • Encajar las capacidades y la “química” de ambos. Las interrelaciones entre ellos y la creación de estructuras interna y externa crean las condiciones de creación de valor, al mismo tiempo que se incrementa la imagen de la empresa o su “reputación” y se invierte en activos intangibles.

2.4 EL CAPITAL HUMANO EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO43

Aunque se puede hablar de conocimiento casi desde la aparición del mismo hombre y existen profesiones milenarias como la educación, que al menos en teoría, promueven la gestión del conocimiento, sólo hasta la década de los 90 del siglo anterior, surge la Gestión del Conocimiento con mayúscula, como un campo multidisciplinario creciente, con conceptos y herramientas propias, de amplísimas implicaciones y aplicaciones, en especial al mundo de las organizaciones. Este crecimiento reciente es explicado parcialmente, por el momento histórico en el que vivimos. Han quedado atrás, por lo menos en un número significativo de países y territorios, las eras agraria e industrial y ha surgido la era de la información y del conocimiento. En palabras de Drucker (en Portela, 2001) “lo que hace diferente a la sociedad actual no es que el conocimiento sea otro recurso

43 Castañeda, Delio Ignacio Niveles y Variables Del Capital Humano Asociados a la Gestión del Conocimiento. FUNDACIÓN

IBEROAMERICANA DEL CONOCIMIENTO. Disponible en: http://gobernabilidad.es/documentos/capital%20humano_deshum.pdf

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como la tierra o el capital, sino que es el recurso”. O en palabras de Nonaka (2000), “en una economía como la actual, donde la única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener una ventaja competitiva duradera es el conocimiento”. Cuando se escucha el término Gestión del Conocimiento, algunos piensan automáticamente en tecnologías de información. Sin embargo, como plantea Hall (2001), la tecnología es sólo un medio. Lo que realmente importa en las organizaciones es la calidad de los contenidos que se quieren promover y el auspicio de una cultura del aprendizaje, factores altamente asociados con el capital humano. Una excelente plataforma tecnológica para administrar información en la organización, puede ser subutilizada o en el peor de los casos no utilizada, por desconocer el rol del capital humano en la gestión del conocimiento. Haciendo una revisión de textos y de portales como www.gestiondelconocimiento.com, muchos autores coinciden en manifestar la importancia que tienen las personas (capital humano), para garantizar el éxito de cualquier programa en gestión del conocimiento. Sin embargo, en esa misma revisión se encuentra que los mayores desarrollos teóricos y aplicados se han dado en los otros dos campos del capital intelectual, es decir, el capital estructural y el capital relacional y no en el del capital humano. Este artículo es un intento por identificar tanto niveles, como variables, en el estudio del capital humano, en su relación con la gestión del conocimiento. El modelo que se presenta se compone de tres niveles: individual, grupal y organizacional. En cada nivel se definen variables, que a la luz de la experiencia del autor son relevantes (ver gráfico). Seguramente otras variables podrán ser agregadas por recomendación de otros autores o por su importancia específica en ciertos contextos.

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El nivel primario del modelo es el Individual. Las variables que se han priorizado por su influencia en los procesos y vida de las organizaciones son: Percepciones, actitudes, valores, aprendizaje, habilidades, conocimiento, toma de decisiones, motivación y conducta. La división que se propone del individuo es más pedagógica que estructural. Es decir, las variables no son independientes ni autónomas, sino que interactúan permanentemente. Por ejemplo, una percepción específica de un individuo sobre un tema, influye sobre el grado de motivación que tenga para un aprendizaje relacionado. El segundo nivel es el Grupal. Las variables que se han identificado son: Aprendizaje, habilidades, conocimiento, valores, motivación, toma de decisiones, solución de conflictos, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación y cultura. Se entiende por grupo, tanto dependencias estructuralmente constituidas, por



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ejemplo, departamentos y oficinas, así como funcionalmente conformados, por ejemplo, comisiones de trabajo para realizar una tarea. El criterio sugerido para reconocer si existe o no grupo es el planteado por Robbins (1999), para quien grupo es dos o más personas, interactuantes e interdependientes que trabajan juntas para el logro de un objetivo particular. El tercer nivel es el Organizacional. Las variables de este nivel, en lo que respecta al Capital Humano (no se incluyen variables del capital estructural) son: valores, cultura, aprendizaje, trabajo en equipo, liderazgo, comunicaciones, solución de conflictos, motivación, habilidades, conocimiento, toma de decisiones y comunicación. Algunas variables como valores, aprendizaje y conocimiento, son importantes en los tres niveles del modelo. Por lo tanto, cada organización, además de preocuparse por identificarlas y definirlas, debe evaluar su coherencia entre los niveles. Sólo a modo de ejemplo, una entidad, además de formular o identificar los valores corporativos explícitos o implícitos (nivel organizacional), debe evaluar si éstos son compatibles con los valores de grupos de trabajo y de las personas que los conforman. Inconsistencias entre los niveles (individual, grupal y organizacional), se traducirán en conductas indeseables, que no favorecen la velocidad y la precisión con la que el conocimiento fluye y se integra en las diferentes dependencias de una Entidad. El conocimiento, como aparece en el modelo, es propiedad de agentes: individuo, grupo y organización. La información, al ser transformada por el filtro humano deja de ser fría y objetiva y se convierte en conocimiento dependiente de la interpretación que estos agentes hagan de ella. Desconocer este hecho puede resultar en esquizofrenia organizacional. Es decir, vivir simultáneamente en dos mundos como si fueran uno e idénticos. Por una parte, el teórico, construido con base en las políticas, normas, procesos, procedimientos y en general todo lo asociado al “deber ser” de la organización y por otra parte el aplicado, es decir el mundo construido con base en las percepciones (interpretaciones) que los individuos hacen sobre ese mundo teórico, sus motivaciones hacia él y sus permanentes modificaciones de dichas interpretaciones, como resultado de la interacción con otros agentes en la organización y fuera de ella. El conocimiento se construye en la interacción con otros. La creación de redes de personas y el fortalecimiento de vínculos para facilitar compartir el conocimiento, son procesos que pueden ser gestionados de una manera más fluida y productiva cuando se conoce el qué y el cómo del capital humano.



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En futuros artículos se analizará la influencia de cada una de las variables del modelo presentado, en la gestión del conocimiento.

2.5 BRECHA EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO44

Las nuevas formas de estructuración social a partir del conocimiento y del aprendizaje enfatizan la importancia de la generación, de la transmisión y de la transferencia del conocimiento. «Así, el talento creativo no sólo es valorado sino promovido y perfeccionado a lo largo de la formación personal y profesional del ser humano, con el fin de que cuenten con las capacidades adecuadas para la solución de problemas». (CASAS, 2001; CASAS y DETTMER, en prensa) Para CORNELLA (2000), «las sociedades del conocimiento son las organizaciones y las personas que se enfrentan a la necesidad de gestionar la información de manera eficiente. La desproporción entre el volumen creciente de información a la que se tiene acceso y la escasa disponibilidad de conocimiento, expone a las organizaciones e individuos a un mayor riesgo de caer en la brecha cognitiva». Las organizaciones que pretenden sobrevivir en la sociedad del conocimiento deberán incrementar su capital intelectual además de diseñar y aplicar nuevas estrategias de generación de conocimiento.

El acceso a la información es un paso adelante; no obstante, el paso más importante es transformar la información en conocimiento. Aunque se inviertan recursos para ampliar la infraestructura de acceso a la red, no es lo mismo una sociedad cableada, en la que se dispone de condiciones de conectividad, que una sociedad preparada para acceder, evaluar y aplicar la información. La aspiración de llegar a la sociedad del conocimiento implica necesariamente que las personas, además del acceso a la red, tengan acceso real a la información, sepan qué hacer con ésta y tengan la capacidad de convertirla en conocimiento, y el conocimiento, en beneficios tangibles. La transición hacia las sociedades del conocimiento se basa en la necesidad de adquirir nuevas capacidades cognitivas y competencias prácticas a lo largo de toda la vida. La ventaja acumulativa de la posesión del conocimiento genera una nueva brecha. En efecto, los que tienen acceso al saber multiplican su capacidad para seguir adquiriendo conocimientos. A la inversa, los marginados de las socie-dades del conocimiento son víctimas de un círculo vicioso, porque su déficit de conocimientos agrava aún más las dificultades de adquirirlo. En efecto, en condiciones de igual acceso al saber, la adquisición de conocimientos por parte de

44 Tomado de: Tello Leal, Edgar . Las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) y la brecha digital: su impacto en la

sociedad de México. 2008. Disponible en: http://www.uoc.edu/rusc/4/2/dt/esp/tello.pdf



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las personas que poseen un alto nivel de formación, es mucho mayor que el de aquellas que sólo tienen un acceso limitado a la educación.

Es evidente que la brecha cognitiva no desaparecerá cuando se suprima la brecha digital. En efecto, es imaginaria la pretensión de suprimir las diferencias de conoci-miento entre individuos o naciones, facilitando todos los conocimientos humanos en línea y el acceso a éstos. Además, hay que señalar que, una vez que se codifica y se convierte en información, el conocimiento no es gratuito. Los productores de conocimientos, sobre todo cuando son empresas privadas, no quieren perder los beneficios de sus descubrimientos. De ahí que la comercialización de los datos entrañe el peligro de restringir el acceso a los mismos, especialmente en los países del Sur. Por lo tanto, es preciso encontrar una vía intermedia susceptible de armonizar el derecho al conocimiento con la protección de la propiedad intelectual. La exclusión social y los retos para la convivencia toman también nuevos sentidos en las sociedades del conocimiento. En este punto, ante los desafíos que el siglo xxi plantea, la educación tiene de nuevo un importante papel que desempeñar. Podemos destacar entonces, que «las sociedades del conocimiento demandan una permanente renovación educativa, con la finalidad de que la formación profesional, además de ser flexible, se oriente de forma decisiva hacia el perfec-cionamiento de habilidades de autoaprendizaje, de búsqueda eficiente de información y para la construcción de conocimientos relevantes». (DÍAZ, 2002; METTLER, 2005) Para lograr esto, es indispensable que los alumnos accedan a una educación de alto nivel académico en la que desarrollen y perfeccionen conocimientos y capacidades para que aprendan a lo largo de toda su vida personal y profesional. «Cabe entonces, hacer de forma permanente una revisión y reformulación de los métodos y formas de enseñanza y de aprendizaje, para lograr la integración y puesta en marcha de nuevos recursos didácticos y de modalidades educativas innovadoras». (ANGULO y TORO, 2001; BARNETT, 2001) Para que este despertar y florecimiento cognitivo e intelectual ocurra en los miembros de una sociedad, la Unesco (2005) señala tres grandes iniciativas sobre las que podrían constituirse auténticas sociedades del conocimiento: una mejor valorización de los conocimientos existentes para luchar contra la brecha cognitiva, un enfoque más participativo del acceso al conocimiento y una mejor integración de las políticas del conocimiento.



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CAPITULO 3: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1 DE LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL A LA GESTIÓN DE

CONOCIMIENTO45

En esta primera fase, lo que moviliza al cambio tiene que ver con las necesidades de responder a las nuevas condiciones de velocidad y dinamismo de los mercados y de las comunidades en sus demandas sociales, a lograr proyectos más estables y viables en el tiempo. La demanda por mejorar la calidad de los entornos y de los productos con estándares internacionales obliga de alguna forma a incorporar dimensiones que hasta la década de los setenta eran invisibles y que por la evolución de la tecnología se pueden controlar de alguna forma básica. La GC se ha desarrollado con más facilidad en organizaciones que están orientadas al conocimiento, como las compañías que realizan Investigación y Desarrollo, las transnacionales, las que cuentan con departamentos de ingeniería altamente desarrollados, las que se refieren a la salud e industria farmacéutica, etc. En cuanto al sector público, se observa que quienes están utilizando la GC para gestión son la mayoría de los gobiernos de países desarrollados, con economías basadas en el conocimiento, así como organismos internacionales como el Banco Mundial, la Unesco entre otros. En cambio es poco visible para las economías menos desarrolladas, las micro, pequeñas y medianas empresas, las regiones estructuralmente más heterogéneas como América Latina. Aunque en la práctica también se observan iniciativas en este sentido (Colombia, El Salvador, Brasil, entre otros), específicamente a través de los enfoques de competencias que se han adoptado en el área de la educación y en la administración de algunas empresas durante la década de los noventa. Primera Fase: Abordar las barreras de la cultura y el lenguaje

Uno de los primeros factores que mantienen estáticos a una organización es la cultura manifestada por su lenguaje, junto con el conocimiento que utiliza y se materializa por este mismo medio. Por ello lo primero que se debe modificar es la forma en que se construyen los lenguajes y las estrategias de desarrollo a largo plazo. Nos referimos a lo epistemológico, a los significados y a la comunicación de

45





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los nuevos contenidos. Ahora bien, las principales barreras que se observan para la implementación de un programa de GC son46:

• La resistencia cultural, • La inmadurez tecnológica, • La inmadurez del sistema, región, industria u organización, • Los costos, • Y la ausencia de necesidades.

A su vez las más frecuentes y complejas se concentran en la cultura, especialmente en dos tipos: (a) compartir el conocimiento (knowledge sharing) y (b) el miedo al cambio por falta de la visión sobre los beneficios y efectos de la Gestión del Conocimiento en relación con el desarrollo las personas, grupos y organizaciones.

a) Compartir el conocimiento (knowledge sharing):

El grado de madurez de un sistema determina la necesidad por compartir o no el conocimiento, en este punto solo mencionaremos la resistencia de las personas por compartir con otros su conocimiento cuando este es el que le da poder dentro de un contexto, si lo comparte pierde ese poder. En cambio, esto cambia cuando el contexto estimula a compartirlo, y el poder o la jerarquía de una persona se encuentran en su capacidad de aportar conocimiento nuevo y en su conocimiento tácito acumulado, la barrera tiende a desaparecer.

b) Miedo al cambio por falta de la visión sobre la Gestión del Conocimiento:

En los sistemas menos desarrollados (inmadurez tecnológica y la baja eficiencia en sus procesos), se observa la ausencia de necesidad en GC al considerar más los aspectos financieros que al conocimiento como recurso clave para el desempeño del sistema. En general cuando se plantea el tema, se observa falta de interés y de comprensión por la dimensión de la GC. Estas barreras impiden que se incorporen a la agenda estos temas, por ello se debe estimular a crear una atmósfera y un lenguaje que haga visible esta nueva realidad. Esto a pesar de que en la práctica ya se han ido implementando actividades de GC en la mayoría de los países de la región como la creación de una base tecnológica para la información y las competencias47.

46 THAM, Wing H. “Technology in Knowledge Management”, Desk Research, ENMG 604 Serie Technology/Innovation

Management, Engineering Management Programme, University of Canterbury, Octubre, 2000.

47 Algunas iniciativas como la de El Salvador con la aparición de espacios virtuales donde se plantea las bases para crear una sociedad

basada en el aprendizaje, la de Colombia con el programa de transparencia e integridad del sistema político, o Sierra Nevada

anteriormente citado.



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Las visiones de futuro deben ser construidas en torno a lenguajes compartidos para el direccionamiento de los procesos, para lo cual, como veremos más adelante, se destaca la importancia de los Diccionarios y los Mapas de Conocimiento que permiten comprender la estructura y conectividad del conjunto de conceptos en una determinada actividad. Así lo hizo Estados Unidos para orientar a la fuerza de trabajo hacia una sociedad basada en el conocimiento, con el knowledge center denominado ONET (Occupational Network)48. Segunda Fase: Formación capital intelectual y Bienes Intangibles

Esta primera fase comienza con el proceso de organización del capital intelectual. El primer autor que acuñó la definición de Capital Intelectual fue Thomas Stewart que se refirió a este como “la suma de todos los conocimientos que poseen los empleados de una empresa y le dan a esta una ventaja competitiva”49. Brooking se refiere a la combinación de los activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa u organización dentro de un contexto determinado de cambio para alcanzar niveles de desarrollo más estables en el tiempo50. En este sentido queremos destacar dos dimensiones fundamentales del fenómeno del conocimiento, (a) una es la dimensión humana, donde las personas tienen el papel protagónico y su capacidad de saber y de hacer, y (b) la otra es la dimensión de lo intangible de los bienes que son generados por este “capital intelectual”.

1. La dimensión humana

El éxito económico de organizaciones, empresas, regiones o países va a depender de “La capacidad de aprender –concebida como un proceso interactivo incorporado en la trama social- y el desarrollo de “Competencias en los agentes”51. Esto en relación directa con la capacidad de mejorar y de innovar que poseen las personas que se encuentran dentro de estos procesos. Yoguel define a la “capacidad innovativa” como “el potencial para transformar los conocimientos genéricos en conocimientos específicos a partir de competencias estáticas y dinámicas” derivadas del aprendizaje en el puesto de trabajo o en otro contexto

48 Este plantea la estructura de conocimiento de las cerca de 800 ocupaciones vigentes en todo el territorio federal incluyendo

información de la situación de la misma en cuanto a la generación de empleo de cada una. El tema de la empleabilidad se plantea a

través de un lenguaje que permita a todos los agentes que intervienen en el mercado de trabajo manejar la fuerza de trabajo con el

menor costo posible en cuanto a productividad y desempleo se refiere.

49 STEWART, T. “La nueva riqueza de las organizaciones: el capital Intelectual”, p. .9, Ed.Granica, Buenos Aires, 1998.

50 BROOKING, A., “El Capital Intelectual. El principal activo de las empresas del tercer milenio”, Ed.Paidos Iberica S.A., Buenos

Aires, 1997.

51 YOGUEL, G., Ob.cit. p.106 y ss.



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cualquiera. Por lo tanto para lograr mejores niveles en los resultados tenemos que trabajar dos factores: a) la formación de competencias como la capacidad de hacer tareas con éxito, y b) la transformación de los conocimientos genéricos en específicos como parte importante de la innovación52. Estos han sido los mecanismos utilizados para la creación de ventajas competitivas en los casos de los distritos industriales en diversas regiones (norte italiano, Japón, sur de Alemania, etc.). Lo que permite sostener en el tiempo los procesos de desarrollo y crecimiento organizacional es la acumulación de conocimiento que se realiza a través de las personas. Y esto solo se puede llevar a cabo, (transformar el conocimiento tácito en específico), si se posee una serie de competencias básicas para aumentar la capacidad de aprender. Los sistemas de Gestión del Conocimiento adoptan el enfoque de las competencias para ordenar la información y el conocimiento sobre tareas que los individuos y las organizaciones deben realizar para alcanzar un determinado nivel de éxito. A su vez, las competencias endógenas de un sistema están compuestas por el conjunto de conocimientos, rutinas, procedimientos, habilidades y destrezas, estilos de trabajo, contextos o ambientes laborales que posee esa organización. Por lo tanto, las competencias de los individuos, su capacidad de aprender y las competencias endógenas organizacionales son lo que permite llevar al progreso técnico entendido como el “conjunto sucesivo de innovaciones incrementales” que llevan a aumentar la producción, su calidad o su eficiencia o todas ellas a la vez. Es la capacidad de pensar y de organizar los aprendizajes, lo que diferencia una organización de otra53. En este sentido el uso de un lenguaje común propicia la formación de redes dentro de la organización permitiendo resolver problemas, ejecutar planes y proyectos, en definitiva hacer operativa la misión y la visión que una organización posea.

2. .La dimensión de lo intangible (Capital Estructural)

52

YOGUEL, G., Ob.cit. p. 106 y ss.

53 PELUFFO, M.B. “Género y Programas de Educación y Formación Profesional por Competencias Laborales”, (mimeo),

GTZ/Sence/Ministerio de Educación de Chile, Santiago, 2001.



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El Capital del Conocimiento o Bienes Intangibles está integrado por tres áreas: capital humano, capital del conocimiento organizacional y el capital relacional.

a. Capital humano: Es el conjunto de conocimiento y competencias de los empleados que integran la organización. Se organizan las competencias, se codifican, se construyen bancos de almacenamiento y se certifica lo que se va aprendiendo en el puesto de trabajo. Algunas empresas crean sus propios institutos y universidades corporativas. En esta primera fase las competencias se centran en los aspectos cognitivos y menos en los relacionados con la personalidad y emocionalidad.

b. Capital del conocimiento organizacional: Es parte del activo de la empresa, permanece en ella. Se divide en dos grupos: (a) conocimiento explícito como la propiedad intelectual de la empresa, patentes, marcas, etc.; (b) informal o conocimiento no patentado, (compuesto tanto por conocimiento explícito como por conocimiento tácito), por ejemplo el know-how, las metodologías de trabajo, las bases de datos, secretos comerciales, cultura organizacional, el clima o ambiente de trabajo, las competencias organizacionales, etc.

c. Capital relacional: Se lo define como aquel que se origina en la trama de relaciones entre el sistema y el medio, como clientes, proveedores, consultores, entidades de capacitación considerados aliados en los procesos de Investigación y Desarrollo entre otros. Son los proveedores de insumos (datos, información y conocimiento) que alimentan la dinámica del sistema y direccionan los cambios internos para adaptarse al medio o influir sobre el medio (relación de contingencia). 3. El Desarrollo Local y Capital Intelectual Local

En los casos analizados, especialmente en Finlandia, el desarrollo local adquiere mayor importancia para el tema de la Gestión del Conocimiento. En este se pueden distinguir dentro de un determinado espacio tres tipos de sistemas que producen o generan conocimiento, ellos son:

a. Sistema Local de producción donde se genera conocimiento tácito, y los aprendizajes se dan dentro de los espacios de trabajo mediante la socialización.

b. Sistema local de producción que combina el conocimiento tácito local y el conocimiento codificado, donde los aprendizajes se originan por la interacción localizada de los agentes participantes en el proceso de desarrollo. Se realiza la absorción del conocimiento externo a la región y se recombina con emprendimientos micro, pequeños y medianos donde participan profesionales universitarios, técnicos y/o trabajadores calificados, así como partidos políticos, asociaciones civiles, cooperativas productivas.

c. Sistemas locales de producción con actividades formales de innovación (investigación y desarrollo), las empresas localizadas en el

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área están conectadas a los circuitos globales o redes de conocimientos e incorporan nuevas y originales piezas de conocimiento codificado.

En todos los niveles existe conocimiento tácito, solo que en los dos últimos se visualiza una actividad de combinación y producción de conocimiento explícito mayor que en la primera. Esto se caracteriza por la mayor capacidad para aprender nuevo conocimiento cada vez más complejo y dirigido a fortalecer la forma en que las personas alcanzan estándares más altos y por lo tanto se pueden integrar mejor al proceso de competitividad. La tarea es incorporar a todos en ese proceso integrador del nuevo paradigma, permitiendo el acceso al conocimiento global y al capital intelectual social a quienes de otra forma quedarían excluidos. Crear conocimiento más democrático dentro de los espacios económicos y sociales que mejoren los diseños del sistema a través del aumento de la participación de las personas desde el trabajo. En la región, el desarrollo endógeno regional o local ha estado permanentemente en la agenda, la meso-economía tiene ciertas características que facilitarían el manejo de los procesos de desarrollo local más que en el nivel nacional. Las diferencias en las dinámicas de crecimiento entre una región a otra, demandan programas y acciones diferentes cuyo sustento debe ser el conocimiento local, además es necesario saber qué tipo de conocimiento complementario se debe incorporar para que el desarrollo sea sustentable y produzca equidad. En el punto anterior, cuando se menciona la participación ciudadana en el desarrollo, es necesario identificar qué aportan las personas al conocimiento local. Para ello Boisier54 expone que existen seis factores que influyen sobre el proceso de desarrollo endógeno como:

• Los recursos: naturales, humanos, psicosociales y de conocimiento • Los actores: individuales, corporativos y organizacionales, • Las instituciones o mapa organizacional regional con su dinámica,

flexibilidad, virtualidad e inteligencia organizacional • Los procedimientos asociados a la función de gobierno, de administración y

del procesamiento de los flujos de información • La cultura del grupo social y la cultura relacionada con el desarrollo y • La inserción en el entorno como la capacidad para insertarse en los

mercados, los sistemas internacionales de cooperación etc.

54 BOISIER, S. “El desarrollo territorial a partir de la construcción del capital sinergético. Una contribución al tema del capital

intagible y del desarrollo”, en “Instituciones y Actores del Desarrollo Territorial en el Marco de la Globalización”, Universidad del

Bío-Bío/Ilpes/CEPAL, Ed.Universidad del Bío-Bío, Santiago de Chile, 1999.



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Pero el nudo principal estaría constituido por tres factores: el conocimiento científico, el consenso social y el poder político colectivo. Esto deriva en lo que este autor llamó “capital sinergético” o la capacidad social “de promover acciones en conjunto dirigidas a fines colectivos y democráticamente aceptados” en busca de un determinado resultado. Este capital presenta una estructura compleja, e influyen sobre él diversos aspectos para ser tenidos en cuenta en cualquier intervención para estimular el desarrollo endógeno regional, entre los que se encuentran: el capital económico (stock de recursos financieros), el capital cognitivo (dotación de conocimiento científico y técnico disponible en la comunidad), el capital simbólico (poder del lenguaje para construir una región o marco conceptual), el capital cultural (acervo de tradiciones, mitos y creencias, lenguaje, relaciones sociales, modos de producción, productos materiales e inmateriales, etc.), el capital institucional (constituido por el mapa institucional), el capital psicosocial (sentimientos, emociones, recuerdos, experiencias colectivas construidas por la memoria colectiva local), el capital social (actores sociales están organizados con predisposición de ayuda interpersonal basada en relaciones de confianza), el capital cívico (prácticas políticas democráticas, de confianza en las instituciones públicas, de preocupación personal por lo público), y finalmente el capital humano (conocimientos y habilidades que poseen los individuos). De esta manera, si se manejan estos intangibles “un proyecto político de desarrollo local” podría pasar de acciones realizadas al azar a un plano probabilístico con mayor capacidad de direccionamiento. Por lo tanto, se puede afirmar la necesidad de la gestión del capital intelectual local, lo que justifica implementar un sistema de administración del conocimiento estratégico a dicho proyecto. De acuerdo con French-Davis, esto nos permitiría responder a preguntas como ¿por qué se estanca el crecimiento? ¿Qué conocimiento nos permitiría: aumentar la productividad, aumentar la equidad en la educación, saber el volumen y la calidad de profesionales, técnicos y trabajadores calificados necesarios para el desarrollo del país, dar la orientación para la formación permanente y disminuir el tiempo de desempleo hacia sectores más dinámicos de la economía, diseñar programas eficientes para la reinserción e inclusión de aquellos que quedan fuera del sistema educativo formal, identificar las variables estratégicas para el desarrollo de la capacitación laboral, diseñar y desarrollar una tecnología para el desarrollo regional, aumentar las fortalezas del mercado de capitales en el largo plazo, enfrentar las crisis financieras con menor deterioro del mercado de trabajo y la distribución del ingreso, fortalecer la gestión de las PYME, de las ONGs, y otras organizaciones de base, reducir los ciclos económicos y los tiempos para salir de las crisis.



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La tercera Fase: identificación del conocimiento tácito (las competencias cognitivas) El otro aspecto complementario de esta fase es la instalación de un sistema de Gestión de Competencias, supone que se debe identificar el conocimiento actual y el que se va a necesitar a futuro para la implementación de sus planes a fin de aumentar la eficiencia con que se manejan los recursos y el medio ambiente. La mayoría de las veces, esto se lleva a cabo por medio de un análisis funcional, que comienza a partir de la visión y misión fijada en las estrategias, siguiendo por la definición de cuáles son las funciones claves y las competencias medulares (core competences). En una primera fase se centran en los aspectos cognitivos, más que en otros. En este punto se va a exponer resumidamente el concepto de competencia laboral y los principales métodos de trabajo para su codificación.

La cuarta Fase: los proyectos de Gestión del Conocimiento La forma, en principio, como se van desarrollando los sistemas de Gestión del Conocimiento es mediante proyectos específicos, luego estos, en las otras fases, pasan a formar parte del plan estratégico de la organización. En cada fase vamos a exponer los principales o más frecuentes proyectos de GC. Estos abarcan los tres tipos de capital intelectual (humano, de conocimiento organizacional y relacional), ya sea en relación con los clientes o beneficiarios del sistema, con los empleados, los directivos, o los proveedores. Asimismo el tema imagen corporativa también se maneja dentro de estos parámetros, en especial si nos referimos a un organismo público como puede ser un Ministerio o una Municipalidad y los servicios que prestan a los ciudadanos, y viceversa se construyen espacios de participación ciudadana diferentes a los tradicionales, como los portales o los knowledge center.

a. Definición de proyecto de gestión del conocimiento

Son aquellos que tienen como objetivo desarrollar una fase, varias o todas en relación con el proceso a los efectos de permitir un funcionamiento adecuado de los ambientes y de la dinámica del modelo siguiendo los estándares que se fijaron para el desempeño del mismo. Aunque se puede resumir que estos proyectos intentan capturar, diseminar o difundir y crear conocimiento nuevo, el principal efecto es provocar nuevas formas de pensar o de analizar el entorno, y de estructurar los elementos que componen el conocimiento.



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b. Tipos de proyectos

Se pueden sistematizar una serie de proyectos que tienen que ver con el desarrollo de un programa, con el fin de agruparlos se ha seleccionado el criterio de acuerdo con la fase de GC que genera la necesidad de implementarlos. Estos se han agrupado en categorías de acuerdo con su contenido principal67, estas son: (a) identificación de Competencias; (b) Almacenes de Conocimiento; (c) elaboración de herramientas y contenidos de conocimiento; (d) acceso y transferencia de conocimiento; (e) creación de entornos favorables al conocimiento; (f) producción del conocimiento para la elaboración de un producto determinado; y (g) medición del capital intelectual55.

c. Proyectos más frecuentes en esta fase

Como se explicó al inicio de esta fase los proyectos que se llevan a cabo se dividen en dos categorías, una es la relacionada con las Competencias y su Gestión, y la otra con la Gestión de las TICs.

• Gestión de las competencias: identificación de competencias organizacionales e individuales, capacitar por competencias, administrar el know-how, etc.

• Gestión de las TICs: implementación de la base tecnológica común, incorporación de redes, utilización del Internet, y sus derivados.

3.2 LA GESTIÓN FORMAL DEL CONOCIMIENTO56

Esta fase se focaliza en la administración estratégica del conocimiento. Ello da inicio a la “gestión de los contenidos de conocimiento” en donde se depura lo que se almacenó. Aparecen nuevas funciones y se complejizan otras lo que hace necesario crear un área formal dentro de la organización que se haga cargo de este incipiente “CEREBRO ORGANIZACIONAL”. Se preparan los trabajadores para las nuevas necesidades. El tema de la “gestión del conocimiento” tradicionalmente ubicado como Capacitación y Desarrollo se saca de Recursos Humanos, junto con la “Tecnología del conocimiento”, denominadas TICs que funcionaba en los Departamentos de Sistemas o Informática.

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Esta enumeración no es taxativa y solo se mencionan a los fines informativos del documento.



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a. Primera actividad: gestionar el conocimiento alineando las perspectivas de competencias y tecnología de Gestión del Conocimiento

En este punto, se visualiza al conocimiento como una ventaja socio-cognitiva estratégica, que va a dar un soporte a las tomas de decisiones y a la resolución de los problemas que la ejecución de dichas estrategias presentan. Por lo tanto, no solo se da prioridad al saber en el nivel cognitivo, sino a otros aspectos como el emocional, el tipo de personalidad, el medio donde se debe desenvolver, por ejemplo los medios ambientes con alto estrés, la atención al público, atender a personas enojadas o maleducadas, etc. Esto se va construyendo con una infraestructura tecnológica diferente de la fase anterior, se permite a los usuarios del conocimiento organizacional acceder rápidamente a él cuando sea necesario, disminuyendo los tiempos de búsqueda y haciendo accesible los tramos y rutas a seguir. El objetivo es aumentar la calidad de la vida laboral de las personas y de la productividad de todo el sistema, rebajando la brecha de conocimiento (especialmente el tecnológico) entre los integrantes de la organización con las demandas de crecimiento y desarrollo del mismo sistema. Se intensifican los procesos de certificación ocupacional, cuyo fin es hacer público un conocimiento o competencia que alguien posee sin importar la forma en que lo adquirió, que en algún momento alguien podría necesitar. De esta forma se van construyendo los denominados “mercados del conocimiento organizacional”, luego en la fase siguiente este se puede globalizar por medio de la difusión como lo hace Holanda por medio de un knowledge center del Know-How holandés57.

b. Segunda actividad: instalar formalmente el sistema de GC

Esta actividad implica:

El Diseño e implementación de una arquitectura del conocimiento: Esta debe ser eficiente, efectiva y fácil de usar, orientada a desarrollar el conocimiento corporativo o del espacio de aprendizaje, especialmente en dos ámbitos: (a) arquitectura tecnológica, (servidores, P.C.’s, redes, Intranet, etc.) y (b) estructura del conocimiento (estructura de las bases del conocimiento, taxonomías, organización, adquisición de conocimiento externo, captura de conocimiento interno y filtrado).

Desarrollo de infraestructura de apoyo (knowledge center) para los recursos del conocimiento de la región o espacio de aprendizaje: La GC debe implementar la gestión tecnológica de apoyo para que el sistema

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www.nl-knowhow.org



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tenga una determinada dinámica, y que permita alcanzar los estándares de desempeño que se han fijado previamente. Se trabaja con bases de datos, bancos de datos, de documentos, de informes, organizar los Mercados de Ideas, las Páginas Amarillas de Expertos, los Mapas de Competencias de la organización, la conectividad con otros centros de información, etc

Coordinación y promoción de Comunidades de Práctica y Redes de Conocimientos, y los espacios virtuales: Esta es una función trascendente para el traspaso a la tercera fase, pues se centra en la captura del conocimiento y compartirlo con los otros integrantes de la región o del espacio de aprendizaje. Los factores facilitadores son claves en esta competencia, como las relaciones entre los colaboradores, o acceder en el momento justo a la información y al conocimiento pertinente.

Remoción de los obstáculos a la contribución, la creación, el compartir y el uso del conocimiento. El trabajo más importante es manejar las barreras que impone la cultura como ya se expresó, al igual que en la función anterior, se deben trabajar las barreras que impiden la circulación y el compartir el conocimiento. El foco de las actividades se centran en: El clima organizacional, los sistemas de innovación en el trabajo, las relaciones informales, • los escenarios, • los métodos para romper trabas, • los espacios para el diálogo y las discusiones productivas, y conocer los estilos de aprendizaje de cada uno para saber cómo aprenden los miembros de la organización, entre otras.

Fortalecimiento del capital intelectual y la creación de un sistema de medición confiable para determinar el valor real de la organización. Crear sistemas de inventario de capital intelectual, calcular la efectividad de ese capital (humano, de Innovación, de procesos, de clientes, de proveedores, etc.), se compone de un conjunto complejo de actividades que normalmente son desarrolladas por equipos de trabajadores del conocimiento dirigidos por el o la CKO. Es una de las áreas en las que las empresas y organizaciones han estado trabajando con mayor frecuencia en los proyectos. Se menciona el Ballanced Scorecard como ejemplo de instrumental utilizado para esta función.

Diseño, ejecución y evaluación de Proyectos de Innovación o Gestión del Conocimiento de acuerdo a necesidades de la organización para crear objetos basados en conocimiento: Una de las actividades más frecuente son los diversos proyectos por medio de los cuales se van implementando y desarrollando estos sistemas. Pueden ser variados, ir desde la administración de la innovación, a crear mapas de conocimiento para identificar las debilidades en la coordinación de una fase a otra del proceso de producción de un bien o de la prestación de un servicio, o mapas de distribución de conocimiento dentro de una determinada región o espacio. Más adelante se detallarán los tipos de proyectos más utilizados.



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c. Tercera Actividad: Determinar el nivel y las dimensiones del Conocimiento Organizacional

Ahora bien, para cumplir con el punto anterior y administrar este tipo de Conocimiento, los sistemas de GC desarrollan dimensiones del mismo para su mejoramiento y actualización, siguiendo a Zander y Kogut58 las características del conocimiento organizacional que identifican estos autores son: a. CODIFICABILIDAD: Es el grado en el cual el conocimiento puede ser codificado. Ej. La extensión en el cual los procesos están descritos en los manuales, en software, y cómo los trabajadores tienen accesibilidad a estos. b. TRANSFERIBILIDAD: Es el grado en el cual el conocimiento puede ser enseñado a nuevos trabajadores tanto por medio de un curso como en el puesto de trabajo. Se analiza la facilidad cómo los nuevos empleados pueden aprender los procesos tanto estudiando en manuales o conversando con trabajadores capacitados. La medición se focaliza en la facilidad para aprender, incluso cuando el proceso no está formalmente codificado en manuales. c. COMPLEJIDAD: Se define como la extensión de los múltiples tipos de competencias que se necesitan para desarrollar dicho conocimiento o capacidad. Tiene dos dimensiones (I) el grado en el cual diferentes tipos de conocimiento especializado o experto se necesita para producir un bien o servicio y (ii) el grado en el cual los empleados necesitan formarse en más de un área de especialización. d. DEPENDENCIA SISTÉMICA: Es el nivel del conexiones entre personas, grupos, experiencias, etc. necesario para que ese conocimiento se desarrolle. Se centra en el nivel de dependencia entre las diferentes funciones o grupos divididos en (I) el grado en que los trabajadores de diferentes áreas de especialización trabajan juntos y (ii) la cantidad de secuencias u operaciones utilizadas. e. OBSERVABLE: Representa el grado en la relación entre el conocimiento explícito y el conocimiento tácito que tenga un determinado producto o servicio. P.ej. facilidad o dificultad en estudiar o analizar el producto y reproducirlo o copiarlo, a través de los mecanismos que tiene la organización para la difusión del mismo (catálogos, piezas del producto, trípticos, etc.).

d. Cuarta actividad: formar a los trabajadores del conocimiento En este punto nos detendremos a exponer las primeras que han aparecido en el tiempo. En la segunda fase de la GC existen cuatro niveles de trabajadores que se detallan a continuación:

Primer nivel: los empleados o empleadas de línea que deben gestionar su propio conocimiento para cumplir con todas u alguna de sus tareas, p.e. documentalistas, secretarias/os, administrativos/as, consultores, etc.

58 DEVINNEY, T., MIDGLEY, D. y SOO, CH.W., "The Process of Knowledge Creation in Organizations", University of New South

Wales- INSEAD (Francia), en www.unsw.edu.au , Febrero, 2001



211

Segundo nivel: los trabajadores/as del conocimiento, que son aquellos que pueden desarrollar actividades dentro de las organizaciones y empresas generadoras de conocimiento explícito nuevo con mayor velocidad que los demás por medio del mejoramiento de la administración de sus propios talentos.

Tercer nivel: se ubican los/las administradores/as de proyectos de GC, que tienen a su cargo acciones para implementar o perfeccionar alguna zona específica del conocimiento, ya sea por medio del mejoramiento o la innovación.

Cuarto nivel: se encuentra el/la Gestor/a del Conocimiento, encargado/a de iniciar, impulsar y coordinar programas de GC con el objetivo de maximizar la creación, descubrimiento y diseminación del conocimiento en la organización59.

e. Quinta actividad: identificar las competencias estratégicas (la

combinación de dimensiones cognitivas, emocionales, de contexto, etc.)

En general, todo trabajador o trabajadora deberá poseer una serie de destrezas a futuro que le permitan insertarse con mayor rapidez al mercado y a los cambios de empleo. Esto se realiza mediante la construcción de una Clasificación Nacional de Ocupaciones o de Competencias que describan en cada ocupación el nivel y sus contenidos mínimos. La investigación en educación para el trabajo ha identificado como la base de conocimiento para una economía que pretenda transitar hacia una EBCA las han agrupado en seis categorías que se detallan a continuación:

i. Destrezas para incorporar conocimiento nuevo: Este grupo comprenden aquellas que permiten aprender y adquirir rápidamente más conocimiento, entre ellas se encuentra la comprensión de lectura, escribir con claridad, hablar de forma precisa, el pensamiento crítico, el aprendizaje activo, las estrategias de aprendizaje, etc.

ii. Destrezas Sociales: Son las requeridas para trabajar con otras personas para lograr metas, incluye la perceptividad social o empatía, la coordinación, la persuasión, la negociación, la instrucción a otros y orientar a los demás.

iii. Destrezas Sistémicas: Estas tienen como objetivo generar la capacidad para entender, controlar, asesorar y mejorar organizaciones y sistemas, como por ejemplo la visualización de la realidad en su integralidad, la percepción sistémica, las identificaciones de consecuencias posteriores, la conectividad, la evaluación y corrección de los sistemas entre otras.

59

PAVEZ SALAZAR, Memoria para optar al Título de Ingeniero Civil.Universidad de Santa María, Valparaíso, Chile, 2000.



212

iv. Destrezas para la Resolución de problemas complejos: Se utilizan para resolver conflictos y problemas surgidos en el mundo real, como por ejemplo la identificación de problemas, la reunión y organización de la información, la síntesis, la generación de ideas, la capacidad para proponer soluciones viables, etc.

v. Destrezas para la Administración de Recursos: Permiten asignar eficientemente los recursos disponibles en relación con los planes y programas estratégicos, comprenden la administración de tiempo, personas, dinero y recursos materiales.

vi. Destrezas Técnicas: Son utilizadas en el diseño, la observación, el manejo de máquinas y sistemas tecnológicos y cómo corregir fallas y problemas que se presenten, asimismo seleccionar la tecnología más adecuada a las necesidades del trabajo y la organización. Entre ellas están las operaciones de análisis, el diseño de tecnologías, la selección de equipamiento, la instalación, las pruebas el control, la solución de problemas.

f. Sexta actividad: implementar proyectos específicos de GC

Almacenes de conocimiento: Son proyectos cuyos objetivos principales son crear una arquitectura tecnológica de almacenamiento del conocimiento, tanto tácito como explícito a los efectos de permitir la circulación del conocimiento estratégico o la información útil del tipo clase A (pertinente y en tiempo) que se localiza en una persona o en la organización. En la GC en el sector público estos proyectos son claves ya que es lo que permite acceder a los usuarios al conocimiento global, al capital intelectual colectivo, el conocimiento global, etc. por medio de un lenguaje comprensible por el mismo que lo lleva a aprender otros aspectos del conocimiento que está almacenado.

o Tipo de conocimiento: conocimiento externo explícito (informes de consultoras, documentos de centros de investigación, etc.), conocimiento interno explícito (informes, material de presentación de proyectos, manuales, etc.) y conocimiento interno tácito (experiencias, ideas, etc.).

o Base tecnológica: Contenedores o repositorio de conocimiento, mecanismo de búsqueda y de administración de los contenidos, por ej. Bases de datos, Knowledge Center.

Acceso y transferencia de conocimiento: Tienen como objetivo central la identificación de conocimiento tácito de las personas o de la organización como puede ser un proyecto de identificación de competencias (habilidades, destrezas, niveles de experiencia, proyectos en los que ha participado, etc.) o de construcción de páginas amarillas. Su finalidad es conectar entre quienes demandan conocimiento y quienes lo poseen; con



213

ellos se intentan crear los Mercados de Conocimiento tanto en una organización, comunidad o región. Estos proyectos también se refieren a la construcción de Mapas de Conocimiento y la ubicación de grupos informales de generación del conocimiento dentro de un determinado sistema. Sus resultados permiten seleccionar personas expertas para proyectos específicos, como por ejemplo una comunidad de práctica, en los que se necesita contar con las personas más experimentadas y competentes en la organización, comunidad, región, etc.

Medición del capital intelectual: Tienen como objetivo medir y mejorar el valor del capital intelectual por medio de indicadores de desempeño previamente identificados. Esto se expondrá con más detalle en el siguiente capítulo.

3.3 GENERACIÒN DEL CONOCIMIENTO POR APRENDIZAJE60

En esta fase el sistema de GC está maduro y funciona a través de comunidades de conocimiento, altamente interconectadas al igual que la actividad neurológica de un cerebro humano que tiene diversas áreas donde cada una desarrolla una tarea específica en relación con el conocimiento y el pensamiento. Es evidente que ante los esfuerzos realizados en materia de inteligencia artificial y sus fracasos en conseguir resultados exitosos, la GC viene a suplir las necesidades por mejorar los procesos y, en este caso los resultados en cuanto a equidad y democracia que una sociedad necesita para ser sustentable en el tiempo. Por lo tanto el inicio de esta fase responde al nivel de maduración del sistema, ello como consecuencia de los contextos dinámicos, la formación de determinadas competencias para el autoaprendizaje, la alineación entre los intereses individuales y colectivos de los ciudadanos, y el hábito por el trabajo y el aprendizaje compartido.

A. Primera actividad: implementar y dar soporte a las comunidades de prácticas en los sistemas de innovación

Una comunidad práctica son grupos informales de personas que colaboran entre sí por los intereses comunes del trabajo, funcionan por red y sin una relación jerárquica entre sí.

60





214

Se presentan como nuevos centros generadores de conocimiento e innovación por la combinación entre el conocimiento tácito y el explícito. Las características de estos contextos de trabajo se detallan a continuación y son:

• Los miembros de comunidades de conocimiento son identificados y luego reunidos mediante la tecnología (comunidades de prácticas).

• Se construyen relaciones mediante reuniones personales y virtuales. • La tecnología se usa para la comunicación y la colaboración; el

acompañamiento que se hace a los grupos enfatiza las metas, no el hardware y el software.

• El respaldo de la capacitación y el comportamiento del personal directivo genera nuevas conductas.

• Se arman grupos experimentales con diferentes temáticas con objetivos claros y delimitados.

• Se pueden cuantificar ahorros y aumentos de la productividad. • El proyecto siempre tiene presente aspectos no incorporados que dan lugar

a hechos inesperados.

El objetivo principal es crear una red de “vínculos interpersonales”, más que una base de datos, el énfasis se pone en el contacto personal y en las necesidades humanas para crear soluciones a partir del conocimiento implícito de los participantes. Esto se logra con facilitadores como las TICs, (videoconferencias de escritorio, correo electrónico multimedia, uso de medios compartidos, pizarras, un replicador/reproductor de documentos, herramientas para grabar, equipos interconectados y un navegador web que permita la mayor cantidad de conexiones personales, entre otras). El entrenamiento que se da en estos espacios se llama “acompañamiento individual” para destacar el papel de cada participante como actor e impulsor del proceso. Se denominan “orientadores” a quienes trabajaban con los participantes de una Cops. Esta nueva ocupación se la ha llamado “Líder de Comunidades de Prácticas” cuya función clave es ayudar a los miembros del equipo para relacionar los objetivos con las capacidades del sistema y las nuevas formas de trabajar.

B. Segunda actividad: fortalecer los ambientes de aprendizaje y las comunidades de prácticas

Por lo tanto la clave está en la implementación del ambiente donde se suceden los procesos de una organización. En este sentido existen algunos aspectos importantes para la generación del conocimiento y la incorporación de conocimiento nuevo. Este ambiente debe contemplar una serie de variables, estas son:



215

Los Espacios compartidos (el estar) o redes de Conocimiento que estimula la interacción entre las personas de diversos niveles y funciones, (en la mayoría de los casos por medios o soportes virtuales).

El Liderazgo Transformador (pensamiento estratégico): incluye una visión de futuro para transmitir a los demás la motivación para integrarse a la comunidad, el autocontrol, los modelos mentales compartidos, el pensamiento sistémico y el aprendizaje en equipo (Senge,1996).

Los Valores y la Cultura de las personas y de la organización (el ser) para la innovación: “¿Hacia dónde vamos?” Se compone de ideales, intereses, sentido de identidad con el grupo y viceversa, la dignidad y el respeto, la justicia, etc.

Los Procesos de Trabajo (el hacer): En base a planes abiertos y flexibles que permita acostumbrase a la incertidumbre y a la contingencia. Se orientan por medio de las llamadas

Mejores Prácticas, Lecciones Aprendidas, Mapas de Conocimiento, etc.

Las Unidades Autónomas del Trabajo: El ambiente debe propender a estimular la autonomía y la toma de responsabilidades de cada uno en los resultados (visión del poder individual como multiplicador de los efectos de las intervenciones).

La Inteligencia Individual y Organizacional Sistémica: Implica la selección de personas con ciertas características para intervenir en el proceso o su preparación previa que utilicen ciertos procesos mentales abiertos y complejos a la adquisición de nuevos elementos cognitivos y adaptarlos al contexto.

C. Tercera actividad: formar profesionales para un sistema de Gestión del

Conocimiento61

A continuación se van a describir una serie de nuevas ocupaciones basadas en el conocimiento, esta sistematización nos indica la aparición de nuevos empleos en que podría ocuparse fuerza de trabajo altamente calificada que es desplazada del mercado de trabajo. Si bien actualmente no se siente la necesidad de estos nuevos profesionales, a futuro serán necesarios para trabajar las brechas del conocimiento entre sectores excluidos del proceso por falta de un marco de referencia que les permitan acceder a la comprensión de los significados del conocimiento global, científico y/o tecnológico. En la descripción no se va a mencionar el caso del Gestor por haber sido tratado en extenso. El nombre de cada ocupación se ha colocado en inglés, que es el idioma original donde aparecieron.

6161 Estas nuevas ocupaciones se observaron en los sistemas del Gobierno Federal de Estados Unidos, y en el sistema de “Knowledge

Sharing” del Banco Mundial.

Alexandra

Resaltado



216

• A. Jefe de Desarrollo de Arquitectura de Sistemas de Gestión del

Conocimiento (Chief Development Knowledge Architec): diseña las arquitecturas de conocimiento de un sistema.

• B.Administrador del Conocimiento (Knowledge Manager Officer/KM): trabaja con el Gestor en la implementación de iniciativas de GC y se encarga de su administración. • C. Ingeniero de Sistemas de Conocimiento (Knowledge System Engineer/KSE): torna las ideas de Gestión del conocimiento en soluciones por medio de la tecnología del conocimiento apropiada como portales, knowledge centers, internet/intranet, etc.

• D. Administrador de Procesos de Conocimiento (Knowledge Process Manager /KPM): dirige a los siguientes expertos en el desarrollo de los procesos y contenidos de la Gestión del Conocimiento:

• E. Líder de Comunidades de Conocimiento (Knowledge Community Leader /KCL): facilita la creación y funcionamiento de las Comunidades de Práctica dentro de la organización para los procesos de innovación, aumento de la productividad o el desempeño.

F. Administrador del Capital Intelectual (Intellectual Capital Manager/ ICM): se encarga de que los aspectos del Capital intelectual estén integrados plenamente, supervisa los aprendizajes organizacionales.

• G. Ingeniero de Medición del Desempeño (Performance Measurement Engineer/ PME): se encarga de medir y evaluar el desempeño de todo el sistema y de la arquitectura del conocimiento por medio de un determinado modelo.

• H. Administrador de Seguridad del Sistema de Gestión del Conocimiento (Knowledge Assurance Manager /KAM): se encarga de administrar la seguridad de todo el sistema.

• Otros: Especialista en Computación de GC, Especialista en tecnologías de GC, Administrador de Web basadas en el conocimiento, Expertos programadores en GC.



217

D. Cuarta actividad: diseñar y ejecutar proyectos de GC

• Creación de entornos favorables al conocimiento

Los objetivos que se buscan son los de crear conciencia y receptividad cultural respecto del uso y transmisión del conocimiento a los efectos de manejar las barreras que impiden el acceso y circulación del conocimiento por medio de espacios de confianza. Se trabaja además el alineamiento de los intereses individuales con los intereses colectivos. Esto da garantías de sustentabilidad a los proyectos y al sistema en cuanto a su viabilidad. Por ejemplo sensibilizar a los productores de una actividad agrícola del uso del sistema para acceder al conocimiento clave para resolver sus problemas de productividad; grupo indígena en relación con los administradores del conocimiento de un programa de GC indígena; participantes de un proyecto de desarrollo comunitario. Tipo de conocimiento: se trabaja con el conocimiento tácito de las personas y de la organización en cuanto a las creencias y valores por medio de talleres, conversaciones dirigidas o reuniones de trabajo. Base tecnológica: se utilizan tecnologías blandas de participación en proyectos, se pueden registrar sus resultados en una base de datos.

• Producción de conocimiento



218

El objetivo es generar el conocimiento nuevo a partir del trabajo de personas o grupos, combinando el conocimiento explícito externo e interno y el conocimiento tácito con el fin de incorporar conocimiento nuevo a los recursos existentes, y de aumentar el stock de conocimiento existente en el sistema. Tipo de conocimiento: Se transforma el conocimiento tácito en explícito que a su vez se internaliza por el aprendizaje y se transforma en tácito. Base Tecnológica: variada puede ir desde bases de datos, herramientas de visualización, de conversación, de observación, de aprendizaje, etc. Se aplican tecnologías blandas y duras.

3.4 LOS PROCESOS DE GESTIÒN DEL CONOCIMIENTO: ETAPA 1 a 362

La Gestión de los Intangibles que se ha descrito como primera fase de la GC, compuesta por iniciativas relacionadas con la implantación de modelos de Gestión por Competencias y proyectos de innovación tecnológica , prepara el camino para abordar la GC como una estrategia de desarrollo futuro, y lleva al alineamiento de las visiones para que personas, en conjunto con la tecnología, desarrollen los procesos que les permita utilizar las capacidades del “cerebro organizacional” en su propio beneficio. La gestión del Conocimiento GC se desarrolla en seis fases o etapas en el ciclo permanente que permite incorporar la GC como práctica habitual en una organización que administra el conocimiento organizacional como su recurso estratégico más valioso. Estas etapas son: (1) Diagnóstico, (2) Definición de Objetivos, (3) Producción, (4) Almacenaje, (5) Circulación y (6) Medición.

62





219

Etapa 1: diagnóstico inicial de la Gestión del Conocimiento Determinar el estado en que se encuentra el sistema de GC al interior de la organización, con lo cual se van a definir las necesidades de conocimiento y de su gestión (tecnología, en procesos, personas y valores). Dependiendo del grado de madurez que determina el dominio del lenguaje y categorías propias de la GC, así como las prácticas ya instaladas al interior de la organización (por ejemplo: gestión por competencias, uso de intranet u otras herramientas), es posible aplicar distintos tipos de diagnósticos, entre los cuales hemos seleccionado los siguientes: (1) Mapa de Conocimiento Organizacional, (2) Diagnóstico de Prácticas Habituales y (3) Evaluación de las Capacidades Dinámicas de la organización. Los tres tipos mencionados tienen enfoques y buscan responder de distinta manera la pregunta sobre el estado actual del sistema de GC.63 Sin embargo, puede que en algunos casos se justifique utilizar más de un planteamiento para tener un cuadro que permita abordar los proyectos de GC desde una base más completa. El Mapa de conocimiento organizacional.

63 RIDDERSTRÄLE,J. y NORDSTRÖM, K. “Funky Business. El Talento mueve al Capital”, donde se cita “El problema de la

mayor parte de las organizaciones no es que tengan pocos conocimientos, sino que no saben qué conocen. El conocimiento está disperso y nadie sabe a ciencia cierta cuál es la cantidad total disponible, por dónde fluye o dónde se encuentran capacidades

concretas", pág. 152.



220

Desde el punto de vista del diagnóstico, la pregunta que interesa responder en relación con el conocimiento organizacional es la siguiente: ¿Cuánto sabe de lo que sabe? Utilizando la metodología adecuada, se configura un diagrama que permite identificar:

a. Lo que sabe que sabe: El conocimiento que la organización sabe que conoce

b. Lo que sabe que no sabe: El conocimiento que la organización requiere pero que sabe que no posee

c. Lo que no sabe que sabe: El conocimiento que la organización posee y que no está siendo utilizado

d. Lo que no sabe que no sabe: El conocimiento que la organización ignora que no conoce (pérdida o carencia no visualizada)

El porcentaje de conocimiento que se identifica en (a) corresponde al que está o podría estar siendo utilizado efectivamente para resolver problemas en el entorno del diagnóstico. El conocimiento identificado en (b) puede ser incorporado, identificando las competencias requeridas y administrando los programas de aprendizaje adecuados. En el caso del conocimiento que se asocia al grupo (c), las prácticas de gestión del conocimiento relacionadas con la identificación, captura, almacenamiento y difusión permiten que este recurso pueda ser utilizado y aprovechado por todos. El caso descrito en (d), requiere de un análisis más exhaustivo para descubrir aquel conocimiento que falta o que se ha perdido (por ejemplo, por pérdida de expertos), lo que permite definir las estrategias para su recuperación o incorporación en la medida que siga siendo clave para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Diagnóstico de prácticas habituales En este tipo de diagnóstico se investigan los flujos de conocimientos y los procesos que se han implantado para facilitar su administración, desde la fuente (productor o proveedor de conocimientos) hasta el destino (cliente o usuario de conocimientos), considerando especialmente los mecanismos de retroalimentación e intercambio que aseguren un aprendizaje permanente64. Como resultado de la investigación, se configura una matriz de relación, que indica de qué manera están alineadas las necesidades reales de conocimientos para efectuar acciones concretas o las expectativas de contar con estos conocimientos, respecto de la utilidad de las fuentes que se están consultando.

64

BÜCK, Jean-Ives en “Gestión del Conocimiento”, Asociación Española de Normalización y Certificación AENOR, 1999, p. 45-75.



221

En esta matriz, las necesidades que se obtienen del análisis de los flujos de conocimientos pueden definirse según su nivel de utilidad, desde conocimiento sin valor hasta conocimiento estratégico, con una variedad de grados intermedios dependiendo de la profundidad que se quiera lograr con el diagnóstico. Por otra parte, se debe indicar si las fuentes proveedoras de conocimiento existen o no, con lo cual se obtiene la siguiente información respecto de la calidad de los flujos de conocimientos: El resultado de este diagnóstico determina las formas en que se irá implementando el Sistema de GC, tomando en cuenta a su vez el estado de maduración de los procesos y a la intensidad de las necesidades. De esta forma, si existe mucha alineación entre las fuentes y las necesidades (caso a), el objetivo para la GC estará relacionado con aumentar la velocidad haciendo circular más rápido el conocimiento disponible y fomentar el aprendizaje. Si las fuentes y las necesidades no están mayoritariamente alineadas, el esfuerzo de la GC estará concentrado en adquirir el conocimiento faltante, ya sea vía la producción interna o por medio de los proveedores externos de conocimiento experto (caso b) o, transformar el conocimiento obsoleto en conocimiento actualizado (caso c) para lo cual existen mecanismos y herramientas variadas. La combinación entre el Diagnóstico de Prácticas Habituales y el Mapa de Conocimiento Organizacional, da como resultado los tipos de conocimientos que se movilizan entre proveedor y destinatario. De hecho, sólo el conjunto de conocimientos que la organización sabe que sabe podría estar, en el mejor de los casos, totalmente alineado con las necesidades actuales o futuras de la misma. Evaluación de las capacidades dinámicas de la organización La capacidad de absorción del conocimiento y su relación con la innovación en la organización, como ya se explicó anteriormente, ha permitido a los investigadores desarrollar modelos para evaluar estas capacidades dinámicas, en tanto éstas permitan absorber e integrar a la organización información y conocimiento disponible en las redes, permitiéndoles crear nuevas propuestas y soluciones, lo que a su vez tiene un impacto en el rendimiento de la organización. El diagnóstico basado en las capacidades dinámicas pretende, en definitiva, evaluar la calidad del aprendizaje organizacional, midiendo el comportamiento de los sistemas de gestión del conocimiento ya operativos. La evaluación se realiza tanto a nivel individual como colectivo. La capacidad de absorción individual examina los comportamientos relacionados al aprendizaje proactivo, en tanto que la capacidad de absorción organizacional se evalúa de acuerdo a la existencia de políticas o procedimientos formales o informales que



222

fomentan dicho aprendizaje. Los efectos de la capacidad de absorción se miden tanto en los procesos de adquisición de información y know-how, como también en el proceso de creación de conocimiento nuevo y necesario para entregar las respuestas que el medio ambiente está demandando. Etapa 2: Definición de los objetivos del conocimiento Se definen como objetivos de conocimiento a aquellos que proporcionan una dirección a la GC en relación con la creación de conocimientos y de competencias claves para fortalecer el desarrollo de sus estrategias. Todas las iniciativas asociadas a la GC plantean ciertos objetivos a sus líderes y ciertos plazos de cumplimiento de tales objetivos. En la práctica, los proyectos de GC se van implementando por etapas sucesivas en las cuales se pretende alcanzar algunos de los objetivos globales asociados a esta disciplina, lo que permite ir acomodando los pasos siguientes a la cultura predominante en el entorno sobre el cual se aplica. En la literatura analizada65 se ha encontrado tres tipos de objetivos de conocimientos: (a) objetivos de conocimiento normativo, están orientado a la toma de conciencia del valor del conocimiento por parte de la organización; (b) objetivos estratégicos del conocimiento, que definen el conocimiento clave para la organización y las necesidades de conocimiento nuevo; (c) objetivos de conocimiento operativo, los cuales se relacionan con la implementación de la administración del conocimiento, transformando los dos anteriores en metas concretas. En este sentido, según estadísticas elaboradas por el Grupo Delphi66 sobre la base de un estudio realizado en varias empresas de Estados Unidos y Europa, la GC se está haciendo básicamente para organizar el “saber” corporativo existente (63%), para crear nuevas formas de compartir conocimiento tácito (39%), para investigar y crear conocimiento (31%), para generar nuevas formas de compartir conocimiento explícito (29%) y como herramienta para optimizar la toma de decisiones (26%). El diagnóstico inicial orienta las iniciativas y agrega una perspectiva de factibilidad a los objetivos y expectativas que se han planteado con la visión.

Etapa 3: producción de conocimiento organizacional 65

PROBST,G.,RAUB, S. y ROMHARDT, K. “Administre el conocimiento”, Ed. Pearson Educación, México, 2001.

66 SENGE, P.,ROSS, R., SMITH, B., ROBERTS, CH., KLEINER, A. "La Quinta Disciplina en la práctica. Estrategias para construir la

organización abierta al aprendizaje", Ed. Granica, España, 1995

Alexandra

Resaltado



223

La generación de conocimiento organizacional representa la base de sustentación de los procesos de aprendizaje organizacional que a su vez permiten el desarrollo de las capacidades de adaptación que requieren las organizaciones frente a los cambios en los entornos en los cuales se desenvuelven. Aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización [Senge, 1990], integrando la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones [Choo, 1998], hacen posible el surgimiento de lo que los investigadores han denominado Organizaciones Inteligentes [Drucker, Lewin, Maslow, Argyris, Bennis], que se plantea como la alternativa más clara de supervivencia de las empresas en los contextos de competitividad actuales y futuros. En este punto es necesario diferenciar la generación o producción de conocimiento de la GC por cuanto en el primer caso mencionado, se trata del proceso a través del cual se incorpora conocimiento nuevo a una organización por medio de mecanismos de aprendizajes permanentes, en tanto que la GC se justifica y fundamenta en asegurar que los productos de conocimiento generados en cada etapa de la producción, sean capturados y almacenados de una determinada forma y se vuelvan a utilizar en un momento posterior. A partir de los modelos de aprendizaje individual propuestos por Charles Handy y David Kolb entre otros, se ha definido dos modelos de creación de conocimiento organizacional (objetos de aprendizaje) que corresponden a: modelo occidental fundado en el racionalismo y modelo oriental fundado en el empirismo.67

a. Modelo occidental de generación de conocimiento organizacional

El Modelo Occidental se construye sobre la idea de que la creación y aprendizaje de conocimiento nuevo tiene su origen en las Preguntas, Cuestionamientos, Problemas o Necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a un conjunto de ideas en la búsqueda de las respuestas adecuadas. Estas ideas se ponen a prueba y mediante la reflexión se identifican las mejores soluciones, que son el conocimiento nuevo. La corriente humanista, de la cual proviene este enfoque de creación de conocimiento, combinada con la Teoría General de Sistemas y la Teoría de la Información, propició el desarrollo de la Teoría de Aprendizaje Organizacional formulada por Peter Senge en su famosa obra “La Quinta Disciplina”, que es el soporte de variados desarrollos conceptuales relacionados con las organizaciones inteligentes.

67 Basado en el artículo de Palacios-Maldonado M. Aprendizaje Organizacional, Conceptos, procesos y Estrategias. Hitos de Ciencias

económico Administrativas 2000; 15. p. 31-39



224

Peter Senge, es el fundador del Centro para el Aprendizaje Organizacional, en el Sloan School of Management del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) y que sustenta su modelo en el “pensamiento sistémico” como principio fundamental de una filosofía revolucionaria del management. El “sistema corporativo integral” presentado por Senge en 1990, gira alrededor de los conceptos de “dominio personal”, “modelos mentales”, “visión compartida” y “aprendizaje en equipo”.68 Bajo este sistema corporativo integral, se da a los valores humanos el papel fundamental que le corresponde en el lugar de trabajo, enfatizando que la visión, el propósito, la reflexión y el pensamiento sistémico son esenciales en aquellas organizaciones que quieran desarrollar toda su potencialidad. Según los aportes realizados por Senge y otros autores, este modelo se relaciona con la tendencia de cambiar los enfoques conductistas anteriores por un modelo constructivista en la construcción de ambientes. El Modelo Constructivista, visualiza al proceso de construcción de conocimiento ecológico o de contexto, como un sistema compuesto por diversos actores: las personas que aprenden y construyen, las instituciones, la cultura, el ecosistema, etc. asignando a cada uno el papel que le corresponde dentro de este contexto integrado orientado a satisfacer las necesidades de aprendizaje. Este modelo está basado en los siguientes principios del aprendizaje:

68

SENGE, P. En http://www.sht.com.ar/libros/quinta_disciplina.htm .



225

b. Modelo oriental de generación de conocimiento organizacional Así como el modelo occidental está basado en la capacidad intelectual de las organizaciones, el fundamento del Modelo Oriental está en las experiencias de los sujetos que conforman dichas organizaciones. Dado que estas experiencias provienen de conocimientos tácitos, el método de creación de conocimiento organizacional oriental busca la transformación del conocimiento tácito individual en conocimiento explícito colectivo. Para los investigadores Ikohiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, existen cuatro formas de conversión de conocimiento, las que constituyen el motor del proceso de creación de conocimiento por medio de las etapas: Socialización, Externalización, Combinación e Internalización



226



227

Es necesario aclarar que en este proceso se producen necesariamente errores como fallas en la transferencia de las ideas en su totalidad, barreras comunicacionales, interpretaciones con conexiones erradas, etc. Por ejemplo, la compañía japonesa Xerox ha efectuado las siguientes mediciones respecto al tiempo dedicado a distintas actividades del proceso de creación de conocimiento, cuyo resultado es el siguiente:



228

El rol de la administración en el proceso de creación de conocimiento es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento tanto al nivel individual como organizacional.

3.5 LOS PROCESOS DE GESTIÒN DEL CONOCIMIENTO: ETAPA 4 A 669

Esta fase se caracteriza por el almacenamiento de los conocimientos previamente codificados, ubicándolos en repositorios desde los cuales los usuarios pueden acceder fácilmente a un conocimiento pertinente y en el momento que este lo necesiten. Uno de los factores determinantes de éxito de la función de almacenamiento, es la capacidad de navegabilidad que tiene dicho usuario en sus necesidades de estructurar conocimientos de cierta complejidad en tiempos más reducidos. Es clave la participación de especialistas de contenidos, que aseguran la calidad y pertinencia de los mismos en relación con las necesidades y el lenguaje del usuario, y de la seguridad del sistema.

69





229

Así también son claves los ingenieros70 en tecnologías de GC y en la selección de las herramientas más adecuadas al tipo de usuario y de conocimiento almacenado. La fase de Almacenaje y Actualización de conocimientos, requiere la realización coordinada y sistemática de las siguientes labores: Codificación, Catalogación, Depuración y limpieza y Seguridad.

Codificación de conocimientos

La codificación es la representación del conocimiento tácito o explícito de modo que pueda ser accesado y distribuido, y corresponde al enlace entre la fase de Producción y la fase de Almacenaje cuando el productor ha decidido compartir lo que sabe o lo que ha creado. La forma de representación tiene que ver con el uso del lenguaje más apropiado al sistema-entorno que utilizará el conocimiento codificado con algún objetivo posterior. El resultado de este proceso se llama en forma genérica CONTENIDO. Típicamente los Contenidos se depositan en CONTENEDORES, que son repositorios o estructuras específicas según los tipos y formatos en que se encuentran codificados tales contenidos. El manejo de lenguajes y el uso de Diccionarios permiten efectuar un proceso de codificación de calidad, como también el uso de ciertas herramientas tecnológicas que ayudan a producir contenidos sobre la base de símbolos que representan objetos de la realidad, los cuales se combinan para describir ideas en forma resumida y gráfica. El conjunto de Contenedores forma lo que se denomina la Memoria Organizacional. En el siguiente cuadro se describen los tipos de depósitos o contenedores de conocimientos y los objetos que permiten almacenar:

70 Estos ingenieros pueden ser de varios tipos como los tecnológicos de GC, los de transferencia de conocimiento, de captación del

conocimiento tácito y del explícito, etc. Ver capítulo anterior sobre los trabajadores del conocimiento.



230

Catalogación de los contenidos

Los contenidos codificados deben ser adecuadamente catalogados por especialistas que están habilitados para comprender el sentido y significado de los diversos elementos fuente y, por otra parte, especificar y resolver el lugar, descriptores, meta-datos y forma específica en que se producirá el almacenamiento, en concordancia con ciertos criterios estándares definidos para tales efectos. La definición de los criterios de catalogación es una de las primeras tareas que deben concretar quienes se hacen cargo de la administración de contenidos.

Depuración y limpieza de contenidos

La depuración de contenidos es una de las funciones más importantes de la fase de almacenaje y actualización. Representa, sin lugar a dudas, la única alternativa para que el conocimiento codificado, ya sea tácito o explícito, no pierda la vigencia



231

y sirva a los propósitos de todos los integrantes de la organización en el momento en que éstos lo requieren. Del mismo modo, la apropiada limpieza de contenidos permite la liberación de espacio que redunda en una mayor eficiencia en los procesos de actualización de contenidos y mejores tiempos de respuesta frente a requerimientos de los usuarios. Esta función es típicamente realizada por los Administradores de la Memoria Organizacional.

Seguridad de los contenidos

Una las funciones más relevantes de los encargados de los Bancos de Conocimiento es proveer todos los mecanismos de seguridad necesarios para evitar que los contenidos sean dañados, casual o intencionadamente. Para esto, deben contar con las facilidades que les permitan establecer controles de acceso, filtros u otros procedimientos que puedan resultar poco amistosos en el contexto de una comunidad de usuarios.

Etapa 5: Circulación y utilización de conocimientos: los usuarios La fase de Circulación tiene que ver con la creación de espacios de conversación e intercambio adecuados para que se produzca la circulación del conocimiento tácito y explícito de la organización. En conjunto con los espacios de aprendizaje, estos ambientes son los propicios para que los conocimientos puedan fluir de manera ininterrumpida, de manera que se logre el objetivo de la distribución y el uso de tal conocimiento. Los usuarios pueden participar de una manera pasiva o activa, sin embargo se fomenta la interacción para perfeccionar los servicios que se brindan. En ambientes de participación más activos, se generan redes de colaboración comunitaria que tienden a dar respuestas más rápidas a los problemas comunes. En la forma más conocida, los sistemas de correo tradicionales permiten generar espacios de conversación. Con el advenimiento de las TIC´s y en particular del correo electrónico o e-mail (voz y datos), una buena parte de este proceso dejó de tener sentido, especialmente cuando el producto es una revista que puede llegar al lugar en que se encuentra el consumidor a través del cable telefónico. Si, además, esto se combina con alternativas de ecommerce, resulta aún mucho más atractivo. Las tecnologías Internet resultan ser el canal de comunicación para la distribución de contenidos por excelencia. Combinando software de navegación, motores de búsqueda y bancos de contenidos de todo el mundo, permiten llegar con cualquier dato, información o conocimiento a cualquier lugar y, por lo tanto, a cualquier usuario para el cual el acceso a Internet esté disponible.



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Las Intranets y Extranets por su parte, proporcionan medios ideales para compartir información que es a la vez dinámica y altamente relacionada a través de hipervínculos. Sin embargo en ambos casos se tiende a generar el mismo problema que hoy presenta la World Wide Web, es decir, nadie sabe dónde está todo y por ende nadie puede encontrar lo que está buscando rápidamente. Los espacios virtuales de conversación más conocidos son los Chat, foros, las videoconferencias, las reuniones virtuales o los productos del tipo Groupware. En la mayoría de estos casos, se dispone de salas o "rooms" en las cuales cada usuario puede participar identificándose con un seudónimo. Esto permite que se produzca un diálogo entre los participantes de cada sala, que a su vez, permite una transferencia de conocimiento tácito, similar a la que se da en los espacios de conversación reales. Los espacios de conversación pueden ser considerados también espacios de aprendizaje en tanto permiten al usuario relacionar conocimientos de diversas fuentes. Los enfoques orientados al desarrollo de e-learning proporcionan un espacio para el desarrollo de actividades educacionales a distancia, con transferencia formal de conocimiento a través de la red incorporando mecanismos de conversación que fomentan la formación de redes de interés alrededor de los temas que abordan.

Etapa 6: Medición del desempeño Esta es una fase que está presente periódicamente y su objetivo es determinar en cada uno de los ciclos en que se produce la medición misma, la tendencia en los indicadores que se han seleccionado para visualizar de qué forma la GC está produciendo impactos en los resultados esperados de la organización, sea esta del ámbito privado o público. En líneas generales, los indicadores deben apuntar a medir la eficiencia y efectividad que se logra en los procesos principales que se han descrito aquí y que están presentes en la definición de la GC, esto es: Generar, Compartir y Utilizar conocimiento. En este sentido, los indicadores permitirán conocer: ¿(a) Qué capacidad de generación de conocimiento ha desarrollado la organización a partir de la instalación de las prácticas de GC?, (b) ¿Cómo se están compartiendo los conocimientos tácitos y explícitos existentes? y, (c) ¿Cuál es la tasa de utilización del conocimiento que está disponible en la organización?. Alrededor de estas preguntas se construyen los indicadores específicos que aplicarán en cada caso particular. Los instrumentos de medición permitirán “ver” la evolución de estos indicadores y tomar las acciones correctivas que sean necesarias para lograr los objetivos propuestos.



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La misión de la medición, consiste en evaluar periódicamente el valor de las iniciativas asociadas a las prácticas de GC respecto de su aporte al desarrollo organizacional, constatando en terreno los resultados asociados a las variables que se han establecido en los criterios de desempeño. Las herramientas de apoyo utilizadas se encuentran bajo la categoría de medición de capital intelectual. En la mayor parte de los casos de proyectos asociados a la medición del capital intelectual, los participantes comienzan definiendo los indicadores que se usarán en la medición y los criterios de desempeño esperados para estos indicadores. Posteriormente, se determina la fuente de información a partir de la cual se obtendrá la retroalimentación necesaria para los procesos de medición y en último caso, se define y construyen las herramientas tecnológicas que apoyarán cada etapa. El Banco Mundial ha utilizado el panel de control llamado Balance Scorecard, que fue desarrollado por Kaplan y Norton71, para manejar la información sobre el desarrollo de los países basándose en las siguientes variables: Balanced ScoreCard Banco Mundial 1. PERFORMANCE a) Crecimiento anual promedio del producto b) Índice de desarrollo relativo género c) Crecimiento de la productividad d) Índice desarrollo humano e) Índice de pobreza f) Tasa de desempleo g) Riesgo país 2. RÉGIMEN ECONÓMICO a) Formación de capital bruto b) Tasa de exportaciones c) Propiedad intelectual d) Regulaciones adecuadas y supervisión de instituciones financieras e) Protección de los derechos de propiedad f) Déficit presupuestario g) Barreras tarifarias h) Competitividad local 3. GOBERNABILIDAD

71 KAPLAN R, NORTON, D., “Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)”, Harvard Business School Press, Ed. Gestión 2000,

2da. Edición. Barcelona, Octubre 2000

Alexandra

Resaltado

Alexandra

Resaltado



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a) Marco Regulatorio b) Efectividad del gobierno c) Estabilidad Política d) Libertad de prensa e) Rol de la ley f) Participación ciudadana g) Control de la corrupción 4. SISTEMAS DE INNOVACIÓN a) Índice evaluación tecnológica b) Científicos e Ingenieros en R&D por millón c) Emprendimiento d) Disponibilidad de capital de riesgo e) Gasto del sector privado en R&D f) Facilidad para iniciar un negocio g) Exportación de alta tecnología, etc.

5. RECURSOS HUMANOS Y EDUCACIÓN a) Tasa de analfabetismo b) Expectativas de vida c) Flexibilidad de adaptación frente a nuevos desafíos d) Trabajadores profesionales y técnicos respecto a la fuerza laboral e) Inversión en capital humano f) Personas bien educadas que no emigran g) Gasto público en educación h) Cultural abierta a influencia externa, etc. 6. TIC’s a) Acceso a Internet por cada 10.000 personas b) Computadores por cada 1.000 personas c) Teléfonos cada 1.000 personas d) Etc.



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UNIDAD 6: MODELOS DE MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Y GESTIÒN DEL CONOCIMIENTO

CAPITULO 1: EL CAPITAL INTELECTUAL

1.1 DEFINICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL72

La sociedad de la información se caracteriza porque existe una gran cantidad de datos que son fácilmente accesibles, siendo únicamente los de carácter reservado los que generan una ventaja competitiva. Esta información pasa a ser un factor básico para la toma de decisiones. Por su parte, la sociedad del conocimiento se soporta en considerarlo como el activo fundamental de la competitividad, por lo que hay que centrarse en generar y adquirir nuevos conocimientos. Ambas sociedades son cosas distintas, aunque están íntimamente ligadas; así la información es útil cuando es procesada por el conocimiento y éste actúa cuando dispone de la información requerida, teniendo presente que cuanto mayor sea el conocimiento, mejores serán los resultados que se obtendrán. De esta manera, los conocimientos y la información son ahora los nuevos instrumentos de poder. Las organizaciones y empresas deben tener una noción mucho más profunda de la evolución de su ambiente y elaborar útiles de gestión más eficaces. Las compañías deben saber cómo medir los conocimientos, cómo crearlos y cómo convertirlos en valor. Los métodos tradicionales de gestión basados en información financiera dan una imagen del valor en el mercado de la empresa en un momento dado en el tiempo. Esta información es de carácter histórico. En la nueva sociedad, las empresas tienen que poder percibir la realidad del momento, adaptarse a los cambios rápidos de ambiente, actuar en el presente y configurar el futuro. Las compañías necesitan nuevos útiles de gestión, debiendo concentrar su atención en los activos intangibles más que en los tangibles.

72 Viloria

Martínez, Gonzalo; Nevado Peña Domingo; López Ruiz, Víctor Raúl (2008). Medición y valoración del capital intelectual. Colección EOI empresas.



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En general, en la literatura especializada se pueden resumir los requisitos para que un bien/derecho/sistema tenga la consideración de activo intangible en los siguientes:

• Capacidad para generar ingresos/beneficios futuros (de lo contrario no sería un activo, sino un gasto).

• Duración en la explotación superior a un ejercicio económico. • Naturaleza inmaterial (carencia, por tanto, de sustancia física; en caso

contrario se trataría de un activo material). • Posibilidad de ser evaluado y gestionado de forma separada e

independiente. • Acreditación de la propiedad por parte de la empresa. • Posibilidad de transmisión mercantil.

Martínez Conesa y García Meca (2005) presentan las siguientes propuestas de definición de los activos intangibles:

La AECA (1992) define así el concepto de inmovilizado inmaterial: “el inmovilizado inmaterial es una partida del balance de situación que reúne ciertas características propias que pueden resumirse de la siguiente forma: 1. La naturaleza de estos activos es intangible (al contrario del inmovilizado material) aunque a veces se encuentra representado por títulos, o anotados en



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registros públicos (Patentes, Marcas, Nombres Comerciales, Procedimientos de fabricación, etc.), o en Leyes o Decretos (Concesiones Administrativas). 2. Para reconocerlos como tales, previamente debe haberse producido una transacción económica que origine un desembolso. 3. Para mantenerlos en el activo, se debe entender que los mismos son capaces de producir ingresos en el futuro. Por lo tanto, requieren la valoración de tal capacidad así como el reconocimiento de amortizaciones que reflejen la disminución de sus posibilidades de generar ingresos. 4. Estos activos generan cargos a las cuentas de los gastos por la disminución del valor previamente reconocido. 5. Otras características a tener en cuenta son las de que la duración es superior a un año, pueden depreciarse a lo largo del tiempo y contablemente son amortizables. 6. Sobre esta clase de activos, por lo general no es fácil efectuar comparaciones de sus valores contabilizados con valores de mercado, ya que no suelen existir estos últimos.” Se trata, por lo tanto, de activos que la empresa disfruta y que por sus propias características tienen un período de proyección plurianual difícil de estimar objetivamente, lo que motiva que, en prácticamente todos los países, la Administración o la profesión contable establezcan normas de prudencia relativas al plazo máximo en que se ha de llevar a cabo su amortización. Nevado y López en El capital Intelectual: Valoración y Medición (2002), tras un arduo análisis de la normativa contable, determinan el concepto y clasificación de activo intangible (ver gráfico 2.1.): “…podemos entender como activo intangible todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial (normalmente sin sustancia o esencia física) y posee capacidad para generar beneficios económicos futuros que pueden ser controlados por la empresa. En esta concepción tienen cabida diferentes tipos de activos intangibles, debiendo presentar todos ellos, como característica diferencial la capacidad de un determinado recurso para obtener beneficios económicos futuros, pudiendo ser utilizado para producir bienes o servicios, además de tener la condición de intangibilidad. (…) De esta forma, la primera distinción que se va a realizar consiste en la división de los activos intangibles en identificables (separables) y controlables de los que no lo son. A su vez, dentro de esta clasificación se distinguen aquéllos cuyo origen proviene de una adquisición o bien se generan internamente. Además, estos activos se pueden agrupar en dos grandes grupos: los visibles y los ocultos. Los visibles son aquéllos en los que existe regulación por parte de las distintas



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normativas; de ahí, que pueden ser identificables, controlables o no, con independencia de haberse generado internamente o por adquisición. Por el contrario, los ocultos son aquéllos que actualmente no figuran en las cuentas anuales debido a una falta de legislación al respecto y son normalmente no identificables ni controlables, pudiendo proceder de una adquisición o bien se generan internamente”. La mayoría de estos métodos –de valoración de activos visibles–, se encuentran centrados en la valoración de aquellos activos que aparecen reflejados en la contabilidad pero que su valor no es el más adecuado, centrándose principalmente en el fondo de comercio y, en especial, en las marcas. Una excelente recopilación de estos métodos de medición y valoración, centrados en la marca, la encontramos en Vélez-Pareja (2003), que por su gran interés reproducimos a continuación. En esta línea, ofrecemos además una síntesis de los barajados por Price WaterhouseCoopers, que sin embargo, se dirigen más al valor del negocio en función del crecimiento del valor del intangible (marca). De esta forma, Vélez-Pareja diferencia hasta tres métodos: soportados en los ingresos, en el mercado y en el coste



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De esta manera, siguiendo la anterior clasificación, nosotros nos detendremos especialmente en el análisis de los activos intangibles ocultos o capital intelectual que, a la vez, presenta su desagregación en humanos y estructurales que Nevado y López (2002), definen como “el conjunto de activos de una empresa que, aunque no estén reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para ésta en un futuro, como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano y con otros estructurales, como: la capacidad de innovación, las relaciones con los clientes, la calidad de los procesos, productos y servicios, capital cultural y comunicacional, que permiten a una empresa aprovechar mejor las oportunidades que otras, dando lugar a la generación de beneficios futuros”.



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1.2 MÉTODOS BASADOS EN LOS INGRESOS73

Vamos a hacer referencia a los siguientes:

A. Valor basado en los ingresos

El valor del activo intangible se calcula como el valor presente de los flujos de caja futuros, aunque tiene como inconveniente la posible dificultad para identificar los flujos futuros con un razonable grado de certidumbre. Se deben definir cuatro parámetros para usar este método:

• La cantidad del ingreso neto que se espera obtener. • El tiempo durante el cual se espera recibir ese ingreso. • La tasa de descuento básica de los ingresos futuros (una tasa libre de

riesgo). • El riesgo asociado a la realización de esos ingresos futuros (un ajuste por

una componente de riesgo). Este riesgo es el asociado a que los ingresos se cristalicen en la realidad. Los ingresos pueden ser altos, bajos, medianos, etc. Y esta incertidumbre o posible variabilidad implica un riesgo desde el punto de vista probabilístico que se refleja en la tasa de interés.

Es fácil calcular los ingresos para un activo que ya está produciendo, pero cuando el activo no ha producido es más difícil. En estas condiciones podemos intentar cuatro formas para calcular el ingreso neto:

• Prima de precio: La prima o componente de precio busca determinar el precio adicional que se le puede asignar a una propiedad intelectual. Ésta es la diferencia en precio entre un producto patentado y uno genérico. El problema es encontrar los productos comparables.

• Ahorros en costes: Al mirar los ahorros en costos se determinan los ahorros en la producción que se pueden atribuir al activo intangible (o de propiedad intelectual). El problema que se debe resolver es identificar las causas de ese ahorro. Hay que determinar si ocurren por la utilización del activo, o por los mejores procesos o prácticas de manufactura, o por un mejor entrenamiento de los trabajadores, etc.

• Regalías ahorradas: Aquí los ingresos se pueden asociar a lo que el dueño debería pagar si tuviera que acogerse a un contrato de regalías por el uso

73 Viloria




241

del activo. El problema en este caso es determinar la tasa apropiada que se aplica al contrato de regalías.

• Ingreso residual: Este método intenta valorar el activo separando de los ingresos totales de la firma, los ingresos de otros activos de ésta. Este cálculo requiere que se desagreguen los activos físicos, ventajas intangibles y activos financieros. Desagregar los activos físicos y financieros es fácil, pues se le resta el valor en libros al valor total de la firma (calculado con el valor presente de los flujos de caja libre). El problema radica en separar los activos intangibles de las ventajas intangibles.

B. Método Interbrand

Interbrand valora la marca multiplicando la diferencia entre los beneficios (BAIT) de la marca y los beneficios (BAIT) de la marca genérica por un múltiplo. Este múltiplo se obtiene cuantificando los factores que, según Interbrand, determinan la fortaleza de la marca. Para determinar la fortaleza de la marca, Interbrand recomienda una tabla de factores como la siguiente:

La fórmula propuesta por Interbrand para el cálculo del valor de la marca es la siguiente:



242

Del BAIT (EBIT en inglés) se resta el BAIT estimado de una marca genérica. Se ajusta por inflación y se pondera. Los resultados de cada año se ponderan asignando mayor peso a los resultados más recientes. Al resultado se le deduce un gasto de capital similar al que se aplica para calcular el EVA© (Economic Value Added), se le aplican los impuestos establecidos y el resultado es la utilidad neta diferencial de la marca.

C. Método de Houlihan Valuation Advisors

Angberg presenta el enfoque adoptado por Houlihan Valuation Advisors. Según Aaker “el valor patrimonial de una marca es un conjunto de activos (y pasivos) asociados a una marca y a símbolos que agregan (o destruyen) valor, al que ofrece un producto o servicio de una firma y/o a sus clientes.” Ese valor patrimonial existe cuando concurren tres conceptos básicos o piedras angulares asociados a una marca exitosa:

• Percepción de la marca • Lealtad a la marca • Percepción de calidad en la marca

Angberg presenta un ejemplo para ilustrar el procedimiento. La idea es identificar el flujo de caja libre (FCL) de la firma y restarle lo que podría asociarse como el flujo de caja librede la marca genérica. Este flujo de caja genérico lo calcula como el flujo que genera el capital invertido en cada uno de los diferentes activos: capital de trabajo, activos tangibles, patentes, tecnología propia y otros activos intangibles, propiedad industrial y propiedad intelectual. A cada una de estas partidas se le calcula la rentabilidad y el valor del activo multiplicado por la



243

rentabilidad se constituye en un proxy o aproximación, de lo que generaría una marca genérica. El método incluye el cálculo del valor terminal utilizando el modelo de Gordon, donde hay un pequeño error que corregimos: consiste en utilizar el modelo de Gordon sin tener en cuenta que el FCL a utilizar en este cálculo debe ser el calculado para el año siguiente al último de la proyección explícita.

D. Método de Damodaran

La idea básica que subyace en la valoración de un intangible (una marca, por ejemplo) es medir el valor que se agrega a una firma por poder cobrar más por un producto o servicio. Lo ideal entonces sería encontrar esa prima de precio, ya mencionada, multiplicarla por las cantidades que se venderían en el futuro y descontar el resultado para hallar el valor presente. La propuesta de Damodaran (2002 y 2003) va en esa vía. Estrictamente se debería comparar el valor de la firma por unidad vendida y compararlo con el valor por unidad vendida de otra firma que ofrece un producto o servicio igual pero genérico. La diferencia sería utilizada como esa prima de precio que se multiplicaría por las unidades vendidas del producto de marca y así obtendremos el valor de la marca. Esto implica entonces valorar dos firmas: la que produce y vende el producto o servicio de marca y la que produce y vende el producto o servicio genérico. Para valorar las dos firmas, al menos una de ellas habrá que hacerlo con datos públicos que, por lo general, son muy agregados y, en particular, no indican la cantidad de unidades vendidas. Esto sin contar con las dificultades que se encontrarían si se trata de una firma con diferentes marcas y peculiaridades que difícilmente coinciden con otra que ofrezca el producto o servicio genérico. Entonces, simplificando, el valor de la marca podría calcularse como:



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Simplificando:

Simplificando:

Damodaran presenta un ejemplo de valoración de la marca Kellogg’s usando este método. Hace unas simplificaciones y supuestos (entre otros supone que no hay cambio en el capital de trabajo, ni inversiones de capital a perpetuidad) para calcular el valor de las dos firmas (Kellogg’s y la genérica) y aplica la expresión (5). Fernández



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(2001) le hace además unas críticas sobre si los cálculos de ciertas variables son los adecuados o no. Reconoce Damodaran que una de las críticas que se le hacen a la valoración de una firma es que no considera el valor de las marcas y en general, de los activos intangibles. Esto es errado (la crítica) porque el valor de la marca está calculado dentro del valor total. El problema radica en separar del valor total, el valor de los intangibles. Afirma también que los enfoques para la valoración de intangibles son ad hoc y que pueden sobre o subestimar su valor. Previene además del error que se cometería (al contarlo dos veces) al añadir al valor total de la firma, el valor de la marca.

E. Método Tech Factor (Tech Factor Method)

Arthur D. Little desarrolló para Dow Chemical el método llamado Tech Factor (Tech Factor Method). El método calcula el valor presente de los flujos de caja incrementales del negocio atribuible a la tecnología que se evalúa. Se asigna un factor de tecnología (baja, media y alta apreciación de calidad) basado en su utilidad y atributos de ventaja competitiva. El valor presente del flujo de caja incremental se multiplica por el factor tecnológico para calcular el valor de la nueva tecnología. La ventaja es que ofrece un proceso estructurado, fácil de entender para valorar la tecnología. La desventaja que requiere un equipo grande que tenga mucho conocimiento del entorno y del negocio y sus planes de mercadeo.

F. Valoración de la ventaja competitiva (Competitive Advantage Valuation ©

De acuerdo con Hagelin (2002), el método de valoración de la ventaja competitiva es un método específico, lo cual representa una ventaja en cuanto a la administración de los activos intelectuales. Fue desarrollado por Technology Transfer Research Center en la Universidad de Syracuse. Tiene además las siguientes características: es fácil de entender, lo cual representa menores costos de transacción; es repetible y no depende de las posiciones subjetivas de los individuos o grupos que lo aplican; es económico en términos de dinero y de tiempo; es flexible, lo cual permite utilizarlo en la valoración de cualquier tipo de activos de propiedad intelectual, como licencias, marcas, investigación y desarrollo y premercadeo de productos; y por último, es escalable, es decir, se puede usar una versión simplificada o puede sofisticarse según las necesidades.



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Este método es una mezcla de cálculo del valor presente de los ingresos y de un enfoque de desagregación. Consta de seis pasos básicos que han sido tomados de Hagelin (2002):

1. Identifique el activo intelectual con un producto, al cual se le calcula el valor presente de sus ingresos asociados.

2. Divida el valor presente entre activos tangibles, ventajas intangibles y activos de propiedad intelectual. Hay tres grupos de activos de propiedad intelectual: técnicos (patentes, derechos de autor por software y secretos industriales); activos reputacionales o de prestigio (marcas industriales –trademarks–, marcas de servicio y marcas de producto); y operacionales (patentes sobre métodos de negocios y procesos de negocios de propiedad exclusiva).

3. Asocie el producto con parámetros de la competencia, para comparar el producto con los substitutos. El método reconoce tres grupos de parámetros: técnicos (precio y desempeño), reputacional (reconocimiento e impresión) y operacionales (costos y eficiencia). A cada grupo y a cada parámetro se le asignan pesos o ponderaciones.

4. Asocie el activo de propiedad intelectual con un parámetro individual de la competencia y calcule su ventaja competitiva con respecto al producto substituto.

5. Asocie el activo de propiedad intelectual con activos intelectuales complementarios y calcule su ventaja competitiva en relación con los activos intelectuales complementarios.

6. Calcule el valor del activo de propiedad intelectual asignando una participación del valor del activo intelectual del producto al activo basado en su ventaja competitiva en relación con el producto substituto.

Aunque dicen que es muy fácil e inteligible, es una lástima que Hagelin (2002) sólo presente la anterior descripción sucinta. Hagelin reconoce, sin embargo, que éste no es un método acabado sino que sirve como herramienta de apoyo adicional a todos los instrumentos que tienen a su disposición los gerentes de propiedad intelectual.

G. Opciones reales

Algunos activos intelectuales como las marcas generan opciones reales. En particular cuando se estudia la decisión de introducir un nuevo producto o ampliar la cobertura de distribución. Las opciones reales permiten incorporar el valor que se produce por la flexibilidad en la decisión. Permite tomar decisiones basadas en el resultado de la información que se genera por un evento futuro. Es decir, cuando existe una inversión contingente, que exige esperar por información adicional, que resuelve la incertidumbre asociada a esa inversión. La situación



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clásica de una opción real es la de continuar o abandonar un proyecto de inversión.

H. Métodos de desagregación

• Desagregación de valor Trata de repartir el valor total entre activos tangibles e intangibles. La forma más sencilla es calcular el valor total de la firma ya sea por las acciones en bolsa o descontando los flujos de caja. A ese valor se le restan los activos monetarios (inversiones a corto plazo, capital de trabajo, cuentas por cobrar, etc.) y los tangibles (terrenos, edificios, máquinas y equipo). El resultado es el valor de los activos intangibles. Una variación es asignar el valor total a las diferentes divisiones y productos de la firma y después separar entre activos tangibles, intangibles y monetarios. Esta desagregación permite medir la importancia de los intangibles, pero no valorar un determinado activo intangible.

• Desagregación de ingreso

Este enfoque trata de dividir el ingreso entre activos tangibles e intangibles, basándose en varios factores.

• La regla del 25% Es una regla basada en la intuición. La definición más común de este método es que el dueño de la licencia debe recibir el 25% de las utilidades brutas de quien usa la licencia. Pretende asignar el valor de la tecnología entre las partes.

1.3 MÉTODOS BASADOS EN EL MERCADO74

Entre estos métodos cabe mencionar los siguientes:

A. Valor de mercado o comercial

Implica observar transacciones recientes de activos similares. Tiene la gran desventaja de la inexistencia de mercados para activos de propiedad intelectual.

74 Viloria




248

Se deben cumplir cuatro condiciones para que el uso de este método sea aceptable:

• Que exista un mercado en funcionamiento para el activo o bien intangible, • Que haya suficiente número de transacciones, • Que haya información pública del precio, • Que quienes compran y venden sean independientes entre sí.

B. Estándares industriales

Este método es muy popular. También se conoce como de mercado o el método de tecnología comparable, e intenta valorar un activo de propiedad intelectual haciendo referencia a tasas de regalías de transacciones similares. Algunos lo ven como distinto del método del 25% y, sin embargo, comparten algunas características. Al igual que este último, el método de estándares industriales no valora la propiedad intelectual per se, sino que distribuye su valor entre el licenciante y el licenciado. También se basa en la experiencia pasada. La gran diferencia es el grado de especificidad en comparación con el método del 25%.

C. Ordenamiento (Ranking)

Este método compara un activo de propiedad intelectual con otro que ya se le conoce el valor sobre una escala subjetiva u objetiva. Se utiliza al tiempo que el método de estándares industriales para determinar, por ejemplo, una tasa de regalías dentro de un rango que se ha determinado para la industria. Para utilizar este método se deben tener en cuenta cinco componentes y los criterios de ordenamiento los siguientes:

• Sistema de puntaje • Escala de los puntajes • Pesos o factores de ponderación • Tabla de decisión

A continuación describimos los elementos o componentes ya mencionados:

• Los criterios de ordenamiento son factores que permiten comparar los activos, por ejemplo, por tamaño del mercado potencial, amplitud de la protección legal del activo o el estado de desarrollo del activo.

• El sistema de puntaje es un conjunto de valores que se le asignan a los criterios de ordenamiento como, por ejemplo, puntajes de 1-5 o 1-10 o una escala de alto, mediano y bajo.

• La escala de los puntajes es un mecanismo para aplicar el sistema de puntaje. Aunque se aplique una escala numérica estos puntajes pueden ser subjetivos.



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• Los factores de ponderación se utilizan para asignar la importancia de los criterios de ordenamiento.

• La tabla de decisión combina todos los elementos anteriores para producir un número que permite comparar el activo analizado con otro.

El caso Georgia-Pacific, en Estados Unidos, es uno de los casos de litigio que ha definido en la práctica los criterios para utilizar en las comparaciones. Allí se definieron quince, pero las encuestas indican que hay cuatro más importantes. Estos son:

• Naturaleza de la protección • Beneficio o ventajas sobre métodos anticuados • Alcance de la protección o exclusividad • Éxito comercial

MÉTODOS BASADOS EN EL COSTO Es el costo de reemplazo de un activo. Se puede calcular con el valor presente de los costos incurridos para obtener ese activo, pero ese costo actualizado está lejos de ser su verdadero valor. Recordemos que el precio o costo no es igual al valor. En la medida que ese costo actualizado refleje en verdad el costo de reemplazo del activo, representaría el máximo precio que pagaría un comprador. Hay que tener en cuenta tres conceptos de costo: costos muertos, costo de oportunidad y costo de cambiar de una tecnología a otra. El coste histórico de cualquier activo es un coste muerto para el dueño del negocio. Este método se ha utilizado también para la valoración del capital humano, como luego tendremos ocasión de ver. OTROS MÉTODOS Price WaterhouseCoopers (1999) propone, a su vez, los siguientes métodos de valoración de activos intangibles visibles:

A. Valoración del negocio menos los activos netos tangibles: Consiste en determinar el valor de mercado del conjunto de la sociedad o negocio y restarle el valor de mercado de los activos tangibles. La teoría es que el resultado de dicho cálculo representa el valor del elemento intangible del negocio. La debilidad de esta metodología es que no distingue el valor de los distintos elementos intangibles de un negocio, es decir, sería aplicable exclusivamente cuando el único valor que queremos cuantificar es el fondo de comercio total del



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negocio. Obviamente, dicho valor representa un conjunto de elementos que siempre están presentes en un negocio y que generan valor, o lo destruyen, por la interacción de una serie de elementos como los conocimientos de la dirección y su interacción con el mercado. Este hecho se puede apreciar claramente en la volatilidad del valor de cotización de compañías públicas cuando hay un cambio en el equipo directivo. Por sus importantes limitaciones esta metodología no es muy recomendable, ya que mezcla conceptos y no es capaz de aislar el valor de un activo intangible concreto, con la excepción de una aproximación al fondo de comercio total del negocio. Sin embargo, su aplicación puede proporcionarnos un punto de referencia para indicar un parámetro máximo que no se debe sobrepasar. Si se sobrepasa se tendrá que buscar la forma de justificar el hecho de que el resto del negocio tenga un fondo de comercio negativo.

B. Método de diferencial de beneficios:

Este método busca la forma de valorar el diferencial de beneficio que se genera gracias a la utilización del activo intangible comparándolo con el beneficio que se generaría en ausencia del mismo. Una vez identificado el beneficio atribuible al activo intangible este beneficio se capitaliza en consonancia con el utilizado para valorar la sociedad en sí. Esta metodología se utiliza principalmente para marcas y nombres registrados. Este método plantea como inconvenientes más notorios los siguientes: la dificultad para encontrar productos idénticos, la información contable disponible relativa a distribución de costes entre producto con marca y marca blanca. Por último, cabe destacar que cuando esta metodología se limita al diferencial de precio de venta se agravan aún más los problemas de omisión de valores coherentes. Puede llegar el caso de un producto con marca que sacrifica precio por volumen de venta, y que según la teoría del diferencial de precio se clasificaría como que no tiene ningún valor, aunque sea líder en su mercado con una base productiva muy eficiente gracias a su volumen de venta. Desde el punto de vista del valorador, ¿es razonable considerar que dicha marca carece de valor?

C. Método del exceso de beneficio:

La utilización de este método conlleva estimar, en primer lugar, el valor real de mercado de los activos tangibles requeridos para la explotación del bien intangible. Una vez determinado el valor de estos activos el valorador deberá determinar cuál es un retorno requerido razonable sobre el valor de la inversión inicial. Una vez determinadas estas dos variables cualquier retorno por encima del retorno



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requerido es imputado directamente al bien intangible. Dicho exceso de beneficio es capitalizado para la determinación del valor del activo. Al realizar dicho ejercicio es importante atribuir el valor resultante a cada uno de los activos intangibles. Si existe alguna porción del valor no atribuido a algún activo intangible concreto, este valor será por definición fondo de comercio. Esta metodología es una variante de la metodología de la valoración del negocio menos el valor de los activos tangibles empleados. Como tal, una metodología deberá ser reconciliada con la otra ya que la suma de las partes nunca podrá exceder del valor del conjunto del negocio. Aunque genera un valor basándose en el beneficio futuro que puede generar el activo, destacan algunas limitaciones:

• La tasa de retorno que se utiliza para el cálculo puede estar influida por un perfil de riesgo concreto del negocio global que no necesariamente puede ser aplicable por igual a los distintos componentes del negocio.

• Una vez más, esta metodología no distingue fácilmente entre los distintos componentes de valor intangibles (marcas, producción y red de distribución, etc.).

• La valoración de los bienes tangibles puede estar recogiendo valores intangibles y, por lo tanto, restándoselo al valor de los activos intangibles.

• La base del cálculo del valor de los activos tangibles y la de los bienes intangibles pueden no ser adecuadamente comparables.

• En algunos casos, la tasa de retorno requerida puede influir en la determinación del precio de venta de los productos con marca.

D. Método del royalty nocional

Esta metodología de valoración trata de determinar cuál es el pago máximo en concepto de royalty al que podría hacer frente voluntariamente un competidor por el uso de un activo intangible. La aplicación de esta metodología requiere una referencia de un royalty de mercado de acuerdo con la industria en la que opera y la naturaleza del activo intangible que se valora. Generalmente, este dato es difícil de obtener ya que las compañías no publican ni comparten este tipo de información. Lonergan (2003) en su obra The Valuation of Businesses, Shares and Other Equity proporciona unas indicaciones generales por sectores que reflejan los rangos utilizados por distintas multinacionales que pueden servir de punto de referencia. Estas referencias se resumen a continuación:

Alexandra

Resaltado



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Es importante indicar que estos royalties son indicativos, hay que evaluar cada uno individualmente y considerar no sólo el royalty sino eliminar el impacto de cualquier servicio adicional que está aportando el franquiciador al franquiciado. En muchas ocasiones se citan o comparan royalties sin considerar que en ocasiones un royalty incluye servicios de asistencia técnica o soporte publicitario para el mantenimiento de la marca. Estas consideraciones pueden hacer fluctuar la magnitud de los royalties y es importante asegurarse que no se están mezclando referencias distintas. La idea básica detrás de la aplicación de esta metodología es cuantificar el exceso de beneficio que proporciona la titularidad de un activo intangible para luego establecer cuál podría ser un alquiler razonable que permitiera al franquiciado obtener un retorno razonable por su explotación. Esta metodología es una de las más completas ya que no sólo considera el exceso de beneficio generado por la titularidad del activo sino que también evalúa la inversión requerida para su explotación y asegura el reparto razonable del retorno entre el propietario del activo intangible y el titular de la explotación. Pongamos un ejemplo práctico de cómo se podría aplicar esta metodología para una marca imaginaria. Supongamos que somos propietarios de una marca de comida para niños altamente reconocida en el mercado español, denominada Potitos marca Atos. Por razones de reorganización de nuestra sociedad en el ámbito internacional, queremos traspasar la titularidad de la marca a una sociedad extranjera y queremos transferirlo a un valor de mercado por motivos fiscales y, por lo tanto, nos vemos forzados a determinar dicho valor. Lo primero que tendríamos que determinar es el exceso de beneficio que está generando la propiedad de dicha marca, el cual viene motivado por la confianza que ofrece nuestra marca por años de presencia en el mercado, dando una calidad superior de forma tan consistente que ha generado un reconocimiento y una confianza tanto de los pediatras que lo recomiendan como de las nuevas madres. Dicha confianza nos permite cobrar un sobreprecio por la venta de nuestro producto con esta marca. Este sobreprecio se percibe claramente en el diferencial del precio y el margen que obtenemos en comparación a la línea del mismo producto que



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fabricamos bajo la misma denominación de distribución que realizamos para las grandes superficies.

1.4 LOS ACTIVOS INTANGIBLES OCULTOS75

Este capital está formado por dos grandes componentes, el capital humano y el capital estructural. El humano (cada persona) tiene un conocimiento que es individual, esto es, una cualidad humana, pero lo fundamental es conseguir convertirlo en conocimiento de toda la organización, es decir, que se quede dentro de la empresa, lo cual depende de muchos factores, como la cultura, los productos, los procesos, las relaciones con los clientes, etc. De ahí que se puedan considerar diferentes componentes que integran ese capital intelectual, donde el matiz más importante es que está formado por el capital humano y algo más que se puede denominar, siguiendo a Leif Edvinsson, como capital estructural. Previamente a esta concepción de capital intelectual, que incluye el capital humano y el estructural, se venía considerando que lo que aporta realmente valor son los recursos humanos de la organización, y por eso se han realizado intentos de medir y valorar dichos activos –lo cual explica toda la investigación de la contabilidad de los recursos humanos, la teoría del capital humano de Becker y Schultz y la escuela de la relaciones humanas–. A continuación, se desarrollan algunos de los diferentes intentos y métodos de valoración que se han llevado a cabo, bajo la concepción de capital humano; éstos se han venido abandonando por sus dificultades de medición y se ha pasado a fomentar otros métodos de valoración a partir del concepto de capital intelectual que agrupa al capital humano y otros capitales. El capital humano Una definición de capital humano es la realizada por Suárez (1997), que lo atribuye al valor económico potencial de la mayor capacidad productiva de un individuo, o del conjunto de la sociedad activa de un país, que es fruto de unos mayores conocimientos, adquiridos en la escuela, la universidad o por experiencia. Por ello, es conveniente precisar en este componente un aspecto básico y de difícil solución, como es determinar a efectos contables qué se entiende cuando se habla de capital humano, esto es, se hace referencia a:

75 Viloria Martínez, Gonzalo; Nevado Peña Domingo; López Ruiz, Víctor Raúl (2008). Medición y valoración

del capital intelectual. Colección EOI empresas.



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• Todos los desembolsos que supone tener el personal en la empresa (salarios, seguridad social, etc.),

• O bien, únicamente aquellos activos que suponen una creación de potencial económico para la empresa. En este sentido, se consideran, por ejemplo, la formación, los conocimientos adquiridos, las habilidades del personal, la capacidad de aprender y la motivación,

• O las dos opciones anteriores. Si se tiene en cuenta que para considerarlos como activos el aspecto fundamental es su capacidad para generar ingresos económicos futuros, entonces se reconoce que los recursos humanos contribuyen a ello y, por lo tanto, hay que valorar toda inversión que se realice en dichos recursos, y se estaría en la última opción. El problema de valoración del capital humano supone que hay que establecer un método que determine ambos aspectos, es decir, qué inversión se hace en recursos humanos y conocer si dicha inversión se revaloriza como consecuencia de las competencias que va adquiriendo el personal. Hay que decir que, actualmente, la segunda opción, a través de la concepción del capital intelectual, es la más aceptada para determinar o conocer cuáles son las competencias, la formación del personal, etc., ya que son estas inversiones las consideradas significativas por la mayoría de profesionales y académicos en los últimos tiempos, porque van a generar los beneficios futuros y, además, desde el punto de vista interno y externo, porque son las más útiles por las siguientes razones:

• A la empresa le interesa conocer cuáles son los recursos intangibles de su capital humano que le proporcionan una ventaja competitiva respecto a otras.

• A los usuarios porque desean conocer qué factores de carácter intangible hacen que la empresa se encuentre en mejor posición que otras, y que van a permitir un incremento en la revalorización de sus inversiones, si son accionistas, y una recuperación del capital prestado, si son acreedores, etc.

Las propuestas que se han planteado para valorar los activos humanos, según la concepción de la primera opción, es lo que se ha venido conociendo con la denominación de contabilidad de los recursos humanos, si bien es necesario admitir que no se ha llegado a una solución homogénea entre ellas. En este sentido, las valoraciones se han centrado en desarrollar métodos de medida del coste y del valor de los recursos humanos ya que parten de dos consideraciones básicas (Nevado, 1999):

1. La capacidad para generar ingresos futuros de los recursos humanos es bastante clara ya que, por ejemplo, una persona que adquiere un “saber hacer” debido a una formación, supone una inversión porque ese “saber



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hacer” puede ser utilizado por ella a corto y largo plazo, traduciéndose en una mejora de la productividad.

2. Respecto a que puedan ser controlados, esto plantea más problemas, ya que se puede argumentar, según la legislación actual y para la mayoría de los sectores, que un trabajador puede abandonar la empresa en cualquier momento, a su libre albedrío y, por tanto, no existe la posibilidad de generar esos beneficios. A pesar de todo, en el momento en que se pusiera en duda la capacidad futura de generar beneficios (por ejemplo, ante posibles abandonos), entonces los gastos incurridos y que estuviesen activados deberían darse de baja inmediatamente con cargo a una cuenta de gastos.

La valoración de costes ligados a los recursos humanos Los métodos de medición del coste de los recursos humanos consideran que éstos tienen un coste, y que es posible su medición, siendo esta medida la representativa del valor contable de estos recursos. Así, con estos métodos se obtienen medidas cuantitativas expresadas en términos monetarios, lo que permite el estudio de la naturaleza de los costes concernientes a las inversiones en recursos humanos, para pasar luego a analizar los diferentes métodos teóricos basados en los costes. Naturaleza de los costes que hacen referencia a las inversiones en recursos Humanos Marquès (1974) pone en evidencia cinco tipos de costes ligados a los recursos humanos:

• Costes de reclutamiento: aumentan con el nivel jerárquico y por la especialización de una persona muy solicitada, esto es, fácilmente identificables porque corresponden a salidas de fondos.

• Costes de formación: una formación de larga duración llevada a cabo sobre la actividad profesional del empleado debe ser considerada como una inversión.

• Costes de integración: un trabajador hasta que no se encuentra integrado en un grupo de trabajo o no completa su tarea de aprendizaje, no es lo suficientemente operativo.

• Costes de mutación o cambio: son los soportados por las empresas por cada cambio de función de un asalariado. Son débiles si la nueva función es vecina de la precedente y, en cambio, pueden ser elevados, por ejemplo, en el caso de un cambio de país.

• Costes organizacionales: la estructuración y organización de una empresa supone a veces grandes inversiones, por lo que a veces la restitución operacional engendra costes difíciles de tener en cuenta.

Flamholtz (1974) define el coste como el sacrificio que se afronta para obtener un beneficio o servicio. Además, distingue en todo coste dos tipos de componentes:



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el gasto y el activo (aquella parte del coste que se espera que genere beneficios en el futuro). Así, considera que se distinguen dos tipos de costes: los de “origen” y los de “sustitución”. Dentro de los de origen hay que diferenciar los directos, que son todos los costes de contratación, selección, reclutamiento, formación, y los costes indirectos, como los sueldos de los instructores, el tiempo que dedican los mandos, etc. Los de sustitución suponen añadir, a los anteriores costes, los directos e indirectos que implican prescindir de la persona. La consideración de estos costes con carácter de inversión permite poner a punto varios métodos de registro. Los métodos de registro de estos costes Las investigaciones realizadas con relación a este objeto dan lugar al nacimiento de tres métodos diferentes de registro. • Método de costes históricos Brummet, Flamholtz y Pyle (1968) son los primeros que van a recurrir a este método. Otros investigadores como Caplan y Landekich (1974) lo integraron de nuevo en sus modelos. Este método considera el coste de adquisición de todos los recursos humanos como aquellos desembolsos realizados en el reclutamiento, adiestramiento y formación de los operarios. Así, hay que distinguir entre aquéllos que suponen gastos e inversión (los que produzcan beneficios para un tiempo superior a un ejercicio económico), siendo éstos los que son capitalizados y amortizados en función de la vida estimada de dichos empleados. Por un lado, el problema reside en la duración de la vida de los individuos en la empresa que constituye una de las lagunas importantes del método, así como estimar la duración de la vida de los individuos en la empresa puesto que intervienen muchos parámetros (salud, clima social, obsolescencia de conocimientos, etc.), y se vuelven delicadas todas las previsiones. Por otro, el valor obtenido no va a representar el valor de los empleados de la empresa pero sí tiene la ventaja de ser la única medida que puede incluirse en el balance según los principios del PGC. Un intento de presentación de cuentas es el siguiente:



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Este modelo visualiza la gestión de los recursos humanos que realiza la empresa, mostrando las consecuencias de la falta de experiencia en esta gestión y cómo se consigue representar el personal mediante cuentas. Algunas empresas como la administración de la Aviación Civil sueca, la ABB y Telia presentaron esta información. • Método de costes de reposición Es complementario del precedente, y tiene por objeto valorar los costes que una empresa debe soportar si quiere reconstituir un “activo humano” idéntico al que posee en un momento dado. Presentado por Flamholtz (1973) introduce el principio de actualización de costes históricos, distinguiéndose en realidad dos concepciones diferentes: – El coste de reposición posicional, definido como el sacrificio que debe ser realizado hoy para reemplazar a una persona actualmente empleada por un sustituto capaz de suministrar un conjunto equivalente de servicios en el mismo puesto de trabajo. – El coste de reposición personal, es decir, el sacrificio que debe ser realizado hoy para reemplazar a una persona ahora empleada por un sustituto capaz de ofrecer un conjunto equivalente de servicios en todos los puestos que el precedente podía ocupar. A pesar del interés que puede presentar este método, los mayores problemas pueden ser encontrados en el momento de su ejecución, debido a que implica conocer el potencial de asalariados que deben reemplazarse, tanto para ejercer su propia actividad y para valorarla (primera concepción) como para cumplir otras tareas (segunda concepción). En cambio, la ventaja estriba en que se tiene una medida más cercana sobre el valor que tienen los empleados para la empresa y, aunque esta información no sea factible recogerla en el balance convencional, se puede incorporar en la memoria o en otro estado de carácter social.



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Una variante de este procedimiento es la realizada por Gröyer y Johanson (1991), que calculan los costes de reposición para los gastos relacionados con la adquisición, adiestramiento o formación y la separación. En este sentido, establecen los costes directos e indirectos para cada uno, de forma que se pueda determinar un cálculo de éstos por medio de un proceso de reposición imaginario. Este modelo fue utilizado por la administración de la Aviación Civil sueca para informar del valor del personal de su compañía. • Método de costes de oportunidad Expuesto por Hekimian y Jones (1967), consiste en reemplazar las fuerzas del mercado por fuerzas idénticas en la firma. Así, proponen valorar a los empleados estableciendo un mercado de trabajo dentro de la empresa, estando el valor de un individuo determinado por una competición interna en la firma, donde diferentes responsables de los departamentos “licitan” por el mismo empleado, ya que es una necesidad para ellos. Estos empleados son considerados escasos, es decir, que no pueden ser contratados inmediatamente desde el exterior. El gerente que hace la oferta más alta gana el recurso humano y el precio pagado pasa a formar parte de la inversión de ese departamento, de tal manera que el valor contabilizado de un empleado está ligado a la rareza del recurso que representa la persona. Estos métodos de valoración del coste de los recursos humanos anteriormente analizados no son exclusivos y pueden ser combinados de manera que pongan en evidencia los diferentes aspectos de la gestión de los recursos humanos. Sin embargo, hay que constatar que estos métodos presentan numerosas dificultades al nivel de su puesta en ejecución, al comprometer toda su realización a la valoración fundada sobre el principio del coste. Al lado de estos trabajos, referidos a la medida de los recursos humanos, los investigadores han orientado por igual sus estudios sobre la realización de métodos de medida del valor de los recursos humanos.



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1.5 MEDIDA DE VALOR DEL TALENTO HUMANO76

Los métodos basados en el concepto de valor analizan los efectos económicos que los empleados existentes en la empresa causan en los resultados. Tradicionalmente, el valor de un recurso de la empresa es entendido como el valor actual de los servicios o beneficios futuros esperados; de esta manera, la contabilidad de los recursos humanos retoma este criterio aplicándolo en el seno de la empresa para este fin. Así, numerosos métodos han sido establecidos integrando aproximaciones monetarias o combinando variables monetarias, económicas y de comportamiento. El objeto de este apartado no es estudiar al detalle el conjunto de métodos propuestos, sino explicar los puntos esenciales que ayuden a aunar mejor la gestión y las limitaciones que presentan para las dos aproximaciones existentes: Aproximación monetaria Hermanson (1963) enuncia los fundamentos de esta aproximación, proponiendo dos técnicas posibles para desarrollar los métodos. • Unpurchased goodwill Esta técnica (goodwill, no comprado) propone atribuir a los recursos humanos las tasas de beneficios de la firma que excedan de las ganancias medias esperadas por el sector. El valor final de los recursos humanos se obtiene a través de la capitalización de las tasas diferenciales de beneficios obtenidos por la firma con relación a las restantes empresas del sector. Se supone así que los recursos humanos son responsables de las diferencias de ganancias entre las firmas, aunque parece difícilmente aceptable porque otros factores que pueden explicar tal fenómeno entran también en juego, como la tecnología, la localización y la diversificación. • Valor actual ajustado Esta técnica recomienda medir el valor humano descontando los pagos por salarios “futuros” y corregidos por un ratio relativo a la eficiencia de los recursos humanos en una empresa. Este método presenta muchas limitaciones ya que, por ejemplo, el ratio de eficiencia es difícil de obtener en la práctica.





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El principio desarrollado es retomado por Lev y Schwartz (1971) que proponen estimar la capacidad productiva de los recursos humanos, calculando el valor actual de los ingresos futuros probables que recibiría como remuneración a su empleo durante el resto de su vida activa, obteniéndose a partir de la siguiente expresión:

donde: Vy : valor del capital humano de una persona de y años It : ingresos anuales del trabajador hasta su jubilación T : edad de jubilación r : tipo de interés aplicado en la actualización y que suele ser el equivalente al coste de capital empleado en la empresa Una de las limitaciones mayores vinculadas a este modelo es que ignora totalmente la probabilidad de que el asalariado abandone la empresa o que cambie de puesto. Además, su inclusión en el balance como proponen los autores (en el activo los ingresos de los empleados actualizados y en el pasivo la deuda por tales ingresos), sólo es posible si la contabilidad utilizase para el registro de un bien en el activo no sólo el coste histórico, sino también el valor actualizado de los costes correspondientes a ese activo. Esta aproximación, utilizando los flujos de salarios futuros, es de nuevo retomada por Friedman y Lev (1974) que suponen que la diferencia entre los salarios abonados por la firma y los salarios medios en vigor en el mercado de trabajo, puede ser explicada por la inversión de la firma en recursos humanos (formación) y por las remuneraciones indirectas complementarias que ella acuerda. Esta última aproximación es interesante desde un punto de vista teórico, pero sufre de una laguna importante pues, como muestran Scarpello y Theeke (1989), no es evidente que exista siempre una relación entre los salarios, la formación y el pago de remuneraciones indirectas. Por tanto, es falso afirmar que los salarios bajos constituyen un indicador de un aumento de la inversión en recursos humanos. Otros autores han intentado desarrollar modelos monetarios basados sobre una gestión en términos de valor económico, como Sadan y Auerbach (1974), Jaggi y Lau (1974) y Tsaklanganos (1980), que utilizan las cadenas de Markov e



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introducen en sus razonamientos matrices de probabilidades de transición, permitiendo así tener en cuenta las evoluciones posibles de los individuos en la empresa. Combinando aproximaciones monetarias y no monetarias, se han retomado los trabajos de Likert para crear los nuevos métodos que se comentan a continuación. Aproximación que combina las variables monetarias y no monetarias Likert es uno de los precursores en los “modelos de valor de grupo” y tiene la primera idea de introducir, en el modelo que ha creado con Bowers, variables que provienen de la psicología y de la sociología. Pretenden recoger las variables que, de una manera u otra, influyen en la situación de cualquier organización humana para poder así medir los cambios que se producen en la capacidad productiva de la organización. Modelos más elaborados de medición del valor de un grupo aparecen cuando se consideran al grupo como un conjunto homogéneo de empleados, aunque éstos trabajen en diferentes departamentos o secciones de la empresa. Así, por ejemplo, Morse (1975) propone captar el movimiento de los empleados a través de varios grupos homogéneos (estado, edad, salario) por medio de una matriz de probabilidades de transición. Estos modelos ilustran cómo existe una conexión entre la satisfacción de los trabajadores y la productividad, y los resultados financieros. El “modelo de Flamholtz” (1971 y 1972) retoma esta misma cuestión y considera que, para realizar la medición de los recursos humanos, es necesario antes identificar los factores que determinan el valor de las personas y, así, las variables concretas necesarias que permitan desarrollar los métodos. Para ello, expone una teoría del capital humano basada en variables sociales, económicas y psicológicas que permiten determinar el valor humano, sugiriendo que el valor de un individuo en una organización está fundado sobre el valor de los servicios futuros que se espera que proporcione durante el tiempo que se considere que permanezca en la organización. Por tanto, se puede hablar de dos tipos de valor humano: valor condicional y valor realizable esperado. El valor condicional del individuo es la cantidad de servicios que obtiene la empresa del trabajador si éste no la abandonase y está compuesto por los siguientes elementos: productividad, transferibilidad y promocionabilidad. El valor realizable esperado es la cantidad de servicio que se espera obtener durante el tiempo que se considere que forma parte de la organización. Una vez establecido el marco de referencia, Flamholtz establece el modelo de valoración conocido como “modelo estocástico de recompensa”, cuyo objetivo es obtener una medida para los dos componentes del valor de un individuo, su valor condicional y su valor realizable esperado. Su aplicación supone un proceso estocástico con recompensa que considera los distintos estados de servicio que puede ocupar un individuo. Mientras que vaya ocupando puestos, la empresa



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recibe unos servicios, de manera que para establecer el valor de un individuo es necesario antes establecer los diferentes puestos que desempeñará (estados de servicio), el tiempo que se prevé que esté en la empresa, los rendimientos de los servicios que aporta a la empresa en función de un período de tiempo y, además, calcular la probabilidad de que una persona ocupe un determinado puesto en un futuro. De esta manera se define el valor condicional, y su valor realizable esperado, a través de las siguientes expresiones (Flamholtz, 1973): El valor condicional esperado:

La diferencia con el anterior es que el valor realizable esperado incluye el estado de salida i=m. Este método es uno de los más perfectos teóricamente pero con relación a su aplicación práctica es bastante difícil, debido a que es demasiado sofisticado. A partir de estas investigaciones puramente teóricas, estos mismos autores han realizado una segunda vía de investigación, tratando de aplicar sus métodos en el seno de empresas pertenecientes a sectores muy diversificados de la economía americana. Sackmann, Flamholtz y Lombardi (1989) proponen una encuesta de una docena de sociedades en el seno de las cuales los sistemas de contabilidad de los recursos humanos son puestos en práctica. En definitiva, todos estos modelos, a pesar del desarrollo teórico sobre el que se sustentan, no han llegado a cuajar, ya que su objetivo es traducir en medidas financieras los esfuerzos de desarrollo en recursos humanos (adquisiciones, reajustes, rotaciones, etc.) de manera que respondan a preguntas como: ¿Se



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mantiene el nivel de formación de los empleados? ¿Cuánto cuesta la contratación de un empleado? ¿Cómo afectan las ausencias en los resultados financieros de la empresa? ¿Son suficientes las inversiones realizadas en recursos humanos? Por tanto, se trata de describir los conocimientos de la compañía por medio de los principios y normas de la contabilidad tradicional. Resulta evidente, siguiendo a Broto (1998), que la inclusión de estos informes puede mejorar la situación actual aunque es insuficiente la información sobre los recursos humanos gestionados por la empresa, sobre todo para que los agentes económicos menos afectados por los resultados financieros de la empresa puedan formarse un juicio preciso sobre el efecto que la gestión de recursos humanos tiene en el bienestar individual y social. En este sentido, coincidimos en la opinión de que un sistema de indicadores de gestión para el control de los recursos humanos permite una mayor flexibilidad y adaptabilidad a todo tipo de cambios, y permite combinar información cuantitativa y cualitativa –ya sea financiera o no–, ofreciendo así mayores posibilidades de información, siempre que los modelos de ayuda a la decisión en que se utilicen reflejen adecuadamente las complejas relaciones entre los recursos humanos, ya que, en caso contrario, puede hacer que dicha información sea irrelevante o, lo que es peor, contraproducente.

CAPITULO 2: MODELOS DE MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

2.1 VALORACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL77

Los inconvenientes de valoración del capital humano, entendido como todos los desembolsos realizados en el personal de la empresa, han llevado a que se formulen nuevos planteamientos como consecuencia de estas dificultades y debido a los nuevos cambios que se producen en la economía. Así:

• Aunque se dice que el personal de la empresa es su principal activo, es necesario precisar realmente lo que va a generar valor para la compañía, esto es, beneficios futuros.

• Lo que interesa conocer del capital humano es el valor que aporta el personal de la empresa como consecuencia de sus competencias, formación y motivación, que son las que van a generar ingresos futuros y, además, una ventaja competitiva frente a otras empresas.





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• Es necesario medir cómo el capital intelectual afecta a los resultados financieros de la compañía.

• Lo fundamental es conseguir que ese valor, que tiene cada persona, se quede en la organización, con independencia de que una persona la abandone. Esto supone que se traduzca este valor en diferentes áreas de la empresa como la cultura, los procesos, la calidad de los productos, las relaciones con los clientes y proveedores, etc. Es decir, que el valor de la empresa no reside exclusivamente en el capital humano sino también en otros tipos de capital, de ahí, la concepción de capital intelectual.

Con esta opción, aunque no se eliminen los problemas de valoración, sino que siguen e, incluso, pueden hasta incrementarse, se consigue aportar una información sobre aquellos activos que crean valor y permiten diferenciar unas compañías de otras. En este sentido, no es tan importante determinar un valor exacto del importe de ese capital intelectual, pero sí conocer cuál es la evolución que se produce en éste, ya que esto es más valioso que decir que no se puede medir. En definitiva, se trata de integrar algunas consideraciones sobre el “conocimiento” en los informes financieros, aspecto no abordado en la contabilidad de los recursos humanos, lo que va a suponer las siguientes ventajas:

• Internas: un conocimiento para la dirección de la empresa de manera que sepa los activos que debe gestionar (existencia), intentando potenciar lo que tiene e incrementar o mejorar donde se encuentre más débil para poder anticiparse al futuro.

• Externas: los usuarios dispondrán de una información muy útil a efectos de tomar sus decisiones de manera que disminuya su riesgo.

Por lo tanto, un conocimiento del valor de estos activos es muy importante, aunque no se determine un valor exacto. No obstante, es necesario precisar que no existe un único modelo de capital intelectual, ya que la mayoría van asociados a la estrategia corporativa que tenga la empresa y, en función de ello, a la importancia que le dé a cada factor, de ahí, que cada organización establece los indicadores más convenientes para medir dichos factores. Por lo tanto, a continuación se comentan algunos de los modelos que se están aplicando o se van desarrollar en las empresas, especialmente a partir de los modelos conceptuales de Tjänesteförbundet, balance invisible, matriz de recursos y mediciones globales. No obstante, hay que tener en cuenta que existen también otros modelos que, en cierta medida, mantienen aspectos de los anteriores, pero que, por sus desarrollos, se empiezan a considerar como básicos y prototipos debido a que su conceptualización se ha llevado a la práctica, como el navegador de Skandia y el Cuadro de Mando Estratégico, si bien, seguidamente, se abordan también modelos desarrollados por otras empresas que en cierta medida contienen algunas de las premisas tanto de los modelos conceptuales como de los básicos.



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Estos modelos son:

1. Tjänesteförbundet (1993)

Es una asociación que realiza servicios de negocios y ha desarrollado a mediados de 1993 una serie de medidas para ser utilizadas en negocios de servicios que complementan las cuentas financieras de manera que el valor de las compañías sea más real. Considera que las cifras claves para las empresas basadas en el “conocimiento intensivo” se deben apoyar en tres aspectos: el capital clientes, el capital individual y el estructural y que deben ser medidas mediante indicadores no financieros de la manera que se muestra en la tabla 3.5.

2. El balance invisible

Es un método para representar los recursos que tiene la empresa basados en el conocimiento. Entre sus precursores hay que destacar a Arbetsgruppen (1998) y Sveiby (1996). Se puede considerar como una extensión de la contabilidad de los recursos humanos aunque establece que en el balance invisible hay un capital



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intelectual que se divide en individual y en estructural. El primero se refiere a los individuos y el segundo a los procedimientos y sistemas de la organización. Ambos deben formar parte del balance porque son activos que contribuyen a la generación de resultados futuros. Se consideran invisibles al no ser incluidos actualmente en los balances financieros de las empresas. El producto del capital individual y el estructural da como resultado el capital intelectual total. El individual se expresa por medio de las competencias profesionales y la especialización de los empleados, y puede ponerse de manifiesto en los informes a través de la formación, número de empleados con responsabilidad con clientes o con proyectos, etc. Por su parte, el estructural se manifiesta en la experiencia de la empresa, en sus métodos de producción, en productos, servicios al cliente, etc. Como considera Konrad, el balance invisible debe recoger las cifras claves sobre capital individual y estructural, pudiéndose destacar, entre otras, las siguientes:

Algunas de estas descripciones pueden variar siendo importante la valoración de las oportunidades de mercado de las empresas intensivas en conocimientos. Diferentes empresas han tomado como punto de arranque este modelo, por ejemplo, FVR Consult, Consultus, Datos de WM y Skandia que han desarrollados modelos de gran importancia hoy en día.



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3. La matriz de recursos Es paralela al balance invisible ya que critica el actual balance de situación. En este sentido, se considera que en el balance se deben incluir, además de los activos que aparecen en forma de cuenta, como los tangibles (instalaciones, equipos, etc.) y los intangibles (gastos de I+D, fondo de comercio, etc.), los que no aparecen actualmente en forma de cuenta y que suponen un aumento del valor de la compañía. Así, Lusch y Harvey (1994) realizan la siguiente propuesta de balance:

Estos recursos intangibles, que no figuran en el balance son tan importantes o más que los tangibles. Siguiendo el esquema planteado en el balance invisible, estos intangibles son el capital estructural, pero con un contenido mayor, debido a que se considera más importante que el individual en compañías basadas en un conocimiento intensivo que en aquéllas que se basen en el conocimiento. De esta forma, los aspectos intangibles lo extienden hacia los impactos en la dirección, el plan estratégico, las relaciones con inversores, etc., como aspectos valiosos de la empresa.

4. Las mediciones globales

Se refiere a aquellos métodos que pretenden determinar una medición del valor global de los bienes intangibles con independencia de la definición de capital intelectual que haga cada empresa. Se pueden destacar los tres siguientes (Stewart, 1998):

a) Razón entre valor de mercado y valor contable. La medida más sencilla y puede que la peor del capital intelectual, es la diferencia entre el valor de mercado y valor contable, ya que ambos pueden verse influidos



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por factores que no controla la empresa y suponen modificaciones de éstos. Por ejemplo, la volatilidad del mercado de valores, la existencia de indicios que hacen minimizar deliberadamente el valor contable y de mercado (aumentar o disminuir la depreciación con la consiguiente repercusión en los resultados).

Por ello, para que este método sea algo más fiable y útil, se debe considerar la razón entre valor de mercado y contable, en lugar de la cifra que surge de su diferencia, de manera que se pueda comparar con sus competidoras o el promedio de sector, además de seguir la evolución anual de las razones.

b) La “q” de Tobin.

Trata de comparar el valor de mercado de un bien con su coste de reposición. Se creó en un principio para comparar las decisiones de inversión de una empresa con independencia de factores macroeconómicos como el tipo de interés. Así, si “q” es menor que 1 (si un bien vale menos que el coste de reponerlo) la empresa no comprará más bienes de ese tipo; en cambio, es posible que lo haga si bienes similares valen más que su coste de reposición. De esta forma, una “q” alta (por ejemplo, 2: un bien vale el doble de su coste de reposición) la empresa obtiene beneficios sumamente altos sobre esa clase de bienes, es decir, capacidad de la empresa para obtener ganancias por encima de lo esperado porque tiene algo que no posee nadie más (capital intelectual). Se puede calcular la “q” de Tobin para toda una empresa dividiendo el valor de mercado por el coste de reposición del capital fijo. Al igual que antes, esta “q” es más efectiva si se compara para empresas similares en un período de varios años.

c) Cálculo de valor intangible.

Este método se debe a un estudio llamado NCI Research, afiliado a la Kellogg School of Business de la Universidad Northwestern, que trata de encontrar una manera de calcular el valor de los intangibles en términos monetarios, adaptando para ello un método utilizado para medir el valor de la marca. Así, el valor de los bienes intangibles es igual a la capacidad de una empresa para superar al competidor medio que posee bienes tangibles similares. Su cálculo es el siguiente, utilizando el ejemplo de Merck & Cia (Stewart, 1998):

1. Calcule el promedio de ganancias antes del pago de impuestos durante tres años. Para Merck: 3.694 millones de dólares.

2. Busque en el balance los bienes tangibles promedio a fin de año durante tres años: 12.953 millones.

3. Divida ganancias por bienes para obtener la rentabilidad sobre activos: 29%.



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4. Averigüe el ROA promedio del sector en los mismos tres años. Si el ROA de la empresa es inferior al del sector, entonces no se puede aplicar este método. Para el ejemplo, el ROA promedio del sector farmacéutico, es del 10%.

5. Calcule la “rentabilidad excedente” multiplicando el ROA del sector (10%) por los bienes tangibles promedio (12.953) y luego a esa cantidad se le resta la cifra de ganancias (3.694), lo que nos da un excedente de 2.390 millones. Esta diferencia nos indica lo que gana Merck sobre sus activos y lo que gana el fabricante promedio de medicamentos.

6. Pague los impuestos. Calcule la tasa impositiva para las ganancias promedia de los tres años (en el ejemplo 31%) y multiplíquela por la rentabilidad excedente y lo que salga résteselo a la cifra excedente, obteniendo así la prima que se puede atribuir a los activos tangibles. En este caso, es de 1.650 millones de dólares.

7. Calcule el valor neto actual de la prima, dividiendo la misma por un porcentaje apropiado, por ejemplo, el coste de capital de la empresa. Para el ejemplo, es del 15%, obteniendo 11.000 millones de dólares, siendo éste el valor calculado de los recursos intangibles de Merck, que no aparece en el balance.

Este valor permitirá hacer comparaciones para empresas que utilicen datos financieros verificados e, incluso, entre empresas públicas y privadas del mismo sector. Además, una disminución del mismo puede ser indicativo de que la empresa gasta más en ladrillos y cementos que en investigación. Por lo tanto, de estos cuatro modelos denominados como conceptuales se puede destacar que en todos ellos prevalece la idea de que existen en la empresa una serie de recursos que actualmente no están adecuadamente valorados y considerados, planteándose distintas propuestas para su valoración y que sirven de base para el desarrollo de posteriores modelos como los que se analizan a continuación.

2.2 EL MODELO DEL NAVEGADOR DE SKANDIA78

El equipo de Skandia, dirigido por Edvinsson, se plantea cómo es posible que una empresa que invierte en las cosas que la hacen competitiva, como capital humano y tecnología informática, a corto plazo sufre un deterioro de su cuenta de pérdidas

78 Viloria Martínez, Gonzalo; Nevado Peña Domingo; López Ruiz, Víctor Raúl (2008). Medición y

valoración del capital intelectual. Colección EOI empresas.



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y ganancias, lo cual reduce el valor del balance y, por ende, el valor en libros, por lo que consideran que eso es “absurdo” y es necesario un nuevo sistema de valoración. Esto se vio reforzado por la creciente diferencia que se produce entre el valor de mercado y el de libros. Así, establecen que el valor de mercado de una compañía viene determinado por un capital financiero y unos valores ocultos que, en su conjunto, denominan capital intelectual. Este capital intelectual en un principio está formado por la suma de:

A su vez, este capital estructural se divide en capital clientela + capital organizacional. El capital organizacional se compone de capital innovación + capital proceso. No obstante, recientes desarrollos del modelo de capital intelectual, mejorado por Saint- Onge (Molloy, 1995), consideran al capital clientela como una categoría separada, equivalente al capital humano y al estructural. Así:

El capital humano recoge todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas y la experiencia de los empleados y directivos de la empresa. Además, incluye la creatividad e inventiva de la organización. El capital estructural puede describirse como la infraestructura que incorpora, forma y sostiene el capital humano. Es también la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Según Brooking (1997) está formado por activos de infraestructura y de propiedad industrial. Por tanto, recoge diversos componentes que pueden agruparse en:

• Capital organizacional: la inversión de la empresa en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización y hacia fuera mediante los canales de abastecimiento y distribución.

• Capital innovación: la capacidad de renovación y los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.

• Capital proceso: los procesos de trabajo, técnicas (tales como ISO 9000) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de la producción o la prestación de servicios.

• Capital clientela: recoge las relaciones con clientes y su lealtad.



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A partir de esta consideración del capital intelectual se proponen la manera de medirlo, teniendo en cuenta que cualquier valoración que se haga no sólo debe contener indicadores pertinentes sino también presentar esas medidas en una forma que sea fácilmente inteligible, aplicable y comparable con otras empresas. Además, debe ser un instrumento de navegación que lleve en su conjunto a producir un significado comprensible de la capacidad futura y sostenible de producir beneficios, para lo que necesita de un formato, que denominan navegador de negocios o de Skandia, de la forma siguiente:

Como se puede observar no se compone de tipos de capital sino de cinco áreas de enfoque donde la empresa concentra su atención. Básicamente es una “casa” en la que el triángulo superior representa el desván, que es el enfoque financiero (información que se desprende de las cuentas anuales), descendiendo de la techumbre se entra en el capital intelectual a través de las paredes de la casa, esto es, al presente y a las actividades de la empresa que se enfocan en él. Éstas son el enfoque clientela y el de proceso. Por último, el rectángulo inferior, la base de la casa, mira al futuro, es decir, el enfoque de renovación y desarrollo. Existe un último enfoque que se encuentra en el centro de la casa, pues es el corazón, la inteligencia y el alma de la organización. Además, como fuerza activa en la empresa, toca todas las demás regiones del capital intelectual. Se está haciendo referencia al enfoque humano (capacidades, competencias, experiencia, etc.).



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Un proceso de medición del capital intelectual basado en este navegador detecta cualquier excitación de la empresa, agotamiento, tensión, debilidad y enfermedad. A partir de aquí, se plantea cómo medirlo y presentarlo. a) Enfoque financiero. Constituye el pasado y está integrado por las cuentas anuales y el informe de gestión por lo que es necesaria una capitalización financiera que sea capaz de filtrar, traducir y medir cómo marcha la empresa. Para ello, proponen indicadores de capital financiero que deben captar los activos verdaderamente valiosos de la empresa. En este sentido, Skandia estudió cuidadosamente las actividades financieras de sus divisiones y encontró los veinte indicadores siguientes:

b) Enfoque de cliente. Se trata de encontrar aquellas medidas que mejor capten la nueva realidad de relaciones empresa-cliente eficientes y sensatas. Los indicadores que se establecen deben captar acumulativamente el flujo de las relaciones entre una empresa y sus clientes actuales y potenciales: tipo de cliente, duración del cliente, papel del cliente, apoyo al cliente, éxito con el cliente. Por lo tanto, el equipo de Skandia presentó la siguiente lista de indicadores:



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C) Enfoque de procesos. Tiene que ver con el papel de la tecnología como herramienta para sostener la empresa y crear valor. Esta tecnología tiene un coste muy importante, por lo que su medición es básica. Para ello hay que desarrollar un sistema de medición que tenga en cuenta los cuatro tipos de errores en infraestructura tecnológica, esto es, índices de proceso que permitan:

• Valorar las tecnologías de proceso únicamente cuando contribuyan al valor de la firma.

• Vigilar la edad y el apoyo actual por parte del vendedor para la tecnología de proceso de la empresa.

• Medir, no sólo especificaciones de rendimiento del proceso, sino su aportación de valor real a la productividad empresarial.

• Incorporar un índice de rendimiento de proceso en relación con metas establecidas de rendimiento de proceso.

Así, Skandia consideró los siguientes indicadores:

Enfoque de renovación y desarrollo. Trata de captar las oportunidades que definen el futuro de la empresa. Éstas se encuentran en los clientes (cambios, hábitos, etc.), en el atractivo del mercado (inversión en investigación de mercado, % que se dedica a mercados actuales, etc.), en los productos y servicios (nuevos, vida de los productos, etc.), en los socios estratégicos (inversiones en el desarrollo y comunicación de éstos, etc.), en la infraestructura (adquisiciones, etc.) y en los empleados (nivel de formación, metas, etc.). Skandia propuso los siguientes índices:



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d) Enfoque humano. Es el más difícil de medir, lo cual explica toda las investigaciones que se han efectuado al respecto. El problema de medir las competencias actuales de los empleados, combinado con los estilos radicalmente nuevos de trabajo (coexisten en la empresa poblaciones muy distintas de empleados) y los modelos administrativos, hace que sea ardua su medición. No obstante, Skandia cree que se puede llevar a cabo. El reto es fijar las medidas básicas para la productividad de empleados y directivos, así como para la infraestructura necesaria para servir a esos grupos, y luego ir avanzando en los años venideros, identificando los cambios a medida que se van produciendo y establecer técnicas comunes para medirlos. Skandia, estableció, en un principio, los siguientes indicadores:

Además de todo lo anterior, Edvinsson y Malone consideran que este sistema de medición salva el abismo tradicional que hay entre las empresas comerciales y las instituciones sin ánimo de lucro, lo que supone un cambio importante, ya que se puede comparar el valor de todas las instituciones de la sociedad. En este sentido, proponen establecer una medida que determine el capital intelectual de una organización. Así, éste puede venir definido por la siguiente ecuación:



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Donde: C : valor del capital intelectual, en unidades monetarias i : coeficiente de eficiencia con que la organización está usando ese capital Por lo tanto, el reto es cómo computar estas dos cifras. Si empezamos por la (C), que es la medida absoluta, ya que es el valor central del navegador, implica elegir indicadores representativos de los cinco enfoques, teniendo en cuenta que se entrecruzan referencias de cada uno de ellos con la medida monetaria que contiene. Algunos son razones aritméticas, de modo que hay que multiplicar por el denominador para eliminarlos, debiendo desaparecer las redundancias, así como cualquier partida que pertenezca al balance de situación. De esta forma, se llega a establecer alrededor de veinte índices que Skandia considera manejables para realizar medidas y cómputos fácilmente. Aunque éstos no acercan a un valor factible, ya que pueden faltar otros, es mejor que nada. Esta lista es la siguiente:

Esta lista contiene grupos temáticos. El primer grupo (1-4) recalca el desarrollo de nuevos negocios, el segundo (5-7) la inversión en tecnologías de la información (TI), seguido del desarrollo de la clientela (8-11), de los empleados (12-17) y de sociedades (18-19), y finalmente marcas y propiedad intelectual (20-21).



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Esta lista no es definitiva y además únicamente destaca la capacidad de futuros beneficios, mientras que el capital intelectual también comprende las capacidades actuales, y para eso se podría crear un nuevo cuadro. Una vez que se tiene la lista, hay que tener en cuenta que una inversión mala o mal dirigida es peor que ninguna inversión, por lo que el paso siguiente es crear una cifra de contrapeso que ponga a prueba estas inversiones enfrentándolas con la productividad en la vida real, la creación de valor y la valoración de los usuarios. Esto es, un coeficiente de eficiencia del capital intelectual (i). Para ello, del navegador se deben tomar únicamente los porcentajes y proporciones, los índices, eliminando otra vez las redundancias y aplicando algunos juicios subjetivos:

Estos índices deben ser susceptibles de combinarse en un solo porcentaje que refleje el grado de eficiencia, para ello, cada uno debe aumentar de valor según se desempeñe la empresa. Para ello, proponen la ecuación siguiente i = (n/x) donde: n : es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia x : es el número de esos índices, en definitiva, determinar el promedio de los índices Por ejemplo, si una empresa tiene los siguientes valores:

Esto da un coeficiente de eficiencia de i = 75% (6,79/9). Si el valor absoluto de capital intelectual de la empresa es de 200 millones, el nivel de este aprovechamiento de este capital intelectual asciende a: I · C = 0,75 (200 millones); 150 millones En definitiva, este modelo es hoy en día uno de los más desarrollados, debido, entre otras razones, al establecimiento de indicadores precisos para valorar cada



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uno de los componentes del capital intelectual, de manera que se observe cómo evolucionan a lo largo de los años; incluso se llega a establecer una medida que determine cuánto supone el capital intelectual de su organización y, además, se viene aplicando de manera efectiva y satisfactoria durante seis años.

2.3 MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED

SCORECARD)79

Este modelo de medición se debe a Kaplan y Norton (1997) que establecen este instrumento de gestión para los directivos que necesitan navegar hacia un éxito competitivo futuro. Este cuadro de mando traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y de medición estratégico. Para ello mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

• Perspectiva financiera. Recoge indicadores que muestran si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, está contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros suelen relacionarse con la rentabilidad, que puede ser medida por los ingresos de explotación, los rendimientos de capital empleado, pudiendo ser otros objetivos el crecimiento de las ventas o la generación de cash-flow.

• Perspectiva del cliente. Se recogen indicadores que miden los resultados satisfactorios y que son consecuencia de una estrategia bien formulada e implantada, como pueden ser indicadores sobre satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición, rentabilidad y cuota de mercado. También deben tenerse en cuenta indicadores sobre el valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos.

• Perspectiva del proceso interno. Se centra en el conjunto de actividades que produce su mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización; de ahí, que se debe identificar unos procesos totalmente nuevos en los que la organización debe ser excelente. Asimismo, incorpora indicadores para una “onda corta”, es decir, medir el valor que se crea desde la recepción de un pedido hasta que éste se entrega, pero también incluye indicadores para “una onda larga”, o sea, sobre los procesos futuros que llevan a la





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organización a alcanzar categorías de clientes nuevos, como por ejemplo, de calidad, de gestión de proyectos, etc.

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Se identifica con la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización, por lo que algunas medidas pueden ser sobre las mejoras continuas, innovación de productos y servicios, descentralización, etc.

En definitiva, este balanced scorecard intenta unir el pasado de la compañía con el presente y el futuro, de manera que permite a la dirección definir simultáneamente y controlar diferentes estrategias midiendo la consecución de éstas de una forma equilibrada, esto es, sin poner mayor énfasis en el corto que en el largo plazo o viceversa. Por tanto, su gran aportación respecto a otros modelos es la incorporación de la estrategia, esto es, servir como marco para describir y comunicarla a toda la organización haciéndola operativa y medible a través de los indicadores de las distintas perspectivas del cuadro de mando integral.

2.4. MODELO DE LA EMPRESA CELIMI 80

Esta empresa desarrolla desde 1995 una herramienta que denomina “auditoría de conocimientos” que incluye en su informe anual. Esta auditoría divide los activos intangibles en tres categorías: clientes, organización y personal, distinguiéndose, dentro de cada una de ellas, a su vez, tres subcategorías: crecimiento/renovación, eficiencia y estabilidad. Los nuevos grupos contienen 23 indicadores que constituyen el “monitor de activos intangibles de Celimi”, y son los siguientes (ver tabla 3.16). Por lo tanto, las características más sobresalientes de este modelo son la agrupación de los activos intangibles en tres categorías: los clientes, la organización y el personal, intentando realizar su cuantificación a partir de indicadores que traten de explicar tres variables: su crecimiento, eficiencia y estabilidad.





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2.5 MODELO INTELECT 81

Con esta denominación el Instituto Universitario Euroforum Escorial (1998) y la empresa consultora KPMG (1999) han establecido un modelo de capital intelectual que es la suma de tres bloques: el capital humano, capital estructural y capital relacional.

Cada uno de ellos establece un alcance temporal referido al presente y al futuro, determinando los intangibles que considera y proponiendo para cada uno de ellos,





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los indicadores más adecuados para poder medirlos.

Además, se ha creado el “Club Intelect”, formado tanto por empresas como por instituciones y universidades, el cual quiere servir como foro de encuentro de



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experiencias empresariales y de conocimientos académicos para progresar en el objetivo común de medir y gestionar los activos intangibles y los flujos de conocimiento. En este sentido, por ejemplo, el grupo BBVA, BSCH, Caja Madrid, Indra y Unión Fenosa parten de este modelo para su medición del capital intelectual. Este modelo conceptualmente es muy similar al propuesto por Skandia, donde se destacan tres tipos de capitales: humano, estructural y relacional para constituir el capital intelectual, teniendo presente en su medición indicadores que tengan en cuenta el presente y futuro.

CAPITULO 3: MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1. MODELO: CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

(NONAKA & TAKEUCHI)82

El proceso de creación de conocimiento organizacional comienza con la socialización, compartiendo el conocimiento tácito que poseen los individuos con el fin de amplificarlo al interior de la organización. Durante la segunda fase, el conocimiento tácito se convierte en conocimiento explícito y adopta la forma de un nuevo concepto, el cual debe ser justificado en la tercera fase, en la cual la organización determina si vale la pena desarrollar este nuevo concepto o no. En la cuarta fase, los nuevos conceptos son convertidos en un arquetipo, sea este un prototipo si se trata del desarrollo de un producto físico, de un mecanismo operacional si es una innovación abstracta, o un nuevo sistema administrativo o estructura organizacional innovadora. Durante la quinta fase, se distribuye el conocimiento creado en los grupos de interés al interior o exterior de la organización. Todo lo anterior en un bucle repetitivo y en espiral, bajo un contexto organizacional que provee las condiciones facilitadoras para que el proceso de creación de conocimiento ocurra (Nonaka & Takeuchi, 1995).

82

Tomado de: http://www.bdigital.unal.edu.co/8958/1/940863.2012.pdf



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En el proceso de exteriorización, el conocimiento tácito se convierte en explícito, es decir el conocimiento se hace tangible por medio de la documentación, el diálogo. En este proceso, se produce la conversión mediante diferentes formas como metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. Mediante la adopción de estas diferentes formas, se viabiliza y se facilita su comprensión y utilización.

En el proceso de combinación, el conocimiento pasa de explícito a explícito. Esta fase tiene por objetivo transformar el conocimiento en formas más complejas, es decir es un proceso de sistematización de conceptos en el que se genera un sistema de conocimiento. El conocimiento explícito se intercambia y combina por diferentes vías como las juntas, los documentos, las conversaciones, los correos electrónicos, entre otros.

El proceso de interiorización es el paso del conocimiento explícito a tácito y está muy relacionado con el aprendizaje, de forma que los individuos puedan adquirir experiencia de otros. En este proceso, las experiencias se interiorizan en la base del conocimiento del individuo receptor.

Según Nonaka y Takeuchi (1995), el conocimiento humano se clasifica de dos formas: conocimiento explícito y conocimiento tácito(ver Figura 3-2).



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El conocimiento explícito, es reconocido como única forma de pensar en la gran mayoría de las organizaciones occidentales, es el que se expresa a través del lenguaje formal, usando expresiones matemáticas y/o gramaticales y se transmite fácilmente de una persona a otra, de forma presencial o virtual (Nonaka & Takeuchi, 1995). El conocimiento tácito, depende de la persona, sus creencias y el medio en que se desenvuelve, se adquiere a través de la experiencia personal y es muy difícil de expresar usando un lenguaje normal. La intuición, las ideas y el “know how” hacen parte de este tipo de conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1995). Mucho de lo que se conoce no se puede poner en palabras. Sin embargo, si los medios adecuados son dados, los individuos logran aumentar su expresión acerca del algo que conocen y aún no han podido expresar. Se reconsidera el saber humano partiendo del hecho de que se puede conocer más de lo que se puede contar -“we can know more that we can tell”- (Polanyi, 1967, p. 4). A partir de los dos tipos de conocimiento, el tácito y el explícito, las compañías japonesas innovan por medio de la búsqueda del conocimiento que tienen las personas ajenas a la empresa -proveedores, clientes, distribuidores, entidades gubernamentales y personal de la competencia-, con el fin de establecer una conexión entre el exterior y el interior; de esta manera, se toma el conocimiento que proviene del exterior, se disemina por toda la organización, se vuelve parte de la base de conocimiento de la compañía ajustándolo a su identidad e imagen y luego es usado por los encargados de desarrollar nueva tecnología y de diseñar



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nuevos productos y/o servicios, los cuales al estar listos, se devuelven al exterior. Esta actividad es la que motiva una constante innovación y la que a su vez genera ventajas competitivas (Nonaka & Takeuchi, 1995). La creación de conocimiento organizacional se refiere a “la capacidad que tiene una empresa para crear nuevos conocimientos, diseminarlos entre sus miembros y materializarlos en productos, servicios y sistemas” (p.1). Este proceso tiene que ver con la experiencia física, con el sistema ensayo-error, con la imaginación y con el aprender de los otros y se lleva a cabo en tres niveles: el individual, el grupal y el organizacional. Es fundamental en los procesos de innovación y considerado por los autores como el origen del éxito de las compañías japonesas en el mundo83. Su sustento se encuentra en el conocimiento humano (Nonaka & Takeuchi, 1995). Para Nonaka & Takeuchi (1995) el conocimiento tácito y el explícito son complementarios. Su modelo de creación de conocimiento se fundamenta en el supuesto de que hay una interacción social y un intercambio entre el conocimiento tácito y el explícito durante las actividades creativas de las personas y, de esta forma, el conocimiento humano se crea y expande; a esta interacción la denomina conversión de conocimiento. La manera como los individuos experimentan la creación del conocimiento y a su vez, los mecanismos por medio de los cuales el conocimiento individual es enunciado y amplificado desde el individuo hacia el grupo y a través de la organización hasta llegar a un nivel interorganizacional –nivel ontológico-, es presentada por Nonaka & Takeuchi (1995) y se fundamenta en el supuesto de que el conocimiento humano se crea y expande a través de la interacción social de conocimiento tácito y el conocimiento explícito por medio de las formas de conversión de conocimiento, a la cual denominan la dimensión epistemológica.

Cuatro formas de conversión de conocimiento ¿CÓMO SE LOGRA?

Socialización: De tácito a tácito

1) Compartiendo experiencias y habilidades técnicas (“lluvia de ideas”) entre funcionarios de la organización o funcionarios y clientes. 2) Se puede adquirir directamente de los otros sin usar el lenguaje verbal; los aprendices aprenden de sus maestros a través de la observación, la imitación y la práctica. 3) Se recomienda el uso de la crítica constructiva. PALABRA CLAVE: Experiencia

83 Japón continua rompiendo el paradigma de país “imitador” de décadas pasadas, fortaleciendo aquél de

innovador, incluso en el conocimiento.



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USOS:

En el desarrollo de nuevos productos y servicios.

En la generación de estrategias corporativas o sistemas administrativos.

Para la creación de ideas orientadas a la mejora continúa.

Exteriorización: De tácito a explícito

1) El conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. 2) A través de la escritura y el diálogo. 3) Expresando lo inexpresable, usando lenguaje figurativo y simbolismo. 4) Diseminando el conocimiento, compartiendo el conocimiento individual con otros. 5) Combinando los métodos de razonamiento: inducción y deducción. 6) El nuevo conocimiento nace entre la bruma de la ambigüedad y la redundancia. PALABRA CLAVE: Metáfora USOS:

Promueve la reflexión e interacción entre individuos. Los conceptos explícitos pueden traducirse en modelos.

Combinación: De explícito a explícito

1) Es a través del proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. 2) Intercambiando y combinando conocimiento por medio de documentos, reuniones, conversaciones telefónicas o correos electrónicos. 3) Reconfigurando la información existente lo cual se hace clasificando, combinando y categorizando el conocimiento explícito utilizando bases de datos, puede producir nuevo conocimiento. PALABRA CLAVE: Sistematización USOS:

Creación de nuevos conceptos

Interiorización: De explícito a tácito

1) El conocimiento debe verbalizarse o diagramarse en documentos, manuales o contando historias. 2) La documentación es el medio por el cual los individuos interiorizan lo que han experimentado y, por tanto, se enriquece su conocimiento tácito. PALABRA CLAVE: Aprender haciendo USOS:

Los documentos o manuales facilitan la transferencia de conocimiento explícito a otros, permitiéndoles que experimenten de forma indirecta esas vivencias.

Leer o escuchar historias del pasado ejerce una influencia sobre otros miembros de la organización, quienes a través del realismo y la esencia de la misma, pueden convertir esta experiencia en un modelo mental tácito.

Las organizaciones no crean conocimiento por sí mismas. La Figura refleja cómo la base de la creación de conocimiento es el conocimiento tácito concebido y acumulado en el plano individual, el cual debe ser movilizado y, por ende ampliado, organizacionalmente a través de las cuatro formas de conversión de



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conocimiento. “Es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los límites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización(Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 82).

Nonaka (2007, p. 166)consideran que los pasos críticos dentro del proceso de conversión de conocimiento son la exteriorización (de tácito a explícito) y la interiorización (de explícito a tácito), ya que estos requieren de una participación activa del ser como tal, es decir, de un alto compromiso con su conocimiento. “Cuando los empleados inventan nuevo conocimiento, a la vez se están re-inventando ellos mismos”. Convertir el conocimiento tácito en explícito es, en otras palabras, “expresar lo inexpresable” e incluye el trabajo con los modelos mentales, las creencias y el articular la propia visión del mundo con otra posible.

En el proceso de socialización, el conocimiento pasa de tácito a tácito, este proceso permite la transmisión del conocimiento de las personas (conocimiento tácito), que es el resultado de las experiencias, creatividad y habilidades que se encuentran en el interior de los individuos. Es un proceso que brinda la posibilidad de compartir experiencias y crear del mismo modo conocimiento tácito, donde este fluye de una persona a otra por medio de la observación, la imitación y la práctica.

Dentro de las Condiciones organizacionales que facilitan la creación de



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Conocimiento Nonaka & Takeuchi (1995) plantean que son cinco las condiciones requeridas a nivel organizacional que permiten o fomentan la creación de conocimiento al interior de la misma. Estas son la intención, la autonomía, la fluctuación y el caos creativo, la redundancia y la variedad de requisitos. La intención, definida como la aspiración que una organización tiene por alcanzar sus objetivos, generalmente asume la forma de una estrategia, la cual, desde el punto de vista del conocimiento, tiene como esencia el desarrollo de la capacidad organizacional para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento. “La intención está necesariamente cargada de valores” y es la que provee las herramientas para juzgar la veracidad y la validez de la información y el conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1995, pp. 84-85). Con respecto a la intención y al compromiso se encuentra en la actualidad que el ambiente o medio organizacional de cambio constante genera un comportamiento humano en el cual es muy difícil asegurarse de que las personas tomen decisiones adheridas a los valores y a la ética. “Lo que prevalece en los negocios actuales es encontrar a los empleados haciéndose la siguiente pregunta: ¿Qué hay en esto para mí? y muy pocos son los que se cuestionan: ¿Qué es lo bueno, correcto y justo para todos? Los ejecutivos todavía piensan que el único propósito de los negocios es su supervivencia a cualquier costo y que la codicia es buena siempre y cuando las autoridades regulatorias no se enteren”(Nonaka & Takeuchi, 2011, p. 59). A no ser que las compañías creen tanto valor social como económico, no sobrevivirán en el largo plazo. El universo necesita líderes que piensen que sus decisiones se encuentran dentro de un contexto y que tomen medidas sabiendo que todo depende de hacerlo en el momento oportuno (Nonaka & Takeuchi, 2011). El futuro de la humanidad va más allá de las organizaciones y las decisiones que se toman en las mismas deben perseguir el bien común; por tanto, los altos directivos tienen que tener en cuenta si sus decisiones son buenas tanto para sus compañías como para la sociedad, y como entidades sociales, su misión es crear beneficios perdurables en el tiempo. El concepto sobre la certidumbre que maneja Maturana (2008) coincide con lo que Don Juan plantea como la claridad en el relato anterior, la cual enceguece e impide la reflexión y, por consiguiente, no permite ver experiencias o aprendizajes nuevos. Crear espacios abiertos a la reflexión es congruente con la segunda condición para que se dé la espiral de conocimiento en una organización: la autonomía. Esta condición hace referencia a que los miembros de una organización deberían actuar “tan autónomamente como las condiciones lo permitan”. Los individuos autónomos son también auto motivados, crean nuevo conocimiento a través de la producción y difusión de ideas al interior de sus equipos de trabajo, las que terminan siendo ideas organizacionales. “Una organización creadora de conocimiento que garantiza la autonomía también



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puede ser pensada como un sistema autopoiético”(Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 86). Se trata, entonces, de que en las organizaciones creadoras de conocimiento se conformen equipos con diversidad multifuncional y con autonomía, es decir, que persigan los objetivos de la organización estableciendo los límites de sus propias tareas y actividades por sí mismos, y que sean capaces de desarrollar funciones variadas mientras amplifican o potencializan las funciones individuales de cada uno de sus miembros (Nonaka & Takeuchi, 1995). La fluctuación y caos creativo es la tercera condición organizacional para fomentar la espiral de conocimiento. De acuerdo con Nonaka & Takeuchi (1995), esta condición consiste en estimular la relación de la organización con el entorno, adoptando una actitud abierta hacia las señales del ambiente y enfrentando a sus miembros a rupturas de rutinas, hábitos y conocimientos establecidos. Las rupturas producen una interrupción de los estados habituales, proporcionando oportunidades para la reflexión. Esto último recomendado ampliamente por Maturana (2008) en todo proceso cognitivo. Son los líderes los que deben estimular las relaciones de las personas con su entorno… Es así como el papel de los altos directivos puede ser, el de crear situaciones de crisis entre sus empleados, como por ejemplo, asignar una cuota de ventas elevada o plantear problemas, construidos a partir del conocimiento disponible en un cierto punto en el espacio y el tiempo. En las firmas japonesas se utiliza la llamada ambigüedad creativa, propiciando fluctuaciones al interior de las organizaciones por medio del planteamiento de frases como “cambiemos el flujo”, con la que se intenta fomentar la creatividad y la propuesta de cambio a los procesos y procedimientos preestablecidos. “Esta ambigüedad actúa como un disparador del cambio de parámetros fundamentales de pensamiento de los individuos. También ayuda a exteriorizar el conocimiento tácito”(Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 92). La cuarta condición requerida para facilitar la espiral de conocimiento organizacional es la redundancia. Se logra de dos formas: la primera, a partir de proporcionar información, sin importar que vaya más allá de los requerimientos funcionales de los individuos. El generar información redundante permite compartir el conocimiento tácito de las personas, porque éstas pueden sentir los enunciados de otros individuos, lo que introduce el llamado “aprendizaje por entremetimiento”, mencionado por Nonaka & Takeuchi (1995). La segunda forma es rotando de forma estratégica al personal entre áreas diferentes como, por ejemplo, entre investigación y desarrollo y mercadeo. Esta rotación permite a los miembros de la organización conocer múltiples miradas de



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la misma, lo que conlleva a que el conocimiento organizacional se expanda y fluya de manera fácil y práctica. Además de que se logra “romper los estados de poder”, ya que al no manejar el conocimiento del funcionamiento de la otra área de trabajo, pierde el poder que le ha otorgado la “acumulación de información” de su propia área. La variedad de requisitos es la quinta condición para facilitar la espiral de conocimiento en una organización. Nonaka & Takeuchi (1995), plantean cómo la diversidad al interior de la organización debe ser tan amplia y compleja como el ambiente mismo que la rodea. Esta se logra mediante el diseño de una estructura organizacional plana y flexible, y que incluso se cambie con frecuencia, en donde todos sus miembros estén interconectados a través de una red de información que cuente con acceso rápido en un momento dado. Desde la publicación del libro escrito por Nonaka & Takeuchi en 1995, La organización Creadora de Conocimiento, los altos directivos de las organizaciones han ido comprendiendo y reconociendo que el conocimiento es una fuente de ventaja competitiva sostenible y a través de los años han ido aprendiendo las formas para capturarlo, almacenarlo y distribuirlo como un medio para acceder a la innovación de productos, servicios y procesos que permitan a sus compañías permanecer o sobrevivir en los mercados dinámicos y cambiantes.

3.2. THE 10 STEP ROAD MAP (TIWANA 2002)

Este modelo marca la diferencia entre el conocimiento tácito y el conocimiento explicito, contempla aspectos tales como tipología, focalización, caducidad. Considera que el objetivo de la Gestión del Conocimiento debe ser la integración y la utilización del conocimiento. Los diez pasos se agrupan en cuatro fases:

1. Evaluación de la infraestructura 2. Análisis de los sistemas de Gestión del Conocimiento, en lo referente al

diseño y al desarrollo 3. Despliegue del sistema 4. Evaluación de los resultados.

Para llevar a cabo la integración y la utilización del conocimiento se hace en base a basada en la creación de grupos de trabajo en la utilizando las redes de comunicación y colaboración. Este tipo de redes están formadas por personas internas o externas que son importantes para la organización ya que pueden transmitir conocimiento y experiencia en las diferentes áreas de la organización. Utilizan las tecnologías de información con la finalidad de establecer bases de datos inteligentes, redes inteligentes, herramientas de colaboración y herramientas para la captura de datos.

Alexandra

Resaltado



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Ruta KM 10-Step

Fase 1: Evaluación de las Infraestructuras

Paso 1: Análisis de la infraestructura existente Paso 2: Alineación de la gestión del conocimiento y la estrategia empresarial

Fase 2: Análisis KM sistema, diseño y desarrollo

Paso 3: Diseñar la arquitectura de gestión del conocimiento y la integración de la infraestructura existente Paso 4: Auditoría y analizar los conocimientos existentes Paso 5: Diseñar el equipo de gestión del conocimiento Paso 6: Crear el modelo de gestión del conocimiento Paso 7: Desarrollo del sistema de gestión del conocimiento

Fase 3: Implementación

Paso 8: Implementación de metodología RDI Paso 9: La gestión del cambio, la cultura, el diseño de la estructura de recompensa, y la elección de la CKO

Evaluación del Desempeño

Paso 10: Medición de los resultados de la gestión del conocimiento, la elaboración de retorno de la inversión, y evaluar el funcionamiento del sistema

Fase 1: Evaluación de las Infraestructuras La primera fase de la técnica de 10-paso implica dos pasos. En el primer paso a analizar su infraestructura existente, a identificar medidas concretas que se pueden tomar para aprovechar y construir su sistema de gestión de conocimiento sobre. En la segunda etapa se analizan las brechas de conocimiento mediante la creación de mapas de conocimiento para su empresa. Además, usted utiliza estos mapas de conocimiento para crear un vínculo estratégico de alto nivel entre la estrategia empresarial y gestión del conocimiento. A continuación, utiliza este enlace desarrollar tanto la estrategia de gestión del conocimiento y el sistema de manera que los alinea con el rendimiento del negocio y objetivos. Fase 2: Gestión del Conocimiento Sistema de Análisis, Diseño y Desarrollo La segunda fase de aplicación de gestión del conocimiento implica el análisis, diseño y desarrollo del sistema de gestión del conocimiento. Los cinco pasos que componen esta fase son:

La gestión del conocimiento arquitectura de diseño y selección de componentes



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Conocimiento de auditoría y análisis

La gestión del conocimiento del equipo de diseño

Creación de un plan de gestión del conocimiento a medida para su organización

Desarrollo de sistemas reales Fase 3: Implementación La tercera fase de la hoja de ruta 10-paso implica el proceso de implementación del sistema de gestión del conocimiento que generó en las etapas precedentes. Esta fase consta de dos pasos:

El despliegue del sistema con una técnica incremental a los resultados, más comúnmente conocido como el método de RDI. Este paso también incluye la selección y ejecución de un proyecto piloto para preceder a la introducción de un sistema de conocimiento pleno derecho de gestión.

El cambio cultural, las estructuras revisadas de recompensa, y la opción de utilizar (o no utilizar) un oficial jefe del conocimiento (OJC) para hacer de conocimiento producen resultados de gestión. Este es quizás el paso más importante complementario que es fundamental para la aceptación y el éxito consiguiente, de un sistema de gestión del conocimiento en cualquier empresa.

Fase 4: Indicadores para la Evaluación del Desempeño La última fase consiste en un paso que la mayoría de las empresas han estado luchando: el valor de negocio de medición de la gestión del conocimiento. Cuando se empuja para los datos duros, los gerentes a menudo han recurrido a poco adecuados y de fácil uso indebido enfoques, tales como el análisis costo-beneficio, el valor actual neto (VAN) de evaluación, las medidas vagas retorno de la inversión, o en el mejor de q de Tobin. El capítulo 14 describe los siete escollos que las empresas son más vulnerables y sugiere maneras de evitarlos mientras que la elaboración de un sólido conjunto de indicadores específicos de la empresa para la gestión del conocimiento. La décima etapa de medición de rendimiento de la inversión del conocimiento (Roki)-debe tener en cuenta tanto los impactos económicos y competitivos de la gestión del conocimiento en su negocio. Este paso le guiará en el proceso de selección de un conjunto adecuado de medidas y llegar a un compuesto delgado pero potente.



292

3.3. LOS MAPAS DE CONOCIMIENTO

Los Mapas de Conocimientos son un recurso gráfico para identificar y representar, la estructura dinámica del conocimiento existente en los grupos y en las personas de una organización, sobre la base de la organización de la información relativa a conocimiento, competencias (grupales e individuales), temáticas de investigación y trabajo de los portadores de conocimientos. Su elaboración constituye uno de los pasos fundamentales en la introducción de la Gestión del Conocimiento como enfoque gerencial constante en una organización. La identificación y el registro, mediante Mapas de Conocimientos (MC), del potencial de conocimientos acumulados en el Capital Humano de una empresa como punto de partida para la toma de decisiones, es una de las piedras angulares para la Gestión del Conocimiento. Contar con la información que pueden brindar una herramienta como los MC, ambiciona marcar el inicio de un nuevo enfoque empresarial en las organizaciones con alto grado de dependencia de su conocimiento. Es posible constatar que no existen antecedentes en este tipo de investigación en el entorno analizado, por lo que en este trabajo se hace un análisis detallado del marco teórico y conceptual respecto a la temática, con vista a sentar las bases de las futuras investigaciones relacionadas con el tema. La asociación estrecha que existe de los Mapas de Conocimientos con la GC permite plantearse estrategias para llevar a cabo la identificación, determinación, localización, combinación, diseño, generación y utilización de cualquier aspecto relacionado con el conocimiento en la empresa.

La acción de las personas con los colectivos y grupos de la empresa, presupone la existencia y creación de agrupaciones (clusters). Existen diferentes criterios para caracterizar estas formaciones. Los Mapas de Conocimientos permiten mostrar la formación dinámica de estos elementos dentro de la organización. La palabra “cluster” se refiere a una concentración geográfica de elementos, en la que la interacción genera ventajas competitivas sustentables. La modelización o el Mapeo del Conocimientos individual y grupal de las diferentes zonas geográficas de la organización84 automatizan el nivel de acierto y permite a los directivos tomar decisiones. Es más efectivo mostrar un modelo visual con los conocimientos de los grupos (clusters) que intentar explicarlas verbalmente.

84

La llamada geografía de la organización puede estar sujeta a su organigrama funcional o la creación de

proyectos bajo estructuras de Dirección Integrada de Proyectos (DIP).



293

Por lo general, los documentos-guía85 que confeccionan, formulan y utilizan las organizaciones para orientarse, se basan esencialmente en componentes físicos y cuantificables, sin que los recursos intangibles aparezcan plasmados en sus contenidos esenciales. Gran parte de los planes estratégicos contemplan un documento llamado plan estratégico86, el cual en la gran mayoría de los casos comienza con el establecimiento de la misión, la visión, los objetivos y principios de la organización. Luego de indicar las metas, describe los planes funcionales, líneas de acción, los montos de inversión y costos, las líneas de financiamiento y el presupuesto económico. Se plantea que existen muchas organizaciones que no esgrimen o explotan directamente todo su potencial basado en el conocimiento para enfrentar los cambios establecidos por la dinámica de la sociedad actual y la mayor parte de las veces esto sucede porque no cuentan con registros en los que apoyarse para iniciar las estrategias del tipo GC que presupone un modo de actuar diferente. Esta herramienta se basa fundamentalmente en la identificación de conocimientos en todos los elementos que forman el personal de la organización e interviene en los procesos que tienen una fuerte dependencia con los activos intelectuales de la misma. Esto es algo que se realiza a modo de auditoría, permitiendo definir sistemáticamente y de manera objetiva evidencias que coincidan con el funcionamiento de la organización. En otras palabras, consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo que se plasma en los mapas, con las evidencias que hay de los resultados recogidos en la organización en otros documentos-guía que muestran solamente resultados cuantificables. Los Mapas se caracterizan por las particularidades siguientes:

Constituyen la recopilación de los conocimientos de los que disponen las personas de una unidad / empresa.

Son una representación de conocimiento explícito y documentado, y también conocimiento tácito que tienen las personas y grupos.

Permiten visualizar fácilmente en las áreas, la existencia de conocimiento priorizado y agrupado.

Facilitan las estrategias mediante el grado de relevancia: qué personas lo tienen, en qué medida lo han utilizado para la actividad fundamental de la empresa, etc.

85

Este término es genérico para denominar a los documentos que forman la parte principal y la línea de

trabajo de una empresa en cualquier contexto.

86 Para empresas en perfeccionamiento empresarial: Expediente de Perfeccionamiento empresarial.



294

Permiten identificar las lagunas o subutilización de conocimiento en actividades esenciales.

Son una herramienta para el diseño y mantenimiento del sistema de GC. Los mapas del conocimiento hacen posible tener una visión gráfica de cuál es la situación de la organización en relación con su conocimiento, entendido como parte de su capital intelectual. Permiten identificar y plasmar las disfunciones y priorizar los aspectos que sería necesario mejorar con el objetivo de minimizar riesgos, ahorrar costes o mejorar el servicio al cliente. El objetivo final es claro: hay que asegurar que el conocimiento asociado a los procesos clave de la organización se captura (y se usa) de manera sistemática. Estos mapas son, en general, el resultado de una auditoría del conocimiento. A diferencia de las auditorías de la información, que contemplan sobre todo aspectos más tangibles, capturables y fácilmente transmitibles, evalúan aspectos menos identificables como la experiencia o el “saber hacer”. El conocimiento es más intangible, más personal y menos codificable. Para construir un mapa del conocimiento es importante realizar dos procesos:

Una auditoría del conocimiento, que empieza por entender la organización, su estrategia, sus objetivos y prioridades, su evolución y sus necesidades de información y de conocimiento. Incluye también, una evaluación de las nuevas aptitudes que la empresa demanda de las personas que trabajan en ella, teniendo en cuenta el contexto tan cambiante.

Identificar los procesos clave de la organización y entender cuáles son los inputs de información y de conocimiento que se necesitan para llevarlos a cabo en las mejores condiciones.

El mapa deberá contener:

Los procesos y las actividades clave.

La información y el conocimiento estratégico que se necesita para llevarlas a cabo.

Quiénes son las personas (clientes/usuarios internos o externos) asociados y quiénes son los suministradores o proveedores de información y conocimiento. O, lo que es lo mismo, dónde están las preguntas y dónde las respuestas que la institución necesita para realizar sus procesos de manera más efectiva.

Cómo usan las personas la información y el conocimiento

Los Mapas son complementados por una taxonomía que ayuda a la confección de registros para la localización del conocimiento residente en las personas y grupos de la organización. A continuación se presentan algunos tipos de Mapas:



295

Orientados a la representación de los procesos estratégicos y fuentes de conocimiento que el programa de GC debe mantener para dar apoyo adecuado a los procesos de negocio.

Orientados a la Gestión por Competencias y que identifican las Competencias del personal de la organización y las fuentes de conocimiento asociadas87.

Orientados a mostrar gráficamente y con valores determinados, qué conocimientos poseen las personas de la organización permitiendo conformar un inventario de este recurso por cada área de trabajo88.

Orientados al diseño y las operaciones de programas de GC. El Mapa de Conocimientos tiene las siguientes utilidades principales:

Facilita la concentración de recursos en los procesos de creación del conocimiento.

Evita que las personas se dediquen a crear proyectos, productos u otro tipo de bien que ya existen.

Permite localizar la mejor fuente de expertos para conseguir un conocimiento y dar solución a problemas puntuales dados.

Permite identificar y hacer una comparación del conocimiento necesario con el existente.

Identifica necesidades de conocimiento para áreas denominadas fundamentales. El conocimiento que hay que desaprender y el que no debe hacerlo y debe gestionarse.

Identificación de las áreas y procesos donde la implantación de una iniciativa de GC proporcionará más valor a la organización.

Es la base para el diagnóstico de la GC identificado y la búsqueda de acciones de mejora.

Aplicación inmediata a otros procesos: de GI, intranets, gestión de calidad, etc.

Indica dónde pueden establecerse las comunidades y centros de interés o de práctica.

87

Dicha variante no presenta grandes diferencias con el prototipo que propone la presente tesis pero la misma

asumen el tratamiento del contenido como Competencias, hecho que será abordado de un modo diferente en

esta investigación.

88 Este tipo constituye la variante que será utilizada en la aplicación práctica que brinda esta tesis.



296

3.4. LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DESDE UNA VISIÓN HUMANÍSTICA

Este modelo es interesante por la importancia que se les da a las personas que forman parte de la organización, tomando en consideración la estabilidad que tengan los empleados dentro de la empresa; mide aspectos tales como el involucramiento con el proyecto institucional y la alineación con los objetivos generales. Este modelo está constituido de cuatro fases: 1. Consultoría de dirección 2. Consultoría de organización. 3. Implantación de planes de Gestión del Conocimiento. 4. Medidas de verificación y seguimiento. Mediante la aplicación de estas fases se pretende llevar a cabo la elaboración de mapas del conocimiento, el establecimiento de comunidades prácticas, la creación de un almacén del conocimiento, la programación de foros de debate, reuniones y seminarios, con la única finalidad de transmitir el conocimiento individual. Estas estrategias requieren del apoyo de la empresa mediante la aplicación de la cultura organizacional que promueva el conocimiento entre sus miembros sin que ellos se sientan amenazados, les brinde un status a las personas que aportan conocimiento útil y valioso para la organización, y promueva el aprendizaje continuo para afrontar los cambios, facilite el desarrollo profesional y personal a los miembros de la organización, a través de la utilización de tecnologías de la información que tomen en cuenta la seguridad informática para salvaguardar el conocimiento.



297

En el gráfico se presenta un esquema de generación y transmisión del conocimiento en las organizaciones, que se analiza posteriormente:

a. La persona como fundamento del conocer b. La persona genera conocimiento tácito, es decir, interno que sólo ella puede

descifrar. c. La persona decide manifestar su conocimiento –conocimiento explícito– a

los demás. d. Se produce el intercambio de las ideas propuestas, lo cual genera

aceptación o rechazo de los miembros del grupo. e. El jefe inmediato acepta la propuesta y la codifica. f. El conocimiento es asumido por la dirección de la compañía o unidad

organizacional: se transcribe en manuales o equipos electrónicos para todos los miembros de la organización.

g. El conocimiento trasciende y se hace del dominio público, deja de pertenecer al ámbito interno de la organización.

Para que las innovaciones se puedan institucionalizar e implantar de manera efectiva, exigen:

- La aceptación e identificación de los directores, gerentes, integrantes de los equipos de trabajo y demás miembros de la organización con las propuestas. Estos cambios a menudo no son totalmente explícitos en un primer momento, sino que se van incorporando a través de la conducta de los miembros de la organización informalmente, hasta llegar a convertirse en parte de la rutina de un grupo o de la organización en general.



298

- Las innovaciones o cambios aprobados oficialmente y registrados en informes digitalizados, documentos, boletines, etc., deben estar al nivel de comprensión de los diferentes niveles de la organización, para que puedan ser aceptados y puestos en práctica.

Aunque exista información organizacional explícita, registrada, el aprendizaje y la aceptación de innovaciones que siempre es individual, generará identificación solamente cuando sea comprendido y asumido la importancia de su aplicación. Lo expuesto queda respaldado por Thomas Stewart: Lo que era antes materia de Tony Flinch, están ahora en documentos, base de datos, propiedad intelectual, manuales, fórmulas, recetas, procesos, etc. Casi todo el conocimiento explícito pertenece al capital (Stewart, 2001: 124). Esta información organizacional será la fuente de creación de nuevo conocimiento siempre y cuando cada uno de los miembros se sienta motivado a transmitirlos y hacerlos explícitos. Los ciclos de innovaciones son continuos, ya que los conceptos novedosos generan a su vez, nuevos procesos de creación de conocimiento. La rapidez con que se producen innovaciones en el mundo globalizado actual, por los avances tecnológicos cada vez más sofisticados y con comunicaciones inmediatas de un polo a otro del planeta, hace que ordinariamente las innovaciones sean del dominio público en tiempo real, lo cual genera una competencia feroz que obliga a estar en una guerra de creatividad constante. Por ejemplo, cuando aparece en la publicidad un nuevo producto, inmediatamente surgen otros similares en la competencia, que obligan a generar innovaciones para no quedar rezagados. Es fundamental para dar a la gestión del conocimiento un carácter humanista:

- La valoración de la persona como ser racional, trascendente, con una dignidad única y sujeto de respeto y consideración en todos los aspectos, es lo que convierte a una organización con una visión humanista e integral. Si el objetivo es aprovechar habilidades manuales o intelectuales para obtener rendimiento aislándolas de la visión integral de la personas se puede catalogar una organización mecanicista.

- La concepción de la organización como comunidad de personas que se agrupan para alcanzar un fin, constituyen el fundamento y centro de ellas (Pérez López, 1994; Llano C., 1998). Cuando la consecución del fin: beneficio u otro objetivo va dirigido a mejorar no sólo a los empresarios o altos ejecutivos sino a todo el personal con una visión integral de la persona, se sostiene que se tiene un enfoque humanista.



299

La creación del conocimiento organizacional depende radicalmente de la voluntad de la persona, es decir de su libertad, de su deseo de aprender y de transmitir sus conocimientos a la organización. Si la creación de conocimiento es tratada como instrumento para alcanzar una mayor productividad tenderá a producir efectos contrarios a los deseados, en concreto, la desmotivación en el personal al sentirse tratados como instrumentos, lo cual puede frenar o incluso anular el aporte que estuvieran en posibilidad de dar. El conocimiento creativo e innovador no puede ser subjetivo, es decir, basado en ideas aisladas de la realidad. El proceso de generación de conocimiento efectivo es necesario que parta de la realidad de una consideración de situaciones concretas y es a partir de allí, que se puede innovar y mejorar. El conocimiento tácito es personal e interno, pertenece solo al individuo; por más ideas innovadoras que existan si permanecen en el ámbito interno no pueden aportar nada. Sólo cuando la persona transmite su conocimiento y es aceptado por otros, se convierte en explícito y puede ser gerenciable, en ese caso, es que puede ser innovador y representar un verdadero aporte a la organización.

3.5. MODELO KPMG CONSULTING (TEJEDOR Y AGUIRRE 1998)89

El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje? Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.

89 Tomado de: Hidalgo Raza, Aida Lucia (2008). “GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA SABORES Y FRAGANCIAS S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ”. Página 25-29



300

Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

1. Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles. El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.

2. Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.

Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos. Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:

La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).

La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).

La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).

La capacidad de trabajo en equipo.



301

Los procesos de elaboración de visiones compartidas.

La capacidad de aprender de la experiencia.

El desarrollo de la creatividad.

La generación de una memoria organizacional.

Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.

Mecanismos de captación de conocimiento exterior.

Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares.

3. Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la

empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.

Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.

Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:

· Estructuras burocráticas. · Liderazgo autoritario y/o paternalista. · Aislamiento del entorno. · Autocomplacencia. · Cultura de ocultación de errores. · Búsqueda de homogeneidad. · Orientación a corto plazo. · Planificación rígida y continuista. · Individualismo.

En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.



302

El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación. Los resultados del aprendizaje. Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:

· La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad). · Una mejora en la calidad de sus resultados. · La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más

amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo. · El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

UNIDAD 7: GESTIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES.

En el mundo cambiante y globalizado en que vivimos fruto de la reforma del orden

económico mundial, lleno de nuevos conceptos que recibimos a una velocidad que

apenas nos permite procesarlos cuando ya estamos cambiando de paradigma,

debemos estar cada vez más claros en hacia dónde dirigirnos y cuáles son las

técnicas de gestión que nos garantizarán el éxito en el mercado competitivo en el

cual nos desenvolvemos.

La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973

por David Mac Clelland, es un modelo que se hace cada vez más vigente en

nuestros días y que se robustece con la integración de las fortalezas que

promueven el buen desempeño, el mismo plantea que cada empresa u

organización posee características que las distinguen de las demás, pero también

muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestión a

ser implementados por los equipos directivos. Sin embargo esta unificación o

estandarización de los sistemas de gestión en las empresas u organizaciones no

impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les permita operar de

manera exitosa, logrando así un posicionamiento en su entorno.

Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones

determinar cuáles cualidades, habilidades, técnicas y conocimientos deberá

poseer su capital humano para así lograr destacar de entre las demás o lo que

Mac Clelland llama un desempeño superior. Esta visión ha propiciado el



303

enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido se encuentra

la clave de un desempeño sobresaliente.

Según nos plantes Marta Alles, quien introdujo semánticamente esta disciplina en

Argentina, la gestión de recursos humanos por competencias es un modelo que

permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de

negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas.

Está claro que cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus

competencias también lo serán, por tal motivo el modelo de competencias debe

confeccionarse en función de los requerimientos que los colaboradores deben

poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía, la

misión y la visión organizacional.

El enfoque de competencias se ha convertido en la forma más útil y eficiente de

obtener un alto rendimiento y desempeño en las organizaciones en la última

década. Sin embargo es importante no caer en la tentación de querer aplicar el

enfoque de competencias de manera improvisada, sin la suficiente preparación y

conocimiento de las distintas aplicaciones y su impacto.

Por tanto, se proporciona un panorama general de los sistemas de gestión por

competencias (SGPC) en las organizaciones, pero sobre todo se brinda una guía

estructurada que le permitirá conocer a profundidad el origen y evolución del

modelo, así como cuáles son los pasos necesarios para la implementación

efectiva del mismo partiendo desde el punto de vista de la visión estratégica en los

negocios.

CAPITULO 1: CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE COMPETENCIA LABORAL

1.1 ¿QUE SON LAS COMPETENCIAS?

La categoría de competencia fue acuñada o establecida inicialmente por la

psicología y utilizada posteriormente por la Administración de Recursos Humanos,

hasta llegar a lo que hoy día conocemos como Gestión por Competencias.

Para el creador de esta metodología de gestión, David Mac Clelland, los test

académicos de aptitud tradicionales y los test de conocimientos, al igual que las

notas escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el

éxito en la vida y a menudo están sesgados en contra de las minorías, las



304

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

CARACTERÍSTICAS

DESTREZAS

mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos. Esto condujo

a Mac Clelland a buscar otras variables, a las que llamó “Competencias”.

Figura 1 Que son las competencias

Podemos contar con tantas definiciones de competencias como expertos en la

materia, sin embargo hemos seleccionado algunas definiciones intentando

construir una gama lo más completa posible.

Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son más que

características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas

con una actuación exitosa en un puesto de trabajo.

Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una característica subyacente de

un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o

superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio"

Rodríguez y Feliú (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos,

habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la

realización exitosa de una actividad".

Definición de Competencias Laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad efectiva

para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La

competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es

una capacidad real y demostrada.

Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en “Sistemas de Gestión de la

Calidad. Fundamentos y Vocabulario” resume: “Competencia.- Habilidad

demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes”.

Principales cualidades de las Competencias.

Son características permanentes de la persona.

ÉXITO

CONDUCTA

QUE SE

DESPRENDE



305

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.

Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o

de otra índole.

Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están

solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.

Pueden ser generalizables a más de una actividad

1.2. CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS LABORALES.

Existe un innumerable catálogo de competencias clasificadas según sus autores

por diferentes criterios. Por otro lado, bajo nombres distintos pueden reconocerse

idénticas competencias y bajo términos afines distinguirse las mismas. Por ello, no

basta su estudio meramente nominal para su comprensión. Es necesario un

ulterior análisis más detallado para entender bien de qué se habla.

• Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas.

• Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales.

• Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genéricas, lo que significa

que hay muchas otras específicas.

• Hay McBer en su Diccionario de Competencias (Spencer y Spencer, 1993)

incluye 20 Competencias en su lista básica, ordenadas por conglomerados, y

nueve adicionales denominadas Competencias Únicas.

• Barnhart (1996) incluye 37 competencias básicas en siete categorías

• Marta Alles, nos presenta la definición de 160 competencias cardinales y

específicas.

En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el

mismo concepto, pero también hay algunas que, siendo similares, reciben nombre

diferentes, mientras podemos encontrar competencias que son únicas y

específicas y que identificar la labor de una organización en particular.

La concepción de Competencia, con su carácter multidimensional, hace que estas

sean complejas, por lo que se requiere analizar cómo están conformadas.



306

Competencias laborales generales: Las Competencias Laborales Generales

que en adelante promoverán las instituciones de todo el país, urbanas rurales,

académicas y técnicas, pública y privadas, se dividen en seis clases según el

énfasis que hacen sobre lo intelectual, personal, interpersonal, organizacional,

tecnológico o si se refieren a las competencias requeridas para la creación de

empresas o unidades de negocio.

Estas son:

Personales: Se refieren a los comportamientos y actitudes esperados en los

ambientes productivos, como la orientación ética, dominio personal,

inteligencia emocional y adaptación al cambio.

Intelectuales: Comprenden aquellos procesos de pensamiento que el

estudiante debe usar con un fin determinado, como: Toma de decisiones,

creatividad, solución de problemas, atención, memoria y concentración.

Empresariales y para el Emprendimiento: Son las habilidades necesarias

para que los jóvenes puedan crear, liderar y sostener unidades de negocio

por cuenta propia, como Identificación de oportunidades para crear

empresas o unidades de negocio, Elaboración de planes para crear

empresas o unidades de negocio, Consecución de recursos, Capacidad

para asumir el riesgo, Mercadeo y ventas.

Interpersonales: Son necesarias para adaptarse a los ambientes laborales y

para saber interactuar coordinadamente con otros, como Comunicación,

Trabajo en equipo, Liderazgo, Manejo de conflictos, Capacidad de

adaptación, Proactividad.

Organizacionales: Se refieren a la habilidad para aprender de las

experiencias de los otros y para aplicar el pensamiento estratégico en

diferentes situaciones de la empresa, como Gestión de la información,

Orientación al servicio, Referenciación competitiva, Gestión y manejo de

recursos, Responsabilidad ambiental.

Tecnológicas: Permiten a los jóvenes identificar, transformar e innovar

procedimientos, métodos y artefactos, y usar herramientas informáticas al

alcance. También hacen posible el manejo de tecnologías y la elaboración

de modelos tecnológicos.



307

1.3. COMPONENTES DE LA COMPETENCIA.

Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivación, un rasgo, una

destreza, la autoimagen, la percepción de su rol social, o un conjunto de

conocimientos que se utilizan para el trabajo".

De hecho, las Competencias combinan en sí, algo que los constructos

psicológicos tienden a separar (a sabiendas de la artificialidad de la separación): lo

cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes,

rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lo

psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo, visión estroboscópica o de colores).

Aparte de esto, los constructos psicológicos asumen que los atributos o rasgos

son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que

se pone de manifiesto, mientras que las Competencias están claramente

contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona

esté en el contexto de la acción de un trabajo específico.

Las competencias indican “formas de comportarse o pensar, que se generalizan a

través de situaciones y perduran durante un período razonable de tiempo”

Contenidos implicados en una competencia: Son los contenidos necesarios

para el desarrollo de la competencia.

SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.

SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber

a la actuación.

SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas

convicciones y asumir unas responsabilidades.

SABER ESTAR: Predisposición al entendimiento y a la comunicación

interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.

Elementos o características que componen una competencia:

1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente

que causen acción. Los motivos, “dirigen” acciones o metas que marcan el

comportamiento de una persona en la organización, no solo para él mismo, sino



308

también para sus relaciones con los demás. Por ejemplo, una persona orientada al

éxito establece de forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para

conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor.

2. Rasgos: Son características permanentes (típicas) de las personas. Por

ejemplo, el autocontrol emocional (algunas personas no “se salen de sus casillas”

y actúan adecuadamente para resolver problemas bajo estrés), ser un buen

escucha, ser una persona fiable, ser una persona adaptable.

3. Autoconcepto (imagen de sí mismo): Es el concepto que una persona tiene

de sí mismo en función de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un

ejemplo sería la autoconfianza (la creencia de una persona de que puede

desempeñarse bien en casi cualquier situación de trabajo) o verse a sí mismo

como una persona que desarrolla a otros.

4. Conocimientos: Es la información que una persona posee sobre áreas de

contenido específico. Por ejemplo programación multiobjetivo (técnica de

investigación de operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que

alguien puede hacer, pero no lo que hará en el contexto específico del puesto.

5. Habilidades: Es la capacidad para desempeñar una tarea física o mental; es la

capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una reunión.

1.4. VENTAJAS DETECTADAS POR LAS EMPRESAS EN EL MODELO DE

GESTIÓN BASADA EN COMPETENCIAS LABORALES.

Para la empresa:

• Asegura el desarrollo de una mejor calidad en el desempeño laboral a todos

los niveles, incluyendo el gerencial.

• Permitirá evaluar el nivel de calificación de sus recursos humanos y de

posibles candidatos a ocupar puestos en la empresa, lo que facilita y reduce

costos en la contratación y apoya los programas de capacitación de sus

trabajadores.

• Mejora la productividad y la rentabilidad.



309

• Permite a los ofertantes educativos y trabajadores sobre las necesidades de

la empresa.

Para los trabajadores:

• Permite identificar el nivel de calificación del trabajador, a fin de mejorar y

facilitar su incorporación y desarrollo en el mercado de trabajo.

• Incrementa la seguridad de la empleabilidad de los individuos.

• Fomenta la transferibilidad de los individuos, dentro y entre sectores.

• Promueve la formación progresiva y apoyo al individuo a adaptarse mas

fácilmente a los cambios tecnológicos y la organización del trabajo.

• Facilita a los individuos el tránsito entre la educación a lo largo de toda su

vida productiva.

Ventajas para el sector educativo:

• Permitir asegurar la congruencia entre los planes de capacitación y los

requerimientos de los sectores productivos.

• Ofrece información que asegura la pertinencia de sus servicios y ofrece a

las empresas servicios educativos de calidad.

1.5. MODELOS DE COMPETENCIAS.

Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la

implementación de las competencias laborales. Mertens establece una agrupación

de estas propuestas en tres modelos fundamentales:

Modelo Funcional orientado principalmente a identificar y definir

competencias técnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o

labor: Este Modelo proviene del ámbito anglosajón, muy extendido en el

Reino Unido, con experiencias notables en los sistemas de competencias

de Australia y nueva Zelanda. En el mismo las competencias son definidas

a partir de un análisis de las funciones claves, con énfasis en los resultados

o productos de la tarea, más que en el cómo se logran. Este Enfoque



310

permite a las empresas medir el nivel de competencias técnicas de su

personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas; asimismo,

es el referente para emprender procesos de certificación de competencias.

¿Qué es una competencia funcional?

1. Capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen sus

funciones laborales según los estándares y calidad esperados por el mundo

productivo.

2. Definidas por mundo productivo.

3. Conocimientos, habilidades, actitudes.

4. Se miden en el trabajo

Enfoque Funcional NVQ: La característica del análisis funcional propuesta

por NVQ radica en que describe productos, no procesos; le importan los

resultados, no cómo se hacen las cosas (Transcend, 1995). Para esto, se

desglosan los roles de trabajo en unidades y éstas en elementos de

competencia, siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos.

Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ): El marco de

competencias/calificaciones comprende cinco niveles para poder cubrir con NVQ

desde lo más básico-mínimo hasta representar a los profesionales.

Cuanto más elevado el nivel, mayor sería la presencia de las siguientes

características:

• Amplitud y alcance de la competencia;

• Complejidad y dificultad de la competencia;

• Requerimientos de habilidades especiales;

• Habilidad para realizar actividades especializadas;

• Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro;

• Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y

• Habilidad para supervisar a otros.



311

La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de competencias

tendrán que emerger si el análisis se hace adecuadamente (Ibidem):

- Resultados de las tareas;

- Gestión/organización de las tareas;

- Gestión de situaciones imprevistas;

- Ambiente y condiciones del trabajo.

Con estos elementos obligatorios que tienen que aparecer, la NVQ está

impulsando las bases para una nueva organización del trabajo en planta.

La crítica de mayor peso a la metodología de análisis funcional detrás de cada

NVQ es que solamente verifica qué se ha logrado pero no identifica cómo lo

hicieron (Hamlin, Stewart, 1992). En la misma línea critican algunos analistas

australianos el enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento

subyacente no pueden ser aislados de las prácticas actuales de trabajo. Atributos

como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer patrones

estructurales, son muy dependientes del contexto, así que los intentos de

enseñarlos fuera del contexto no tendrían sentido (Hager, 1995).

Modelo Conductual, que se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a

un desempeño destacado: Este modelo surge en Estados Unidos hace 40

años. En el mismo las competencias son definidas a partir de los

empleados con mejor desempeño o empresas con mejores prácticas en su

industria.

El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicas asociadas a

una determinada formación las supone, sino que busca explicar qué determina, en

igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que el promedio. Los

estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la

iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el riesgo,

la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas características personales

asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su propia metodología y tiende a

aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de

competencias predicen mejor el desempeño superior, aunque también es válida a

nivel de mandos medios y cargos menores en áreas como las ventas y la calidad

de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.



312

¿Qué es una competencia Conductual? Es aquello que las personas de alto

desempeño están dispuestas a hacer en forma continua y que les permite producir

resultados de negocios superiores.

Se desprenden de la estrategia y core competences de la organización.

Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y medibles.

Modelo Contructivista o Integrativo, donde las competencias se definen por lo que

la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y

cumpliendo criterios de calidad y satisfacción: Reconoce lo que la persona trae

desde su formación temprana. Este Modelo de origen francés, da gran valor a la

educación formal y también al contexto, entendiendo que las competencias ligan el

conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo

que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios

de calidad y satisfacción. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con

énfasis en los conductual. Es el más difícil y complejo de implementar.

CAPÍTULO 2. SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

2.1. GENERALIDADES SOBRE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento

mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos

Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño

competente.

Para esto es necesario primero que nada, definir la visión de la empresa (hacia

dónde vamos), los objetivos y la misión (que hacemos), y a partir de los

lineamientos generados por los máximos organismos de dirección de la empresa

desarrollar un lenguaje común, competencias laborales que se estructuran en

torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar

paso al diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y

precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las

tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo



313

hacen que las personas se comprometan más con la organización, reduciendo así

la resistencia al cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevas

medidas.

Objetivos de un sistema de competencias: El objetivo primordial del enfoque

de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la

organización para administrar los recursos humanos integralmente, de manera

más efectiva.

Por medio a la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes

objetivos:

1. La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.

2. La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación

de los recursos humanos.

3. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas

estratégicas de la organización.

4. La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.

5. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la

organización en un entorno cambiante.

6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogéneos.

2.2. RAZONES QUE JUSTIFICAN UN CAMBIO AL SISTEMA DE GESTIÓN POR

COMPETENCIAS.

La gestión por competencias alinea la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio (Aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).

Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten operacionalizar la administración del Capital Humano.

La Administración adecuada de los activos que suponen las competencias, aseguran el sostén de las ventajas competitivas de la Empresa.

Los puestos, cargos, roles o posiciones se diseñan partiendo de las competencias que se requieren para que los procesos alcancen su máximo desempeño.

El valor agregado vía competencias, puede ser cuantificado incluso en términos monetarios.



314

Relación entre el sistema de gestión por competencias y la competitividad.

El movimiento hacía la adopción del sistema de competencia laboral se ha relacionado con los cambios que en diferentes ámbitos, se registran actualmente a nivel global. En particular Mertens, asoció las competencias con la estrategia para generar ventajas competitivas, la estrategia de productividad y la gestión de recursos humanos.

Para este autor es indudable que el surgimiento del enfoque de competencias está relacionado con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la década de los 80. La mayor exposición a la competencia mundial y la presión por el mejoramiento de la calidad y reducción de costos, fueron estrategias que rápidamente se difundieron del Japón hacía el Occidente.

Las Empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el mercado generando ventajas competitivas, ¿Cómo pueden diferenciarse las Empresas en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusión rápida y masiva de mejores prácticas organizativas e innovaciones tecnológicas?

Las estrategias empresariales hacía la competitividad terminaron generando elementos de diferenciación a partir de su estructura organizacional y de la incorporación de elementos que antes solo hacían parte de su entorno. Terminaron entonces construyendo redes de colaboración entre la función productiva y otros agentes claves como los proveedores, consultores, contratistas, clientes, trabajadores, etc. Se crearon verdaderas estructuras virtuales en las que lo realmente importante no eran los activos físicos y los financieros, sino otros intangibles como el conocimiento, formación, capacidad de innovación, manejo de mercado, sistemas de motivación, etc.

Uno de los componentes calves en esta arquitectura naciente es el factor humano, la contribución de las personas y colaboradores de la organización a los objetivos de la empresa. Así se concluye que el enfoque de competencia laboral está relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de su talento humano.

2.3. ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA

POR COMPETENCIAS:

Se debe recoger información sobre las políticas y prácticas de recursos humanos

con el propósito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo,



315

logrando así la evolución de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se

deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:

1. Selección

2. Formación

3. Plan de Carrera/sucesión

4. Promoción

5. Retribución

6. Desempeño

7. Potencial

Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias está orientado a

cubrir una necesidad primordial de la organización, el mismo proporciona

independientemente de su aplicación, las siguientes informaciones:

• Perfiles ideales de los puestos.

• Grado de adecuación persona/puesto (análisis de brecha).

• Necesidades de formación individual y grupal.

• Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.

• Potencial de la persona a corto plazo.

Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil

manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.

Diccionario de competencias Organizacional: Un diccionario de competencias

es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en

una organización, que incluye una clasificación por temas, la definición de cada

una y niveles de definición o escala conductual. Este documento esquemático

constituye el primer paso para la implementación del modelo en cualquier entidad.

Las competencias empleadas en el diccionario deben ser:

Adecuadas al tipo de organización.



316

Adaptadas a la situación actual y deseada.

Exhaustivas

De terminología clara

De fácil identificación y evaluación.

En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de formatos

estándares de Diccionarios de Competencias que conforman un punto de partida

que les permite a sus gerentes implementarlos en la gestión por competencias con

el simple hecho de modificar en el contenido de los mismos todo aquello que

entiendan no los representa.

Un ejemplo bastante citado es el de Hay MacBer, basado en 20 años de

investigación, MacBer, nos brinda un modelo amplio de diccionario de

competencias laborales tomando como componentes la habilidad, el conocimiento,

el rol social, la imagen de uno mismo, los rasgos y los motivos que puede

servirnos de base para el análisis de los perfiles, agrupando las Competencias en

Conglomerados, es decir, categorías que muestran relativa homogeneidad.

Figura No. 2 Competencias según Hay McBer

I. Logro y Acción 1. Orientación al Logro 2. Preocupación por Orden, Calidad y Precisión 3. Iniciativa 4. Búsqueda de Information

II. Apoyo y Servicio Humano 5. Comprensión Interpersonal 6. Orientación al Servicio al Cliente

III. Impacto e Influencia 7. Impacto e Influencia 8. Conciencia Organizacional 9. Establecimiento de Relaciones

IV. Gerencia 10. Desarrollo de Otros 11. Asertividad y Uso del Poder Posicional 12. Trabajo en Equipo y Cooperación

V. Cognitivo 13. Liderazgo de Equipo

CONGLOMERADO COMPETENCIAS



317

14. Pensamiento Analítico 15. Pensamiento Conceptual 16. Pericia (Expertice)

VI. Efectividad Personal 17. Autocontrol 18. Autoconfianza 19. Flexibilidad 20. Compromiso Organizacional

Especificación de los niveles estandarizados de la escala conductual de

cada competencia: Usualmente las competencias están divididas en cuatro o

cinco grados o niveles, no obstante muchas organizaciones se acogen a la

utilización o definición de 5 niveles o grados de aparición de cada competencia por

permitirnos este abanico de posibilidades ser más objetivos a la hora de evaluar

los niveles requeridos o de aparición en los perfiles.

A continuación presentamos el formato desarrollado por la Empresa XXXX, los

cuales definieron cinco niveles A, B, C, D, I, los cuales van desde incompetente I

hasta supercompetente A.

Figura No. 3 Modelo Escala Conductual (Fuente, el propio Autor)

Empresa XXXXX Diccionario de competencias

Basado en el trabajo de “Universales Competenciales” de Lyle Spencer (“Competence at Work”), David MacClelland, Guy

LeBoterf (“L`ingénierie del Competénces”) y Richard Boyatzyz (“The Competence Manager”).

Especificación de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada competencia

I. (Incompetencia o deficiencia seria). Manifiesta todas las conductas negativas. Es el nivel de incompetencia, no posee la competencia específica y sus conductas dañan el desempeño de la organización. D. (Requiere desarrollo). Manifiesta las conductas mínimas, probablemente tendrá dificultades desarrollando algunas tareas y requiere desarrollo para superar su déficit competencias. C. (Promedio, competente). Manifiesta las conductas para tener un ajuste aceptable en un puesto en el que la competencia es importante. B. (Superior al promedio, fortaleza). Manifiesta un desarrollo importante de la competencia. Alcanza el alto desempeño en los puestos en que la competencia es crítica. A. (Supercompetencia). Es el individuo "estrella", exhibe el más alto nivel de desarrollo de la competencia.



318

Formatos utilizados en los Diccionarios de Competencias Organizacionales

A continuación Presentamos un ejemplo de formato muy utilizado por la

compañías consultoras donde apreciamos la competencia Orientación al logro de

un diccionario de competencias organizacional de la Empresa XXXXX, la cual

cuenta con una definición de la competencia, así como el desempeño esperado en

cada uno de los niveles de la misma, lo recomendable es que el mismo no exceda

de 20 a 25 competencias Básicas para la organización.

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS Empresa XXXXX

Competencia 1. Orientación al logro

Definición: Es la preferencia por competir contra un estándar de excelencia, fijando metas retadoras y luchando por alcanzarlas.

Niveles de competencia

I

No muestra estándares de excelencia en el trabajo. Hace sólo lo requerido. Explota de entusiasmo al hablar de actividades extra laborales.

D

Se enfoca en la tarea, trabaja duro pero no muestra evidencia de manejar estándares de excelencia en su trabajo. Puede mostrar frustración por elementos de ineficiencia y desperdicio; pero no hace nada por corregir los problemas. Trabaja por satisfacer los estándares establecidos por otros.

C Crea sus propias medidas de excelencia. Mide el resultado de su trabajo; aunque sus medidas no sean realmente retadoras. Mejora el desempeño. Interviene sistemas y métodos de trabajo para mejorar la calidad, reducir costos, aumentar la producción, etc.

B Establece y actúa para alcanzar metas retadoras (con una probabilidad 50/50 de ser alcanzadas). Hace análisis de brecha (estado actual vs. Deseado) que resulta retador. Toma riesgos calculados, compromete sus recursos y tiempo manejando la incertidumbre y minimizando el riesgo simultáneamente.

A Alienta a sus compañeros y subordinados a tomar riesgos calculados. Es persistente, sostiene el esfuerzo a pesar de los obstáculos y cuenta con un historial de logro de metas retadoras.

2.4. DIMENSIONES DE LAS COMPETENCIAS LABORALES.

Al referirse al concepto de competencia laboral, es conveniente distinguir cuatro dimensiones básicas que pueden diferenciar y significar aplicaciones prácticas del concepto de competencia. Se trata de Identificación de competencias, Normalización de competencias, la Formación basada en competencias y la Certificación de competencias.

Identificación de Competencias: Es el método o proceso que se sigue para establecer a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se facilite la participación de los trabajadores durante los talleres de análisis. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más



319

amplio y conveniente de área ocupacional o ámbito de trabajo. Se dispone de diferentes y variadas metodologías para identificar las competencias, entre las más utilizadas se encuentran el análisis funcional, el método de desarrollo del currículo y las metodologías caracterizadas por centrarse en la identificación de competencias claves, de corte conductista.

Normalización de competencias: Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre trabajadores y empleadores y entidades educativas. Usualmente cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una figura institucional, de forma tal que la competencia, identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores y empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel que se haya acordado (Empresa, Sector, País).

Formación basada en competencias: Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la elaboración de currículos de formación para el trabajo será mucho más eficiente si se considera la orientación hacía la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencias con referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquellas desvinculadas de las necesidades del sector empresarial.

Es necesario no solamente que los programas de formación estén orientados a generar competencias basado en las normas, sino también que las estrategias pedagógicas sean mucho más flexibles a las tradicionalmente utilizadas. De este modo la formación por competencias enfrenta el reto de permitir una mayor facilidad Ingreso-reingreso haciendo realidad el ideal de la formación continua. De igual forma, es necesario que permita una mayor injerencia del participante en su proceso formativo decidiendo lo que más necesita de la formación, ritmo y materiales didácticos que utilizará en su formación, como los contenidos que requiere.

Algunas de las competencias clave, en que más se insiste desde la óptica de la gestión del talento humano, no se generan en el conocimiento transmitido en los materiales educativos, sino en las formas y retos que el proceso de aprendizaje puede fomentar. Paradójicamente muchas veces se



320

insiste en la generación de actitudes enfocadas hacía la iniciativa, solución de problemas, pensamiento abstracto, interpretación y anticipación; en medio de ambientes educativos en los que la unidad básica es el grupo, todos van al mismo ritmo y todos se someten a la misma cantidad y calidad de medios en un papel totalmente pasivo.

Certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada.

La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados, es una constancia de una competencia demostrada, se basa obviamente en el estándar definido. Esto otorga mucha transparencia a los sistemas normalizados de certificación ya que permite saber a los trabajadores que se espera de ellos; a los empresarios cuales son las competencias requeridas en su Empresa, y a las Entidades capacitadoras, que orientación dar a su currículo.

El certificado es una garantía de calidad sobre lo que el trabajador es capaz de hacer y sobre las competencias que posee para ello.

2.5. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR

COMPETENCIAS.

En necesario que para la implementación de un sistema de gestión por

competencias, se tome como punto de partida su identificación inicial, para

posteriormente normalizar las competencias, establecer los programas de

formación por competencias y su respectiva certificación.

En este sentido, las etapas que se siguen al implementar el sistema de gestión por

competencias con miras a su identificación, son:

1. Sensibilización

2. Análisis de los Puestos de trabajo

3. Definir perfiles de competencias

4. Evaluación sistemática y redefinición de perfiles



321

1. Sensibilización: Esta etapa nos permite dar a conocer el sistema a los

Directivos, Gerentes y demás colaboradores claves, entrenarlos en el uso del

mismo y definir y/o ajustar la metodología a utilizar según las necesidades de la

organización.

En el desarrollo de la misma está contemplada la capacitación en los aspectos

básicos del sistema de todo el personal involucrado, de igual forma conocerá la

metodología de cómo será evaluado y evaluará a sus subordinados.

Las sesiones de sensibilización consistirán en:

Reuniones

Focos de Discusión

Charlas y Seminarios

Plenarias

2. Análisis de los puestos de trabajo y elaboración de perfiles de

competencias: Una vez lograda la afiliación y compromiso de la alta gerencia y el

personal clave, se inicia la segunda etapa, la cual está compuesta por dos

acciones principales:

Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son

compatibles con la Misión de la empresa.

Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las

actividades correspondientes a cada uno.

En este punto la empresa determina cuales son los criterios de desempeño que

hay que utilizar para evaluar a un nuevo trabajador, sabiendo así si hemos

contratado a la persona adecuada o no.

La organización debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero sobre

todo es de vital importancia determinar cuáles son las competencias que deben

manifestar el perfil exitoso de cada posición dentro de la organización y cuál es el

nivel o medida de estas competencias que determina el éxito en la ejecución de

una actividad



322

Existen diferentes métodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar

las competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se

encuentran:

Panel de expertos: Es un brainstorming de buenos conocedores del puesto)

mediante el cual se buscan las características personales de excelencia:

Consiste en una reunión estilo tormenta de ideas en que las personas con visión

global acerca de cómo encaja un puesto de la organización y que lo conocen en

profundidad llegan a un consenso acercas de las características personales que

los ocupantes de ese puesto deben tener para desempeñar de forma óptima sus

funciones y gestionar sus recursos para cumplir los objetivos según los factores

claves de éxito identificados.

Incidentes Críticos: Este método busca los motivos, habilidades y conocimientos

que una persona realmente tiene y usa.

Esta técnica puede ser aplicada a través de un cuestionario o una entrevista de

incidentes críticos y/o Eventos conductuales. Los Eventos conductuales consisten

en datos específicos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el

pasado y así establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas

eficientes de las menos eficientes.

Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:

¿Cuál era la situación?

¿Quién o quienes estaban involucrados?

¿Qué quería hacer usted?

¿Qué fue lo que concretamente hizo?

¿Cuál fue el resultado?.

Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la

entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en la práctica. De ahí que se

invite a analizar los incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona en el

cargo, pues está demostrado que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no

exitosos, se constatan los máximos niveles de competencia e incompetencia.



323

Figura No.6 Ejemplo de Entrevista Conductual Focalizada por Competencias (Fuente,

el propio Autor) Puesto analizado:

Fecha: Lugar: Analista:

Oferente: Cédula:

Competencia Nivel e Indicadores Conductuales

Iniciativa (Nivel B): Es una persona decisiva en tiempos de crisis; actúa rápido cuando lo normal es esperar a que

otros resuelvan el problema. Actúa para crear una oportunidad o evitar problemas mirando varios meses hacia el futuro.

Hábleme de una situación donde se halla visto obligado a comunicarse con otras personas, o atender situaciones laborales, después de las horas hábiles de horario?

¿Cuál era la situación?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Quién o quienes estaban involucrados?

______________________________________________________________________________________________________________________________

¿Qué quería hacer usted?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Qué fue lo que concretamente hizo?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Cuál fue el resultado?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Competencia presente: Si No Nivel: I D C B A



324

Figura No.7 Ejemplo de Entrevista Estructurada de Eventos Conductuales

Descripción de la competencia Preguntas para evaluar la competencia 1. Iniciativa. (Nivel B). Es decisivo en

tiempos de crisis, actúa rápido cuando lo normal es esperar a que otros resuelvan el problema. Actúa para crear oportunidad o evitar problemas mirando varios meses hacia el futuro.

1. Dígame acerca de una situación en la que aprovechó activamente una oportunidad y transformó algo común en algo excepcional.

2. Describa algo que demuestre que puede responder a las situaciones a medida que ocurren sin necesidad de consultar con alguien.

3. Muchas personas tienen buenas ideas, pero pocas las ponen en práctica. Dígame cómo transformó una buena idea en un resultado productivo.

4. Describa una ocasión en que emprendió un proyecto especial adicional a sus responsabilidades normales.

2. Orientación al logro. (Nivel B). Alienta a sus compañeros a tomar riesgos calculados. Es persistente. Sostiene el esfuerzo a pesar de los obstáculos. Cuenta con un historial de logro de metas retadoras.

1. Describa una ocasión en que usted motivó a un individuo o grupo para realizar con éxito una tarea.

2. Hábleme de una situación en que usted tuvo que vencer con perseverancia varios obstáculos.

3. Mencione tres logros importantes, que significaron un reto en su vida. Y dígame que tuvo que hacer para llegar a ellos.

4. Es usual trabajar en situaciones físicamente exigentes o que impliquen asumir algún riesgo. Describa una situación cuando fue capaz de hacer un trabajo a pesar de todas las dificultades.

3. Inteligencia Integradora (Nivel B): Aplica herramientas complejas; por ejemplo, análisis de causa – efecto, o modelos gráficos que dan cuenta de las relaciones entre diferentes factores componentes de un sistema. Simplifica la complejidad; integra ideas, temas y observaciones en un modelo consistente. Identifica un problema clave dentro de una situación muy compleja.

1. Describa una decisión importante que haya tenido que tomar recientemente. ¿En que se apoyó para tomarla?, ¿Como hizo para enfocarla?

2. Detalle un problema que tuvo que enfrentar en su trabajo. ¿Como lo identificó?, ¿que hizo para abordarlo?

3. ¿Como identifica problemas potenciales? 4. ¿En las ocasiones en que ha tenido que enfrentar problemas, cómo y

de donde obtiene información?

4. Lectura organizacional y construcción de relaciones (Nivel A): Comprende la política organizacional. Conoce el balance de poder en tiempos de estabilidad como de transformación. Posee una red de contactos para facilitar el trabajo. Hace contactos sociales frecuentes con compañeros y clientes y desarrolla relaciones de amistad cercana, utilizando estas relaciones cercanas de amistad para fortalecer y expandir la red del programa o proyecto.

1. En su puesto de trabajo, ¿Qué decisiones podía Usted tomar y cuales no?, por qué?

2. ¿Enfrento alguna vez una situación en la que Usted tomo una decisión que no le correspondía?, si así fue, que fue lo que concretamente sucedió?

3. Describa la red de amigos y contactos suyos y como los ha relacionado con su trabajo. ¿por qué?

5. Impacto e Influencia (Nivel A): Emplea influencia indirecta; se apoya en expertos o terceras partes; construye coaliciones de apoyo a las ideas. Emplea estrategias de dirección de grupos para construir apoyos y consensos.

1. Describa un evento (de preferencia externo a la empresa) donde Usted haya influido significativamente en la toma de una decisión. Describa exactamente lo que usted quería.

2. ¿Qué impacto tuvo esa decisión en usted y en la empresa? ¿Cuales fueron los beneficios y riesgos?

3. ¿De quién o quienes recibió apoyo para obtener lo que deseaba?

6. Seguridad en si mismo (Nivel A): Establece con claridad y confianza sus puntos de vista frente a sus superiores. Busca responsabilidades adicionales. Voluntaria y gustosamente asume tareas extremadamente retadoras.

1. Describa un conflicto difícil reciente en el que Usted haya tenido que defender con mucho esfuerzo sus puntos de vista.

2. ¿Cual fue el resultado del conflicto?, ¿que paso después del conflicto? 3. ¿Como fue la relación con sus jefes?, ¿por que fue así?

7. Capacidad de Organización (Nivel B): Verifica el trabajo de otros (datos y proyectos). Da seguimiento a los proyectos controlando los plazos de las actividades y sus resultados; descubre inconsistencias o datos faltantes. Monitorea la calidad del trabajo de otros y se asegura de que los procedimientos sean seguidos. Expresa una intención constante por incrementar el orden

1. ¿Que hace Usted para organizar su trabajo?, por favor detalle como lo hace.

2. Describa ¿como hace Usted para verificar el trabajo de otros? 3. ¿Como ha hecho para asegurarse de que el trabajo de su

departamento u oficina va por buen camino? 4. Si ha hecho uso de herramientas, ¿podría describir de que se trata y

como las utiliza?



325

y la sistematicidad en los sistemas.

3. Definición del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa consiste

en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en

base a ello.

¿Qué es un perfil de competencias? Es un Subconjunto de competencias que

hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupación genérica, presente en el

mundo productivo a través de los “cargos” que cada empresa tipifica.

En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una

competencia laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe

estructurarse para ser considerada como “competencia laboral”. Para ello tiene en

cuenta los siguientes componentes:

1. Nombre de la competencia.

2. Definición.

3. Niveles.

4. Comportamientos y/o criterios de desempeño.

Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos,

habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite

identificar y difundir en que consiste el trabajo de cada persona y que se espera de

ella dentro de la organización.

En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación

de un puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito

en el desempeño del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto

diseño de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto

en línea con la filosofía organizacional.

Existen Perfiles Genéricos y Específicos, cada empresa define cargos que hacen

referencia a un Perfil Genérico. Los perfiles son la base de la Gestión por

Competencias.

El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:

1. Definición de Puestos.



326

2. Tareas y Actividades Principales.

3. Formación de base y Experiencia requerida para su desempeño.

4. Competencias

Figura 8. Ejemplo de una Descripción de puestos y un perfil por competencias

DESCRIPCION DEL PUESTO

EMPRESA XXXXX 1.- IDENTIFICACION DEL PUESTO: SECRETARIA EJECUTIVA Proyecto : Oficina Nacional Código del Puesto : 0010500 Fecha de emisión : 01 de diciembre 2006 Nombre del puesto : Secretaria Ejecutiva 2.- MISION DEL PUESTO: Asistir al/la Director/a Nacional y/o Junta Directiva en asuntos administrativos y ejecutivos, de igual forma preparar y archivar documentos confidenciales y no. Coordinar y supervisar las labores de conserjería, mensajería y recepción.

3.- COORDINACION DEL PUESTO: 3.1.- Jefe inmediato: * Director(a) Nacional 3.2.- Otros puestos que pueden darle instrucciones: * El Coordinador de área, que en ausencia del/la Director/a Nacional quede en sustitución de

éste/a. 3.3.- Relaciones:

lnternas: * Se relaciona directa y estrechamente con el/la Director/a Nacional y los miembros de la Junta

Directiva. * También mantiene relación con los Coordinadores de Áreas de la ONC y los Directores de

Proyectos. * Con frecuencia se relaciona con los equipos pedagógicos y los/as Colaboradores/as en

general. Externas:

* Se relaciona con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. * Se relaciona con proveedores y público en general.

3.4.- Supervisa a:

3.4.1.- Directamente: Miscelánea/o y Mensajero/a. 3.5.- Eventualmente es sustituido por:



327

* Por la naturaleza propia del puesto no requiere sustituto. 3.6.- Eventualmente sustituye a: * Por la naturaleza propia del puesto no sustituye a otro.

4.- CONTENIDO DEL PUESTO:

1. Organizar su trabajo semanal y mensual de acuerdo a su plan anual. 2. Organizar el archivo de la correspondencia y documentación. 3. Mecanografiar documentos en general. 4. Llevar todo lo concerniente a la Junta Directiva, principalmente, agendas, actas, ejecución de

acuerdos, sesiones, socios, etc. 5. Tomar apuntes y registrar acuerdos, resoluciones, disposiciones, etc. del/la Director/a así como

las sesiones de trabajo del comité operativo nacional. 6. Administrar el proceso de envío y recibo de fax. 7. Archivar documentos en general. 8. Mantener al día la agenda de trabajo del/la Director/a Nacional. 9. Asistir al/la Director/a Nacional en el trabajo administrativo secretarial que le solicite. 10. Llevar el control de los reconocimientos nacionales e internacionales de todo el personal y

miembros de la Junta Directiva. 11. Efectuar cotizaciones de compras. 12. Administrar las áreas de Servicios Generales de la Oficina Nacional. 13. Asistir a reuniones cuando se le convoque. 14. Atender la central telefónica. 15. Elaborar requisiciones de materiales de oficina, de acuerdo a las necesidades. 16. Atender al portón de entrada por medio del control telefónico. 17. Atender al público que llega a la Oficina Nacional de Coordinación. 18. Atender y remitir la correspondencia del Apartado Postal y en general. 19. Realizar otras tareas afines y complementarias al puesto que le sean asignadas por el/la

Director/a Nacional y/o la Junta Directiva.

5.- ACCESORIOS:

Reportes escritos y verbales que prepara o utiliza. a. "Actas". b. "Presupuestos". c. "Informes a las instituciones gubernamentales y no gubernamentales". d. "Correspondencia". e. “Manuales” f. “Otros”. Máquinas y Equipo utilizados. a. Computadora. b. Calculadora. c. Fax y Fotocopiadora. Herramientas manuales utilizadas. No utiliza herramientas. Equipo de protección personal. No requiere equipo de protección. Materiales utilizados y / o manejados. No utiliza materiales.



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6.- ESPECIFICACION DEL PUESTO

Naturaleza y complejidad del puesto. El trabajo no es complejo, pero requiere de mucha atención por los asuntos delicados y confidenciales que debe manejar. Demanda poco esfuerzo físico. Es recomendable que tenga más de tres años de experiencia. Demanda un alto grado de confidencialidad y debe dominar el uso de sistemas computacionales. Formación y experiencia. Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es recomendable que tenga experiencia en administración de personal y manejo de sistemas computacionales. Es conveniente que el titular tenga más de tres años de experiencia en puestos similares. Se considera un período de inducción de tres a seis meses. Iniciativa. Se requiere habilidad solamente para interpretar órdenes recibidas y ejecutarlas adecuadamente y para resolver algunos problemas sencillos en condiciones normales de trabajo. Esfuerzo mental y visual. Se requiere mucha atención, pero solo durante períodos cortos, especialmente al recopilar información y redactar actas e informes. Esfuerzo físico. El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza.

RESPONSABILIDADES

Responsabilidad por el trabajo de otras personas. Orienta y da instrucciones a otros empleados, al asignar o verificar las tareas que realizan. Debe supervisar la labor que realiza el/la Misceláneo y el/la Mensajero. Responsabilidad por trámites y procesos. Es responsable de todo el proceso secretarial del/la Director/a Nacional, así como de la Junta Directiva. Los errores u omisiones pueden afectar la marcha de la Organización, especialmente al transcribir acuerdos de la Junta Directiva, sin embargo, son fáciles de detectar, en el proceso normal de verificar la información. Responsabilidad por datos confidenciales. Es responsable de información confidencial, especialmente lo relacionado a estrategias, políticas y acuerdos, tanto de la Junta Directiva como del/la Director/a Nacional. Responsabilidad por valores y equipos. Es responsable de los activos que la organización le ha facilitado, para el desempeño de sus funciones. Es su obligación hacer el mejor uso de los mismos. Responsabilidad por la relación de terceras personas. Se relaciona con personal interno, cotidianamente con el/la Director/a Nacional, los/as Coordinadores/as de Áreas, los/as Directores/as, equipos psicopedagógicos y colaboradores/as en general. También mantiene relaciones con personal externo, tanto de organizaciones gubernamentales como no gubernamentales, proveedores, visitantes y público en general.



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Responsabilidad por la seguridad de terceras personas. No es responsable por la seguridad de otros.

COMPETENCIAS

Habilidad para las relaciones Nivel B Interpersonales Servicio al Cliente Nivel B Compromiso Organizacional Nivel C Iniciativa Nivel C Capacidad de Organización Nivel C Inteligencia Integradora Nivel C Tolerancia a la frustración Nivel C

CONDICIONES DE TRABAJO

Ambiente. El titular dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas administrativas y secretariales en un ambiente normal de oficina. Riesgos. No está expuesto a riesgos. Enfermedades profesionales. No está expuesto a enfermedades profesionales.

CONDICIONES PERSONALES

Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Se estima conveniente que sea mayor de 30 años por el nivel de responsabilidad y el alto grado de confidencialidad. El sexo y la estatura no son relevantes para el desempeño de sus funciones.

OBSERVACIONES GENERALES

a. Ascenso de o hacia otros puestos. El titular puede haber ejercido el puesto de Secretaria/o Administrativa/o de un Proyecto. b. El puesto demanda una dedicación total durante la jornada de trabajo de 8:00 a.m. a 5:30 p.m.

de lunes a viernes. Su pago se realiza en forma mensual.

Figura 9. Ejemplo de un perfil por competencias



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Perfil del puesto Secretaria Ejecutiva

Requisitos generales

MISION DEL PUESTO Asistir al/la Director/a Nacional y/o Junta Directiva en asuntos administrativos y ejecutivos, de igual forma preparar y archivar documentos confidenciales y no. Coordinar y supervisar las labores de conserjería, mensajería y recepción. ESTUDIOS Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es deseable que tenga experiencia en la administración de personal y manejo de sistemas computacionales.

CARACTERISTICAS GENERALES

Edad : Mayor de 30 años. Sexo : Femenino. Estado civil : Indistinto Disposición : A trabajar con dedicación exclusiva. Con cursos de especialización o dominio en: * Tareas secretariales. Condiciones físicas: * Excelente salud. * Buena presentación. Otras condiciones requeridas: * Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones

humanas. Dispuesta a laborar con dedicación total. Se requiere un alto grado de confidencialidad.

COMPETENCIAS REQUERIDAS

1- Habilidad para las Relaciones Interpersonales (Nivel B): Hace un esfuerzo constante por ayudar. Responde con flexibilidad a las necesidades o situación de

los otros.

2-Calidad en el Servicio al Cliente (Nivel B): Actúa para mejorar el servicio: acomoda el servicio a las necesidades específicas del clientes o

propone y ejecuta mejoras en los procesos de servicio. Asimismo, involucra a otros en acciones no

rutinarias para mejorar el servicio al cliente.

3-Compromiso Organizacional (Nivel C):

Comprende y apoya activamente la misión, visión y metas de la organización.



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Alinea sus propias actividades y prioridades para satisfacer necesidades organizacionales.

4- Iniciativa (Nivel C): Hace un esfuerzo mayor. Horas extra, noches o fines de semana son empleados en completar

tareas sin que se le demande.

Hace más de lo requerido, va más allá de la descripción del puesto, asume tareas extra o

complementarias, asume y conduce nuevos proyectos.

5- Capacidad de Organización (Nivel C): Muestra una preocupación general por el orden y la claridad: busca clarificar roles, procedimientos

y metas. Insiste en contar con datos exactos y operar por escrito.

Hace doble chequeo de su propio trabajo o de la exactitud de la información recibida.

6- Inteligencia Integradora (Nivel C): Reconoce patrones: observa discrepancias, tendencias o interrelaciones en datos y es capaz de

establecer diferencias importantes entre la situación actual y lo que ha ocurrido en el pasado.

7- Tolerancia a la Frustración (Nivel C): Maneja un diagnóstico objetivo de la situación que condujo a un resultado negativo.

EXPERIENCIA DE TRABAJO

En cargos similares a nivel ejecutivo, mínima de 3 años. Preferible en puestos con personal a cargo

CONOCIMIENTOS NECESARIOS

De preferencia con conocimiento en las leyes de protección a la niñez y familia. Elaboración de informes, reportes. Técnicas secretariales y de archivo. Excelente manejo de programas de computación Word, Excel, Power point, Access, Internet y

correo electrónico.

4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles: En este punto de implementación, en colaboración con el departamento de recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarán las necesidades de personal, el desempeño de sus colaboradores presentes, fijar una retribución razonable. Los



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colaboradores que demuestren un desempeño acorde o por encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

CAPITULO 3. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS.

3.1. EL ANÁLISIS DE PUESTOS, PUNTO DE PARTIDA DEL SISTEMA

BASADO EN COMPETENCIAS.

Generalidades al tema: Para la implementación del sistema de gestión por competencias, se debe iniciar por la definición de perfiles, este procedimiento se realiza mediante el diseño del análisis ocupacional y el análisis funcional, con los cuales se identifican las competencias básicas de los puestos, las cuales deben guardar total coherencia con el direccionamiento estratégico de la Empresa: Misión, visión y objetivos, en este sentido es importante apoyarse en las secuencia de las etapas de implementación, descritas anteriormente.

El análisis de puestos y definición de perfiles, es el paso que va a permitir la identificación de competencias para su implementación al momento de llevar a cabo la selección, capacitación, evaluación del desempeño, entre otros procesos inherentes a la gestión del talento humano siguiendo el enfoque de competencias.

Así mismo, con la identificación de competencias, se puede llevar a cabo la normalización, certificación y capacitación, como aspectos complementarios dentro del sistema de gestión de competencias.

¿Qué es el análisis ocupacional? La identificación de los contenidos de las ocupaciones se derivó de los intentos por lograr clasificaciones de los trabajos a fin de establecer diferentes niveles de remuneración. Los primeros antecedentes en la identificación de contenidos del trabajo derivaron en las categorías de clasificaciones de trabajadores para efectos de negociación colectiva. En esos años de comienzos del siglo XX, las diferenciaciones más descriptivas no pasaban de referirse a categorías como "trabajador", "empleado", "capataz", "supervisor", "gerente"; reflejando así, el estado de la organización del trabajo. Posteriormente las descripciones aparecieron muy ligadas a la lógica de los puestos de trabajo descritos; apegadas a la descripción exhaustiva pero también incluyendo un alto ingrediente jerárquico; diferenciando el trabajo de planta, del trabajo de oficina y el trabajo de hacer, del trabajo de pensar.



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Con el tiempo las clasificaciones fueron adquiriendo complejidad; su creciente importancia en la negociación salarial ocasionó la intervención del estado para su definición. Cada vez más, nuevas ramas de producción fueron objeto de clasificación y las mayor cantidad de definiciones disponibles desembocó en el perfeccionamiento de técnicas de análisis de puestos de trabajo. Se diseñaron y establecieron un conjunto de métodos para ponderar diferentes factores de incidencia que pretendían establecer la complejidad y profundidad de un puesto de trabajo de modo que se pudieran especificar las características educativas, habilidades, destrezas y aún, condiciones físicas de los candidatos. También, las técnicas de análisis de puestos se utilizaron para diseñar escalas salariales basadas en aspectos como la responsabilidad, esfuerzo físico, esfuerzo mental, ambiente de trabajo, etc.

Los cambios en los contenidos ocupacionales y en las formas de organización del trabajo; así como las nuevas exigencias en el desempeño competente de los trabajadores han delatado la obsolescencia de los métodos "científicos" de análisis de puestos. La alta especificación de tales análisis riñe con la flexibilidad requerida en el desempeño eficiente. La fragmentación de actividades propia del análisis de puestos no va con la polivalencia y mayor participación exigida.

La tradicional diferenciación entre quien hace y quien decide se diluye en las nuevas formas de organización de equipos de trabajo autónomos y en la disminución de los niveles medios, típica de las estrategias de aplanamiento organizacional.

Se han perfeccionado actualmente varias metodologías para el análisis ocupacional que pretenden identificar contenidos ocupacionales y facilitar la descripción de las competencias requeridas para el desempeño en una ocupación. A partir de tal descripción se siguen sustentando muchas de las actividades de gestión de recursos humanos (selección, promoción, remuneración, capacitación, certificación, evaluación).

A continuación se citan algunas definiciones de análisis ocupacional de Cinterfor/OIT, el INEM de España, la Secretaría de Trabajo y Previsión Social de México, el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA y el American College Testing (ACT).

Cinterfor/OIT: Proceso de identificación a través de la observación, la entrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los factores técnicos y ambientales de la ocupación.

Comprende la identificación de las tareas de la ocupación y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para



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la ejecución satisfactoria de la ocupación, que permiten distinguirla de todas las demás.

La OIT en su glosario de términos define el análisis ocupacional como la "acción que consiste en identificar, por la observación y el estudio, las actividades y factores técnicos que constituyen una ocupación. Este proceso comprende la descripción de las tareas que hay que cumplir, así como los conocimientos y calificaciones requeridos para desempeñarse con eficacia y éxito en una ocupación determinada".

Instituto Nacional de Empleo de España (INEM): El proceso de análisis ocupacional se centra en la revisión de diferentes fuentes (clasificación de ocupaciones, información económica sectorial, estudios de necesidades de formación) y se desarrolla en dos grandes fases: la primera es el establecimiento de la estructura ocupacional de la familia profesional y la segunda es la determinación de perfiles profesionales de las ocupaciones. Utiliza el método de análisis funcional y lo considera un instrumento superador del análisis de tareas. Considera a la ocupación una agrupación de actividades profesionales pertenecientes a diferentes puestos de trabajo con características comunes, cuyas tareas se realizan con normas, técnicas y medios semejantes, y responden a un mismo nivel de cualificación.

El perfil profesional, resultante en la segunda fase, es la descripción de competencias y capacidades requeridas para el desempeño de una ocupación, así como sus condiciones de desarrollo profesional.

Está compuesto por la declaración de la competencia general, la descripción de las unidades de competencia; la identificación de las realizaciones profesionales, la descripción y agrupamiento de las tareas y la especificación de los criterios de ejecución.

La Secretaría del Trabajo y Previsión Social de México define el análisis ocupacional como una "metodología enfocada a la obtención, ordenación y valoración de datos relativos a los puestos de trabajo, los factores técnicos y ambientales característicos en su desarrollo y las habilidades, conocimientos, responsabilidades y exigencias requeridas a los trabajadores para su mejor desempeño. Por ello, se recaba la información en los centros de trabajo, se clasifican en ocupaciones los puestos relacionados entre sí y se integran, una vez clasificados, en un catálogo.

El SENA define un concepto de "estudio ocupacional" como: "la recopilación sistemática, procesamiento y valoración de la información referente al contexto empresarial, económico, laboral, tecnológico y educativo de un sector ocupacional,



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a las funciones que desarrollan las empresas de ese sector para lograr su propósito, a las estructuras ocupacionales y a las competencias laborales asociadas a cada área ocupacional".

El proceso que está adelantando esta institución en el ámbito de la formación basada en competencia laboral facilita la definición del estudio ocupacional asociado no solo a la identificación de las características del sector ocupacional, sino también, a la identificación de las funciones productivas y elaboración de normas de competencia laboral y titulaciones requeridas por el sector.

Para el American College Testing (ACT) es la "recolección sistemática y analítica de la información sobre las acciones que realizan los empleados en el desempeño de las tareas relacionadas con su empleo".

Esta organización desarrolló una metodología de análisis ocupacional en 1993 para identificar las competencias y destrezas comunes a través de todas las ocupaciones dentro de un entorno de trabajo.

Una vez obtenidos los comportamientos comunes, se pide a grupos de trabajadores que clasifiquen tales comportamientos en términos de la importancia que tienen para su ocupación y la frecuencia con que los practican. Ya clasificados y ponderados; los comportamientos dan una idea del tipo de competencia que debe fortalecerse en los trabajadores para mejorar transversalmente su empleabilidad. De este modo, los programas educativos y de formación pueden enfocar el desarrollo de las competencias transferibles logrando mayores efectos en la empleabilidad de los trabajadores.

3.2. ¿QUÉ ES UN ANÁLISIS FUNCIONAL?

Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva. Tal función puede estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios.

El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Inicia estableciendo el propósito principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre.

Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la función analizada. Su valor como herramienta parte de su representatividad. En su elaboración se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de



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criterios. La redacción del propósito principal, propósito clave, o función clave de la empresa, se suele elaborar siguiendo la estructura:

Verbo + Objeto + Condición

Para detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta con el Análisis de las Funciones o Análisis Funcional que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia.

El análisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el logro del propósito principal, es decir, reconocer –por su pertinencia- el valor agregado de las funciones.

El resultado del análisis se expresa mediante un mapa funcional o árbol de funciones.

Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que él también constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de otra.

El análisis funcional, parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensible e inteligible que el problema puede resolverse así, o bien de otra manera. La relación entre un problema y el resultado deseado y la solución del mismo, no se comprende entonces por sí misma; sirve también de guía para indagar acerca de otras posibilidades, de equivalencias funcionales.

El método funcional es un método comparativo; en términos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras.

El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos.



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¿Qué proceso se sigue para realizar el análisis funcional?

La base del análisis funcional es la identificación, mediante el desglose o desagregación, y el ordenamiento lógico de las funciones productivas que se llevan a cabo en una empresa o un conjunto representativo de ellas, según el nivel en el cual se esté desarrollando dicho análisis.

El análisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definición del propósito clave de la organización y concluye cuando se encuentre en funciones productivas simples -elementos de competencia- que pueden ser desarrolladas por un trabajador. Algunos ejemplos de propósito clave en el análisis funcional:

- "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes"

- "Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes"

- "Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo la normativa y legislación vigentes"

- "Operar servicios bancarios que satisfagan las necesidades financieras y similares de los clientes de manera continua"

- "Operar servicios de educación técnica y capacitación, basados en normas de competencia"

Esquema general de un mapa funcional

El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas del contexto laboral específico. Se trata de incluir funciones cuyo



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inicio y fin sea plenamente identificable. No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; más bien de establecer las funciones desarrolladas en el contexto del ámbito ocupacional en el que se llevan a cabo. Esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y evita que queden reducidas a un puesto específico.

Normalmente, las subfunciones que aparecen en el cuarto nivel de desagregación ya incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de obtener; al llegar a este punto –lo cual puede ocurrir también en el quinto nivel de desglose- se está hablando ya de "realizaciones" o "elementos de competencia".

De este modo las subfunciones que se hayan identificado en ese nivel pueden denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamente anterior será la unidad de competencia.

Un claro ejemplo de la transferibilidad de las funciones a diferentes contextos se obtiene en la función: "Transportar materiales, personas o valores"; tal función puede describir el trabajo de un conductor de camión, autobús, coche blindado o taxi.

De igual forma la función "atender clientes y resolver sus dudas" describe el trabajo que puede darse en el contexto de la recepción de un hotel, una tienda de departamentos o la recepción de una oficina de negocios. Por supuesto la función debe especificarse en cuanto a su campo de aplicación; pero las competencias que se ponen en juego para este caso son perfectamente transferibles a diferentes contextos.

El proceso de desagregación (desglose) de las funciones se hace siguiendo la lógica de causa-efecto. Al realizar el desglose se debe verificar lo que debe hacerse para alcanzar el resultado descrito en la función que está siendo desagregada. De este modo la desagregación de una función en el siguiente nivel, está representando lo que se debe lograr para que dicha función se lleve a cabo. La pregunta clave en el desglose es: "¿Que hay que hacer para que esto se logre?.

El mapa funcional no es una representación de procesos. No intenta describir gráficamente el proceso sino las funciones productivas necesarias para alcanzar el propósito clave. Al elaborarlo debe cuidarse de incluir descripciones de operaciones o tareas.

Es el caso de la función de "trabajar en condiciones de seguridad" la cual no debe describirse en términos de "colocarse el casco" o cualquier otro elemento de protección.



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Debe cuidarse a lo largo de la elaboración del mapa funcional, no perder de vista la relación entre las funciones y el propósito clave. Por ello es recomendable revisar cada tanto que se conserve este principio de coherencia en el análisis. Esta revisión debe dar cuenta de aquellas funciones que puedan aparecer repetidas en diferentes ramas del árbol. La lógica de elaboración del mapa funcional no acepta que se presenten tales repeticiones, en tal caso debe revisarse y rehacerse.

¿Qué es un mapa funcional? El mapa funcional, o árbol funcional, es la representación gráfica de los resultados del análisis funcional. Su forma en "árbol" (dispuesto horizontalmente) refleja la metodología seguida para su elaboración en la que, una vez definido el propósito clave, este se desagrega sucesivamente en las funciones constitutivas.

De hecho las ramas del árbol son "causas" ligadas gráficamente hacia la izquierda (o hacia abajo según se halla dibujado) con sus respectivas "consecuencias" . Si se lee de abajo hacia arriba (o de izquierda a derecha) se estaría respondiendo el "¿Cómo?" una función principal se lleva a cabo mediante la realización de las funciones básicas que la integran. En sentido contrario, de derecha a izquierda se estaría respondiendo el "¿Para qué?" de cada función el cual se encuentra en la función del nivel inmediatamente siguiente. Puede verse a continuación una representación gráfica y un ejemplo de un mapa funcional.



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¿Cómo ayuda el análisis funcional en la formación por competencias? El análisis funcional se convierte en la base para la elaboración, no sólo de las normas de competencia sino también de los programas de formación.

El método del análisis funcional es el cimiento para la elaboración de normas de competencia laboral. Como tal, está en la raíz de la descripción de las áreas ocupacionales objeto de normalización. La integración de una norma de competencia en sus diferentes componentes: las unidades de competencia, los elementos, las evidencias de desempeño, los criterios de desempeño, el campo de aplicación, las evidencias de conocimiento y las guías para la evaluación; es, a su tiempo, la base para la elaboración de los currículos de formación basados en competencia.

Un aspecto crucial en la formación basada en competencias es la correspondencia necesaria entre las competencias requeridas en las diferentes ocupaciones y los contenidos de los programas formativos. Por esta razón el proceso de verter las competencias identificadas en los currículos de formación es crucial para mantener la pertinencia de los programas formativos.

Algunas experiencias en la elaboración de currículos por competencias han logrado describir el proceso mediante el cual se puede obtener una buena elaboración curricular a partir de las competencias identificadas. En particular, se puede hacer referencia a la metodología utilizada por el CONALEP de México denominada: "Método para la elaboración de cursos de capacitación basados en competencia laboral".

En general, la relación entre análisis funcional y formación por competencias está fundamentada en el sustento que dicha metodología presta para la elaboración de los programas formativos.

3.3. ¿QUÉ ES LA FUNCIÓN PRINCIPAL O PROPÓSITO CLAVE?

La función principal, o propósito clave, es la base a partir de la cual se desarrolla el mapa funcional. Es el vértice del que se desprenden sucesivamente las funciones productivas con la lógica "¿qué hay que hacer para que esto se logre?".

El propósito clave describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa o sector, según sea el nivel en el cual se esté llevando a cabo el análisis. Su descripción debe ser lo más concreta posible, deben evitarse los adornos típicos de las declaraciones de misión utilizadas en trabajos relacionados con definiciones de política empresarial.



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Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuación sobre un objeto (el producto obtenido) y cierra con una condición acerca de la calidad o de la intención de atender el mercado o los clientes.

El propósito principal o clave describe lo que es necesario lograr; se centra en mostrar el resultado de la actividad productiva bajo análisis.

Algunos ejemplos de propósito clave en el análisis funcional:

- "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes"

- "Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes"

- "Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo la normativa y legislación vigentes"

- "Crear, suministrar y divulgar, producciones electrónicas de radio, cine y t.v. para el público general y específico"

- "Producir y procesar lana para el mercado nacional y mundial"

- "Operar servicios de educación técnica y capacitación basados en normas de competencia"

¿Qué es una unidad de competencia? El proceso de análisis funcional se realiza, como se anotó antes, desagregando las funciones identificadas a partir del propósito principal bajo la lógica problema-solución, en el que cada una de las funciones desagregadas se constituyen en "soluciones" para resolver el "problema" planteado en la función precedente.

La unidad de competencia es una agrupación de funciones productivas identificadas en el análisis funcional al nivel mínimo, en el que dicha función ya puede ser realizada por una persona.

Es en este nivel mínimo cuando se conocen como "elementos de competencia", en el sistema del Reino Unido, o "realizaciones profesionales" en el sistema español.

La unidad de competencia está conformada por un conjunto de elementos de competencia, reviste un significado claro en el proceso de trabajo y, por tanto, tiene valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no sólo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier



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requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.

3.4. QUÉ ES UNA CALIFICACIÓN LABORAL.

Las unidades de competencia constituyen módulos con un claro significado y valor en el trabajo. La agrupación de diferentes unidades en grupos con una clara configuración ocupacional del sector analizado y con un nivel de competencia definido, va configurando las calificaciones laborales.

Las calificaciones no son nombres de puestos de trabajo. Son conjuntos de competencias que pueden servir como referente para el desempeño de los puestos de trabajo en la organización y también para la conformación de programas de formación. Cada puesto de trabajo tendrá claramente especificadas las unidades de competencia que deben ser certificadas para su ejercicio competente. Una calificación laboral puede tener unidades aplicables a más de un puesto de trabajo, así se empieza a facilitar la movilidad laboral.

Las calificaciones laborales son un conjunto de unidades de competencia integradas en el ámbito de una función productiva. Para el CONOCER (1) existe, en términos generales, una cierta similitud entre el concepto de calificación y el de profesión en cuanto esta contiene una gama amplia de posibilidades de desempeño en diferentes puestos.

Resumiendo, una calificación laboral, en un nivel de desempeño especificado; está constituida por varias unidades de competencia. Las unidades de competencia están conformadas por elementos de competencia y estos a su vez se especifican en criterios de desempeño, rango de aplicación, evidencias de conocimiento y evidencias de desempeño.

El concepto de calificación, utilizado entre otros, en el sistema mexicano, puede asemejarse al de titulación, empleado en el sistema del Reino Unido y recogido por el SENA bajo la siguiente definición: "Las titulaciones son grupos de normas de competencia que, en conjunto, establecen los niveles estándar de desempeño laboral para áreas ocupacionales específicas".

Para el SENA toda titulación agrupa competencias de áreas ocupacionales afines, representa desempeños significativos dentro de un área ocupacional y por supuesto, no es el nombre de un cargo o puesto de trabajo; cabe la posibilidad de que se identifiquen varias titulaciones dentro de una misma área.

La guía del SENA ilustra varios ejemplos de titulaciones:



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- "Capacitación y desarrollo de personal"

- "Producción de materiales impresos"

- "Fabricación de productos metalmecánicos"

- "Operación de plantas de agua potable"

¿Qué es un elemento de competencia? La desagregación de funciones realizada a lo largo del proceso de análisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Al analizar el último nivel, se encontrará que comprende competencias, funciones que a ese nivel ya pueden ser cumplidas por personas capaces de realizarlas (o sea competentes). Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el nombre de elementos de competencia.

Elemento de competencia es la descripción de una realización que debe ser lograda por una persona en al ámbito de su ocupación. Por tanto, se refiere a una acción, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar y, es entonces, una función realizada por un individuo.

Los elementos de competencia se redactan como una oración, siguiendo la regla de iniciar con un verbo en infinitivo preferiblemente; a continuación describir el objeto y; finalmente, aunque no es obligatorio en todos los casos, incluir la condición que debe tener la acción sobre el objeto.

El elemento de competencia debe completarse acompañándolo de los criterios de desempeño, las evidencias de desempeño, las evidencias de conocimiento y el rango de aplicación.

Definiciones complementarias a los elementos de competencia:

Campo de aplicación. Es la descripción de las circunstancias, ambiente, materiales, máquinas e instrumentos en relación con los cuales se desarrolla el desempeño descrito en el elemento de competencia.

Evidencias de desempeño. Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el desempeño fue efectivamente logrado. Las evidencias directas tienen que ver con la técnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se verifican mediante la observación.

Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y tangibles de las consecuencias del desempeño.



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Evidencias de conocimiento. Incluyen el conocimiento y comprensión necesarios para lograr el desempeño competente. Puede referirse a los conocimientos teóricos y de principios de base científica que el trabajador debe dominar, así como a sus habilidades cognitivas en relación con el elemento de competencia al que pertenecen.

Un elemento se redacta de una forma tal que al leerlo pueda anteponerse la frase: "el trabajador será capaz de....."

Ejemplos de elementos de competencia:

- Determinar técnicas, materiales y recursos que satisfagan el aprendizaje a lograr

- Operar sistemas de control para mantener la fluidez del proceso y mantener el producto según especificaciones

- Mantener el orden, seguridad e higiene, según normas vigentes

Los elementos de competencia son la base para la normalización. Se pueden agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna realización concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia.

Qué es un criterio de desempeño? Una vez definidos los elementos de competencia estos deben precisarse en términos de: la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de aplicación; y los conocimientos requeridos.

Al definir los criterios de desempeño se alude al resultado esperado con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de desempeño son una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia.

Los criterios deben referirse en lo posible a los aspectos esenciales de la competencia. Deben por tanto, expresar las características de los resultados, altamente relacionadas y significativas con el logro descrito en el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es o aún no, competente; de este modo sustentan la elaboración del material de evaluación. Permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado.



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Se redactan manteniendo la forma de referirse a un resultado y un enunciado evaluativo sobre ese resultado.

Ejemplo de criterios de desempeño:

- El almacenamiento de materiales se realiza según los requisitos de seguridad, en los lugares asignados.

- Los elementos de seguridad son utilizados de acuerdo con su especificación.

- Los equipos de producción son operados y controlados de acuerdo con las especificaciones.

3.5. MÉTODOS DE ANÁLISIS OCUPACIONAL.

El DACUM (Developing a Curriculum) es un método de análisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículos de formación. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en el Centro de Educación y Formación para el Empleo de la Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos.

Se define como un método rápido para efectuar a bajo costo el análisis ocupacional. Utiliza la técnica de trabajo en grupos los cuales son conformados por trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis. Para hacer un taller utilizando el DACUM se conforman grupos de entre 5 y 12 personas; quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se debe saber y saber-hacer en el puesto de trabajo de manera clara y precisa.

El resultado del DACUM se suele expresar en la llamada "carta DACUM" o "mapa DACUM" en la cual se describe el puesto de trabajo a partir de las competencias y subcompetencias que lo conforman.

En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto de competencia con el que se aborda el análisis funcional y el que utiliza el DACUM. Para este, una competencia es la descripción de grandes tareas, y es a la vez, la suma de pequeñas tareas llamadas sub-competencias.

La totalidad de las competencias, son la descripción total de las tareas de un puesto de trabajo.

Entretanto, en el análisis funcional no se describen las tareas; se identifican los resultados que son necesarios alcanzar para lograr el propósito clave. Los ejemplos disponibles de cartas DACUM muestran usualmente competencias



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descritas como operaciones o tareas. Las reglas para describir unidades y elementos de competencia en el sistema inglés o mexicano, no se aplican explícitamente en el DACUM.

Ejemplo típico del enunciado de una carta DACUM:

- Competencia A: Preparar los platos de comidas

- Sub-competencia A1: Comprar los alimentos

- Sub-competencia A2: Lavar los alimentos

- Sub-competencia A3: Cortar los alimentos

- Sub-competencia A4: Cocinar los alimentos. Etc.

La carta DACUM, también incluye los conocimientos necesarios, comportamientos, conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y, opcionalmente, el desarrollo futuro de un puesto de trabajo.

Para la Universidad de Ohio el DACUM es un método utilizado ampliamente, único, innovativo, y efectivo para realizar análisis ocupacional y del trabajo (3). Se desarrolla a partir de un grupo de trabajo que, en un período usualmente de dos días, produce una detallada matriz con las tareas y deberes desarrollados por los trabajadores en un puesto de trabajo.

El DACUM se basa en tres premisas:

- Los trabajadores expertos pueden describir y definir su trabajo u ocupación más precisamente que cualquier otro.

- Una forma efectiva de describir un trabajo u ocupación consiste en reseñar las tareas que los trabajadores expertos desarrollan

- Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan el uso de conocimientos, habilidades, herramientas y conductas positivas del trabajador

El DACUM se ha utilizado para analizar ocupaciones en los niveles profesional, directivo, técnico y de operarios. Su uso como metodología para analizar procesos y sistemas en la industria, lo ha popularizado en Estados Unidos, Canadá y algunos países de América Latina (Nicaragua, Venezuela, Chile).



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Su utilización es particularmente promovida para orientar la elaboración de los programas formativos y disolver el "gap" entre la oferta de los programas de formación y lo que realmente ocurre en el trabajo. El DACUM resulta útil también para las instituciones de formación que quieran implementar programas basados en competencias en los que se requiere una cuidadosa identificación de las tareas las cuales a su vez se relacionan directamente con las competencias a ser obtenidas.

¿Qué es el SCID? El SCID (Desarrollo Sistemático de Currículo Instruccional), es un análisis detallado de las tareas realizado con el fin de facilitar la identificación y realización de acciones de formación altamente relevantes a las necesidades de los trabajadores. Puede hacerse como una profundización del DACUM o a partir de procesos productivos especificados con base en otras metodologías (opinión de expertos o entrevistas con trabajadores, por ejemplo) que produzcan una ordenación de las tareas que componen un puesto de trabajo.

El SCID facilita la elaboración de guías didácticas centradas en el autoaprendizaje del alumno. Para elaborar las guías se requiere formular criterios y evidencias de desempeño que posteriormente facilitan la evaluación. Las tareas son detalladas por lo menos en: pasos, estándar de ejecución, equipos, herramientas y materiales necesarios, normas de seguridad a observar, decisiones que el trabajador debe tomar, información que utiliza para decidir y la descripción de los errores ocasionados al decidir inapropiadamente.

El contenido de las guías didácticas, ambientadas en el autoaprendizaje y la formación individualizada, inicia con la descripción para su utilización, continúa con las hojas de instrucción dedicadas a los aspectos cruciales que el trabajador debe dominar, no a cómo debe hacer el trabajo; relata las decisiones que debe tomar; incluye un formato de autoevaluación y finaliza con la prescripción de la forma en que el supervisor debe llevar a cabo la prueba de ejecución

Qué es el AMOD? AMOD (un modelo por su sigla en inglés) es una variante del DACUM, caracterizada por establecer una fuerte relación entre las competencias y subcompetencias definidas en el mapa DACUM, el proceso con el que se aprende y la evaluación del aprendizaje.

Para realizar el AMOD, una vez efectuado el mapa DACUM se procede, con el comité de expertos, a identificar grandes áreas de competencia. Las áreas de competencia se organizan secuencialmente en la forma más recomendable posible para que su orden facilite el dominio por el trabajador durante la capacitación. Para cada una de las áreas de competencia se asignan, a opinión de los expertos, las subcompetencias o habilidades en orden descendente de complejidad.



349

El mapa AMOD es una especie de mapa DACUM ordenado secuencialmente con sentido pedagógico para facilitar la formación del trabajador y guiar al instructor. Suele utilizarse para que los trabajadores se autoevalúen y definan en forma autónoma sus necesidades de capacitación preguntándose: ¿cómo resultaría evaluado en esta competencia? Al igual que el DACUM; el AMOD es conocido como un método ágil y rápido de establecer competencias y programas formativos.

UNIDAD 8: DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

CON ENFOQUE EN COMPETENCIAS.

CAPÍTULO 1. NORMALIZACIÓN DE LA COMPETENCIA LABORAL COMO PARTE DEL PROCESO DE APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIÓN.

1.1. ¿QUÉ SON LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL?

Son la expresión estandarizada de una descripción de competencias laborales

identificadas previamente. Es importante considerar la norma en su acepción de

estándar, de patrón de comparación, más que de instrumento jurídico de

obligatorio cumplimiento. La norma está conformada por los conocimientos,

habilidades, destrezas, comprensión y actitudes, que se identificaron en la etapa

de análisis funcional, para un desempeño competente en una determinada función

productiva. En este sentido, es un instrumento que permite la identificación de la

competencia laboral requerida en una cierta función productiva.

Una norma técnica de competencia laboral usualmente incluye:

- Lo que una persona debe ser capaz de hacer

- La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho

- Las condiciones en que la persona debe demostrar su competencia

- Los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar que lo que hizo se

realizó de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo.



350

Una norma expresa más que el mero desempeño logrado en la forma de

resultados.

También, en cuanto a la competencia, la norma permite describir:

- La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeño eficiente y

seguro de una actividad

- La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la

función productiva

- La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y destrezas que ya

posee, a otros contextos laborales.

¿Para qué sirven las normas de competencia laboral?

Las normas de competencia laboral se convierten en un facilitador poderoso en la

creación de un lenguaje común entre los diferentes actores en los procesos de

formación y capacitación en la empresa.

La norma define un desempeño competente contra el cual es factible comparar el

desempeño observado de un trabajador y detectar las áreas de competencia en

las que necesita mejorar para ser considerado competente. Es una clara

referencia para juzgar la posesión o no de la competencia laboral.

En este sentido la norma de competencia está en la base de varios procesos

dentro del ciclo de vida de los recursos humanos: el de selección, el de formación,

el de evaluación y el de certificación.

Un estándar de competencia puede brindar un criterio fundamental en la

selección del personal para un espectro variado de ocupaciones en la empresa

más que para un puesto de trabajo.

Es fundamental en la elaboración de los currículos de formación, al establecer los

elementos de competencia y las evidencias y criterios de desempeño que pueden

convertirse en orientadores para la especificación de objetivos de los módulos de

formación y objetivos de aprendizaje en cada uno de los módulos definidos. Los

empresarios sabrán que esperar de un programa de formación basado en una

norma de competencia. Los trabajadores sabrán cual será el contenido formativo a

partir de la norma.



351

La evaluación de la competencia laboral adquiere una dimensión mucho más

objetiva cuando es realizada contra una norma técnica de competencia laboral. De

este modo el desempeño se verifica en relación con el contenido de la norma,

obviando eventuales elementos subjetivos. Los trabajadores pueden conocer el

contenido ocupacional de la norma contra la cual serán evaluados.

La certificación ocupacional se efectúa en referencia a las normas de competencia

laboral.

De este modo el certificado le imprime un valor de posesión quien lo obtuvo

centrado en la descripción de sus competencias a partir de una norma. Así, los

trabajadores exhibirán acreditaciones acerca de lo que saben hacer, no solamente

de las horas de formación y del nombre de los cursos a los que asistieron.

1.2. LA VALIDACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

LABORALES:

Consiste en el reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores,

independientemente de la forma y lugar en que fueron adquiridas, y con base en

una norma de competencia laboral. La emisión del certificado de competencia

implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias por

medio del cual se realiza la verificación de evidencias de desempeño y

conocimiento del individuo en relación con la norma.

Objetivo General: Verificar los niveles de dominio de los conocimientos

tecnológicos y técnicos, así como las habilidades y destrezas para el desempeño

de un proceso productivo, a las personas que los soliciten, otorgándole el

reconocimiento mediante la certificación.

Objetivos Específicos: Avalar los certificados otorgados a aquellas personas que

han demostrado ser competentes para el desempeño de funciones productivas.

Clasificar y ubicar, previa aplicación de los instrumentos de medición, a las

personas que no posean totalmente las habilidades, conocimientos y actitudes

requeridas por la función productiva y deseen continuar su proceso de aprendizaje

hasta obtener un mayor nivel de capacitación.

Promover y propiciar la actualización tecnológica y técnica de los trabajadores y su

capacidad para responder a las exigencias del mundo laboral.



352

Características de la Validación y Certificación De Competencia Laboral:

• Está centrada en los resultados del Desempeño Laboral (definidos en la

norma)

• Es individualizada y voluntaria

• Lo mínimo certificable es la unidad de competencia.

• El juicio evaluativo que se emite después de la medición es si el individuo

es competente o aún le falta formación

• Por referirse a funciones productivas reales, los certificados abarcan

unidades de competencias diferentes. El trabajador puede acumular certificados

de sucesivas unidades de competencia en las que haya mostrado su dominio.

• El certificado tiene una vigencia limitada. Su poseedor debe actualizar la

certificación en los plazos que se hayan fijado.

Criterios Para Acciones de Validación y Certificación de Competencias

Laboral:

• Las acciones e instrumentos para la evaluación de las competencias se

desarrollan en base a las Normas de Competencia Laboral establecidas por áreas

ocupacionales.

• Los criterios de valoración serán establecidos en torno a los tipos de

evidencia que presentara el candidato: de desempeño, de producto y de

conocimiento.

• Las formas principales para recabar evidencias serán: la observación

directa en el lugar de trabajo, la simulación del ambiente de trabajo y preguntas

orales

• En acciones de validación-certificación de competencias no habrá

exigencias estrictas de requisitos formales (escolaridad), salvo en aquellos casos

en que el ejercicio profesional y el mercado laboral establezca niveles de

educación o experiencia específicos, los cuales se constituirán en requisitos

fundamentales para otorgar la certificación



353

• Las características y criterios anotados para la validación-certificación

forman parte de los procesos de planificación, diseño, operación y administración

de la Formación Profesional.

Cobertura de la Validación-Certificación de Competencias:

• Son aspirantes de acciones de validación-certificación todas las personas

que lo soliciten, siempre y cuando cumplan con las condiciones generales

establecidas y las condiciones específicas estipuladas para cada Norma de

Competencia Laboral.

• Las acciones de validación-certificación se programarán preferencialmente

para personas vinculadas al trabajo o aspirantes a colocarse en el mercado laboral

si las condiciones de oferta y demanda laboral así lo señalan.

1.3. PROCESO METODOLÓGICO PARA LA VALIDACIÓN Y CERTIFICACIÓN

DE COMPETENCIAS LABORALES

En términos generales el procedimiento para la validación es común con el de

acciones regulares y debe preverse desde la planeación de cada regional y centro,

sin embargo a continuación se describe en términos generales el procedimiento

para la validación con el propósito de facilitar su comprensión.

• Planeación: cada Oficina Regional y Centro debe incluir en su Plan

Operativo las acciones a ejecutar de validación-certificación de competencias

Laborales

• Promoción y divulgación: definir los medios de promoción y divulgación a

utilizar en el proceso de validación, según población usuaria y objeto de la acción.

La promoción se puede realizar a través de gremios, asociaciones, empresas o

medios de comunicación. Los funcionarios responsables de la promoción de

acciones de cada regional y centro, preparan la información y materiales

necesarios para informar sobre objetivos, contenidos, usuarios, procedimientos

generales, fecha y sitios de la validación.

• Recepción y Registro de Solicitudes: los interesados en participar en

acciones específicas de validación depositarán su solicitud en las regionales,



354

centros y organismos acreditados para tales fines, los cuales procederán a realizar

el registro correspondiente.

• Información – Orientación: los solicitantes serán citados a una reunión de

información e inducción sobre aspectos, tales como: instructivo para el candidato y

plan de evaluación. Este último es elaborado por la Comisión Evaluadora.

• Pre diagnóstico de Competencia: una vez informados los aspirantes a la

validación, el instructor o encargado de taller del área ocupacional a la cual

pertenece la o las competencias motivo de la validación, le hará una entrevista

técnica a manera de sondeo con el fin de determinar: el estado de la competencia

con relación a la unidad en que aspira a certificarse y las probabilidades de éxitos

del candidato para obtener el certificado de la competencia. De este modo se evita

pérdida de tiempo y materiales. La entrevista técnica estará centrada en la unidad

de competencia a ser certificada.

Mediante el análisis de los resultados obtenidos el candidato puede ser remitido al

proceso de evaluación o, en su defecto, ser instado a iniciar un proceso de

formación para reforzar sus competencias en los aspectos que aun domina.

• Diseño de la Prueba de Validación: para el diseño de una prueba tanto

teórica como práctica se toman en cuenta los aspectos siguientes:

a. Análisis de la norma de competencia laboral: análisis de los criterios de

desempeño, campo de aplicación, evidencias de conocimientos y evidencias de

desempeño requeridas para desempeñar de manera efectiva una función

productiva.

b. Estructuración y construcción de los indicadores de la prueba: que permitan

evidenciar los conocimientos, habilidades y actitudes que poseen los individuos

que se someten a la certificación por competencia.

c. Definición de las normas para la aplicación de la prueba: se refiere a los

aspectos relacionados con las responsabilidades del organismo evaluador,

instrucciones que debe suministrar al candidato en los distintos momentos de la

prueba (antes, durante y después); información al candidato sobre sus

responsabilidades y obligaciones al ejecutar la prueba y las condiciones generales

en las que será evaluado.

• Aplicación de la Prueba: consiste en la administración de los instrumentos

diseñados para recoger las evidencias de desempeño y de conocimientos en la



355

competencia evaluada. El mejor lugar para llevar a cabo la evaluación en el lugar

de trabajo real, ya que es allí donde puede observarse con mayor facilidad el

verdadero desempeño competente. Si se recurre a la simulación, se debe tratar de

simular condiciones de operación reales tan parecidas a las del lugar de trabajo

como sea posible.

La aplicación de los instrumentos de evaluación está a cargo de la comisión. Esta

deberá considerar una serie de aspectos que se describen en el instructivo

elaborado para tales fines.

En esta actividad se obtiene el diagnóstico profesional de cada trabajador, el cual

resulta de la comparación del resultado obtenido en las diferentes pruebas con lo

requerido por la norma de competencia.

• Emisión de Juicio de Evaluación: el juicio emitido por el organismo de la

validación gira en dos vertientes:

a. El trabajador posee las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas

por las Normas de Competencia Laboral

b. El resultado de la prueba indica que el trabajador presenta deficiencias en

el o los elemento(s) de la o las unidad(es) de Competencia evaluada, por tanto

necesita formación y se le remite a participar en acciones de capacitación o a su

superación por medio de preparación independiente.

• Entrega de Certificado: la evaluación que resulta con el veredicto de

competente, le permite al candidato acceder a la Certificación.

1.4. ¿QUÉ ES EL NIVEL DE COMPETENCIA?

Las normas de competencia laboral están elaboradas para reflejar condiciones

reales de trabajo que se presentan en diferentes grados de complejidad, variedad

y autonomía. Tales grados generan distintos niveles de competencia requeridos

para el desempeño.

En el sistema aplicado en el Reino Unido, los niveles se han estructurado a partir

del análisis de las funciones productivas. Su intención fue la de crear un marco de

referencia lo suficientemente amplio para conservar un sentido de flexibilidad y

mantener las posibilidades de los individuos para transferir sus competencias a

nuevos contextos laborales.



356

La definición de niveles hace parte de las estructuras de los sistemas

normalizados de certificación de competencia laboral; su utilización permite

visualizar las posibilidades de ascenso y transferencia entre diferentes

calificaciones.

Los cinco niveles de competencia definidos en el Reino Unido son:

- Nivel 1: Competencia en la realización de una variada gama de actividades

laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles.

- Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades

laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades son

complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía y responsabilidad individual. A

menudo, puede requerirse la colaboración con otras personas, quizás formando

parte de un grupo o equipo de trabajo.

- Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales

llevadas a cabo en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son

complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonomía y,

a menudo, se requiere el control y la provisión de orientación a otras personas.

- Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales

o técnicamente complejas llevadas a cabo en una gran variedad de contextos y

con un grado considerable de autonomía y responsabilidad personal. A menudo,

requerirá responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribución de recursos.

Nivel 5: competencia que implica la aplicación de una importante gama de

principios fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a veces

impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonomía personal muy

importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a

la distribución de recursos sustanciales.

Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de análisis y

diagnósticos, diseño, planificación, ejecución y evaluación.



357

1.5. SEMEJANZAS ENTRE LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL Y

LAS NORMAS ISO

Las normas ISO 9000 desembocan en un proceso de certificación, el cual asegura

a la institución portadora el reconocimiento de que desarrolla sus procesos desde

una perspectiva de gestión de la calidad total.

El certificado de calidad es un claro mensaje para los clientes sobre la alta

probabilidad de encontrar la satisfacción a sus necesidades en una organización

que se preocupa por desarrollar sus actividades en un marco de calidad total.

Además, los procedimientos de certificación y las normas en sí mismas,

representan un conjunto de criterios estandarizados que generan una especie de

moneda común cada vez más extendida.

Un certificado de calidad en la norma ISO 9001 dice lo mismo a un cliente de una

empresa americana o europea o en cualquier lugar del mundo. La estandarización

lograda permite un claro mensaje de entendimiento sobre las actividades de

aseguramiento de calidad que la certificación avala.

Las normas de calidad, sin embargo, no aseguran por si solas el mejoramiento de

la gestión, la disminución de los desperfectos, el mejor relacionamiento con los

clientes y el éxito global de la institución. Requieren de un marco de

relacionamiento institucional en el que prime la convicción sobre la necesidad de

trabajar bien; de hacerlo bien desde el comienzo.

Este aspecto, que descansa en la gestión del recurso humano, pasa por la

adopción de medidas de carácter organizacional que fomenten la cultura de la

calidad y que resulten verdaderamente convincentes a todos los involucrados y

requiere necesariamente desarrollo de acciones de capacitación que permitan a

los trabajadores alcanzar los estándares de producto esperados y documentados.

Con base en lo anterior podemos afirmar que el nexo entre las normas de calidad

y las normas de competencia laboral tiene dos grandes frentes. El primero tiene

que ver con la capacitación; ya que las normas ISO contemplan la necesidad de

que la organización detecte necesidades y desarrolle programas de capacitación a

sus trabajadores. Estas acciones serán mucho más efectivas si se orientan al

desarrollo de competencias plenamente definidas y compartidas por los

involucrados.



358

El segundo factor de relacionamiento está en que ambos sistemas de normas

comparten la lógica implícita en el proceso mismo de certificación. Esta se basa en

la identificación de normas, la participación de los trabajadores, y la evaluación por

un agente verificador externo quien conoce la norma y verifica su cumplimiento por

el candidato. En ambos casos se trata de obtener una conformidad con un

desempeño esperado; ya sea en términos de la gestión de calidad o bien en

términos del desempeño competente.

En cuanto a las normas ISO y las acciones de capacitación -el primer aspecto en

común-; cabe citar el requisito 4.18 de la ISO 9000:" La empresa debe establecer

y mantener procedimientos documentados para identificar las necesidades de

capacitación y capacitar a todo el personal que ejecuta actividades que afectan a

la calidad. El personal que ejecuta tareas asignadas de manera específica, debe

estar calificado en base a educación, capacitación y/o experiencia adecuadas

según se requiera. Deben mantenerse registros apropiados relativos a la

capacitación".

Así, las normas ISO favorecen la creación de un ambiente favorable a la calidad

total en el cual se reconoce la importancia de la formación para asegurar el éxito.

Pero también, la lógica de funcionamiento de los sistemas normalizados, el ISO

9000 y el de Competencia Laboral se pueden contrastar en:

- Conceptos y términos: Generan conceptos y términos generales que

facilitan su aplicación en diferentes contextos, por tanto son sistemas abiertos que

cada organización puede adaptar a sus necesidades

- Documentación: Las normas de calidad describen las características de los

procesos; las normas de competencia, las características de los resultados

deseados (criterios de desempeño).

- Verificación: En ambos sistemas de normas un agente verificador externo

recoge evidencias sobre el cumplimiento de la norma. En el caso de ISO sobre

aspectos como la existencia de la documentación y los registros; en el caso de las

normas de competencia, sobre el desempeño del trabajador.

- Cultura organizacional: Ambos sistemas no son meros cambios en las

formas de hacer las cosas. Su éxito radica en su efectiva incorporación a la cultura

organizacional. La idea de certificar implica avanzar en un proceso de



359

mejoramiento continuo hacia la superación de los factores de disconformidad

hasta obtener el certificado con la participación de todos.

- Procesos y personas: En tanto las normas ISO documentan los diferentes

procesos y productos obtenidos; las normas de competencia describen los

resultados que las personas deben ser capaces de obtener.

- Participación: Las normas ISO están previamente elaboradas; el proceso de

participación de los trabajadores se puede dar en torno a la documentación y

elaboración de manuales.

Entretanto, en la elaboración de normas de competencia se gana mucho en

representatividad y compromiso con la participación de los trabajadores en la

elaboración misma de la norma.

- Prospectiva: Las normas de calidad se centran en la creación y verificación

de condiciones para el presente, para los procesos en curso, si bien durante su

implementación pueden surgir mejoras orientadas a neutralizar las no

conformidades. Por su parte, las normas de competencia pueden contener un

ingrediente prospectivo que les permita anticipar nuevas exigencias en el

resultado esperado del trabajo y minimizar su riesgo de obsolescencia.

- Complementariedad: Una aplicación conjunta de las normas ISO y las

normas de competencia laboral es perfectamente deseable y ventajosa. Dado que

la norma ISO no prescribe formas de hacer, solo lo que debe hacerse; una

posibilidad de complemento estriba en desarrollar los resultados esperados del

trabajo mediante normas de competencia laboral. Muchos de los contenidos de las

normas de competencia hacen corresponder las evidencias de desempeño con las

especificaciones establecidas por la empresa; tales especificaciones están casi

siempre documentadas en los manuales elaborados para certificar en ISO. A su

vez, informaciones derivadas de las normas de competencias pueden utilizarse

para fortalecer la documentación necesaria al proceso de certificación ISO.



360

CAPITULO 2. CERTIFICACIÓN Y CAPACITACIÓN, DIMENSIONES COMPLEMENTARIAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

2.1. CERTIFICACIÓN POR COMPETENCIAS.

La certificación es la culminación de un proceso de reconocimiento formal de las

competencias de los trabajadores; implica la expedición por parte de una

institución autorizada, de una acreditación acerca de la competencia poseída por

el trabajador. En muchas instituciones de formación la certificación se otorga como

un reconocimiento a la culminación de un proceso de formación, basada en el

tiempo de capacitación y práctica, así como en los contenidos evaluados.

Ello no necesariamente asegura que se esté haciendo una evaluación de

competencias.

El refuerzo dado al concepto de certificación pretende alejarlo de la concepción

académica de credencial obtenida al concluir estudios y haber resuelto

apropiadamente las pruebas y acercarlo a la descripción de las capacidades

laborales reales del trabajador, en algunos casos sin dar relevancia a la forma

como adquirió tales competencias.

Según el sistema del cual se esté hablando, la certificación de competencias

laborales puede ser expedida: Por la institución de formación profesional en la que

se han cursado los programas formativos o se han demostrado las competencias

requeridas para obtener el certificado.

Al igual que por un organismo independiente creado especialmente para certificar

las competencias.

Cinterfor/OIT definió la certificación como "un proceso tendiente a reconocer

formalmente las calificaciones ocupacionales de los trabajadores,

independientemente de la forma como tales calificaciones fueron adquiridas"

El fin de la certificación es el de otorgar un reconocimiento formal de la

competencia de los trabajadores. Es una síntesis en el proceso de formación del

individuo pero no un punto final; se trata de un proceso continuo validado a lo

largo de la vida laboral. El certificado lleva implícito el que se ha cumplido un

proceso de evaluación de las competencias en él acreditadas.



361

Relación entre la certificación y las competencias laborales.

Un proceso de certificación basado en competencias se desarrolla con base en

las funciones productivas que se ejecutan en condiciones reales de trabajo. El

certificado se refiere a un desempeño laboral plenamente comprobado y, en modo

alguno, a condiciones potenciales o académicas del trabajador.

Un certificado de competencia laboral se refiere a un desempeño concreto en el

cual el trabajador ha demostrado ser competente por medio de la evaluación de

competencias. La base sobre la cual se expide el certificado es una norma de

competencia laboral y, como se estableció en su momento, la norma está

construida a partir de las competencias necesarias para desempeñarse

efectivamente en una situación concreta de trabajo.

Por referirse a funciones productivas reales, los certificados pueden abarcar

unidades de competencia diferentes. El trabajador puede acumular certificados de

sucesivas unidades de competencia en las que haya demostrado su dominio y de

este modo incrementar sus posibilidades de promoción y movilidad laboral. Los

programas de capacitación enfocados hacia el desarrollo de competencias pueden

diseñarse de una manera más pertinente a las necesidades de la empresa y del

desarrollo de sus recursos humanos.

2.2. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES.

En los sistemas normalizados de certificación de competencia laboral, la

evaluación de competencias adquiere la connotación de un proceso de verificación

de evidencias de desempeño contra el estándar definido en la norma. El arreglo

institucional facilitado por el sistema nacional prevé la interacción entre la

autoridad máxima de las calificaciones vocacionales, los comités de normalización

de los sectores industriales (lead bodies) y los organismos certificadores (awarding

bodies).

Los organismos certificadores son los responsables por la acreditación de

organismos evaluadores y por la verificación de la calidad de sus procedimientos

de evaluación. A su vez, requieren estar acreditados ante la autoridad nacional de

cualificaciones vocacionales.

Los centros de evaluación no son estrictamente lugares físicos ubicados en una

sola área, pueden estar dispersos geográficamente para cumplir mejor su objetivo.



362

Pero, con el fin de ser acreditados como evaluadores deben demostrar idoneidad

en cuanto a sus recursos físicos, personal, instrumentos para realizar las

evaluaciones, procedimientos utilizados y mecanismos de aseguramiento interno

de la calidad.

A su vez, existen normas de competencia para los evaluadores que se refieren a

aspectos como el manejo de instrumentos y procedimientos de evaluación, las

pruebas y demás instrumentos de evaluación de evidencia indirecta, la

competencia del verificador interno y del verificador externo y la competencia para

evaluar evidencias históricas. Cualquier evaluador debe demostrar competencia

en estas áreas.

El sistema prevé un mecanismo de apelaciones para los casos en que los

candidatos no manifiestan acuerdo con el resultado de su evaluación; también

para los centros evaluadores no satisfechos con su proceso de acreditación y aún

para los organismos certificadores. Todo ello en relación con el nivel superior, ante

decisiones tomadas.

La evaluación es el proceso mediante el cual se recogen evidencias sobre el

desempeño laboral de un individuo, con el fin de determinar si es competente o

aún no, para realizar una función laboral determinada.

En los sistemas mexicanos y del Reino Unido, la evaluación puede ser realizada

directamente por el organismo certificador o por un centro evaluador especializado

que funciona con una estrecha verificación de calidad ejercida desde el organismo

certificador, el que ha debido acreditarlo previamente. Estos sistemas mantienen

un enfoque según el cual se separan claramente las funciones de impartir

formación de las de evaluación y certificación.

La transparencia y confiabilidad del sistema de certificación se privilegian a fin de

dar a los certificados un alto valor y credibilidad que, en últimas, favorezca a sus

poseedores.

En todo caso la base para la evaluación y la certificación está en la norma técnica

de competencia laboral.

Diferencias entre la evaluación tradicional y la evaluación por competencias.

La evaluación por competencias no es un conjunto de exámenes; es la base para

la certificación de competencia y se lleva a cabo como un proceso para acopiar

evidencias de desempeño y conocimiento de un individuo en relación con una



363

norma de competencia laboral. Esto le confiere un papel de instrumento de

diagnóstico muy apreciable tanto para el trabajador como para el empleador.

Los sistemas tradicionales de evaluación suelen presentar todas o algunas de las

siguientes características:

- Evaluación asociada a un curso o programa.

- Partes del programa se evalúan a partir de las materias.

- Partes del programa se incluyen en el examen final.

- Aprobación basada en escalas de puntos.

- No se conocen las preguntas.

- Se realiza en tiempos definidos.

- Utiliza comparaciones estadísticas.

Por su parte, la evaluación de competencias laborales se define como un proceso

con varios grandes pasos:

- Definición de los objetivos.

- Recolección de evidencias.

- Comparación de evidencias con los objetivos.

- Formación de un juicio (competente o todavía no competente).

La evaluación de competencias se caracteriza por:

- Se centra en los resultados del desempeño laboral (definidos en la norma).

- Tiempo no determinado.

- Individualizada.

- No asociada a un curso o programa de estudio.

- No compara a diferentes individuos.

- No utiliza escalas de puntuación.

- Su resultado es competente o aún no competente.



364

2.3. PROCESO DE CERTIFICACIÓN POR COMPETENCIAS.

El proceso de certificación puede resumirse en los siguientes pasos:

- Presentación del candidato a evaluación ante el organismo certificador.

- Pre diagnóstico de competencias efectuado por el organismo.

- Remisión a un centro evaluador.

- Asignación de un evaluador.

- Elaboración del plan de evaluación.

- Aplicación e integración del portafolio de evidencias.

- Emisión del juicio de evaluación.

- Veredicto de conformidad con la certificación.

- Otorgamiento de la certificación.

El proceso inicia con una presentación del candidato ante el organismo

certificador. Allí, además de realizar el registro de la solicitud, le es aplicado un

prediagnóstico de sus competencias para determinar:

- El estado de la competencia con relación a la unidad o a la calificación en la que

aspira a certificarse.

- Las probabilidades de éxito del candidato para obtener el certificado de la

competencia.

Mediante el análisis de los resultados obtenidos, el candidato puede ser remitido

al proceso de evaluación en un centro evaluador acreditado o, en su defecto, ser

instado a iniciar un proceso de formación para reforzar sus competencias en las

áreas que aún no domina.

Después del prediagnóstico el organismo certificador asigna un evaluador; quien

acuerda, con el candidato, el respectivo plan de evaluación en el cual se establece

la estrategia de evaluación dándole así transparencia al proceso. Luego se

procede a ejecutar el plan de evaluación aplicando los instrumentos para el acopio

de las evidencias de desempeño y de conocimiento en la competencia evaluada.



365

El candidato puede acumular registros de evidencias de desempeño de diferentes

momentos de su experiencia en torno a una calificación laboral y presentar al

evaluador estos documentos en la forma de un portafolio de evidencias. De esta

forma el evaluador puede tener una completa colección de instrumentos de

verificación de evidencias allegadas para poder compararlas con las

especificaciones de la norma de competencia y emitir su juicio: competente o aun

no competente.

En el caso último, se deja en claro la, o las, unidades o elementos en los cuales el

trabajador no resultó competente. El evaluador debe elaborar un reporte para la

verificación interna describiendo el proceso e incluyendo los resultados de la

evaluación.

Posteriormente, un grupo conformado por personas con suficiente conocimiento

en el área de competencia a certificar indica, con base en el proceso adelantado,

si procede la certificación de un candidato. Luego, con un veredicto de

procedencia, se elabora y otorga el certificado de competencia laboral.

La evaluación que resulta con el concepto "competente", le permite al candidato

acceder a la certificación. Pero, además del valor expresado en el certificado, la

evaluación permite disponer de un perfil comparativo de la situación del individuo

respecto a una norma técnica de competencia laboral. Esta información resulta de

mucha utilidad para orientar los programas de capacitación a los que deba asistir.

2.4. FORMACIÓN POR COMPETENCIAS.

Un sistema de formación profesional es un arreglo organizativo en el que

diferentes actores concurren con ofertas de formación coordinadas en cuanto a su

pertinencia, contenido, nivel y calidad; de modo que, en conjunto, logren un efecto

mayor en la elevación de la empleabilidad de los trabajadores al que se lograría

actuando separadamente. Cuando el sistema acuerda la utilización de normas de

competencia laboral para fundamentar la elaboración de programas, la formación,

la evaluación y la certificación, se puede distinguir como un sistema normalizado.

Hablar de sistemas de formación no implica necesariamente la creación de

nuevas instituciones; ante todo se trata de un mecanismo cohesionador y

regulador de las múltiples ofertas y niveles de calidad que existen.



366

En este caso, el Estado desempeña un papel fundamental convirtiéndose en

promotor y facilitador de las reglas del juego para el sistema y reservándose la

fijación de políticas y directrices antes que la ejecución de las acciones. Una

función fundamental de la administración pública es asegurarse de que el mercado

de formación funcione adecuadamente.

Pueden distinguirse tres grandes niveles en un sistema de formación. El nivel

político en el que funciona un organismo rector; el nivel ejecutivo conformado por

organismos sectoriales representativos de la producción y los servicios y, un nivel

operativo conformado por las instituciones capacitadoras y los organismos

certificadores y centros evaluadores.

Es necesario que el sistema de formación profesional disponga de un organismo

rector encargado de fijar las políticas y definir los alcances, las prioridades y la

asignación de recursos. En general, se trata de definir las reglas del juego para los

diferentes agentes. Esta cúpula puede aprovechar las ventajas de la conformación

tripartita y ser liderada por el Estado. De hecho encarna el cumplimiento de una

nueva función de Estado como facilitador, promotor, dinamizador y agente.

Sus funciones están encaminadas a la creación de las condiciones y las reglas

generales para el funcionamiento del sistema. El interés fundamental

prevaleciente ha de encaminarse hacia el mejoramiento de la competitividad a

partir de la capacitación de los trabajadores.

Es aconsejable que el organismo rector esté conformado por los más altos

representantes gubernamentales (ministerios), empresariales (gremios o cámaras)

y trabajadores (sindicatos). Esto garantiza que se mantenga su orientación

creadora de marcos políticos y de consenso.

El sistema requiere contar también con organismos sectoriales en el nivel

ejecutivo; estos se pueden encargar de la determinación de las normas de

competencia y la coordinación del sistema de formación para un sector económico

específico. Este nivel es ideal para la participación de cámaras o gremios

empresariales de carácter sectorial (por ej. cueros, calzado, plásticos, papel,

comercio, hotelería, etc.) de modo que organiza en mejor forma la definición de las

normas de competencia, la formación y la certificación. También es deseable su

conformación en forma tripartita; de este modo la interlocución que desarrolla se

acerca ya a las necesidades de sectores económicos específicos y/o áreas

geográficas definidas.



367

Los organismos del nivel ejecutivo definen las normas de competencia laboral

para las ocupaciones propias de su sector. Estas normas de competencia se

convierten en el lenguaje común para empresarios y entidades ejecutoras de

formación.

Bajo su coordinación se adelantan los análisis funcionales de las ocupaciones. De

esta forma se identifican directamente en las empresas pertenecientes al sector,

las competencias y se desarrolla su proceso de normalización.

A fin de establecer las competencias en forma adecuada, la representatividad

sectorial garantiza una mayor participación de los empresarios y trabajadores en

los análisis ocupacionales y en la definición de los contenidos de capacitación.

Un tercer nivel se encarga de la operación; está conformado por todos los

agentes certificadores, evaluadores y las entidades privadas o públicas que

ejecutan las acciones de formación.

A esta altura cuentan con insumos, claramente definidos y avalados por los

organismos sectoriales, tales como: normas de competencia, indicadores de

eficiencia y calidad, metodologías de acreditación de calidad, criterios claros de

certificación y un sistema de costos o precios que puede estar complementado

con la presencia de subsidios para facilitar el acceso a los grupos vulnerables.

Toma forma también en el nivel operativo, el concepto de certificación dejando

claro quién puede certificar y qué se certifica. El sistema atribuye un alto peso al

reconocimiento certificado de las competencias de los trabajadores. En ello radica

el principal valor para los participantes, dado que un sistema claro de certificación

de competencias facilita la movilidad laboral y en suma la empleabilidad.

La orientación hacia los resultados es tan crucial que la certificación se centra en

demostrarlas competencias de los trabajadores sin importar el modo en que fueron

adquiridas. Se da cabida a procesos de autoaprendizaje, a la experiencia y a la

flexibilización en las acciones de capacitación.

Los tres niveles funcionan coordinadamente y con objetivos y planes articulados.

Su autonomía está dada en su ámbito de operación por la determinación

participativa de las necesidades y acciones. En todo caso funcionan en ambientes

donde se conocen y manejan claramente las reglas y donde la calidad, la

pertinencia y el mejoramiento de las condiciones de acceso son parámetros en



368

juego. En suma es un escenario en el que "todos tocan siguiendo la misma

partitura".

2.5. RELACIÓN ENTRE LAS NORMAS DE COMPETENCIA Y EL DISEÑO

CURRICULAR.

Intuitivamente las normas de competencia son fundamentales en la elaboración de

los currículos de formación. Sin embargo, el proceso de elaboración de los

currículos a partir de las normas de competencia no es, en modo alguno, un

proceso lineal o automático.

En el modelo de la formación profesional ocupacional a cargo del INEM de España

al proceso se le denomina "derivación de contenidos formativos a partir de los

perfiles profesionales" . El perfil profesional se ha definido a partir de insumos

como: el análisis de las ocupaciones, la revisión prospectiva ocupacional que

culmina en la determinación de áreas profesionales, grandes grupos de

ocupaciones afines a un proceso o actividad productiva y que pueden tener

contenidos profesionales comunes.

Luego, para la ocupación de que se trate, se define su perfil profesional,

conformado por la definición de la ocupación, la competencia general de la

ocupación, sus unidades de competencia, realizaciones profesionales (elementos

de competencia), criterios de ejecución y capacidades profesionales. Estos

aspectos guardan similitud con los utilizados en el sistema inglés o mexicano.

Con base en el perfil profesional así determinado se elaboran los contenidos

formativos estableciendo los conocimientos profesionales teóricos y prácticos

requeridos para un desempeño competente de las unidades. Para hacerlo se toma

como base de análisis a la unidad de competencia y se responden las preguntas

siguientes:

- ¿Qué tiene que saber el trabajador?: para establecer los conocimientos teóricos

- ¿Qué tienen que saber hacer el trabajador?: para obtener los conocimientos

prácticos

- ¿Cómo tiene que saber estar y actuar el trabajador? para precisar las actitudes y

comportamientos requeridos.



369

Posteriormente se estructuran los contenidos formativos en módulos

profesionales. En general se crea una correspondencia entre módulo y unidad de

competencia tal que, a una unidad pueden corresponder uno o más módulos

profesionales.

Finalmente, se establecen los itinerarios formativos, una secuencia de los

módulos, ordenada pedagógicamente cuyo fin es el de capacitar para el

desempeño de una ocupación.

CAPITULO 3. APLICACIÓN DE PROCESOS BAJO EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS LABORALES.

3.1. ¿EN QUÉ FORMA APOYAN LAS COMPETENCIAS A LA SELECCIÓN DE

RECURSOS HUMANOS?

Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia facilitan

la ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la

selección. El proceso en general, inicia con la identificación de las competencias y

prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias,

estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación a la que aspira.

De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias definidas

por la organización bien sea mediante la aplicación de normas de competencia

establecidas con el análisis funcional (funcionalismo) o, a partir de la definición de

las competencias claves (conductismo) requeridas.

Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la

selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las características

tradicionales del proceso.

Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de énfasis en la búsqueda: de un

candidato para un puesto a un candidato para la organización; considerar la

diferencia entre competencias personales y competencias técnicas e, introducir

ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas competencias por los

candidatos.



370

Un candidato para un puesto o un candidato para la organización?: Claramente

este dilema se resuelve a favor de la organización. Lo que esta precisa es alguien

que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes

situaciones laborales propias de la organización.

Aparecen así exigencias del tipo "lo que esta empresa necesita de su gente" que

diferencian perfectamente el perfil de los candidatos más allá de su capacidad

técnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias

clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores.

Competencias poseídas y competencias desarrollables: En muchos modelos de

gestión por competencias se establece una distinción entre las competencias que

los individuos poseen y son muy poco modificables, frente a las que adquieren y

se pueden desarrollar. Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus

valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus

actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o

ningún margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la

empresa requiere o no se tienen. Entran en este aparte competencias del tipo:

"Afán de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante

retos, orientación al cliente, autoaprendizaje".

Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios

simulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio,

previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las

competencias deseadas.

Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias técnicas y de

operación. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y

destrezas aplicadas a la ocupación; del tipo: uso de herramientas, lectura de

instrumentos, capacidad de interpretar información gráfica, manejo de software,

etc.

Normalmente estas competencias se evalúan mediante la aplicación de pruebas

de conocimiento y/o ejercicios de aplicación práctica en el trabajo.

En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en

competencias la empresa debe hacer explícito un modelo de gestión por

competencias, vinculado a la voluntad de la dirección y con una clara

especificación de las competencias que, en ese caso, se convierten en un

lenguaje común entre la gerencia y los colaboradores.



371

3.2. APLICACIÓN DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR

COMPETENCIAS

La Gestión eficaz de los Recursos Humanos de una Organización comienza con

una correcta Selección del Personal que la forma. Luego de establecido el sistema

de gestión por competencias, se hace indispensable la utilización de los perfiles de

cargo en el proceso de reclutamiento y selección permitiendo así captar a los

candidatos más idóneos para el cargo.

Los procesos de selección están necesariamente vinculados a los objetivos y

estrategia de la organización. Una organización decide iniciar un proceso de

selección por varias razones:

• Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento,

reorganización de la estructura, ampliación de algún departamento concreto, etc.

• Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotación

de personal.

• Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas

necesidades de la organización que no estaban previstas.

El primer paso a la hora de comenzar un proceso de selección es la planificación,

aunque debemos tener la suficiente flexibilidad como para afrontar procesos de

selección imprevistos. Una buena gestión integral de los recursos humanos

minimizará los procesos imprevistos, mientras que una mala gestión puede

producir una alta rotación de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo de

selección.

Fases de un proceso de selección

Para seleccionar a las personas con las máximas garantías posibles debemos

atender a todas las fases del proceso:

• Análisis y definición del perfil.

• Convocatoria (interna o externa).Redacción de la convocatoria, elección de

los medios de difusión.



372

• Preselección de currículos.

• Evaluación de candidatos: Entrevistas iniciales y aplicación de pruebas, en

el caso de que se requiera.

• Solicitud de referencias y redacción de informes de los candidatos finalistas.

• Presentación de candidatos al departamento solicitante.

• Contratación y acogida.

• Comunicación a los candidatos no seleccionados.

• Actualización de la base de datos.

Herramientas utilizadas para la selección por competencias.

ANUNCIOS

Para atraer al tipo adecuado de personas y lograr que

soliciten el puesto en cuestión. Se consigue ofreciendo

información precisa de la naturaleza del puesto y de las

competencias que se buscan

LA ENTREVISTA FOCALIZADA

Entrevista estructurada, que valora directamente si los

candidatos poseen las competencias requeridas para el

puesto

TEST

-Test de Capacidad Cognitiva: valora los aspectos de las

competencias cognitivas, como p.e, Pensamiento

Analítico

-Test de Personalidad: evalúa un gran número de

competencias

SIMULACIONES, EJERCICIOS PRÁCTICOS Y ASSESMENT CENTER:

Aporta gran valor añadido al proceso de selección.

Se diseñan para simular lo más parecido posible las

exigencias en términos de competencias del puesto en

cuestión.

Tipos: Role play, Ejercicios de simulación...

INFORMACIÓN Estudio, a través del currículum vitae, de situaciones



373

BIOGRÁFICA pasadas en la que hubo más posibilidades de desarrollar

unas determinadas competencias

ENTREVISTA TELEFÓNICA

Comprobación de criterios que no pueden evaluarse en

la entrevista curricular.

Es un filtro indispensable en procesos de selección de

gran volumen y en Assessment Centre

Una herramienta muy importante para toda organización es poder contar con políticas claras y bien definidas, así como procedimientos para el proceso de reclutamiento, selección y contratación

FORMULARIO DE PROCEDIMIENTO PARA EL RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL



374

Responsable RR.HH para la ONC Director/a Programa, Asistente o T.S para los proyectos Jefe inmediato RR.HH para la ONC Psicólogo/a para los proyectos RR.HH para la ONC

Psicólogo/a o T.S. para los proyectos

Actividad/Función - Verificar antes de iniciar un proceso de reclutamiento y selección, que exista

aprobación y contenido presupuestario para el mismo, ya sea para plazas nuevas, o bien para el reemplazo de las existentes.

- Verificar con la jefatura solicitante del proceso, que el perfil del puesto deseado

coincida con el perfil indicado en el Manual de Perfiles, en caso contrario hacer los ajustes respectivos.

- Definir las fuentes de reclutamiento, ya sean internas o externas que se

aplicarán para el proceso, dando prioridad a las promociones internas. - Abrir el concurso internamente para los/as colaboradores/as que están

interesados/as en ser considerados/as, o bien, para obtener referencias de posibles candidatos/as; si pre-selecciona candidatos/as debe continuar con la programación del horario de entrevistas y citar a los candidatos.

- Revisar la Base de Datos como fuente de consulta; si pre-selecciona candidatos

debe continuar con la programación del horario de entrevistas y citar a los candidatos.

- Contactar las fuentes externas; si pre-selecciona candidatos debe continuar con

la programación del horario de entrevistas y citar a los candidatos. - Solicitar como última opción autorización para publicar el anuncio en la prensa. - Confeccionar un borrador del anuncio y coordinar con la agencia de publicidad. - Clasificar y seleccionar los/as candidatos/as obtenidos/as por medio del anuncio

en la prensa. - Citar y aplicar la entrevista inicial (preliminar). - Citar y aplicar entrevista con el jefe inmediato. Se le debe enviar

anticipadamente los currículums de los/as candidatos/as que entrevistará y adjuntar un formulario de Resumen de Entrevista.

- Citar y aplicar Entrevista Conductual. - Verificar las referencias laborales y personales de los/as candidatos/as

seleccionados/as, utilizando el formulario de Indagación de Referencias.



375

Responsable RR.HH para la ONC (coordinar) Psicólogo/a para los Programas RR.HH para la ONC Director/a de Programa Jefe inmediato para la ONC Secretaria/o Administrativa/o para los Programas Recursos Humanos RR.HH para la ONC Director/a de Programa Jefe inmediato

Actividad/Función - Aplicar las pruebas Psicometricas en función del puesto requerido, a los/as

candidatos/as que sean pre-seleccionados/as. Estas deben ser aplicadas por los/as Psicólogos/as de otros programas.

- Revisar, analizar y archivar los resultados de las pruebas aplicadas. - Analizar conjuntamente con el jefe inmediato del puesto, los resúmenes de las

entrevistas realizadas, de no seleccionar un/a candidato/a para contratar, se debe iniciar el proceso, en caso contrario se continúa con el siguiente punto.

- Coordinar con el jefe inmediato del puesto, el espacio físico donde se ubicará

el/la nuevo/a empleado/a, uniforme, herramientas y cualquier otro implemento que requiera para su desempeño y su Plan de Inducción.

- Citar al/a candidato/ha seleccionado/a e informarle las condiciones de su

contratación, así como definir la fecha de ingreso. Se le debe solicitar cualquier documento que haya quedado pendiente.

- Confeccionar la Acción de Personal y adjuntarla al expediente del nuevo/a

empleado/a, agregando además, el Currículum Vitae, fotografía, copia de la cédula de identidad, Evaluación de la Entrevista, Resumen de Entrevista, Verificación de Referencias, copias de los atestados del candidato.

- Enviar una copia completa del expediente y la Acción de Ingreso original a

Recursos Humanos en la ONC. - Archivar el expediente y devolver al Programa una copia de la Acción de Ingreso

con la autorización respectiva para que la adjunten al ingreso de planilla y la remitan al departamento de Contabilidad.

- Informar del cierre del proceso a los/as restantes candidatos/as. - Coordinar con el jefe inmediato del/a nuevo/a colaborador/a su Plan de

Inducción. - Recibir al/la nuevo/a colaborador/a y coordinar el inicio de su Plan de Inducción. - Coordinar con el jefe inmediato el seguimiento al/la colaborador/a nuevo/a

durante los tres primeros meses, para evaluar su adaptación al puesto, al grupo de trabajo y a la organización.

- Realizar la evaluación del periodo de prueba e informar a Recursos Humanos si

el/la colaborador/a continúa o no en la organización.



376

3.3. DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

DEL RECURSO HUMANO POR COMPETENCIAS.

Que es la capacitación por competencias? Es el proceso de desarrollo de

competencias, donde se planifican cursos curriculares o procesos pedagógicos

para el personal, con el fin de cubrir la brecha entre sus competencias actuales y

las que deben tener para el puesto. Esta garantiza con mayor nivel de certeza la

pertinencia y la calidad de la formación porque se origina independiente y

personalizada.

Características de la capacitación por competencias:

• Específica a la competencia a desarrollar

• Formación flexible y personalizada.

• Contenidos y estrategia en un entorno flexible.

• Rescata el saber del trabajador.

• El alumno es activo: analiza, investiga, aporta su saber.

• Formación integral.

3.4. DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DNC

La capacitación en las entidades debe partir de un adecuado diagnóstico de

necesidades de capacitación de sus talento humano, de otra manera seria

desvirtuar la verdadera función de esta y olvidarse de sus resultados que debe

entender.

La identificación de necesidades de capacitación es el primer paso que debe

realizarse para fundamentar científica y objetivamente la programación que se

vaya a realizar del proceso de desarrollo.

Los procedimientos para el proceso de detección de necesidades se deben

realizar en tres niveles que son:

1. Análisis de la Organización.



377

2. Análisis del Personal.

3. Análisis del Puesto de Trabajo.

El proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la entidad. Para ello es

necesario contar con todos los documentos que describen el estado de la

Organización y reflejan una imagen amplia y actualizada de lo que está ocurriendo

y así poder observar las áreas con problemas de desempeño y oportunidades de

capacitación. (Políticas, normativas, planes, estrategias, organigrama, etc.).

OFICINA DE RECURSOS HUMANOS FORMULARIO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

(FORMA A-001)

DATOS DEL SUPERVISOR:

1- Institución: 2. División o Departamento:

3- Apellidos y Nombres: 4- Cargo:

5- Frecuencia con que evalúa al trabajador: F ____ R ____ E ____ N ____

DATOS DEL EMPLEADO

6- Apellido y Nombre 7- Cédula de Identidad:

8- Cargo que desempeña: 9- Nivel del cargo: Adm. ___ Asis. ___ Doc. ___

10- Fecha de Ingreso: 11- Antigüedad en el cargo actual:

12- Nivel Educativo

Nivel Finalizó Título Obtenido y/o ha obtener Estudiando

Sí No Sí No

Primaria

Secundaria

Técnico – Medio

Técnico



378

Superior

Universitario

Post – Grado

13- Su supervisado ha sido objeto de Evaluación de Eficiencia:

Sí No

Fecha de su última evaluación: / /

Resultado obtenido: Exc. Mb B. Reg. Def.

14- Conocimiento sobre el Instituto de Previsión y/o Asociación de Profesores de la UCV

Aspecto Sí Poco No Observaciones

a) Estructura organizativa de la institución

b) Políticas de la institución

c) Misión, visión, metas y objetivos de la institución

d) Normas y Procedimientos de la institución

e) Reglamentos, Leyes, Convenios de la institución

f) Conocimiento de las Cláusulas del Convenio Colectivo de Trabajo

g) Estructura organizativa de su departamento

h) Objetivos y metas de su departamento

i) Programas prioritarios de su departamento

15- Entrenamiento recibido desde su ingreso a la institución

Denominación de la Actividad

Instructor y/o Institución Período

Fecha Duración

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml



379

16- Principales funciones o tareas que realiza el empleado Nivel de Dominio

E B R D

17- Competencias

Competencias Nivel de Desempeño

E B R D NA

Orientación de Servicio al Usuario. Capacidad para prestar servicio al público en forma cortes y diligente e informar veraz y oportunamente sobre lo solicitud requerida por el usuario

Establecimiento de Relaciones. Capacidad de establecer relaciones, crear y mantener contactos amistosos con personas cuya colaboración es necesaria para el éxito de la organización

Trabajo en Equipo. Capacidad de trabajar colaborando en grupos multidisciplinarios. Ser capaces de entender, tener expectativas positivas y comprensión respecto a los demás, aportando y aceptando ideas de otros que conlleven a la consecución de metas y objetivos comunes

Dirección de Personas. Capacidad de confiar a los demás lo que es necesario hacer y lograr que esto se cumpla, teniendo siempre en mente el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización

Pensamiento Analítico. Capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar sus partes y meditar sobre ellas en forma lógica y sistemática

Conocimiento y Experiencia. Capacidad para aplicar y utilizar el conocimiento técnico adquirido a través de la educación, estudio y experiencia correspondiente, de una manera efectiva

Motivación por el Logro. Preocupación por trabajar bien y por compartir para superar un estándar de excelencia, vencer los obstaculos, aceptar riesgos calculados y lograr metas establecidas por la

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtml

http://www.monografias.com/Educacion/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/progper/progper.shtml



380

organización

Delegar Responsabilidades. Capacidad de confiar en las habilidades y conocimientos de los trabajadores, asigando responsabilidades necesarias para el cumplimiento de las actividades y objetivos de desempeño del cargo.

Desarrollo de Personal. Capacidad de reconocer las necesidades de desarrollo de conocimientos y habilidades de las personas bajo su supervisión y emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de éstos.

18- Necesidades de Entrenamiento detectadas de acuerdo con las competencias

Necesidades Detectadas

19- Entrenamiento Sugerido

Entrenamiento Sugerido Prioridad Horario

1er 2do 3ero 4to HT FT M

20- Observaciones

21- Empleado 22- Supervisor 23- Oficina de Recursos Humanos

Firma: _________________ Firma: ______________ Firma: _____________

Fecha: _________________ Fecha: ______________ Fecha: _____________



381

3.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

¿Qué Es Evaluación? Es un conjunto de procesos que permite establecer un

conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir y cómo se va a

conseguir.

¿Por qué evaluar?

Porque es un derecho del supervisado saber cómo se ha desempeñado en un

plazo determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus

limitaciones y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera

laboral.

Porque los responsables de la organización necesitan saber si se han cumplido

las metas establecidas en ese mismo plazo.

¿Para qué evaluar? Para ajustar tanto la conducción de la organización como la

del personal, tendiendo al logro completo de la misión y de los objetivos

estratégicos. Constituye la base para las certificaciones que se requieren para un

ascenso de grado o promoción de nivel.

¿Cómo Evaluar?

Técnicas: Entrevistas, Observación

Soportes de relevamiento de la información

• Formulario de Evaluación por competencias

¿Por qué evaluar por competencias? Porque focaliza en el desempeño más que

en la persona, Porque se refiere a un saber actuar, Porque promueve un lenguaje

común, centrado en las acciones que llevan al efectivo cumplimiento de las

funciones.

En lo que concierne al área del desempeño, en especial al de carácter gerencial,

se desean evaluar no solamente los resultados de qué objetivos se lograron en el

trabajo y cómo se obtuvieron; sino también las competencias que se encontraban



382

presentes en la etapa de evaluación de la actividad, las cuales podían ser

determinantes en el logro de los resultados finales.

Se puede decir que el sistema de evaluación de desempeño deseado, es aquel

donde los objetivos cambian con frecuencia, los de desarrollo son más

importantes que el desempeño pasado y la medida de los resultados y de las

competencias no es fácil ni están bajo control constante.

SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Formulario de Evaluación por competencias realizada por el Jefe inmediato

Datos del evaluado:

Nombre de la persona evaluada:

Puesto: Coordinadora de Recuros Humanos

Programa. Oficina Nacional

Antigüedad en el puesto: 6 años

Periodo evaluado: 2006

Datos del evaluador:

Nombre de quien evalúa:

Puesto: Directora Nacional

Relación con el Evaluado: Jefe inmediato

Número de Encuesta:

Marque en la columna de "Calificación" para cada una de las opciones, dando un valor de "1" a "5" según usted considere pertinente.

Tome en consideración que "1" indica su menor grado de satisfacción y "5" su mayor grado de satisfacción.

1.- Compromiso Organizacional - Nivel A

No. Concepto Calificación

1 Actúa en pro de la organización aún fuera de la esfera laboral (p.ej. hace contactos que pueden beneficiar a la Organización aún durante sus vacaciones, días de descanso, etc) 4

2 Es reconocido interna y externamente por cumplir siempre con sus compromisos personales y profesionales. 4

3 Su actuar es consistente y congruente con los valores de la Organización. 4.5

4 Construye una red de apoyo de contactos personales que utiliza para fortalecer el trabajo de la Asociación Nacional. 4

5 Asume la responsabilidad por decisiones impopulares en pro de la Organización y el logro de los objetivos de la misma. 4

6 Manifiesta orgullo de pertenecer a la Organización y motiva el mismo sentimiento en todos/as los/las colaboradores/as. 3.5

7 Antepone los intereses organizacionales a los intereses particulares. 4.5

Puntaje promedio de la competencia 4.1

2.- Orientación al logro Nivel B


1 Se propone objetivos y metas altas (retadoras) para mejorar el trabajo de su área en particular y de la Asociación Nacional en general.

4

2 Analiza la brecha entre los resultados obtenidos y los deseados, realiza los ajustes necesarios. 4

3 Alcanza los objetivos que se ha propuesto en sus planes de trabajo. 4



383

4 Identifica avances en los resultados y realimenta para alcanzar el logro esperado. 4

5 Se autoevalúa con base en resultados y se propone nuevas metas retadoras. 4

6 Asume riesgos, administrando y minimizando la incertidumbre. 4

7 Analiza los resultados actuales y establece planes de mejora para la calidad del servicio que brinda a los programas y a los clientes externos.

4


3.- Inteligencia Analítica - Nivel A


1 Detecta a tiempo problemas relacionados con su área y cualquier otra área de la Organización 4

2 Establece prioridades para las tareas en orden de importancia. 4

3 Analiza las relaciones entre diferentes partes de un problema o situación. 4.5

4 Trabaja con datos y hechos concretos y frecuentemente hace referencia a estos. 4

5 Clasifica las ideas usando gráficos y/o tablas que explican los fenómenos analizados. 4

6 Recopila información relevante, la organiza de forma sistemática y establece relaciones entre los datos. 4

7 Identifica cadenas de acontecimientos, los hechos, las causas y consecuencias que llevaron a un problema y genera las soluciones para estos.

4


4.- Iniciativa - Nivel B


1 Posee una visión de largo plazo, que le permite anticiparse a los cambios externos e internos y preveer alternativas de acción (por ejemplo, políticas y acciones de gobierno que peden afectar la situación de la niñez). 3.5

2 Actúa preventivamente creando oportunidades y evitando problemas potenciales. 4

3 Tiene facilidad para encontrar soluciones a los problemas; es proactivo y creativo. 4

4 Se anticipa a situaciones inesperadas o de cambio, orientando y acompañando a los/las Colaboradores/as para que respondan oportunamente. 4

5 Hace propuestas novedosas y útiles para mejorar las condiciones y el trabajo de la Asociación Nacional. 3.5

6 Propone ideas acordes a las normas y principios de la Organización. 4

7 Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo, si cuenta la información y el tiempo necesario.

4


5.- Habilidad para el trabajo en equipo - Nivel B


1 Es abierto a aceptar criterios y conocimientos de los/as miembros del equipo cuando estos/as los plantean.

4

2 Construye redes de comunicación fluida entre todos/as los miembros de la Organización a fin de facilitar la circulación de la información y del conocimiento.

4

3 Reconoce en los/as miembros de su equipo las habilidades y fortalece el desarrollo de las mismas. 3.5

4 Promueve la integración y participación de todos/as los miembros del equipo, solicitando insumos, infomación y realimentación.

4

5 Se enfoca en la tarea y permanentemente logra motivar al grupo en el logro de resultados concretos. 4



384

6 Valora genuinamente la experticia y opinión de los demás. Solicita ideas y opiniones para tomar decisiones y formular planes concretos.

4

7 No sólo realiza esfuerzos extraordinarios, sino que logra el compromiso de los otros/as miembros del equipo para que estos también los hagan.

4


6.- Inteligencia Integradora - Nivel B


1 Tiene habilidades para el manejo de grandes cúmulos de información estableciendo relaciones complejas pero expresadas con claridad; contribuyendo con ello a la resolución de problemas en el menor tiempo posible. 4

2 Propone herramientas para que la información sea compartida por toda la organización, para que todos respeten los mismos parámetros y, así evitar la duplicación de tareas o la generación de informaciones contradictorias. 4

3 Demuestra facilidad para discriminar en sus tareas los datos importantes de los secundarios; estableciendo relaciones atinadas.

3.5

4 Es capaz de reunir la información suficiente para la elaboración de propuestas (presupuestos, proyectos) que dan absoluta claridad de la justificación del mismo.

4.5

5 Se preocupa por su capacitación y la de su equipo para la búsqueda y uso de herramientas novedosas que permitan un mejor y más rápido manejo de los datos, variables y toda aquella información que requiera de un análisis profundo. 4

6 Utiliza una visión de conjunto en el análisis de la información. 3.5

7 Identifica un problema clave dentro de una situación muy compleja. 4


7.- Capacidad de Organización - Nivel A


1 Organiza su trabajo y lo hace con base en su planificación. 4.5

2 Es ordenado y establece con claridad roles, procedimientos y metas

4.5

3 Cumple y hace que se cumpla con los procedimientos establecidos y constantemente establece medidas para mantener el orden en el trabajo.

4

4 Verifica el trabajo de sus colaboradores/as y da seguimiento a los plazos de las actividades y sus resultados. 4

5 Desarrolla sistemas y métodos de trabajo para mejorar la calidad de los resultados. 4

6 Establece prioridades, tácticas, decisiones y tiempos establecidos. 4

7 Documenta lo pactado sobre metas, objetivos, experiencias y/o resultados importantes. 4.5


Resumen de la evaluación realizada por el jefe inmediato

No. Competencia evaluada Promedio

1 1.- Compromiso Organizacional - Nivel A 4.1

2 2.- Orientación al logro Nivel B 4.0

3 3.- Inteligencia Analítica - Nivel A 4.1

4 4.- Iniciativa - Nivel B 3.9

5 5.- Habilidad para el trabajo en equipo - Nivel B 3.9

6 6.- Inteligencia Integradora - Nivel B 3.9

7 7.- Capacidad de Organización - Nivel A 4.2

Puntaje promedio de la evaluación del jefe inmediato 4.0



385

UNIDAD 9: BIENESTAR LABORAL

CAPITULO 1: SALUD ORGANIZACIONAL

1.1. HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA90 La higiene laboral está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud física y mental, y con las condiciones de bienestar del las personas. Dentro el punto de vista de la salud física, el sitio de trabajo constituye el área de acción de la higiene laboral e implica aspectos ligados a la exposición del organismo humano a agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad, iluminación y equipos de trabajo. En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones ambientales físicas que actúan de manera positiva sobre todos los órganos de los sentidos humanos (vista, oído, olfato, tacto y gusto). Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo debe establecer condiciones psicológicas y sociológicas saludables que actúen de modo positivo sobre el comportamiento de las personas, para evitar efectos emocionales como el estrés.

Higiene en el trabajo se refiere al conjunto de

normas y procedimientos que busca proteger la

integridad física y mental del trabajador,

preservándolo de los riesgos de saludo inherentes a

las tareas del cargo y al ambiente físico en que

ejecuta las labores. Se relaciona con el diagnóstico

y prevención de las enfermedades ocupacionales, a

partir del estudio y control de dos variables: el

hombre y el medio ambiente

Un ambiente de trabajo agradable debe mejorar la relación interpersonal y productiva, así como reducir accidentes, enfermedades, ausentismo y rotación de

90

Tomado de Modulo Estrés y Burnout. Fundación Universitaria Iberoamericana.



386

personal. Convertir el sitio de trabajo en un ambiente de trabajo agradable es una verdadera obsesión para las empresas exitosas. Los principales elementos del programa de higiene laboral están relacionados con:

1. Ambiente físico de trabajo, que implica:

Iluminación: luz adecuada a cada tipo de actividad

Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables, así como la eliminación de posibles generadores de humo, o empleo de mascaras.

Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de protectores auriculares.

2. Ambiente psicológico de trabajo, que incluye:

Relaciones humanas agradables

Tipo de actividad agradable y motivadora

Estilo gerencial democrático y participativo

Eliminación de posibles fuentes de estrés

3. Aplicación de principios de ergonomía, que incluye:

Máquinas y equipos adecuados a las características humanas

Mesas e instalaciones ajustables al tamaño de las personas

Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico humano

4. Salud ocupacional

Una manera de definir la salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin embargo, riesgos de salud físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así como condiciones estresantes, pueden provocar daños a las personas en el trabajo. El ambiente de trabajo en sí puede generar enfermedades.

Una definición más amplia de salud es: estado físico,

mental y social de bienestar

Esta definición hace énfasis en las relaciones entre el cuerpo, mente y normas sociales. La salud de un empleado se puede ver mermada por enfermedades, accidentes o estrés. Los gerentes deben asumir también la responsabilidad de cuidar el estado general de salud de los empleados, incluido el bienestar psicológico. Un empleado excelente y competente, pero deprimido y con baja autoestima, puede ser tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado. el programa de medicina ocupacional incluye exámenes médicos exigidos por ley, además de ejecutar programas de protección de salud de los empleados,



387

conferencias sobre medicina preventiva, elaboración de mapas de riesgos ambientales, informe anual y archivo de exámenes médicos, con la evaluación clínica y exámenes complementarios, buscando la calidad de vida de los empleados y mayor productividad en la organización. Las consecuencias de programas inadecuados son perfectamente mensurables: aumento de pagos por indemnizaciones, aumento de la capacidad laboral por enfermedades, aumento de los costos de seguros, del ausentismo y la rotación de personal, baja productividad y baja calidad, además de presiones sindicales. Un programa de salud requiere de las siguientes etapas:

1. Establecimiento de un sistema de indicadores que abarque estadísticas de incapacidades y seguimiento de enfermedades.

2. Desarrollo de sistemas de informes médicos 3. Desarrollo de normas y procedimientos de prevención médica 4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administración eficaz de

la función de salud ocupacional Los principales problemas de salud en las organizaciones están relacionados con:

1. Alcoholismo y dependencia química de drogas, medicamentos, tabaquismo 2. Sida: síndrome de inmunodeficiencia adquirida 3. Estrés en el trabajo 4. Exposición a productos químicos peligrosos, como asbestos, ácidos, etc 5. Exposición a condiciones ambientales frías, cálidas, contaminadas, secas,

húmedas, ruidosas, poco iluminadas 6. Hábitos alimentarios inadecuados: obesidad o pérdida de peso 7. Vida sedentaria sin contactos sociales ni ejercicios físicos 8. Automedicación sin cuidados médicos adecuados

Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo:

1. Asegúrese de que las personas respiren aire fresco 2. Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas 3. Proporcione un ambiente libre de humo 4. Instale conductos limpios y secos 5. Preste atención a las quejas de las personas 6. Proporcione equipos adecuados



388

1.2. SEGURIDAD EN EL TRABAJO91 Seguridad en el trabajo es el concepto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar prácticas preventivas. La seguridad en el trabajo incluye tres áreas principales de actividad: prevención de accidentes, prevención de incendios y prevención de robos. Un programa de seguridad en el trabajo requiere de las siguientes etapas:

1. Establecimiento de un sistema de indicadores y estadísticas de accidentes 2. Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas 3. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad 4. Asignación de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la

administración eficaz de la función de seguridad. La seguridad en el trabajo está relacionada con la prevención de accidentes y con la administración de riesgos ocupacionales. Su finalidad es profiláctica. El accidente es el hecho no premeditado que causa daño considerable. Los accidentes de trabajo se clasifican en:

Accidente sin incapacidad: después del accidente el empleado sigue trabajando sin que le quede secuela o perjuicio considerable. No provoca incapacidad para trabajar, ni se considera en los cálculos de coeficiente de frecuencia y de gravedad.

Accidente con incapacidad: se clasifican en: a. Incapacidad temporal: provoca la pérdida temporal de la capacidad para

trabajar y sus secuelas se prolongan un periodo menor de un año. Al retomar el trabajo el empleado asume su función sin que reduzca su capacidad de trabajo.

b. Incapacidad parcial permanente: provoca la reducción parcial y permanente de la capacidad para trabajar, y sus secuelas se prolongan durante un periodo mayor a un año. Generalmente está motivada por: - Pérdida de cualquier miembro o parte de éste - Reducción de la capacidad de cualquier miembro o parte de éste - Pérdida de la audición o reducción temporal de un oído

91




389

- Cualquier otra lesión orgánica, por ejemplo, perturbación psíquica o funcional que cause la reducción de al menos las tres cuartas partes de la capacidad de trabajo.

c. Incapacidad permanente total: provoca la pérdida total o permanente de la capacidad de trabajo. Generalmente está motivada por: - Pérdida de la visión en ambos ojos. - Pérdida de la visión de un solo ojo y reducción de más de la mitad de

la visión de otro ojo. - Pérdida anatómica e impotencia funcional de más de un miembro o

de sus partes esenciales (mano o pie) - Pérdida de la visión de un ojo, simultánea con la pérdida anatómica o

impotencia funcional de una mano o un pie. - Pérdida de la audición en ambos oídos o incluso reducción en más

de la mitad de la función - Cualquier otra lesión orgánica, perturbación funcional o psíquica

permanente.

d. Muerte: accidente que provoca la muerte del empleado Dentro de las causas de accidentes de trabajo existen dos básicas: las condiciones de inseguridad y los actos inseguros. Las condiciones de inseguridad incluyen factores como:

- Equipos sin protección - Equipos defectuosos - Procedimientos riesgosos en máquinas o equipos - Almacenamiento inseguro, congestionado o sobrecargado - Iluminación deficiente o inadecuada - Ventilación inadecuada, cambio insuficiente de aire - Temperatura elevada o baja en un sitio de trabajo - Condiciones físicas o mecánicas, que constituyen zona de peligro

Los actos inseguros que ejecutan los empleados son:

- Cargar materiales pesados de manera inadecuada - Trabajar a velocidades inadecuadas (muy rápido o muy lento) - Emplear equipo inseguro o utilizarlo de manera inadecuada - No utilizar procedimientos seguros - Adoptar posiciones inseguras - Subir o bajar de prisa escalones - Distraerse, saltar, olvidar, arriesgar, abusar, correr.



390

¿Cómo prevenir los accidentes? Existe un viejo y popular adagio que dice: “Más vale prevenir que curar”. Este adagio adquiere gran importancia en los tiempos modernos. Las medidas preventivas que deben desarrollarse se centran en:

- Educación: crear conciencia de seguridad mediante consignas en sitios de tránsito, artículos sobre seguridad en la correspondencia o la comunicación de días sin accidentes.

- Entrenamiento en habilidades: incorporar las medidas de prevención en los procesos de aprendizaje tanto para gerentes como para empleados

- Ingeniería: prevenir accidentes mediante el diseño de equipos o tareas que tengan en cuenta los factores responsables de fatiga, sueño o monotonía.

- Localización de riesgos: son imprescindibles la localización de áreas de riesgos, las medidas para eliminar riesgos de accidentes, las inspecciones periódicas, los informes frecuentes y la atención de alta dirección.

- Protección: proporcionar equipos de protección. Incluye la protección individual: calzado o botas de seguridad, guantes, cascos, gafas, máscaras, delantales, protectores auriculares. También incluye la protección externa y el mantenimiento preventivo del equipo.

- Reglas de refuerzo: los mejores reglamentos y reglas no son eficientes en la reducción de accidentes si no se esfuerzan y aplican con continuidad para proporcionar algún tipo de retroalimentación.

El accidente constituye un factor muy negativo y sus causas y costos se debe analizar para eliminar eventualmente las condiciones de inseguridad o los actos inseguros. El seguro de accidentes cubre los gastos médicos y las indemnizaciones del accidentado, pero no repone la capacidad humana para el trabajo, ni para su calidad de vida, sin contar los costos referidos a la tragedia personal y familiar que provoca el accidente de trabajo. Si las organizaciones buscan eficiencia, eficacia y utilidades, deben estar dispuestas a invertir dinero para crear condiciones que excedan las exigidas por ley. Es por ello que los programas de higiene y seguridad en el trabajo reciben mucha atención en la actualidad, no requieren ser los más costosos, sino que produzcan los mejores resultados a la organización y a las personas. Es imprescindible crear métodos y criterios como mejoramiento de la productividad, ausencia de accidentes y enfermedades profesionales, número de días sin accidentes, entrenamiento intensivo de gerentes y de empleados, reuniones de seguridad, instalaciones médicas y elevada participación de la alta dirección.



391

1.3. CALIDAD DE VIDA LABORAL92 El término calidad de vida laboral (CVL) fue acuñado por Louis Davis en la década de 1970 cuando desarrollaba un proyecto sobre el diseño de cargos. Según él, el concepto de CVL se refiere a las preocupaciones por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas. La CVL asimila dos posiciones antagonistas: por un lado, la reivindicación de los empleados por el bienestar y la satisfacción en el trabajo y, por el otro, el interés de las organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad de vida. Para lograr niveles elevados de calidad y productividad, las organizaciones requieren de personas motivadas que participen activamente en los trabajos que ejecutan y que sean recompensados adecuadamente por sus contribuciones. La competitividad organizacional, y obviamente la calidad y la productividad, pasan obligatoriamente por la CVL. Para atender bien el cliente externo la organización no debe olvidar al cliente interno. Esto significa que, para satisfacer al cliente externo, las organizaciones deben satisfacer antes a los empleados responsables del producto o servicio ofrecido. Como afirma Claus Moller, consultor danés: ponga a los empleados en primer lugar y ellos pondrán a los consumidores en primer lugar. La organización que invierte directamente en los empleados está invirtiendo indirectamente en el cliente. La gestión de calidad total en las organizaciones dependen fundamentalmente de la optimización del potencial humano, el cual depende de: qué tan bien se sienten las personas trabajando en la organización.

La CVL representa el grado de satisfacción de las necesidades personales de los miembros de la

organización mediante el trabajo

La CVL incluye múltiples factores:

1. Satisfacción con el trabajo ejecutado 2. Posibilidades de tener futuro en las organizaciones 3. Reconocimiento de los resultados alcanzados 4. Salario percibido 5. Beneficios alcanzados 6. Relaciones humanas con el grupo y la organización 7. Ambiente psicológico y físico de trabajo

92




392

8. Liberta y responsabilidad de decidir 9. Posibilidades de participar

La CVL implica los aspectos intrínsecos (contenido) y los extrínsecos (contexto) del cargo. Afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual y grupal, como motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar o aceptar cambios. El desempeño del cargo y el clima organizacional representan factores importantes en la determinación de la CVL.

SI LA CALIDAD LABORAL ES POBRE

Conducirá a la alineación del empleado y a la insatisfacción, a la mala voluntad, a la reducción de las productividad, a comportamientos contraproducentes (ausentismo, rotación, robo, sabotaje…)

SI LA CALIDAD LABORAL ES BUENA

Generará un clima de confianza y respeto mutuo en que el individuo tenderá a aumentar sus contribuciones y a elevar sus oportunidades de éxito psicológico y la administración tenderá a reducir mecanismos rígidos de control.

Por otra parte, la importancia de las necesidad humana varía según la cultura de cada individuo y cada organización. En consecuencia, la CVL no sólo está determinada por las características individuales (necesidades, valores, expectativas) o situacionales (estructura organizacional, tecnologías, sistemas de recompensas, políticas externas), sino también, y sobre todo, por la actuación sistemática de estas características individuales y organizacionales. En el estudio de la CVL se han desarrollado diferentes modelos, entre los más destacados se encuentran los de Nadler y Lawler; Hackman y Oldhan y Walton. Los aspectos comunes entre estos modelos se centran en:

- Compensación justa y adecuada - Condiciones de seguridad y de salud - Empleo y desarrollo de la capacidad - Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad

Según estos autores, las dimensiones del cargo son determinantes en la CVL porque ofrecen recompensas intrínsecas que producen satisfacción en el cargo y automotivan a las personas en el trabajo.



393

Los programas de bienestar de los empleados son adoptados por organizaciones que buscan evitar problemas de salud a sus empleados. Sus beneficios pueden enunciarse como:

a. Estimular a las personas a mejorar el patrón de salud, a partir del reconocimiento de su efecto en el comportamiento de los empleados y su estilo de vida fuera del trabajo

b. Reducir los elevados costos de salud c. Muchos programas de bienestar no son costosos

Un programa de bienestar cuenta con tres componentes:

1. Ayudar a los empleados a identifica riesgos potenciales de salud 2. Educar a los empleados en riesgos de salud, como presión arterial

elevada, hábito de fumar, obesidad, dieta deficiente y estrés. 3. Estimular a los empleados a cambiar su estilo de vida mediante ejercicios,

buena alimentación y monitoreo de la salud. Cuando las organizaciones no desarrollan programas que velen por la calidad de vida laboral de sus empleados, pueden ocurrir efectos negativos del trabajo en ellos, con los correspondientes costos materiales y humanos de la organización. 1.4. EFECTOS NEGATIVOS DEL TRABAJO93 El progreso científico-técnico ha desarrollado condiciones de trabajo cualitativamente distintas. Opiniones muy calificadas consideran que, en la actualidad, el problema de las enfermedades profesionales, no sólo no ha no ha mejorado sino que se van agravando considerablemente. Con la automatización se incrementa cada vez más la tensión y la saturación emocional de la actividad general del hombre y en particular en profesiones que exigen altos requerimientos cognitivos y/o mentales. La carga de trabajo, según Braindridge (1978)94, es el proceso de un desnivel entre las demandas de tareas y la capacidad mental para resolver el problema. Considera que la relación experiencia – habilidad, es un binomio responsable de la aparición de la carga en el trabajo.

93


94 Los criterios de estos autores se exponen en la tesis doctoral “efectos negativos del esfuerzo mental.

Aspectos teóricos y metodológicos, un método de evaluación”



394

Kulma (1980) establece una clasificación de los factores que favorecen la aparición de efectos negativos de la carga en:

1. Sobre exigencias: por altos requerimientos a cumplir en el trabajo o circunstancias extremas

2. Bajo nivel de exigencias: tal es el caso de inactividad forzada, regularidad en le estimulo, entre otro.

Hacker (1978) considera que no existen límites exactos para establecer el grado permisible de carga. Expone este autor dos aspectos de los que se debe partir de cualquier investigación en el tema:

1. No debe considerarse solamente como indicador de carga el tiempo de trabajo, sino también el tiempo de recuperación.

2. El hombre no soporta carga positivamente, sino que modifica sus métodos y estrategias de trabajo cuando ésta atenta contra él, para dar cumplimiento a las metas que se ha propuesto previamente.

Welford (1978) plantea que a activación y la carga de trabajo parecen depender de cuatro factores: “…. La demanda de la tarea, las capacidades del ejecutante, las estrategias usadas para relacionar las demandas a las capacidades, la habilidad para seleccionar la estrategia más eficiente”. Los efectos negativos de la carga de trabajo son: la fatiga, la monotonía, el hastío psíquico y el estrés. Estos efectos se manifiestan:

- Durante y después del trabajo - Representan un resultado negativo o al menos no deseado en la actividad

laboral influyendo tanto en el hombre como en el resultado del trabajo. - En los diferentes niveles funcionales del hombre - En la individualidad, el contenido y el carácter del trabajo influyen

notablemente en la clasificación de sus manifestaciones.

a. La fatiga

Recomendar una definición de fatiga es bastante difícil por la gama de opiniones sobre el tema. Integrando los criterios de algunos autores se puede señalar que se conoce por fatiga en el trabajo a un efecto generalizado, resultante de la actividad laboral, con manifestaciones en los principales niveles funcionales del hombre, que representa un deterioro mediato e inmediato en la expresión de la actividad o



395

en sus resultados, que no son deseados. (Ghiselli 1970; Kulka 1980; Grandjean 1979)95. La fatiga se puede clasificar en normal y patológica, si consideramos la intensidad del efecto y las posibilidades del hombre que lo sufre para tener una recuperación funcional.

- La fatiga normal se caracteriza por un deterioro pasajero del organismo, generalmente reversible con el descanso habitual, considerando inclusive como un mecanismo homeostático, que regula en última instancia la capacidad funcional del hombre.

- A la fatiga patológica o surmenage se le atribuye el mecanismo propiciador de numerosas enfermedades que se encontraban poco asociadas al fenómeno laboral, como el caso de la diabetes mellitas, la astenia crónica y otras enfermedades psiquiátricas, en particular algunos tipos de neurosis.

Kulka define las características típicas del proceso de la fatiga, que pueden detallarse así:

1. La condición o estado de fatiga tiene lugar durante el transcurso de la actividad

2. La fatiga tiene una función de protección, es un escape central dirigido a evitar un incremento excesivo de los niveles de carga

3. Este efecto presenta etapas o grados de sus manifestaciones 4. La fatiga tiene un efecto negativo sobre el rendimiento laboral y sobre la

saludo del trabajador, principalmente cuando no es reversible por el descanso normal.

b. La monotonía Durante mucho tiempo se consideró a la monotonía como un “tipo” de fatiga o como una característica de la tarea, principalmente en los marcos de la Psicología Industrial. En la actualidad se ha llamado monotonía a: Un estado relativamente pasajero de la actividad psicofísica, caracterizado por una disminución de la misma y un sentimiento de apatía, indiferencia hacia la actividad. Kulka señala la presencia de una actividad circulatoria reducida (frecuencia del pulso), disminución del consumo de oxigeno y del tono muscular. En la esfera del rendimiento se destaca un aumento en las oscilaciones de la actividad y la frecuencia de errores.

95

Los criterios de estos autores se exponen en la tesis doctoral “efectos negativos del esfuerzo mental.

Aspectos teóricos y metodológicos, un método de evaluación”



396

Según Ghiselli (1970), la monotonía se hace sinónimo de “tedio” y puede definirse como: la saturación con respecto a una actividad que una persona se ve obligada a ejecutar continuamente. Plantea que debe considerarse los siguientes aspectos como propiciadores de la monotonía:

- La repetición. No todos los que se exponen a un trabajo repetitivo se quejan de él.

- Las condiciones en que se realiza el trabajo - La motivación inadecuada (naturaliza del incentivo)

c. El hastío psíquico

Es un estado de tensión molesto, desagradable, que refleja inquietud en el que lo experimenta, donde se manifiesta una aversión creciente frente a una actividad laboral determinada. Kulka. El hastío psíquico se manifiesta objetivamente durante actividades uniformes, ejemplo: trabajo en cadena; pero también se describe en tareas que varían las exigencias. Es característico que, en la mayoría de los casos, el trabajador no conoce el contenido de la actividad ni está capacitado para su desempeño. Las consecuencias se expresan frecuentemente en la oscilación y deterioro en el rendimiento, una falta creciente de interés y lo principal, una sobrecarga afectiva (posición defensiva, aversión frecuente). El hastío psíquico se ha probado en investigaciones concretas que puede evitarse o reducirse a través de:

- La aplicación de medidas de organización del trabajo, como es el caso del cambio de actividad con elementos nuevos e interesantes

- Buscar el equilibrio entre las características de la personalidad durante la ocupación en el puesto de trabajo

d. El estrés El trabajo constituye una de las actividades más estructuradas y dadoras de sentido para el ser humano. La actividad laboral, el ambiente que se genera en la misma, pueden igualmente propiciar la aparición del llamado estrés laboral. Conocer en qué consiste, sus fuentes y las situaciones físicas o psicosociales que lo favorecen, no da elementos para enfrentar su prevención y control.



397

Los altos costos personales y sociales generados por el estrés laboral han dado lugar a que organizaciones internacionales como la Unión Europea y la OMS insistan cada vez más en la importancia que tiene la prevención y control del estrés en el ámbito laboral. El estrés se define como “el desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad de la persona para llevarlas a cabo” Es precisamente el concepto de subjetividad individual, precepción acorde con la personalidad, lo que genera las mayores discusiones entre los especialista en cuanto las repercusiones jurídico – laborales del estrés como enfermedad profesional o laboral. No todos reaccionan de la misma forma. La organización Internacional de Trabajo se refiere al estrés laboral como: “enfermedad peligros para las economías industrializadas y en vías de desarrollo. Perjudicando a la producción, al afectar la salud física y mental de los trabajadores”. Existen dos tipos de estrés laboral: el episódico (un despido, por ejemplo) y el crónico, que se puede representar cuando las personas se encuentran sometidas a las siguientes situaciones96:

1. Ambiente laboral inadecuado: son los llamados estresores del ambiente físico:

- Falta de luz o luz muy brillante - Ruido excesivo o intermitente - Vibraciones - Aire contaminado - Alta o baja temperatura - Estos factores requieren de una doble adaptación, tanto física como

psicológica.

2. Sobrecarga de trabajo: es el estrés pro sobre estimulación. Se presenta por exigencias psicosensoriales violentas, simultáneas, numerosas, persistentes y variables. Exigen una adaptación fuera del límite normal. Es frecuente que se presenta en:

- Controladores aéreos - Obreros en cadena rápida y compleja - Trabajadores sometidos a cambios continuos y abundancia de información - Emigrados

96

Ver el artículo: “estrés laboral” del Dr. Oscar E. Slipak



398

- Ingresadores de información. El estrés por sobre estimulación genera tensión nerviosa, fatiga, irritabilidad, crisis de decisión, ansiedad, confusión, embotamiento, desconcentración.

3. Alteración de ritmos biológicos: es el estrés que se produce al alterar las constantes biológicas determinadas por el ritmo circadiano, determinado a su vez por las secreciones hormonales, los ciclos del sueño y el ritmo metabólico. Requiere un alto esfuerzo adaptativo, generando irritabilidad, disminución de la concentración, trastornos de sueño, fatiga, ansiedad, además de provocar modificaciones en la vida social, conyugal y sexual. Se presenta en:

- Trabajos nocturnos - Pilotos de líneas aéreas y azafatas - Controladores aéreos - Personal de sanidad - Personal de seguridad - Trabajadores de transporte - Diplomáticos - Atletas profesionales

4. Responsabilidades y decisiones importantes: es el estrés del personal

jerárquico o con grados de responsabilidad. Se debe a: - Responsabilidades numerosas y variadas - Trabajo intelectual excesivo - Tensión psicológica continua - Inseguridad laboral - Competencia - Búsqueda de la eficacia - Marcha contra reloj - Adaptación a situaciones nuevas y datos inestables Es frecuente que quienes lo padecen acumulen factores de riesgo e inadecuación familiar o social por falta de tiempo y agotamiento físico. Este tipo de estrés genera agotamiento, fatiga, manifestaciones psicosomáticas, trastornos del sueño, disminución del deseo sexual, impaciencia, pérdida de la iniciativa, dificultad en la toma de decisiones, adicciones. 5. Estimulación lenta y monótona: es el estrés por subestimulación. Se

produce por la falta de estimulo normal y fisiológico de los sentidos y del pensamiento. Se presenta por ejemplo, en el trabajo rutinario y automatizado que no permite la creatividad y el pensamiento independiente, en casos como los siguientes:

- Cadena de trabajo lenta y monótona



399

- Jubilación brusca - Vacaciones excesivamente tranquilas - Genera distracción, falta de atención y aumento de los accidentes de

trabajo

6. Condiciones laborales inadecuadas: nos referimos aquí a las causas de estrés en los obreros no calificados, que comprenden:

- Salarios bajos - Malas condiciones de trabajo - Alimentación inadecuada e insuficiente - Ausencia de perspectiva de progreso - Pocas posibilidades de recreación - Inestabilidad laboral por renovación tecnológica - Disposición de las líneas de montaje

Son múltiples e innumerables los posibles factores estrasantes existentes en el medio laboral, estos comprenden aspectos físicos (ergonómicos, medio ambiente de trabajo), de la organización y contenido del trabajo y los inherentes a las relaciones interpersonales del trabajo, entre otros. Al considerar las fuentes del estrés laboral, la mayoría de los autores se refieren a gropos principales: ambientales, organizacionales y de la tarea; Dionisio Zaldivar, amplia en dos los grupos utilizando la siguiente clasificación:

1. Ambientales o físicas: se refiere a determinadas características o condiciones del ambiente físico como ruido, débil iluminación, falta de ventilación, hacinamiento.

2. Organizacionales: en este grupo contemplamos: estilo de dirección inadecuado, ambigüedad en los roles, cambios en la organización por la introducción de nuevas tecnologías, condiciones ambientales desagradables, entre otros.

3. Personales o individuales: nos referimos en particular a las condiciones y las características personológicas de los sujetos, nivel inadecuado de preparación para la labor que realiza, expectativas de trabajo no coincidentes con la realidad, inadecuados estilos de afrontamiento, locus de control, características de la personalidad.

4. De la tarea: aquí se contemplan aspectos como: sobrecarga de trabajo, ritmo intenso, tareas repetitivas, complejidad de las tares y diseño de trabajo.

5. Relaciones interpersonales: comunicación pobre o de carácter conflictivo, malas relaciones con jefes y subordinados, trato impersonal en el trabajo, falta de apoyo y de cooperación de jefes, subordinación o compañeros.



400

1.5. SATISFACCIÓN LABORAL Y FRUSTRACCIÓN97 Satisfacción hace referencia, según el diccionario castellano, a “confianza, tranquilidad de ánimo”; “cumplimiento de un deseo o gusto”; “recuperación de un daño”; “respuesta a algo”. La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el objetivo o los fines que las reducen. En el marco de la psicosociología, la satisfacción laboral SL se ha definido de muchas maneras, los elementos coincidentes en su definición son:

- Como una respuesta afectiva del trabajador hacia diferentes aspectos de su trabajo. En consecuencia, esta respuesta vendrá condicionadas por las circunstancias del trabajo y las características de cada persona.

- La actitud del trabajador frente a su trabajo, en función de las creencias y valores del trabajador sobre su propio trabajo, las características del puesto y las percepciones del trabajador sobre lo que debería ser.

- Medida en que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en que éste ve realizadas sus diferentes aspiraciones en el trabajo.

La SL se constituye pues en uno de los principales indicadores de la calidad de vida laboral. Una concepción más amplia establece que la SL es la medida en que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en que éste ve realizadas las diferentes aspiraciones que pueden tener en su trabajo, ya sean de tipo social, personal, económico o higiénico. El funcionamiento de cualquier organización depende en buena medida del empeño con que sus trabajadores enfrentan las labores que posibiliten un incremento en la productividad y también la autoestima de los empleados. De ahí, que le resulte de gran interés a las organizaciones el grado de satisfacción laboral de los mismos. Existen diversas teorías sobre la satisfacción en el trabajo, las cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre la satisfacción del trabajo: Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la satisfacción en el trabajo está en función de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto o gratificación.

97




401

Un segundo enfoque plantea que la satisfacción en el trabajo es producto de la comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido, llamado equidad; dice también que esta satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo en términos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia. Un tercer enfoque, basado en la teoría de los dos factores, plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al trabajo mismo, denominados “de higiene o mantención”, entre los que podrán enumerarse: el tipo de supervisión, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones físicas de trabajo y un segundo grupo, intrínsecos al trabajo, denominado “motivadores”, entre los que se distinguen: posibilidades de logro personal, promoción, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo sino lo son satisfechos, pero su satisfacción no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfacción sí motiva a trabajar o desplegar un mayor esfuerzo. La relación entre motivación y la satisfacción laboral no constituyen una relación lineal, pues el trabajador puede estar motivado y no satisfecho (ya sea de manera general o por facetas), a su vez puede estar un empleado satisfecho y no motivado, asimismo el personal puede poseer estados muy similares de motivación y satisfacción en el trabajo. Todo depende de las características de la persona y las condiciones que le rodean. Insatisfacciones repetidas con frecuencia en los trabajadores pueden provocar frustración en ellos y afectar no solo el bienestar y desarrollo personal sino también el desempeño organizacional. Es por eso que resulta importante abordar la esencia de la frustración. Frustración La frustración se entiende como aquellos casos en los que una vez surgida la necesidad, no se puede obtener el objetivo, mediante la conducta motivada, lo que da lugar a que la necesidad quede insatisfecha; es la imposibilidad de llegar a la meta. Nuñez de Villavicencio, Fernando (1987)98.

98

Nuñez de Villavicencio Porro, Fernando aborda la frustración y el proceso de conflicto en el texto

Psicología Médica. Tomo I



402

Se acompaña de:

- Sentimiento de fracaso, tristeza o angustia, tanto más intenso como preciado sea para el sujeto el objetivo no alcanzado e intenso el esfuerzo realizado en su búsqueda.

- De ira y de agresividad: y se dirige principalmente hacia aquellos obstáculos que impiden nuestra satisfacción, es especial cuando el sujeto piensa que han sido puestos intencionalmente por otra persona. En este último caso la agresividad se dirige hacia la persona a la que se culpa con base o sin ella de la frustración.

Los efectos de la frustración no siempre son negativos cuando se manifiestan dentro de los límites tolerables para la autoestima del trabajador, puede facilitar la realización de un esfuerzo y una dedicación mayor, dirigidos hacia el logro de los objetivos propuestos, además del aprendizaje o adquisición de experiencias alcanzadas. Esto ocurre, por supuesto, siempre que el trabajador le quede alguna esperanzad de obtención de su objetivo e incluso, puede ocurrir que el atractivo que para el sujeto tiene el objetivo no alcanzado, aumente frente a las dificultades que se enfrentan durante su búsqueda. Los efectos dañinos se puede resumir en:

- Tendencias escapistas y regresiva del trabajador frustrado (inmadurez) - Impulso agresivo y desorganizado, ejemplo, agredir a la personal que los

entrevista para un puesto de trabajo, después de ser rechazado - Aceptación pasiva de la situación (estados de indiferencia o indolencia) - Desorganización de las conductas del individuo (efecto que indica

frustración de envergadura, llegando a estados patológicos como la neurosis y otras psicopatologías)

- Ingestión de bebidas alcohólicas como medio evasivo de la realidad frustrante

- Conductas evasivas por medios sustitutivos, como compensaciones tendientes a minimizar la afectación de la personalidad.

Existe un cierto nivel o umbral de tolerancia a la frustración en cada individuo dentro del cual, aunque frustrado, el trabajador puede seguir insistiendo en el logro de su objetivo sin llegar a exhibir signos de alteraciones o desorganización en su conducta. Cuando a causa de la frustración la conducta del trabajador empieza descompensarse, se dice que sobrepasó su umbral de tolerancia frente a esta, es decir que ya el nivel de tensión generado por la situación frustrante en que se encuentra, comienza a afectar seriamente su equilibrio psíquico. El nivel de tolerancia a la frustración varía según:



403

- La personalidad del trabajador - Las experiencias frustrantes acumuladas - La situación frustrante en sí con su significado particular

CAPITULO 2: SINDROME DE BURNOUT

2.1. ANTECEDENTES DEL SINDROME DE BURNOUT99

Fue definido por primera vez por el psicoanalista alemán residente Herbet J. Freudenberger en 1974, cuando trabajaba en una clínica para toxicómanos en New York, donde observó que, al año de trabajar, una parte del personal que laboraba de forma voluntaria, sufría de pérdida de energía hasta llegar al agotamiento. Este autor da cuenta de lo que llamo “síndrome de Burnout”. De esta manera, el concepto fue definido como: “Un síndrome de agotamiento o pérdida de energía, experimentado por profesionales, cuando se sientes sobrepasadas por los problemas de los demás”. Posteriormente agrega que el burnout “es el estado de excesivos esfuerzos por alcanzar alguna expectativa poco realista, impuesta por uno mismo o por los valores de la sociedad”. Enfatiza por lo visto el estado profundo de agotamiento, producto del trabajo intensivo y de la postergación de las necesidades personales (Navarrete M, Arellano M., 1999). Irónicamente esta denominación “estar quemado” aludía a la situación clínica de “estar quemado en drogas” y tal denominación fue utilizada para referirse a estado físico y psicológico vivenciado por algunos voluntarios en su trabajo con pacientes drogodependientes. Hernández100 en 1995 un estrés especifico derivado del trabajo asistencial, en tanto es a los profesionales asistenciales a los que se les pide que empleen un tiempo considerable en intensa implicación con personas que a menudo se encuentran en situaciones problemáticas y donde la relación puede estar cargada de sentimientos de turbación, frustración, desesperanza que producen desecación emocional, que dejan al profesional vacio y en estrés laboral asistencial.

99


100 Hernández Gómez, L (1997). Monografía “el síndrome de burnout en los servicios de salud”. Trabajo para

optar al título de especialista de primer grado en Psicología de la salud. Instituto Superior de Ciencias

Medicas de la Habana. Facultad de Calixto García. Cuba



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El burnout es la fase final del estrés continuado y se caracteriza por un pronunciado desgaste laboral tras varios años de trabajo. Según el modelo de Maslach, se desarrolla en tres fases: cansancio emocional, despersonalización y falta de realización. La despreocupación constituye una forma de defensa contra el burnout, de forma que el profesional recurre a ella para disminuir su implicación personal y constituye el elemento clave del síndrome. Hay que diferenciar el “quemarse” con “depresión”, aunque ambos presentan ciertas similitudes, como cansancio, retiro social y sentimientos de fracaso, hay ciertas diferencias sustanciales, dado que:

- El quemarse es fundamentalmente un constructo social que surge como consecuencia de las relaciones interpersonales y organizacionales. Se acompaña de enfado, ira y respuestas encolerizadas.

- La depresión es un conjunto de emociones y cogniciones que por lo general surgen desde el propio sujeto y que tienen consecuencias sobre las relaciones interpersonales. Se acompaña en mayor medida de sentimientos de culpa.

En el caso de la fatiga el trabajador se recupera rápidamente de ella una vez logrado el descanso físico y mental, mientras que el quemarse no se recupera fácilmente. La ansiedad está considerada como parte del “burnout” ya que ésta puede evolucionar con síntomas de aprehensión, tensión, malestar o desasosiego que experimenta el empleado al anticipar el peligro especialmente cuando el origen de éste es desconocido. Por lo tanto la ansiedad puede ser entendida como parte de la respuesta al estrés y además ser considerada como un rasgo de personalidad.

2.2. ENFOQUES Y MODELOS SOBRE EL SINDROME DE BURNOUT101 Existen diferentes teorías en el estudio del síndrome de bournout y dentro de ellos varios métodos que explican el desarrollo del proceso:

A. Teoría socio cognitiva del yo

Modelo de competencia social de Harrinson (1993): este autor asume que el burnout es fundamentalmente una función de competencia percibida. Según él, la mayoría de los empleados que comienzan a laborar en

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profesiones de ayuda están altamente motivados para poder ayudar a los demás y tienen un elevado sentimiento de altruismo. Sin embargo en el contexto laboral se encuentran en una serie de circunstancias, que califica como factores de ayuda, cuando facilitan la actividad del hombre y factores de barrera, cuando lo dificultan. Entre estos factores están:

o La existencia de objetivos laborales realistas o El nivel de ajuste entre las labores y la institución o La toma de decisiones o La ambigüedad del rol

Modelo de Cherniss (1993): esboza un modelo para explicar la etimología del síndrome de burnout donde el elemento clave es la estructura organizacional. Cita como factores más importantes a:

o Los objetivos laborales o Las características de la tarea o Las condiciones físicas y sociales del ambiente de trabajo o el nivel de demanda laboral y los medios para ello o los estilos de gestión y dirección, las formas de supervisión o la planificación de carreras y la cultura corporativa

B. Teoría del intercambio social

Este segundo grupo reconoce los modelos elaborados desde las “teorías del intercambio social”. Estos modelos consideran que el burnout tiene una etiología en las percepciones de falta de equidad o falta de ganancia que desarrollan los individuos como resultado del proceso de comparación social cuando establecen relaciones interpersonales. Se identifican tres fuentes de estrés relevantes: la incertidumbre (falta de claridad sobre lo que uno siente y piensa sobre cómo debe actuar), la percepción de equidad (equilibrio percibido entre los que las personas dan y los que reciben en el transcurso de sus relaciones) y la falta de control (posibilidad del individuo de controlar los resultados de sus acciones laborales).

C. Teoría organizacional Por último, el tercer grupo incluye las disfunciones del rol, la falta de salud organizacional, la estructura, la cultura y el clima organizacional; son modelos que se caracterizan porque enfatizan la importancia de los estresores en el contexto de la organización y de las estrategias empleadas ante la experiencia de quemarse.

Modelo de Winnubst (1993)



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Un modelo característico que resalta la importancia de la estructura, la cultura y el clima organizacional como variables claves en etimología del bournout. El síndrome puede variar del tipo de estructura organizacional y de la institucionalización del apoyo social. En las organizaciones burocráticas el síndrome esta causado por la relativa laxitud de la estructura organizacional que conlleva a una confrontación continúa con los demás miembros de la organización y que origina disfunciones en el rol y conflictos interpersonales.

2.3. DIMENSIONES Y SINTOMAS DEL SINDROME DE BURNOUT102 Las dimensiones del S de B como proceso suponen una interacción de variables afectivas (agotamiento emocional y despersonalización), variables cognitivas aptitudinales (falta de realización personal) y variables actitudinales (despersonalización y falta de realización personal) que se articulan entre si, en un episodio secuencial. Las características del Bournout son:

Es insidioso: se impregna poco a poco

Se tiende a negar: ya que se vive como fracaso profesional y personal

Existe una fase irreversible: entre un 5% y 10% de los médicos que padecen el síndrome no se recuperan y la única solución es el abandono de la asistencia.

El síndrome es un proceso que se desarrolla como respuesta al estrés laboral crónico, cuyos síntomas son:

a. Psicosomáticos: fatiga crónica, frecuentes dolores de cabeza, problemas de sueño y otros desordenes gastrointestinales, pérdida de peso, dolores musculares, trastorno cardiovasculares, hipertensión…

b. Conductuales: absentismo laboral, abuso de drogas, incapacidad para vivir de forma relajada, superficialidad en el contacto con los demás, comportamiento de alto riesgo, aumento de conductas violentas

c. Emocionales: distanciamiento afectivo como forma de protección del yo, aburrimiento y actitud cínica, impaciencia e irritabilidad, sentimiento de omnipotencia, desorientación, incapacidad de concentración, sentimientos depresivos.

d. En ambiente laboral: detrimento de la capacidad de trabajo, detrimento de la calidad, aumento de interacciones hostiles, comunicaciones deficientes.

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Existen estrategias que pueden evitar o prevenir el síndrome del quemado, entre ellas:

a. No sobrecargarse de tareas y menos si no forman parte de las tareas habituales

b. Utilizar canales de comunicación que haya en la empresa para informar a los superiores de las preocupaciones que nos inquietan. También se puede hablar con personas de confianza que tengan influencia y puedan solucionar las situación de angustia

c. Averiguar si otras personas han pasado por la misma situación y preguntarles como lo solucionaron

d. Delimitar las funciones: clarificar en qué ámbitos es responsable y cuántas tareas puede asumir sin llegar desbordarse

e. Aprender a controlar las emociones: no enfadarse cuando se crea que está cometiendo una injusticia con uno. Hay que intentar exponer las quejas con explicaciones basadas en hechos concretos y proponiendo soluciones.

f. En momento de presión, hay que saber pedir ayuda: algunas personas se queman cuando se les exige asumir tareas para las que no se está preparado. Para evitarlo se puede pedir un curso de formación o buscar ayuda de un compañero experimentado.

2.4. PREVENCIÓN Y TRATAMIENTO DEL SINDROME DE BURNOUT103 Tres son las áreas principales sobre las cuales debemos trabajar para la prevención y/o disminución del síndrome, pues no solo afecta al empleado que lo sufre sino también a la empresa para la cual labora. Cualesquiera que sean los procedimientos o métodos a utilizar deben considerarse: el individuo, el grupo y el ambiente. Como componentes de un sistema en el que cada uno es afectado por los demás de múltiples formas.

a. El trabajo personal: se refiere al esquema individual de ver las cosas, que llevarían seguramente a una modificación de actitudes. Aprender a manejar las emociones. En cualquier profesión es transcendental equilibrar nuestras áreas vitales: familia-amigos-aficiones-descanso-trabajo, evitando a toda costa que la profesión las absorba.

b. El equipo: los compañeros de trabajo tienen un papel vital en el burnout, en el diagnóstico precoz y son una importante fuente de apoyo. Cuando las relaciones son malas contribuyen a una rápida evolución del síndrome. Se debe fomentar una buena atmosfera de trabajo.

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c. Organización-empresa: formación – organización – tiempo. - Minimizar imprevistos: organizar las urgencias, de tal forma que no

interfiera en el trabajo planificado - Minimizar la burocracia - Formación y reuniones acordes a las necesidades y sin afectar el

tiempo de las personas con un desgaste más - Acortar distancias entre los niveles organizacionales

Los métodos de afrontamiento individual se centran en capacitar al empleado para modificar sus respuestas a los estímulos y situaciones que han generado el síndrome. Se trata entonces de prepararlo para que controle y/o modifique sus respuestas emocionales, cognitivas y conductuales. Clinton ha publicado un manual de entrenamiento destinado a provocar el cambio a través de actividades de:

- La dieta: la inconsistencia y la irregularidad en los hábitos alimenticios repercuten de manera importante en los problemas nutricionales que se asocian con la vida moderna, de ahí que determinados alimentos y sustancias se asocien con el estrés.

- El ejercicio: los ejercicios y específicamente los del tipo aeróbicos, son considerados como otro amortiguador del estrés en tanto ayudan a controlar la tensión, la ansiedad, la depresión y otros síntomas de estrés.

- El sueño: constituye el tercer amortiguador importante contra el estrés, en tanto es vital para la mente y cuerpo. El déficit de sueño puede hacer al hombre más vulnerable a la irritabilidad, ansiedad, depresión, bajo rendimiento humano

- El apoyo social: una de las grandes ventajas de la vida laboral es que se satisface una necesidad humana fundamental, creando el contexto social para el contacto y la colaboración con otras personal. De ahí que debe fomentarse el contacto verbal y visual así como la posibilidad de colaboración entre los miembros de un equipo o grupo de trabajo; incluso propiciar el encuentro de los trabajadores durante los descansos, y así brindar la oportunidad de contacto amistoso con los supervisores y personal directivo, en otras palabras, garantizar una adecuada comunicación horizontal y vertical.



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- Reorganización institucional y de la tarea: la variabilidad y la flexibilidad de la tarea, la necesidad de cambiar de tipo de actividad o el tipo de cliente al que tienen que atender son aspectos sumamente importantes. Concebir de una manera diferente el puesto de trabajo y su estructura orgánica, significa también sean atendidas las necesidades psicológicas del trabajador, además de las que ya están legisladas. Si el trabajador siente que está en libertad de elegir sus tareas, el orden y el ritmo con las que la ejecutará, probablemente se considerará que es significativo su trabajo.

2.5. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN PARA PREVENIR EL SINDROME104 La primera medida para evitar el síndrome de quemarse por el trabajo es formar al personal para conocer sus manifestaciones. Pero, además de considerar que impliquen la adquisición de conocimientos, los intentos de intervención deben incorporar otras acciones. Las estrategias para la intervención deben contemplar tres niveles105 :

a. Considerar los procesos cognitivos de autoevaluación de los profesionales y el desarrollo de estrategias cognitivo – conductuales que les permitan eliminar o mitigar la fuente de estrés, evitar la experiencia de estrés o neutralizar las consecuencias negativas de esa experiencia (nivel individual).

b. Potenciar la formación de las habilidades sociales y de apoyo social de los equipos de profesionales (nivel grupal)

c. Eliminar o disminuir los estresores del entorno organizacional que dan lugar al desarrollo del síndrome (nivel organizacional)

En el nivel individual, el empleo de estrategia de afrontamiento de control o centradas en el problema el desarrollo del síndrome de quemarse por el trabajo. Por el contrario, el empleo de estrategias de evitación o escape facilita la aparición. Dentro de las técnicas y programas dirigidos a fomentar las primeras se encuentran:

- Nivel individual: empleo de estrategias de afrontamiento de control o concentradas en el problema

- Técnicas y programas o Entrenamiento en solución de problemas

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105 Extraído de Gil Monte, PT, Peiro JM (1997). “síndrome de quemarse por el trabajo (síndrome burnout),

aproximaciones teóricas para su explicación y recomendaciones para la intervención”



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o Entrenamiento en asertividad o Entrenamiento en el manejo eficaz del tiempo

- Otras estrategias eficaces o Olvidar los problemas laborales al acabar el trabajo o Tomar pequeños momentos de descanso durante el trabajo o Marcarse objetivos reales y factibles de conseguir o Detectar el cansancio emocional a tiempo y pedir ayuda o Adaptarse a los cambios constantes dentro de un sistema o Equilibrar la vida de manera integral, es decir balancear los

diferentes roles o papeles de la vida como ser humano, físico, psíquico, espiritual y social

o Una vida sana en cuanto a horarios, alimentación, ejercicios y sueño o Técnicas para la psicorelajación o Adecuado autoconocimiento para saber limitaciones, y detectar a

tiempo cualquier problema de agotamiento relacionado con el trabajo o Distracciones bien reguladas

En el nivel grupal o interpersonal las estrategias pasan por fomentar el apoyo social por parte de los compañeros y supervisores. Este tipo de apoyo social debe ofrecer apoyo emocional, pero también incluye evaluación periódica de los profesionales y retroalimentación sobre su desarrollo del rol. Por último, el nivel organizacional, la dirección de las organizaciones debe desarrollar programas de prevención dirigidos a mejorar el ambiente y el clima de la organización, tales como:

- Programas de socialización anticipatorio - Retroalimentación sobre el desempeño del rol - Retroalimentación grupal e interpersonal por parte de los compañeros - Retroalimentación desde la dirección de la organización y desde la unidad o

servicio donde se ubica el trabajador - Programas de desarrollo organizacional para mejorar el ambiente y el clima

organizacional mediante el desarrollo de equipos de trabajo eficaces. - Mantener bien especificados los cargos, jerarquías y bien delimitadas las

funciones - Mantener un bien clima laboral - Evitar el choque de expectativas irreales - Reestructuración conscientes - Otras estrategias:

o Rediseñar y reestructurar el lugar de trabajo haciendo participar al personal de la unidad

o Aumentar las recompensas a los trabajadores o Establecer líneas claras de autoridad



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o Mejorar las redes de comunicación organizacional o Equiparar las metas de la empresa con las de los colaboradores o Adecuado nivel de autonomía por grupos o Elaborar programas de prevención para el estrés

CAPITULO 3: AMBIENTE LABORAL

3.1. ERGONOMIA106 El termino ergonomía proviene de las palabras griegas ergon (trabajo) y nomos (ley y norma). La primera referencia a la ergonomía aparece en el libro del polaco Wojciech Jastrzeibowki (1957), titulado Compendio de Ergonomía o de la ciencia del trabajo basado en verdades tomadas de la naturaliza, “para empezar un estudio científico del trabajo y elaborar una concepción de la ciencia del trabajo en tanto que disciplina, no debemos supeditarla en absoluto a otras disciplinas científicas….. para que esta ciencia del trabajo, que entendemos en el sentido no unilateral del trabajo físico, de la labor, sino del trabajo total, recurriendo simultáneamente a nuestras facultades, estéticas, racionales y morales …” Si se recurre a los las enciclopedias, podemos recoger la definición del la Larousse: “La ergonomía es el estudio cuantitativo y cualitativo de las condiciones de trabajo en la empresa, que tiene por objeto el establecimiento de técnicas conductuales a una mejora de la productividad y de la integración en el trabajo de los productores directos”. En las ediciones del diccionario de la Real Academia de la Lengua Española desde 1992 hasta la última de 2001, se define al la ergonomía como: “estudio de datos biológicos y tecnológicos aplicados a problemas de mutua adaptación entre la personal y la máquina”, cuando realmente lo que se busca es la adaptación de la máquina a la persona; es decir, el zapato se debe adaptar al pie y nunca el pie al zapato y el zapato al pie.

La ergonomía es la ciencia que estudia las interacciones entre las personas y los demás elementos de los sistemas, con el objetivo de

optimizar el bienestar de las personas y el rendimiento de los sistemas

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Tomado de Modulo Prevención de Riesgos Laborales. Fundación Universitaria Iberoamericana.



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El término máquina es todo lo que no es persona, pero en un diccionario puede traer confusión y quien lo consulte puede pensar que la ergonomía sólo se ocupa de las máquinas tradicionales, cuando realmente entre en cualquier terreno, desde el trabajo, el deporte, el descanso, dormir, conducir un vehículo, pasear….. Cuando se habla del sistema persona – máquina hay que recordar que la definición ergonómica de sistema incluye el ambiente (ruido, calor, vibraciones, luces, olores, turnos, horarios, monotonía, iniciativa, roles, clima laboral, status…), y no sólo el físico y psicosocial generado por el propio puesto de trabajo, sino también el ambiente generado por los vecinos e, incluso, muy alejados y exteriores. Un sistema persona – máquina es un conjunto de elementos que establecen una comunicación bidireccional, que avanza en el tiempo siguiente una serie de reglas, con el objetivo de obtener unas metas determinadas y cuyo rendimiento no es producto de cada elemento aislado, sino del monto total de la interacciones de todos los elementos intervinientes. Diferentes autores han profundizado en el concepto del sistema, pero tal vez sean Kennedy (1962), McCormick (1964) y Montmollin (1967) los que, al considera el sistema persona – máquina como un todo, han aportado una visión del sistema como interacción comunicativa de las acciones por la obtención de unos objetivos previa programación operativa de las acciones que deben ejecutar las persona, haciendo hincapié en los limites a que está sometido el sistema debido, sobre todo, al hombre. La ergonomía plantea la recuperación, para el análisis del subsistema máquina, de las limitaciones perceptivas, motrices, de capacidad sensorial, y de respuesta que impone el hombre, y las limitaciones que suponen para el potencial de acciones humanas las características – prestaciones físicas y/o tecnológicas – que aportar la máquina. El interés de la ergonomía se centra en optimizar las respuestas del sistema persona – máquina, previendo el grado de fiabilidad que podemos esperar de las relaciones sinérgicas que se generarán en los múltiples subsistemas que integran el sistema y que repercuten en los resultados. Ningún sistema persona – máquina es totalmente cerrado, ya que la mayoría son abiertos o cuasi abiertos y, por tanto, siempre interaccionan de una forma u otra con el resto, aunque permanezcan aparentemente ajenos, ya que en principio forman parte de otro sistema persona- máquina mayor en el que pueden generar agresiones e incompatibilidades hacia los subsistemas que los configuran.



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Por ejemplo, no sólo se ve mejor o peor en función del estado de nuestra vista y el tipo de dispositivo informativo visual utilizado y su ubicación, sino también por el ambiente visual donde nos encontremos, es decir, el tipo de iluminación, las lámparas, las luminarias y su ubicación, los colores y los contrastes de superficies, paredes, techos, cortinas, el grado de difusión de la iluminación, etc. Lo mismo ocurre con el sentido de audición: oímos mucho mejor en un lugar sin ruidos de fondo que en uno ruidoso. Además, en un lugar muy ruidoso disminuye nuestra agudeza visual y el ángulo visual se estrecha, pues existe una fuerte relación entre nuestros sentidos regidas por el sistema nervioso central. Los beneficios que reportan un ambiente de trabajo confortable, se manifiestan claramente en una mejor eficiencia del sistema productivo y en un incremento de la satisfacción personal. De ahí que se pueda afirmar que en un puesto de trabajo donde el individuo se sienta confortable las funciones que tiene recomendadas y que debe desempeñar se realizarán con mucha menor probabilidad de errores de percepción, de decisión y de actos inseguros. Por ello, se puede pensar en la ergonomía como en una actuación que considera los siguientes puntos:

- Objetivo: mejora la interacción persona – máquina, de forma que haga más segura, más cómoda y más eficaz; esto implica selección, planificación, programación, control y finalidad.

- Procedimiento pluridisciplinar: de ingeniería, medicina, psicología, economía, estadística, etc, para ejecutar una actividad

- Intervención: en la realidad exterior, es decir, alterar tanto lo natural como lo artificial que nos rodea; lo material y lo relacional.

- Analizar y regir la acción humana: incluye el análisis de actitudes, ademanes, gestos y movimientos necesarios para poder ejecutar una actividad; en un sentido rígido implica anticiparse a los propósitos para evitar los errores.

- Valoración de limitaciones y condiciones del factor humano: con su vulnerabilidad y seguridad, con su motivación y desinterés, con su competencia e incompetencia….

- Por último, un factor que se debe ponderar en su justo valor: el económico, sin el cual tampoco se concibe la intervención ergonómica.



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Se puede considerar que la ergonomía busca alcanzar el mayor equilibrio posible entre las necesidades /posibilidades del usuario y las prestaciones/ requerimientos de los productos y servicios. Los objetivos básicos que persigue el ergónomo al analizar y tratar este sistema se concretan en:

- Mejorar la interacción persona – máquina - Controlar el entorno del puesto de trabajo, o del lugar de interacción

conductual, detectando las variables relevantes al caso para adecuarlas al sistema

- Generar interés por la actividad, procurando que las señales del sistema sean significativas y asumibles por el hombre.

- Definir los límites de actuación del hombre, detectando y corrigiendo riesgos de fatiga física y/o psíquica.

- Crear bancos de daos para que los directores de proyectos posean un conocimiento suficiente de las limitaciones del sistema persona- máquina de tal forma que se eviten los errores en las interacciones.

3.2. PUESTOS DE TRABAJO O ACTIVIDAD107 Un puesto de actividad diseñado con un claro objetivo ergonómico debe considerarse en su totalidad, como un elemento que ocupar un lugar en el espacio físico y simbólico (el espacio interior de cada individuo). Es n ese lugar donde tenemos que intentar ocupar una posición y conseguir una unidad físico- simbólica entre la persona y el resto del sistema.

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Al proyectar puestos de trabajo o actividad, no se puede pasar por alto que son múltiples las variables que se deben considerar: los puestos de actividad o de trabajo colocados en distintos entornos, en situaciones espaciales totalmente diferentes y de difícil previsión, sobre las cuales no se tiene control; por ejemplo, una taquilla expuesta al público, un operario de prensas, un oficinista, una mecánica de automóviles. Ahora bien, estas situaciones laborales, por muy dispersas que sean, siempre ponen en evidencia cualquier defecto conceptual por mínimo que sea, y se manifiestan y afectan a la totalidad de la jornada, lo cual hace que el individuo valores su puesto como un producto incompleto y defectuoso que le impide operar con el grado de calidad programado. De ahí la importancia de catalogar el tipo de proyecto que se está desarrollando y el papel que desarrollar en él la persona. Para el diseño óptimo de puestos de trabajo, como cualquier otro tipo de diseño de producto, es necesario tener en cuenta, desde el nacimiento de la idea, una serie de conceptos o premisas básicas que si se ignoran o se insertan improvisadamente en el sistema, lo invalidan, lo lastran gravemente o en el mejor de los casos, propugnan la obtención de un resultado de mismo. Un puesto de trabajo aislado con un trabajador dentro de una nave grande, por más que posea todas las comodidades imaginables y que la nave esté muy bien diseñada, resultará nocivo para el empleado por la sensación de soledad en el espacio grande. Asimismo, un área de trabajo donde los operarios están hacinados, sin la intimidad mínima necesaria, ni resultará ni cómoda ni tampoco será productiva. El problema estriba en encontrar la densidad apropiada, lo que depende de muchos factores tales como: las exigencias de las actividades que se desarrollan en el puesto (nivel de concentración necesario, grado de monotonía, desplazamientos y movimientos de los trabajadores, entre otros), la interacción entre los puestos, la logística dentro del local, la geometría, el tamaño y las características en general de los puestos de trabajo vecinos, características personales de los trabajadores (edad, sexo, carácter, tipo de cultura, iluminación, ruido,….). Como se comprende, no siempre resulta sencillo decisión acertada a la hora de diseñar los puestos de trabajo. Resulta una práctica frecuente disponer los puestos de trabajo en filas y columnas, pero por lo general no es recomendado. La mayor parte de las veces resulta mejor agruparlos de manera celular. Sin duda, para poner estas decisiones sobre la configuración geométrica de las aéreas de actividad, no pueden pasarse por alto aspectos de suma importancia como la distribución en planta, la cual depende del tipo de producción que se realice o se realizará en el lugar; es decir, si la



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producción es en cadena, si es por procesos o por funciones, si es por posición fija o si la distribución es mixta; la geometría local, las ventanas y puertas: su cantidad, disposición, área y forma; y hasta la orientación geográfica del edificio y las características climáticas y naturales de la región donde está situado. Se sabe que la edad es un factor importante en un trabajador, pero pocos lo tienen en cuenta cuando diseñan los puestos y métodos de trabajo. Con los años en un mismo puesto las personas ganan experiencia y en actos reflejos condicionados. No obstante, pierden la capacidad de trabajo física, velocidad de movimientos, resistencia física general, capacidad auditiva y visual, etc; resulta extraño encontrar personas con más de 25 años sirviendo en una tienda de comidas rápidas o en la caja de un supermercado que tenga un flujo de compradores, ya que la intensidad del trabajo es muy elevada. Para apilar e problema es necesario contemplar la edad en el diseño del puesto de trabajo, pues un diseño transgeneracional posibilita igualar el rendimiento de trabajadores mayores y jóvenes. Se entiende por diseño transgeneracional del puesto de trabajo aquel que requiere el mínimo común de las capacidades psicofísicas que deben aportar los trabajadores para actuar eficientemente en el sistema, obviamente sin limitar la entrada a ninguna persona por motivos de edad. También es fundamental considerar las diferencias entre sexos en los puestos de trabajo, ya que las persona, en algunos casos, actúan y reacciona de diferentes maneras en función del sexo. Por ejemplo, generalmente las mujeres son más meticulosos y esmeradas en trabajo que exigen delicadeza, sus tiempo de reacción son ligeramente mayores, son más sensibles a los ruidos, soportan menos la sobrecarga térmica, poseen una capacidad de trabajo físico y capacidad vital menores que los hombres, su metabolismo basal es menor, los ángulos de los movimientos articulares son más amplios, su piel es menos gruesa, más delicada y más fina al tacto, poseen menos grasa muscular y mayor concentración de grasa en los glúteos y caderas, al poseer menos glóbulos rojos en su sangre requieren de una frecuencia cardiaca mayor, poseen razonamiento verbal, et. Esta especialización sexual tiene su base en que el diseño natural para cumplir con éxito su función natural: garantizar la supervivencia humana. Estas diferencias entre sexos se acentúan cuando una mujer está en estado de gestación; de ahí que los ergónomos deban contemplar y prevenir qué variables puedan cambiar y se deba tener previsto desde la rotación de los turnos, hasta la flexibilidad horaria necesaria para adaptar ese puesto a los nuevos requerimientos de la persona que lo ocupa, pasando por todo el resto de variables que esta nueva situación aporta al sistema.



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3.3. DAÑOS DERIVADOS DEL TRABAJO108 Se han de considerar daños derivados del trabajo las enfermedades, patologías o lesiones sufridas, con motivo u ocasión del trabajo. La definición solo contempla las consecuencias directas sobre el trabajador y que ocasionan una perdida, temporal o permanente, de su salud. Desde el punto de vista de la gestión empresarial, la falta de prevención en los riesgos laborales implica también otro tipo de daño que, si bien no afecta directamente el trabajador, sí que lo hace sobre la cuenta de resultados de la empresa, y de forma indirecta, también sobre los mismos trabajadores que pueden legar a perder su trabajo. Legalmente solo hay dos tipos de daños que pueden sufrir en el trabajo: accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Eran y son todavía hoy en día únicos conceptos legales por los que se puede reconocer que un trabajador ha sufrido un daño derivado del trabajo. Accidentes de trabajo: Se define como accidente de trabajo toda lesión corporal que el trabajador sufra como ocasión o como consecuencia del trabajo que ejecuta por cuenta ajena. También tiene la consideración de accidente de trabajo:

a. Los que sufra el trabajador al ir o volver al lugar de trabajo (in itinere) b. Los que sufra en ocasión o como consecuencia del desarrollo de cargos

electivos de carácter sindical, así como los ocurridos al ir a volver al sitio donde se ejecutan las funciones propias de estos cargos.

c. Los ocurridos con ocasión o como consecuencia de los trabajos que, todo y siendo diferentes de los de su categoría profesional, ejecute el trabajador en cumplimiento de las ordenes del empresario o de propia iniciativa y en interés del buen funcionamiento de la empresa.

d. Los ocurridos en actos de salvamiento y otros de naturaleza parecida, cuando unos y otros que tenga conexión con el trabajo.

e. Las enfermedades que contraiga el trabajador con motivo de la realización de su trabajo, siempre y cuando se pruebe que la enfermedad tiene por causa exclusiva la ejecución de este trabajo.

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f. Las enfermedades o defectos sufridos por el trabajador con anterioridad, que se agraven como consecuencia de la lesión constitutiva del accidente.

g. Las consecuencias del accidente que resulten modificadas en su naturaleza, duración, gravedad o finalización, por enfermedades intercurrentes, que constituyan complicaciones derivadas del proceso patológico determinado por el accidente mismo o que tengan su origen en afecciones adquiridas en el nuevo medio donde se halla ubicado el paciente para su curación.

Obsérvese que el interés se centra en los aspectos reparadores y que accidentes es sinónimo de lesión y no se concibe el uno sin el otro. En cambio, desde el punto de vista preventivo, la lesión no es más que la consecuencia indeseada y no siempre producida del accidente, entendiendo cono tomo suceso, anormal, no deseado, que rompe la continuidad del trabajo y que puede o no producir un daño ya sea para la personal o para los bienes. Esto implica que cualquier accidente sin daños personales (incidente) ha de ser considerado también como un fallo de prevención y debería ser investigado como cualquier “verdadero” accidente para conocer sus causas, corregirlas y evitar que vuelvan a repetirse en el futuro. Enfermedades profesionales Se entenderá por enfermedad profesional la contraída como consecuencia del trabajo efectuado por cuenta ajena en las actividades recogidas en la legislación, y que esté provocada por las acciones de los elementos o sustancias. De lo anterior se deduce que una enfermedad sólo puede reconocerse como profesional (e indemnizarse como tal) si la patología está recogida en el cuadro oficial y la enfermedad se produce en una de las actividades especificadas en el cuadro para esta patología. Si se dan ambas circunstancias, el reconocimiento es automático; por ejemplo, éste sería el caso de un minero el carbón que contrae silicosis. Cuando se produce una enfermedad que no cumpla con alguna de las dos condiciones anteriores, el trabajador afectado le corresponde probar que la enfermedad es debía exclusivamente al trabajo. Esa prueba puede ser difícil y en muchas casos, imposible. Patologías específicas e inespecíficas



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Los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales son lo que se puede denominar como patologías específicas, es decir, aquellas que tienen una relación directa con las condiciones en las que se desarrollo el trabajo. En contraposición, está la llamada patología inespecífica, que no se puede atribuir a una ocupación concreta, pero sí es posible que las condiciones del trabajo en que esta profesión se desarrolla potencien o agraven estos daños. Son enfermedades en las tiene que ver mucho con las características individuales de las personas por su propia fisiología y hábitos de vida; por ejemplo, los problemas de ansiedad, de hipertensión arterial, problemas músculo – esqueléticos, etc., factores todos ellos que también se han de tener en cuenta, especialmente respecto de aquellos trabajadores particularmente sensibles a estas condiciones de trabajo. Lo anterior no debe hacer pensar que la patología inespecífica es únicamente el resultado de factores individuales. Las técnicas epistemológicas han permitido demostrar que los factores laborales tienen una influencia decisiva en la aparición de estas patologías: por ello, una actuación preventiva racionalmente diseñada debería incluir no sólo acciones encaminadas a modificar estilos de vida sino también (y en muchos casos en mayor medida) los componentes agresivos del ambiente de trabajo, es especial de su organización. En ocasiones es difícil clasificar un determinado daño como accidente o enfermedad, ya que tanto los agentes causantes como los efectos sobre la salud son los mismos. Entonces, se recurre a una de las características que los diferencia, y que es el periodo de latencia. Mientras que el accidente es un hecho instantáneo (periodo de latencia sumamente corto) la enfermedad derivada del trabajo se asocia a periodos de latencia generalmente más largos (meses, años). Una inhalación de cloro como consecuencia de una fuga puede provocar un efecto agudo en el organismo humano y producir la muerte en cuestión de segundos o minutos y entonces sería un accidente; pero la misma inhalación de cloro (evidentemente a concentraciones mucho más bajas) de forma continuada, producirá unos efectos crónicos a lo largo del tiempo de exposición y se trataría de una enfermedad por agentes químicos. Además de los daños sufridos por los trabajadores, se deben tener en cuenta también otro tipo de daños para los bienes, para las propiedades, en definitiva, para la economía de la empresa. La rentabilidad de la prevención no es, sin embargo, tan obvia como se quisiera desear y ello, por varias razones:



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- En primer lugar, se encuentra el hecho de que la mayor parte de los costos generados por los accidentes y las enfermedades de trabajo son ocultos, es decir, no quedan explícitamente recogidos en la contabilidad de la empresa. Así, cuando a consecuencia de un accidente de trabajo queda inutilizada una herramienta que ser reparada, el costo de reparación se imputa habitualmente al costo “mantenimiento” y no al “accidentes”, que no existe como tal en la contabilidad.

- En segundo lugar, se encuentra con que las medidas preventivas tienen un costo obvio e inmediato, mientras que su posible rentabilidad deriva de la prevención de accidentes cuya producción tendrá lugar (o no) en un plazo indeterminado y presumiblemente largo.

De ahí que, en general, sólo organizaciones gestionadas con un horizonte temporal centrado en el largo plazo suelen, por iniciativa propia, dar relevancia a la prevención de riesgos laborales. En las pequeñas y medianas empresas, donde la gestión suele estar irremediablemente centrada en el corto plazo, la incorporación de la prevención difícilmente tiene lugar si no es como respuesta a presiones externas (legislación/inspecciones/sanciones) y/o internas (presión de los trabajadores).

3.4. HIGIENE INDUSTRIAL109 Etimológicamente, Higiene Industrial significa “protección de la salud en el trabajo”. En efecto, la palabra “higiene” proviene del griego Hygiea, divinidad mitológica hija de Esculapio, dios de la Medicina, cuya “función” era la protección de la salud y la prevención de la enfermedad. El término “industrial”, no se refiere, en sentido estricto sólo a lo que acostumbramos a llamar “industrias” sino, como dice el diccionario de la Real Academia de la Lengua en la primera acepción del término “industria”, a la “maña y destreza o artificio para hacer una cosa”; en definitiva, a cualquier trabajo o actividad.

La Higiene Industrial es una técnica de prevención de enfermedades laborales

mediante la actuación en el medio ambiente del trabajo

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La definición de Higiene Industrial que puede considerarse actualmente como oficial es la dada en 1959 por la American Industrial Hygiene Association.” La Higiene Industrial es la ciencia y el arte de la identificación, evaluación y control de aquellos actores o agentes ambientales, originados por el puesto de trabajo o presentes en el mismo, que pueden causar enfermedad, disminución de la salud o el bienestar, o incomodidad o ineficiencia significativos entre los trabajadores o los restantes miembros de la comunidad “. En esta definición existen varios rasgos destacables. En primer lugar, su carácter ambiental; la Higiene Industrial centra su estudio en el ambiente que rodea al trabajador más que en ésta mismo, por cuanto es en ese ambiente donde se encuentran las causas básicas del proceso que desemboca en el enfermedad profesional; la Higiene Industrial efectúa, por tanto, una prevención esencialmente primaria de las enfermedades que padece el trabajador relacionadas con el puesto de trabajo. En segundo lugar, hay que destacar la función de control de la agresión; la Higiene Industrial no pretende únicamente obtener información sobre características potencialmente agresivas del ambiente, sino que se plantea como objetivo fundamenta la modificación (control) del mismo. En tercer lugar, señalemos cómo los objetivos de la Higiene Industrial se han ido ampliando desde un concepto original de proteger al trabajador a la enfermedad profesional hasta incluir la incomodidad y no sólo de los trabajadores, sino de los restantes miembros de la comunidad, aunque manteniendo siempre el puesto de trabajo y los factores ambientales como objetivos de estudio. No hay que dejar de lado que la Higiene Ambiental es el estudio físico en cuanto pueda afectar negativamente al hombre, su técnica fundamenta de actuación es el estudio de la contaminación ambiental mediante la realización de lo que suele llamarse la encuestas higiénica. Los objetivos de una encuesta higiénica son la determinación de cuál o cuáles son los agentes agresivos presente en el ambiente, las causas de generación de los mismos y cualquier otro circunstancia que puede estar relacionada con la magnitud de los efectos patológicos que pudieron producirse, con el interés especial en los efectos patológicos con periodos de latencia prolongados, o que requieren exposiciones prolongadas, para que los efectos sean perceptibles. La higiene Industrial como ciencia orientada al estudio del medio ambiente del trabajo, tiene muchos elementos comunes con las disciplinas que estudian el medio ambiente en general; de hecho, el medio ambiente de trabajo no es más que una parte del medio ambiente global.



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El interés de la Higiene por los factores de riesgo que causan daño a largo plazo es la diferencia esencial entre la higiene y las seguridad del trabajo, pues esta última se interesa por aquellos factores de riesgo cuyos efectos tienen una relación directa con el daño que causan y un período de tiempo entre causa y efecto tan corto que mientras dura la exposición no es posible adoptar medidas preventivas ni de protección. Esta diferencia afecta sobre todo a las metodologías utilizadas para evaluar los riesgos en cada caso.

La diferencia básica entre higiene y seguridad reside en la forma de actuación del riesgo laboral que pretender

evitar cada una de ellas

Inicialmente, las diferencias entre ambas ciencias radicaban en el objetivo: la Higiene pretendía evitar las enfermedades profesionales, la Ergonomía, lograr el confort. Al igual que todas las demás disciplinas preventivas, la Higiene Industrial ha experimentado un impulso legal muy importante en los últimos años, y ello supone a la vez una ventaja y un riesgo. La ventaja es la importancia que adquiere en la percepción social, consecuencia inmediata del hecho de ser objeto de una reglamentación. En general, cuando un grupo de ciudadanos reconocen algo como importante reclaman de las autoridades la elaboración de reglamentos que regulen los comportamientos para que esa percepción se extienda al resto de personas, incluso aquellas que en principio no consideran el tema como importante. En este sentido, la moderna regulación de la prevención de riesgos laborales es un avance notable que satisface una exigencia social de actuación de la antigua reglamentación y la Higiene Industrial se beneficia directamente. Pero también hay riesgos, el principal es confiar en que un mero cumplimiento formal de la “letra” de los reglamentos es suficiente. Es el caso de la prevención de riesgos laborales, y más todavía en el caso de la Higiene Industrial, es prácticamente imposible poder elaborar normas de aplicación general que tengan en consideración todas las interrelaciones entre el ambiente y el trabajador que dan origen a las enfermedades dada la cantidad y complejidad de estas interrelaciones. Los reglamentos no pueden concretar el comportamiento a seguir en cualquier situación posible, y una actuación simplista que se limite “cumplir la letra” sin prestar atención a los principios y objetivos, difícilmente podrá conseguir una prevención correcta de los riesgos laborales.



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3.5. RIESGOS110 En materia de seguridad y salud laboral a menudo se emplean tres términos distintos: riesgo, peligro y factor de riesgo, para referirse a las causas que pueden dar lugar a daños a la salud en forma de lesiones o enfermedades. Esto puede provocar, y de hecho provoca, confusiones a la hora de abordar la evaluación de los riesgos laborales. El riesgo hace referencia a las situaciones que podían ocasionar un daño, fuera éste una lesión o una enfermedad. La definición de peligro plantea una situación potencial que se puede actualizar y provocar daños y que puede dar lugar a uno o más riesgos. Así, por ejemplo, la situación inicial de unas botellas de propano o de acetileno almacenadas en posición vertical y sin ningún elemento de sujeción en un pasillo de tránsito sería un peligro que podría tener asociaciones entre otros riesgos, dos muy evidentes: uno de que una botella caiga sobre las personas que pasan por el pasillo con unas consecuencias previsibles de contusiones o incluso fracturas en las piernas y pies y otro de que explote a romperse el cabezal al caer y golpear contra el suelo, con unas consecuencias previsiblemente más grave. Para una misma situación potencial hay una posibilidad de actualización y una importancia de los daños diferentes, es decir, riesgos diferentes. Cada vez tiene más adeptos el empleo de la expresión factor de riesgo para referirse a la situación potencial o fuente de un posible daño para la seguridad y la salud de los trabajadores, es decir, para sustituir a la palabra peligro. La expresión “factor de riesgo” tiene su origen en la epidemiologia y fue importada al campo de la prevención en los años setenta, cuando los sindicatos italianos la emplearon profusamente en el marco de la elaboración de los mapas de riesgo. Entonces el peligro o factor de riesgo hacen referencia a las causas susceptibles de producir daños y la palabra riesgo se refiere a los daños que los factores de riesgo o peligro pueden producir. Los factores de riesgo se clasifican en materiales y los inmateriales.

- Factores de riesgo materiales: o Mecánicos: maquinas, instalaciones, herramientas, locales, etc. o Físicos: ruido, temperatura, humedad, radiaciones, etc.

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o Químicos: amianto, plomo, cloro, etc o Biológicos: bacterias, hongos, virus, etc

- Factores de riesgo inmateriales:

o Inherentes a la organización: trabajo a turnos, trabajo nocturno, posibilidad de participación en la organización, de promoción

o Inherentes a la tarea: requerimientos mentales del trabajo, contenido, monotonía, etc.

Los factores de riesgos pueden también clasificarse en función de su origen; según este criterio se distinguen nueve grupos de factores que tenga su origen en:

- Las infraestructuras - Las instalaciones - Las máquinas y equipos de trabajo - Las sustancias químicas empleadas - Las energías involucradas en el proceso - La materia viva - La carga física - La carga mental - La organización del trabajo

Desde que se produce una situación peligrosa hasta que su potencialidad se actualiza en forma de un daño, trascurre un período de tiempo dentro del cual es posible la aplicación de diferentes tipos de medidas. Todas ellas se pueden agrupar en dos clases, prevención y protección, en función de momento en el cual se aplican. En general, se considera como prevención todas aquellas actividades o medidas tendencias a eliminar y/o controlar los factores de riesgo, mientras que se llama protección a las actividades tendientes a evitar, reducir y minimizar las consecuencias (los daños). Los principios de las acciones preventivas encaminadas a mejorar las condiciones de seguridad y salud en el trabajo se deberá tener presentes:

- Evitar los riesgos: es la medida más eficaz y también la más difícil de llevar a término. Eliminar los factores de riesgo, y por tanto, los riesgos asociados implica a menudo redefinir sistemas de trabajo, tecnologías empleadas, etc., y a mejor fase donde aplicar este principio es en la de diseño. Desde el primer momento que se está gestando una empresa es necesario que la persona o equipo que se encarga del diseño de ésta lo hagan con la idea de eliminar todas aquellas situaciones potenciales de



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daño. Cualquier medida que se debe aplicar como resultado de una identificación de los riesgos cuando ya todo está en funcionamiento siempre tendrá una efectividad menor y un costo económico mucho más importante.

- Evaluar los riesgos que no se pueden evitar: cuando no es posible eliminar algunos de los factores identificados, es obligado evaluar los riesgos asociados a aquellos, para saber cuál es su magnitud y para que el empresario pueda gestionarlo, priorizando las actividades preventivas a realizar en la empresa.

- Combatir los riesgos en su origen: este principio incide en la necesidad de actuar sobre el principio de la cadena

UNIDAD 10: DESARROLLO LABORAL

CAPITULO 1: CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

1.1. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO111 El enriquecimiento del trabajo acrecentará la satisfacción del empleado, disminuyendo los efectos de la insatisfacción, proporcionando mayores niveles de autonomía, autoridad y responsabilidad. Las dimensiones centrales para enriquecer altamente el puesto de trabajo son:

- Identificación con la tarea - Significado de la tarea - Autonomía – retroalimentación

Tomando en cuenta estas cuestiones, se puede enfatizar que un puesto de trabajo se enriquece cuando:

- El trabajo lo convertimos en atractivo e interesante - Se alienta y estimula al máximo el logro - Se convierte hasta el último trabajador en un personaje importante y

altamente protagónico en la organización - Se siente retados y desafiados - Se propicia la competitividad y la excelencia - Existen posibilidades de auto crecimiento y autodesarrollo - Se humaniza el trabajo y se sitúa al hombre en la cúspide de las

preocupaciones 111

Tomado de Modulo Cultura y Clima Organizacional. Fundación Universitaria Iberoamericana.



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El enriquecimiento del trabajo depende de factores extrínsecos e intrínsecos. Los primeros tienen que ver:

- La supervisión - Remuneración - Condiciones de trabajo - Variedad de habilidades

Mientras que los intrínsecos se relacionan con:

- Sentido de logro - Responsabilidad - Gusto al trabajo en si mismo - Posibilidad de tomar decisiones y plantear la labor

También existe un conjunto principios para alcanzar un óptimo enriquecimiento del trabajo, que son muy útiles para reconocer e identificar el logro de lo propuesto. Entre otros se pueden señalar los que a continuación se exponen:

- Eliminación de algunos controles manteniendo la responsabilidad - Asignación de la responsabilidad individual - Asignación a cada persona de una actividad natural de trabajo - Conceder a cada quine una mayor autoridad en su actividad (libertad) - Confección de informes periódicos y someterlos a la consideración de los

trabajadores - Introducción de nuevas tareas más difíciles, no realizadas previamente - Asignación de tareas específicas o especializadas a individuos,

permitiéndole convertirse en expertos. La satisfacción del trabajo y su enriquecimiento están en una estrecha e inseparable relación con la motivación, elemento al que se desea hacer una referencia, ya que las organizaciones desempeñan un papel incomparable, en la motivación o desmotivación de los empleados. Si la entidad es flexible y brinda sistemáticamente opciones, recursos para ayudar a su gente y los directivos comprenden que su labora central no es alejarse de los empleados para mantenerlos estimulados, seguramente alcanzará índices muy altos de satisfacción. Es por eso que se reitera que la principal responsabilidad de cada directivo es mantener la motivación de cada empleado en los más altos niveles y que no hay ninguna otra tarea más priorizada que ésta.



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No basta con realizar esfuerzos hacia la calidad, redimensionamiento y otras prácticas de dirección. Las organizaciones han comenzado a vivir la era de la información, aprendizaje, innovación y conocimiento. La dirección debe desarrollar nuevas formas de proceder para el fortalecimiento y la renovación de las bases del conocimiento organizativo y su utilización para generar valor en el mercado. El desafío de la dirección será tratar de entender cómo la empresa, negocio o grupo de trabajo funciona como una gran comunidad de valoración inteligente o campo colectivo de conocimiento, donde todos los aportes de los trabajadores son capitalizados para mejorar los procesos de prestación de servicios y lograr crear una poderosa red de identificación de necesidades de los clientes, que hasta ahora no había podido descubrir mediante los procedimientos habituales utilizados por la empresa. El flujo de conocimientos dentro de la organización no sirve únicamente para dar soporte a las actividades y tareas actuales de la empresa; este flujo de conocimiento deberá servir para crear conocimiento emergente, el talento y las capacidades necesarias para competir en el futuro. El reto está en la forma en que se estimule a cada personal para que vea la importancia de contribuir con su experiencia y creatividad a la mejora de las operaciones actuales y a la creación de nuevas que se requieren para transformar continuamente la organización.

1.2. CLIMA SOCIOPSICOLÓGICO – LABORAL 112 El clima sociopsicológico laboral puede apreciarse como un conjunto de características y regularidad, que son estables y perdurables en un período, en una organización o institución y que representan un espectro amplio de cuestiones. Expresa la atmosfera emocional que predomina en ese lugar y que afecta a todos los seres humanos involucrados, incluso y especialmente a los clientes externos.

112


Alexandra

Resaltado



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El clima organizacional representa el ambiente humano, dentro de cual realizan su labor los empleados (clientes externos) de una empresa y que influyen en su comportamiento, por lo cual tiene un valor excepcional para la empresa. La conducta de los empleados está determinada por elementos que son reiterativos en el tiempo para esa organización. El clima de esa institución, la actitud y conducta de sus trabajadores hay que evaluarlos para poderlos perfeccionar constantemente. Cada empresa tiene una cultura y la misma influye, no sólo en la percepción de los trabajadores, sino que influye en la actitud de cada ser humano. Como es fácil apreciar existe una estrecha interrelación entre el clima y la cultura de la organización. Se diría que el clima laboral es la expresión más inequívoca de la cultura organizacional. Las organizaciones adquieren una personalidad, una vida particular y propia, que se interrelaciona con la de sus miembros, propiciando un marco que matiza todos los comportamientos. La cultura es percibida e interiorizada por todos los empleados, quienes le dan un significado y además la reinvierte en todas sus actuaciones. Este conjunto de comportamientos se manifiesta en el clima laboral. El clima laboral es algo que no se puede precisar por alguno de los sentidos de forma directa, pero tiene un impacto en toda la organización y perfectamente se percata de su existencia con sólo permanecer unos instantes en ella. Hoy en día, las empresas de punto en el mundo expresan sus principales valores culturales en el trabajo creativo en grupo, la prioridad en el componente humano, la orientación a la satisfacción y fidelización del cliente (interno y externo), la motivación, la comunicación, la dirección participativa y el liderazgo. Las empresas de mejor resultado van asumiendo las nuevas culturas, que se expresan en mejores ambientes de trabajo y van eliminando gradualmente las diferencias entre lo deseado y lo real. Diametralmente opuesto a esto, los más resistentes hacen cada vez más inaccesible lo nuevo encerrándose en un círculo vicioso. Si en una organización determinada subyace un clima de discusión y de pelea constante, esto se refleja en un comportamiento ya habitual de sus empleados. Al percatarse de esto, si se decide eliminar este clima, resultará que no se hace fácil dejar todo atrás mediante un decreto. Si no existe por parte los directivos muchas consistencias, tacto y voluntad de cambiar, se verá que al pasar poco tiempo se estará asumiendo posiciones similares al pasado. Tristemente se habrá impuesto la cultura existente hasta el momento.



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La idea no es caer en una posición contemplativa de la cultura organizacional como aspecto incambiable. Si no que por el contrario, es una aleta para comprender que se requiere un esfuerzo dinamizador contante con una persuasión e influencia paciente para alcanzar lo propuesto. Si se asume esta posición, la cultura opera negativamente en el clima laboral y se convierte en una barrera que se opone a la introducción de reformas que redunden en mejorar la calidad del producto o del servicio que se presta. Cuando existe una cultura sólida, sobre la base del trabajo en equipo y la dirección participativa y se tratan de introducir elementos extraños, que atenten contra el clima de la organización, y la satisfacción del cliente, la cultura funciona como protección de la empresa, actuando como filtro, evitando la contaminación de virus y agentes raros al seno de la organización. La transformación cultural que se produce en el mundo empresarial refleja un cambio a nivel de maneras de pensar. La responsabilidad de los directivos y mandos, es pocas palabras: conseguir que los empleados se desarrollen y obtengan éxito profesional y personal. Vea la siguiente tabla:

CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Participación 2. Autorrealización

- Estilo directivo - Comunicación - Poder (decisiones) - Representación - Delegación - Justicia participativa

- Deseo de realización - Autonomía / responsabilidad - Reconocimiento - Relaciones interpersonales - Satisfacción laboral - Expectativas promocionales

3. Seguridad 4. Conocimiento

- Seguridad de empleo - Conflictividad - Estabilidad - Solidez organizativa - Flexibilidad - Seguridad en el trabajo

- Estudios - Formación - Valoración

Para lograr el objetivo debe intentarse por todos los medios conocer cada uno de los aspectos anteriores y además los siguientes:

- Disposición de los empleados ante cualquier acción impulsada por la dirección



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- Valoración de los empleados sobre la actuación de la dirección y las políticas de empresa

- Fuentes de conflicto, estrés o insatisfacción - Estado actual de la organización para prever problemas que puedan surgir

en un futuro - Grado de implicación de los empleados - Satisfacción que se siente en su puesto de trabajo - Nivel de compromiso con la empresa - Hasta qué punto se encuentra auto realizados los trabajadores

Así es de compleja la interacción del clima y la cultura en una empresa. lo medular estriba en determinar dónde se encuentra y sobre todo, cómo trasformar el estado real para alcanzar el deseado, que posibilite el auto crecimiento ininterrumpido. El clima de la organización hace muy explícita la salud de la misma, o sea cuan sana y vigorosa se encuentra para enfrentar los retos que les impone la competitividad existente en cualquier sector. El clima refleja y refracta el estado de ánimo y el ambiente que preside la atmósfera laboral y psicológica óptima para desarrollar sus competencias y sus modos de hacer. Atendiendo a esta consideración, se está en presencia de una relación para tomarla en cuenta, ya que está comprobado que el aspecto más determinante en la apreciación del clima de un empleado es la interacción con el jefe. En éste se refleja y refracta la calidad de cómo se gestiona esa organización. En la medida que sea capaz de escuchar a cada integrante, que la persona se sienta perteneciente a la empresa, que cada uno participe en la misma, de cómo se decida, de cómo se contribuya a la motivación, de cómo se comunique, de cómo se decida, en fin de cómo se dirija participativamente ese colectivo, será la medida en que se logre un clima verdaderamente favorable que propicie la implicación y compromiso de todos. 1.3. EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA DIRECCIÓN113 Los modelos de gestión autocráticos han pasado a una mejor vida y de lo que se trata es de alcanzar un dinámico estilo de dirección sustentado en que el hombre juegue un papel vital, transformando la cultura organizacional y convirtiéndose cada trabajador en un impulso de esos cambios, con la convicción de que las empresas son mucho más que elementos que sirvan para acopiar valores

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materiales, sino que deben transformarse en estructuras humanas que tiene un gran valor. Así resalta el hecho de que es imprescindible el talento humano, la conformación de equipos en un elemento clave, y en consecuencia el análisis del comportamiento colectivo. En estos momentos, los directivos deben enfrentarse a que van a dirigir a un equipo de empleados hacia la consecución de objetivos colectivos. Asumir tareas en colectivo, ayuda notablemente a elevar los niveles de motivación. También se ha comprobado que en esta era de transformaciones deben alentarse el comportamiento de las relaciones interpersonales, la comunicación, a colaboración y otras formas de gestión interactiva, lo cual enriquece a las entidades al otorgarles un contenido alrededor de las personas y los colectivos, que son capaces de integrar. Cuando se logra resaltar el papel humano en estos procesos, además se alcanza:

- Un sentido de confianza y pertenencia - Alivio de soledad - Sentimiento de compromiso - Espíritu de formar parte de un equipo de éxito - Énfasis en la calidad - Reconocimiento de cada persona - Alta comunicación entre los miembros - Ayuda notablemente a alcanzar altos niveles de motivación

La dirección participativa presupone un trabajo en equipo con creatividad y calidad, que establezca un clima que favorezca el desarrollo de todas las personas que integran ese equipo. Un sólido trabajo creativo en equipo se produce a través de la dirección participativa.

CARACTERISTICAS DE LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA

- Alto grado de independencia y autonomía - Descentralización en concepto y en ejercicio - Implicación, motivación y compromiso - Sentimiento de pertenencia un equipo triunfador - Anticipación, previsión - Centrada en el trabajo creativo en equipo y en

liderazgo



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Para un individuo no preparado para trabajar en equipo, los principales obstáculos son de orden psicológico. Sólo pueden superarlos aquellos que han aceptado el pluralismo francamente, como un hecho para siempre. Los sistemas de alto rendimiento, manifestación superior del trabajo creativo en equipos, se apoyan en que venza la confianza sobre la incertidumbre, las perspectivas nuevas contra la mente cerrada, la apertura diáfana con el miedo y las oportunidades contra las amenazas. Para ellos requiere el establecimiento de relaciones significativas, por lo que la persuasión de los dirigentes y facilitadores se convierten en elemento esencial en los ejercicios de trabajo grupal. Algunos elementos medulares, que aflojan como claves en el trabajo con los equipos de alto rendimiento son:

- Fomenta la creatividad - El interés e implicación de los miembros - Buen manejo del tiempo - Mucho compromiso y participación uniforme - Total honestidad y transparencia - Resultados relevantes y prácticos - Posición tolerante, mente abierta - Respetuosidad - Ambiente cómodo - Deseo de triunfar - Gran sentimiento de pertenencia

Ser capaz de labor con eficacia con el resto de las personas que están a nuestro alrededor es un factor crucial. Por muy importante que pueda ser el comportamiento y la cultura propia de la especialidad que nos ocupe, no es suficiente para obtener lo que se desea. Se requiere capacidad para admitir a los demás, así como sus opiniones. La ganancia es importante, pero la unidad, la entrega al trabajo y la felicidad de ese colectivo es lo principal. Lo decisivo para la empresa es ser eficiente para servir al colectivo laboral, a la industria y al país, para alcanzar el bienestar de los trabajadores, mediante el trabajo eficiente. Uno de los elementos claves, en la conformación e integración de los grupos, es que deben poseer un gran sentido de confianza y estima. Para materializar este principio se necesita:



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- Valorar el trabajo bien hecho y convertir el tacto pedagógico en una de las herramientas fundamentales de la faena de dirección

- Ser justos con cada persona y atenderlo de acuerdo a sus requerimientos individuales. Lo que decimos a una persona puede tener el mejor impacto, dicho a otra persona puede ser negativo.

- Compartir criterios de forma sistemática con los subordinados - Enseñar cómo pueden realizarlo mejor - Utilizar programas de gratificación, tanto material como moral - Fijar y negociar los objetivos y criterios de medidas, e intentar que

signifiquen un reto - Demostrar la autoridad del trabajo en grupo y lo que significa el aporte de

cada persona - No solo debemos hacer sentir necesarios a todos los integrantes del grupo,

sino importantes - Otorgarles seguridad - Preocuparse por sus condiciones de trabajo y de vida - Comunicarles una visión positiva del equipo - Contagiarles una visión positiva del equipo - Favorecer sus iniciativas y creatividad - Pasar de la pasividad a la actividad - Interesarse por ellos - Escucharlos, atenderlos

1.4. LA GESTIÓN DE LAS EMOCIONES114

Cada trabajador de acuerdo con sus paradigmas, vivencias y emociones tienen una percepción sobre el clima de la empresa o instalación. En estos momentos cada vez se habla más de la gestión de los sentimientos y de las emociones, l cual nos parece vital para un óptimo clima laboral y se entrelaza con un concepto a emplearse mucho hoy, el liderazgo resonante. Hoy no es posible seguir ignorando las emociones, los sentimientos, las vivencias afectivas como algo irrelevante en el mundo empresarial. Dentro del contexto laboral la expresión salario emocional es un tema medular para un alto clima laboral.

ASPECTOS SIGNIFICATIVOS DEL SALARIO EMOCIONAL

- Estima y autoestima - Reconocimiento por parte del colectivo y de los jefes - Responsabilidad profesional por sus competencias

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- Profundo sentimiento de pertenencia - Auto crecimiento y auto desarrollo de los trabajadores - Auto realización permanente - Acometer la evaluación del desempeño que permita distinguir a las

personas de alto rendimiento y que por más aportan - La generación de niveles apreciables de auto confianza - Propender al desarrollo de iniciativas y de ideas creativas - Anticipación, reconocimiento en función de logros, asumiendo una

marcada vocación por el servicio - Capacidad de ayudar a otros el perfeccionamiento de su labor - Comprensión de que participa activamente en cambios de la empresa

Retomando el libro de Inteligencia Emocional, Daniel Goleman esboza algunas definiciones sobre el tema:

- El conocimiento de uno mismo - La intuición - La perseverancia - La auto estimación - La habilidad para adaptarse al cambio - La capacidad de gestión de nuestras propias emociones

La inteligencia emocional se mide por el modo que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás. Entonces la inteligencia emociona es:

- Una forma distinta de ser inteligente - El modo como nos relacionamos con nosotros mismos (hábitos de vida,

cuidados, etc.) y con los demás - Iniciativa, empatía, adaptabilidad, capacidad de persuasión - La cualidad humana que más contribuye a la excelencia en el mundo

laboral y al funcionamiento óptimo de los individuos y equipos, disminuyendo costos de tiempo, energía y dinero.

Las premisas que constituyen lo elemental de la inteligencia emocional son:

- La inteligencia emocional opera en la interacción humana, en la acción - El talento emocional a diferencia de la inteligencia raciona no es

mayoritariamente un potencial genético preestablecido - El grado de competencia emocional que puede desarrollar alguien no

proviene de programaciones estereotipadas



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- La vida emocional puede desarrollarse con destreza y requiere un conjunto de habilidades para que la reacción humana a las acontecimientos disparadores se vuelva menos turbadora

Esta vida emocional puede manifestarse en un campo más fértil cuando la empresa puede calificarse de inteligentemente emocionalmente y sus atributos fundamentales son:

- Están convencidas y orgullosas de sus capacidades - Reconocen punto débiles y fuertes - Conviven con el nivel de tensión adecuado que le garantiza alta

competitividad - Sin embargo no lesionan la salud individual, ni las relaciones

interpersonales y colectivas Se dice que el sentimiento de una empresa se puede evaluar:

- Mientras los clientes internos se halla más a gusto, más esfuerzo emprenderán por complacer a los externos

- Un aumento en 1% del clima emocional genera un 2% en los resultados que se alcanzarán

- El clima laboral elevado solo se alcanza cuando el líder alienta la llamada resonancia

El auténtico reto se encuentra en la capacidad de hacer tangible la influencia de lo emocional, sobre la acción de quienes se encargan de la dirección de personas y sobre todo de equipos. Cuando estos se produce se llega al denominado liderazgo resonante, cuyas características esenciales son:

- Son produce cuando el líder despierta los sentimiento y emociones positivas del equipo

- Cuando la longitud de onda de las vibraciones de todo están en la misma frecuencia

- La tarea medular del líder es cultivar un clima emocional, sustentado en la resonancia

- Existe sincronización emocional Inversamente proporcional a ello, a veces en las organizaciones un clima fatal, de irritación, desgaste, incomprensión, estrés, que es lo que caracteriza la llamada disonancia, cuyas principales características son: - Es algo desagradable, discordante y con el falta de armonías - Es cuando el ambiente se torna tenso y tóxico y se socavan los sentimiento

emocionales



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- Las longitudes de onda energéticas son diferentes y las vibraciones son caóticas

- El líder se desconecta del grupo hasta llegar a emitir mensaje perturbadores, frustración, resentimiento e ira

- La disonancia genera burnout y desalienta a las personas no solo en el trabajo, sino también en la familia.

1.5. HERRAMIENTAS PARA ESTUDIAR EL CLIMA LABORAL115

Para entender con exactitud el tema de la medición del clima, debemos ahondar un poso en las actitudes que constituyen algo capital en la postura de las personas hacia algo. Las actitudes son posiciones que asumen los seres humanos ante un objetivo, una idea, circunstancias o personas. Constituyen, sin dudas, un aspecto energizante y movilizador para el hombre.

Las actitudes ofrecen sentido y dirección a las actuaciones de las personas. Cuando se hace una valoración de cómo nos sentimos sobre determinado aspecto, lo hacemos en primerísimo lugar de acuerdo a nuestras actitudes. Luego en última instancia, un estudio de clima sociopsicológico laboral en una empresa u organización se ciñe a obtener información sobre las actitudes, posturas y estados de ánimo de los seres humanos que allí interactúan.

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Las actitudes establecen unas prioridades en la satisfacción de las necesidades de todos los empleados e incluso en los diferentes externos. Incluso la actitud de un empleado puede no tener ninguna base real, pero a pesar de ello, lo que sí es que determina su comportamiento, ya que en las actitudes se entretejen:

- Conocimientos - Emociones - Comportamientos

De aquí se desprende que debemos dominar las predisposiciones y actitudes de nuestros trabajadores, las cuales influyen de manera muy especial en el comportamiento y ese expresan en el clima sociopsicolaboral. Resulta decisivo comprender cada uno de los métodos y herramientas que puedan utilizarse para recoger información sobres las regularidades y especificaciones del clima de una organización determinada. Entre ellos se encuentran:

- La gestión itinerante que consiste en recorrer las áreas y dependencias de la organización y compartir informalmente con clientes internos y externos, y llegar a escuchar todas las opiniones

- La comunicación boca a oreja - Las sesiones de trabajo en equipos para generar y evaluar ideas - Las reuniones de información, análisis y control del trabajo - Las entrevistas y despachos organizados para valorar aspectos concretos

de la marcha de la faena - La encuestas - Los psicogramas

La entrevista es un valioso instrumento, que generalmente no se emplea explorando todas las potencialidades. En ocasiones, se utiliza con formalidad y con una planeación preconcebida para tratar determinados temas, cerrando la posibilidad de intercambio en términos menos oficiales, lo cual permitirá evaluar aspectos que componen el clima laboral. La sugerencia es destinar más tiempo a las entrevistas y estructurarlas de forma tal, que queden segmentos reservados para una interrelación que enriquecerá. Esta técnica es favorable para aplicar todo lo aprendido en las habilidades comunicativas, sobre todo a las capacidades de escuchar, de interrogar y de hacer silencio. La entrevista debe ser elaborada por un equipo profesional en estos temas, para obtener su confidencialidad. Deben además tomarse medidas para garantizar su anonimato, así como su uso exclusivo para fines de trabajo. Cuando se ejecuta



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sin tomar todos los cuidados, puede tener efectos nocivos, redundando incluso desafortunadamente en el clima organizacional. Asimismo, debe tenerse seriamente en consideración la confidencialidad que deben poseer las personas que laboran en su aplicación y en el procesamiento de los datos. Esto lo hará creíble y confiable para todos los trabajadores, todo lo cual repercutirá en más sinceridad y menos inhibición sus criterios. Entre otros parámetros, esta encuesta puede abordar los siguientes elementos:

- Posibilidad de expresar su opinión - Grado en que sus opiniones se toman en cuenta en las decisiones - Información que recibe de los aspectos esenciales de la organización y

departamento - Participación en la elaboración de objetivos - Compartir éxitos - Atención especial cuando se le presentan dificultades personales - Oportunidades de independencia y autonomía - Reconocimiento de su jefe - Control adecuado - Oportunidad de prepararse mejor - Preocupaciones del jefe sobre sus problemas - Orgullo que siente por su institución - Satisfacción por la labor que realiza

Sobre la base de los resultados se realiza un análisis, de manera que sea un instrumento que posibilite la transformación de la situación identificada. Todo ellos posibilitará una estrategia de formación y desarrollo de la organización pudiéndose detectar dónde están los puntos que requieren de una atención especial y en consecuencia accionar sobre ellos, por diferentes vías. Además, cuando se unas como diagnóstico de la situación de la organización adquiere un relieve distintivo, ya que permite con acierto saber por dónde se anda, incluso comparativamente a momentos similares de otros años, y tratar de realizar esfuerzos en aras de la superación de la cultura organizacional.



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CAPITULO 2: LA DESVINCULACIÓN LABORAL ASISTIDA: OUTPLACEMENT, TÉCNICA MODERNA QUE CONTRIBUYE EN EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL

2.1 DEFINICIÓN Y GENERALIDADES SOBRE EL TEMA.

El libre comercio mundial y la competitividad en la era de la globalización, las crisis

económicas, las privatizaciones, las fusiones de las empresas, son algunos de los

generadores de Outplacement o desvinculación laboral asistida.

El Outplacement consiste en dar una asesoría en el proceso de desligamiento de

la organización de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto emocional,

orientar a las personas sobre cómo aprovechar sus fortalezas, definiendo objetivos

y planificando su carrera laboral de manera eficiente y exitosa.

Este programa empresarial, que ayuda a las personas despedidas y a sus

familias a la adaptación física y psicológica para conseguir un nuevo trabajo sea

independiente o empresarial. Consiste en darles la oportunidad a aquellas

personas que pierden su empleo, de capacitarse para ser empresarios, o

conseguir nuevos empleos.

Esto se implementa para evitar una mala imagen de la empresa creando un

sentido de pertenencia y relación a los miembros de la misma, llámense

empleados, proveedores o clientes, como se dijo anteriormente este tipo de

programa ofrece apoyo físico, moral, económico. Se implementa en actividades

donde desarrolle su mejoramiento personal y de autoestima, en algunas empresas

se les presta financiamiento.

De acuerdo a Suzane B. Levasseur, experta en el tema y vicepresidente ejecutiva

de la firma multinacional Rigth Management consultants, la clave para evitar que

ésta situación se convierta en una tragedia para las empresas consiste en hacerlo

con respeto por los empleados y ejecutando un plan específico. “Hay que ayudarle

a la gente que abandona la compañía, no sólo cumpliendo con los requisitos

legales, sino dándoles entrenamiento para que su experiencia no sea traumática”.

Aunque esto ha sido muy bien entendido por las grandes multinacionales, en

algunos mercados, como el latinoamericano, el “outplacement” o transición de

carrera no está bien desarrollada, no se apoya a los empleados y esto genera un

problema social.



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Los trabajadores que son orientados sobre sus habilidades en el mercado, sobre

cómo hacer una hoja de vida vendedora o presentar una entrevista, muy

seguramente tendrán más posibilidades de éxito que aquellos que simplemente

son “sacados” con su liquidación y nada más. En este caso, el problema no es

sólo para los empleados sino que la misma compañía se ve afectada, ya que corre

el riesgo de que su imagen corporativa resulte deteriorada.

Aunque no todas las empresas brindan este tipo de asesorías, cada vez se utiliza

más con el propósito de evitar amenazas y conflictos contra personas de su ex

compañía.

Aunque existen empresas dedicadas a este tipo de procesos, es importante que

propia empresa que ve la necesidad de realizar despidos masivos, designe

recursos para ofrecerles a estas personas la oportunidad de no desmejorar su

calidad de vida.

Los que se quedan: Quizás el mayor impacto de un recorte de personal, no lo

sientan los empleados que se van, sino los que se quedan. Aquellos que

superaron la situación y mantuvieron su puesto, pero ya no producen igual porque

sienten que en cualquier momento también pueden perder su empleo, no saben lo

que va a pasar, ni si su carga de trabajo va a aumentar o a disminuir.

Además, en medio de esa disyuntiva, muchos empleados valiosos para la

compañía prefieren irse, en lugar de seguir trabajando en la incertidumbre. Por

eso, una vez que se ha tomado la decisión de sacar gente, la decisión debe ser

anunciada lo más honestamente posible, para que la gente sepa a qué atenerse.

Es un proceso que se puede hacer rápido y sin traumas, siempre que se tenga en

cuenta la dignidad de los empleados, lo cual evitará demandas y huelgas.

Con el fin de ayudar a que la relación entre el empleado y el empleador termine en

los mejores términos, se han creado varias empresas dedicadas a asesorar a las

compañías en este proceso, es en este panorama que el Outplacement toma vital

importancia para que las contribuir a solucionar la problemática que se puede

presentar tanto para el exempleado, la empresa y los empleados que continúan

laborando en la organización.



441

Características:

Se puede decir que el epicentro de esta teoría es el profesional principalmente en

su ciclo final dentro de una empresa , sus afecciones psicológicas, económicas,

afectivas dentro de su entorno en todos los roles donde se desempeñe.

Permite que los candidatos tomen conciencia de su situación. El candidato

descubre sus capacidades, habilidades, conocimientos, recursos y recupera

autoconfianza en sí mismo, dinamismo e iniciativa.

En caso de sobrepasar las expectativas planteadas en el inicio y desarrollo del

outplacement, el candidato está en capacidad de auto emplearse por medio de la

ejecución de un proyecto personal que le permita la creación de empresa.

OBJETIVOS

Hacer que aquella empresa que pretende reducir personal logre tener menos

enemigos en el mercado profesional.

Beneficiar a la sociedad con la constitución de más empresas generadoras de

empleo

Fortalecer la autoestima de las personas que pierden su empleo, ofreciéndole

oportunidades individuales, dadas por sus fortalezas y oportunidades.

Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.

Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.

Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional.

Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.

Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación.

Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo.

Importancia del Outplacement:

Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica de carácter vital, su

pérdida acarrea una serie de trastornos emocionales, sociales, económicos, entre

otros.

Algunas empresas utilizan la técnica del Outplacement para aminorar estos

trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestión

Estratégica de los Recursos Humanos.



442

1.2 COMPONENTES O ELEMENTOS BÁSICOS QUE DEBEN TENERSE EN

CUENTA EN UNA POLÍTICA DE OUTPLACEMENT:

Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que

significa su postergación.

Establecer un consenso entre los

actores organizacionales, evitando un

deterioro en el clima laboral y la

productividad.

Constituir parte de las políticas sobre

Recursos Humanos de una empresa.

Debe ser transparente y difundida a

través de la organización.

Involucramiento total de la Dirección Superior.

Debe evitar descapitalización de los recursos humanos, considerando el interés de

la empresa.

Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinserción de los trabajadores que

deben abandonar la organización.

De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con

mayores dificultades en el mercado del empleo.

Debe ser manejado en forma imparcial y objetiva, puesto que su finalidad es hacer

menos traumático el proceso de desvinculación y facilitar la reinserción al mercado

laboral por parte del integrante que sale de la empresa.

1.3 BENEFICIOS DEL OUTPLACEMENT:

El outplacement representa gran cantidad de beneficios tanto para la empresa que

lo implementa como para el empleado, entre los que se pueden mencionar:



443

Beneficios del Ouplacement para el empleado:

Asesoramiento y redefinición de su plan de carrera. Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de búsqueda y selección de empleo. Reducción del tiempo de desempleo. Proporciona cierto control sobre el futuro. Reduce los niveles de ansiedad y stress.

Beneficios del Outplacement para la Empresa

Imagen Corporativa. Responsabilidad Social con sus empleados. Sentimientos de culpa minimizados. Mínima perturbación del Clima Organizacional.

1.4 OUTPLACEMENT: ORIENTACIÓN Y REINSERCIÓN LABORAL

Las etapas que en forma general se siguen dentro de un proceso de

Outplacement, son:

Balance, habilidades, capacidades y

conocimientos de los candidatos.

Perfil profesional, demanda/Versus

/oferta laboral.

Plan de carrera, ayuda al candidato a

afrontar entrevistas, y procesos de

selección.

Proceso de búsqueda, canales de búsqueda de empleo.

Plan de integración inicio de una nueva actividad.

Ya definida esta parte se puede decir que el outplacement realiza:



444

Un análisis de las capacidades del desempleado, sus intereses y posibilidades

en el mercado laboral.

Brinda un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de

presentar una candidatura para un determinado puesto de trabajo.

Un centro de operaciones equiparado con todas las herramientas necesarias

para que las personas vinculadas en este proceso se sientan cómodas y se

centren en su objetivo.

Las agencias que brindan el servicio de outplacement son intervenidas por los

empleadores que requieren de sus servicios, su campo de acción y fases, constan

de:

Evaluación y Motivación: Se contextualiza la problemática en donde se contempla

la empresa que realiza la desvinculación, como se realizó, el personal que sufrió este

proceso y cuales sus características.

Luego se consideran variables personales de los desvinculados, su estado

emocional, situación financiera, familiar, y con base en esto se estabilizan

emocionalmente y se motivan, permitiéndoles hacer entender recuperar su confianza

y autoestima.

Etapa de Entretenimiento: Se comienza conociendo los proyectos laborales y el

perfil de los candidatos logrando ajustarlos a la realidad de las ofertas del mercado.

Ya con este conocimiento afianzado se inicia con el entrenamiento del candidato en

habilidades y destrezas que le permitan conseguir un nuevo empleo. Como por

ejemplo la realización del CV (Currículum Vitae), simulacros de entrevistas, búsqueda

avanzada por medios tecnológicos, etc….

Etapa de Seguimiento: Es una parte fundamental ya que se tiene en cuenta el

grado de adaptación de la persona en su nuevo puesto de trabajo, así como su



445

satisfacción por haber llegado a él y por supuesto la evaluación de su desempeño

dentro de su nuevo rol.

1.5 APORTES DEL OUTPLACEMENT A LA ADMINISTRACIÓN DE LA

EMPRESA Y CRÍTICAS AL PROCESO

APORTES CRITICAS

Se puede ver como una idea de negocio

Hace revalorar el perfil del empleado eliminando estigmatización

Fortalece los procesos individuales Ofrece al mercado laboral la

oportunidad de encontrar personas capaces y eficaces.

Una buena imagen y relación con los miembros, desarrollando un sentido de pertenencia y motivación en su entorno.

También es un medio de prevención para que sus estrategias de mercado no se vean amenazadas por los comentarios voz a voz.

Puede generar imaginarios para los candidatos inalcanzables.

A pesar del esfuerzo que hacen las empresas por fomentar ese apoyo la gente no lo acepta como una forma de compensación a su trabajo prestado.

Actualmente el desarrollo de los mercados y la tecnología van más al objetivo de mejoras y modernización en pro de optimizar la eficiencia de los procesos y dinero reduciendo personal.

Hoy en día con las políticas de trabajo, nos dan a entender que la estabilidad laboral es incierta.

Las personas más que un apoyo psicológico necesita es trabajo para suplir sus necesidades.

Comentario general:

Constructivamente hablando es una oportunidad de auto reconocimiento persona

y profesional para re direccionar las sendas del futuro laboral y en el mejor de los



446

casos iniciarse como emprendedor, para así gestar su propia fuente económica y

explotación máxima de sus recursos, habilidades y capacidades.

Parte de las utilidades se invierten en un proceso que no genera ganancia

retributiva a quien lo financia, pero sí queda en alto su generosidad y comprensión

en un proceso tortuoso como el cambio repentino de empresa e incluso de cargo.

Pese a esto en la realidad del contexto colombiano, en donde la mayoría de las

empresas buscan la disminución de sus costos, esta política no es implementada

en forma frecuente por las empresas, precisamente porque no genera retribución

económica ni tangible a la organización como tal que se pueda contabilizar en el

corto y mediano plazo.

CAPÍTULO 3. MOBBING LABORAL, FACTOR CRITICO QUE AFECTA EL CLIMA Y BIENESTAR ORGANIZACIONAL

3.1 DEFINICIÓN DEL TEMA.

El concepto de hostigamiento laboral -también conocido como mobbing, bullying,

intimidación, acoso moral en el trabajo y terror psicológico- es un nuevo término en

la psicología social de las organizaciones que ha sido estudiado en la última

década por investigadores europeos.

Al describir una temática nueva en el contexto organizacional, pero no por ello

poco frecuente en la cotidianidad laboral colombiana, se señala que las relaciones

de trabajo en Colombia surgen, en muchas ocasiones, de esperanzas y

motivaciones, frustraciones y agresiones, miedos frente al mundo laboral, así

como angustias y violencias propias de una sociedad dominada por la

competencia y el individualismo. Para ser más concretos, se trata acá de

violencias de tipo psicológico, físico y simbólico que permean la subjetividad de las

personas y su cotidianidad laboral, e instauran relaciones de desconfianza y

exclusión (Sacipa, 1999).



447

El término de hostigamiento laboral -mobbing-, es sinónimo de intimidar, obligar a

otro, afectarlo, abalanzarse o atacar en grupo, e igualmente se conoce como terror

psicológico, agresión laboral, acoso laboral y psicológico. Según Luna (2003), la

palabra acoso presenta la misma raíz que acuso. El término “accusatio”, del latín

causam, remite a las “acusaciones” cuyo papel es central en los comportamientos

de mobbing. Así, el hostigamiento o acoso laboral ha sido definido por diferentes

autores como el abuso emocional y las conductas agresivas y hostiles que se

ejercen de manera constante entre compañeros de trabajo y/o entre superiores y

subordinados, acompañadas de comunicaciones negativas y poco éticas.

El hostigamiento laboral se dirige de manera sistemática desde uno o varios

individuos hacia un individuo solitario que debido al ataque se ve empujado a una

defensa inútil de la posición que tiene frente a la continua agresión (Einarsen,

2000; Leymann, 1996; Zapf y Einarsen2001; Hirigoyen, 2001; Piñuel, 2001).

Por su parte, Hirigoyen (citado por Boada, Diego y Vigil, 2003) entiende como

acoso laboral “cualquier manifestación de una conducta abusiva y, especialmente,

los comportamientos, palabras, actos, gestos y escritos que puedan atentar contra

la personalidad, la dignidad o la integridad física o psíquica de un individuo, o que

puedan poner en peligro su empleo o degradar el clima de trabajo” (Hirigoyen,

1999, p. 27).

También se equipara el hostigamiento laboral a la humillación, intimidación o

conducta hostil, dirigida siempre a la persona que frecuenta el mismo lugar por un

periodo largo de tiempo y que presenta dificultades para defenderse (Hubert,

1997; citado en Hubert y Van Veldhoven, 2001).

3.2 MANIFESTACIONES DEL MOBBING.

La intimidación laboral ocurre igualmente en el momento en que alguien es

atormentado, ofendido y socialmente excluido, así como cuando debe realizar

tareas humillantes en una posición de inferioridad (Zapf y Gross, 2001). Leymann

(citado por Zapf y Gross, 2001) describió el mobbing como una situación en la que

las víctimas no pueden ejercer control para resolver el problema. En ese sentido,

es una forma de agresión en donde existe un desequilibrio de poder entre el

hostigador y la víctima (Besag, 1989; Olweus, 1991; citados por Mishna, 2003).



448

La Comisión Europea (1995) produjo en el Informe Randstad (2003) la siguiente

definición, en un intento por llegar a un acuerdo sobre el término genérico de

violencia en el lugar de trabajo: “incidentes de abuso hacia una persona, con

amenazas o asalto relacionadas con su trabajo que implican un desafío implícito o

explícito a su seguridad, bienestar o salud”.

De esta manera, la comisión concretó algunos de los términos claves de la

definición: (a) abuso, entendido como aquellos comportamientos de uso

inadecuado de la fuerza física o psicológica; (b) amenazas, explicadas como el

anuncio e intención de causar daño al individuo; y (c) asalto, definido como

cualquier intento o acción que busca causar daño físico.

El mobbing forma parte de un fenómeno de mayor amplitud: la violencia en el

lugar de trabajo. El concepto de violencia va más allá de la agresión física e

incluye otras conductas que pueden intimidar a quien las sufre. Así, la violencia en

el lugar de trabajo le incorpora a las agresiones físicas la existencia de conductas

verbales o físicas amenazantes, intimidatorias, abusivas o de acoso (Luna, 2003).

La violencia psicológica en el lugar de trabajo no es fácil de identificar pues sus

consecuencias pueden negarse o deformarse. Por consiguiente, en el mundo

laboral la violencia se manifiesta como un abuso del poder para someter la

voluntad de otra persona mediante el uso del maltrato psicológico o de las

amenazas de tipo económico o político (Luna, 2003).

En los casos en que existe una relación de poder entre los que intervienen en el

proceso-incluso en los que ocupan categorías laborales idénticas-, ocurren

situaciones en las que se otorga más poder a una parte que a otra por motivos de

antigüedad, vínculos con personas cuyo poder es aún mayor, o ubicaciones en

departamentos con algún peso específico (Luna, 2003). De esta manera, la

persona puede hacer uso de su poder hasta convertirse en agresor de otras a

quien considere diferentes o amenazantes.

Otras definiciones del mobbing no lo generalizan a lo social y sostienen que es

una forma de conflicto organizacional intensificado (Zapf y Gross, 2001). La

frecuencia de aparición del acoso dependerá de la intensidad con la que ocurran

los conflictos en la organización. Visto así, el mobbing es un evento y conflicto

interpersonal que se apoya en las formas de entender las relaciones de poder

dentro de la organización (Liefooghe y Mackenzie, 2001).



449

Es importante hacer referencia a las formas como el hostigamiento laboral se

manifiesta en la interacción laboral hasta producir efectos en las personas y en el

clima organizacional. Se señala que las personas sometidas a esta agresión

enfrentan insultos persistentes, apodos ofensivos, burlas, aislamiento, crítica

constante, abuso físico y personal e incluso, actos menos evidentes como son el

aislamiento o la exclusión del grupo de compañeros (Zapf y Einarsen, 2001).

En el mismo sentido, Zarpf, Knorz y Kulla (1996) hacen referencia a siete ámbitos

en los que se configura el hostigamiento laboral: (1) medidas de la organización,

como asignar tareas que no le corresponden a la persona ultrajada; (2)

aislamiento social, como separar del grupo y no invitar a reuniones; (3) ataques a

la vida privada de la persona, como hacer críticas a la familia; (4) violencia física,

como agresiones o insinuaciones de tipo sexual; (5) ataques a las creencias o

condiciones de la persona, por ejemplo a su postura religiosa o a sus

características físicas; (6) agresiones verbales, como insultos y gritos; y (7)

rumores que desacreditan a las personas.

Según estos autores, las formas de expresión de mobbing son múltiples y

variadas. A continuación se mencionan algunas conductas concretas de acoso

psicológico en el lugar de trabajo.

En los ataques organizacionales el superior le restringe a la persona las

posibilidades de hablar, cambia su ubicación separándola de los compañeros, les

prohíbe a éstos hablar a un individuo determinado, obliga a alguien a ejecutar

tareas en contra de su voluntad, juzga el desempeño de un trabajador de manera

ofensiva, cuestiona constantemente las decisiones de una persona y asigna tareas

sin sentido, con datos erróneos o por debajo de las capacidades del afectado.

En los ataques a las relaciones sociales de la víctima se restringe a los

compañeros la posibilidad de hablar con una persona, se rehúsa la comunicación

con ella a través de miradas o gestos y se le ignora.

En las ofensivas a la vida privada del trabajador se critica permanentemente su

familia y sus actividades extra laborales, se fomenta el terror psicológico, se hace

parecer estúpida a la persona y se da a entender que tiene problemas

psicológicos. Burlas de las supuestas discapacidades, imitación de gestos y voces

pueden ser tácticas igualmente empleadas.

La violencia física irrumpe a partir de amenazas, violencia y oferta sexual, maltrato

físico y uso de la violencia menor.



450

Por otro lado las actitudes, creencias políticas y sexuales de la víctima son

atacadas. Se ejercen gritos o insultos, críticas permanentes a su trabajo, se habla

mal de la persona a su espalda y se difunden rumores.

En cuanto al desempeño profesional se asignan trabajos con alto grado de

dificultad que requieren de mucha atención. Así mismo, se somete a la persona a

altas dosis de responsabilidad que no está en capacidad de asumir, o se le obliga

a desarrollar funciones contradictorias. Se puede encontrar que se le restringen la

capacidad y la iniciativa, se le exigen decisiones complejas, se realizan cambios

tecnológicos intempestivos y se fomenta la ausencia de plan de vida laboral.

Con relación a los estilos de dirección, la situación de acoso psicológico se

manifiesta a través de un liderazgo inadecuado, mala utilización de las habilidades

del trabajador, deficiente delegación de responsabilidades, relaciones laborales

ambivalentes, manipulación o coacción del trabajador, motivación deficiente, falta

de capacitación del personal, carencia de reconocimiento, ausencia de incentivos,

remuneración inequitativa y promociones laborales aleatorias.

Es importante distinguir el mobbing de un estilo de trabajo exigente en el que se

asumen responsabilidades de manera equitativa y planeada. Leymann (1996, p.

168) sostiene que el acoso se produce cuando un individuo (rara vez más de uno)

es atacado por otro (rara vez más de cuatro) por lo menos una vez a la semana y

por un tiempo mínimo de seis meses, causándole problemas psicológicos y

psicosomáticos.

Paralelamente, la Unión de Investigadores del Reino Unido ha insistido en que el

acoso laboral se puede diferenciar fácilmente de situaciones como los

desacuerdos aislados o las burlas sociales. Por esta razón es significativo

distinguir entre el hostigamiento laboral -conducta inaceptable- y los desacuerdos

generales que ocurren en el trabajo. Tales diferencias de opinión ocasionales, así

como los conflictos en las relaciones de trabajo, deben ser tratados como parte del

ambiente normal y se espera que se entienda que las actitudes mutuas y las

acciones relacionadas con los problemas no pretenden herir deliberadamente ni

ofender a ninguna persona. Esencialmente el acoso laboral ocurre cuando los

conflictos personales no son recíprocos o se carece de respeto por la integridad

individual, lo que conduce a actuaciones poco éticas que fomentan problemas en

la salud, el bienestar físico o mental del individuo (BIFU, 1996, p. 3; citado en Lee,

2000).



451

En una revisión de la literatura basada en el acoso en la escuela, Farrington

(1993; citado por Ireland y Snowden, 2002) estima que para que una conducta sea

clasificada como mobbing debe ser: (1) repetitiva; (2) basada en un desequilibrio

de poder; (3) una intención de causar miedo o hacer daño; (4) involucrar abuso

físico, psicológico o verbal; y (5) no ser provocada por la víctima.

Cualquier definición de mobbing tiene que reconocer diversos elementos

importantes:

- El miedo a la agresión repetida.

- El desequilibrio de poder no siempre es obvio y puede estar implícito.

- Se incluyen los dos tipos de agresión -implícitos y explícitos-.

- La intención de los agresores no siempre se reconoce.

- Las motivaciones subyacentes pueden ser complejas.

- La provocación por parte de la víctima puede ser involuntaria.

3.3 FASES DE DESARROLLO DEL MOBBING.

El proceso típico de acoso laboral, se da de manera paralela a la intensificación

del conflicto. Así, la condición de hostigamiento laboral se va modificando a través

del tiempo y con relación al escenario social. El proceso consta de varias fases:

Incidentes críticos asociados a una situación de conflicto que, por no haberse

resuelto adecuadamente resulta magnificada, inician el hostigamiento. Sin

embargo, esta parte puede abarcar un corto periodo de tiempo y no

necesariamente se constituye en el hostigamiento en sí.

A partir de los comportamientos agresivos del hostigador, la segunda fase que se

inicia es la de la estigmatización - hecha por colegas o superiores-, en la que la

intención parece ser la de señalar a la persona.

Las conductas de mobbing pueden incluir acciones que en la interacción social no

son necesariamente un indicativo de agresión o expulsión. Se habla de acoso

laboral desde el momento en que las conductas son repetitivas y persistentes en



452

el tiempo. Se empiezan a percibir intenciones perversas que pretenden perjudicar

y minar psicológicamente al trabajador, es decir, una situación de manipulación

agresiva. De esta manera el trabajador agredido y señalado se constituye en

amenaza o estorbo para otros miembros del grupo.

Cuando la estigmatización es evidente, otras instancias de la organización

intervienen y se da entonces inicio a la tercera fase del desarrollo -etapa de la

Gestión o Dirección de personal-. Al intervenir en la solución del conflicto, las

directivas de personal pueden atribuir la situación a condiciones personales de la

víctima lo que agrava el ambiente y convierte al individuo en un “caso problema”

de determinada área de la organización.

Factores asociados a una la mala administración - inadecuada planeación y

asignación de tareas, pobre liderazgo, sobrecarga laboral- son ignorados por una

dirección que se rehúsa a aceptar sus responsabilidades.

Desde el punto de vista de la dirección es a menudo más fácil librarse de la

víctima lo que implica, según Leymann, violaciones a los derechos de los

trabajadores por parte del personal administrativo. En esta fase la persona

acosada es señalada y estigmatizada de manera general.

La cuarta fase plantea la expulsión de la vida laboral. La persona se separa de la

organización. La situación puede generar en las personas enfermedades que le

conducen a una incapacidad y necesidad de ayuda médica y psicológica. Sin

embargo, el individuo afectado es fácilmente mal diagnosticado por profesionales

que no le creen. Así, diagnósticos errados como la paranoia, la depresión maniaca

o las perturbaciones del carácter, pueden aflorar (Leymann, 1996).

3.4 EL AMBIENTE LABORAL, EN EL QUE SE GENERA EL MOBBING Y SUS

REPERCUSIONES.

La situación de hostigamiento está enraizada en un ambiente laboral que, en sí

mismo, presenta deficiencias de gestión: organización caótica, normatización

deficiente en la vigilancia de derechos y deberes de los trabajadores y un reparto

de tareas mal jerarquizado. De acá que el propio ambiente sea el que favorece la

aparición de conductas hostigadoras que bien pueden ser catalogadas de

enfermedad institucional (Becker, 1995; citado por Luna, 2003).



453

El ambiente de trabajo puede ser una posible causa de mobbing. Desde una

perspectiva organizacional no cabe duda de que la calidad del entorno psicosocial

de trabajo parece ser un origen importante de acoso. Una situación laboral que se

caracteriza por el conflicto entre funcionarios, un trabajo poco interesante y

estimulante, combinados con un clima negativo entre las personas que forman el

grupo de trabajo, suelen ocasionar una situación que encierra un alto grado de

acoso (Luna, 2003).

Desde este punto de vista las condiciones organizacionales y de trabajo se

consideran factores ambientales que pueden fomentar conflictos interpersonales,

es decir, futuros casos de acoso laboral. Los investigadores Einarsen y Zapf, a

partir de entrevistas realizadas con víctimas - evaluadas en aspectos como las

deficiencias en la delegación de funciones y conductas de liderazgo, exposición

social de la víctima y baja moral estandarizada en el departamento-, concluyen

que estos factores ambientales en la organización propician el hostigamiento

laboral (Einarsen, 1996; Zapf, 1999; citados por Liefooghe y Mackenzie, 2001).

Luna (2003) manifiesta que las deficiencias más importantes con respecto a la

organización del trabajo se dan básicamente por el poco interés, apoyo e incluso

ausencia total de relación, lo que ocasiona indefinición, falta de información, etc.

La existencia de jerarquías que aumentan enormemente las probabilidades de

conflictos de competencias se pueden manifestar en procesos de acoso, al igual

que la existencia de líderes espontáneos cuya autoridad es cuestionada

continuamente y la aplicación de políticas de recursos humanos basadas en

criterios autoritarios.

Los profundos cambios registrados en la organización del trabajo vienen por lo

general asociados a una intensificación del mismo, con el objetivo de conseguir

una mayor productividad mediante el aumento de las exigencias impuestas a los

trabajadores. Estas transformaciones les afectan negativamente ya que suponen

la aparición de nuevos riesgos que no por intangibles son menos peligrosos. Una

mala organización del trabajo influye tanto en la salud como en la conducta del

trabajador, lo que da lugar a los denominados riesgos psicosociales -entre los que

se encuentran los relacionados con la violencia en el lugar de trabajo y, más

concretamente, con el acoso psicológico en el trabajo- (Luna, 2003).

De la misma forma, estas condiciones pueden originar un trabajo estresante y

competitivo que, sumado a la inseguridad laboral de las prácticas organizacionales



454

actuales, facilitan la competencia y la visión de que los compañeros son enemigos

en el momento de conservar un empleo.

Según Luna (2003), las conductas propias de un contexto de acoso psicológico se

pueden analizar desde las características específicas del entorno. En ese sentido,

el autor resalta: (a) la restricción en la comunicación; (2) la reestructuración de la

organización; (3) los ataques a la vida privada; (4) la discriminación; y (5) las

amenazas verbales.

Así mismo, Liefooghe y Mackenzie (2001) plantean que las reestructuraciones

empresariales son reportadas como estrategias que facilitan las conductas de

mobbing. Los cambios en las políticas de personal generan grandes presiones en

la línea de supervisores y gerentes que a la vez tienen que controlar

constantemente el personal que les es asignado.

Algunos estudios muestran que también las dimensiones culturales de los países

influyen en la naturaleza de las relaciones interpersonales en la organización. Así,

países en cuya cultura organizacional existe poca distancia entre los gerentes y

los subordinados -en términos de que no se acepta la distribución desigual e

inequitativa de poder, prestigio, riqueza y jerarquía (Hatch, 1997)-, tienden a

utilizar estrategias como la comunicación abierta y cooperativa para hacer más

creativa la manera de abordar el conflicto.

Por su parte, los países en los que esta distancia es mayor, como España y

Bélgica, poseen una forma de solucionar los conflictos que carece de creatividad.

Es más, países como Dinamarca -con una cultura de gerencia más femenina,

tendencia definida como capaz de fomentar una mejor relación laboral-, también

se enfocan en una conducta de solución de problemas para enfrentar los conflictos

con los colegas. Conducta que es opuesta a la empleada en los países con una

cultura gerencial denominada masculina -más firme y autoritaria-, como es el caso

del Reino Unido y Bélgica (Mikkelsen y Einarsen, 2001).

Desde otro punto de vista, se han estudiado algunos factores asociados al

hostigamiento laboral a nivel individual. En ellos, se hace énfasis en la persona y

se toman en consideración factores de diversa índole: la percepción que tienen los

otros, la edad, la clase social, la posible envidia frente a sus condiciones, la

inseguridad ante las tareas y la debilidad ante los superiores (Vartia, 1996; citado

en Boada et.al, 2003).



455

Una posible explicación para el rechazo a las personas nos es ofrecida por

Goffmann (1996). Según su análisis, el proceso de estigmatización hace

referencia a “un atributo profundamente desacreditador” (Goffmann, 1996, p. 13)

que se da más por un conjunto de relaciones que de características y que va a

depender del contexto en el que se produzca. Así, el estigma se considera como

una clase especial de relación que oscila entre los atributos y los prejuicios. Frente

a una persona que no parece concordar con los rasgos esperados por el grupo,

que bien pueden hacer referencia a la raza, la religión, la nación, o el estatus de

clase, ocurre una situación en la que se le discrimina y reducen sus posibilidades y

frente a la que se construye toda una teoría, una ideología en la que se racionaliza

el malestar que produce la persona y se justifica desde su diferencia y desde el

peligro que puede resultar de la convivencia. De esta manera se justifican el

rechazo a personas discriminadas por su condición socioeconómica o por sus

diferencias con el grupo (Goffmann, 1996). Cualquier respuesta defensiva de la

persona es interpretada como una reafirmación de sus características negativas,

lo que justifica el rechazo y lo torna incluso merecido.

El estigma con el que se señala a un individuo forma parte de los grupos sociales

que han establecido ciertas normas y modelos de opinión. De esta manera se

crean expectativas de comportamiento que al ser desobedecidas ocasionan

situaciones de exclusión y estigmatización (Goffmann, 1996).

El individuo que se encuentra en esta condición, siente que puede ser igual a los

demás pero que los otros no lo aceptan por alguna condición y entonces se

mantiene alerta frente a lo que los demás consideran como su defecto, lo que lo

conduce a aceptar que está lejos de ser como debería. Esto afecta la forma como

el individuo se percibe, y le confunde respecto a su propia identidad.

Entonces, el rasgo central y característico de la situación que enfrenta una

persona que ha sido señalada por los otros, es el de la aceptación. Aquellos con

los que ésta persona se relaciona no le brindan ni el respeto ni la consideración

que había previsto o que esperaba recibir, y resulta resignándose (Goffmann,

1996). Se explican entonces algunas de las situaciones encontradas por Leymann

(1996) en las que informa que el hostigamiento puede tener una duración de 15

meses. En ese sentido, Einarsen y Skogstad (1996) advirtieron de una duración de

18 meses y Zapf (1999 a) resumió varios estudios alemanes que estimaron el

promedio de duración del mobbing entre 29 y 46 meses. En síntesis, en un

número sustancial de casos la duración del mobbing es de más de dos años

(citados por Zapf y Gross, 2001).



456

De lo anterior se desprende que el hostigamiento laboral es reconocido como un

serio problema en el ambiente de trabajo pues puede traer consecuencias tanto en

la satisfacción laboral como en la salud de los trabajadores. El acoso laboral se

asocia al ausentismo laboral, los intentos por dejar la organización, la alta rotación

de personal y los retiros de las personas en edad temprana (Leymann, 1996;

Rayner, 1997; citados en Salin, 2001).

Así mismo, baja productividad y acoso laboral dan muestras de relaciones

emparejadas a un deficiente clima laboral, interferencias en los circuitos de

información y de comunicación, descenso de la creatividad e innovación,

despreocupación por la satisfacción de los clientes, mayor absentismo, aumento

de las consultas médicas, elevados riesgos de accidentes por descuido y

desatención (Luna, 2003).

Los efectos sobre la víctima revisten, a su vez, una alta importancia en tanto sus

relaciones interpersonales se ven afectadas ante la exclusión, el aislamiento

social, el desprestigio laboral, los grandes esfuerzos en el trabajo y la alta

desmotivación. Con el paso del tiempo y la continua fatiga, las opciones del

individuo se limitan (Pepler, Craig y O'Connell, 1999; citados por Mishna, 2003), y,

como nos lo señala Leymann (1996), durante un tiempo no comprende lo que le

ocurrió.

En el ámbito psicosocial la persona experimenta estrés laboral, depresión,

irritación, manifestaciones psicosomáticas, baja autoestima y ansiedad.

Generalmente cuando las personas acuden a consulta médica o psicológica son

diagnosticadas con depresión, ansiedad y estrés postraumático (Boada et. al,

2003).

Según Goffmann (1996), la persona que experimenta la estigmatización puede

corregir su condición a partir de esfuerzos encaminados al control de la situación.

Así mismo, tiene la opción de aprender actividades consideradas inaccesibles

para quien aparentemente posee el defecto y conserva la oportunidad de utilizar el

estigma para justificar su falta de éxito en algún área específica y lograr así un

beneficio.

El individuo que por sus atributos es aislado de los demás, carece de la

retroalimentación del intercambio social en su vida diaria lo que lo puede volver

desconfiado, depresivo, hostil, ansioso y prevenido. De esta manera, la persona

señalada por los demás se siente insegura por la forma en que los otros lo

identifican y lo reciben (Goffmann, 1996).



457

Igualmente, el individuo estigmatizado puede establecer contactos con los demás -

en lugar de aislarse- a partir de estrategias diferentes como la de intentar

acercamientos que resultan agresivos y provocan respuestas impertinentes. Se

puede señalar entonces que esta persona puede fluctuar entre retraerse o

mostrarse agresiva por lo que la interacción cara a cara es posiblemente violenta

(Goffmann, 1996).

Así mismo, las víctimas pueden responder al mobbing de diferentes maneras: con

reacciones emocionales de miedo, enojo, paranoia, ansiedad, depresión, dolor,

desesperación o vulnerabilidad. El miedo puede conducir al individuo a un “juego

de roles” y a asumir conductas diferentes a su propio estilo, como actuar

agresivamente (Ireland y Snowden, 2003).

Otras consecuencias psicológicas hacen referencia a distorsiones cognitivas a

nivel de concentración, atención, memoria, sentimientos de amenaza, de fracaso,

impotencia, apatía, frustración, infravaloración, susceptibilidad, hipersensibilidad,

aislamiento, irritabilidad, depresión grave y en algunos casos hasta el suicidio

(Luna, 2003).

También surgen problemas de pareja, con los hijos y demás familiares debido a

que los canales de comunicación se averían, se deterioran las relaciones y

ocurren tendencias al aislamiento de los afectados (Boada et.al, 2002).

Las consecuencias físicas son comunes a las de otros fenómenos psicosociales.

Se pueden presentar trastornos gastrointestinales, dolores de cabeza, óseos,

musculares, así como problemas coronarios, alteraciones del apetito, del sueño y

de tipo sexual.

Desde el punto de vista clínico, fue Leymann (1996) quien señaló que el estrés

postraumático es probablemente el diagnóstico psicológico asumido para el 95%

de los sujetos sometidos al mobbing.

Así mismo, la situación de acoso laboral en una organización determinada afecta a

las demás personas que se ven involucradas, así no sean actores directos en

esta.

Einarsen y Matthiesen (1994) encontraron que individuos que observaban a otros

ser víctimas de mobbing, aunque no fueran ellos mismos los afectados,

reportaban menos satisfacción con el control del trabajo, el clima social y el



458

liderazgo, y presentaban mayores conflictos de roles comparados con los que no

habían sido testigos.

Descritos los efectos que le puede ocasionar a la empresa y a la sociedad la

presencia de estas situaciones violentas, es importante abordar el tema desde las

formas de evaluar su aparición y su incidencia.

3.5 RECOMENDACIONES Y ALTERNATIVAS FRENTE AL MOOBING

Es conveniente diseñar un plan de acción preventiva que tenga en cuenta las

condiciones de trabajo potencialmente estresoras y de características psicológicas

de vulnerabilidad en las que resulta importante establecer un clima adecuado para

la gestión de los conflictos.

Las actividades preventivas deben encaminarse a la solución de los conflictos y a

evitar su estigmatización. Esto se consigue a través de una adecuada

organización del trabajo, que debe ser complementada con la puesta en práctica

de los instrumentos necesarios para prevenir, regular y, en su caso, sancionar

problemas interpersonales (Luna, 2003).

Se deben establecer estrategias correctoras, mediadoras y sancionadoras

adecuadas, involucrando a todo el personal que labora en la empresa. Hay que

valorar la situación y la necesidad de poner en práctica instrumentos de protección

al trabajador acosado, teniendo en cuenta cada caso (Luna, 2003).

La abundancia de informes acerca del mobbing en países europeos ha generado

la aparición de fuentes de apoyo a las personas implicadas. Surgen así ayudas

como líneas de atención telefónica, sitios en la red, grupos de apoyo,

publicaciones y manuales de acompañamiento (Lee, 2000).

De otra parte, generar un programa de prevención eficaz contra el mobbing,

implica formular y aplicar programas formativos que promuevan cambios en la

cultura empresarial tradicional y que supongan modificar determinadas prácticas

organizacionales basadas en el autoritarismo, el paternalismo o simplemente en la

dejadez de todo cuanto acontece en la empresa y que no genera beneficios

económicos. Es indispensable que las empresas elaboren estrategias propias de

lucha contra el mobbing, adaptadas a su propia realidad y en relación con las



459

personas que pertenecen a ella (Chong, Seigne y Coyne, 2003). Piñuel y Zabala

(2002) señalan estrategias de intervención empresarial como formas de solución

al acoso laboral en el área de trabajo ofreciendo a cada empleado la posibilidad de

hacer uso de la autonomía para realizar el trabajo, brindar la oportunidad de

reducir el volumen de los trabajos monótonos y repetitivos, aumentar la

información sobre objetivos, desarrollar el estilo de dirección y asignar tareas y

funciones de manera específica y clara.

Así, la gestión de prevención debe dirigirse a la mejora en la calidad de vida

laboral, a la vez que se garantiza y defiende la dignidad de las personas en el

entorno laboral.

A nivel individual, es necesario generar una mayor conciencia de la necesidad de

tomar medidas preventivas frente al acoso psicológico, conocer instrumentos que

permitan intervenir y resolver acciones y evitar sus graves consecuencias. Se

resalta la necesidad de establecer medidas de carácter terciario, cuando se está

observando afectada a la víctima y el lugar de trabajo.

Este tipo de prevención busca brindar la oportunidad de rehabilitar a las víctimas

de mobbing para que puedan recuperar las mayores habilidades de ejecución en

sus trabajos. Se deben promover conductas saludables en donde se instauren

sistemas de rehabilitación de los trabajadores afectados, como también informar

sobre los sistemas de mediación para ayudar al reintegro de la persona (Navarro y

León, 2001).

Las estrategias para afrontar el acoso moral en el trabajo serán diferentes en cada

caso y dependerán de las características que combinen factores relacionados con

las personas, con los grupos y con el entorno organizacional en donde se presenta

la situación. Para tomar las medidas preventivas adecuadas, se requiere contar

con recursos legales, de apoyo psicosocial, familiar, terapéutico y económicos que

ayuden al hostigado una vez se movilice para defenderse de la situación a la que

está sometido (Informe Radstand, 2003).

El afrontamiento en la situación laboral, según el mismo informe, se basa en la

toma de conciencia de la situación, en localizar al acosado, investigar y analizar

los recursos disponibles y decidir el origen de la denuncia como única posibilidad

para neutralizar la situación de acoso psicológico.

En el momento de implementar procesos de intervención en donde exista apoyo

profesional a las víctimas de acoso laboral, es fundamental tener en cuenta que en



460

las estrategias de afrontamiento se deben considerar las percepciones e

interpretaciones del ambiente así como los esfuerzos de las víctimas para manejar

los eventos estresantes. Es en este sentido que cada empleado que sea víctima

de acoso psicológico debe realizar sus mayores esfuerzos a nivel cognitivo para

manejar y tolerar las situaciones que contribuyan al desarrollo del mobbing (Hogh

y Dofradottir, 2001).

Como conclusión, se señalar que el interés reciente en Colombia por el acoso

laboral podría sugerir que es una situación nueva en las empresas, sin embargo

aquí se ha pretendido señalar que el término de mobbing, aunque anteriormente

no era conocido para señalar la violencia que se puede generar en el trabajo,

puede jugar un importante papel en el proceso que permite identificar al acoso

laboral como un serio problema de discriminación, a la vez que repercute sobre la

calidad de vida en el trabajo, salud organizacional, afectando la productividad de la

misma.



461

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