Curso gratis de Gestión de Proyectos. Microsoft Project

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Lección 18 Índice

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La Ruta Critica

En esta lección aprenderemos sobre la ruta crítica la cual consiste en grupo de tareas o un incluso una sola que deben completarse para que un proyecto finalice a tiempo.

Las tareas criticas no se pueden retrasar sin que se altere la fecha de fin de proyecto, sin embargo existen proyectos donde es común que las tareas tengan un margen de demora y se pueden retrasar la fecha sin afectar el proyecto.

En Project una tarea se considera crítica cuando cumple una de las condiciones siguientes:

No tiene margen de demora.

Se establece que la tarea comience o que no finalice después de una fecha determinada.

Las delimitaciones son de fecha Debe comenzar el (DCE) o Debe finalizar el (DFE).

Está delimitada Lo más tarde posible (LMTP) en un proyecto a partir de una fecha de comienzo.

Está delimitada Lo antes posible (LAP) en un proyecto a partir de una fecha de fin.

Tiene una fecha de fin que es igual o posterior a su fecha límite.

Visualizando la Ruta Critica

1. Click en el Menú Ver2. Seleccionar la opción Más vistas.3. Click en Gantt detallado.

 

 

4. Click en Aplicar y a continuación la vista de Gantt debe ser similar a la siguiente imagen, donde las tareas azules representan las tareas No Criticas y las de color rojo las tareas Criticas.

 

 

Una tarea deja de ser crítica cuando está marcada como completada, ya que entonces no afecta otras tareas o la fecha de fin del proyecto.

Como hemos podido notar no hemos introducido esas tareas como criticas en el proyecto, sino que Project automáticamente actualiza la información de las tareas criticas, pero normalmente no vemos los avances porque ocupamos la vista de Gantt normal.

TECNOLOGIA DE LA CONSTRUCCIONUNIDAD I. GEN.Y CONST. EDIFICACIONESUNIDAD II. STMAS CONST, MAQ Y EQ, CONST. INF.UNIDAD III. GEST. ADMON DE UN PROYECTOCAPÍTULO 7. Construcción integralCAPÍTULO 8. Planeación de proyectosLección 36. Programación de obra.Lección 37. Costos y Presupuesto de obra.Lección 38. Planeación de Contratos.Lección 39. Planeación de compras.Lección 40. Plan Riesgo y manejo ambientalCAPÍTULO 9. Ejec. y control de un proyecto

Lección 36. Programación de obra.

Se entiende por Programación de obra de un proyecto de construcción, al proceso de ordenar en el tiempo de forma lógica y secuencial la ejecución de cada una de las actividades necesarias para poder llevar a buen término el proyecto. Para esto, es necesario realizar la estructura de división del trabajo y posteriormente, hacer el cronograma de ejecución del proyecto.

36.1 Estructura de División del Trabajo: EDT

La estructura para la división del trabajo consiste en fraccionar el Proyecto en paquetes de trabajo de manera lógica y sistemática, con el fin de proporcionar un manejo fácil y efectivo del proyecto; a su vez, estos paquetes se dividen en capítulos; los capítulos en sub.-capítulos, y así sucesivamente hasta obtener actividades específicas que se puedan programar, presupuestar y controlar.

A continuación, se desarrollará a manera de ejemplo la EDT del proyecto de construcción de una vivienda unifamiliar construida en un lote de 6 x 9, con un área total construida de 62 m2, distribuidos en dos pisos, distribuidos en sala-comedor, cocina, patio y un baño en el primer piso, y tres alcobas en el segundo piso.

1. Se hace una primera división del proyecto construcción vivienda en tres paquetes principales: preliminares, construcción y aseo final; el paquete de aseo final, es una actividad que se puede programar, presupuestar y controlar.

 

2. El paquete de trabajo preliminares, se divide en dos capítulos: localización y replanteo, limpieza y descapote; estos capítulos, son actividades que se pueden presupuestar, programar y controlar.

3. El paquete de trabajo construcción se divide en cuatro capítulos: cimentación, estructura, acabados e instalaciones domiciliarias.

4. En el paquete de trabajo construcción: el capítulo cimentación se divide en tres actividades: excavación, concreto ciclópeo y vigas de amarre; éstas, se pueden presupuestar, programar y controlar.

5 En el paquete de trabajo construcción: el capítulo estructura se divide en seis sub.-capítulos: muro estructural, losa maciza de entrepiso, escalera maciza, cubierta, contra-piso y placa tanque de agua; los cinco últimos sub.-capítulos, son actividades, que se pueden presupuestar, programar y

controlar. Por otra parte, el sub.-capítulo muro estructural, puede subdividirse en dos actividades: muro estructural a 1er piso y muro estructural a cubierta; éstas actividades, se pueden programar, presupuestar y controlar.

6. En el paquete de trabajo construcción: el capítulo acabados se divide en cuatro sub.-capítulos: mampostería estructural, pisos y enchapes, carpintería, vidrios y cerraduras.

7. En el paquete de trabajo construcción, el capítulo acabados, sub.-capítulo mampostería estructural, se divide en tres actividades: pañete, filos y dilaciones, y pintura; éstas actividades, se pueden programar, presupuestar y controlar.

8. En el paquete de trabajo construcción: el capítulo acabados, sub.-capítulo pisos y enchapes, se divide en tres actividades: enchape baño, alistado piso

e instalación piso; estas tres actividades, se pueden programar, presupuestar y controlar.

9. En el paquete de trabajo construcción: el capítulo acabados, sub.-capítulo carpintería, se divide en dos mini-capítulos: metálica y madera. A su vez, metálica, se divide en tres actividades: marcos puertas, puerta entrada y patio, y ventanas; y por otra parte, madera, se divide en dos actividades: puertas interiores, y closet; estas cinco actividades, se pueden programar, presupuestar y controlar.

 

10. En el paquete de trabajo construcción: el capítulo acabados, sub.-capítulo vidrios y chapas, se divide en tres actividades: cerradura acceso, cerradura puertas interiores e instalación vidrios; éstas tres actividades, se pueden programar, presupuestar y controlar.

 

11. en el paquete de trabajo construcción: el capítulo instalaciones domiciliarias se divide en dos sub.-capítulos: hidrosanitarias y eléctricas.

12. En el paquete de trabajo construcción: el capítulo instalaciones domiciliarias, sub.-capítulo hidrosanitarias, se divide en siete actividades: acometida hidráulica, caja de contador, instalación hidráulica, aparatos sanitarios, tanque de agua, puntos de desagüe y caja de inspección; éstas, se pueden programar, presupuestar y controlar.

13. En el paquete de trabajo construcción: el capítulo instalaciones domiciliarias, sub.-capítulo eléctricas, se divide en cuatro actividades: acometida eléctrica, tablero de 4 circuitos, salida toma monofásica y

trifásica, y salida lámparas; éstas, se pueden programar, presupuestar y controlar.

36.2 Cronograma

Una vez realizada la EDT del proyecto, y habiéndose definido las actividades específicas de éste, se procede a hacer el cronograma de actividades, en el cual se definen las secuencias de las actividades, la duración, y fechas de inicio y finalización de cada una, de forma tal que se pueda determinar el tiempo requerido para ejecutar el proyecto. Igualmente, la secuencia de las actividades, se podrá representar gráficamente de diferentes formas: diagramas CPM / PERT, diagrama LPU y diagrama de Gantt. A continuación, se explicará detalladamente el proceso de elaboración de la tabla de secuencias, representación gráfica y determinación de duraciones y fechas de inicio-fin de las actividades.

Elaboración de la tabla de secuencias de actividades.

La tabla de secuencias presenta en un orden cronológico la ubicación de cada actividad en el proyecto, asegurando la inclusión de todas las actividades en una estructura de tiempo para el proyecto, en la cual se identifique el inicio y terminación de éste. Ahora bien, se recomiendan tres relaciones entre las actividades: 1) finalizar para comenzar, cuando se completa una actividad y comienza la siguiente; 2) comenzar para comenzar, cuando dos actividades se inician al mismo tiempo, y 3) finalizar para finalizar, cuando dos actividades se completan al mismo tiempo; como regla práctica, las relaciones tipo "finalizar para comenzar " deben representar entre el 90 y el 95 por ciento de las relaciones, el tipo "comenzar para comenzar" debe abarcar entre el 3 y el 7 por ciento y el tipo "finalizar para finalizar" debe significar entre del 2 y el 3 por ciento.

A continuación se hará un ejemplo utilizando únicamente relaciones finalizar para comenzar:

Se tiene la siguiente lista de siete actividades de un proyecto; se observa, que cada actividad está ubicada en el proyecto respecto a las actividades que la preceden y siguen así:

Representación gráfica

Una vez, realizada la tabla de secuencias, ésta, se puede representar gráficamente por medio del diagrama CPM / PERT o LPU:

 

Diagrama CPM /PERT o diagrama de flechas.

Para hacer el diagrama CPM / PERT, se debe tener en cuenta:

 

Cada actividad está representada por una flecha (VECTOR).

En la cola se inicia la actividad y termina la actividad que la precede; y en la cabeza termina la actividad y se inicia la actividad que la sigue.

Toda actividad parte de un evento (EP) y termina en un evento (EF).

Los eventos se representan por círculos, nudos o nodos.

En cada par de eventos no puede haber más de una flecha uniéndolo. Para que no suceda esto, se debe crear actividades virtuales o ficticias.

 

Dadas las anteriores consideraciones, se procede a realizar el diagrama CPM / PERT del ejemplo:

 

Diagrama LPU (Lines Points Union)

Para hacer el diagrama LPU, se debe tener en cuenta:

La actividad se cumple en el nudo.

La línea que une las actividades se denominan líneas de secuencia.

Para que una actividad preceda a otra, debe estar atrás o arriba y unida con línea de secuencia.

Para que una actividad siga a otra debe estar adelante o abajo y unida por línea de secuencia.

Cuando son actividades simultáneas, deben ir sobre la misma vertical y sin línea de secuencia.

 

Dadas las anteriores consideraciones, se procede a realizar el diagrama LPU del ejemplo:

 

 

Diagrama de barras: GANTT

Para hacer el diagrama de gantt, se debe tener en cuenta:

La actividad se representa por una barra

La línea que une las actividades se denominan línea de secuencia.

Para que una actividad preceda a otra, debe estar atrás y arriba, unida con línea de secuencia.

Para que una actividad siga a otra debe estar adelante y abajo, unida por una línea de secuencia.

Cuando son actividades simultáneas, deben ir sobre la misma vertical y sin línea de secuencia.

Dadas las anteriores consideraciones, se procede a realizar el diagrama GANTT del ejemplo:

 

Programación de Actividades

Después de haber graficado la tabla de secuencias por medio de los modelos CPM / PERT, LPU y Gantt, se procede a determinar las duraciones de las actividades, sus fechas de inicio y fin, calcular las holguras y finalmente determinar la ruta crítica.

Duración de las actividades

Depende de la disponibilidad de recursos.

Debe determinarlo personal capacitado y conocedor de la actividad.

Debe estimarse en la unidad de tiempo más conveniente; se sugiere no utilizar fracciones de tiempo.

Determinación fecha de iniciación del Proyecto.

Se define como tiempo cero la fecha de iniciación del proyecto.

Determinación fechas de iniciación y finalización de actividades

Existen dos tipos de fechas de iniciación de actividades:

IP = iniciación primera (fecha en la que puede iniciar la actividad)

IU = iniciación última (fecha máxima en la que debe iniciar la actividad).

Igualmente, existen dos tipos de fechas de terminación de actividades:

TP = terminación primera (fecha en la que puede terminar la actividad).

TU = terminación última (fecha máxima en que debe terminar la actividad).

Ahora bien, ¿Cómo se determinan IP, TP, IU y TU?

Para el cálculo de IP y TP, se hace un recorrido del gráfico PERT o LPU de izquierda a derecha. Inicialmente, el IP de la primera o primeras actividades será cero y su TP, será la suma de IP y la duración (D) de la actividad. Finalmente, el IP de las siguientes actividades será el mayor TP de las actividades que la preceden, y su TP se calcula aplicando la ecuación: TP = IP + D.

Por otra parte, para el cálculo de IU y TU se hace un recorrido del gráfico PERT o LPU de derecha a izquierda. Inicialmente, la TU de la actividad final, es su misma TP; luego la IU de esta actividad es la diferencia entre su TU y su duración (D). Finalmente, la TU de las otras actividades será la menor IU de las que siguen, y su IU se calcula aplicando la ecuación IU = TU –D.

Asignándole duración a cada actividad del ejemplo, determinar IP, TP, IU y TU en el gráfico PERT y LPU:

 

 

 

 

 

 

 

 

Gráfico PERT:

Actividad DuraciónA 2 díasB 3 díasC 2 díasD 4 díasE 3 díasF 3 díasG 4 días

 

Gráfico LPU:

Gráfico GANTT:

 

Cálculo de Fluctuaciones u holguras.

La Holgura, se define como la cantidad de tiempo que se puede demorar en iniciar o terminar una actividad sin afectar las fechas de las actividades sucesoras y la fecha de terminación del proyecto. Para determinar la holgura de cada actividad se utilizan las siguientes ecuaciones:

 

Holgura = TU – TP u Holgura = IU-IP

Para el ejemplo, se tiene:

Holgura actividad A = 2-2 = 0

Holgura actividad B = 5-5 = 0

Holgura actividad C = 9-7 = 2

Holgura actividad D = 9-9 = 0

Holgura actividad E = 12-8 = 4

Holgura actividad F = 12-12 = 0

Holgura actividad G = 16-16 = 0

Cálculo de trayectoria Crítica

La ruta crítica es el conjunto de actividades cuya holgura total es igual a cero.

Para el ejemplo, la ruta crítica la conforman las actividades A-B-D-F-G

36.3 Cronograma en Microsoft Project (MSP).

El cronograma de un proyecto de construcción se puede hacer de forma manual como se mencionó en el numeral 36.2, o también apoyados en herramientas computacionales como el sofware Microsoft Project, Primavera, entre otros. A continuación, se mostrará en Microsoft Project el cronograma de la construcción de la vivienda unifamilar planteada en el numeral 36.1 EDT.

Inicialmente, a partir de la EDT, se elabora el listado de actividades del proyecto, definiéndose de cada una de ellas, las actividades predecesoras y su duración:

PROYECTO CONSTRUCCION VIVIENDA UNIFAMILIAR

Organización: Gestión y Desarrollo arquitectura e ingeniería

Autor: Ing. Beatriz Elena Castaño Q.

Fecha de inicio del proyecto: Mayo 2 /2005.

ACTIVIDADES PREDECESORASDURACION

(días)

1. PRELIMINARES

1.1 Localización y replanteo 21.2 Limpieza y descapote 1.1 Localización y replanteo 2

2. CONSTRUCCION

2.1 Cimentación2.1.1 Excavación 1.2 Limpieza y descapote 22.1.2 Concreto ciclópeo 2.1.1 Excavación 22.1.3 Vigas de Amarre 2.1.2 Concreto Ciclópeo 4

2.2 Estructura2.2.1 Muro estructural en ladrillo, 1er piso 2.1.3 Vigas de Amarre 4

2.2.2 Losa maciza de entrepiso h = 0,122.2.1 Muro estructural en ladrillo, 1er piso 5

2.2.3 Escaleras2.2.2 Losa maciza de entrepiso h = 0,12 4

2.2.4 Muro estructural en ladrillo a cubierta2.2.2 Losa maciza de entrepiso h = 0,12 4

2.2.5 Cubierta2.2.4 Muro estructural en ladrillo a cubierta 5

2.2.6 Placa de contrapiso2.2.2 Losa maciza de entrepiso h = 0,12 2

2.2.7 Placa tanque de agua2.2.4 Muro estructural en ladrillo a cubierta 2

2.3 Acabados

2.3.1 Mampostería estructural2.3.1.1 Pañete muros y placa 2.2.5 Cubierta 32.3.1.2 Filos y dilataciones 2.3.1.1 Pañete 22.3.1.3 Pintura 2.3.1.2 Filos y dilataciones 3

2.3.2 Pisos y enchapes2.3.2.1 Enchape baños 2.3.1.1 Pañete 12.3.2.2 Alistado de pisos 2.3.1.3 Pintura 22.3.2.3 Pisos 2.3.2.2 Alistado de pisos 2

2.3.3 Carpintería

2.3.3.1 Metálica2.3.3.1.1 Marcos puertas 2.3.1.1 Pañete 22.3.3.1.2 Puerta acceso y patio 2.3.3.1.1 Marcos puertas 12.3.3.1.3 Ventanas 2.3.1.1 Pañete 2

2.3.3.2 Madera2.3.3.2.1 Puertas interiores 2.3.3.1.1 Marcos puertas 12.3.3.2.2 Closet 2.3.1.3 Pintura 5

2.3.4 Vidrios y cerraduras2.3.4.1 Cerradura acceso y patio 2.3.3.1.2 Puerta acceso y patio 12.3.4.2 Cerradura puertas interiores 2.3.3.2.1 Puertas interiores 12.3.4.3 Vidrios 2.3.3.1.3 Ventanas 1

2.4 Instalaciones Domiciliarias

2.4.1Hidrosanitarias2.4.1.1 Acometida hidráulica 2.1.1 Excavación 1

2.4.1.2 Caja contador2.2.1 Muro estructural en ladrillo, 1er piso 1

2.4.1.3 Instalación hidráulica PVC 1/2" 2.1.3 Vigas de Amarre 22.4.1.4 Lavadero 2.3.1.1 Pañete 12.4.1.5 Ducha 2.3.1.1 Pañete 12.4.1.6 Lavamanos 2.3.1.1 Pañete 12.4.1.7 Lavaplatos 2.3.1.1 Pañete 12.4.1.8 Sanitario 2.3.1.1 Pañete 12.4.1.9 Tanque de agua 2.2.7 Placa tanque de agua 12.4.1.10 Punto de desagüe 3 " y 4" 2.1.3 Vigas de Amarre 12.4.1.11 Caja de inspección 40 X 40 2.1.3 Vigas de Amarre 2

2.4.2 Eléctricas2.4.2.1 Acometida eléctrica 2.3.1.1 Pañete 22.4.2.2 Tablero cuatro circuitos 2.3.1.1 Pañete 12.4.2.4 Salida lámpara + roseta 2.4.2.1 Acometida eléctrica 12.4.2.3 Salida PVC + toma 2.4.2.1 Acometida eléctrica 1

3. ASEO FINAL 43

Luego, a partir de este cuadro de actividades, precedencias y duraciones, se elabora el Cronograma en Microsoft Project así:

 

 

                                  

 

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2.1A.6 Ruta crítica 

 Si usamos una herramienta de cronograma para la Dirección del Proyecto, las actividades de la ruta crítica son generalmente designadas con una barra roja para facilitar su identificación. 2.1A.6.P1

La ruta crítica se refiere a la secuencia de actividades que deben ser completadas de acuerdo al cronograma para todo el proyecto de manera que se concluya de acuerdo éste. Si la fecha de terminación del proyecto se ha recorrido, es porque al menos una actividad de la ruta crítica no se completó a tiempo. Es importante tener clara la secuencia de la ruta crítica para saber donde tenemos flexibilidad y donde no. Podemos tener una serie completa de actividades que se terminen retrasadas, a pesar de ello el proyecto total se completará a tiempo, esto debido a que las actividades rezagadas están fuera de la ruta crítica. Por otro lado, si el proyecto se está retrasando, el colocar recursos adicionales en las actividades que están fuera de la ruta crítica no traerá como resultado que el proyecto total se complete con mayor prontitud.

Hay que observar que la ruta crítica solo va a ser calculada si tenemos secuenciadas todas las actividades del cronograma. La ruta crítica se basa en la comprensión de las actividades sucesoras y predecesoras de cada actividad. Si las actividades no están secuenciadas, la ruta crítica puede ser calculada de manera errónea.   2.1A.6.P2 La lógica detrás de la ruta crítica

En cada proyecto, no importa lo complicado que sea, siempre hay algunas actividades que pueden ser iniciadas antes o completadas después sin poner en peligro la fecha final de terminación del proyecto. Esta flexibilidad entre el momento anticipado en que una actividad PUEDE ser completada y el momento más tardío en que ésta deba ser completada se le llama flotación. Existe una flotación similar si la actividad tiene flexibilidad entre el momento anticipado en que PUEDE iniciar y el momento más tardío en que DEBE iniciar. Por definición, si una actividad tiene flexibilidad, o flotamiento, en relación con su fecha de inicio y de terminación, entonces NO ESTÁ en la ruta crítica. 

Ahora veamos las actividades en que no tenemos flexibilidad en las fechas de inicio y terminación. Dichas actividades no son completadas antes debido a que están pendientes de completarse porque dependen de otra actividad. Tampoco pueden ser completadas posteriormente a lo programado sin causar que todas las actividades subsecuentes se retrasen. Esto se debe a que ninguna de las actividades que siguen tienen flexibilidad o flotación alguna en sus fechas de inicio y terminación. Todas estas actividades se apoyan fuertemente contra otras actividades que les preceden o suceden. La ruta crítica consiste en una secuencia larga de actividades que debe ser iniciada y completada exactamente como se programó. En otras palabras, es la secuencia más larga de actividades con cero flotaciones. Si una actividad de la ruta crítica se retrasa, el proyecto entero se retrasará (a menos que se pueda compensar el tiempo en algún otro lugar de la ruta crítica).

La fecha de terminación del proyecto como tal se define por la ruta crítica. Si no existiera ésta, habría entonces al menos alguna flotación en todas las rutas de actividad desde el inicio hasta el fin. Si hubiese flotaciones en todas partes, podríamos apretar la flotación y finalizar antes el proyecto. En la medida que recorramos la fecha de terminación para terminar más anticipadamente, podemos iniciar y eliminar algo de flotamiento. Sin embargo, en algún momento, el flotamiento desaparece de una de las rutas. Esto sería el punto donde cada actividad de la ruta tendría inicio y fecha de terminación soportándose una con la contra. No habría más flotación en esta secuencia de actividades. Esto constituiría la ruta crítica. 

La ruta B es la ruta crítica ya que aumenta todas las actividades de la ruta una contra otra. No hay margen o flotación en el espacio temporal. Todas las otras rutas tienen alguna flotación, lo que implica que en algún punto van a esperar a otras rutas para finalizar. Por definición, la ruta crítica tiene cero flotaciones. Por ejemplo, digamos que tenemos un proyecto de nueve meses de duración. Nuestra herramienta de cronograma para la Dirección del Proyecto identifica la ruta crítica. Vamos a asumir que tenemos 22 actividades en la ruta crítica, todas de diversas duraciones y horas esfuerzo. La segunda actividad en la ruta crítica fue estimada para ser completada en ocho días. Al ir avanzando el proyecto, resulta que esta actividad tomo de hecho nueve días para completarse. Lo que vamos a descubrir es que ahora el proyecto completo va a tomar nueve meses y un día. El retrasar la finalización de la

segunda actividad por un día hace que el cronograma de todo el proyecto se exceda de la fecha límite por un día. A menos que el día extra pueda ser compensado en algún punto posterior en la ruta crítica, el proyecto va a ser completado un día tarde.

 2.1A.6.P3 ¿Por qué es importante la ruta crítica?

Francamente, en muchos proyectos no es necesario determinar la ruta crítica. Esto es especialmente el caso en proyectos pequeños. Sin embargo, en proyectos más grandes y complejos, es importante tener una comprensión de la ruta crítica. Si el proyecto tiene la tendencia a retrasarse y estamos actuando pro-activamente para ponernos al día con el cronograma, es muy importante identificar las actividades de la ruta crítica. A menos que podamos acelerar las actividades en la ruta crítica, la fecha de terminación de todo el proyecto va a seguir siendo la misma. La aplicación de recursos adicionales para las actividades que no están en la ruta crítica puede permitirnos que todas estas actividades se completen antes, aunque esto no va a afectar la fecha de terminación del proyecto total. Nuestra posibilidad de tener un impacto en la fecha de terminación del proyecto depende de nuestra habilidad para identificar y acortar la ruta crítica.

2.1A.6.P4 La ruta crítica puede cambiar

Existen muchas secuencias de actividades disponibles en un proyecto desde el principio hasta el final del mismo. Éstas pueden de hecho constituir múltiples rutas críticas si no tienen flotación y si todas conducen a la misma fecha de terminación. Usualmente, si tenemos rutas críticas múltiples, en muchas de estas las actividades se empalman.

Dado que existen muchas, muchas rutas a lo largo del cronograma, es posible que la ruta crítica cambie. Por ejemplo, considerando el mismo ejemplo que acabamos de describir, con 22 actividades durante nueve meses, asumamos que tenemos otra ruta de trabajo que incluye 19 actividades y toma 8 ½ meses. Si intentamos acelerar el cronograma para completar el proyecto en ocho meses, esto se vuelve algo complicado. Primeramente tendríamos que poner nuestra atención en acelerar las actividades en la ruta crítica de nueve meses. Sin embargo, una vez que la ruta crítica se reduce a 8 ½ meses, la segunda ruta crítica emerge mostrando una misma línea de tiempo total. El comprimir más la ruta crítica original no va a dar como resultado que el proyecto se complete antes, esto debido a que la segunda ruta va a tomar 8 ½ meses para completarse. En este caso, ambas rutas deben acelerarse (o quizás algunas actividades comunes de ambas puedan acelerarse).

La otra forma en que la ruta puede cambiar es si las actividades que se encuentran fuera de la ruta crítica se retrasan. En el ejemplo anterior, digamos que una de las actividades de la ruta de 8 ½ meses concluye después de tres semanas extra. Dado que solo había dos semanas de flotación en la ruta, esto va a ser ahora la ruta crítica y va a forzar a que todo el proyecto se complete una semana tarde.

 

 2.1A.6.P5 Cálculo de la ruta crítica 

ES – Inicio anticipadoEF –Finalización anticipada

LS –Inicio tardíoLF – Finalización tardía

 Hay un método manual para calcular la ruta crítica. Éste implica el ubicar las fechas de inicio (ES) y finalización (EF) más anticipadas para cada actividad que se empieza al principio del proyecto y avanza hasta finalizar el mismo. Entonces iniciamos en el final del proyecto y vamos retrocediendo, ubicando las fechas posibles de inicio (LS) y finalización (LF) más tardías de cada actividad. La diferencia entre la fecha de inicio más tardía y la fecha de inicio más anticipada de cada actividad, es la flotación (ésta va a terminar siendo la misma que la diferencia entre el día de terminación más tardío y el día de terminación más anticipado). Entonces vemos nuestra secuencia de actividades que tienen cero flotaciones desde el inicio hasta el final. Esta es la ruta crítica. 

El recorrido hacia adelante implica iniciar la primera actividad del diagrama rojo y calcular el momento más anticipado en que cada actividad que pueda iniciar (ES) y el momento más anticipado en que cada actividad pueda terminar (EF). 

Una vez que la actividad final se ha programado utilizando un recorrido hacia adelante, iniciamos al final y trabajamos en retroceso. El recorrido hacia atrás implica el cálculo del momento más tardío en que se puede concluir cada actividad (LF) y el momento más anticipado en que cada actividad puede iniciar (LS) siempre que el proyecto se complete a tiempo. Afortunadamente, la mayoría de los de los paquetes de software para la gestión del cronograma del proyecto calcularán la ruta crítica por usted. De cualquier manera, todos los proyectos de medianos a grandes requieren el uso de una herramienta para gestionar el cronograma. Hay que aprovechar esta característica automática en caso de que esté disponible. Para un proyecto pequeño, puede que solo haya una secuencia de actividades relevante, la cual debe ser fácil de identificar incluso si no utilizamos una herramienta de cronograma. 

 

  2.1A.6.P6 Flotación libre, flotación de la ruta y flotación total

Cuando analizamos la flotación de nuestro proyecto, podemos identificar tres términos: Flotación libre, flotación de la ruta y flotación total. La flotación libre es el término que se aplica a actividades individuales. Se refiere a la cantidad de flotación en una actividad antes de que retrase a la actividad siguiente. Por ejemplo, si la actividad B puede iniciar hasta cinco días después de que la actividad A sea completada sin impactar a la actividad siguiente, la actividad B tiene una flotación libre de cinco días.

También tenemos el concepto de flotación de la ruta, el cual es similar al de flotación libre, pero se aplica a toda la ruta del cronograma. La flotación de la ruta se comparte en todas las actividades de la ruta. Si una actividad utiliza algo de su flotación libre, reduce también la flotación de la ruta disponible para otras actividades de la ruta. Por ejemplo, digamos que tenemos tres actividades in a ruta – A, B, C – cada una con cinco días de flotación libre. La flotación de la ruta también es de 5 días. Si la actividad A inicia y se completa a tiempo, la actividad B tiene todavía que la flotación total de 5 días. Sin embargo, si la actividad A se retrasa tres días, la flotación de la ruta ha sido ahora reducida tres días, dejando a la flotación de la ruta con solo dos días. En un ejemplo extremo, digamos que la actividad A toma 5 días extra para ser completada. Encontraremos entonces que las actividades B y C ya no cuentan con flotación. Hay que recordar que la flotación de la ruta pertenece a toda la ruta. Si una actividad usa la flotación de toda la ruta, no va a quedar más flotación para otras actividades. Si quedan cero flotaciones, la ruta es ya parte de la ruta crítica.

La flotación total se refiriere a la cantidad total de flotación entre todas las actividades de todas las rutas. Si tenemos demasiada flotación, usualmente vamos a tener muchas más opciones de cómo colocar los recursos para cumplir con las fechas y tenemos también más flexibilidad si el proyecto se atrasa con respecto al cronograma. Sin embargo, si la flotación total del proyecto es baja, tenemos un mayor riesgo de no apegarnos al cronograma y mucho menos flexibilidad. Si al inicio del proyecto se retrasa, tenemos entonces dificultades para recolocar los recursos ya que si otra ruta se retrasa, puede rápidamente convertirse en ruta crítica.  [Pagina Anterior- 2.1A.5.1 Ejemplos de WBS ] [Pagina Siguiente - 2.1A.7 Creación del Plan de Gestión del Cronograma]

Ruta crítica

Crear la ruta crítica implica identificar todas las tareas que se necesitan realizar para completar el proyecto y determinar cuáles son las tareas que controlan la realización del proyecto. La empresa crea la ruta crítica, detallando cada tarea necesaria e identificando cuáles se basan en la realización de otras tareas. Por ejemplo, al hacer un pastel, el chef necesita hornear la masa antes de aplicar la crema de vainilla. La ruta crítica consiste en una serie de tareas que requieren más tiempo para ser completadas, y por lo tanto establece el tiempo máximo necesario para finalizar el proyecto.

Cronograma del proyecto

La empresa crea la planificación del proyecto asignando cada tarea a un empleado específico. Cada tarea tiene una fecha límite que debe cumplirse para que la siguiente tarea comience. Cada empleado tiene la responsabilidad de realizar la tarea que se le ha asignado y asegurarse de que esté finalizada antes del plazo. El empleado puede solicitar ayuda de los demás miembros del equipo, pero él es el responsable de su tarea. A quienes se les asignan tareas de la ruta crítica enfrentan un mayor control por la importancia de las mismas.

Priorizar tareas claves

Comprender la ruta crítica del proyecto permite que la empresa priorice las tareas que requieren una mayor atención. Las tareas que entren dentro de la ruta crítica afectan directamente a la capacidad de la empresa para completar el proyecto a tiempo. Cualquier retraso en estas tareas va a retrasar la fecha de finalización del proyecto. Las tareas que no estén dentro de la ruta crítica pueden retrasarse sin afectar la fecha de finalización del proyecto. Por esta razón, el uso de los recursos de la empresa se concentrarán en completar las tareas que estén dentro de la ruta crítica pues tienen una prioridad superior.

Asignación de fechas límite

La ruta crítica también ofrece a las empresas la posibilidad de asignar una fecha límite para cada tarea. Los empleados de la empresa necesitan completar cada tarea de la ruta crítica en su fecha límite para completar la planificación del proyecto. Las tareas que estén dentro de la ruta crítica determinan los plazos requeridos. Los plazos asignados a esas tareas deben coordinarse para facilitar la finalización del proyecto a tiempo. Después de asignar estos plazos, la empresa asignará plazos para las tareas pendientes.