Das Internet der Dinge erfordert neue Finanz- dienstleistungen · Das Internet der Dinge erfordert neue Finanz-dienstleistungen Wie die Pay-per-Use Supply Chain neue Finanzprodukte

Das Internet der Dinge erfordert neue Finanz-dienstleistungen Wie die Pay-per-Use Supply Chain neue Finanzprodukte ermöglicht

Das Internet der Dinge erfordert neue Finanzdienstleistungen | 3

Zusammenfassung

Das Internet der Dinge vernetzt

alltägliche Produkte und eröffnet so

neue Ertragsmöglichkeiten. Daraus

ergeben sich neue Anforderungen an

Zahlungsströme. Der Finanzindustrie

ermöglicht es neue attraktive

Dienstleistungen anzubieten, vor

allem im Transaktionsverfahren und

Cashflow- und Risikomanagement. Die

Technologien zur Unterstützung sind

bereits vorhanden. Wann nutzen Sie

das Potential des Internets der Dinge?

4 | Das Internet der Dinge erfordert neue Finanzdienstleistungen

DAS INTERNET DER DINGE ERFORDERT NEUE GESCHÄFTSMODELLE

Warum sollte der Kunde mehr als die tatsächliche Nutzung von Waren

und Gütern bezahlen? Die Laufzeit kann genau gemessen und die Kosten

danach berechnet werden.

Bereits heute gibt es etablierte Beispiele für Pay-

per-Use, wie die Abrechnung von Betriebsstunden

für Flugzeugtriebwerke anstelle des Kaufs der

Triebwerke1 oder die Abrechnung von gebohrten

Löchern anstelle des Kaufs von Bohrmaschinen3.

Die IoT Economy baut auf die Ausstattung der

Waren und Güter mit Sensoren zur Messung der

Nutzung und des Verschleißes und berechnet

diese zeitnah. Diese Produkte schaffen die Vor-

aussetzung für erweiterte nutzen- und kunden-

orientierte Geschäftsmodelle.


ZuliefererHersteller

Motor

Reifen

Elektronik

Zubehör

NutzerNutzenabhängiges Entgelt:

› Zeitliche Nutzung› Zurückgelegte Strecke› Nutzung der Navigation› Gewählter Fahrmodus: sport/economy/comfort

Intelligent vernetzte Glühbirnen, die durch Sen-

soren über die IP-Adresse kommunizieren, zählen

bereits zu etablierten Objekten im IoT Umfeld4.

Mittels Pay-per-Use wird eine Zahlung beispiels-

weise über die Anzahl der Betriebsstunden der

Glühbirne möglich.

So kann die Automobilindustrie mittels Pay-per-

Use neben der Anzahl der zurückgelegten Kilome-

ter auch in Anspruch genommene Zusatzdienste

wie beispielsweise die Navigation abrechnen. Ähn-

lich funktionieren heute bereits Car-Sharing Ange-

bote, welche für die zeitbasierte Anmietung ein

Entgelt einfordern, jedoch mit dem Unterschied,

dass die bereitgestellte Fahrzeugflotte mit allen

Nutzern geteilt wird2.

Gewerblichen Nutzern bietet Pay-per-Use großes

Potential, differenziertere Geschäftsmodelle zu

entwickeln und zu etablieren. Die Kosten von

Betriebsgütern, die über Pay-per-Use eingekauft

werden, können nahezu 1:1 zu den Erträgen skaliert

werden. Je nach vertraglicher Ausgestaltung kann

zudem die Buchhaltung vereinfacht und die Eigen-

kapitalbindung bzw. Kreditfinanzierung reduziert

werden, wenn die Güter nicht mehr in das Eigen-

tum des Unternehmens übergehen.

Zur vereinfachten Darstellung der notwendigen

Finanzdienstleistungen für IoT Güter und Waren

wird an Hand eines Beispiels das Geschäftsmodell

zwischen Nutzer, Hersteller und Zulieferer ver-

deutlicht. Für den Händler ergeben sich ebenfalls

neue Chancen und Möglichkeiten z.B. hinsichtlich

der Lagerhaltung, der dezentralen Buchführung

und der automatisierten Bestellung von Ver-

brauchswaren und Ersatzteilen. Zusätzlich ergibt

sich die Option, dass der Händler seine heutigen

Leistungen als Finanzdienstleister (oder Vermitt-

ler selbiger) weiter ausbaut.

Abbildung 1: Grundlagen der Pay-per-Use Economy


Pay-per-Use führt zu einem veränderten Cashflow: von der Einmalzahlung

beim Erwerb zu einem regelmäßigen Zahlungsstrom bei der Nutzung.

Der Cashflow von Waren und Gütern verändert

sich dementsprechend:

• Von der Einmalzahlung beim Erwerb hin zum

regelmäßigen Zahlungsstrom bei der Nutzung

• Von der Zahlung für das gesamte Produkt inkl.

aller Komponenten und dessen Gesamtleistung

hin zur Verrechnung der Einzelleistung der

Komponenten

Somit muss der ökonomische Erfolg bei komple-

xeren Waren und Gütern nicht mehr am gesamten

Gut gemessen werden. Die einzelnen Komponen-

ten und Leistungen können jeweils für sich selbst

zum Profit Center werden, indem ihre Nutzung

einzeln abgerechnet wird. Zudem bietet sich

dadurch die Möglichkeit auf Basis der Messwerte

und Nutzungsdaten die Bedürfnisse der Nutzer

genauer zu analysieren und dementsprechend zu

reagieren. Im Beispiel eines Connected Cars

wären das zum Beispiel das Navigationsgerät

oder die Motorisierungsmodi.

Konsequenterweise können und müssen die

Pay-per-Zahlungsströme und die einzelnen Kom-

ponenten-Profit-Center auf die gesamte Supply

Chain ausgedehnt werden.

Der Zahlungsstrom wird im Pay-per-Use Modell

vom Nutzer zum Hersteller und vom Hersteller

zum Zulieferer aufgefächert. Dies führt zu einer

Vervielfachung der Leistungsverrechnung, die in

der Buchhaltung und den Zahlungstransaktionen

abgebildet werden müssen.

Pay-per-Use ermöglicht eine faire Verrechnung

der in Anspruch genommenen Leistungen über

die gesamte Leistungserbringung.

Abbildung 2: Veränderung des Cashflows im Pay-per-Use Modell

Cashflow bisher*

Cashflow bei Anschaffung/Bestellung*Zahlung an Hersteller Zahlung an Zulieferer * Vereinfachte Darstellung ohne Berücksichigung von Handelsunternehmen

Cashflow Hersteller zu Lieferant*

Cashflow Kunde zu Hersteller*

Cashflow Pay-per-Use*


Heutige Finanzdienstleistungen unterstützen das Pay-per-Use und

IoT-Modell nicht ausreichend. Die bestehenden Systeme und Abrechnungs-

programme ermöglichen nur eine kostenintensive Bearbeitung von

Beträgen, die Abrechnung von Kleinstbeiträgen ist kaum möglich.

Zur Unterstützung ganzheitlicher Pay-per-Use Modelle haben die

Systeme und Prozesse im Bereich Finanzdienstleistungen noch Nach-

holbedarf. Dieser richtet sich vor allem an die Abrechnungsprogramme

der Zahlungsströme und die Risikobetrachtung.

VERÄNDERTE ANFORDERUNGEN AN DIE ABBILDUNG DER ZAHLUNGSSTRÖME


Kleinteilige Zahlungsverrechnung in den Systemen ermöglichen: Heutige Zahlungsmecha-

nismen sind nicht ausreichend ökonomisch und ergonomisch um Verrechnungen von Cent-

und geringen Eurobeträgen ausführen zu können. Finanzdienstleister müssen eine Infrastruk-

tur bereitstellen, welche ein Vielfaches der bisherigen Transaktionen mit geringeren Beträgen

bewerkstelligt. Demgegenüber stehen derzeit hohe Transaktionskosten, die eine wirtschaftliche Verar-

beitung von Kleinstbeträgen nicht ermöglichen.

Verrechnung und Buchhaltung des Zahlungsstroms in der Leistungskette ermöglichen:

Die steigende Zahl der Verrechnungstransaktionen zwischen allen Beteiligten erfordert ein

Re-Design der Abbrechungs- und Buchhaltungsprozesse zur Vermeidung steigender Prozess-

kosten, Insbesondere bei kleinteiliger Zahlungsverrechnung.

Finanzierung des Cashflows: Nicht alle Zahlungsverpflichtungen lassen sich von Beginn an

nach einem Pay-per-Use Modell abbilden. So müssen z.B. Gehälter oder Facility Aufwände vor-

finanziert werden. Je nach Liquiditätsausstattung der Unternehmen in der Supply Chain ist

eine Vor- oder Initialfinanzierung des Pay-per-Use Geschäftsmodells notwendig.

Adressieren der Nichtnutzung als neues Risiko: Eine Zahlungsverpflichtung besteht in ei-

nem idealtypisch umgesetzten Pay-per-Use Modell nur bei tatsächlicher Nutzung. Insbesonde-

re Waren für Endverbraucher bergen das Risiko, angeschafft, aber nicht genutzt zu werden. In

diesem Falle würde dies zu einer Ertragseinbuße für den Hersteller bzw. den Händler führen. Ein Bei-

spiel für die Nichtnutzung ist der zu Prestigezwecken angeschaffte, jedoch kaum genutzte Sportwagen.

In einem solchen Fall würde die Ware weder Umsatz noch Ertrag für alle Beteiligten abwerfen.

Zusätzlich zur reinen Bezahlung bei Nutzung müs-

sen auch weitere vertragliche Bedingungen wie

beispielsweise die Mindestnutzungsdauer und der

Eigentumsübergang berücksichtigt werden. Vor

allem im Retailmarkt unterliegen Waren stärke-

ren Lifestyle-Trends, wodurch sich die Produkt-

bindung und die Nutzungsspanne verringert. Der

Nutzer tendiert dazu, sich schneller ein neues Mo-

dell zu beschaffen, was wiederum großen Einfluss

auf den Produktlebenszyklus hat. Auf der anderen

Seite ermöglicht dies neue Chancen für den Ge-

brauchtwarenmarkt. Kunden können günstigere

Konditionen für die Nutzung gebrauchter Produkte

angeboten werden.


Bei der Umsetzung der neuen Anforderungen bieten sich für

Finanzdienstleister Chancen. So bedarf es zur Abbildung der

Zahlungsströme für die Pay-per-Use Economy neuer Services in den

Bereichen Transaktionsverfahren und Treasury & Risk.

NEUE FINANZ-DIENSTLEISTUNGEN


3.1 Neue Finanzdienstleistungen zur Unterstützung der

Transaktionsverfahren

Pay-per-Use Zahlungsverfahren

Zur Abbildung von Transaktionen und um ein Zahlungsverfahren zu ermöglichen, bedarf es einer Imple-

mentierung von Services zwischen Nutzer und Hersteller. Ein funktionierendes Pay-per-Use Zahlungs-

verfahren hat eine Reihe von Anforderungen:

• Auf Basis der von den Produkten gelieferten Sen-

sordaten muss der Zahlungsstrom vom Nutzer

zum Hersteller ermittelt werden.

• Abhängig von dem jeweiligen Produkt und der

ver traglichen Preisvereinbarung muss die Zah-

lungsverpflichtung berechnet werden.

• Die Zahlungen zwischen Nutzer und Hersteller

müssen automatisch anhand der gelieferten Daten

rechtzeitig angestoßen und ausgeführt werden.

• Die ergonomische Aufbereitung der Transaktions-

und Zahlungsinformationen für den Nutzer muss

erfolgen.

• Die ergonomische Aufbereitung der Transak-

tions- und Zahlungsinformationen für die invol-

vierten Einheiten beim Hersteller wie Integrati-

on in die Buchhaltung, das Treasury und die

Kunden- und (Smart Contract) Vertragsbetreu-

ung muss sichergestellt werden.

• Für die Geschäftsanbahnung und Preisermitt-

lung in Abhängigkeit z.B. der Nutzungserwar-

tung müssen adäquate und transparente Ser-

vices bereitgestellt werden. Dabei spielt u.a. die

Berücksichtigung der Preiskomponenten und

das Risiko der Nichtnutzung eine Rolle.

Pay-per-Use Supply Chain

Abrechnung

Die Transaktionsverfahren bedürfen weiterhin

auch einer Implementierung von Services zwi-

schen Hersteller und Lieferanten, um eine Ab-

rechnung über die vollständige Supply Chain zu

ermöglichen. Folgende Anforderungen sind hier-

für notwendig:

• Auf Basis der von den Gütern bereitgestellten

Sensordaten müssen die zuzurechnenden Einzel-

leistungen der Komponenten ermittelt werden.

• Abhängig von den Leistungsvereinbarungen

und Zahlungszielen muss die Zahlungsverpflich-

tung berechnet werden.

• Die Zahlungsverpflichtung zwischen Hersteller

und Lieferanten muss automatisch anhand der

gelieferten Daten rechtzeitig angestoßen und

ausgeführt werden.

• Die ergonomische Aufbereitung der Transaktions-

und Zahlungsinformationen für die involvierten

Einheiten beim Lieferanten wie Integration in

die Buchhaltung, das Treasury sowie die Kunden-

und (Smart Contract) Vertragsbetreuung muss

sichergestellt werden.

1

2

3

4

Zahlungsverfahrung

Tran

sakt

ions

-ve

rfahr

enTr

easu

ry &

Ris

k

Supply-Chain-Abrechnung

Cashflow-Management

Risikomanagement

Abbildung 3: Neue Services in der Pay-per-Use

Economy


Produkt-nutzung

Messdaten-übermittlung

AutomatisierteZahlung

Erstellung Zahlungs-informationen fürNutzer

BereitstellungZahlungs-informationen

Messdaten-übermittlung

Erstellung Zahlungs-informationen fürLieferant

BerechnungZahlungsverpflichtungauf Vertragsbasis

BereitstellungEinzelkomponente

Ermittlung derEinzelleistungen

Preisberechnungauf Vertragsbasis

Automatisierte Zahlung

BereitstellungZahlungs-informationen

Serv

ices

Pay

-per

-Use

Zahl

ungs

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nServices Pay-per-U

seSupply C

hain

3.2 Neue Finanzdienstleistungen zur Unterstützung für

Treasury und Risk

Pay-per-Use Cashflow Management

Treasury Services, die den Unternehmen helfen mit den neuen Pay-per-Use Cashflows umzugehen,

müssen eingeführt werden:

• Die Implementierung von Kalkulationsservices

ist notwendig, um die erwarteten Cashflows auf

Basis von z. B. prognostizierter Nutzung oder

Smart Contracts zu errechnen.

• Die Ermittlung der konsolidierten Cashflows für

das Unternehmen unter Berücksichtigung der

eingehenden und ausgehenden erwarteten Cas-

hflows muss erfolgen. Dies wird eine besondere

Relevanz für den Hersteller haben, der die

Mehrheit der Cashflows erhält bzw. einzieht

oder an die Lieferanten abgibt.

Am Beispiel der Nutzung eines Autos im Pay-per-Use

Modell zahlt der Nutzer das Geld an den Hersteller,

jedoch nicht an die Zulieferer, welche die einzelnen

Komponenten zur Verfügung stellen. Daher muss

der Hersteller die Zahlungen an die Zulieferer ab-

führen. Aus je mehr einzelnen Komponenten das

Pro dukt besteht und je stärker diese optional genutzt

werden, entstehen auch mehr Zahlungsströme.

Cash flow-Management Services werden bedeu-

tungs voller, um eine Transparenz der Nutzung und

der Zahlungen herzustellen und Entscheidungen auf

Basis der zukünftig geplanten Zahlungsströme zu

treffen.

Pay-per-Use Risiko Management

Neue Services für die Überwachung und Steuerung der Pay-per-Use Risiken müssen implementiert

werden, um rechtzeitig Risiken zu erkennen und die notwendigen Maßnahmen einzuleiten, zu vermei-

den bzw. zu mindern. Dazu gehören:

• Die Bereitstellung von Services, um die Cashflow

Ausfallrisiken zu ermitteln, zu bepreisen und regel-

mäßig zu kalibrieren.

• Die Bereitstellung von neuen Risikomodellen zur

Ermittlung und zum Bepreisen des Risikos der

Nichtnutzung.

• Die Anwendung und Integration des Risikomodells

im Rahmen der Geschäftsanbahnung und des

Vertragsabschlusses.

• Services zur regelmäßigen Anpassung des Risiko-

preises auf Basis des geänderten Nutzungsver-

haltens.

Abbildung 4: Services im Transaktionsverfahren


Je nach Kundensegment wird der Umfang der neuen Services für

Transaktionsverfahren sowie für Treasury & Risk unterschiedlich breit

sein. Grundsätzlich kann zwischen zwei Servicemodellen unterschieden

werden: die Bereitstellung von Schnittstellen und die Bereitstellung

einer Full-Service-Plattform. Für diese Bereitstellung sind differenzierte

Servicemodelle für große Unternehmen und den Mittelstand zu

berücksichtigen.

4.1 Serviceumfang für Großunternehmen

Wie auch heute schon wird es sich für große Unternehmen zukünftig lohnen größere Teile der aufge-

führten Services selber zu betreiben. So kann auf eine bereits vorhandene Infrastruktur aufgebaut

werden, um Nutzungsdaten selbst auszuwerten sowie Cashflows und Risiken auf Basis existierender

Modelle zu berechnen. Die Finanzinstitute können hier geeignete digitale Schnittstellen, z. B. für die

Treasuryintegration und Zahlungstransaktionen anbieten. Die Bereitstellung der digitalen Schnittstellen

SERVICEMODELLE


wird über APIs erfolgen. Bei den offenen APIs werden Unternehmen die Services unterschiedlicher Finanz-

dienstleister koppeln und die für sich geeigneten Leistungen kombinieren. Insbesondere für speziali-

sierte (neue) Finanzdienstleister bietet dies die Chance ihre Leistungen kostengünstig und mit großer

Reichweite im Markt zu positionieren.

• Neue Finanzdienstleistungen

• Bereitstellung von Integrationsschnittstellen für

Zahlungstransaktionen

• Bereitstellung von APIs für die Anbindung von

Nutzungsdaten an den Zahlungsverkehr

• Punktuelle Bereitstellung und Kalibrierung zu-

sätzlicher Risikomodelle

• Punktuelle Bereitstellung von Prognosen des

Nutzungsverhaltens unter Berücksichtigung

weiterer (externer) Datenquellen

• Bereitstellung von Integrationsschnittstellen zur

Berechnung des Supply Chain Cashflows

4.2 Serviceumfang für mittelständische Unternehmen

Für den Mittelstand und Unternehmen, die sich auf ihre Kernkompetenz konzentrieren, lohnt sich die

Nutzung von Full-Service-Plattformen, denn die vorhandenen Ressourcen werden hauptsächlich für die

Entwicklung marktführender IoT Produkte verwendet. Die IT-Infrastruktur ist auf die wesentlichen

Funktionen fokussiert, z. B. um Zahlungsverkehrssysteme der Banken zu bedienen. Daher profitieren mittel-

ständische Unternehmen von einer Full-Service-Plattform, die von Finanzinstituten bereitgestellt und

betrieben wird.

Die Full-Service-Plattform übernimmt die notwendigen Leistungen, wie die Integration der Sensordaten,

die Berechnung der Cashflows und des Risikos sowie die Supply Chain. Dieses Servicemodell kann weiter

abgestuft sein und die einzelnen Dienste in modularer Form anbieten. Ein modularer Aufbau der Service -

Plattform ermöglicht es Einzelleistungen anzubieten, die auch für Großunternehmen interessant sein

werden.

Mögliche Marktpositionen für Finanzdienstleister können in drei Ausprägungen vorkommen.

Bereitstellung der Platt-

form, in die Unternehmen

und Finanzdienstleister

ihre Services einbinden

können

Integration eigener

Services in Plattfor-

men anderer Anbieter

Entwicklung einer Full-

Service Plattform, die

eigene Finanzdienst-

leistungen aus einer

Hand bietet

Insbesondere in einem Shared Model werden die Prozesse des compliance-konformen Customer On-

boarding und der Datenschutzsicherstellung von besonderer Bedeutung sein. Dieser Service wird ein

wesentlicher Aspekt einer wirtschaftlich interessanten Plattform für dieses Kundensegment sein.

• Neue Finanzdienstleistungen

• Bereitstellung von Pay-per-Use Plattformen als

Full-Service Angebot inkl.

• Zahlungsstrommanagement

• Risikomanagement inkl. Berechnung von Risiko-

modellen

• Treasurysupport und Pay-per-Use Buchhaltung

• Auswertung der Sensordaten und Berechnung

von Zahlungsinformationen

• Verwaltung der Kundendaten inkl. Customer

Onboarding Prozesse


TECHNOLOGIE


NutzerSensoren in Produktensammeln und sendenNutzungsdaten

Empfängt dieNutzungsdaten inder Buchhaltung

Hersteller

• Verarbeitung IoT Dateien• Cashflow und Risikokalkulation

Big Data

• Smart Contracts• Dezentrale Buchhaltung

Blockchain

• Connect IoT

Mobility

• Nutzer und Hersteller

Um die Voraussetzungen zur Etablierung der Pay-per-Use Economy zu schaffen, bedarf es der Nutzung

digitaler Technologien. Produkte müssen in der Lage sein, ihre Benutzungsdaten aufzuzeichnen und

der Nutzer bzw. der Hersteller muss diese auslesen und verarbeiten können. Dies wird ermöglicht durch:

• Mobile Technologien (z.B. NFC, RFID, Bluetooth),

die Daten an ein (mobiles) Endgerät senden, wo

sie aufgezeichnet und weitergeleitet werden.

• Big Data Technologie, um die IoT Daten auszu-

werten und daraus die Cashflow- und Risiko-

modelle zu kalkulieren.

• Smart Contracts, um die notwendigen, klein-

teiligen Vereinbarungen bis auf Ebene des

Nutzungsverhaltens und der Einzelleistung der

Komponente zu vereinbaren und zu verwalten.

• Abgestimmte, kleinteilige und dezentrale Buch-

haltung, um für alle Parteien jederzeit einen

richtigen und fairen Leistungsausgleich ergo-

nomisch und kostengünstig bereit zu stellen.

• Blockchain: der Einsatz dieser Technologie ist

insbesondere aus Sicherheits- und Automatisier-

barkeitsaspekten bei Smart Contracts und

dezentraler Buchhaltung prädestiniert. Wenn

beispielsweise ein Nutzer seinen vertraglichen

Pflichten nicht nachkommt, kann der Zugang

zum Produkt gesperrt werden.

Abbildung 6: Digitale Technologien als

Pay-per-Use Accelerator

Abbildung 5: Vernetzung der Dinge im Internet of Things


PAY-PER-USE ECONOMY ALS DIGITALER WEGBEREITER

Wegbereiter für

Next Generation Plattform Konzepte durchdie mögliche Monetarisierung derEinmalleistungen

Erfolgreiche Entwicklung und Vermarktungvon IOT Produkten und Services

Etablierung neuer Ertragsfelder in derFinanzindustrie

A

B

C

Pay-per-UseEconomy

Für die Entwicklung und Marktfähigkeit von IoT Services und Produkten bedarf es auf Dauer der

Möglich keiten der fairen Leistungsverrechnung und Transparenz. Damit wird die Voraussetzung ge-

schaffen, dass sich Investitionen in Forschung und Entwicklung moderner Produkte auszahlen. Dies ist

auch gegenüber dem Nutzer notwendig, da die Akzeptanz solcher Modelle sonst erschwert wird.

Durch das Pay-per-Use Modell werden hochpreisige Produkte einem breiteren Nutzerkreis zugänglich.

So können Produkte eher von einem Nischen- zu einem Massenprodukt reifen, was wiederum die

Entwicklung lohnender macht. Zudem ist für die Einführung von Pay-per-Use Modellen keine flächen-

deckende Infrastruktur notwendig. Diese kann im Rahmen des schrittweisen Ausbaus des Marktes

ebenfalls mit erweitert werden.

Abbildung 7: Pay-per-Use Economy als digitaler Wegbereiter

Die weitere Digitalisierung der

Finanzindustrie wird durch die

Pay-per-Use Möglichkeiten einen

wesentlichen Schritt

voranschreiten. Die Voraussetzung

für moderne (nicht monopolisierte)

Plattformkonzepte wird durch

Smart Contracts mit dezentraler

Buchhaltung und Verrechnung

überhaupt erst ermöglicht.


DIE REISE IN DAS INTERNET DER DINGE

Pay-per-Use Finanzdienstleistungen sind eine der Voraussetzungen, um Plattform-Geschäftsmodelle zu-

künftig erfolgreich und ertragreich zu verankern. Dazu ist eine Adaption von Produkt- und Preismodellen

im Marketing und in den Systemen entlang der Supply Chain bis hin zur Händler-Organisation notwendig.

Weiterhin gilt es Fragen zu klären, wie: „Welche Rolle übernehmen Händler in Zukunft in der Pay-per-Use

Economy? Werden sie durch die Plattformen ersetzt? Oder übernehmen finanz- und liquiditätsstarke

Händler oder digital starke Fintechs die Aufgabe der klassischen Finanzindustrie in der Bereitstellung der

neuen Services für die Pay-per-Use Economy? Welche Rolle spielt die Shared Economy im Retailmarkt

das Pay-per-Use Modell für die Masse zu etablieren?“

Die etablierte Finanzindustrie muss sich neu ausrichten, um vor allem in den Digitalisierungsthemen Pay-

per-Use und Micropayments nicht von großen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen oder auch Fin-

tech-Startups überholt zu werden. Ansonsten läuft sie Gefahr die dementsprechenden Opportunitäten

neuer Services und Produkte zu verpassen.


Cognizants digitale LösungenUnsere Kunden stehen jeden Tag vor neuen Her-

ausforderungen des digitalen Zeitalters. Als globa-

ler Technologiekonzern unterstützen und begleiten

wir unsere Kunden in allen Phasen, von Beratung,

Strategie und Design bis hin zur Implementierung

der optimierten Software, um zukunftsweisende

Innovationen in das Tagesgeschäft unserer Kunden

zu integrieren.

Mit einer ganzheitlichen Betreuung und praxisorien-

tierten Lösungen erarbeiten wir Business-Strategi-

en, innovative Technologien, kennen die Chancen

des digitalen Zeitalters und machen uns den Wandel

von Geschäftsmodellen und Arbeitsprozessen zu-

nutze, um Unternehmen zu verbessern. Damit hel-

fen wir unseren Kunden ihr Kerngeschäft zu stärken

und die Herausforderungen des digitalen Zeitalters

zu meistern.

Cognizant verfügt über umfangreiches Spezial-

wissen und technologische Expertise im Bereich der

digitalen Transformation, von Analytics über Ro-

bo tics, Cloud- Technologien und dem Internet der

Dinge. Mit unserem Netzwerk aus über 2.000 Ex-

perten in Deutschland im Bereich Digitalisierung und

mit über 200.000 Mitarbeitern weltweit, die durch

ihr gebündeltes Know-How zukunftsorientierte

Lö sungen für starke Unternehmen liefern, gehört

Cognizant zu den globalen Leadern im Bereich In-

formation Technology, Consulting und Business

Process Services.

Unsere Kompetenz im Bereich Internet der DingeWeltweit gibt es über 12 Milliarden vernetzte Gerä-

te, also mehr als es Menschen gibt. Innovative Un-

ternehmen setzen auf IoT-Strategien und -Tech-

nologien, um ihre Produkte und Services neu zu

konzipieren und ihre Beziehungen zu Kunden, Mit-

arbeitern und Partnern umzugestalten.

Durch die Vernetzung der Sensoren, Geräte und

Maschinen der physischen Welt mit dem Internet

entstehen in der digitalen Welt neue Chancen und

Potentiale für diverse Branchen ihre Geschäftsmo-

delle auszubauen und neue Services anzubieten.

Cognizant arbeitet mit seinen Kunden zusammen,

um IoT-Geschäftsszenarien zu identifizieren und

die erforderlichen Technologien bereitzustellen,

um so völlig neue Geschäftsmodelle und Umsatz-

ströme zu konzipieren, die Kosten zu senken und

die Effizienz zu steigern. Eine Auswahl unserer

Services:

IoT-Lösungen sind keine Standardausführungen. Daher bietet Cognizant seinen Kunden spezielles Know-

how für die Konzeption und Nutzung eines durchgängigen IoT-Systems, angepasst an den jeweiligen

Markt, die Strategie und die Bedürfnisse.

• Strategie und Roadmap Definition

• Readiness assessment• Digital Transformation Planung• Enterprise Architecture Planung• Security Assessment

• Proof of concept Validierung und Entwicklung

• Demonstration von IoT Potenzialen z.B. mit Telematics, connected Devices und Sensoren

• System und Architekture Design

• Interaktives Design und User experience Entwicklung

• Hardware Engineering und System Integration

• Integration mit Legacy Systemen

• SMAC Integration

• Subscription Management• Device Monitoring und

Management• Asset LifeCycle Management• Service Delivery Management• Scale to Cloud

Abbildung 8: Cognizants Services für das Internet der Dinge


Literatur1 Erol, H; Friedl, W.-H. (2012) Der Rolls-Royce Ansatz für Lebenszykluskostenmodellierung von Triebwerken für den Geschäfts-,

Kurz- und Mittelstreckenflugzeugmarkt, Deutscher Luft- und Raumfahrtkongress 2012, http://www.dglr.de/publika-

tionen/2012/281425.pdf, zugegriffen am 13.03.20172 Hasler, Daniel (2015) Geschäftsmodelle der Datenindustrie: Herleitung eines Klassifizierungsansatzes mit Fallbeispielen aus

der Telematik, Diplomica Verlag, Hamburg, Seite 63 ff.3 Hilti Deutschland AG (2017), Elektrowerkzeuge Flottenmanagement, https://www.hilti.de/content/hilti/E3/DE/de/services/

tool-services/elektrowerkzeuge-flottenmanagement.html, zugegriffen am 13.03.20174 Roth, Armin (2016) Einführung und Umsetzung von Industrie 4.0: Grundlagen, Vorgehensmodell und Use Cases aus der

Praxis, Springer-Verlag, Berlin, Seite 26

Die Autoren

Anne Hille ist Consultant im Bereich CBC Digital Innovation für Ban-

king und Financial Services. Sie hat Beratungserfahrung vorwie-

gend in den Branchen Financial Services und Automotive und dabei

erfolgreich bei digitalen Transformationsprojekten mitgewirkt. Ihre

Schwerpunkte liegen dabei in Digital Transformation, Datenma-

nagement, IT Governance und BPM.

Patrick Pähler ist Director im Bereich Business Consulting bei Co-

gnizant. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Bera-

tung und Finanzindustrie. In dieser Zeit hat er mehrfach fachliche

und technische Innovationen gestaltet, entwickelt und eingeführt.

Heute verantwortet er den Bereich Digital Innovation für die Finan-

zindustrie bei Cognizant.

Constanze Henke ist Senior Consultant bei CBC Digital Innovation

für Banking und Financial Services. Sie hat Banking und IT-Consulting

Erfahrungen in verschiedenen Projekten gesammelt. Ihre Schwer-

punkte liegen in den Bereichen Business Analyse, Requirements En-

gineering, Softwaretest und Regulatory Reporting.

Patrick Pähler

Constanze Henke

Anne Hille

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