Mai 2015www.handelsblatt-journal.de

HandelsblattJournalSonderverö� entlichung von Handelsblatt und Euroforum

COMPLIANCE ORGANISATION

▶ Kultur & Werte versus Standards & Normierung

▶ Compliance ist Kommunikation

Seiten 3 – 4 | 6 Seiten 5 | 11

COMPLIANCE IM MITTELSTAND

▶ ISO 19600▶ Compliance im Einkauf

als Wettbewerbsvorteil

Seiten 7 | 10 | 13

RECHT & HAFTUNG

▶ Managerhaftung▶ Product Compliance▶ Kartellrechtliche

Compliance

Seiten 12 | 15

BEST PRACTICE

▶ Risikoanalyse im kommunalen Unternehmen

▶ Smart Risk Assessment im börsennotierten Unternehmen

Cyber Spionage als Bedrohung für Unternehmens-Know-how S. 8 – 9

Strukturelle und operative Herausforderungen

COMPLIANCECOMPLIANCEZukunftsstrategien

Sonderveröffentlichung zum Thema „ZUKUNFTSSTRATEGIEN COMPLIANCE“ | Mai 2015HandelsblattJournal

MITTELSTANDAdvertorial

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Compliance ist KommunikationMitarbeiter halten sich an Regeln, wenn sie diese nachvollziehen können. Dies wird nur durch gezielte Kommunikation erreicht.

von Stephanie Müller

DDarf ich meinen Geschäftspartner zum Mittagessen einladen oder bringe ich ihn damit in Verlegenheit oder gar Schwie-

rigkeiten? Was ist erlaubt und was „gehört“ sich heutzutage in unserer Geschäftswelt? Nicht nur korruptionsanfällige Berufsgruppen werden mitt-lerweile zu „Compliance-Themen“ informiert. Mitarbeiter aller Ebenen und Branchen sehen sich regelmäßig mit neuen Richtlinien zu ver-schiedenen Compliance-relevanten Themen kon-frontiert. Häufig sind sie verunsichert, weil nicht klar ist, was genau regelkonformes Verhalten ist und welche rechtlichen Konsequenzen zu be-fürchten sind.

Doch woher kommt diese Verunsicherung und geringe Akzeptanz der Mitarbeiter? Eine Ursache könnte in der Umsetzung und der Formulierung der Compliance-Maßnahmen liegen. Compli-ance ist traditionell Aufgabe der Unternehmens-juristen oder der Revisionsabteilungen. Die Ein-führung eines Compliance-Programms bedeutet jedoch immer auch eine Veränderung der Unter-nehmenskultur. Diese wird generell von der Un-ternehmensführung getragen. Die Steuerung der Kultur ist Aufgabe der Unternehmenskommuni-kation, weshalb diese Abteilung frühzeitig in die Umsetzung von Compliance-Projekten einbezo-gen werden muss. Häufig erfolgt dies allerdings gar nicht, zu spät oder nur unzureichend. Die Fol-ge: Notwendige Maßnahmen werden nicht sinn-voll und zielführend begleitet und umgesetzt.

Dabei fordert der Prüfungsstandard PS 980 des Instituts der deutschen Wirtschaftsprüfer (IDW), dass Mitarbeiter über das Compliance-Programm und Ihre Rolle und Verantwortlichkeiten infor-miert werden. Denn nur so können sie ihre Auf-gabe im Compliance-Management-System (CMS)

ausreichend verstehen und sachgerecht erfül-len. Auch die seit 2015 in Kraft getretene interna-tionale ISO Norm 19600 bestätigt, dass der „Tone from the top“ und angemessene Kommunikation ausschlaggebend sind für ein erfolgreiches Com-pliance-Management-System. Denn nur, wenn Mitarbeiter und Geschäftspartner über alle unter-nehmensinternen Regeln, Pflichten, Verantwort-lichkeiten, Rollen und Berichtswege der Compli-ance-Organisation informiert werden, können sie diese verstehen, unterstützen und einhalten. Erst dann werden Compliance-Grundsätze fester und selbstverständlicher Bestandteil der täglichen Ar-beit aller Arbeitnehmer.

Zielgruppen für Compliance-KommunikationMitarbeiter bilden die größte und wichtigs-te, aber auch eine sehr heterogene Zielgruppe für Compliance-Kommunikation. Heterogen al-lein schon aus dem Grund, dass einige Abteilun-gen, wie Vertrieb oder Einkauf, stärker von wirt-schaftskriminellen Handlungen betroffen sind, als beispielsweise die Produktion. Auch aus ande-ren Gründen, wie Ausstattung der Arbeitsplätze oder Standorten, ist bei der Ansprache der Mitar-beiter stark zu differenzieren: Wer muss zu wel-chem Thema und in welchem Umfang informiert werden? Welche Kanäle stehen zur Verfügung? Welche Maßnahmen werden zum Ziel führen?

Führungskräfte sind in zweierlei Hinsicht auf Compliance-Kommunikation angewiesen. Einer-seits müssen sie ihrer persönlichen Verantwor-tung gerecht werden und sich rechtskonform verhalten. Andererseits müssen sie mit ihren Mit-arbeitern in Dialog treten, ihre Aufgabe als Mul-tiplikatoren wahrnehmen und sie motivieren, Richtlinien ebenfalls zu befolgen.

Eine weitere wichtige Zielgruppe sind die Ge-schäftspartner, auch „Dritte“ genannt. Darunter fallen Partnerunternehmen, Zulieferer, Koope-rationspartner, Subunternehmer und freie Mit-arbeiter. Dritte sind wichtig für die Compliance-Strategie, weil ihr Fehlverhalten beispielsweise nach dem UK Bribery Act Haftungsrisiken mit sich bringt und sie darüber hinaus erheblichen Reputationsschaden anrichten können.

Auch die Öffentlichkeit hat Interesse an den Compliance-Aktivitäten eines Unternehmens. Be-sonders börsennotierten Unternehmen ist anzu-raten, ihren Investoren und Fremdkapitalgebern nachweisen zu können, dass sie Compliance- Maßnahmen eingeführt haben und diese nach-

Stephanie Müller,

Compliance Communication

Consultant bei der

digital spirit GmbH, Berlin

Über digital spirit

digital spirit ist im deutsch sprachigen Raum der führende Anbieter für Compliance-Training, -Be-ratung und -Kommunikation als Full-Service aus einer Hand. Unter der Marke COMFORMIS un-terstützt digital spirit den deutschen Mittelstand beim Aufbau und Betrieb eines wirksamen Compliance-Mana gements. digital spirit mit Sitz in Berlin ist Teil der britischen Unternehmens-gruppe Idox plc.

www.compliance.idoxgroup.com

verfolgen. Auch Kunden des jeweiligen Unterneh-mens möchten ein „gutes Gefühl“ haben, wenn sie eine Geschäftsbeziehung eingehen.

Compliance-Kommunikation muss nicht nur ziel-gruppengerecht sein. Wichtig ist auch, welche In-halte wie kommuniziert werden, und dass vor allem Mitarbeiter über mindestens drei verschie-dene Kanäle mit dem Thema in Berührung kom-men. Ob ein Unternehmen noch ganz am Anfang eines Compliance-Programms steht oder bereits mittendrin ist – ein zielgruppenorientiertes, an-gemessenes Kommunikationskonzept sollte Com-pliance-Maßnahmen stets begleiten: Von Anfang an, konsequent und regelmäßig.

FazitKommunikation ist die Basis bei der Einführung, Vermittlung und Verankerung eines Compliance- Programms. Nicht nur direkte Kommunikations-maßnahmen, in Form von Mitarbeiterzeitung, Intranet oder Newsletter, sind hier maßgeb-lich. Auch eine positive (indirekte) Compliance-Kommunikation von Führungskräften und Com-pliance-Verantwortlichen an Mitarbeiter spielt eine übergeordnete Rolle. Nur so lassen sich Compliance-Werte in der Unternehmens kultur nachhaltig festigen. Deshalb ist es essentiell, Kom-munikations-Spezialisten von Anfang an in die Entwicklung eines neuen Compliance-Manage-ment-Systems mit einzubinden. Denn Compli-ance-Richtlinien müssen einfach, einheitlich und eingängig sein, damit sie verstanden und akzep-tiert werden.