Upload
imala
View
60
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Vurderings- /utviklingskultur i et skoleeier- / skoleleder- og lærerperspektiv Oppland – April 2013. Dannelse – Børs og katedral . Mandatet vårt Gi elevene grunnlag for å gjøre gode valg til beste for seg selv og andre – både når det gjelder arbeid, medborgerskap og - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Vurderings- /utviklingskultur i
et skoleeier- /skoleleder- og lærerperspektiv
Oppland – April 2013
Dannelse – Børs og katedral
Mandatet vårt
Gi elevene grunnlag for
å gjøre gode valg til beste for
seg selv og andre – både når det gjelder
arbeid, medborgerskap
og privatliv
Behov for vurderingskompetanse
OECD ser det som vesentlig
at det blir satset på å bygge ytterligere vurderingskompetans
e blant lærere, skoleledere
og skoleeiere slik at kvalitetsarbeidet i sterkere grad
kan bidra til å forbedre skolens
undervisningspraksis.
Evalueringskultur
Evalueringskultur …..Skolen – en ikke-profesjonell kultur ?
• Betydningen av kunnskap som samfunnsskapende kraft er stadig tydeligere
• Skolens pedagogiske kjerne er temmelig resistent overfor eksterne styringstilktak
• Kommuner flest og lærere flest har tradisjonelt ikke kunnet begrunne praksisen sin ut fra forskning og evaluering
• Har skolesystemet tapt status i samfunnent m.a. p.g.a. manglende kunnskap om egen status og følgende manglende argumentasjons- og utviklingskraft ?
Ekstern vurdering Makt
SentraliseringLukka målstyringTestarSluttresultat
Kontroll Utvikling
DesentraliseringOpen målstyring
ProsessRefleksjon
Tillit
Intern vurdering
Kilde: Tom Tiller
Skolen som kompleks organisasjon
”I organisasjoner der arbeidsoppgavene er
komplekse og konsekvensene uforutsigbare,
krevs profesjonalitet, noe som best kan
utvikles i engjensidig forpliktende
strategi. Her forutsettes det atde lokale utfordringer
er de vesentlige, og at svaret må finnes
lokalt.»(Per Dalin, 1995)
Vurderingskultur – et «must» for alle skoler
NB !
Eksterne vurderingsdata vil ikke fungere
for skoler som ikke har
interne vurderingsdata /
intern vurderingskultur (Fritt etter Richard Elmore,
2013)
Frå ”Prinsipp for opplæringa”- fastsette av KD juni 2006
”Skolen og lærebedrifta skal vere
lærande organisasjonar og leggje til rette for at
lærarane kan lære av kvarandre gjennom samarbeid
om planlegging, gjennomføring og
vurdering av opplæringa.”
Fra mangetydig kompleksitet
tilfelles forståelse
Overfokusering på
kompetanseheving ?
Underfokusering på
kompetanse-mobilisering og –
bruk ?
Evaluering - Prosesser
Resultatene fra eksterne tester, internasjonale
evalueringer som PISA, TIMSS og CIVIC og nasjonale
prøver har (…) vist seg å være vanskelig å omsette til utvikling og endret praksis i
den enkelte skolen. Summative konstateringer
og kartlegginger må transformeres og knyttes til den enkelte skolens kultur.
For at evalueringen skal kunne
bidra til eller være en støtte i utviklingen av praksisen i relativt autonome skoler,
må evalueringene knyttes til prosessene i skolen som
system. Roy-Asle Andreassen i boka
Kompetent skoleledelse (red. Andreassen / Irgens / Dons, 2010) (s.48)
Læring, læring, læring ……
Internasjonal trend –å forankre opplæring
tettere til det som skjer
på egen arbeidsplass
Læring skjer primært når den på ulike vis kobles til praksis
Skolen som kompleks organisasjon
• «(…) skolen er den mest komplekse
organisasjonen som fins.
Per Dalin & Hans –Gunter Rolff (1991)
• «Kanskje pedagogikk verkeleg er (…) den vanskelegaste vitskapen av dei alle (..)»
Steinar Bøyum, UiB, Nytt norsk tidsskrift, nr 1-2013
I det hyperkomplekse samfunnet.....
....(....) går hovedmotsætningen
mellom dem,
der kan,
og
dem der ikke kan håndtere kompleksitet.
(Qvortrup, 2001)
KISS !
Fasit- eller forhandlings- og undringskultur /forvaltnings- eller kvalitetskultur ?
Teknologisk / byråkratisk rasjonalitet
(”fasitkultur”)
• Mål, midler og resultater blir oppfattet som
entydige og målbare størrelser
• Tro på det å finne klare svar på det man spør
etter
• Skolenes ledelse sender ”entydige” signaler nedover i systemet
og venter ”entydig”
resultatinformasjon tilbake slik at avvik mellom mål og resultater kan
korrigeres
• Styring (jf cockpit’en)
Ansvars-/omsorgsrasjonalitet (”forhandlings-/ undringskultur”)
• Organisasjonen er preget av flertydige og til dels
motstridende mål.
• De berørte partene nærmer seg sin egen
virkelighet i informerte,
systematiske, spørrende
og lærende fellesprosesser
• Ledelse (jf ”et sted dere ikke har vært før”)
Refleksjon, læring, utvikling
Fellesrefleksjon over praksis -
et av de få områdene
som skaper utvikling
-
iflg. Trond Ålvik
Fra kompleksitet til felles forståelseFra mål via resultat til forklaring
Det enklerelasjonsfenomenet
Mål – resultat
(Jf læreplanens konstruksjon;
«Vi veit kva som er måla, Vi veit ideelt sett i kva grad dei er
nådde.»)
Det doblerelasjonsfenomenet
Mål – prosess – resultat
(«Når vi kjenner til kva som har gått føre
seg, vil vi betre vere i stand
til å forklare
dei resultata ein har nådd.»)
Etter Peder Haug, 31.08. -12
Om å sortere i en kompleks virkelighet …..
- (…) noe er virkelig i den utstrekning det passer til
en definisjon av virkelighet (…).
- (…) virkelig er hva et tilstrekkelig stort antall
mennesker er blitt enige om
å kalle virkelig – (…)
Etter Forandring; Watzlawick, Weakland & Fish , Gyldendal 1980
Individual capacity
It is true that (…) «the quality of an education system cannot
exceed the quality of its teachers»,
but therein lies the beginning of the individualistic fallacy that focuses on individuals as the
answer (..)(…)
(…) programs for teachers and principals (…) are job
embedded. Thus, they look like they are collective, but on closer examination
they are still individualistic.
(…) only collective action will be strong enough to change
systems
Profesjonalitet – Ett av kjennetegnene…
En profesjonell er«(…) en som
bruker en kompleks og
omfattende kunnskapsbase
til å treffe beslutninger i komplekse situasjoner».
Dahler-Larsen, Pedagogisk psykologisk tidsskrift, nr 5-
6/2008
Å være profesjonell …..
Å kjempe for den
individuelle retten til å sette
standarden for eget lærerarbeid, stemmer dårlig med hva som er betingelsene
for å bli akseptert som profesjon.
(Jorunn Møller 1997)
Lederansvar – Analyser
Det er ledelsens ansvar – å forankre prosessene i personalet
– å prioritere mål og tiltak – å legge til rette for at planer blir lagt og iverksatt
– å sørge for at sluttresultat blir levert
Informasjon Læring / Kunnskap, kompetanse
Monolog DialogMedbestemmelse MedskapingLineær saksbehandling KvalitetsledelseDet å være fri for ansvar
Det å ha og ta ansvar
Diskusjon Diskurs”Svarets pedagogikk” ”Spørsmålets
pedagogikk”
”Produktiv samhandling kjenneteiknar lærande organisasjonar”
Reformere et helt system
Sette fokus på hele systemet
– alle skoler, alle
elever – klynger,
regioner, fylker og nasjoner.(Etter Michael Fullan 2012)
Skoleeier – hvem er det ?
* Den formelle skoleeieren er
kommunestyret / fylkestinget
* Skoleeierskapet utøves i stor
utstrekning av administrativt nivå på delegert myndighet
fra politikerne
Skoleeier …..
”Ole kan ikke lese,
og
det er ordførerens skyld”
Skoleledelsen……..
… har ansvaret for at skolen gjennomfører
vurderinger av læringsmiljøet og
elevenes læringsutbytte, og for at skolen utvikler
seg til en lærende organisasjon der lærerne
som et kollegium samarbeider
for å forbedre undervisningspraksisen.
S. 147
Skoleledelsen……..
… (må) ha en jevnlig dialog med skoleeieren
om skolens resultater
og utvikling. Arbeidet med
utviklingsstrategier på kommunalt og
fylkeskommunalt nivå må skje i nær dialog
mellom skolene og skoleeierne.
S. 147
Skoleeierne
… har ansvaret for å vurdere
kvaliteten på opplæringen
og til å ta initiativ til og gjennomføre
nødvendige utviklingstiltak .
S. 147
”Kom nærmere” – tettere dialog og samarbeid
skuleeigar
Administrativt nivå
Skulelederne
LærerneSkulelederne
Lærerne
Administrativt nivå
skuleeigar
Knut Roald 2012
Kapasitet på tvers av nivåene ……
“Changing whole education systems for the better, as measured by student
achievement, requires coordinated
leadership at the school, local
authority, and government levels.
Systemwide reform becomes possible when educational leaders build
collective capacity within schools and across the
system.”
Fra kommunestyre / fylkesting til klasserom / verksted
«If you leave the small municipalities
on their own and
if you leave them to mere networking,
you will not succeed.»
Michael Fullan, Oslo 170413
Kommunens plan – Et tips til innholdselement
Hva skal være de målbare endringene
– innen juni 2014 – for
• elevene• lærerne
• skoleledelsen• kommuneledelsen
?
Systemiske forbindeleselinjer
• Dialog og partnerskap mellom nivåene
• Felles forståelse og tillit mellom aktører på ulike nivåer
• Et tydelig og gjennomgående ansvarsregime i kommunene
• Tillit til prosjektet alle nivåene (jf forankring)
• Politisk oppfølging og insentiver
• Kompetanseutvikling på det operative nivået
• Engasjert innsats fra politikere, skoleledere og lærere
• Fleksibilitet og åpenhet i forhold til lokale forutsetninger og løsninger
Behovet for varig / bærekraftig utvikling
- We do pilot projects- We decleare them a
success- We stop doing them- We start another
projectFritt etter prof. Ben Levin,
University of Toronto, 090212
Leveringskart
Ambisiøse aspirasjoner / mål
Vellykketlevering
Reform- vilje
Innsats uten
virkning
Endring
Status quo Forbedreteresultater
Ambisiøse leveranser
Leveringskvalitet
Elements of Successful ReformMichael Fullan, 2010
1. A small number of ambitious goals
2. A guiding coalition at the top
3. High standards and expectations
4. Collective capacity building with a focus
on instruction5. Individual capacity
building linked to instruction
6. Mobilising the data as a strategy for improvement7. Intervention in a non-punitive manner
8. Being vigilant about “distractors”
9. Being transparent, relentless, and
increasingly challenging
Leiing – Tre hovudkomponentar
Relasjonar
Leiing
Administrasjon Kultur Etter Tom Colbjørnsen (2004)