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Curso

Programa 5S

Conteúdo programático:

Origem

Objetivos do Programa

Benefícios do 5S para a empresa

Significado dos 5 "S" (Esses)

A Mudança Comportamental

Senso 1S (Seiri - Utilização)

Senso 2S (Seiton – Organização)

Senso 3S (Seiso – Limpeza)

Senso 4S (Seiketsu – Padronização)

Senso 5S (Shitsuke – Disciplina)

Os Passos para a Implantação

Ferramentas para a Implantação - Brainstorming

Ferramentas para a Implantação - Plano de Ação (5W2H)

Ferramentas para a Implantação - Ciclo PDCA

Ferramentas para a Implantação - Diagrama de Ishikawa

Planejando as auditorias do 5S

Executando uma auditoria 5S

Como auditar o 1S - Seiri (Utilização)

Como auditar o 2S - Seiton (Organização)

Como auditar o 3S - Seiso (Limpeza)

Como auditar o 4S - Seiketsu (Padronização)

Como auditar o 5S - Shitsuke (Disciplina)

Fechamento de uma auditoria

Análise dos resultados pós-auditoria

Benefícios pós-auditoria

Como será o dia a dia do 5S pós-auditoria?

Bibliografia/Links Recomendados

Origem A denominação 5S é devida às cinco atividades iniciadas pela letra

“S”, quando nomeadas em japonês. São elas: SEIRI, SEITON,

SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE. Não há uma convergência de

informações sobre a real origem do 5S. Alguns autores citam que foi

criado pelo saudoso Dr. Kaoru Ishikawa, Engenheiro Químico

japonês e principal pregador dos conceitos de qualidade total

naquele país. Esta referência deve-se ao fato ter sido o Professor

Ishikawa o responsável pela criação do CCQ - Círculo de Controle da

Qualidade, cujo princípio era popularizar os conceitos de estatística

aplicada à qualidade, através de grupos de trabalhos compostos por

funcionários de níveis operacionais. Porém, não existe nenhuma

citação nos seus próprios livros sobre esta suposta referência. Isto

ocorreu no início da década de 50, momento em que o Japão tentava

se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande Guerra e as

indústrias japonesas necessitavam colocar no mercado, produtos

com preço e qualidade capazes de competir na Europa e Estados

Unidos.

Após se transformar numa grande potência econômica, o Japão

passou a ser foco de pesquisas por organizações de outros países,

desejando conhecer as ferramentas gerenciais utilizadas para

justificar os seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade Total,

Sistema de Produção Just-In-Time – JIT; Manutenção Produtiva

Total – TPM; Círculos de Controle de Qualidade – CCQ; o princípio

de melhoria contínua – KAIZEN).

Porém, todas as organizações japonesas são unânimes em afirmar

que o 5S é a base física e comportamental para o sucesso destas

ferramentas gerenciais. Desta forma, o 5S passou a ser adotado por

várias organizações do mundo, como um pré-requisito dos seus

modelos de gestão.

Antes de iniciar o Programa 5S, gostaria de repetir uma frase de

George Bernard Shaw:

“É impossível haver progresso sem mudança e quem não consegue

mudar a si mesmo não muda coisa alguma”

Devido ao sucesso alcançado pelo Japão com essa prática, outros

países começaram a disseminá-la em diversas situações. No Brasil,

tudo começou em 1991. O ramo empresarial foi um dos primeiros a

adotar a prática do programa com a finalidade de otimizar custos com

a redução de desperdícios e aumentar a produtividade.

Objetivos do Programa

O Programa 5'S é uma metodologia que tem sido utilizada de forma

eficaz e participativa nas empresas através de fundamentos de fácil

compreensão e capacidade de apresentar resultados expressivos.

Isso responde a questão daqueles que se perguntam: “por que cada

vez mais empresas investem na aplicação dos 5S?” A resposta é

simples: porque é uma ferramenta baseada em ideias simples e que

podem trazer grandes benefícios para as empresas.

Mas então qual é a relação entre os 5S e a qualidade?

O 5S e a qualidade estão intimamente ligados. Se a empresa agir de

acordo com as regras preconizadas por este método, certamente terá

maiores chances de entregar um produto ou serviço de qualidade aos

seus clientes, satisfazendo plenamente suas necessidades.

E qual é o reflexo disso?

Os 5S pregam principalmente o rigor e a organização das atividades

e do ambiente de trabalho desde o início do processo. Fazer com

qualidade significa agir corretamente todos os dias e procurar se

aperfeiçoar sempre, ou seja, melhoria contínua. É necessário que as

empresas se profissionalizem cada vez mais e se conscientizem da

necessidade de ter qualidade não só no atendimento final aos seus

clientes, mas em todos os seus processos. Isto traz maior

produtividade e em consequência maior lucratividade. Quando

corrigimos as coisas apenas no final do processo, as perdas são

muito maiores, não só de esforço e recursos necessários, mas

também em tempo. À medida que você procurar fazer as coisas

certas desde o início, inspecionando tudo o que acontece a cada

momento e já for corrigindo as falhas no mesmo instante que as

perceber, as chances do produto final deste trabalho saírem ruins são

muito pequenas. Como reflexo disso, você certamente entregará algo

melhor ao seu cliente, nos prazos esperados, e ainda economizará

tempo e recursos.

Benefícios do 5S para a empresa Que benefícios os 5S trazem para a empresa?

No ambiente de trabalho

• Eficiência - ganho de qualidade e produtividade

Quando você trabalha em um ambiente organizado e limpo, onde

seja fácil encontrar as coisas, pois elas se encontram onde deveriam

estar, é natural que tudo flua melhor.

Você sente até mais ânimo para realização das atividades, não é

mesmo?

Na empresa, como em nossa casa, o ideal é que todos se sintam

bem, e para que isso ocorra, todos devem fazer a sua parte.

Lembre-se que toda ação gera uma reação. Se você sujar o

ambiente, espalhar papéis por todo lado, não organizar as coisas é

você mesmo quem sofrerá as consequências.

O trabalho em um ambiente agradável normalmente gera maior

produtividade, sem contar que as pessoas provavelmente se

empenharão em produzir algo com maior qualidade, pois terão maior

motivação para isso.

Com os 5S você também poderá ganhar mais espaço para que as

pessoas realizem suas atividades.

Em um local de trabalho repleto de falhas, onde ninguém se preocupe

em seguir os passos dos 5S vistos até agora, a tendência é que todos

passem a agir errado e certamente surgirão frases do tipo:

• isto sempre foi feito assim, e deu certo.

• se ninguém age corretamente, por que eu vou agir?

• meu chefe não está nem aí pra mim.

• fazendo ou não fazendo eu vou ganhar a mesma coisa no final do

mês.

Evite isto e tente corrigir vícios, pois sempre existe espaço para a

implementação de melhorias.

• Segurança

Os cuidados com segurança são fundamentais.

A prevenção, deve ser a palavra de ordem.

Em um ambiente em que as pessoas utilizam os equipamentos de

proteção individual corretamente os riscos são reduzidos

drasticamente. O erro é que muitos fazem disso uma obrigação

apenas quando são auditados ou estão sendo supervisionados por

seus superiores, pois não conhecem os reais benefícios que estes

equipamentos trazem para sua integridade física.

As ferramentas de trabalho também devem ser utilizadas da maneira

especificada, pois muitas coisas que aparentemente não trazem

risco, quando não são bem utilizadas e cuidadas podem representar

perigo. Ex.: se uma máquina não recebe a lubrificação correta, se a

correia do motor não é trocada dentro dos prazos, se os fios de luz

não são inspecionados etc., sua empresa pode se tornar um

verdadeiro “campo minado” onde tudo pode trazer risco a você, seus

colegas de trabalho ou funcionários.

Com os 5S todo mundo poderá trabalhar melhor sem riscos ou

com riscos muito menores, pois como já comentamos quando

as coisas são organizadas e dispostas da maneira correta as

pessoas não terão que se expor a carregar pesos em demasia

por longas distâncias, encontrarão os objetos onde eles devem

estar, não correrão riscos de acidentar-se nos cantos das coisas

ou escorregar em coisas jogadas pelo chão.

Além disso, após a limpeza e organização do ambiente, o espaço

para circulação das pessoas deverá aumentar, reduzindo o risco de

acidentes.

• Melhoria no clima

• Percepção dos clientes e impacto nos resultados

Após a realização dos 5S você verá como os resultados tenderão a

ser melhores, não só para a realização do trabalho em si, mas para

os próprios resultados de sua empresa.

Com a aplicação dos 5S, tanto os membro da equipe de trabalho

quanto clientes passarão a ver sua empresa com outros olhos, pois

certamente eles receberão o serviço mais de acordo com suas

expectativas e desejos. Em consequência disso, novos clientes

poderão surgir e sua empresa poderá aumentar o faturamento. Além

disso, lembre-se que quando você utiliza os recursos de uma

maneira mais racional, os custos tendem a diminuir. Você notará que

mesmo as pessoas tenderão a se relacionar melhor entre si, pois

terão um trabalho com menores chances de problemas.

Significado dos 5 "S" (Esses)

O que são os 5S?

Os 5S são conceitos derivados de 5 palavras japonesas. Apesar da

aparente simplicidade este programa é capaz de fazer verdadeiras

revoluções no ambiente de trabalho.

Trata-se de “cuidar da casa”. Quando se fala em cuidar da casa,

podemos pensar tanto no nosso lar, quanto em nossa empresa.

Muitas pessoas encontram uma série de problemas no seu dia-adia,

tais como:

• ambiente de trabalho desorganizado e sujo;

• dificuldades para encontrar as objetos que procuram;

• falta de espaço;

• atrasos na entrega e recebimento dos trabalhos...

Mas, o que fazer para eliminar estes problemas? Abaixo será

repassado o conceito de cada um dos 5S, de acordo com o Prof.

Takashi Osada, o precursor do 5S.

O conceito de 5S possui como base as cinco palavras japonesas

cujas iniciais formam o nome do programa. As palavras são Seiri,

Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que migradas para o Português

foram traduzidas como “sensos”, visando não descaracterizar a

nomenclatura do programa.

São eles: senso de utilização, senso de organização, senso de

limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina.

Vejamos separadamente os conceitos de cada um dos 5S:

1) SEIRI – Senso de Utilização

Significa utilizar materiais, ferramentas, equipamentos, dados,

etc.; com equilíbrio e bom senso. Onde é realizado o descarte

ou realocação de tudo aquilo considerado dispensável para

realização das atividades, vejamos:

• Cada pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil.

• Só o que tem utilidade imediata deve estar na área de trabalho.

• Somente a quantidade certa deve estar disponível.

• Eliminando-se o que não é útil, podemos nos concentrar somente

naquilo que é útil, que contribuirá realmente para o resultado final.

Os resultados da aplicação do Senso de Utilização são

imediatamente evidenciados:

• Ganho de espaço

• Facilidade de limpeza e manutenção

• Melhor controle dos estoques

• Redução de custos

• Preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos de

5S

2) SEITON – Senso de Organização

O senso de organização pode ser interpretado como a

importância de se ter todas as coisas disponíveis de maneira

que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente. Para

isto devem-se fixar padrões e utilizar algumas ferramentas

bem simples como painéis, etiquetas, estantes, etc. Tudo

deve estar bem próximo do local de uso e cada objeto deve

ter seu local específico. Podemos identificar como resultados

do senso de organização:

• Economia de tempo;

• Facilidade na localização das ferramentas e materiais; • Redução

de pontos inseguros.

3) SEISO – Senso de Limpeza

A tradução para a palavra Seiketsu é limpeza. Este senso define a

importância de eliminar a sujeira, resíduos ou mesmo objetos

estranhos ou desnecessários ao ambiente. Trata-se de manter o

asseio do piso, armários, gavetas, estantes, etc. O senso de limpeza

pode ir além do aspecto físico, abrangendo também o

relacionamento pessoal onde se preserva um ambiente de trabalho

onde impere a transparência, honestidade, franqueza e o respeito. A

aplicação do senso de limpeza traz como resultado:

• Ambiente saudável e agradável;

• Redução da possibilidade de acidentes;

• Melhor conservação de ferramentas e equipamentos;

• Melhoria no relacionamento interpessoal.

4) SEIKETSU – Senso de Padronização e Saúde

O senso de padronização é traduzido na fixação de padrões de cores,

formas, iluminação, localização, placas, etc. Como abrange também

o conceito de saúde, é importante que sejam verificados o estado dos

banheiros, refeitórios, salas de trabalho, etc., afim de que sejam

identificados problemas que afetam a saúde dos colaboradores como

os problemas ergonômicos, de iluminação, ventilação, etc. Este

senso tem como principal finalidade manter os 3 primeiros S’

(seleção, ordenação e limpeza) de forma que eles não se percam.

Podem-se evidenciar como principais resultados da aplicação deste

conceito:

• Facilidade de localização e identificação dos objetos e ferramentas;

• Equilíbrio físico e mental;

• Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc);

• Melhoria nas condições de segurança.

5) SHITSUKE – Senso de Disciplina ou Autodisciplina

A última etapa do programa 5S é definida pelo cumprimento e

comprometimento pessoal para com as etapas anteriores. Este

senso é composto pelos padrões éticos e morais de cada indivíduo.

Esta etapa estará sendo de fato executada quando os indivíduos

passam a fazer o que precisa ser feito mesmo quando não há a

vigilância geralmente feita pela chefia ou quando estendem estes

conceitos para a vida pessoal demonstrando seu total envolvimento.

Diante de um ambiente autodisciplinado a cerca dos princípios 5S é

possível que se tenha:

• Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho;

• Trabalho diário agradável;

• Melhoria nas relações humanas;

• Valorização do ser humano;

• Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;

Resumo:

A convivência com os cinco sensos apresentados leva os

colaboradores a compreenderem melhor o seu papel dentro de uma

organização e os torna parte da pirâmide dos resultados alcançados,

fazendo nascer a consciência de que é preciso ser disciplinado

mesmo quando não há cobranças.

Por isso, os Programas de Qualidade têm auxiliado as empresas no

processo de melhoria contínua dos produtos ou serviços,

principalmente através da mudança cultural, a fim de se obter a

vantagem competitiva necessária que será colhida a curto, médio e

longo prazo.

A Mudança Comportamental

Os cinco sensos (5S), são a porta de entrada de um Programa de

Qualidade Total. Isto porque têm um grande efeito sobre a motivação

para a qualidade, visto que seus resultados são rápidos e visíveis.

Mas a sua grande virtude é seu grande defeito, ou melhor, nós a

tornamos seu maior defeito ao pensarmos que o Programa 5S se

resume em melhorar a aparência do local de trabalho ou outro

ambiente qualquer. Na verdade a essência dos 5S é outra: mudar

atitudes e comportamento.

Sua prática contínua e insistente leva, inevitavelmente, a uma

mudança interior que resultará, ao final, em uma disposição mental

para a prática de um programa onde os resultados, são de médio ou

longo prazo, como a Qualidade Total. O 5S é então um processo

educativo que possibilita a mudança comportamental e cultural das

pessoas na organização, com o objetivo de uma vida harmoniosa no

trabalho.

O Processo de Mudança

A técnica dos 5S preconiza a eliminação dos problemas na origem,

não nos efeitos. O que se busca não é atenuar o efeito, porém

eliminar a causa. Não se trata de limpar sempre, mas evitar que se

suje. Um ambiente sujo autoriza qualquer pessoa a sujá-lo ainda

mais; por exemplo, um banheiro sujo com lixo e papel higiênico

jogados no chão. Não há como evitar que fique cada vez mais sujo.

Por outro lado um ambiente limpo não necessita de nenhum aviso

para evitar, por exemplo, que se jogue papel no chão. De nada

adianta um enorme aviso proibindo jogar entulho em um terreno

abandonado, sujo, cheio de mato e lixo. O aviso não é compatível

com o local e já está desacreditado. Do mesmo modo, uma ordem de

manufatura de um produto com alta qualidade, conforme

especificações rigorosas, não é compatível com um ambiente hostil

e deteriorado, com equipamentos velhos e obsoletos. Em resumo, o

ambiente fala, às vezes, mais forte que a sinalização, os

comunicados e ordens escritas.

Mudando o Comportamento

A mudança comportamental inicia-se através desse Programa. Estas

mudanças de comportamento e conscientização estão plenamente

incorporadas à visão sistêmica representada pelo gerenciamento da

Qualidade Total. Porém como conseguir Qualidade, Produtividade,

Lucratividade e Comprometimento das pessoas, num ambiente sujo,

desorganizado e sem respeito ao ser humano? A experiência mostra

que uma excelente maneira de se iniciar um programa de qualidade

é fazendo uma faxina no sentido físico e mental.

Kaoru Ishikawa sempre aconselhava: “pode-se começar varrendo a

casa”, e é justamente por isto, que se propõe a começar pelo

Programa 5S fazendo uma grande faxina geral. O monitoramento do

Programa será realizado para garantir o seu melhoramento contínuo.

Uma mudança de cultura, tendo como base os Princípios da

Qualidade Total, para ter sucesso, deve penetrar no coração da

Organização alterando filosofia de ação, processos e

comportamentos.

Mas porque devo mudar?

O novo cenário econômico mundial, com uma política de globalização

da economia, exigindo maior qualidade e menor custo dos produtos;

uma crescente conscientização do povo em relação aos direitos do

consumidor, frente ao Código de Defesa do Consumidor,

possibilitando-o exigir qualidade do produto/serviço por ele adquirido,

tem motivado às organizações a reverem a sua postura, frente ao

cliente, ao colaborador, ao acionista e à sociedade em geral.

Qualidade, custo, atendimento e inovação são os fatores críticos para

a sobrevivência das organizações diante da nova realidade. Verifica-

se, além disso, uma crescente exigência por uma melhor qualidade

de vida do cidadão e do trabalhador, que não só reivindica aumento

salarial, mas melhores condições do ambiente de trabalho. Esses

requisitos estão plenamente incorporados à visão representada pela

Gestão da Qualidade Total (GQT) e que iremos aprender como

implantar com o programa 5S.

As três dimensões que irão mudar o ser humano.

Por ser teoricamente muito simples, as pessoas costumam não

captar toda a sua abrangência, limitando seu alcance ao mundo

físico. Perde-se a grande oportunidade que o 5S oferece: mudar o

comportamento das pessoas, quanto aos hábitos e atitudes. Sem

dúvida, o 5S deve acontecer em três dimensões distintas: física,

intelectual e comportamental.

Sendo a parte mecânica a mais fácil de se entender e executar,

muitas vezes, o programa se restringe a ela. É importante que as três

dimensões citadas sejam bem-compreendidas, para que todas sejam

trabalhadas. A física ou mecânica está ligada às coisas materiais,

aos objetos que nos cercam. A intelectual, ou dos processos, diz

respeito ao método utilizado para a execução de uma tarefa, à

tecnologia aplicada. A comportamental está ligada a nossas atitudes,

à maneira que reagimos quando expostos a diferentes situações no

nosso dia a dia. É importante que essas três dimensões caminhem

juntas, interligadas entre si.

Senso 1S (Seiri - Utilização)

O conceito chave é eliminar tudo o que for desnecessário.

Normalmente as pessoas tem a tendência de acumular papéis e

outros itens, na expectativa de um dia virem a utilizá-los, mas muitas

vezes isto não se torna realidade.

Como resultado disso, surgem armários, prateleiras e até salas

cheias de objetos que só ocupam espaço. Estes objetos só se

acumulam no fundo dos armários e gavetas ou nas últimas

prateleiras.

Este é o momento de analisar o que realmente deve ser guardado e

o que pode ser descartado.

Comece pelas coisas simples:

• sua mesa, por exemplo: verifique se ela não tem papéis, canetas,

lápis, entre outras coisas que só estejam incomodando. Não haja

com a preconização de que tudo o que está guardado é importante,

pois, por quantas vezes em nossas casas mesmo, quando paramos

para fazer os descarte de coisas desnecessárias nos deparamos

com uma quantidade não esperada. Mantenha somente aquilo que

for necessário para o seu trabalho diário.

• evite ficar fazendo várias cópias de tudo. Muitos ainda tem a ideia

de que precisam imprimir todos os e-mails que enviam ou recebem.

Bem, o objetivo do e-mail é justamente agilizar o processo e retirar

um pouco a necessidade de papéis.

• cuidado com os recadinhos. Com certeza os papeizinhos com

adesivos (post-it) foram uma grande invenção para que as pessoas

deixem lembretes e recados, mas cuidado para não abusar. Evite a

tentação de colá-los por todo lado e quando deixá-los como

lembrete ou recado nas coisas, retire-os tão logo eles tenham

cumprido sua função. Não deixe que bilhetes antigos permaneçam

colados no seu micro ou mesa, pois eles só lhe confundirão, além

de deixar uma aspecto de desorganização no seu ambiente de

trabalho. Procure organizar mais suas informações em uma agenda

ou caderno. Seja racional na utilização de papéis para anotações.

Procure não utilizar uma folha de papel para cada recadinho que

você tem que anotar.

• só distribua papéis com informações para aquelas pessoas que

realmente precisam delas para o seu trabalho.

• procure fazer com que todos tenham um arquivo comum, a fim de

evitar vários arquivos individuais em papel. Isto fará com que todos

saibam exatamente onde estão os documentos quando precisarem

e evitará que alguém diga que o documento x só fica com o senhor

Y, atrasando o trabalho. Além disso evitará que mais de uma

pessoa arquive o mesmo tipo de documento.

• elimine estantes, armários, mesas e gaveteiros que só estejam

ocupando espaço. Não se deixe dominar pela ideia de quanto mais

espaço para guardar suas coisas, melhor. Deixe só o que for

realmente necessário, pois é natural ocuparmos o espaço que

temos, mesmo que ele seja muito grande.

• jogue fora as canetas velhas que você não utiliza mais e que não

funcionam.

• faça a transferência de informações, tais como telefones de

agendas antigas para uma única agenda e descarte as velhas.

• tenha apenas uma lixeira para cada pessoa ou uma lixeira comum.

• evite ter mais de um calendário sobre a mesa.

Para organizar bem você deve analisar o que é necessário poupar e

o que é possível descartar. O importante nesta etapa é ter bom senso

para eliminar o que você não precisa mais, tomando cuidado, ao

mesmo tempo para não jogar fora coisas que você ainda precisará.

Para fazer isso bem, analise a frequência com que você usa ou tem

usado os itens em questão.

Procure não guardar itens provisoriamente, se você não tiver

certeza que vai utilizá-los, pois normalmente isto acaba sendo

por tempo indeterminado.

Para itens que precisam de reparos, tais como ferramentas, telhados

com falta de reparo, encanamentos gerando vazamentos etc.

Resumindo; faça um diagnóstico de onde está a sujeira, quais

são suas causas, trace um plano de ação para realização da

limpeza e eliminação das causas e, por fim, o implemente.

Se você tiver uma loja, um supermercado, uma mercearia, enfim um

comércio, outras perguntas que podem ser feitas estão relacionadas

ao custo-benefício que você tem com os produtos que estão sendo

colocados à venda. É necessário analisar criticamente cada produto

e a linha de produtos, verificando seu nível de saída e preços de

venda.

• Verifique tudo o que você tem em estoque: analise cada item ou

série de itens e verifique se existem casos em que você pode traçar

alguma ação para vendê-los mais rápido. Por vezes, o custo de

manutenção de um determinado item em estoque é mais caro do

que procurar vendê-lo a um menor custo. Quando não existe uma

boa organização, você tende a perder tempo, recursos e em

consequência, dinheiro.

Para cada produto ou linha de produtos, pergunte-se:

• Este produto está realmente me trazendo lucro?

• Compensa mantê-lo à disposição?

• Será que ele está no local adequado?

• Ele está despertando a atenção dos clientes?

• Será que não é o momento de revitalizar a linha de produtos com

as quais estou trabalhando?

• Será que substituindo o produto X pelo produto Y terei mais lucro?

Para cada tipo de empresa e atividade podem ser estabelecidos

critérios diferenciados para a organização dos itens de acordo

com sua utilização.

De acordo com Takashi Osada, você pode estabelecer o método de

estocagem das coisas, de acordo com seu Grau de Necessidade

(Frequência de uso).

• Para itens que você não utiliza a mais de 1 ano, verifique se você

realmente precisa guardá-los.

• Para itens que você utiliza de uma maneira esporádica (apenas uma

vez nos últimos 6-12 meses - estocá-los em local afastado), eles

podem estar guardados, mas não precisam necessariamente estar

guardados em lugares nobres de fácil acesso.

• Para coisas que foram utilizadas apenas 1 vez nos últimos 2-6

meses, ou coisas utilizadas mais de 1 vez por mês, estocá-las num

local central. Não podem estar distantes, mas também não

precisam estar do seu lado.

• Para itens com utilização constante (semanal ou diária), coloqueos

num lugar de fácil acesso, próximos ao local de trabalho.

Um outro ponto importante da organização e descarte consiste em

você mobilizar as demais pessoas que trabalham contigo,

conscientizando-as de que elas também devem aprender a fazer este

trabalho, pois não adianta apenas um na empresa fazer o trabalho,

enquanto os outros continuam fazendo errado.

Para que a organização funcione, lembre-se que é necessário que

todos dentro da empresa estejam envolvidos, principalmente a

gerência da empresa, pois o exemplo deve vir da hierarquia. Caso

contrário, os demais colaboradores poderão se acomodar, ao

perceber que as regras não são válidas para todos.

Senso 2S (Seiton – Organização)

O que devemos fazer depois de descartarmos tudo o que não

precisamos?

É o momento de fazer a definição do que guardar, quando

guardar e como guardar.

Takashi Osada nos ensina algumas maneiras para fazermos isso de

uma maneira eficiente e eficaz:

“Defina um lugar para cada coisa”. Para isso defina padrões e

critérios coerentes, pois a arrumação deve ser lógica inclusive para

as outras pessoas que estarão trabalhando no mesmo ambiente.

Caso contrário muito tempo será perdido na busca de objetos, sem

necessidade.

“Obedeça regras de arrumação”: não basta apenas definir regras,

mas você deve segui-las colocando as coisas no seu devido lugar.

É muito comum nos deixarmos levar pela tentação de deixar as

coisas onde estão depois de terminarmos uma atividade, para depois

arrumarmos. Um exemplo clássico disso ocorre quando um você

precisa fazer a manutenção em algum maquinário e deixa as

ferramentas espalhadas. O problema é que vamos nos acomodando

e deixando para colocar as coisas em seus lugares depois e esse

depois parece nunca chegar. Isto deve ser evitado, se quisermos ter

as coisas em ordem.

Um outro exemplo muito apropriado de perda de tempo é encontrado

nas oficinas mecânicas. Muitas vezes os mecânicos passam a maior

parte de seu tempo indo e voltando em busca de peças que estão

praticamente escondidas em seus depósitos, sem uma organização

coerente de acordo com o volume de saída. As ferramentas também

normalmente estão colocadas uma em cada lugar e sempre que se

precisa de uma determinada chave é aquela loucura, pois ela

normalmente está no último lugar a ser procurado.

Isto tem uma série de reflexos que podem vir a prejudicar a

sobrevivência e desenvolvimento dos negócios, pois a partir do

momento que as coisas começam a sair mais lentas que o

esperado, os prazos de entrega dos serviços tendem a se atrasar

e em consequência os clientes poderão ficar insatisfeitos e não

voltar mais, ou caso você trabalhe com clientes internos, no

mínimo todo o processo de produção se atrasará.

Lembre-se que por menores que sejam as distâncias que se percorre

em busca de objetos, ao se multiplicá-las pelo número de vezes que

se percorre aquele trajeto no dia e o tempo gasto, poderemos ter uma

surpresa.

Às vezes com uma mudança simples, trazendo o objeto que é

bastante utilizado para perto de onde atividade é executada, o

ganho de produtividade é significativo.

Uma outra coisa que deve ser levada em consideração, além da

distância e a forma como o objeto está disposto é a dificuldade que

as pessoas encontram para retirá-lo do seu local.

Procure não deixar os itens que você utiliza com mais frequência

nas prateleiras mais altas com difícil alcance.

Isto é válido não só na indústria, onde se precisa de agilidade na

produção, mas também na área comercial.

Muitos comerciantes, não se utilizando de um bom critério, colocam

os itens de maior saída em lugares que dificultam o acesso do cliente.

Isto é ruim, pois as pessoas estão exigindo cada vez mais

comodidade e conforto ao realizarem suas compras. À medida que

elas encontram dificuldade para conseguir o item visado elas podem

desistir da compra. Outro fator importante é o peso das coisas.

Devemos nos lembrar que itens mais pesados devem ser colocados

em locais de fácil acesso.

Sabe-se que é difícil ter tudo ordenado com perfeição, pois existem

uma série de restrições naturais no processo, tais como o próprio

layout e a dificuldade que surge quando a empresa precisa comprar

as prateleiras, armários, mostruários, etc., mas...

...o que é importante é saber aproveitar da melhor maneira

possível os recursos que a empresa tem disponível e, sempre

que possível, operar melhorias no processo.

Lembre-se que quando você guarda as coisas de uma maneira

desordenada, é natural que o espaço ocupado seja bem maior que o

necessário. Um exemplo prático disso ocorre quando saímos para

uma viagem e tentamos colocar as roupas em uma mala.

Às vezes parece que nem mesmo duas malas serão suficientes para

acomodar tudo o que queremos levar, mas quando paramos e

organizamos as coisas de uma maneira coerente, colocando os

objetos menores nos bolsos menores, dobrando bem as roupas,

separando-as em categorias, tudo parece se ajustar melhor, e ao

final podemos chegar à conclusão de que o espaço é suficiente.

Uma outra coisa que devemos considerar é o formato do

percurso que as pessoas tem que cumprir para chegar até os

locais desejados.

Ambientes cheios de cantos e curvas normalmente estabelecem uma

circulação mais complicada e fazem com que a pessoa demore mais

para realizá-los, além de expô-los ao risco de acidentes no meio do

caminho. Isto parece ainda mais evidente, quando nos deparamos

com objetos delicados, tais como em uma loja de eletrodomésticos

ou cristais.

Linhas de produto/corredores retos, permitem que se ganhe tempo

para se realizar o mesmo trajeto, além de evitarem estes riscos.

A nomenclatura e tipo das coisas também é outro fator importante. No

momento em que for guardá-las, procure separá-las em categorias.

Vamos pegar como exemplo uma confecção:

Exemplo:

• tecidos: de algodão, linho, viscose, seda etc.

• fios e linhas: de lã, crochê, brancas, pretas etc.

• agulhas: para utilização manual, para maquinários etc.

• botões: para trajes sociais, calças jeans, camisas polo, etc.

Você também pode utilizar codificações para cada item, mas procure

fazer com que esta codificação seja lógica e que todos os envolvidos

tenham acesso ao seu significado.

É necessário utilizar-se de todo o bom senso possível neste

momento. Cada coisa deve ser organizada de uma maneira

lógica.

Exemplo, caso você trabalhe com uma loja de equipamentos

elétricos:

• Reduza os estoques de itens que você pode conseguir vender

rapidamente, pois você ganhará espaço.

• Organize as prateleiras de uma maneira segura, de maneira que

não represente perigo para você e seus clientes. Ex: não deixar

peças penduradas que possam cair a qualquer momento e

materiais espalhados pelo chão. Cuide para não misturar materiais

que não podem ser misturados ou deixar materiais inflamáveis ou

tóxicos sem os devidos cuidados.

• Procure montar um layout flexível que permita adaptações às

mudanças.

Em seu escritório:

• organize seus papéis de acordo com o assunto e ordem de

realização.

• organize seus armários, deixando aqueles itens de maior utilidade

diária ao seu fácil alcance.

• organize as pastas de seu computador, seus cds, pendrives, etc.,

com nomes e identificações coerentes que lhe permitam encontrar

rapidamente arquivos procurados.

Você deve organizar as coisas de maneira que você saiba onde

encontrá-las rapidamente, quando precisar.

Assim como na indústria, no comércio a tendência é de redução dos

estoques, principalmente para aqueles itens que você consegue com

maior rapidez no mercado.

Lembre-se que a forma como você arruma as mercadorias nos

expositores é super importante, pois pode fazer com que o

cliente encontre as coisas com facilidade ou não.

• procure organizar as prateleiras e outros dispositivos de exposição

de mercadorias de uma maneira coerente, que traga praticidade e

comodidade aos clientes.

• certifique-se que os clientes encontrem os preços facilmente e não

deixe que as coisas fiquem misturadas. É natural que os clientes no

momento de escolha misturem um pouco as coisas, mas você deve

estar sempre atento para retornar os objetos aos seus devidos

lugares. Além de facilitar a sua vida e a vida dos clientes, isto evitará

mal-entendidos de preço ou tipos de produtos.

• cuide com os anúncios de promoções no ponto de venda, pois

quando eles são mal feitos ou estão em demasia acabam poluindo

o visual do ambiente, trazendo uma má impressão aos clientes.

Simplifique sua vida, utilizando as coisas de uma maneira

racional. Não é a quantidade de recursos que normalmente

define a qualidade do trabalho, mas sim a forma como se

utilizam estes recursos.

Senso 3S (Seiso – Limpeza)

Inspecione sempre a limpeza de seu ambiente. Manter o ambiente

sempre limpo não é uma tarefa fácil, pois envolve todos dentro da

empresa. O maior problema é que muitas vezes as pessoas não se

veem responsáveis por este serviço. Elas costumam alegar que

existem outras pessoas que podem fazer este tipo de serviço e aí as

coisas ficam complicadas. Existem determinados equipamentos e

ferramentas que não são de fácil limpeza e só quem trabalha com

eles pode fazer esse serviço, pois eles tem restrições técnicas e

qualquer coisa que for feita errada pode vir a danificá-los. Um outro

problema é que, à medida que não forem feitas as limpezas

necessárias, o equipamento tende a ter uma vida útil menor para a

empresa e, mais do que isso, os custos com manutenção

normalmente ficam maiores.

O primeiro passo então é tirar a mentalidade do “isso não é

comigo”, pois todos devem ser autores ou co-autores da limpeza

dos equipamentos e materiais que utilizam no seu trabalho.

A limpeza do ambiente vai além disso, pois além de ser importante

para a redução de custos para empresa e impressão visual, como

manutenção e substituição de itens, também é importante para a

manutenção da saúde das pessoas. A poeira e outros detritos do

ambiente, normalmente são responsáveis por diversos males à

saúde. Sem contar no risco de acidentes gerado, quando são

deixados lixos espalhados. Por exemplo, uma simples estopa usada

jogada no chão pode fazer com que a pessoa tropece ou escorregue;

uma tachinha pode furar o pé de alguém; um líquido químico pode

queimar sua pele ou de seu colega de trabalho, e assim por diante.

O gestor da empresa deve ter uma visão do todo, mas cada um deve

se responsabilizar pela limpeza de seu espaço de trabalho... de sua

mesa, de suas gavetas, de seu armários, de suas ferramentas, de

sua máquina... enfim, dos instrumentos que lhe permitem ter mais

produtividade.

Parece simples, mas deve se definir claramente o que deve ser limpo,

como deve ser limpo, em que ordem deve ser limpo, quando deve

ser limpo e por quem, comprometendo as pessoas envolvidas.

Tente conscientizar as pessoas sobre a importância de gerar a menor

quantidade de lixo possível na execução de suas atividades e

verifique se existem locais adequados para que elas joguem estes

dejetos e se existem cestos de lixo em quantidade suficiente ou em

demasia.

É preciso nomear responsáveis pela limpeza de cada setor ou área,

que possam acompanhar a evolução deste processo e fazer as

correções necessárias junto aos demais membros da equipe.

Tome cuidado para que as pessoas não entendam que a

responsabilidade é do grupo, e se esqueçam que fazem parte do

grupo e no fim ninguém acabe fazendo nada.

De fato, todos devem fazer sua parte, pois caso contrário

começarão a surgir atritos entre aqueles que fazem as coisas

corretamente e os que não fazem.

Em alguns casos você pode estabelecer líderes dentro das equipes

que ficarão responsáveis por comandar a limpeza em determinado

período de tempo. E este líder pode ser substituído periodicamente

por outros membros da equipe, para que todos se sintam

responsáveis.

Lembre-se que se na indústria a sujeira já não é bem-vinda, no

comércio isto não é nada diferente, pois a impressão de asseio é

muito importante para os clientes.

Principalmente quando falamos no nível de exigência desses clientes

que está cada vez maior.

Os clientes atuais não aceitam mais mercadorias empoeiradas,

produtos com aspecto estranho e ambientes desagradáveis. A

concorrência está cada vez maior. Logo, se você não oferecer o

melhor ao seu cliente, ele buscará o mesmo produto ou serviço em

outro lugar.

Senso 4S (Seiketsu – Padronização)

Uma vez feita a organização e limpeza do ambiente, é chegado o

momento de estabelecer um padrão.

Trata-se de definir o que é correto e aceitável dentro do ambiente

de trabalho e quais os pontos mínimos que devem ser seguidos.

O que sair fora deste padrão deverá ser analisado e tratado. Para

isso é importante ficar atento a tudo o que acontece.

Takashi Osada, diz que “basta não partir do princípio de que tudo

está em ordem, até que aconteça alguma coisa errada, e perguntar

constantemente se as coisas estão funcionando ou se há algum

problema para identificar a maioria das anormalidades”.

É importante que as pessoas percebam rapidamente quando

algo está errado e mais do que isso tenham como acertar o

problema rapidamente ou então encontrar outra pessoa que

possa fazer isso. Se cada uma for deixando os pequenos

problemas se acumularem, os prejuízos só aumentarão.

Crie avisos que permitam que as pessoas tenham um controle visual

sobre possíveis anomalias e mesmo possam evitá-las, tais como:

• indicações de onde e como as coisas devem ser armazenadas;

• indicações de onde as ferramentas e equipamentos devem ser

guardados;

• indicações de períodos em que devem ser realizadas manutenções

preventivas em maquinários e equipamentos;

• faixas e placas indicando zonas de perigo;

• placas indicando o tipo de equipamentos de segurança que devem

ser utilizados no local;

• indicações de prazos médios para a realização de um serviço ou

produção de itens;

• indicações de prazos de validade das coisas;

• e outros.

Crie procedimentos fáceis dizendo como as coisas devem ser limpas,

para evitar que, por exemplo, alguém use um produto de limpeza com

soda, num produto que deve ser limpo apenas com água. Isso num

primeiro instante pode parecer muito simples, mas quantos erros são

cometidos nas coisas mais simples e quanto prejuízo é gerado com

isso?

Crie mapas indicando onde estão os possíveis problemas.

Em fábricas você pode criar mapas indicando onde estão os

problemas e quais são os seus objetivos de melhoria, indicando onde

a empresa deve chegar.

Você pode gerar quadros de qualidade, ou seja trace os objetivos de

qualidade que sua empresa deve atingir em um determinado período

de tempo, seja ela industrial ou comercial.

Vamos pegar o exemplo de uma oficina mecânica onde foi definido

um objetivo de qualidade de 75% de satisfação para dezembro. Para

acompanhar a evolução desses índices mês a mês, você pode

montar um gráfico, como o exemplo a seguir:

Obs.: este é apenas um exemplo ilustrativo; muitos outros gráficos e

relatórios podem ser montados.

Mas como conseguir estes dados?

Para mensurar os índices de qualidade, você pode criar um sistema

de avaliação que permita aos clientes expressarem sua opinião sobre

os serviços prestados. Com estas avaliações em mãos, você poderá

fazer o acompanhamento verificando como está a evolução da

qualidade dentro de sua empresa, identificando possíveis problemas

e ao mesmo tempo traçando ações de melhoria que o levarão ao

alcance de seus objetivos.

Mas, lembre-se este acompanhamento deve ser constante e pode

ser feito através de reuniões diárias, semanais ou mensais junto à

sua equipe.

Lembre-se que as reuniões devem ser planejadas e objetivas.

Evite fazer reuniões longas que não levam a lugar algum e só fazem

com que todos percam tempo. Antes de marcar uma reunião analise

se ela realmente trará resultados.

Organize as atividades dentro do tempo que você tem

disponível.

Isso fará com que você administre melhor o seu tempo. Além disso é

importante que você saiba priorizar as atividades de acordo com sua

urgência e importância. Caso contrário você poderá passar o dia todo

envolvido com tarefas desnecessárias que poderiam ser reduzidas,

deixando os pontos realmente importantes e urgentes em segundo

plano.

Mas, lembre-se nem tudo o que é importante é urgente e nem tudo o

que é urgente é importante.

Logo, se você é um gestor, saiba delegar aquelas tarefas que

poderiam ser perfeitamente realizadas por outras pessoas de sua

equipe e que só consomem seu tempo. Concentre-se mais no

planejamento e realização de atividades que realmente causem

impactos nos resultados de sua empresa.

Procure estabelecer tempos para a execução das tarefas.

Por exemplo, a emissão de um documento para pagamento a

fornecedor deve ser realizado e assinado em no máximo 48 horas.

Procure não postergar o trabalho de hoje para amanhã, pois o

acúmulo de atividades certamente lhe trará prejuízos no dia seguinte.

Estabeleça padrões para atendimento ao telefone.

Por exemplo: atenda no máximo até o 3.º toque. Procure demonstrar

às pessoas a importância de ser claro e objetivo ao atender ou fazer

uma ligação, sem contudo, perder a cortesia. Isto reduzirá não só os

custos das ligações, como melhorará o fluxo de informações e ainda

reduzirá o tempo perdido.

Ao organizar seus arquivos e fichários, coloque identificações

claras de seus conteúdos.

Por exemplo, se for utilizar pastas suspensas, coloque nas lapelas o

nome do conteúdo de cada uma delas. Lembre-se que você pode

organizá-las de uma maneira que facilite sua vida no momento da

procura de algum documento.

Por exemplo, você pode organizá-las:

• em ordem alfabética.

• se você utilizar pastas de fichários, coloque a identificação dos

conteúdos nas lombadas.

• Você também pode utilizar cores para identificar as pastas de

acordo com seus conteúdos. Ex: etiquetas vermelhas para pasta

com documentos jurídicos, etiqueta azul para pasta com

pagamentos realizados e assim por diante. Assim, após algum

tempo as pessoas já estarão bastante habituadas às cores e tudo

ficará mais fácil no momento de procurar e guardar um documento.

Senso 5S (Shitsuke – Disciplina)

A disciplina é uma palavra-chave quando se pensa em alcance

de bons resultados.

Para promover a melhoria de determinados pontos fracos, é

necessário ter algo mais que vontade, você precisa ter disciplina e

seguir as metas estabelecidas. Esta disciplina não deve ser vista

como algo ruim que dificilmente poderá se mantida. Ela deve ser vista

como algo bom que trará resultados positivos para o trabalho.

A disciplina requer que todos caminhem juntos, atuando como

uma equipe, em que um motive o outro para o alcance dos

objetivos comuns.

É necessário considerar que as pessoas têm sentimentos e estão

sujeitas a falhas, então é sempre importante estar acompanhando a

atividade de cada uma, verificando se elas estão cometendo erros

por problemas ligados a cansaço, falta de treinamento,

desmotivação ou outras questões. Diagnosticando isso, ficará mais

fácil corrigir pequenas falhas que ao final de um determinado período

lhe tragam prejuízos.

Para que estas falhas sejam reduzidas ao máximo cada um deve

saber qual seu papel dentro da organização, o que ele está

produzindo e quem é seu cliente.

Lembre-se que você pode apontar os erros, informando como as

coisas deveriam ser realizadas, mas procure não fazer isso de uma

maneira punitiva. Ao contrário, procure promover e ressaltar o que é

positivo que as pessoas certamente procurarão fazer desta maneira.

É importante que as pessoas se comuniquem bem dentro da

empresa, pois caso contrário as pessoas podem até ter

disciplina, mas agir de maneira errada.

Isto pode ocorrer não porque a pessoa não tenha vontade de fazer

as coisas de uma maneira correta, mas talvez ela não tenha

entendido qual é a forma correta. Conforme já comentamos, a

comunicação escrita através de avisos deve ser bem feita, mas

lembre-se da importância da boa comunicação verbal. Ao passar

uma mensagem é interessante que você se certifique que a pessoa

entendeu o sentido real da mensagem que você queria passar.

É comum, principalmente nos dias de hoje, que todos se utilizem

muito do e-mail para transmitir suas mensagens. Ele é realmente um

excelente instrumento, mas deve ser bem utilizado. O problema é

que normalmente as pessoas confiam excessivamente neste meio

como o único canal de comunicação e, por mais eficiente que ele

seja, pode estar sujeito a falhas. Por exemplo, a caixa postal do

destinatário da mensagem pode estar lotada. Ou mesmo, por falta de

tempo, talvez a pessoa não tenha lido seu e-mail.

Às vezes, dependendo da informação, é melhor que você vá até as

pessoas ou ligue, confirmando se ela recebeu e entendeu a

informação.

A disciplina consiste também em cuidar para não partir de

pressupostos que tudo está bem.

Por exemplo, imagine que você é um operário que deve passar todos

os dias para checar se a pressão de uma determinada caldeira está

de acordo com as condições normais. Após alguns dias, semanas e

meses passando por aquele lugar constatando que tudo está sempre

bem, é natural que você pense que nada dará errado e que é perda

de tempo ficar checando sempre a mesma coisa. Mas, é

importantíssimo lembrar que muitos acidentes ocorrem justamente

quando tudo parece bem. Takashi Osada alerta que é importante que

a pessoa não se deixe levar pela ideia que está tudo bem se

esquecendo de checar se realmente os itens estão todos corretos.

Não podemos deixar de prestar atenção nos detalhes e sinais de

falhas.

É necessário checar se as pessoas estão realmente fazendo as

inspeções que devem ser feitas, pois caso contrário os

relatórios podem estar sendo gerados com inconsistências e

isso certamente trará prejuízos para a empresa, mais cedo ou

mais tarde.

Sempre dizem que a prática leva à perfeição. Sabemos que a

perfeição é praticamente impossível, pois os trabalhos normalmente

são realizados por seres humanos e, realizar sempre o mesmo

trabalho num mesmo período de tempo, com a mesma qualidade,

levando-se em consideração diferentes condições de clima

organizacional e mesmo dificuldades pessoais é muito difícil.

Porém, é importante lembrar que o treino leva a melhorias

constantes.

É importante que você não se acomode, pois, por melhor que você

esteja no desempenho de uma determinada atividade, sempre existe

espaço para melhorias.

Prova disso está no fato de que as pessoas se surpreendem quando

acreditam ter superado seus próprios limites. Na verdade é muito

difícil saber quais são os limites de cada um.

Você pode ser muito melhor do que pensa na realização de um

determinado trabalho, basta que para isto você continue

persistindo, sempre.

Um exemplo da importância do treinamento é encontrado no corpo

de bombeiros, e nas polícias especiais. Eles estão sempre treinando

para lidar com situações de emergência. Muitas pessoas chegam a

criticar, dizendo que isto é perda de tempo. Mas imagine se eles

tivessem que treinar em uma situação real, repleta de pressão. Um

erro pode ser fatal, pois muitas vezes a segurança de outros seres

humanos está envolvida em suas ações.

Você deve ter disciplina para manter a qualidade, a

produtividade e a segurança do local de trabalho. Não basta

apenas ter um destes itens. Eles estão integrados e, se um deles

não estiver presente, o resultado final da empresa pode não ser

satisfatório.

Não adianta ter a melhor qualidade do mercado, se seus produtos

nunca são entregues nos prazos e quantidades solicitadas pelos

clientes. Da mesma forma, não adianta atender aos prazos, se a

qualidade sai prejudicada. Se você tiver estas duas coisas, mas não

tiver segurança no ambiente de trabalho, as pessoas correm o risco

de sofrer acidentes.

Você pode estar pensando: mas existem clientes que não estão

preocupados com a qualidade. Quando falamos em qualidade,

estamos pensando não somente em objetos caros, de primeira linha,

mas principalmente em produtos que atendam às necessidades do

cliente.

Lembre-se, não adianta você fazer uma campanha super bonita

na empresa sobre a organização, limpeza e padronização do

ambiente e depois disso esquecer do assunto.

É necessário relembrar sempre deste processo, pois as pessoas tem

a tendência de esquecerem das regras após algum tempo. Isto fará

com que velhos problemas voltem a ocorrer.

É necessário lembrar que a disciplina deve existir em todos os

ambientes de trabalho, seja num escritório, na indústria ou no

comércio.

Como enfrentar possíveis resistências?

Todo processo de mudança é difícil, principalmente quando se fala

em hábitos e cultura. Para evitar que isso ocorra no processo de

implantação dos 5S:

• converse com as pessoas envolvidas;

• demonstre exemplos de outras empresas que já aplicaram o

programa com sucesso;

• caso sua empresa seja grande, inicie o processo em uma das áreas

da empresa, como piloto e depois analise os resultados obtidos e

corrija problemas no percurso, antes de instalar nas demais áreas;

• estabeleça um cronograma para realização de cada uma das

atividades;

• comunique bem como funciona cada uma das partes do programa

e qual o objetivo de cada uma delas - faça treinamento inicial;

• procure criar líderes, ou seja, comprometa as pessoas;

• marque um dia para a grande limpeza e faça dele uma

acontecimento onde todos se envolvam.

• monitore constantemente o programa após sua implantação. Não

desista assim que surgirem os primeiros obstáculos.

Os Passos para a Implantação Os passos para implantar.

Trata-se de uma trilha que pode e deve ser adaptada de acordo com

as características e necessidades de cada empresa, tendo o cuidado

de não entrar em choque com a cultura local. Cada passo tem que

ser muito bem entendido, e o porquê da sua execução tem de ser

sempre levado em conta. Sabendo-se qual a meta a ser atingida será

mais fácil desdobrar, e como alcançar esse objetivo dentro de cada

organização.

1° Passo – Comprometimento da Alta Direção

Para dar início ao 5S ou a outro projeto qualquer de melhoria na

Organização, a participação e o comprometimento da Alta Direção é

muito importante na liderança das atividades, demonstrando o

comprometimento oficial da empresa na condução do Programa.

Uma vez obtida a aprovação da Alta Direção esta deverá realizar uma

ampla propaganda para demonstrar que as atividades do 5S terão

apoio da empresa. A direção deve evidenciar a importância da prática

do 5S para o sucesso de todas as outras atividades.

Entende-se que esta participação dá credibilidade ao processo;

assim, todos os colaboradores devem ter consciência de que este é

um projeto importante para a empresa, e quando necessário serão

disponibilizados recursos; verba para material didático, liberação dos

funcionários para assistir a palestras, tempo dos gerentes para

análise dos projetos de melhoria etc.

2° Passo – Criação da Equipe/Time do 5S (chamamos de

Facilitadores)

A formação de uma equipe de apoio ao projeto o chamado Time do

5S será responsável pela realização de todas as ações necessárias

para a implantação do programa. É interessante que os membros do

time pertençam a áreas diferentes da empresa para refletir melhor as

necessidades de cada setor, além de promover a integração entre os

mesmos. Esta equipe deve ter um Gestor que tem como função

básica fomentar as atividades do 5S por toda a empresa. Os

membros da equipe devem ter a qualidade de organização, bom

relacionamento com os colegas, facilidade de comunicação e,

vontade de participar do time, para mostrar como funciona e quais as

vantagens do trabalho em time e operacionalizar as ações para

implantação.

3° Passo – O Diagnóstico

O diagnóstico é uma auditoria informal, feito pelo time do 5S que deve

fazer registros de como a empresa se encontra com relação ao

acúmulo de materiais desnecessários para a realização das tarefas,

organização e limpeza dos setores antes do início da implantação

dos 5S. O registro é feito por meio de fotos e filmagem da situação

atual, principalmente dos locais considerados críticos. Esses

registros poderão ser utilizados na fase de divulgação e

posteriormente para comparar a situação atual com a alcançada

após a implantação do 5S e medir os resultados obtidos comparando

os avanços.

4° Passo – Disseminação dos conceitos do 5S

O 5S, é acima de tudo, um processo educacional. Os colaboradores

devem ser capacitados nos seus fundamentos e na sua prática.

Esses fundamentos são adquiridos em cursos e literaturas

específicas.

Palestras sobre o assunto, que podem ser ministradas pelos próprios

membros do time do 5S, que deverão ser devidamente treinados por

meio de cursos específicos ou por consultores externos. O

treinamento sobre os conceitos do 5S deve ser simples e repleto de

exemplos práticos através de visitas às outras empresas que já

implantaram o 5S.

Elaboração de material didático para a distribuição nas palestras.

Muitas empresas criam suas próprias cartilhas, utilizando situações

que acontecem no dia-a-dia da organização para ilustrar e facilitar a

compreensão dos conceitos a serem transmitidos.

5° Passo – Preparativos para o Dia da Limpeza

O Dia da Limpeza deve ser planejado e programado as atividades

(infra-estrutura e eventos) com antecedência, e fazendo a

divulgação, principalmente criando a expectativa para o Dia da

Limpeza, tomando-se o cuidado para garantir a eficácia deste dia.

Agendar o Dia da Limpeza com a Alta Direção, uma vez que neste

dia as atividades de rotina serão suspensas, portanto, deve-se

escolher um dia que não provoque transtorno para a empresa,

empregados, fornecedores e clientes.

Deve-se elaborar e divulgar os procedimentos para o descarte tais

como: confecção de etiquetas que contenham descrição e

identificação do item: estado de conservação (em condições de uso,

necessita de reparos, sem condições de uso); destino (almoxarifado,

manutenção, liberado para troca ou venda, lixo, sucata). É

aconselhável que se crie uma ou mais áreas de descarte para a

colocação dos itens descartados.

Deve ser feita uma previsão do volume de material descartado.

Atenção: é comum, principalmente nas fábricas, departamentos de

produção e manutenção, ser insuficiente o espaço físico destinado

aos itens disponibilizados. Portanto, seja generoso quando estiver

delimitando essas áreas.

A área de descarte deve ser subdividida de acordo com os destinos

que serão dados aos materiais.

Faixas adesivas fixadas no chão, cones de borracha como os

utilizados para sinalização no trânsito ou cavaletes servem para

delimitar os espaços. Os dois últimos materiais têm a vantagem de

poder ser deslocados com facilidade, dando a oportunidade de

expandir ou diminuir os espaços quando necessário.

Placas ou cartazes indicativos devem ser confeccionados para a

identificação das áreas de descarte.

Nesses indicativos deve constar qual será o destino do material

colocado naquele local. Por exemplo: almoxarifado, manutenção,

liberado para troca ou venda, sucata, lixo.

O departamento de manutenção também deve ser avisado e estar

preparado para receber itens que necessitem de reparos. Preparar

um “mapa de trocas” que será preenchido após o descarte. Nele,

devem constar as seguintes informações sobre os itens colocados à

disposição de outros departamentos: descrição, número do

patrimônio, departamento de origem, departamento de destino.

Devem ser tomadas providências para que tenham materiais de

limpeza necessários, para que as pessoas possam limpar o ambiente

de trabalho, após o descarte.

6° Passo – O Dia da Limpeza

Estando tudo planejado com antecedência, o Dia da Limpeza com

certeza transcorrerá sem problemas.

O Dia da Limpeza é considerado o grande marco da implantação do

5S. É o dia em que todos irão se dedicar exclusivamente à limpeza e

a organização do local de trabalho, seguindo a metodologia do 5S.

Um programa de atividade do dia deve ser elaborado para que as

ações sejam coordenadas, definindo-se as atribuições dos

participantes. Uma equipe de apoio do Dia da Limpeza deve ser

formada para tirar dúvidas e atender às solicitações dos funcionários.

Nesta equipe é interessante contar com a pessoa encarregada pelos

Serviços Gerais (Limpeza); com o responsável pela Biblioteca ou

Centro de Documentação (Arquivo) e com todas as pessoas que

podem ser úteis à realização do Dia da Limpeza. A Chefia deve

participar ativamente do Dia da Limpeza, procurando motivar seus

funcionários através do exemplo e da importância deste evento. Os

resultados do Dia da Limpeza são imediatamente visíveis, causando

bem estar em toda a empresa e a sensação de realização de um

grande trabalho de equipe.

Assim é primordial divulgar resultados de venda de materiais,

reaproveitamento em outras áreas, economia na aquisição de novos

materiais etc. Registrar o Dia da Limpeza através de vídeo, facilita

ainda mais a visualização dos resultados, através da técnica: antes

e depois.

7° Passo – A Arrumação

Depois de ficar na seção com apenas o necessário para a execução

das tarefas chegou a hora de arrumar tudo. Um arranjo simples que

facilite e que permita a realização das tarefas com um mínimo de

esforço. O time do 5S deve incentivar e cobrar de cada colaborador

individualmente sua participação na realização dos Sensos de

Arrumação e Limpeza.

Quando somos os responsáveis pela arrumação das nossas coisas,

temos a tendência de conservá-las arrumadas por mais tempo, para

não ter de ficar rearrumando tudo, a toda hora. Isto se repetirá

quando fizermos a limpeza do nosso local de trabalho, evitando sujar

para não ter de limpar. A armazenagem de acordo com a frequência

de uso proporciona racionalização e diminuição do esforço físico,

além da oportunidade de compartilhar itens de utilização eventual.

Criação da sistemática para avaliação interna das implementações

do 5S, incluindo critérios de avaliação e a formação de auditores

internos e o sistema de compilação dos resultados.

Ferramentas para a Implantação - Brainstorming

Ferramentas para a Implantação do 5S

As ferramentas utilizadas no 5S são simples, de fácil entendimento e

aplicação. Foram selecionadas aqui as mais comumente utilizadas:

brainstorming, plano de ação (5W2H) e auditoria. O time do 5S não

precisa tornar-se expert nas ferramentas acima. Mais do que longas

teorias à respeito delas, ele precisa saber como empregar cada uma

na prática do dia-a-dia do 5S.

Chuva de Ideias (Brainstorming)

Trata-se de um método aplicado para geração de ideias. O time do

5S pode utilizar o brainstorming nas situações a seguir:

• Listagem de atividades a serem desenvolvidas pelo time no

processo de implantação do 5S;

• Identificação de resistência ao processo; e

• Identificação de possíveis projetos de melhoria.

O brainstorming é uma poderosa ferramenta para geração de muitas

ideias sobre um tema pré-definido. Estimula a criatividade e a

inovação das pessoas através do envolvimento entre os participantes

e gera em cada colaborador a sensação de contribuição para o

trabalho ou produto a ser desenvolvido, ou melhoria a ser

implementada. Em geral é conduzido por um membro durante uma

reunião de geração e discussão de ideias com pessoas que podem

ser de diversas áreas e inclusive empresas.

O Brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras:

Brainstorming Estruturado: A cada rodada cada membro deve dar

uma ideia sobre o tema escolhido. Podem ser definidas em função

do tempo quantas rodadas serão feitas ou ainda deixar que o

brainstorming prossiga até que todos não tenham mais ideias para

apresentar. Esse brainstorming tem uma vantagem pois evita que os

membros mais comunicativos predominem sobre os mais quietos.

Ajuda a ainda a impedir a inibição de opiniões em reuniões onde

pessoas de diferentes níveis hierárquicos de uma organização

participam.

Brainstorming Não estruturado: Todos podem, a qualquer

momento, dar uma opinião, não existe vez como no brainstorming

estruturado. A vantagem é que as pessoas em geral "pegam carona"

nas ideias, é menos metódico e mais dinâmico. Ideal quando as

pessoas do grupo são todas comunicativas e pouco tímidas.

Etapas de um Brainstorming

Em geral, um Brainstorming pode ser conduzido de acordo com as

seguintes etapas: definição do tema, escolha da equipe, definir o tipo

de brainstorming, Geração de ideias em reunião, seleção das ideias

e elaboração de um relato final sobre o tema que pode inclusive

incluir oportunidades de melhoria no processo de realização de um

brainstorming.

Dicas na hora de conduzir um Brainstorming

Qualquer opinião deve ser registrada, de preferência em um quadro

onde todos terão ao longo da reunião a visão do que já foi

apresentado.

Por mais “inútil” que possa parecer a opinião o membro não pode ser

discriminado e sua informação deixar de ser anotada, isso pode inibir

aquele membro de gerar boas novas ideias, todos devem receber o

mesmo tratamento;

A primeira coisa que vier na cabeça deve ser dita;

“Não é permitido dizer NÃO”

Alavancar ideias já dadas, “pegando carona” em outras opiniões.

Como exercício, pratique um brainstorming com alguém sobre um

determinado tema e confira os resultados. Perceba que o

brainstorming nada mais é do que uma ferramenta prática para

estruturar a geração e seleção de ideias.

Ferramentas para a Implantação - Plano de Ação

(5W2H) O plano de ação serve para orientar as diversas etapas que deverão

ser implementadas em um projeto e acompanhar o seu

desenvolvimento. Para a elaboração do plano de implantação ou de

projetos de melhoria do 5S, ele é muito útil.

As suas iniciais vêm do inglês What, Who, Why, Where, When, How,

How Much. Ao definir uma ação você deve sempre perguntar:

What - O que será feito?

Who - Quem vai fazer?

Why - Porque deverá ser feito?

Where - Onde deverá ser feito?

When - Quando fazer?

How - Como fazer?

How Much - Quanto vai custar?

Existem também duas variações da planilha 5W2H: uma sem o How

Much (quanto custará) formando uma planilha 5W1H ou 5W3H que

inclui a etapa “How many” (quantos).

Importância da planilha 5W2H

Em uma empresa que deseja crescer e fazer bons planejamentos, a

planilha 5W2H é extremamente útil. O melhor é que pela sua

praticidade, ela pode ser feita em organizações de qualquer porte,

pois não necessita de uma equipe técnica especializada desde que

tenha alguém que saiba realizar todo o processo e organizá-lo de

maneira a obter muito sucesso.

É um método muito simples que agiliza todos os processos de uma

empresa, ou seja, se tempo significa dinheiro, a empresa pode

ganhar ainda mais dinheiro com a planilha 5W2H. Além disso, em um

mercado altamente competitivo, a falta de planejamento de ações e

processos pode gerar inúmeros prejuízos, além de perda de

vantagem competitiva.

Como fazer a planilha 5W2H

Para fazer a planilha 5W2H (como mostra a figura acima) é

necessário ter em mente as causas do problema e realizar cada

etapa de maneira cuidadosa sempre de forma correta. Após o

término de sua planilha, ficará algo como o exemplo abaixo (a ordem

das colunas não irá afetar o andamento da planilha desde que “What”

seja feito em primeiro lugar):

1 – What?

Pergunta a ser respondida: O que será feito?

A resposta nada mais é do que o objetivo que você deseja alcançar.

Será feito melhorias na produção, aumento de vendas, etc.?

2 – Why?

Pergunta a ser respondida: Por que isso será feito?

Quais os motivos que justificam o que será feito (What). É para

melhorar algo, resolver um problema ou o quê?

3 – Where?

Pergunta a ser respondida: Onde (em que local) será feito? Muitos

“pulam” esta parte da planilha 5W2H porque consideram que o local

sempre será a empresa em si. É importante detalhar ainda mais o

lugar onde será executada a ação, como por exemplo, o

departamento responsável. Se a empresa for micro ou pequena e

não estiver dividida em departamentos, então pode colocar somente

“empresa”.

4 – Who?

Pergunta a ser respondida: Quem irá fazer?

Sabe o seu objetivo inicial (What)? Quem irá te ajudar a alcançá-lo?

Se para chegar lá é preciso a elaboração de diversos processos e

ações, quem ficará responsável por cada ação?

Cuidado para não designar pessoas erradas ou irresponsáveis para

realizar determinadas ações, pois isso pode prejudicar o prazo

(When) e custos (How Much).

5 – When?

Pergunta a ser respondida: Quando será feito?

Todo bom planejamento possui um prazo determinado para que o

objetivo principal seja alcançado. Assim, nesta parte a resposta deve

ser uma data para a execução da ação.

1 – How?

Pergunta a ser respondida: Como será feito?

Detalhe qual o processo que será feito para atingir o seu objetivo.

Tente ser o mais específico possível.

2 – How Much?

Pergunta a ser respondida: Quanto irá gastar?

Hummm…chegou o momento de mexer no bolso e ver o quanto irá

gastar com este plano de ação. Não se esqueça de incluir todas as

despesas com pessoal (Who), equipamentos, processos, etc. Por

isso é importante seguir as etapas anteriores de maneira correta para

fazer o cálculo preciso de quanto custará e ver se isso se adequa aos

seus recursos disponíveis.

Respondidas as perguntas de maneira correta, sua planilha 5W2H

estará completa e depois é só colocar tudo em prática para ganhar

muito mais dinheiro em sua empresa.

Ferramentas para a Implantação - Ciclo PDCA O Ciclo PDCA é uma ferramenta que facilita a tomada de decisões

visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência

dos estabelecimentos e, embora simples, representa um avanço sem

limites para o planejamento eficaz.

De forma ampla, ele visa controlar e melhorar os processos e

produtos de uma forma contínua, visto que atua como um processo

que não possui intervalos, nem interrupções.

Como já mencionamos acima, o PDCA tem por objetivo a melhoria

contínua das etapas de um processo, por isso, ele se encontra

vinculado aos fundamentos da Filosofia Kaizen (cultura japonesa

referente à melhoria contínua e um dos pilares da administração da

qualidade). Assim como a Filosofia Kaizen, uma das finalidades do

Ciclo PDCA é a celeridade e o aperfeiçoamento dos processos de

uma empresa, identificando as causas de seus problemas e

implementando soluções para os mesmos. É importante ressaltar

também, que devido a ferramenta se fundamentar em um ciclo, todo

o seu processo é formado por atividades planejadas e recorrentes,

com a teoria de que ele não possui um fim pré-determinado.

A sigla é formada pelas iniciais:

P, de Plan – Planejar/Planejamento – Primeira etapa do ciclo. Devese

estabelecer um plano com base nas diretrizes da empresa,

estabelecendo também os objetivos, os caminhos e os métodos a

serem seguidos. Depois é feita a identificação e correção dos

problemas encontrados, através de uma ação corretiva eficiente.

Nesta parte, constam os items descritivos do problema, as questões

que se pretendem responder, as predições dessas questões (palpite

sobre algo) e o desenvolvimento de um plano de ação.

D, de Do – Fazer, executar – Significa colocar o planejamento em

prática, isto é, executar o plano de ação previamente elaborado na

etapa de planejamento do Ciclo PDCA, de modo rigorosamente de

acordo com o planejamento pré-estabelecido. No caso, com a

condução do plano, as mudanças no processo e as observações

sobre o mesmo, devem ser coletados também os dados para a

verificação do processo na próxima etapa do ciclo;

C, de Check – Checar, verificar – É a terceira etapa do Ciclo PDCA.

Nela deve-se avaliar o que foi feito durante a etapa de execução,

fazendo comparações e identificando as diferenças entre o planejado

e o que foi realizado. Devemos verificar o que foi aprendido durante

a execução do plano, comparando os resultados com as predições

que foram feitas na etapa de planejamento.

Sendo assim, conseguimos observar se foram alcançados os

objetivos ou não. (verificação dos padrões de qualidade);

A, de Act – Agir – É a realização das ações corretivas, que visam a

correção das falhas encontradas durante o processo. Após a

correção ser realizada, deve-se repetir o ciclo. É nessa etapa que o

ciclo reinicia dando continuidade ao processo de melhoria contínua.

Resumindo, é através da análise crítica do Ciclo PDCA que se

estabelece um plano de ação definitivo para implementação das

atividades a serem executadas após os estudos do ciclo..

Planejar

O planejamento começa pela análise do processo. Várias atividades

são realizadas para fazermos uma análise eficaz:

- Levantamento de fatos

- Levantamento de dados

- Elaboração do fluxo do processo

- Identificação dos itens de controle

- Elaboração de uma análise de causa e efeito

- Colocação dos dados sobre os itens de controle

- Análise dos dados

- Estabelecimento dos objetivos

A partir daí, é possível iniciar a elaboração de procedimentos que

garantirão a execução dos processos de forma eficiente e eficaz.

Fazer, Executar

Nesta fase, colocam-se em prática o que os procedimentos

determinam, mas para atingir sucesso, é preciso que as pessoas

envolvidas sejam competentes. O treinamento vai habilitá-las a

executar as atividades com eficácia. No contexto da melhoria da

qualidade do atendimento, esses treinamentos podem acontecer em

sessões grupais (na implantação ou reciclagem de um procedimento,

por exemplo) ou no próprio posto de trabalho, ou seja, no local onde

a atividade ou tarefa acontece.

Checar, Verificar

É nesta fase que se verifica se os procedimentos foram claramente

entendidos, se estão sendo corretamente executados e se a

demonstração foi abstraída. Esta verificação deve ser contínua e

pode ser efetuada tanto através de sua observação, quanto através

do monitoramento dos índices de qualidade e produtividade. As

auditorias internas de qualidade também são uma excelente

ferramenta de verificação.

Agir

Se durante a checagem ou verificação for encontrada alguma

anormalidade, este será o momento de agir corretivamente, atacando

as causas que impediram que o procedimento fosse executado

conforme planejado. Assim que elas forem localizadas, as

contramedidas deverão ser adotadas, isto é, as ações que vão evitar

que o erro ocorra novamente. Em alguns casos, essas medidas

podem virar normas, novos procedimentos, padrões, etc.

Cuidados na implementação do Ciclo PDCA

O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar” continuamente. Para

que “rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A

supressão de uma fase causa prejuízos ao processo como um todo.

Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite:

- Fazer sem planejar

- Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las

- Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las - Fazer e

não checar

- Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando

necessário

- Parar após uma volta

Enfatizando: O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar”

continuamente. Para que “rode” de maneira eficaz, todas as fases

devem acontecer, sob pena do processo como um todo sofrer

prejuízos. Quando implementado corretamente, um verdadeiro

processo de melhoria contínua se instala nos estabelecimentos.

Vamos usar um exemplo do Ciclo PDCA para uma pessoa que quer

emagrecer, acompanhem as imagens a seguir:

P, de Plan – Planejar/Planejamento

D, de Do – Fazer, executar

C, de Check – Checar, verificar

A, de Act – Agir

O Ciclo visto num todo:

Conclusão

Em resumo, cada vez que um problema é identificado e solucionado,

o processo trabalhado pelo Ciclo PDCA passa para um novo patamar

de qualidade, uma vez que os problemas que antes afligiam o

processo em questão, passam a ser vistos como oportunidades de

melhorias sobre o mesmo. Este ciclo permite integrar as etapas de

modo relativamente simples, já que sua utilização pode acontecer em

qualquer processo organizacional. Quando se trata exclusivamente

de processos de negócios, o Ciclo PDCA auxilia na integração das

etapas produtivas, envolvendo gestores e colaboradores em geral,

tornando eles responsáveis pela qualidade de um processo

específico.

Sendo assim, conseguimos entender que essa ferramenta da qualidade proporciona, de forma qualitativa, melhorias em qualquer processo na qual seja utilizada. Podemos citar ainda que o PDCA pode ser utilizado não somente no ambiente de trabalho, mas também na sua vida pessoal. Sendo assim, não se prenda somente aos âmbitos e aspectos profissionais que a ferramenta transparece, utilize-a em benefício próprio também.

Ferramentas para a Implantação - Diagrama de

Ishikawa

Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma

espinha de peixe é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio

e a discussão sobre as causas de um problema prioritário e analisar

as dispersões em seu processo e os efeitos decorrentes disso.

Considerada uma das sete ferramentas da qualidade, o diagrama de

Ishikawa também é conhecido por diagrama 6M, espinha de peixe,

ou ainda diagrama de causa e feito.

A composição do diagrama de Ishikawa considera que os problemas

podem ser classificados em seis tipos diferentes de causas, que são:

o método (utilizado para executar o trabalho), a máquina (que pode

ser a falta de manutenção ou operação errada da mesma), a medida

(as decisões sobre o processo), o meio ambiente(qualidade ou não

do ambiente corporativo), a mão-de-obra (refere-se ao nível de

qualificação do executor do processo) e o material (baixo nível de

qualidade da matéria prima usada no processo).

É justamente devido à classificação dessas seis principais causas,

que o diagrama de Ishikawa também é chamado de diagrama 6M.

Entretanto, ainda podemos considerar a existência de um sétimo M,

que tem sua origem na palavra em inglês Management, a qual

encontra-se relacionada à palavra gestão. É importante lembrar

também, que nem todos os M's são aplicáveis na execução do

diagrama de ishikawa, uma vez que eles nem sempre serão

compatíveis com o estudo de causa e efeito abordado. O sistema

proposto pelo diagrama de causa e efeito permite estruturar

hierarquicamente as causas potenciais de um determinado

problema, como também uma oportunidade de melhoria e seus

efeitos sobre a qualidade de um produto.

Vale considerar que o diagrama de ishikawa pode evoluir de uma

estrutura hierárquica para um diagrama de relações, apresentando

uma estrutura mais complexa do que a tradicional. Kaoru Ishikawa

observou que, apesar de nem todos os problemas poderem ser

resolvidos pelo diagrama, ao menos 95% deles poderiam ser, e que

qualquer pessoa com um conhecimento mínimo sobre processos

seria capaz de utilizá-la de forma satisfatória (apesar de suas

variações). No geral, podemos dizer que não existem limites para a

utilização do diagrama de ishikawa, pois a ferramenta proporciona ao

seu usuário uma lista de itens a serem conferidos, resultando numa

rápida coleta de dados e consequentemente na localização das

causas dos problemas.

Como fazer o diagrama de Ishikawa

1 - Definição do Problema: Primeiramente, deve-se determinar

o problema que será analisado no diagrama de ishikawa, assim como

o objetivo que se espera alcançar através dele. O mais importante é

evitar ser superficial, focando no problema de forma objetiva e em

termos de qualidade que possa ser mensurável de alguma forma.

2 - Estruturação do Diagrama: Após a primeira etapa, o

executor do diagrama de ishikawa deve juntar todas as informações

necessárias a respeito do problema em questão. Ele pode também,

por exemplo, descrever o problema à ser analisado na "cabeça" do

peixe, a fim de facilitar sua visualização.

3 - Agrupamento das informações: Após reunir uma equipe

que possa ajudar na criação do diagrama, a mesma deve apresentar

as informações agrupadas por meio de uma sessão de

brainstorming. É interessante trazer para o brainstorming pessoas

que estejam relacionadas diretamente com o problema, assim como

de outras áreas, com perspectivas diferentes que agreguem valor ao

diagrama e ao processo.

4 - Classificação das Causas: Deve-se ordenar todas as

informações da melhor maneira possível, apontando as principais

causas e eliminando as informações dispensáveis. É muito

importante fazer uma análise profunda das causas, com o intuito de

detectar quais delas impactam mais no problema e quais seriam suas

possíveis soluções. Após a análise das causas, deve-se elaborar um

plano de ação e definir os responsáveis, como também um prazo

para a conclusão de cada ação.

5 - Conclusão do Diagrama: Por fim, desenhe o diagrama,

levando em consideração as causas que devem estar de acordo com

os 6M's. Nesta etapa é importante dividi-las de acordo com as

categorias (máquina, mão-de-obra, meio ambiente, material, etc.).

Vale salientar que não se deve esquecer de definir também as

subcausas dos problemas. O diagrama completo deve conter os

seguintes componentes: cabeçalho, efeito, eixo central, categoria,

causa e sub-causa.

Aplicação na prática.

Vejamos na prática a aplicação do diagrama de Ishikawa. Neste

exemplo busca-se as possíveis causas que podem ocorrer ao gerar

uma camisa com defeito, vejam:

O diagrama de ishikawa auxilia qualitativamente os envolvidos em

um processo industrial, de forma que consigam visualizar da melhor

maneira possível qual o efeito indesejado que está ocorrendo e quais

as possíveis causas do mesmo. A ferramenta de causa e efeito

também estrutura visualmente possíveis estratificações a serem

aplicadas nas tratativas. Sendo toda sua metodologia aplicada para

estabelecer parâmetros de controle, com base em estratos uniformes

que permitem, com maior facilidade, a detecção das causas dos

problemas analisados. É importante salientar que estratificações

desnecessárias comprometem a qualidade do sistema, diminuindo

sua eficácia, por isso, deve-se utilizar somente os dados estritamente

necessários para o processo.

Planejando as auditorias do 5S

Antes de serem iniciadas as auditorias de 5S, deve ser elaborado o

procedimento definindo alguns pontos básicos:

Distribuição das áreas auditadas e respectivos responsáveis

É interessante que conste, para efeito de auditoria, uma relação de

todos os postos de trabalho que pertencem a uma determinada área,

pois é comum alguns postos ficarem esquecidos, principalmente

aqueles que fisicamente não são adjacentes à área principal.

Exemplo: postos avançados de manutenção, logística, salas de

controle, mini-almoxarifados, áreas comuns, áreas de tratamento de

água e efluentes, etc.

Critérios de Avaliação

A organização deve planejar de que forma serão realizadas as

auditorias. A primeira providência é a delimitação de áreas com os

respectivos responsáveis que já foi discutida no capítulo passado. A

Segunda providência é definir alguns parâmetros de auditoria. A

Tabela 1 apresenta alguns parâmetros, mostrando as vantagens e

as desvantagens de cada um.

Critérios de

Avaliação Tipos Vantagens Desvantagens

Itens de Avaliação Não são definidos itens de avaliação

Deixa o processo mais

aberto se

fundamentando

apenas em conceitos

do 5S

- O processo fica muito subjetivo - Os resultados

dependem da interpretação

de cada auditor - Os avanços

não são percebíveis

Itens de avaliação genéricos (para todas as áreas)

Torna o processo menos

burocrático

- Muitas vezes não atende à situação de uma área específica - Exige que o auditor leia os itens, mesmo que não sejam auditáveis - Exige do auditor uma maior capa- cidade de adequação a cada setor - Nem sempre o

auditor consegue verificar todos os problemas

Itens de avaliação

específicos Atende às caracterísiticas

de Torna o processo mais

burocrático

(por área) cada área. É mais objetivo,

não depende da capacidade

de adequação do auditor

devido a quantidade de formulários

ser maior.

Pontuação

Não é dada

pontuação, somente

são relatados os

problemas

Não há muita polêmica entre o auditor e o auditado no

consenso das notas

- Não há uma mensuração do padrão 5S - Dificulta o

reconhecimento Não é dada pontuação, mas conceitos (péssimo, ruim, razoável, bom, ótimo; não atende, atende parcialmente, atende plenamente, etc)

A interpretação do padrão da área fica mais clara do que

atribuindo-se notas

- Não há maneira de

se chegar a uma

média

É dada uma pontuação

Facilita o cálculo

da média e a

elaboração de

gráficos de

evolução

- Dificuldade na interpretação quando a pontuação não é decimal

Há uma conjunção entre notas e

conceitos.

Satisfaz a ambas as partes,

vinculando notas com

conceitos.

- Dificuldade de vincular a

que nota está associada

a determinado conceito

Padrão de cada S

Não se levanta o padrão de cada S, mas de todos

Facilita o cálculo. Não há necessidade de classificar os problemas de acordo com

cada S

- Não se consegue perceber quais S precisam de maior ênfase

É levantado apenas a média dos três primeiros e

dos dois últimos S

Facilita o cálculo. Não há necessidade de classificar os problemas de acordo com

cada S

- Não se consegue perceber quais S precisam de maior ênfase

É levantado a nota de

cada S É possível perceber qual S

precisa melhorar

- Necessidade de classificar os problemas de acordo com

cada S

Número de notas ou

conceitos

Duas ou três posições

possíveis (sim ou não) Toma a discussão entre o

auditor e auditado mais fácil

- Radicaliza a discussão, dificultando que o padrão do 5S

seja espelhado pela

nota

Cinco posições

possíveis

Toma o processo menos radical. Facilita a definição de limites entre as

novas vizinhas

- Torna a discussão entre o auditor e o auditado um

pouco mais difícil.

Mais de cinco posições

possíveis Da margens para várias

possibilidades

- Dificulta a definição de limites entre notas vizinhas - Torna a

discussão entre o auditor e o auditado ainda mais difícil

Descrição dos

conceitos ou

das notas

Não há descrição para

conceitos ou para notas Torna o processo menos

burocrático

- O conceito ou nota depende da interpretação do auditor

- Há uma discussão maior

entre

auditado e auditor, pois não existe uma descrição para

o conceito ou nota

atribuída

Há uma descrição, porém genérica (serve para todos os itens de avaliação)

O conceito ou nota depende

menos da interpretação pelo

auditor. Há uma discussão

menor entre auditado e

auditor, pois existe uma

descrição para o conceito

ou nota atribuída.

- A descrição nem sempre atende aos item auditados, dificultado o consenso das

notas.

Há uma descrição para cada nota ou conceito dado,

para cada item de

avaliação.

O conceito ou nota

depende menos ainda da

interpretação pelo auditor.

A descrição para cada item

facilita a comunicação entre

auditor e auditado.

- Exige maior discussão na

elaboração dos critérios. -

Exige maior divulgação dos

critérios junto aos auditados.

Em função das vantagens e desvantagens de cada parâmetro, o

descritivo acima apresenta os critérios de avaliação da seguinte

forma:

Itens de avaliação – São 4 itens para cada S, sendo que alguns são

diferentes para áreas operacionais e para áreas administrativas. O

conjunto dos 4 itens tende a cobrir todo o conceito de cada S.

- Considera-se área administrativa aquela que desenvolve

atividades puramente de processamento de informações. -

Considera-se área operacional todas as áreas que não são

administrativas.

- Em áreas operacionais que envolvem também atividades

administrativas, são aplicados os critérios de áreas operacionais.

Pontuação – É dada uma nota para cada item. - Caso a organização

queira vincular para cada nota um conceito, fica a seu critério.

Padrão de cada S – A partir das notas dadas, o padrão de cada “S”é

calculado em termos percentuais para facilitar a interpretação

(divisão dos pontos obtidos pelo máximo de pontos possíveis).

Podem ser calculados facilmente a média dos três primeiros S, dos

dois últimos S, ou a média do 5S.

Número de notas ou conceitos – São dadas cinco notas possíveis

(1 a 5). Cada nota não se refere a apenas uma situação, mas a um

intervalo de situações. A nota 1, significa que a área se encontra em

uma faixa que varia entre 0 e 20% (não se sabe em que ponto

exatamente ela se encontra). A mesma lógica vale para a nota 2

(entre 21 e 40%); nota 3 (entre 41 e 60%); nota 4 (entre 61 e 80%) e

nota 5 (81 e 100%). Pode parecer que são poucas notas levandose

a intervalos relativamente grandes (20 pontos percentuais). Mas para

um processo de avaliação daquilo que parece abstrato (utilização,

ordem, limpeza, saúde, higiene, padronização, asseio,

autodisciplina) e que envolve vários auditores e várias características

de áreas, a margem de erro natural deste processo de avaliação

tenderia a ser maior do que intervalos menores (caso fosse utilizado

um número maior de notas). A ideia da auditoria não é engessar a

prática de 5S, vinculando-a a uma nota de alta precisão a um custo

muito alto na definição de critérios e na capacitação intensa dos

auditores.

Descrição dos conceitos ou das notas – Cada nota é atribuída de

acordo com a descrição que mais se aproxima da situação

encontrada pelo auditor, levando-se em consideração aspectos

quantitativos (abrangência) e qualitativos (criticidade).

Sistemática de coleta de resultados das auditorias

Com os recursos atuais da informática, pode ser desenvolvido um

arquivo ou um software, através de planilhas eletrônicas ou banco de

dados, para facilitar a coleta dos resultados das auditorias. Os

requisitos para este sistema é que seja fácil de manusear, não

necessite de aplicativos especiais para rodar, que possibilite a

digitação direta pelo auditor, tenha um sistema de proteção para

evitar perdas de dados, possa gerar gráficos e indexações. Podem

ser utilizados aplicativos existentes na organização que integrem a

sistemática de ataque aos problemas identificados de 5S com outros

sistemas (qualidade, segurança, meio ambiente, etc.). Para

organizações que não tenham tais recursos, nada impede que sejam

feitos relatórios no sistema convencional.

Capacitação dos auditores

Algumas organizações ousam implementar auditorias de 5S sem

capacitar adequadamente os auditores. O resultado normalmente é

um desgaste no processo de implantação do 5S como um todo,

levando-o ao descrédito e às resistências.

Quando os resultados estão associados a uma remuneração variável

o problema é ainda mais crítico. Uma capacitação adequada de

auditores começa pela seleção criteriosa dos participantes do curso.

Infelizmente por desconhecer a importância desta atividade, os

líderes inscrevem pessoas sem o perfil e sem a motivação

necessária, dificultando o trabalho posterior do instrutor e de que vai

coordenar as auditorias. Um treinamento dos auditores de 5S deve

ser dado por alguém que já tenha experiência, no mínimo, em

auditorias, e que tente conhecer o 5S com uma maior profundidade,

através de livros, visitas à organizações, cursos abertos ou

consultorias especializadas. Este treinamento deve ter uma dosagem

entre a teoria e a prática:

1. Nivelar os conceitos de 5S

2. Discutir os objetivos da auditoria e o papel do auditor 3. Discussão

dos critérios de avaliação, utilizando-se de análise e apresentação

da interpretação em grupo

4. Apresentação do formulário e do procedimento a ser usado na

simulação que será feita em uma das áreas da organização 5. Os

participantes, em duplas, fazem uma visitação à área, registrando os

possíveis problemas e pontos fortes 6. O representante da área é

entrevistado em um só momento por todos os auditores, para que as

dúvidas sejam dirimidas 7. As duplas tentam consensar as notas

após a entrevista com o representante da área

8. As notas das duplas são registradas em uma tabela previamente

elaborada, no sentido de comparar as notas atribuídas 9. As

divergências maiores de cada item são discutidas, pedindo a dupla

que deu a menor nota, justificar para a dupla que deu a maior nota.

Neste momento é feita uma avaliação da capacidade de observação,

da interpretação adequada dos critérios, dos argumentos levantados

e da postura do auditor durante a discussão. No final de cada

discussão, os demais participantes podem intervir e as notas podem

ser alteradas. Dependendo das divergência, estas discussões podem

durar até 3 horas. Caso o resultado final apresente uma divergência

ainda grande (maior que 10%), vale a pena fazer outra simulação (em

outro dia), antes de se fazer uma auditoria real.

10. Apresentação do arquivo ou software para o registro do relatório.

Frequência das auditorias

A frequência de auditoria deveria ser de acordo com o padrão de 5S

de cada instalação ou até mesmo da organização como um todo,

onde o princípio seria usar uma frequência maior nos padrões mais

baixos e vice-versa. Porém, as organizações preferem definir um

período fixo para todas as áreas e, além do mais, um período fixo

independente do padrão do 5S, pois creem que o processo de

auditoria fica mais simples. Esta escolha, evidentemente, provoca

perdas de tempo do auditor, do auditado e de quem coordena o 5S.

Quando se faz uma auditoria com uma frequência igual para área

diferentes, a auditoria tende a chegar tarde para a área que está mais

atrasada. Dois resultados indesejáveis podem ocorrer: • Não

havendo nenhum elemento de pressão sobre a área, ela pode se

acomodar, deixando para fazer melhorias em vésperas de auditorias;

• Caso a área esteja fazendo melhorias no dia-a-dia, o resultado na

auditoria mostrará um grande salto. Aparentemente isto seria bom.

Mas quando há um sistema de reconhecimento voltado para as áreas

que mais evoluíram, estas áreas serão beneficiadas injustamente em

detrimento àquelas que já estavam muito boas. Posteriormente,

também poderá haver uma certa frustração quando numa próxima

auditoria os avanços não serem tão significativos, uma vez que, à

medida que o padrão melhora, mais difícil, menos motivantes e

menos impactantes são as melhorias.

A maioria das organizações opta por fazer auditorias trimestrais ou

semestrais.

Número de auditores

O número de auditores de 5S não tem relação direta com o tamanho

da organização ou com a quantidade de colaboradores.

As variáveis que interferem no número de auditores são:

Quantidade de áreas mapeadas (A);

Tempo de cada auditoria (T)

Número de auditores por auditoria (N)

Disponibilidade do auditor por ciclo de auditoria (D)

Fator adicional para suprir ausências e desfalques de auditores (F) Logo, a

equação para se calcular a quantidade de auditores (Q), levando-se em

consideração a ausência de alguns deles no período de auditoria e

possíveis desistências (considerar 20% a mais), seria:

Q = (A x T x N x F)/D

O exemplo mais comum é: Cada auditoria leva em média 2 horas e

30 minutos (T=2,5); cada auditor disponibilizaria 8 horas por auditoria

(D=8); a auditoria é feita em duplas (N=2) a cada 3 meses, no período

de 2 semanas, e o fator adicional de auditores é de 20% (F=1,2).

Neste caso, a quantidade de auditores (Q) dependerá apenas da

quantidade de áreas mapeadas (A), e a equação ficaria resumida a

Q = A x (2,5 x 2 x 1,2)/8, ou seja, Q = 0,75 x A. A imagem a seguir

mostra alguns valores arredondados:

Apesar do objetivo principal na formação de auditores seja de que

estes venham a atuar em áreas independentes, várias organizações

procuram ampliar o quadro de auditores, inclusive formando líderes,

visando que estas pessoas tenham um nível de comprometimento

maior na sua própria área no dia-a-dia. A constatação é que, apesar

destes líderes terem recebido um treinamento introdutório, ao longo

do tempo se distanciam dos conceitos, prejudicando a sua atuação

junto à equipe, bem como o próprio processo de auditoria.

Programação das auditorias

A programação das auditorias deve levar em consideração diversos

aspectos:

Áreas auditadas

A recomendação é que todas os espaços físicos pertencentes à

organização sejam auditados, mesmo aqueles utilizados por

organizações contratadas. Algumas organizações optam por sortear

algumas áreas que serão auditadas a cada ciclo. Esta estratégia não

é recomendada para fases iniciais de implantação, pois com

possíveis diferenças significativas entre as áreas, a simples apuração

de notas não agrega valor. Os registros feitos nas áreas amostradas

certamente não servirão para as demais áreas não auditadas,

criando uma imagem de auditoria como um “julgamento”. A utilização

de amostragem só é recomendada nos casos de níveis de 5S muito

próximos entre as áreas e para avaliação de metas corporativas

usadas para premiações por participação nos resultados.

Algumas organizações adotam a sistemática de só auditar áreas que

fazem a solicitação para auditoria. Normalmente definem parâmetros

que sirvam de referência para que seja feito o convite (exemplo:

padrão superior a 80%). É uma estratégia inteligente, pois incentiva

as auto-avaliações e reduz bastante a carga de auditorias, porém só

é recomendada nos casos em que a direção da organização

estabelecer um prazo para que todas as áreas atinjam o padrão

mínimo exigido (no exemplo, 80%). É comum, quando isto não

ocorre, que várias áreas não se comprometam em avançar no dia-a-

dia.

Duração

A recomendação é que as auditorias sejam realizadas no máximo em

duas semanas, para organizações de médio e grande portes. Caso

isto não seja possível, deve ser aumentada a quantidade de

auditores. Duração superior a esta desgasta o processo de auditoria

e, por conseguinte, o 5S como um todo.

Datas

Em função de limitações de várias áreas, recomenda-se as

avaliações entre os dias 10 e 25 de cada mês, evitando-se avaliações

em épocas festivas e períodos onde há maior concentração de férias,

principalmente das pessoas estratégicas da organização.

Impedimentos

Devem ser evitadas auditoria em áreas que estão em fase de

transformação, como reformas, mudanças, paradas de manutenção,

etc., pois as observações feitas neste período não têm maiores

significados. Para efeito de comparação com metas ou para a média

da organização, pode se repetir a mesma nota atingida na última

auditoria, caso não seja possível a antecipação ou postergação da

auditoria.

Escala prévia dos auditores

Os auditores devem ser escalados de acordo com a sua familiaridade

em relação a área auditada e sua disponibilidade. Lembrando que o

ideal é que sejam escalados, no mínimo 2 auditores por área, de

forma que na próxima auditoria, um deles volte a auditar a mesma

área, fazendo revezamento com outro(s). Este revezamento deve

ocorrer para que um auditores mantenha a memória da última

avaliação, facilitando a comunicação com o auditado. O revezamento

deve ocorrer como forma de evitar vícios por parte do auditor e para

possibilitar troca de referências entre eles, à medida que passam a

conhecer o perfil de outros.

Programação por área

Uma vez escalados os auditores podem ser definidos os dias das

auditorias de cada área. Às vezes é preferível que os próprios

auditores façam contato com o auditado e estabeleçam dia e horário

da auditoria, dentro do período proposto pela coordenação do 5S.

Divulgação

Uma vez definido o período de auditoria e os auditores de cada área,

deve ser feita uma divulgação no sentido de criar uma ambiente de

motivação para as auditorias, ressaltando que nesta fase é

admissível pequenas melhorias. Caso as áreas passem por uma

“maquiagem pesada”, as lideranças devem tomar as atitudes que

demonstrem seu efetivo comprometimento com a prática do 5S, e

não apenas com a pontuação.

Preleção com os auditores

Antes de iniciar as auditorias, deve ser feita uma reunião com os

auditores para se tratar dos seguintes tópicos: - Alguma alteração

ocorrida no dimensionado das áreas;

- Alguma alteração ocorrida nos critérios de avaliação;

- Discutir problemas ocorridos no último ciclo de auditorias (atrasos

de relatórios; registros mal redigidos; incompatibilidade entre os

registros e as notas; auditores que auditaram sozinhos;

reclamações dos auditados; etc.);

- Entrega dos relatórios das auditorias anteriores; - Outras

informações específicas.

Executando uma auditoria 5S Chegou a hora de iniciar a auditoria interna, mas ficam algumas

dúvidas de como proceder antes da auditoria?

Dicas para os auditores

- Tenha familiaridade com a área a ser auditada. Se necessário

faça uma visita prévia e/ou certifique-se que o outro auditor já tem a

familiaridade. Caso o auditor não conheça as dimensões da área, é

importante fazer uma visita prévia para saber que cadência dará

durante a auditoria;

- Confirme antecipadamente com o auditado o dia, horário e o

acompanhante;

- Reanalise os critérios de avaliação antes da auditoria. Se achar

mais prático, anote alguns em um papel à parte para garantir que não

será esquecido;

- Leia os registros da auditoria anterior, isto permite que você

tenha uma visão prévia de como estava a área na auditoria anterior.

Não se preocupe com a nota que foi dada, pois ela poderá lhe induzir

a cometer erros quando da sua pontuação;

- Providencie os recursos para a auditoria, tais como: critérios de

avaliação, prancheta, lápis ou caneta, Equipamentos de Proteção

Individual, relatório anterior, relógio;

- Procure chegar junto com o outro auditor no local a ser

auditado, isto demonstra uma boa imagem da auditoria para o

auditado;

- Combine com o outro auditor o procedimento da auditoria, isto

evita redundância de ações e demonstra para o auditado uma

harmonia entre os auditores;

- Evite chegar atrasado, caso isto venha a ocorrer, faça contato

o mais previamente possível com o auditado e o parceiro de auditoria.

Ao chegar, peça desculpas. Não sacrifique a qualidade da auditoria,

reduzindo o tempo de visitação para compensar o atraso. Se

necessário, acorde um novo dia e horário para concluir a visita de

auditoria.

- Registre o horário de início da auditoria (no final registre o

horário de término). Isto é importante para melhorar o planejamento

das próximas auditorias.

Dicas para o auditado

- Faça uma reunião prévia com a equipe discutindo os pontos

básicos que serão auditados, podendo utilizar as observações da

última auditoria ou das auto-avaliações. Lembre a equipe que os

locais fechados serão avaliados. Portanto, caso as pessoas venham

a se ausentar no momento da auditoria, viabilizar a abertura de

armários, depósitos, quartos, bancadas, arquivos, gavetas, caixa de

ferramentas, etc.

- Reserve o seu tempo para acompanhar a auditoria. Evite

delegar esta responsabilidade para pessoas que não têm pleno

conhecimento dos problemas e ações tomadas em todas as áreas.

Se necessário, forme um grupo para lhe acompanhar como forma de

comprometê-las;

- Evite fazer melhorias significativas em vésperas de auditorias.

Isto causa uma imagem negativa junto à própria equipe, aos demais

colegas e líderes e ao próprio auditor;

- Caso julgue necessário, prepare alguma documentação ou

registros relativos aos problemas, estudos e/ou melhorias para

apresentá-la ao auditor. Para facilitar, analise os critérios de

avaliação para tomar conhecimento do que o auditor poderá

requisitar de informações.

Como auditar o 1S - Seiri (Utilização)

Como auditar o SEIRI?

O que será auditado?

1.1. Utilização dos recursos existentes nos locais que não são para

guarda.

Padrão exigido

Todos os recursos existentes nos pisos, mesas e outros locais que

não são para guarda são compartilhados e usados adequadamente

(não há excesso, improvisações, recursos desnecessários, falta ou

desperdício).

Check-list:

- Não há recursos em excesso?

- Não há recursos improvisados?

- Não há recursos úteis misturados com inúteis?

- Não há recursos passíveis de descarte?

- Há previsão de uso recente para todos os recursos mantidos nos

locais de trabalho? - Não há falta de recursos?

Como auditar

Excesso – Verificar se o histórico de consumo justifica a manutenção

da quantidade observada no local.

Improvisações – São aquelas feitas por falta do recurso adequada

que pode comprometer a segurança e eficiência da atividade. Não

confundir com as adaptações que não geram riscos.

Recursos desnecessários – São aqueles que não precisariam estar

naquele local, ou porque são obsoletos ou porque não há previsão

imediata de uso.

Falta – É a ausência de um recurso que traz prejuízos àquele

ambiente, levando às pessoas a improvisações ou perda de tempo

com deslocamentos e/ou esperas desnecessárias.

Desperdício – É o consumo e/ou descarte desnecessário de um

recurso, por questões culturais. Para saber se o recurso é usado

adequadamente, questionar o usuário. Se necessário comparar a

utilização com outra pessoa que realiza tarefa similar ou consultar o

responsável pela área. O auditor pode desconfiar de uma

anormalidade, mas não pode fazer a sua opinião prevalecer sobre a

do usuário. Não confundir este item com a desordem. Por exemplo,

um material que está largado, mas é utilizado naquele local, não deve

ser criticado neste item.

O que auditar

1.2. Utilização dos recursos existentes nos locais de guarda

Padrão exigido: Todos os recursos existentes nos armários,

arquivos, gavetas e outros locais de guarda são compartilhados e

usados adequadamente (não há excesso, improvisações, recursos

desnecessários, falta ou desperdício).

Check-list:

- Não há recursos em excesso?

- Não há recursos improvisados?

- Não há recursos úteis misturados com inúteis?

- Não há recursos passíveis de descarte?

- Há previsão de uso recente para todos os recursos mantidos nos

locais de trabalho? - Não há falta de recursos?

Como auditar

Peça para o auditado abrir os compartimentos fechados e proceda

como no item anterior. Alguns locais de guarda podem não ser

compartimentos fechados. Exemplo: estantes, paletes, partes de

armários, suportes, etc. Lembre-se que os compartimentos pessoais

não são auditados internamente. Siga as dicas do item

1.1.

O que auditar

1.3. Estado de conservação de instalações e recursos

Padrão exigido

Todas as instalações e recursos estão em bom estado de

conservação.

Check-list

- O estado de conservação das instalações prediais, elétricas e

hidráulicas não compromete a funcionalidade do ambiente? - O

estado de conservação das instalações prediais, elétricas e

hidráulicas não compromete a segurança do ambiente?

- O estado de conservação dos recursos produtivos e de apoio

não compromete a funcionalidade do ambiente?

- O estado de conservação dos recursos produtivos e de apoio

não compromete a funcionalidade do ambiente?

- O estado de conservação das instalações e recursos não

compromete o conforto e bem-estar do ambiente?

Como auditar

Este item verifica a preocupação das pessoas e da organização em

manter as instalações e os recursos que são úteis ao ambiente em

bom estado de conservação. Deve ser verificada a criticidade e

dimensão do problema com relação ao processo. Neste item deve

ser apontada a evidência do problema, sem levar em consideração

possíveis justificativas. É uma forma de retratar os reais problemas

de conservação das instalações prediais, elétricas, hidráulicas e dos

recursos produtivos e de apoio da organização. Não confundir

problemas de conservação com sujeira. Sujeira é eliminada com

limpeza, conservação é eliminada com reparo. Também o auditor

não deve considerar problemas de conservação de recursos móveis

pertencentes à outra área, que no momento da auditoria está na área

auditada.

O que auditar

1.4. Controle dos problemas de conservação

Padrão exigido

Há justificativa formal para todos os problemas de conservação.

Nenhum depende da própria equipe.

Check-list

- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação

das instalações prediais, elétrica e hidráulicas que comprometem a

funcionalidade do ambiente?

- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação

das instalações prediais, elétrica e hidráulicas que comprometem a

segurança do ambiente?

- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação

dos recursos produtivos e de apoio que comprometem a

funcionalidade do ambiente?

- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação

das instalações e dos recursos que comprometem apenas o conforto

e bem-estar do ambiente?

Como auditar

Este item verifica se as pessoas estão atentas para os problemas de

conservação do ambiente, além de estarem tomando providências

para a sua correção. Pode ser cobrada a documentação que

comprove a solicitação para a correção. Documentações já

esquecidas (caducas que nem o próprio solicitante lembra quando e

por quem foi emitida), bem como um volume de solicitações emitidas

em vésperas de auditorias não devem ser aceitas como justificativas

formais.

Como auditar o 2S - Seiton (Organização)

Como auditar o SEITON?

O que auditar

2.1. Identificações e Sinalizações

Padrão exigido

Em todos os locais há identificações e sinalizações que facilitam a

localização e evitam perda de tempo e riscos.

Check-list

- Há identificação de ambientes e postos de trabalho (equipe)?

- Há identificação de mesas/bancadas (pessoais)?

- Há identificação de gavetas de mesas?

- Há identificação de gavetas de gavetas de arquivos?

- Há identificação de armários, estantes e prateleiras?

- Há identificação de suportes e outros locais de guarda?

- Há identificação de pastas/caixas de documentos?

- Há identificação de tomadas elétricas?

- Há sinalização de acesso aos ambientes?

- Há sinalização de segurança?

- Há sinalização de piso?

- Há identificação de equipamentos?

- Os tipos de identificações e sinalizações facilitam a interpretação

por potenciais usuários?

- A localização das identificações facilita a interpretação por

potenciais usuários?

- O estado de conservação das identificações e sinalizações não

prejudica a interpretação por potenciais usuários?

Como auditar

Este item verifica se as pessoas têm a preocupação em evitar

desperdício de tempo e riscos, não só para elas como para outras

pessoas que frequentam o ambiente. Quem deve definir a

necessidade ou não de identificação é o usuário. Lembrando que a

identificação deve ser feita para facilitar o acesso e interpretação por

qualquer pessoa que precise utilizar o recurso. A identificação

também deve ser feita para que substitutos eventuais ou efetivos

tenham a mesma facilidade de acesso que o responsável atual pelos

recursos. Deve ser avaliada neste item a facilidade de rastreamento

de documentos físicos. Podem ser verificadas a sinalização de níveis

máximos e mínimo de itens estocados, sinalizações de segurança e

sinalização de acesso aos locais e postos de trabalho.

O que auditar

2.2. Definição e adequação de locais para a guarda de recursos

Padrão exigido

Todos os recursos utilizados são mantidos em locais definidos e

adequados (formato, dimensões, tipo de material, etc.).

Check-list

- Os locais de guarda de todos recursos utilizados pelo processo

estão definidos (são do conhecimento de potenciais usuários)? - O

tipo de material e o formato dos locais de guarda dos recursos

utilizados pelo processo são adequados?

- Os locais de guarda de todos os recursos estão de acordo com

a frequência de utilização?

- Há locais de guarda adequados e definidos para todos os

recursos pessoais (EPIs, Bolsa, Calçados, Roupa, Guarda-chuva,

Apostilas, Livros, etc.)?

Como auditar

Pelo conceito do Seiton, “um lugar para cada coisa, cada coisa no

seu lugar”. Este item verifica se há uma preocupação em definir o

local de guarda de cada recurso móvel, visando a facilidade de

acesso, a reposição, a segurança, o conforto e a preservação. Isto

inclui objetos pessoais como bolsa, pasta, casaco, paletó, sobretudo,

guarda-chuva, sapatos, etc. Objetos que a guarda é fortuita e não

repetitiva como presentes, ornamentos, compras para pequenas

reformas não precisam ter um local permanente para a sua guarda,

porém devem ser colocados em locais que não dificultem o acesso e

a circulação e/ou gerem riscos. De maneira geral, deve ser evitada a

colocação de recursos úteis ao ambiente diretamente no piso ou

sobre armários. Recursos que podem ser usados em vários pontos,

onde seja inviável definir um local único, devem ter vários locais de

guarda disponíveis. Exemplo: luvas, ferramentas, dispositivos, etc.

O que auditar

2.3. Ordem dos recursos

Padrão exigido

Todos os recursos estão classificados e organizados (não há mistura,

dificuldade de localização visual e física, empilhamento, volume

incompatível com o espaço ou risco).

Check-list

- Há facilidade para a localização visual de todos os recursos? -

O acesso aos recursos é facilitado de acordo com a frequência de

uso?

- O acesso aos recursos não desordena os demais? - Há

facilidade para a reposição dos recursos nos respectivos locais de

guarda?

- O volume dos recursos está de acordo com o espaço

disponível? - Não há mistura de recursos incompatíveis?

- Não há recursos provisórios prejudicando a funcionalidade,

segurança e bem-estar do ambiente? - Não há recursos fora do local

de guarda?

Como auditar

Mistura – Materiais de características muito diferentes. Dificuldade de

localização visual – Recursos colocados por trás, muito acima ou

muito abaixo da linha de visão do usuário na posição de pé,

obrigando-o a inclinar-se ou subir em um suporte (banco ou escada),

para localizar visualmente o recurso.

Dificuldade de localização física - Evidentemente deve ser levada em

consideração a frequência de uso do recurso. Os recursos de uso

esporádico podem ser guardados de forma mais compacta e em

locais mais altos, mais baixos ou por trás, desde que o acesso não

cause maiores transtornos. Lembre-se que o parâmetro é de 8

segundos para se acessar os recursos de uso frequente e de 30

segundos os de uso esporádico.

Empilhamento – São pilhas de recursos diferentes, um sobre o outro,

dificultando o acesso e a reposição, facilitando a desordem. Mais

uma vez, deve ser levada em consideração a frequência de uso.

Volume incompatível com o espaço – Isto gera uma dificuldade de

acesso visual e físico. A solução seria a redução do volume, o

aumento do espaço ou a melhor utilização do espaço vertical.

Risco – Quando o acesso gerar risco de acidentes pessoais, das

instalações e/ou dos recursos.

Neste item se avalia a preocupação das pessoas no dia-a-dia em

manter os recursos ordenados. Portanto, é um item que pode ter um

padrão variando ao longo das auditorias. Observar que materiais

espalhados sobre mesas e bancadas não obrigatoriamente estão em

desacordo com este item, desde que estejam sendo analisados e

utilizados no momento. Empilhamento de materiais e documentos

dificulta o acesso físico e visual, além de promover a desordem na

reposição. Por isto deve ser criticado neste item. O mesmo ocorre

com armazenamento de materiais diferentes em prateleiras,

dificultando o acesso.

O que auditar

2.4. Layout

Padrão exigido

A disposição de todos os recursos produtivos e de apoio está

adequada, facilita a circulação e o acesso, evitando riscos, desgaste

e desperdício de tempo.

Check-list

- A distribuição dos recursos permanentes não gera perda de

tempo ou risco?

- A distribuição dos recursos permanentes promove o bem-

estar? - Os possíveis problemas de layout não dependem da própria

equipe?

Como auditar

Neste item se avalia a capacidade de planejamento para manter o

ambiente funcional, ou seja, a distribuição dos recursos permanentes

deve facilitar o acesso, circulação, limpeza, etc. Não devem ser

avaliadas neste item as deficiências de sequência de produção ou

localização de prédios e ambientes. Também não devem ser

confundidas as deficiências de layout (planejamento inadequado)

com a desordem (relaxamento). Problemas de layout que não

dependem da equipe e/ou que estejam prestes a serem resolvidos

também devem ser apontados neste item, até que sejam

definitivamente solucionados.

Como auditar o 3S - Seiso (Limpeza)

Como auditar o SEISO?

O que auditar

3.1. Nível de limpeza (sujeira provocada por falha ou falta de iniciativa

das pessoas)

Padrão exigido

Não há sujeira provocada por falha ou falta de iniciativa das pessoas.

Check-list

- Não há sujeira provocada pelas pessoas nos postos de

trabalho? - Não há sujeira provocada pelas pessoas nos locais de

uso coletivo?

- Não há sujeira provocada pelas pessoas em locais de difícil

acesso?

Como auditar

Neste item é avaliada a falta de interesse das pessoas em manter o

ambiente limpo. Não são considerados neste item problemas

provocados por perversidades, ou seja, por atitudes negativas

propositais ou sujeira em roupas ou calçados (Shitsuke).

O que auditar

3.2. Nível de limpeza (sujeira provocada pelo processo)

Padrão exigido

A sujeira proveniente de processo não gera riscos de acidentes e a

extinção de sua(s) fonte(s) é inviável técnica e financeiramente,

comparando-se com benchmarkings mundiais.

Check-list

- Não há fonte de sujeira gerando riscos de acidentes que possa

ser eliminada?

- Não há sujeira provocada por problemas de conservação

gerando riscos?

- Há justificativa formal para a possível sujeira provocada pelo

processo que não gera riscos de acidentes?

- Há mecanismos que dificulta ou impedem a sujeira provocada

por fontes externas ou intempéries?

Como auditar

Benchmarkings mundiais – Significa que o auditado desconhece

alguma tecnologia desenvolvida em nível mundial capaz de eliminar

ou bloquear a fonte de sujeira que não seja com substituições

radicais dos equipamentos atuais, incompatíveis na relação custo e

benefício.

Este item avalia o esforço da equipe e da organização para extinguir

as fontes de sujeira. Resíduos gerados pelo processo em intervalos

previstos para a limpeza não devem ser considerados como sujeira.

Também não pode ser considerada como sujeira os resíduos

contidos que serão removidos após concluída uma atividade ou em

períodos definidos (desde que não estejam acumulados e/ou

provocando riscos). A sujeira provocada pelo ambiente externo,

intempéries ou por animais não são consideradas geradas pelo

processo. Neste caso, deve ser prevista uma sistemática de limpeza

periódica. Uma outra questão que gera dúvidas entre auditores é

sobre vazamentos e derramamentos de produtos em função de

problemas de conservação. Neste caso, quando o problema não é

contido, gerando riscos de acidente, contaminação do piso e/ou

possibilita que as pessoas ou meios de transportes (empilhadeiras,

carrinhos, etc.), espalhem a sujeira em outros pontos, deve ser

considerado neste item também (além de ser criticado como

problema de conservação).

O que auditar

3.3. Sistemática de Limpeza

Padrão exigido

Há um procedimento definido e do conhecimento de todos para a

limpeza periódica do ambiente especificando locais, frequência,

tempo, responsabilidade, pontos a observar, etc., principalmente

para os locais de difícil acesso e/ou que tendem a acumular sujeira.

Check-list

- Há frequência estabelecida para a limpeza periódica de todo o

ambiente?

- A frequência estabelecida para a limpeza atende ás

necessidades do ambiente nos aspectos de funcionalidade, higiene

e bem-estar? - A sistemática de limpeza inclui os locais de difícil

acesso visual e físico?

- A sistemática de limpeza estimula a manutenção da limpeza

pelos usuários através de avisos?

- A sistemática de limpeza estimula os praticantes a inspecionar

e propor melhorias para Fontes de Sujeira Desordem, Problemas de

Conservalção e Layout, Locais de difícil acesso para limpar, operar,

ler, retirar, repor, etc?

- Há recursos materiais suficientes e adequados para a remoção

da sujeira?

- Há uma diminuição gradativa do tempo gasto para a execução

da limpeza?

Como auditar

Neste item se avalia o planejamento para manter o ambiente limpo,

inclusive os locais de difícil acesso, mesmo que o serviço de limpeza

seja feito por terceiros. Caso a área julgue a não necessidade de ter

procedimentos e/ou registros da limpeza, corre o risco de alguma

sujeira encontrada ser penalizada nos itens anteriores. É avaliada

também a capacidade que tem a sistemática de estimular as pessoas

em limpar com a postura de inspecionar, detectando fontes de

sujeira, problemas de conservação, oportunidades de melhorias e

locais de difícil acesso para limpar, inspecionar, ler, reparar e operar.

O que auditar

3.4. Lixeiras, cinzeiros e outros coletores de recursos descartados

Padrão exigido

Todas as lixeiras, cinzeiros e outros coletores de recursos

descartados são adequados (quantidade, localização, conservação,

higiene, tipo e tamanho, frequência de retirada, sinalização,

identificação, coleta seletiva, etc.).

Check-list

- Os coletores são adequados para o tipo e a quantidade dos

recursos descartados no dia-a-dia?

- A localização e quantidade dos coletores facilitam o descarte? - Os

coletores estão limpos e bem conservados?

- Há sinalização e identificação que facilitam a localização dos

coletores e o descarte adequado?

- O descarte está ocorrendo de acordo com o estabelecido?

Como auditar

Este item verifica de que forma o ambiente está estruturado para

tratar os recursos descartados no dia-a-dia. Todos os problemas

relacionados ao descarte, mesmo que pertençam à outro “S”, deve

ser pontuado neste item. A coleta seletiva só deve ser cobrada

quando a organização estiver estruturada à praticá-la.

Como auditar o 4S - Seiketsu (Padronização)

Como auditar o SEKETSU?

O que auditar

4.1. Padronização de Pinturas, Identificações e Sinalizações

Padrão exigido

Em todos os locais há identificações e sinalizações que facilitam a

localização e evitam perda de tempo e riscos. Todas as pinturas,

identificações e sinalizações estão padronizadas. Há controle visual

para tudo o que é necessário.

Check-list

- A sinalizaçã de piso está padronizada?

- A pintura de tubulações está padronizada?

- A identificação de equipamentos está padronizada?

- A identificação de ambientes e postos de trabalho está

padronizada?

- A identificação de locais de guarda está padronizada?

- A identificação de pastas de documentos está padronizada?

- A sinalização de segurança está padronizada?

- A identificação de tomadas elétricas está padronizada?

- Há sinalização de sentido de fluxo, de rotação e de níveis de

produto?

- Há controle visual em locais de guarda (gabaritos, divisórias,

silhuetas, fotos de padrão de ordem, etc)?

Como auditar

Controle Visual - É todo o artifício que facilite a detecção de

anormalidades e induza o usuário a manter a ordem no ambiente.

Este item verifica a preocupação do ambiente em padronizar as

pinturas, identificações e sinalizações para facilitar o entendimento e

o intercâmbio. Quando não há nenhum padrão estabelecido pela

organização deve ser cobrada uma uniformidade no próprio

ambiente. Caso haja um padrão da organização, o ambiente deve

estar de acordo com o mesmo ou estar dentro do prazo permitido

para a atualização (porém a uniformidade interna do ambiente deve

existir). Exemplos de padrões de pinturas, identificações e

sinalizações: Pintura e Demarcação de piso; Pintura de

equipamentos; Identificação de equipamentos; Identificação de

ambientes e postos de trabalho; Identificação de locais de guarda;

Identificação de pastas de documentos; Sinalização de segurança;

Identificação de tomadas elétricas; Sinalização de sentido de fluxo,

de rotação e de níveis de produto; etc.

O que auditar

4.2. Higiene e Saúde

Padrão exigido

De acordo com os estudos e/ou percepção das pessoas, não há

problemas relacionados ao trabalho que comprometem a saúde das

pessoas (temperatura, umidade, ventilação, ruído, ergonomia,

iluminação, poluição, bem-estar, integração da equipe fora do local

de trabalho, etc.). Há várias atividades sistemáticas voltadas para os

problemas de saúde não relacionados ao trabalho (obesidade,

dependência química, sedentarismo, prevenção de doenças, etc.).

Check-list

- As roupas e os calçados estão limpos e bem conservados? - Há

evidências de melhorias nos aspectos ergonômicos de

equipamentos, móveis, tarefas e dispositivos?

- Não há condições inseguras?

- A iluminação, a umidade, a ventilação e a temperatura estão

adequadas?

- Há uma boa motivação visual?

Como auditar

Este item verifica a preocupação efetiva e pró-ativa da equipe com

relação à saúde e higiene do trabalho. O auditor não precisa ter

conhecimento técnico para afirmar algum problema de ordem

ergonômica. Neste caso poderá solicitar os estudos, análises e até

mesmo entrevistar as pessoas da área com relação a algum

desconforto ou limitações. Se necessário, poderão ser consultados

especialistas para confirmar determinadas informações geradas pela

área auditada. Exemplos de preocupações com a saúde física e

mental das pessoas: Higiene pessoal (limpeza das roupas e

calçados); Evidências de melhorias nos aspectos ergonômicos de

equipamentos, móveis, tarefas e dispositivos; Ausência de condições

inseguras; Iluminação, umidade, ventilação e temperatura

adequadas; Evidências de monitoramento de doenças ocupacionais

(LER, DORT, perda de audição, doenças por radiações, doenças por

poluição química, etc.); Ginástica laboral; Programas voltados para

prevenção/eliminação de doenças (obesidade, dependência

química, câncer, stress, sedentarismo, etc.); Sistemáticas para

integração entre as pessoas

(confraternizações, visitas de familiares ao ambiente de trabalho,

torneio de jogos, videokê, etc.); Decoração adequada do ambiente

(quadros, plantas, aquários, fotos e outros elementos ornamentais),

etc. Outro recurso a ser utilizado pelo auditor é consultar o Mapa de

Riscos da área, analisando a presença, a criticidade e a forma de

prevenção dos riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos.

auditar

O que

4.3. Rotinas e Sistemática para a Manutenção do 5S

Padrão exigido

Há uma sistemática eficiente para a melhoria contínua do 5S

(avaliações, metas, planos de ação, divisão de responsabilidade,

procedimentos, estabelecimento e divulgação de regras, reuniões,

reconhecimento, divulgação de resultados, reciclagem, etc.).

Check-list

- Há uma frequência estabelecida para reuniões

relâmpagos?

- Há uma divisão das áreas com respectivos responsáveis?

- Há auto-avaliações por área dividida?

- Há esbalecimento de metas para cada área dividida?

- São elaborados planos de ação de cada área dividida?

- Há definição e divulgação de regras de convivência e de

procedimentos de ordem comportamental?

- Há definição de sistemáticas de reconhecimento da própria

área?

- Há discussão e divulgação de resultados do 5S?

- Há participação da equipe em eventos da empresa?

- Há padrões visuais de ordem e limpeza?

Como auditar

Neste item se verifica o planejamento feito pela área auditada para

manter e melhorar o a prática do 5S. Exemplos: Cronograma de

reuniões relâmpagos; Divisão das áreas e respectivos responsáveis;

Auto-avaliações; Estabelecimento de metas; Elaboração de planos

de ação para eliminação de problemas e implementação de

melhorias, com prazos e responsáveis; definição e divulgação de

regras de convivência e de procedimentos de ordem

comportamental; definição de sistemáticas de reconhecimento;

divulgação de resultados do 5S, inclusive com fotografias do antes e

do depois; treinamentos de reciclagem; Cronograma de visitas às

outras áreas/organizações; Definição de itens e/ou áreas modelos;

ventos de comemoração do 5S; Apresentação de teatros e filmes;

Realização de concursos (Frases, Logomarca, Mascote, Colagem,

Dissertação, Paródia, etc.); Definição de temporalidade de

auditar

documentos, etc. Materiais avulsos, sem uma periodicidade, não são

aceitos como parte do plano.

O que

4.4. Sistemática de guarda para os Documentos Virtuais (quando

houver)

Padrão exigido

Há uma definição para a guarda de todos os tipos de documentos

virtuais e para todas as pessoas. Todos os arquivos e diretórios

compartilhados têm padrão de denominação definido. Há uma

separação generalizada dos arquivos funcionais dos particulares.

Check-list

- Há uma organização racional das pastas e arquivos,

principalmente os compartilhados?

- Não há arquivos pessoais misturados com os arquivos da

função? - Há facilidade de acesso aos arquivos da função por outras

pessoas em uma possível eventualidade?

Como auditar

Neste item é verificada, por amostragem, a estrutura para a guarda

de arquivos virtuais, que independem da memória das pessoas. Ou

seja, o acesso aos arquivos virtuais deve obedecer a mesma lógica

que os arquivos físicos. Devem ser auditados os arquivos de rede, e-

mails e da CPU. Os arquivos particulares devem estar separados dos

arquivos da função e não precisam ser auditados.

Como auditar o 5S - Shitsuke (Disciplina)

Como auditar o SHITSUKE?

O que auditar

5.1. Autodisciplina na pontualidade

Padrão exigido

auditar

Acima de 90% das pessoas praticam o 5S no dia-a-dia, independente

de monitoramento e cobrança. Não há problema comportamental de

5S na auditoria ou auto-avaliações e o 5S de nenhuma outra área é

prejudicada pelo comportamento das pessoas auditadas

Como

- Registrar problemas comportamentais verificados durante

a visita - Registrar os problemas da área reconhecidos por

um dos auditores

- Entrevistar aleatoriamente pessoas da equipe

- Entrevistar representantes de áreas afetadas

- Buscar validação com os Chefes

O que auditar

5.2. Autodisciplina no cumprimento de normas, regras e

procedimentos

Padrão exigido

Acima de 95% das pessoas cumprem regras, normas e

procedimentos de trabalho, sem necessidade de monitoramento ou

cobrança. Nenhuma área é prejudicada pelo comportamento das

pessoas auditadas

Como auditar

- Analisar os relatórios de auto-avaliações

- Verificar possíveis descumprimentos de Normas durante a

auditoria

- Registrar os problemas da área reconhecidos por um dos auditores

- Entrevistar Representantes de possíveis áreas

afetadas - Entrevistar Responsáveis pelas áreas de Segurança,

Qualidade, Meio Ambiente e RH

- Verificar com alguns componentes da equipe, inclusive o líder,

possíveis descumprimentos de Regras

O que auditar

5.3. Pró-atividade para melhorias do 5S

auditar

Padrão exigido

Acima de 80% das pessoas apresentam sugestões de melhorias

relacionadas ao 5S

Como auditar

- Solicitar registros de sugestões, Verificar com componentes da

equipe as sugestões implementadas

- Entrevistar o Chefe da área

O que auditar

5.4. Autodisciplina na manutenção da estrutura de arquivos

eletrônicos (só aplicável 6 meses após a implementação do item

4.4)

Padrão exigido

Todos os documentos eletrônicos são utilizados e estão guardados

de acordo com a estruturação definida. São feitas limpezas de

arquivos obsoletos de acordo com a frequência definida.

Como auditar

- Auditoria por amostragem

- Disciplina para manter a estrutura definida no item 4.4 -

Condições para não auditar o item

Fechamento de uma auditoria Dicas para o consenso das notas com os auditores após

fechamento da auditoria.

- Após a discussão de todos os registros com o auditado,

consenso as notas ou conceitos com o(s) outro(s) auditor(es), na

ausência do auditado. Isto pode ser feito no próprio local auditado ou

em um outro local. Pode ser feito no mesmo dia ou em um outro.

- Agrupe os registros de acordo com os itens de avaliação,

quando o formulário de avaliação possibilita o registro aleatório,

independente do item. Este procedimento facilita a definição das

notas ou conceitos, a discussão com o auditado numa possível

discordância e a posterior definição de metas e elaboração do plano

de ação pelo auditado.

- Verifique em qual descrição das notas ou conceitos o conjunto

de registros de um item se encaixa (quando houver descrição para

cada nota ou conceito)

- Seja cuidadoso para as notas ou conceitos extremos, mas não

tenha medo. Para dar um conceito ou nota, máximo ou mínimo,

esteja coberto de argumentos.

- Não atribua notas para os itens não aplicáveis. Caso você não

tenha observado algum item de avaliação evite atribuir notas ou

conceitos. Caso o auditor insista, marque outro momento ou retorne

ao local para auditar apenas o item não observado.

- Caso não haja um consenso entre auditores, estabeleça a nota

ou conceito maior, pois o auditado não tem culpa pelo impasse. O

bom senso manda que o auditor que tem mais familiaridade com a

área deve ter a sua posição respeitada por outro que não se sente a

vontade para definir uma nota. Em caso de grandes divergências é

recomendável que o item não seja pontuado, embora as

observações sejam mantidas.

- Não se baseie na nota anterior. Concentre-se na auditoria atual.

Caso a nota ou conceito atual seja inferior à anterior, mesmo com

várias melhorias feitas, leve a discussão com o auditado para a

coerência entre os registros atuais e as notas ou conceitos atribuídos.

Caso tenha havido distorções entre as notas e os conceitos

anteriores e os atuais, reconheça a falta de rigor da auditoria anterior

e convença ao auditado se concentrar no que ele pode tirar de

proveito dos registros atuais, como oportunidade de melhorias.

- Evite citar nomes, exceto quando for a única alternativa de se

referenciar ao local

Dicas para o auditor no fechamento das notas ou conceitos com

o auditado

- Apresente a nota ou conceito para cada item avaliado e leia o

que está escrito nos critérios, dando um tempo para o auditado refletir

(3 segundos).

- Caso o auditado discorde da nota ou conceito, leia todos os

registros pertinentes ao item em questão. No final da discussão

defina a nota ou conceito.

- Faça uma revisão das notas caso alguns problemas não

tenham sido classificados corretamente. Quando concluído que um

ou mais problemas pertençam a outro item ou “S”, poderá ser feita

uma revisão na nota ou conceito, não só para o item em questão,

como também para outros itens onde o problema se encaixar,

mesmo que nota para estes itens já tiverem sido atribuídas.

- Após atribuir uma nota, evite acrescentar outros itens que não

foram registrados. Isto transmite a sensação de auditor “mal

intencionado”. Lembre-se que após a discussão dos registros, nada

mais poderá ser acrescentado, exceto o que ficou para ser

confirmado. Da mesma forma, evite eliminar do relatório os registros

solucionados pelo auditado entre a conclusão da discussão e o

consenso das notas.

- Não se deixe envolver emocionalmente pelos argumentos,

mesmo que argumente os prejuízos causados pela obtenção de uma

nota ou conceito abaixo de metas estabelecidas com a liderança ou

com a organização.

- Sempre que houver polêmica, pule para outro item. Considera-

se como discussão polêmica aquela em que auditores e auditados já

não apresentam novos argumentos que enriqueçam o debate. No

final, o item polêmico será rediscutido. Este procedimento pode ser

facilitado se, previamente, os auditores acordarem para um “apartar

a briga” quando o outro se envolver em algo polêmico.

- Conclua a auditoria agradecendo a atenção. Evite palavras de

conforto, de críticas ou de reconhecimento. Este é um papel das

lideranças. Se necessário, faça apenas um resumo do que foi

observado, principalmente comparando com a auditoria anterior.

Informe que o relatório será enviado posteriormente pela

coordenação das auditorias. Caso o auditado solicite cópia dos

registros no momento da conclusão, evite fornecê-lo se não estiver

devidamente organizado e legível, pois do contrário poderá causar

uma imagem negativa sobre o auditor, sobre a auditoria e sobre o

próprio 5S.

- Registre o horário de término. Separe o tempo que foi gasto

para a visita e o consenso, daquele gasto para o fechamento das

notas com o auditado. Isto facilitará o planejamento das próximas

auditorias.

Dicas para o auditado no fechamento das notas ou conceitos

com o auditor

- Esteja com os critérios de avaliação em mãos para discutir com

o auditor na mesma linguagem. Verifique se a nota ou conceito

atribuído está de acordo com os critérios de avaliação e os registros

discutidos anteriormente.

- Evite usar de argumentos emocionais para induzir ao auditor

rever a nota ou conceito que está coerente. O auditor está habilitado

para não aceitar promessa de correção futuras.

- Evite tratar o auditor como um vendedor, tentando fechar uma

nota média entre a sua expectativa e a percepção do auditor, quando

os registros e os critérios de avaliação levam ao conceito e à nota

atribuída pelo auditor.

Análise dos resultados pós-auditoria

Análise Qualitativa

Concluído o ciclo da auditoria, o responsável pela sua coordenação

(gestor, comitê, pessoa chave ou consultor) deve fazer uma

avaliação de sua qualidade através dos relatórios, entrevistando

alguns auditados e posteriormente se reunindo com os auditores,

observando os pontos apresentados a seguir:

Objeto de análise Pontos a observar

- Todos os itens de avaliação foram observados? - A descrição dos registro estão claros, de forma afirmativa e sem erros

gramaticais? - A classificação de cada registro coincide com os itens de avaliação?

Análise dos resultado - As notas atribuídas estão compatíveis com os registros (a princípio,

quanto mais baixa a nota maior quantidade e/ou criticidade de

registros)? - Há coerência entre a nta anterior e a atual, levando-se em

consideração os registros feitos em ambas as auditorias? - A postura dos auditados foi adequada?

Entrevista com - De maneira geral, a auditoria foi justa?

alguns auditados - Os auditores demonstraram segurança? - Quais as sugestões de melhorias para as próximas auditorias? - Apresentar os resultados das análises dos ítens anteriores (qualidade dos relatórios e percepção dos auditados)

Reunião com os - Quais os principais problemas detectados em todo o processo de

auditores auditoria?

- O tempo previsto para a auditoria foi adequado ou suficiente? - Os

auditados estavam todos presentes? - Os critérios de avaliação estão adequados? - Há alguma sugestão de melhoria para a próxima auditoria?

O responsável por esta avaliação deve também encontrar problemas

gerais da organização que foram apontados nos relatórios

individuais, para discutir com o Comitê de Implantação uma forma de

encontrar uma solução corporativa.

Análise quantitativa dos resultados

Antes de emitir os relatórios e divulgar as notas, o responsável pelas

auditorias (gestor, comitê, pessoa chave ou consultor) deve fazer

uma análise quantitativa dos resultados, observando os seguintes

pontos:

- Comparação entre a nota anterior e a atual: verificar se há

coerência levando em consideração os registros feitos. Mesmo que

tenha havido uma queda na pontuação, apesar da área auditada ter

melhorado de fato, a nota atual deve ser mantida se houver esta

coerência.

- Comparação entre as áreas: Verificar se há discrepância entre

as notas das áreas, levando-se em consideração o padrão de 5S de

cada área percebido no dia-a-dia. Caso haja uma discrepância

superior a 10 pontos percentuais, ou seja, uma área apresentou uma

nota 10 pontos percentuais superior a outra que, aparentemente,

está melhor, a recomendação é discutir com os auditores que

auditaram as áreas em questão. Se necessários, poderão ser feitos

ajustes e posteriormente explicados ao auditado, justificando-se a

alteração para mais ou para menos em função de uma melhor análise

dos critérios de avaliação e dos registros feitos (evitar citar a

pontuação da outra área como referência para a alteração).

Comparação entre as notas e as metas

Para o caso de ciclos de auditorias que envolvam metas, deve ser

feita uma comparação com o objetivo de verificar o nível de

atingimento da meta. Caso tenha havido uma discrepância superior

a 10%, deve se analisar se a meta estava conservadora (nota maior

que a meta); se a meta estava muito rigorosa (nota menor que a

meta); se as áreas melhoraram surpreendentemente ou não estão

fazendo as melhorias.

Validação das áreas que serão reconhecidas

Em ciclos de auditorias que envolvam algum tipo de reconhecimento

formal, as áreas cuja pontuação torne-as vencedoras, poderão ser

mais bem avaliadas, tanto pelo relatório da auditoria como através

de uma visita para atestar se realmente o reconhecimento será justo.

Emissão dos relatórios

Após as avaliações qualitativa e quantitativa os relatórios são

enviados para os auditados, por meio eletrônico ou impressos. A

maioria das organizações não exige que ao auditados prestem

contas a coordenação do 5S sobre o encaminhamento dos registros

constantes no relatório. Poucas utilizam o mesmo modelo das

Normas ISO, onde para cada Não Conformidade, há um tratamento

formal definindo prazos, responsáveis, ações corretivas e

preventivas. Como boa parte dos problemas de 5S são simples e de

ordem comportamental, não há necessidade deste processo mais

formal.

Como proceder após a conclusão da auditoria? Dicas

para o auditor

Elabore o relatório o mais rápido possível de acordo com os

procedimentos definidos pela coordenação da auditoria. Aproveite

que está com a memória fresca possibilitando fazer uma descrição

mais realista. Escreva as frases de forma afirmativa, evitando

apresentar sugestões de melhorias. A Tabela 1 apresenta exemplos

das formas não recomendáveis e recomendáveis de relatar as

observações:

Forma não recomendável Forma recomendável Vassouras largadas em cantos de parede e

Falta suporte para vassouras encostadas nas máquinas Fazer reuniões com a equipe para discutir

Sugeira generalizada na área sobre

os problemas de limpeza Disposição das mesas e armários dificulta a

Sala com pouco espaço circulação Vários documentos obsoletos mantidos no

Descartar documentos obsoletos arquivo da engenharia Realizar campanhas para a melhor utilização Banheiros com papéis no piso e com odor dos banheiros. desagradável Trocar lâmpadas queimadas Cinco lâmpadas queimadas no almoxarifado

- Faça uma descrição na linguagem do auditado para evitar

dúvidas e consultas futuras.

- Zele pela língua portuguesa. Na dúvida procure uma redação

mais fácil peça ajuda a um colega ou consulte um dicionário. Use os

recursos de correção gramatical do aplicativo de seu computador

para corrigir erros de digitação e de sintaxe.

- Entregue o relatório de acordo o formato e o prazo

estabelecido. Fazendo o relatório logo após a visita, o auditor está

com a cabeça fresca, facilitando a redação.

- Apresente sugestões de melhorias para a coordenação de

auditoria (revisões dos critérios de avaliação, do mapeamento das

áreas, do tempo de auditoria, do formato e prazo para entrega do

relatório, etc.).

Benefícios pós-auditoria Quais são os reais benefícios após a auditoria ter sido feita? Bom,

vamos dividir os benefícios por esferas para se compreender melhor:

Para o Auditor de 5S

É interessante que a organização faça, periodicamente, um

reconhecimento aos auditores. Não é fácil um profissional dedicar

uma parte de seu tempo à auditorias de 5S, sacrificando parte de

suas responsabilidades diárias, e nem sempre sendo reconhecido

pelos seus próprios líderes, colegas e clientes internos. A auditoria

de 5S exige profissionais qualificados e com a grande

responsabilidade de fazer uma avaliação justa não só dos aspectos

físicos, mas também dos aspectos comportamentais dos colegas da

mesma organização. É um momento de grande exposição de sua

imagem pessoal e profissional. Reunião periódica com pessoas do

alto escalão, visitas feitas a outras organizações e participação em

eventos externos são as formas mais comuns de valorização dos

auditores. No entanto, caso não haja este reconhecimento, os

auditores devem reconhecer os seguintes benefícios desta função:

Maior aprofundamento nos conceitos

Desde o curso de capacitação, onde revisam os conceitos e analisam

detalhadamente os critérios de avaliação, até a experiência prática

em auditorias, os auditores passam a ser os profissionais da

organização com maior domínio técnico sobre o 5S, quando

comparados a outros profissionais. Passa a ser um profissional

consultado pela própria área. Pela formação adquirida o auditor

passa a ser mais consultado pela própria área para fazer auto

avaliações, onde desempenha uma função informal de

“consultor interno”. Isto cria uma imagem positiva junto à sua equipe,

principalmente se antes era um profissional com habilidades

desconhecidas.

Maior contato com outras áreas (pessoas e processos) As

atividades de auditorias possibilitam ao auditor um maior

conhecimento de outros processos e ampliando o seu contato com

outras pessoas, as quais passam a conhecer a sua capacidade. Isto

influencia positivamente a imagem profissional, podendo resultar em

futuras opções de crescimento no sentido vertical (aumento na

hierarquia) ou horizontal (aumento de responsabilidades).

Aumento da capacidade crítica

O auditor de 5S tem a oportunidade de estar mais próximo dos

conceitos de 5S e de estar tendo acesso a várias referências práticas

nos ambientes auditados. Inconscientemente ele passa a ter uma

visão crítica das coisas boas e do que pode melhorar, não só no

ambiente de trabalho, mas também fora dele.

Desenvolvimento de habilidades (negociação, persuasão,

consenso, redação, etc)

A prática de habilidades requeridas para ser auditor de 5S, tais como

a capacidade de persuasão, de negociação e de consenso é das

vantagens do auditor de 5S. Para aqueles que não têm o hábito de

redigir, a auditoria requer que os registros feitos espelhem

exatamente o que foi visto na área. Pode parecer fácil, mas tem

pessoas com alto grau de dificuldade para escrever, inclusive com

algumas limitações gramaticais.

Maior empregabilidade

Sendo auditor de 5S o profissional para a ter uma maior

empregabilidade, dentro e fora da organização, não só por mais uma

habilidade adquirida, como pela tendência que o auditor passa a ter

em praticar o 5S se beneficiando direta e indiretamente de cada um

deles (combate ao desperdício, utilização adequada de recursos,

facilidade de acesso, limpeza, asseio, pontualidade, cumprimento de

regras e normas, relacionamento interpessoal, etc.).

Auto-realização

Além da realização profissional em fazer auditorias, o auditor de 5S

deve refletir sobre o seu papel em algo maior que é a participação na

melhoria da educação da sociedade. Os resultados obtidos pelo 5S

extrapolam os limites da organização. As pessoas tendem a levar e

pregar um novo comportamento para fora dela, tornando-se

verdadeiros cidadãos e, sendo pais ou mães, utilizar o aprendizado

para facilitar a educação dos filhos e até mesmo do cônjuge.

Sabendo que a organização que implanta o 5S tem um papel

educador, que a implantação é inviável sem as auditorias, o auditor

tem um papel educador. Esta reflexão é importante principalmente

para pessoas que têm como ideal de vida o “servir”.

Benefícios para o Auditado

A imagem que os auditados têm de auditoria normalmente é

negativa, pois a grande maioria das pessoas não gosta de ser

avaliada. Além disto, a resistência à auditoria é devida a diferença de

conhecimento de 5S entre auditor e auditado, dificultando a

comunicação entre eles. Uma forma de contornar o problema é que

seja dada uma palestra para os auditados sobre os critérios de

avaliação. Outra forma é que o auditor de cada área acompanhe a

auditoria de sua área, facilitando o entendimento. Não é coerente

que um ou mais profissionais que se predispõe a fazer auditoria,

sacrificando a sua rotina e obrigações originais, não sejam

devidamente reconhecidos pelo auditado, o qual é o principal cliente

e beneficiado pelos serviços do auditor. As auditorias de 5S trazem

os seguintes benefícios para o auditado são:

Comparação entre o padrão visto pela equipe e o padrão visto

por alguém isento

Ás vezes a equipe e o líder tem uma visão do seu ambiente diferente

da percepção de alguém que não está envolvido no dia-adia com a

área e que conhece outras referências. Geralmente a expectativa do

auditado não coincide com a percepção do auditor. É esta diferença

que justifica a existência das auditorias que propiciam benefícios

para o auditado que tenha realmente interesse em evoluir no 5S.

Verificação da evolução

A auditoria de 5S é o momento onde a equipe terá todo o seu esforço

sendo avaliado por alguém independente da área. É um momento de

consagração, caso o resultado da auditoria demonstre uma evolução

esperada, definida e/ou negociada. É um momento de reflexão, caso

o resultado da auditoria demonstre problemas que não foram

percebidos pela equipe. É um momento de decepção, caso a

auditoria seja mau feita e penalize injustamente a área ou realmente

a área pouco fez para melhorar. Cabe a uma equipe com espírito

vencedor, tirar proveito dos resultados da auditoria e não se

acomodar ou buscar desculpas infundadas (para perdedores sempre

haverá desculpas).

Oportunidade para implementar melhorias

O auditado deve sempre ver a auditoria como uma oportunidade para

implementar melhorias e não como um processo de julgamento

21,27. Não compete ao auditor julgar. Não é recomendável para o

auditado buscar culpados. O resultado da auditoria deve sempre ser

um plano de ação onde são definidas ações táticas e ações de

eliminação de problemas físicos.

Maior motivação na preparação

Pode não parecer um benefício, mas a auditoria traz uma maior

motivação para a equipe na preparação da área, onde algumas

coisas que no dia-a-dia ficam esquecidas, passam a ser lembradas.

Pequenas melhorias em vésperas de auditorias demonstram respeito

pelo processo. Seria infantil imaginar que as pessoas não fariam

pequenas correções para serem bem avaliadas. O que não se admite

é uma transformação radical para auditorias, principalmente

pintando-se os pisos e as instalações, fazendo-se uma faxina geral,

escondendo-se recursos obsoletos ou largados e usando-se o

recurso de identificar compartimentos como “particular”, para que não

sejam auditados. Caso estas distorções ocorram, significa a falta de

entendimento dos conceitos e a falta de comprometimento das

pessoas, a começar pelas lideranças.

Como será o dia a dia do 5S pós-auditoria?

Para o auditor

- Evite discordar do outro auditor na presença do auditado. Caso

o seu ponto de vista seja diferente do outro auditor, deixe para

discordar na ausência do auditado. Com esta postura a dupla de

auditores tende a merecer o respeito do auditado.

- Nunca defina as notas nem conclua auditoria sem antes discutir

com o auditado sobre os registros feitos. No caso de mais de um

auditado acompanhar a auditoria, peça para que seja definido o

representante com quem você deve discutir, do contrário fica difícil

defender argumentos de vários auditados.

- A cada leitura do problema espere o auditado refletir antes de

passar para a próxima (mais ou menos 3 segundos). Fica difícil para

o auditado argumentar somente após a leitura de todos os registros.

Se necessário, volte ao local para discutir o problema. Porém não

faça isto a cada discussão. Informe ao auditado que no final da

leitura, poderá ser feita uma visita em todos os locais onde há

dúvidas sobre o que foi apontado. Evite cortar argumentos do

auditado. Espere-o concluir a sua argumentação. O corte do

argumento pode demonstrar falta de respeito, tentativa de impor o

poder e defesa do argumento com emoção, deixando de lado a

razão.

- Desconfie, questione e induza ao auditado afirmar o problema

antes de tomar uma decisão. Após a leitura e discordância do

auditado, em vez de dizer “eu acho”, “você deveria”, pergunte “Você

não acha...?”Evite se envolver emocionalmente ou na solução do

problema. Lembre-se que o papel do auditor não é solucionar o

problema nem achar que, em função de recursos financeiros e

humanos, o auditado não poderia fazer mais do que foi feito. Esta é

uma função dos líderes da área.

- Seja afirmativo. Não emita opiniões. Cite apenas o que

constatou, não aumentando a dimensão do problema.

- Evite termos pejorativos (“bagunça”, “tranqueira”, “imunda”,

“horrível”, “gambiarra”, “zorra”, “está uma zona”, etc.) ou que

menospreze o auditado (“quartinho”, “salinha”, “banquinho”, etc.).

- Seja específico no registro de problemas localizados. Quando

isto não é feito, o auditado fica em dúvida onde está o problema. Para

aquilo que é generalizado não há necessidade de especificar.

Exemplo: Se um ambiente apresenta sujeira nas paredes, pisos,

equipamentos e bancadas, pode ser feita uma descrição do tipo

“sujeira generalizada em toda a área, exceto no escritório”.

- Caso algum problema não comportamental tenha sido

solucionado até a conclusão da discussão, o auditor poderá eliminá-

lo dos seus registros. Exemplos: identificação, sinalização, definição

de locais de guarda, aquisição de recursos adequados e necessários.

Não são eliminados dos registros as melhorias de ordem

comportamental. Exemplos: descarte, ordem, utilização de EPIs,

limpeza, coleta seletiva, etc.

- Não retire o registro de problemas que o auditado promete

solucioná-los após a visita, e que você poderá passar na área após

isto ocorrer. A auditoria é uma fotografia do momento. Certamente a

cada momento a área tem um padrão de ordem, limpeza e atitudes,

tornando inviável o retorno a área sempre que houver melhorias.

- Na avaliação dos 3 primeiros “S”, não registre problemas em

função do que você conhece a área no dia-a-dia. Limite-se a registrar

o que você evidencia no momento da visita. Caso a área se encontre

neste momento em uma situação bem superior ao normal, não

compete ao auditor criticá-la. Esta é uma função das lideranças. Não

julgue as pessoas. Evite expressões do tipo “as pessoas não estão

comprometidas”; “vocês deveriam fazer como a área X”; “vou dá uma

chance”, “a culpa é da Manutenção”, etc.

Dicas para o auditado

- Tenha uma atitude aberta para os registros feitos pelo auditor.

Evite rebater todos os registros, percebendo se há uma coerência na

maioria deles.

- Questione quando o registro não ficar claro e quando o auditor

interpretar inadequadamente uma situação da área.

- Não se preocupe em dar satisfação ao auditor por problemas

que realmente existem, argumentando falta de recursos e de tempo.

Este é um problema que deve ser discutido com a equipe e com a

liderança.

- Caso haja outras pessoas da área no momento da discussão

dos problemas, evite alimentar uma discussão polêmica com o

auditor, mesmo quando há uma pequena incoerência, contornando a

situação. Evite criar para a equipe a imagem de que o auditor está

errado, pois isto só levaria a uma acomodação para atuar na maioria

dos problemas.

Como realizar a manutenção dos 5S no dia-a-dia?

Na verdade, o 5S é mais do que um programa a ser implementado e

depois esquecido.

Trata-se de um processo que exige manutenção e monitoramento

constante. Esses princípios devem ser repassados constantemente

de pessoa para pessoa. É uma questão cultural que deve ser

trabalhada constantemente. Ao instalar os 5S estabeleça objetivos e

verifique se eles estão sendo atingidos, superados ou se são

necessárias ações corretivas.

A importância do treinamento

O treinamento que muitas vezes é deixado de lado por muitas

empresas é fundamental para que as coisas saiam como você e seus

clientes gostariam.

Já falamos que a prática constante e a repetição levam à melhoria

contínua, mas lembre que as pessoas só farão certo se realmente

souberem como devem fazer, quando devem fazer, porque estão

fazendo e para quem estão fazendo. Quando passamos as

informações pela metade é natural que comecem a surgir erros no

processo, simplesmente porque as pessoas não entenderam o que

se esperava delas.

O treinamento nos 5S não deve ser apenas um dia de curso, em que

as pessoas ficam ouvindo um instrutor dizendo como funciona e para

que serve cada um dos componentes desse processo. O treinamento

deve ser algo continuo que realmente avalie os pontos fortes e fracos

das pessoas no dia-a-dia, mostrando a cada um qual seria a melhor

maneira.

Veja que mesmo um processo de limpeza, quando não é bem

entendido pode gerar problemas, conforme conversamos

anteriormente. Agora imagine quais são os reflexos de pessoas

despreparadas atendendo o cliente final.

Pessoas que não conseguem atender aos clientes a tempo porque

não encontram as coisas, porque não conhecem os produtos que

vendem, porque não entendem seus processos de trabalho, porque

não se preocupam com a limpeza do ambiente, normalmente não

trazem lucro para a empresa.

Uma outra coisa importante é você analisar se as pessoas tem perfil

para as funções que estão exercendo. Não adianta treinar alguém se

esta pessoa não tem as habilidades necessárias para desenvolver o

trabalho, pois você estará gastando tempo e dinheiro. Isto não quer

dizer que as pessoas sejam ruins. Trata-se apenas de colocar cada

um em um lugar onde ela possa desempenhar melhor o seu

potencial.

Desta forma, é fundamental que você faça um bom recrutamento e

seleção das pessoas que farão parte de sua equipe.

Bibliografia/Links Recomendados

Today's Lean! Using 5S to Organize and Standardize Areas and

Files, 2014.

5S: Foundation for Personal and Business Excellence, 2012

- http://pt.wikipedia.org/wiki/5S

- http://planare.com.br/blog/modelo-de-qualidade-5s-como-

culturaorganizacional

- http://pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen