Уважаемые дамы и господа, уважаемые читатели журнала DAS Management!

Прежде всего, хотел бы отметить, что мы, в том числе, руко-водствуемся теми правилами и принципами, которые публику-ем и популяризируем на станицах нашего журнала. Мы прове-ли некоторую внутреннюю реструктуризацию, мы теперь также обращаем внимание на внешнюю составляющую нашего изда-ния, чтобы не только его внутренняя часть была полезна и ин-тересна Вам.

Теперь несколько слов о содержании журнала, основных це-лях и задачах, которые мы ставим перед собой, наполняя изда-ние соответствующей информацией.

Одной из основных проблем сегодняшнего рынка консуль-тационных и сертификационных услуг является большое ко-личество разрозненной и не всегда упорядоченной информа-ции, с одной стороны, о теоретической части различных услуг в области менеджмента, с другой стороны, об отдельно взятых практических аспектах реализации и внедрения некоторых ин-струментов совершенствования и упорядочения деятельности. Кроме того, зарубежный опыт как теоретический, так и практи-ческий, является намного богаче и шире, чем аналогичные при-меры использования и применения данных инструментов на постсоветском пространстве.

Поэтому мы попытались в нашем журнале объединить все вышеперечисленные аспекты. Используя наш опыт работы в области разработки и внедрения инструментов менеджмента, в области сертификации продукции и систем, в рамках общения с зарубежными коллегами из различных стран, мы будем стре-миться передать для Вас самые востребованные на сегодняш-ний день инструменты и услуги, сообщить о самых интересных событиях в сфере совершенствования деятельности. Кроме это-го, мы обратили внимание и на тот факт, что одной из серьез-ных проблем нашей промышленности является отсутствие и не знание нормативной европейской и мировой базы стандартов, правил и норм. Поэтому на страницах нашего журнала мы так-же будем информировать читателей об основных изменениях, произошедших в международных стандартах, разъяснять ос-новные моменты данных документов.

Как нам это удалось и будет удаваться –—судить Вам. Мы бу-дем благодарны всем, кто будет присылать нам свои отзывы и пожелания с целью совершенствования журнала и чтобы обо-бщенный в нем опыт был полезен и интересен Вам. Давайте со-трудничать и развиваться вместе!

Михаил Левицкийглавный редактор

Содержание

Варианты составления биснес-плана

ISO 9001:2015 — мудрый стандарт

Как управлять талантами

Культура делового общения

Свобода на рабочем месте

Управление ценами

31422274044

DAS MANAGEMENT 4

DAS MANAGEMENT

5

Бизнес-план – это важнейший шаг на пути превращения намерений, связанных с производ-ством товаров, или услуг, в реальное процветаю-щее предприятие. Предприниматель сможет пла-нировать, если сумеет правильно оценить:

• потенциальный рынок для своего пред-приятия;

• потенциальные расходы на удовлетворе-ние потребностей такого рынка;

• потенциальные сложности в организации работы предприятия;

• первые признаки успеха или спада.Подготовка бизнес-плана требует тщательно-

сти, опоры на факты и закладывает основы бла-гополучия предприятия.

Потребность в планированииПо большому счету планирование представ-

ляет собой принятие решения о том, что, как и когда делать. Оно имеет чрезвычайное значение для успеха предприятия.

Сам процесс составления бизнес-плана за-ставляет предпринимателя обдумывать все необ-ходимые действия со дня, когда он решил начать свое дело, и на протяжении всего того времени, пока есть силы им заниматься. По существу, биз-нес-план может выполнять функцию оператив-ного плана, после того как предприятие начало свою деятельность.

Идею бизнес-плана не назовешь новой. Круп-ные предприятия издав-на составляют подобные планы, например марке-тинга новых видов про-дукции, приобретения существующих предпри-ятий, про¬никновения на рынки других стран и т.п. Новым стало все бо-лее частое использование планирования мелкими предпринимателями. Се-годня внешние факторы вынуждают их сначала «расписывать» предпри-ятие на бумаге и только потом вкладывать в него деньги и время, чтобы не попасть впросак. К внешним факторам следует

в первую очередь отнести кредиторов и инвесто-ров, к которым предпринимателю приходится обращаться за деньгами. Прежде чем рассматри-вать просьбу о финансировании, почти все заи-модавцы требуют представления бизнес-плана. Внешние факторы играют положительную роль:

Выигрывает предприниматель, так как биз-нес-план помогает ему точнее определить, что именно необходимо для успеха.

Выигрывает заимодавец, так как из бизнес-плана он получает существенную информацию для принятия решения о целесообразности или нецелесообразности финансирования предпри-нимателя.

В бизнес-плане заинтересованы не толь-ко лица, сторонние относительно предприятия, но и те, кто на нем непосредственно работает. В первую очередь бизнес-план использует руково-дящая группа предприятия, состоящая из кон-сультантов или ведущих менеджеров; для них бизнес-план – это эскиз будущего, в создание ко-торого они готовы вложить свою энергию.

Кому нужен бизнес-план• Предприниматель• Инвесторы• Банкиры • Руководящая группа предприятия

Составлять бизнес-план должен сам предпринима-тель, пользуясь при необхо-димости помощью профес-сионалов. В нём должно быть выделено самое главное, а конечная продукция обозна-чена со всей определенно-стью, с тем, чтобы инвесторы не тревожились по поводу ее приемлемости для рынка.

Составные части бизнес-плана

Какие аспекты охватыва-ет бизнес-план? Он должен представлять собой глубо-кий объективный анализ,

как ваших личных возможностей, так и требо-ваний, связанных с производством конкретной

«Суждение ничем не лучше точной информации»

Анонимный наблюдатель

Нужно быть уверен-ным в том, что желание стать предпринимате-лем и работать на себя сильнее готовности ра-ботать на кого-либо другого.

DAS MANAGEMENT 6

продукции или услуги. В нем определяется стра-тегия применительно к таким функциям, как производство, маркетинг, организация, правовые аспекты, бухгалтерский учет и финансирование деятельности. Бизнес-план должен среди проче-го содержать ответы на следующие вопросы:

• Что я хочу и могу делать?• Каковы наиболее реалистичные способы

достижения моих целей?• На что я могу рассчитывать в будущем? В самом начале не существует какой-то одной

накатанной дороги. Нижеследующие рекоменда-ции носят предположительный характер, и каж-дый предприниматель может корректировать их под свои конкретные потребности. В этой статье-перечислены возможные шаги, которые должен осуществить предприниматель, чтобы составить бизнес-план; указано также время, необходимое для каждого шага.

Очевидно, что некоторые важнейшие этапы не могут быть осуществлены до завершения бо-лее ранних этапов. К примеру, предприниматель не может изучать рынок, пока он не выбрал про-дукт или услугу; не может составить план марке-тинга, пока он не исследовал рынок, не составил прогноза своих доходов и не выбрал место для своего предприятия.

По сути, на каждом этапе в процессе планиро-вания возможны улучшения. По мере получения новой информации о своих рынках предприни-матель, к примеру, может постепенно совершен-ствовать план маркетинга.

1

1

2 34

5

67

89

10

13

14

15

12

3 47

8

10

12

15

Этапы составления бизнес-плана и сроки их реализации*

сроки реализации этапов (недели) этапы планирования

*реальный срок составления бизнес-плана может быть и больше, и меньше, в зависимости от сложности создаваемого предприятия.

11

16

Бизнес-план является гибким инструментом. Хотя рекомендации относятся к новым предпри-ятиям, их можно использовать в следующих си-туациях:

• приобретение существующего предприя-тия (возможно исключение этапов 3, 8 и 9);

• расширение существующего предприятия (возможно исключение этапов 1, 2, 3 и 10);

• дополнительный выпуск обыкновенных акций (возможно исключение этапов 1, 6 и 10);

• получение кредита в коммерческом банке (возможно исключение этапов 1, 6 и 10).

В соответствии с рекомендациями, предпри-нимателю необходимо вести подробные записи, документально отражая все факты, подтверждая все предпосылки и подкрепляя их ссылками на авторитеты все суждения. Если не делать этого, доверие инвесторов и кредиторов к предприни-мателю может оказаться невысоким.

DAS MANAGEMENT

7

Для того, чтобы дать самому себе обязатель-ство войти в дело, не требуется поиска многочи-сленных фактов. Нужно, однако, быть уверенным в том, что желание стать предпринимателем и работать на себя сильнее готовности работать на кого-либо другого.

Для анализа собственных сильных и слабых сторон тоже не требуется углубляться в сбор фактов. Будущему предпринимателю достаточ-но сесть за стол и на листе бумаги перечислить свои сильные стороны, уделяя особое внимание опыту ведения дел и наличию соответствующего образования. Слабые стороны можно записать на другом листе бумаги. Затем следует проанализи-ровать свою готовность к открытию собственно-го дела.

При анализе сильных и слабых сторон необхо-дима честность перед самим собой. Зачастую не-просто разглядеть собственные недостатки.

Данный этап имеет особое значение. Как правило, неразумно выбирать продукт или услугу, мало знакомые предпринимателю. Не-удачный выбор резко снизит шансы на успех, а учеба на собственных ошибках является за-частую непозволительной роскошью. Тем не менее, некоторые предприниматели бросаются в совершенно незнакомые для них сферы и вы-игрывают. И все же разумнее выбирать продукт или услугу, знакомые до тонкостей вследствие многолетней работы с ними; продукт или услу-гу, производство которых, по мнению предпри-нимателя, будет расти быстрее, чем темпы раз-вития экономики в целом; продукт или услугу, порождающие в предпринимателе энтузиазм.

Очень важно для предпринимателя дать также точные ответы на нижеследующие во-просы:

Исследование рынка, возможно, важнее всего остального. Предпринимателю не следует экономить на поиске фактов. Чем больше он узнает о своем рын-ке, тем выше его шансы с прибылью для себя при-влечь потребителей.

Очень часто предприниматель не делает того, что жизненно необходимо, предпочитая удовлетвориться досужими разговорами вместо фактов, и потому даже приблизительно не знает, как привлечь потребителей. Многие новые предприятия рассыпаются в прах, пото-му что предприниматели не сумели собрать исходную информацию, необходимую для передачи продукции из собственных рук в руки потребителей.

Типичный процесс маркетингового исследования имеет четыре этапа:

• определение потребности в фактах• поиск фактов• анализ фактов• осуществление действияПри сборе фактов логично начать с вопросов. Кто

мои потребители? Предприниматель, который оки-дывает рынок мысленным взором и решает, что «каж-дый житель этого миллионного города захочет иметь мой продукт», исходит из веры в удачу, которая может лишь затруднить его последующие усилия по опре-делению маркетинговой стратегии. Начинать следует со сбора информации о том, где живут и совершают покупки потребители, об их среднем доходе, спосо-бах совершения покупок, ценах, которые они считают приемлемыми, причинах, заставляющих их покупать, и т.п. Хотя это трудная задача, подобная информация не только важна, но и доступна.

Предпринимателю следует вначале обратиться в местную торговую палату, которая располагает ин-формацией о том, какие факты доступны, находятся под рукой или скрыты в государственной статисти-ке. Торгово-промышленные ассоциации представ-ляют собой не менее содержательные источники и зачастую бесплатно предлагают массу разнообраз-ной информации. Практически в каждой отрасли существует подобная ассоциация. После сбора фак-тов, уже найденных другими, предпринимателю следует встать из-за стола и заняться сбором неко-торых фактов из первых рук.

Принятие на себя обязательств относительно вхождения в дело

Этап 1

Этап 2

Этап 3

Этап 4

Анализ самого себя

Выбор продукта или услуги

• Какую потребность удовлетворит мой про-дукт или моя услуга?

• Что уникального в моем продукте?• Что такого он даст потребителям, чего не

дают продукты конкурентов?

Исследование рынка

DAS MANAGEMENT 8

Оценив потенциал рынка, предприниматель должен выяснить, на какую долю рынка он мо-жет с достаточным основанием рассчитывать. Для этого необходимы реалистичные предпо-сылки, учет числа и силы конкурентов и данные о времени, в течение которого предприниматель надеется достичь поставленных целей. Затем предполагаемую долю рынка нужно выразить через выручку от сбыта. Лучше всего оценивать этот показатель на ближайшие три года со следу-ющей разбивкой:

• первый год – ежемесячно• второй год – ежеквартально• третий год – за год в целомПолученные таким путем данные влияют по-

чти на все другие количественные показатели, поэтому оценку выручки от реализации следует считать важнейшей для предпринимателя. По этой причине чрезвычайно важно выполнять ее предельно реалистично, не строя воздушных за-мков.

Полезно повторить, что прогноз величины поступлений не более чем результат мыслитель-ной работы. Но предприниматель, не располага-ющий подобным прогнозом, не имеет реалистич-ной цели и не может планировать свои расходы, например на приобретение или аренду таких дол-госрочных активов, как здания, оборудование или земля; создание запасов и закупку сырья и исходных материалов; наем работников; финан-сирование потребителей, которые могут оплачи-вать свои счета через один, два и более месяцев.

Прогноз поступлений от сбыта приходится строить на фактах и предположениях; его точ-ность в значительной мере зависит от реалистич-ности положенных в основу этой операции пред-положений.

Этап 5

Этап 7

Этап 6

Исследование рынка

Выбор места для предприятия Как правило, предприниматель с самого на-

чала имеет кое-какие соображения о месте разме-щения своего предприятия. Например, Калифор-ния может привлекать благодатным климатом. Часто предпочитают родной город, где давниш-ние друзья могут помочь предпринимателю мо-билизовать средства и привлечь потребителей

Однако умный предприниматель старается сочетать личные пристрастия с логикой дела. Эти два аспекта редко соединяются, поэтому прихо-дится искать компромиссное решение. Например, предприниматель, решивший заняться произ-водством химикатов, может быть вынужден раз-местить свое предприятие в сотнях миль от того места, где он предпочитает жить. Технология мо-жет предусматривать расходование десяти фун-тов сырья для получения одного фунта готовой продукции, следовательно, предприятие должно располагаться неподалеку от поставщиков сырья для сокращения транспортных расходов.

Поставщики, потребители, источники финан-совой поддержки могут вынудить предпринима-теля выбирать место для предприятия в границах целого региона. Также важно, выбрано ли место для предприятия в городе или его окрестностях. Слишком часто предприниматели хватаются за первую приемлемую возможность, вместо того чтобы исходить в своем выборе из результатов маркетингового исследования. Решение о выборе местоположения предприятия может означать успех или провал в будущем.

Составление плана производстваСоставлять производственный план следует

только тем предпринимателям, которые намере-ваются производить определенную продукцию. При составлении такого плана предпринимателю, вероятно, важнее всего ответить на вопрос о раз-мерах своего предприятия. Размеры следует опре-делять, как объем производства за год и исходить при этом из прогноза поступлений от сбыта. Этот прогноз должен быть трех-, а еще лучше пятилет-ним. Правда, предприниматель может посчитать, что пятилетний прогноз слишком далеко загля-дывает в будущее, чтобы быть реалистичным.

Оценив размеры предприятия, предпринима-тель должен разработать схему производствен-ного процесса. Эффективная схема обеспечивает сведение к минимуму ручного перемещения ма-териалов, наилучшее использование производст-венного времени и максимальную гибкость при-менительно к будущему расширению.

Очень полезным инструментом планирования производственного процесса является блок-схе-ма, на которой показано, каким образом поступа-ют на предприятие исходные материалы, сырье трансформируется в готовый продукт и готовый продукт удаляется с предприятия.

DAS MANAGEMENT

9

таким образом, чтобы исключить возможность воз-никновения узких мест. Поставщики, как правило, в состоянии дать квалифицированный совет по пово-ду выбора и определения мощности оборудования.

Наконец, предприниматель обязан разработать планы переработки и очистки отходов, обеспечения качества и создания запасов готовой продукции.

Предприниматель должен определить также тип и мощность оборудования под свой производ-ственный процесс. Мощность каждой единицы оборудования следует выбирать таким образом, чтобы исключить возможность возникновения узких мест. Поставщики, как правило, в состо-янии дать квалифицированный совет по пово-ду выбора и определения мощности оборудова-ния.

Наконец, предприниматель обязан разрабо-тать планы переработки и очистки отходов, обес-печения качества и создания запасов готовой продукции.

Этап 7

Этап 8

Составлять производственный план следует только тем предпринимателям, которые намерева-ются производить определенную продукцию. При составлении такого плана предпринимателю, ве-роятно, важнее всего ответить на вопрос о размерах своего предприятия. Размеры следует определять, как объем производства за год и исходить при этом из прогноза поступлений от сбыта. Этот прогноз должен быть трех-, а еще лучше пятилетним. Прав-да, предприниматель может посчитать, что пяти-летний прогноз слишком далеко заглядывает в бу-дущее, чтобы быть реалистичным.

Оценив размеры предприятия, предпринима-тель должен разработать схему производственно-го процесса. Эффективная схема обеспечивает сведение к минимуму ручного перемещения материалов, наилучшее использование производственного времени и мак-симальную гибкость примени-тельно к будущему расшире-нию.

Очень полезным ин-струментом планирования производственного процес-са является блок-схема, на ко-торой показано, каким образом поступают на предприятие ис-ходные материалы, сырье тран-сформируется в готовый продукт и готовый продукт удаляется с пред-приятия.

Предприниматель должен опре-делить также тип и мощность оборудо-вания под свой производственный процесс. Мощность каждой едини-цы оборудования следует выбирать

Составление плана производства

Составление плана маркетингаДанный этап заставляет предприни¬мателя

тщательно продумать способы прибыльного привлечения потребителей. Если на этапе 4 пред-приниматель как следует, изучил рынки, то его маркетинговый план будет созидательным и эф-фективным. Для составления маркетингового плана предпринимателю следует предусмотреть использование таких средств, как:

• системы распределения• цены• реклама• сбыт с использованием торговых агентов;• продвижение товаров на рынокПри правильном сочетании и скоординиро-

ванном применении этих средств можно обес-печить получение приемлемых поступлений от сбыта.

Правильно скоординированное применение маркетинговых

инструментов обеспечи-вает реализацию про-

дукции.

Продвижение

товаров на рынок Распределение

Цен

а

Сбыт

Реклама

Сбы

т с и

спол

ьзов

ание

м

торг

овы

х аг

енто

в

Некоторые инструменты маркетинга

DAS MANAGEMENT 10

Определение юридической формы предприятия

Разработка схемы организационной структуры

Составление плана бухгалтерского учета

Этап 9

Предпринимателю следует установить, ка-кие ему нужны специалисты, а не люди. Он дол-жен точно представлять, специалисты какой квалификации и каких талантов обеспечат вы-живание и развитие его предприятия. Затем ему следует решить, каким образом добиться помо-щи от людей, обладающих нужными квалифи-кацией и талантами.

Обычно предприниматель не в состоянии взять в штат таких профессионалов, как специ-алисты по изучению рынка или бухгалтеры. Но даже в этих условиях предпринимателю следует планировать свою деятельность так, словно по-добные профессионалы ему по карману. Толь-ко при таком подходе предприниматель может быть уверен, что не забыл ни одну из нужных ему профессий.

Затем предприниматель может разработать организационную схему и установить, кто и что делает, и кто перед кем отчитывается. Такая схе-ма необходима даже в том случае, если предпри-ниматель является единственным работником предприятия.

Этап 10

Этот этап переносит нас в сферу права. Пред-принимателю следует решить, входить в бизнес одному в качестве единоличного владельца или разделить ответственность с партнерами, оста-новившись на хозяйственном или акционерном обществе. Каждый вариант имеет свои досто-инства и недостатки. Выбор лучшего зависит от множества обстоятельств, среди которых нахо-дятся собственные предпочтения, налогообло-жение и личные средства предпринимателя.

Для начала предпринимателю следует пови-даться с юристом и получить у него консульта-цию. Юрист должен быть экспертом в вопросах создания новых предприятий, желательно с опы-том работы в сфере предпринимательства.

Этап 11

Предприниматели часто пренебрегают той стороной деятельности предприятий, которая связана с бухгалтерским учетом. Они откладыва-ют ведение соответствующих записей на завтра на том основании, что завтра как будто никто и ничто не помешает бухгалтерским делам. Они по ошибке предпочитают заниматься такими более насущными вопросами, как планы маркетинга и производства.

С самого начала предпринимателю следует держать свои записи в полном порядке, чтобы знать, насколько хорошо работает его предприя-тие и в каком направлении оно движется. Поэто-му до, а не после начала функционирования пред-приятия ему следует нанять бухгалтера, который разработает систему бухгалтерского учета.

Система необязательно должна быть слож-ной или предусматривать использование различ-ных бухгалтерских книг, журналов и таблиц. Она может быть очень простой. Если для функцио-нирования подобной системы достаточно заме-ток и цифр на обороте старых конвертов, то пусть система и будет такой до тех пор, пока предпри-нимателю для отслеживания деятельности его предприятия будет хватать таких записей и цифр. Как правило, лучшей оказывается система бух-галтерского учета, которая обеспечивает:

• высокий уровень точности• обработку информации с малыми издер-

жками• быстрое составление отчетов• сведение к минимуму воровства и мошен-

ничества

При анализе сильных и слабых сторон необхо-димо честность перед самим собой. Зачастую непросто разглядеть соб-ственные недостатки.

DAS MANAGEMENT

11

Этап 12

Составление плана страхования Составление финансового планаПодобно плану бухгалтерского учета состав-

ление плана страхования является этапом, ча-сто игнорируемым предпринимателями, иног-да вплоть до того времени, когда предприятие уже функционирует. Такая близорукость опасна. Пред¬приниматель обязан защищать себя и свое предприятие от любых непредвиденных собы-тий, которые могут ему угрожать, например, от пожара и ограбления.

Для обеспечения такой защиты предприни-мателю следует разработать программу управле-ния рисками, прежде чем его предприятие начнет работать. В такой программе необходимо опреде-лить:

• на каких участках деятельности возможен материальный ущерб

• насколько значительным может быть по-добный ущерб

• как снизить уровень опасностиЧтобы надежно приспособить программу

управления рисками к потребностям предприя-тия, предпринимателю следует обратиться к по-мощи страхового агента, а возможно, и юриста.

Этап 13

Составление плана компьютеризации предприятия

Немногие предприниматели вправе отказать-ся от рассмотрения проблемы использования компьютеров на своих предприятиях. Для более эффективного планирования и контроля пред-принимателю следует разработать план компью-теризации предприятия, в котором:

• определяется потребность предприятия в информации

• описываются выгоды, обеспечиваемые системой компьютеризации предприятия

• оцениваются доступные компьютерные системы

• выдается рекомендация по оптимальной компьютерной системе.

Знания предпринимателя о компьютерах зачастую ограниченны, поэтому разумно при-бегнуть к совету эксперта, желательно из кон-сультативной фирмы, которая занимается пре-имущественно компьютерным обеспечением малых предприятий.

Этап 14

Финансовый план связывает воедино все пре-дыдущие этапы, придавая оперативным пла-нам производства, маркетинга, организационной структуры и прочим, связанным с функциониро-ванием предприятия, денежное измерение. Ины-ми словами, финансовый план – это оперативные планы предпринимателя в денежном выражении.

Деньги служат общим знаменателем, посред-ством которого различные аспекты предприятия можно складывать или вычитать, перемножать или делить. Как, например, предприниматель мог бы сложить грузовики и молотки, землю и электролампы, если бы стоимость этих фондов не была выражена в долларах? Это одна из при-чин, обусловливающих необходимость финансо-вого плана.

Оперируя понятиями в денежном выражении, предприниматель гораздо эффективнее общает-ся с другими людьми. Инвесторы и кредиторы воспринимают потребности, выраженные в дол-ларах, намного лучше, чем выраженные в физи-ческих терминах. Только в денежном выражении обретает смысл потребность предпринимателя, скажем, в 15 000 кв. метров рабочих площадей или в 55-метровой перегонной колонне.

Однако в денежном выражении невозможно составить полное представление о новом пред-приятии, поскольку некоторые важнейшие его аспекты не поддаются исчислению в долларах. Каким образом, например, можно выразить де-нежным эквивалентом управленческое искусст-во? В то же время именно от него зависит успех или крах предприятия. Невозможно выразить в деньгах такие нематериальные факторы, как со-гласованная работа в группе и уровень морали, знания и способность генерировать идеи.

В финансовый план входят четыре составля-ющие:

• наличная смета• отчет о прибылях и убытках• баланс• график прибыльности (график безубы-

точности)Наличная смета. Наиболее важной составля-

ющей является наличная смета, поскольку она показывает предпринимателю, сколько денег ему необходимо до и после начала функциониро-вания предприятия.

Наличная смета помогает предпринимате-лю обрести уверенность в том, что ко времени

DAS MANAGEMENT 12

Составление сопроводительного письма

оплаты векселей у него будут деньги. Она выпол-няет также функцию сигнального устройства, позволяющего предпринимателю знать, когда в будущем его ждет нехватка, а когда избыток на-личности. Приближение нехватки наличности означает, к примеру, что пора мобилизовать до-полнительные средства

В противном случае, чтобы свести концы с концами, может понадо-биться ограничение рас-ходов на маркетинг и производство.

В качестве финансового инструмента налич-ная смета бесценна. Она не только помогает пред-принимателю выявлять возможные связанные с движением наличности проблемы, но и дает кре-диторам и инвесторам точные ответы на следую-щие вопросы:

• Сколько денег необходимо предпринима-телю для реализации его бизнес-плана?

• Когда понадобятся эти деньги?• Как они будут израсходованы?• Как скоро будет погашена задолженность?Баланс и отчет о прибылях и убытках. Поми-

мо наличной сметы, предприниматель должен составить два баланса и один отчет о прибылях и убытках. Менее важные, чем наличная смета, эти составляющие являются, тем не менее, важней-шими частями любого и каждого бизнес-плана. Особенно любят баланс коммерческие банки, поскольку из баланса сразу видно, какие сум-мы предполагает израс-ходовать предпринима-тель на такие основные фонды, как запасы, ма-шины, оборудование и земля, и каким образом намерен предприни-матель финансировать свои затраты.

Пред п ри н и мат е л ь должен составить не один, а два баланса – один на начало перво-го года функциониро-вания предприятия, второй – на конец этого года.

Необходим также отчет о прибылях и убыт-ках. В этом документе сводятся воедино ожидае-мая выручка от реализации и ожидаемые произ-водственные затраты. Разность между выручкой и затратами образует прибыль (или убыток).

График прибыльности. Последняя из четы-рех составляющих – график прибыльности, об-

ычно называемый графиком безубыточности. Мы используем термин «график прибыльности», поскольку понятие «график безубыточности» как бы предполагает нацеленность пред-принимате-ля только на безубыточную работу. Естественно, каждый предприниматель надеется на большее.

График прибыльности показывает, каким образом объем продаж, продажная цена и произ-водственные издержки влияют на прибыль. Он также показывает предпринимателю – сколько продукции ему следует продать, прежде чем он начнет получать прибыль.

Составление финансового плана никоим образом не назовешь простым делом; зачастую оно выводит из равновесия предпринимателя, которому не хватает знаний в области финансов. Предприниматель может обратиться за помощью к бухгалтеру или банкиру.

Этап 15

Хотя сопроводительное письмо не является в действительности частью бизнес-плана, оно, ем

не менее, имеет огромное значение. Это рыночный инструмент для воздей-ствия в основном на инве-сторов и кредиторов. В нем предприниматель кратко излагает свой бизнес-план, уделяя особое внимание его целям и перспективам.

Составление финан-сового плана никоим образом не назовешь простым делом; зача-стую оно выводит из равновесия предпри-нимателя, которому не хватает знаний в обла-сти финансов.

Бизнес-план позволя-ет оценить возможности, расходы, трудности и тре-бования к тому, кто решил начать собственное дело, создать предприятие и обеспечить его функцио-нирование.

По существу, бизнес-план заставляет пред-принимателя сначала

построить свое предприятие на бумаге. Состав-ление бизнес-плана имеет огромное значение для предпринимателя, поскольку вынуждает его размышлять о том, что и как предстоит сде-лать; для кредиторов и инвесторов, поскольку помогает им решить, стоит ли финансировать это предприятие.

Есть такая наука — этология. Она изучает сравнительное поведе-ние животных в естественных условиях и говорит о том, что у каж-дого практически животного(кто сказал, что человек не животное?) есть механистически закрепленные инстинктами правила поведения.

DAS MANAGEMENT 14

ПОЛЕЗНАЯ КНИГА

Например, индюшка может подпустить к себе хорька, если при его приближении включить звуки «чипчипчип», которые издает цыпленок.

В книге Роберта Чалдини, которая начинается с этого примера, подоб-ной интересной информации просто множество. Причем не про индюшек, а преимущественно про людей.

Он написал эту книгу на основе своей более чем 20-летней работы по изучению психологических механизмов влияния и продал ее уже около 2 000 000 экземпляров по всему миру. Вот такой вот широко известный в узких кругах человек.

Всю жизнь, по словам Чалдини, он был среди тех, кого кидают улич-ные торговцы, сборщики средств в фонды, коммивояжеры, страховые агенты и тд. И так это все достало, что он начал изучать психологию уступ-чивости. Какие есть орудия влияния в арсенале всех этих не слишком ува-жаемых, но очень эффективных продавцов, почему он, при всем своем уме и образованности всегда попадался на уловки, и как этого избежать.

Как оказалось, есть шесть главных принципов для получения согла-сия от оппонента. Это принпип последовательности, принцип взаимного обмена, принцип социального доказательства, принцип авторитета, прин-цип благорасположения и принцип дефицита. В книге сказано, как именно каждый их этих принципов вынуждает говорить человека «да» не задумы-ваясь. И как можно попытаться этому противостоять.

В книге можно найти много интересных, полезных и порой забавных фактов:

• Продажи Chivas Scotch Whiskey возросли в несколько раз после повышения цены в два раза.

• Очевидная ошибка вышестоящего по должности человека более чем в 30% случаев не исправляется командой. Это носит назва-ние «феномен капитанства» и проверялось на командах летчиков, управляющих самолетом.

• Человек всегда платит больше за любые аксессуары, если он при-обретает их после крупной покупки, нежели чем если он это дела-ет до крупной покупки. То есть, если вы купите магнитолу после покупки автомобиля, она будет дороже, чем если произойдет нао-борот.

• Чем сложнее обряд инициации, тем больше будет привязанность человека к племени. Пример — испытания на краповый берет, в том или ином виде случающиеся в любых спецвойсках.

• Иногда игроки на ипподроме ставят большие деньги на худшую лошадь. Зачем они это делают? Прочтите и узнаете.

Основные достоинства книги — большая практическая польза и очень интересный материал сам по себе. Заставляет много думать и многое из придуманного применять в жизни.

Конечно прочитав ее, вы не станете гуру психологии. Но механику составления рекламы или работающих маркетинговых акций проследить и понять на приведенных в книге примерах можно достаточно четко.

15

DAS MANAGEMENT

мудрый стандарт

ISO 9001:2015

автор: Оскар Комбс, президент и старший консультант группы ISO 9001материал подготовлен Анной Джежикпо материалам зарубежных изданийhttp://www.klubok.net/

В то время как ISO 9001:2008 рассматривает-ся как стандарт менеджмента качества, стан-дарт ISO 9001:2015 будет позиционировать себя как стандарт для систем менеджмента бизнеса. ISO 9001 может использоваться организация-ми для управления процессами, понимания и удовлетворения требований потребителя, со-здания ценности и управления постоянными улучшениями.

ISO 9001 — один из самых быстрых средств для того, чтобы обычная организация стала хорошей организацией, а хорошая организа-ция стала — отличной. ISO 9001 рассматрива-ется как нечто большее, чем стандарт системы менеджмента качества (СМК). В то время как я всегда считала это правдой, в настоящее время ISO 9001 переписывается в большей степени как стандарт системы менеджмента бизнеса. Техни-ческий комитет ISO 176 официально примет эту модель на мировом уровне путем публикации долгожданного ISO 9001:2015

Организации больше не смогут считать ISO 9001 просто средством для контроля докумен-тов, записей, несоответствий продукции, вну-тренних аудитов, предупреждающих и коррек-тирующих действий. Организации, которые хотят влиться в современный мировой рынок должны рассматривать стандарт как систему менеджмента бизнеса.

При пересмотре ISO 9001 внимание будет сос-редоточено на лидерстве организации, плани-ровании, поддержании и эксплуатации, оцен-ке эффективности и улучшении. В ISO 9001:2015

DAS MANAGEMENT 16

также особое внимание будет уделяться тому, как организация управляет своими рисками, то есть аспектами, упомянутыми в ISO 9001:2008 как предупреждающие действия.

Слово «бизнес» редко упоминалось в ISO 9001:2008, но ISO 9001:2015 будет определять биз-нес-процессы. Я всегда была убеждена, что ос-новные принципы качества ISO 9001 являются надлежащей бизнес-практикой и что их можно обнаружить в любом хорошо функционирую-щем бизнесе по всему миру.

Так как стандарт ISO 9001:2015 еще не опу-бликован, эта статья будет фокусироваться на основных принципах, которые в настоящий мо-мент существуют в ISO 9001:2008 и будут перене-сены в ISO 9001:2015.

Преимущества от внедренияНа протяжении моей 18-летней карьеры в

области качества, я всегда была поражена руко-водителями, владельцами бизнеса, менеджера-ми и начальниками, которые хотят увеличить эффективность, удовлетворенность потреби-теля и прибыльность, но очень скептически от-носятся к силе ISO 9001. Они часто думают, что стандарт это то, чем должен заниматься исклю-чительно отдел качества. Во многих случаях ISO 9001 является второстепенной, а не стратеги-ческой и неотъемлемой частью общего бизнес-плана организации.

Некоторые лидеры организации вспоми-нают про стандарт только тогда, когда клиент спрашивает о том, сертифицирована ли орга-низация по ISO 9001 или же тогда, когда появля-ется подобный вопрос в анкетах для нового про-екта. Но все это не является стратегическими

причинами для внедрения ISO 9001.Сколько я себя помню, велись обсуждения

относительно настоящей ценности ISO 9001 и существуют абсолютно разные точки зрения. Организации, которые продолжают эти деба-ты вместо того, чтобы действовать, вынуждены смириться с перспективой истощения бизнеса, медленным ростом, а также тем, что окажутся позади организаций, которые не участвуют в прениях относительно стандарта, а стратегиче-ски внедряют его.

Документ, опубликованный в 2010 году Гар-вардской школой бизнеса, содержит эмпири-ческое исследование, которое изучало преиму-щества 916 организаций, которые приняли ISO 9001 по сравнению с 17849 организациями, его не принявшими. Некоторые бизнес-преимуще-ства, отмечаемые организациями, которые при-няли стандарт — это более высокие уровни кон-курентоспособности, продаж, рост занятости персонала и повышение заработной платы. Так-же приемники стандарта отметили сокращение образования отходов, повышение производи-тельности труда, улучшение способности рабо-чих обращать более пристальное внимание на детали, а также улучшение безопасности и ох-раны труда.

Все эти преимущества влияют на желае-мые и практические результаты любой органи-зации. Исследование доказывает, что ISO 9001 предлагает больше чем преимущества от каче-ства. Стандарт должен рассматриваться как ин-струмент управления бизнесом, который орга-низация может использовать для увеличения ценности, улучшения своей работы и снижения рисков.

Стандарт должен рассматривать-ся как инструмент управления бизнесом, который организация может использовать для увели-чения ценности, улучшения сво-ей работы и снижения рисков.

DAS MANAGEMENT

17

Инструмент управления бизнесомБизнес-модель — это то, как организация

создает, обеспечивает и удерживает ценность для кого-то или чего-то, зависящего от органи-зации. Это могут быть заинтересованные сто-роны, сотрудники, потребители, общество или даже экономика. Бизнес-модель должна обри-совывать миссию организации, ее стратегию, инфраструктуру, структуру организации, опе-рационные процессы и процедуры, используе-мые для выполнения модели.

Бизнес должен приносить пользу своим по-требителям и убедить их платить за эту поль-зу. После того, как они заплатят, организация должна продолжать действовать таким же образом для дальнейшего получения прибыли.

Бизнес-модель должна отображать потреб-ности клиента и то, как организация может их удовлетворить. Одним из лучших инструмен-тов, который организация может использовать для создания, обеспечения и удержания ценно-сти для своих внутренних и внешних потребите-лей, является ISO 9001. В нем рассматриваются все аспекты, которые упоминаются в опреде-лении бизнес-модели. Однако очень часто ор-ганизации не рассматривают ISO 9001 в каче-стве инструмента для обеспечения ценности, а продолжают изо всех сил пытаться выполнить свою миссию и удовлетворить потребности сво-их внутренних и внешних клиентов.

Стандарт заявляет, что принятие ISO 9001 должно быть стратегическим решением органи-зации, а на разработку и внедрение ее стратеги-ческого плана должны влиять изменяющиеся потребности и конкретные цели, выпускаемая продукция и применяемые процессы.

Если организация не приняла ISO 9001 как часть своего стратегического решения, то орга-низация будет видеть некоторые положитель-ные результаты, но это не раскроет полную биз-нес-ценность стандарта.

Процессный подход Одним из наиболее значимых преимуществ

стандарта является принцип использования процессного подхода. Я часто удивляюсь, ког-да спрашиваю работников своего клиента, зна-ют ли они основные процессы их организации. Я могу спросить сотрудника: «Вы можете объя-снить мне основной технологический процесс вашей организации?». Часто я вижу лишь пустые глаза. Я призываю Вас обратиться к трем людям из вашей организации и попросить их объяснить ваши главные процессы, и посмотреть, сколько из них смогут определить, как работают потоки.

Если ISO 9001 предназначен для использова-ния в качестве инструмента управления бизне-сом, то каждый работник организации должен иметь общее представление о том, как органи-зация получает свой доход, о потоках организа-ционных процессов и их значении, о роли каж-дого процесса и отдельного сотрудника в успехе организации.

Процессный подход может использоваться для того, чтобы оказать помощь в понимании процессов организации, выходах и входах про-цесса, а также каким образом процессы взаи-модействуют друг с другом. Без понимания ва-ших организационных процессов очень трудно диагностировать существующие и возможные проблемы, определить первопричины этих про-блем и применить соответствующие предупре-ждающие или корректирующие действия для уменьшения вероятности возникновения про-блем или их повторения.

Согласно ISO 9001:2008, процессный подход основывается на четырех принципах:

• Понимание и выполнение требований. • Необходимость рассмотрения процессов

с точки зрения добавленной ценности. • Достижение результатов выполнения

процессов и их результативности. • Постоянное улучшение процессов на ос-

нове объективных измерений.[4] • Понимание и выполнение требований

Исходя из опыта, большинство проблем в организации происходят от непонимания и не-соблюдения требований. В конечном счете, ор-ганизации терпят неудачу из-за того, что они не понимали и не выполняли требования их вну-тренних и внешних потребителей.

Сотрудники часто отстают, так как не име-ют четкого представления о требованиях рабо-ты; таким образом, они не имеют достаточных средств и не могут их выполнить. Потребите-ли, с вою очередь, часто не довольны тем, что их требования не поняты и не удовлетворены. Во всех этих сценариях, способность выполнять требования напрямую связана с первоначаль-ным их пониманием.

Когда понимание требований выдвинуты на первый план, то шансы их успешного выпол-нения увеличиваются. Понимание требований является ответственностью обоих привлечен-ных сторон. Когда организации занимаются своими внешними клиентами, клиент может объяснить, что он хочет, но может не понимать требования, связанные с этим. Поэтому очень

DAS MANAGEMENT 18

важно организации рассказать клиенту о тре-бованиях, которые поставлены для удовлетво-рения его потребностей. Этот шаг увеличивает возможности удовлетворения потребителя.

Данный принцип также действует при ка-ждодневной работе подразделений друг с дру-гом. Много ошибок, потерь и переделок могут быть напрямую связаны с нехваткой первона-чального понимания требований сотрудника-ми. Для того чтобы сотрудник был успешным для организации важно сначала определить требования к работе для определенной дол-жности, найти кандидата, который достаточно квалифицирован для соответствия этим требо-ваниям и понятно объяснить требования к ра-боте этому сотруднику.

Как часто Вы видите, что работника сра-зу отправляют на рабочее место и просят вы-полнить новую работу? А когда сотруднику не удается выполнить данную работу, организа-ция обвиняет его, и не принимает тот факт, что организация не гарантировала того, что тре-бования работы были поняты сотрудником первоначально. После того, как требования к работе поняты, шансы успешного выполнения этих требования очень высоки, сотрудник мо-жет преуспеть, а процесс может добавлять цен-ность организации.

Процессы с добавленной ценностью Организационные процессы должны добав-

лять ценности как внутренне, так и внешне на протяжении всего хода - от получения требова-ний потребителя и до окончательной поставки. То есть стандарт ISO 9001 становится реальным инструментом для управления бизнесом, а не только стандартом качества. Процессы тран-сформируют входы (понимание требований) в желаемые выходы (выполнение этих требова-ний). Не контролируя входы для каждого про-цесса, организация может не добавлять ценно-сти внутренним и внешним выходам процесса.

Что же добавляет ценности? Ценность осно-вывается на точке зрения получателя выхо-да процесса. Внутренняя ценность может оз-начать, что работник соответствует своим

должностным обязанностям или же процесс начисления заработной пла-ты достигает желаемого результата для сотрудников, которые получают оплату вовремя. Внешняя ценность может означать, что требования по-требителя выполнены вовремя и не превышают бюджет. Процессы, которые не добавляют

ценности или же являются неэффективными, очень расстраивают сотрудников и потребите-лей. Прекрасный пример – это звонок в службу по обслуживанию клиентов, который содержит длинный перечень вопросов для проверки ва-шей личности. После того, как представитель службы поймет, что он или она не может Вам помочь, Вас переключат на другого представи-теля, который задаст Вам такой же список во-просов. Таким образом, 15 минут потрачено на проверку Вашей личности, но ни минуты на то, чтобы решить Вашу проблему.

Необходимость повторения этого процесса не добавляет ценности потребителю или орга-низации. Так как ценность определяется в точ-ке выхода каждого процесса, тяжело получить ценность, если входы процесса не учитываются и не выдвигаются на первый план. Здесь дейст-вует принцип «что посеешь, то и пожнешь».

Результаты выполнения процесса Процессы должны измеряться для опреде-

ления степени их выполнения. После того как организация обозначит свои процессы, она должна контролировать процесс, чтобы оце-нить результативность. Обычно это делает-ся путем установления ключевых показателей или метрик результативности бизнес-процес-сов. Внедрение ISO 9001 это стратегическая со-ставляющая всего бизнес-плана, поэтому очень важно определить содействуют ли процессы организации в выполнении ее целей и задач, именно для этого был изначально создан про-цесс.

Полные измерения могут быть обозначены в точках входа и выхода каждого процесса. Точ-ка выхода – это точка, где требования выполне-ны, и организация может определить является ли процесс результативным. Например, целью процесса конечного контроля является гаран-тия того, что несоответствующая продукция не будет поставлена потребителю. Для выпол-нения конечного контроля, критерии (входы) должны быть определены так, чтобы инспек-тор мог определить, отвечает ли продукт требо-ваниям (выходы).

Использование ISO 9001 в качестве инструмента управления бизнесом непременно приведет к успеху

DAS MANAGEMENT

19

Организация должна признать, что каждый процесс имеет некоторые вариации, и поэто-му показатель предотвращения выпуска несо-ответствующей продукции не может быть ра-вен 100%. Организация может установить цель 2% несоответствующей продукции для каждой производственной линии.

Для постоянного измерения работы и ре-зультативности процесса конечного контроля, организация должна постоянно вести записи о возврате продукции. Уровень несоответствую-щей продукции равный 1% должен сигнализи-ровать организации о необходимости анализа первопричины и принятию предупреждающих действий для удержания этого значения ниже 2%, который организация считает приемлемым.

Если процесс не проверяется и уровень несо-ответствующей продукции поднимается выше 2%, организация должна проанализировать причину этого и предпринять корректирующие действия, чтобы процесс конечного контроля вернулся в допуск. Но к этому времени проблема может достигнуть крупных масштабов и может привести к росту недовольства потребителя.

Управление постоянными улучшениями Все организации должны постоянно совер-

шенствоваться для поддержания своего места на рынке и выживания. Стандарт ISO 9001 со-держит в своем арсенале отличные инструмен-ты для содействия в улучшении деятельности организации и снижении рисков. Для улучше-ния, организация должна понимать и выпол-нять требования, рассматривать процессы с точки зрения добавленной стоимости и изме-рять эти процессы для определения того, ре-зультативны ли они.

Причина, по которой многие организации не полностью раскрывают свой потенциал или же стоят на месте, заключается в том, что они не име-ют механизма управления постоянными улучше-ниями. Они просто заняты каждодневным «ту-шением пожаров», поверхностными проблемами и их решением, вместо того, чтобы решать про-блемы выполнения процесса систематически, основываясь на объективных показателях.

Это одна из причин почему одни организа-ции не раскрывают всех своих способностей, а другие не получают максимальной прибыли. Они так далеко забрели в лес, что даже не заме-чают деревьев. Использование объективных из-мерений позволяет организациям определять, какие «деревья» нужно подрезать, а какие даже срубить для создания четкого пути к постоянно-му улучшению.

ISO 9001 предлагает объективные средст-ва измерения, которые помогут вашей органи-зации управлять постоянными улучшениями в нескольких областях, включая определение удовлетворенности потребителя, внутренние аудиты, мониторинг и измерение процессов, измерение продукции и услуг, управление не-соответствиями, эффективность работы по-ставщиков, а также корректирующие и преду-преждающие действия.

Стандарт ISO 9001 это не просто стандарт СМК, а настоящий инструмент управления бизнесом. ISO 9001 построен на рациональных принципах бизнеса, которые при внедрении, помогают организации улучшать свою деятель-ности и снижать риски. Организации, которые заинтересованы только в сертификации ISO 9001 не раскрыли истинной ценности стандарта для бизнеса.

Фокусировка на применении процессного подхода и использование систематических ме-тодов определения и контроля процессов бу-дет гарантировать, что требования поняты и выполнены с учетом добавления ценности для организации и других сторон. При контроле процессов с помощью объективных измерений, организации смогут систематически управлять постоянным улучшением и ростом, обращая внимание на основные причины существующих и возможных проблем выполнения процесса.

Использование ISO 9001 в качестве инстру-мента управления бизнесом непременно приве-дет к успеху. Выпуск ISO 9001:2015 поможет ор-ганизациям переключиться с мысли о том, что ISO 9001 – это стандарт СМК, а скорее стандарт системы управления бизнесом.

21

Эти вопросы очень часто задают украинские производители, и, как правило, после уча-стия в очередной международной выставке. Отвечая на эти и другие вопросы, сделаем не-сколько выводов.

Первый вывод — утешительный. Значит, украинская продукция вполне достойного ка-чества, раз она вызывает неподдельный интерес европейских потребителей.

Второй вывод — неутешительный. Налицо, так называемый «ситуационный подход», когда решение принимается «по ситуации».

Раз продукция понравилась потенциальному европейскому потребителю, значит нуж-но срочно и, по возможности, дешево получать СЕ маркировку.

Коснувшись законодательных требований ЕС к оценке соответствия продукции, прос-мотрев (именно просмотрев, а не изучив!) требования Директив ЕС украинский производи-тель ищет оптимальные пути решения задачи, в т.ч. и в поиске сертификационного органа.

И тут на память приходит знаменитая фраза сатирика «Выбирай, но осторожно! Осто-рожно, но выбирай!».

Часто, уже на этапе выбора: «Кому доверить проведение сертификации?», украинский производитель, нередко ограниченный в материальных и людских ресурсах, допускает роковую ошибку. Наслушавшись мнений и страшилок так называемых «компаний — кон-сультантов», о трудности сертификации и, якобы фантастической стоимости, у произво-дителей опускаются руки и проект сертификации, так и остается проектом.

Так ли все сложно? Да, сложности, безусловно есть.Практика нашей компании — Technical & Management Services — как официального

представителя концерна TUV SUD AG в Украине — показывает, что львиную долю трудно-стей украинский производитель испытывает на этапе подготовке технической документа-ции в соответствии с Директивами ЕС. Несмотря на то, что украинское законодательство в сфере технического регулирования сделало значительно прогресс в сближении с требо-ваниями ЕС, трудности все- таки остаются.

Что же делать украинскому производителю? Можно ли преодолеть эти сложности с разумными затратами времени и средств? Безусловно!

Вспомним афоризм «Bona consulta homini optima est!» (Хороший совет — наилучшее!).Посмотрите внимательно на наши возможности. Уверен, что многие проблемы украин-

ских предприятий — экспортеров будут решены с помощью наших экспертов и аудиторов, а ответы на Ваши многочисленные вопросы о сертификации и экспорте продукции в ЕС, украинские предприятия получат, довершившись опыту Technical & Management Services

ИЗ ПРАКТИКИ

маркировкаили как экспортировать в ЕС

DAS MANAGEMENT 22

Мы проводим:• классификацию продукции и выбор при-

менимых Директив, гармонизированных стандартов и модулей оценки соответст-вия (систем заводского производственно-го контроля);

• принимаем участие подготовке докумен-тации для оформления запросов на по-лучения European Technical Assesment в случае, если гармонизированный стан-дарт отсутствует или частично охватыва-ет требования к продукции;

• разрабатываем технический файл и оценку рисков согласно Существен-ных требований Директив ЕС (Essential Requirements);

• оказываем техническую поддержку при внедрении заводского производственно-го контроля (Factory Production Control)

• проводим анализ, ревизию или подготов-ка документированных процедур QMS и FPC предприятия-экспортера в соответ-ствии с требованиями Директив и стан-дартов;

• проводим диагностический аудит завод-ского производственного контроля, QMS и первичные инспекции производства с целью подготовки предприятия - экспор-тера к аудиту со стороны Нотифициро-ванного органа (Notified Body) или Органа технической оценки (Тechnical Assessment Bodies).

• разрабатываем проекты Деклараций со-ответствия ( EU Declaration of conformity) и Деклараций технических характери-стик (EU Declaration of performance) для модуля А или Системы оценки производ-ственного контроля System 4

Technical & Management Services проводит обучение для руководителей и специалистов в области качества. Целью курсов является по-лучение знаний о:

• основных принципах «нового» и «гло-бального» подхода;

• существенных требованиях Директив ЕС для конкретных видов продукции;

• порядке проведения сертификации и декларирования продукции для полу-чения СЕ - маркировки;

• права и обязанности производителя и его уполномоченного представителя при размещении продукции на рынке Европейского Союза;

• других вопросов, связанных с законо-дательством ЕС в сфере технического регулирования и стандартизации

В отличие от прочих, мы не только ока-зываем реальную техническую помощь при подготовке к сертифкации. Наши украинские эксперты и аудиторы принимают непосредст-венное участие в проведение сертификацион-ных аудитов и инспекций украинских пред-приятий, как полномочные представители Нотифицированного органа.

Перпективы подписания «Соглашения об Ас-социации и зоне свободной торговли между Ук-раиной и ЕС» наряду с открытием нового рынка для украинскими предприятй — экспортеров, безусловно, поставит перед ними новые задачи по модернизации и совершенствованию процес-сов обеспечения качества, техническому обес-печению производства, качества продукции и оценки ее соответствия. Компания Technical & Management Services поможет успешно решить эти задачи и способствовать развитию экспор-тного потенциала украинских предприятий.

DAS MANAGEMENT

23

Как управлять талантами

Управлять творческими людьми — все равно, что пытаться пасти стадо котов.

Роберт Лутцвице-президент General Motors

Общепринятого определения понятия «талант» не су-ществует. Чаще всего, говоря о талантах, имеют в виду:

Особые способности человека:

Древние греки под talanton понимали выда-ющиеся способности.

В «Малом энциклопедическом словаре Ф. А. Брокгауза и И. А. Ефрона» талант — это «вы-сокое природное дарование, выдающаяся спо-собность к деятельности в какой-либо области: научной, художественной, практической (поли-тика, техника и пр.); талант нуждается в упраж-нении, чтобы достичь определенной степени совершенства. От гения отличается меньшей степенью творческой оригинальности».

Людей, наделенных особыми способностями:

«Словарь по общественным наукам» дает та-кое определение: «Талант — человек, обладаю-щий выдающимися способностями в той или иной области».

В HRM: «Талант — способный работник, име-ющий множество навыков, а также отличаю-щийся высокой мотивацией к достижению».

Выделяют разные типы талантов, в основ-ном — в зависимости от функциональной обла-сти, в которой они себя проявляют:

• управленческие;• технические или узкопрофессиональ-

ные (например, в области инженерии или финансов);

• коммуникативные или сетевые (создаю-щие сети контактов внутри компании, с клиентами или поставщиками, связыва-ющие различные проектные группы/по-дразделения) и пр.

При этом нужно понимать, что «творческая личность» и «творческая профессия» — разные понятия. Творческие профессии есть в разных сферах деятельности. «Творческие личности» — не обязательно представители творческих про-фессий, главное — они на любом месте творче-ски относятся к своему делу. Как правило, эти люди не могут объяснить, что именно они дела-ют «не так», как остальные. Например, к одной

медсестре пациенты идут неохотно, а к другой в очередь выстраиваются (говорят, что у нее «лег-кая» рука) — хотя обе делают уколы как будто бы по одной методике…

Сотрудники, проявляющие творческий под-ход, способность нестандартно мыслить, инту-итивно находить оптимальное решение — это и есть истинные таланты. Именно результаты их «творческих порывов» (инновации, качествен-ный сервис, эмоциональные отношения с кли-ентами и пр.) позволяют компании выделиться среди конкурентов, завоевать клиентов — «при-верженцев» бренда, а значит, стать лидерами рынка. Копировать это невозможно, поэтому привлечение и удержание талантливых людей позволяет компании сохранять и наращивать свои конкурентные преимущества.

К концу прошлого века таланты перестали считать «даром судьбы», более того, их «зачи-слили на баланс» в качестве «нематериальных

DAS MANAGEMENT 24

активов» — наряду с уникальными технологи-ями/ продуктами/ сервисами и ценовыми стра-тегиями. Соответственно появилась необхо-димость привлекать, развивать и удерживать корпоративные таланты, а также оформилось новое направление в менеджменте. По опреде-лению Стивена Ханкина (McKinsey & Company), управление талантами (Talent Management) — это «деятельность компании, позволяющая ис-пользовать вложения в талантливых сотрудни-ков». Хотя сначала, говоря о «войне за таланты», консультанты имели в виду менеджеров сред-него и высшего звена, со временем в это поня-тие стали включать и узких специалистов — не управленцев.

• образ лучшего работодателя (сильный HR-бренд);• вовлеченность — принятие целей и задач компании как своих

собственных;• оптимальный эмоциональный баланс: на рабочем месте долж-

ны быть и нейтральные, и положительные эмоции (интерес к делу и удовольствие от общения), и небольшая доля отрица-тельных.

• карьерные перспективы;• ответственность (новый/крупный проект);• вызов — игра в команде «с самыми лучшими против самых луч-

ших», солирование в окружении «звезд»;• возможность экспериментировать, проверять собственные

идеи;• демократический стиль управления, открытые коммуникации,

инновационная культура.

По мнению экспертов, привлекает и удерживает талантливых сотруд-ников.

Компания, движущей силой которой являет-ся творчество, постоянно должна быть готова к переменам. Рано или поздно рынки истощаются, возможности отрасли исчерпываются, простора для экспансии не остается… Но чтобы находить новые бизнес-идеи, совершать прорыв в новые сферы, возможно, потребуются совсем другие способности. Возникает вопрос: насколько уни-версальны наши корпоративные таланты? Смо-гут ли они достаточно быстро переместиться, например, из строительства в туризм? Так, Стив Джобс сначала создал инновационную IT-компа-нию Apple, потом — преуспевающую анимацион-ную студию Pixar, а затем вновь вернулся в Apple, чтобы поразить мир новыми гаджетами.

DAS MANAGEMENT

25

Что же нужно для эффективной работы творческого коллектива?

1С одной стороны, безусловно, не-обходима дисциплина, хотя твор-ческие люди с удовольствием на-

рушают привычный порядок вещей. Но максимально эффективно они ра-ботают только тогда, когда им обеспе-чена поддержка и требуемые ресурсы.

2Хорошая организация способст-вует вдохновению, но в излишнем комфорте творцы деградируют.

(Трагедия происходит, когда «погас-шие звезды» продолжают считать себя творцами, превращаясь при этом в якорь и тормоз. Поэтому в компании должен быть очень мощный источник пополнения человеческого капитала — независимо от наличия уже имею-щихся творцов.)

3Хорошие идеи и вдохновение по заказу не приходят, идея может родиться и в нерабочей обста-

новке. Поэтому соблюдение графика не гарантирует создание креативного продукта1. Если сотрудник с утра до вечера крутится как белка в колесе, и у него нет времени подумать, творче-ских решений ждать не приходится.

5С одной стороны, творец может (причем, совершенно доброволь-но!) принять решение: «Умру, но

сделаю». С другой — может не выпол-нять элементарные задачи, нарушать договоренности… Поэтому порой при-ходится применять нажим, поскольку у организации есть сроки, обязатель-ства перед клиентами и пр. Далеко не каждый творец может выдержать это в течение длительного времени.

7Руководитель творческого кол-лектива должен быть готов при-нимать своих людей такими, какие

они есть (никто не срывает сроки спе-циально…).

6Указывать творческим сотрудни-кам, что и как делать, — бессмы-сленно! Творцу нужен хороший

администратор:ставящий цели, но оставляющий при этом свободу в выборе путей их до-стижения;обеспечивающий ресурсы (материа-лы, инструменты, помещение и т. д.);удерживающий от перфекционизма («лучшее — враг хорошего»);определяющий конкретные сроки, бюджетные рамки и контролирующий их исполнение.Театральную организацию можно сравнить с производственной: здесь тоже есть план выпуска спектаклей, сроки, определенный объем денег для реализации плана, а также обязатель-ства перед поставщиками.

4Но избыток ресурсов тоже вреден: творческому сотруднику нель-зя давать слишком много време-

ни на выполнение задания, иначе он «перегорит», переключится на другую идею, ему станет неинтересно.

DAS MANAGEMENT 26

Избегайте мелочного контроля

Развивайтесь вместе

Делегируйте полномочия

Создавайте условия для работы

Поощряйте

Не злоупотребляйте формальной отчетностью и ме-лочным контролем — ставьте сроки и мотивируйте на до-стижение результата. Главный контролер для творческо-го сотрудника — он сам! Наделяйте его ответственностью, предоставляйте необходимые ресурсы и поддержку, но при этом оставляйте за ним свободу действий.

Креативные работники будут трудиться в компании до тех пор, пока им здесь интересно. Как только они «пе-рерастут» возможности руководства и компании в целом, их не удержишь никакими деньгами… Руководитель твор-ческого коллектива сам должен быть и творческой лично-стью, и менеджером, причем — на ступень выше своих со-трудников по уровню развития.

Творческие люди не признают формальных авторите-тов, не желают подчиняться, постоянно подвергают сом-нению принятые решения, методы, стратегии… В идеале, власть здесь должна быть экспертной, поэтому оператив-ное управление стоит делегировать признанному в этой среде профессионалу, оставив за собой административ-ные вопросы, функции контроля и оценки. Во многих творческих организациях так и происходит — функция управления разделена между директором (администрато-ром) и творческим руководителем (главным редактором, режиссером, художественным руководителем).

Дисциплины не терпят только гении, а «просто» талан-тливым сотрудникам она помогает организованно и эф-фективно работать. Далеко не каждый творец может в те-чение длительного времени выдержать работу «в рамках» — а без этого бизнес не получится… Но те, кто выдержи-вает, становятся почти олимпийскими богами! Если твор-ческий коллектив выкуется и сложится, он способен на значительные достижения. Творческие группы могут пе-реходить из компании в компанию, сохраняя свое ядро и потенциал. Например, Bell Labs — детище знаменито-го изобретателя телефона Александра Белла — за сто лет множество раз меняла название, была частью разных ком-паний, но продолжала и продолжает оставаться центром технических и научных инноваций .

Самый известный американский автомобилестро-итель Генри Форд постоянно поддерживал творческую инициативу своих сотрудников: он обязательно выдавал по одному доллару каждому, кто предлагал новую идею (даже если он не собирался ее воплощать).

Советы по управлению творческими людьми

DAS MANAGEMENT

27

Распространенные ошибки в управлении, которые приводят к демотивации творческих людей

Сложная иерархическая структура. Не-большому творческому коллективу лучше все-го подходит «плоская» или «матричная» орга-низационная структура (с минимумом уровней иерархии).

Отсутствие контроля. Результаты и каче-ство работы не должны оценивать сами члены творческого коллектива — это дело менеджера или художественного совета.

Нечеткие критерии оценки результатов. Руководитель не может просто сказать: «Это плохо». Только если человек понял, почему ре-зультат признан неудовлетворительным, он сможет исправить ошибку, в противном случае — обидится, закроется и перестанет творить (или уйдет). А для объективной оценки придет-ся выработать четкие критерии (ценность для потребителя, возможность коммерческой реа-лизации продукта и т. п.).

Сотрудничество с творческими работни-ками лучше организовывать как серию проек-тов (заказов), каждый из которых оплачивается отдельно. При этом нужно понимать, что при-влечь талантливого сотрудника в компанию с помощью достойного компенсационного пакета можно. Удержать — нельзя.

Творчество уже само по себе — награда; это упоительный процесс, который включает в себя счастье, экстаз, просветление. Для талантли-вого человека возможность реализовать себя в любимом деле — высшая мотивация. А вот биз-несу, в общем-то, безразлично, получают ли люди удовлетворение от творческого процесса — его интересует финансовый результат. Тво-рец же, в первую очередь, ориентирован на ре-ализацию своей потребности в творчестве (в процессе или в результате).

Поэтому главная задача менеджера — со-гласовать разнонаправленные векторы моти-вации. В этом, собственно, и состоит искусство управления творческими группами: находить компромисс между спонтанностью творчества и плановостью результата. Определенная труд-ность заключается в том, что, создавая условия для самореализации талантов, требуется найти индивидуальный подход к каждому. Это значит, что поиск адекватной мотивации становится

процессом нервным, изматывающим и далеко не всегда успешным… Ну что ж, руководителю лучше принять этот никогда не заканчиваю-щийся «бег» как данность.

Кроме самореализации, для талантливых людей очень важны признание и проявление заботы со стороны окружающих. Поэтому руко-водитель должен поддерживать их драйв, с эн-тузиазмом рассматривать новые идеи и предло-жения. Но если идея недостаточно проработана или просто не подходит, надо говорить об этом прямо, аргументируя свое мнение. Наказанием (лишение премии, выговор, угроза уволить и т. п.) творческий процесс не подстегнуть, а вот ис-портить отношения можно запросто.

Мало кто из творческих людей любит зани-маться административной рутиной, поэтому наделение полномочиями руководителя вос-принимается ими не как поощрение, а скорее как наказание. Для таланта формальная дол-жность в служебной иерархии значит намного меньше, чем, например, уровень оплаты труда. Его статус определяется принадлежностью к сообществу профессионалов. Почетные звания, победы в творческих конкурсах, присуждаемые коллегами премии, — вот что дает творцу чувст-во удовлетворенности в работе.

Автор:Варфоломеева Инна

эксперт журнала «Менеджер по персоналу»

DAS MANAGEMENT 28

Культура делового общения

АвторЛандарев М.В

DAS MANAGEMENT

29

Культура и внешний лоск —совершенно разные вещи.

Р. Эмерсон

Ведение телефонных переговоров

Отвечая на звонок, представьтесь. Люди хотят знать с кем они разговаривают.

Это, кроме того, создает обстановку доверитель-ности и помогает лучше понять со-беседника. Найдите доброжелательную, нравящуюся вам формулу, например: «Доброе утро, Межком-банк. У телефона Нина Ивановна». Это оставля-ет, приятное впечатление и позволяет звоняще-му привыкнуть к голосу отвечающего.

Отвечайте на все телефонные звонки. Как бы это ни было для вас утомительно.

Никогда нельзя знать заранее, какой по счету звонок принесет вам выгодный контракт или ценную информацию.

Убедитесь в точности сведений. Если у вас нет полной уверенности в сведе-

ниях, которые собираетесь сообщить, лучше пе-репроверить. Практически невозможно восста-новить доверие к фирме, если клиент преодолел долгий путь до вашего офиса и обнаружил, что вы не располагаете теми сведениями, о которых ему сообщили.

Донести до адресата. Хотя организовать обмен информацией че-

рез третьих лиц непросто, это окупается сто-рицей. Для того чтобы выяснить необходимые сведения, задавайте вопросы по анкетному принципу («Как вас зовут?», «Откуда вы звони-те?», «Ваш номер телефона?»), предоставляя от-вечающему как бы заполнить пробелы.

Не давайте выхода вашим отрицательным эмоциям.

Вашему собеседнику вряд ли будет интере-сно, что за пару минут до этого вы имели непри-ятный разговор с шефом или просто встали не с той ноги. Если же плохое настроение не покида-ет вас, сделайте глубокий вдох и сосчитайте до десяти, чтобы успокоиться.

DAS MANAGEMENT 30

Ниже приводится краткий перечень того, что следует, а что не следует делать, когда в вашей фирме звонит телефон.

СЛЕДУЕТ НЕ СЛЕДУЕТ

• Поднять трубку до четвертого звонка те-лефона.

• Говорить «доброе утро (день)», предста-виться и назвать свой отдел.

• Спрашивать: «Могу ли я вам помочь?»• Концентрироваться на разговоре и вни-

мательно слушать.• Предложить перезвонить, если для выя-

снения деталей требуется время.• Использовать бланки для записи теле-

фонных разговоров.• Записать номер звонящего и перезво-

нить ему.• Записать информацию и пообещать кли-

енту перезвонить ему.

• Долго не поднимать трубку.• Говорить «привет», «да», «говорите», ког-

да начинаете разговор.• Спрашивать «Чем я могу вам помочь?».• Вести две беседы сразу.• Оставлять телефон без присмотра даже

ненадолго.• Использовать для заметок клочки бума-

ги и листки календаря.• Передавать трубку по многу раз.• Говорить «все обедают», «никого нет»,

«пожалуйста, перезвоните».

Этот список можно продолжать бесконеч-но. К примеру, нельзя превращать разговор в допрос, задавать вопросы типа «С кем я разго-вариваю?» или «Что вам нужно?». Надо следить за своей дикцией (не чмокать, пришепетывать и т.д.). Если вы говорите с акцентом, постарайтесь говорить отчетливее. Избегайте привычки за-жимать микрофон рукой, чтобы что-то сказать коллегам — клиент может .услышать.

Если ваш партнер или клиент высказыва-ет по телефону жалобу, не говорите ему: «Это не моя ошибка», «Я этим не занимаюсь», «Наши то-вары никогда не выходят из строя» и тд. Если вы

так скажете, вы уроните репутацию фирмы и не поможете клиенту в решении его проблем. Поэ-тому дайте ему выговориться до конца; вырази-те сочувствие, а если виноваты вы, извинитесь; запишите его имя и телефон, номер заказа или другие данные. Если вы обещали ему перезво-нить, сделайте это как можно скорее, даже если вам не удалось решить проблему к назначенно-му сроку.

Запомните: когда проблема окончательно решена, клиент, как правило, чувствует себя ва-шим должником. А это можно использовать для деловых контактов и роста бизнеса.

Существуют выражения, которых следует избегать при телефонных разговорах, чтобы о вашей фирме не сложилось превратного пред-ставления. К такого рода телефонным табу, в частности, относятся:

«Я не знаю». Никакой другой ответ не может подорвать доверие к вашей фирме столь быстро и основательно. Прежде всего, ваша работа за-ключается в том, чтобы знать — именно поэто-му вы занимаете свое место. Если же вы не в со-стоянии дать ответ вашему собеседнику, лучше сказать: «Хороший вопрос... Разрешите, я уточ-ню это для вас».

«Мы не сможем этого сделать». Если это действительно так, ваш потенциальный кли-ент обратится к кому-то еще, и весьма веро-ятно, что новый его разговор сложится более удачно. Вместо отказа «с порога» предложите, например, подождать, прежде чем вы поймете,

чем можете оказаться полезными, и попытай-тесь найти альтернативное решение. Рекомен-дуется всегда. в первую очередь сосредоточи-ваться на том, что вы можете сделать, а не на обратном.

«Вы должны...». Серьезная ошибка. Ваш кли-ент вам ничего не должен. Формулировка долж-на быть гораздо; мягче: «Для вас имеет смысл...» или «Лучше всего было бы...».

«Подождите секундочку, я скоро вернусь». За-думайтесь, вы хоть раз в жизни успевали упра-виться со своими делами за «секундочку?» Вряд ли. Скажите вашему собеседнику что-то более похожее на правду: «Для того чтобы найти нуж-ную информацию, может потребоваться две-три минуты. Можете подождать?»

«Нет», произнесенное в начале предложе-ния, невольно приводит к тому, что путь к пози-тивному решению проблемы усложняется.

DAS MANAGEMENT

31

Универсальных рецептов, чтобы избавить-ся от «отрицательного уклона», нет. Каждую фразу, содержащую несогласие с собеседником, следует тщательно обдумывать. Например, для отказа клиенту, требующему денежного возме-щения за некачественный товар, подходит объ-яснение типа: «Мы не в состоянии выплатить вам компенсацию, но готовы заменить вашу по-купку».

Даже беглое знакомство с теорией телефон-ных переговоров, как показывает практика, увеличивает эффективность работы служащих и одновременно повышает уровень их удовлет-воренности собственной работой — с вежливы-ми людьми приятно разговаривать.

Очень ценно для фирмы, когда профессио-нальный опыт сочетается в ее работниках с хо-рошей техникой установления человеческих контактов. Если отношения с клиентом хоро-шие и ему приятно иметь дело с вашей фирмой, можно считать, что сделка совершена.

На фирму звонит большое количество по-тенциальных клиентов или партнеров, и от ма-неры ведения беседы зависит заключение сдел-ки. Если звонивший, не представившись, сразу пускается в объяснение своих запросов, веж-ливо поинтересуйтесь его именем, названием и телефоном фирмы и лишь затем продолжай-те беседу. Постарайтесь не принимать заказов от непредставившихся собеседников, не сооб-щать им какую-либо информацию. Вы можете, например, не понять, что говорите с крупным покупателем, который имеет право на скидку, и предложить ему твердую цену без скидок, поте-ряв таким образом выгодный заказ.

Некоторые покупатели очень точно опреде-ляют свои запросы: тип, цвет, условия постав-ки товара и т.д. Другим необходимо помочь, чтобы выразить свои требования. Очень часто приходится «вытягивать» из клиента дополни-тельную информацию. Для этого используйте вопросы, Начинающиеся с «что, когда, где, кто, как», но избегайте «почему», так как оно содер-жит оттенок недоверия.

Уяснив запросы клиента, вы начинаете убеждать его в преимуществах вашего изде-лия. Если клиент позвонил специально, чтобы сделать заказ, ваши аргументы нацелены на увеличение объема закупки, расширение ас-сортимента товара или сбыта сопутствующих изделий. Если клиент интересуется лишь пред-варительной информацией, ваша задача — убе-дить его начать дело с пробной закупки.

Очень важно умело завершить разговор по телефону. Вежливо подведите клиента к при-

нятию решения. Пойдите ему навстречу, к при-меру: «Мы поставим вам товар в... (назовите ближайший день недели), поскольку вы хоти-те получить его как можно быстрее» или «Мы запишем за вами Х тысяч...». Перед окончани-ем разговора назовите цену, обосновав ее воз-можными дополнительными преимуществами, предоставляемыми фирмой. Цена будет выгля-деть привлекательной и разумной.

Иногда приходится звонить клиенту повтор-но и даже несколько раз. Здесь нужно запом-нить несколько правил преуспевающего биз-несмена:

• представляться полностью и называть фирму. Не говорить: «Это опять я»;

• возвращаться к тому, что уже обсужда-лось, и задавать открытые вопросы для прояснения обстановки;

• каждый раз снова представлять свое предложение;

• стремиться к завершению сделки;• не заводить разговора о материалах,

даже если они уже высланы;• заносить детали разговора на карточку;• фиксировать дату следующего звонка.

Телефонный разговор оживляют изменение тембра, силы и высоты голоса, правильно рас-ставленные паузы. Большое значение имеют также динамичность и ритм беседы.

Чтобы собеседник без труда понимал, что ему сообщают, надо медленно говорить в ми-крофон телефонной трубки, слова произносить четко, голос использовать во всем его разноо-бразии, резко не кончать разговор.

В соответствии со сложившими-ся правилами телефонного этике-та мужчина опускает трубку после того, как ее положила женщина; мо-лодой человек не должен кончать разговор раньше старшего но воз-расту и положению. Незнание или несоблюдение известных приемов общения с помощью телефона ча-сто приводит к избыточности за-ключительных реплик и затягивает время разговора.

DAS MANAGEMENT 32

Интерьер деловых помещений

Интерьер деловых помещений является не менее важным фактором формирования поло-жительного имиджа организации. С этой це-лью он должен быть обустроен с учетом требо-ваний ряда принципов.

Принцип разнообразия. Требования данного принципа исходят из

законов природы. Природа не любит однообра-зия. И живая, и неживая природа разнообраз-ны. Нельзя найти двух одинаковых людей, жи-вотных, растений, камней, песчинок. Нет и двух одинаковых поведенческих действий. Человек привык к разнообразию, при однообразии, т. е. в условиях монотонии, он чувствует себя угнетен-ным, приниженным, лишенным чувства собст-венного достоинства. Нередко реакцией на мо-нотонию у людей выступает агрессия, которая при известных обстоятельствах может при-нимать форму жестокости. Замечено, что под-ростки чаще портят и ломают вещи, которые создают в их перцептивном поле монотонное однообразие, и значительно реже вещи, разли-чающиеся многообразием по форме, отделке, привлекательности.

В помещении, обогащенном разнообразием, легче дышится, а следовательно и работается. Оказавшись в таком помещении, посетители настраиваются на благожелательное поведе-ние.

Манипуляции с мебелью и вещамиПовышение имиджа можно осуществить ме-

ханическими предметами.

Кресло. Увеличение размеров кресла и его частей. Прежде всего — это завышение спинки. У королей, королевы, Папы и других высочай-ших особ всегда были кресла с высокими спин-ками. У солидного администратора кресло об-тягивают кожей. Стул для посетителя имеет низкую спинку.

Стулья. Крутящиеся стулья дают челове-ку большую свободу, чем стулья на устойчивых ножках. В связи с этим для посетителей крутя-щиеся стулья не ставят. Стул начальника дол-жен возвышаться над стульями подчиненных. Стул посетителя ставится перед столом на не-котором удалении.

Другие вещи. Каждый атрибут мебели имеет свое предназначение, каждая вещь имеет свое место. В кабинете начальника устанавливают-ся низкие диванчики для посетителей, на сто-ле ставится дорогая пепельница, размещает-ся бокс для сигарет, раскладывают красивые папки, на станках развешиваются грамоты, на пристенных полочках укладываются награды и памятные подарки. Не забывают на виду поста-вить привлекательный легкий портфель-ди-пломат (толстые портфели взывают у посетите-лей негативные эмоции).

Принцип психологического комфорта. Данный принцип базируется на двух аксиомах:

• все в интерьере должно быть красивым; • стандарт — враг красоты.

Первая аксиома обусловливает подход к интерьеру как к цельной эстетической системе. Ее главное требование: надо так оборудовать и обставить интерьер, чтобы каждая деталь и вещь были на своем месте, имели эстетически выраженные размеры, форму и цвет. При этом надо уйти от нарочитой красивости и не ото-ждествлять красоту с богатством. А это значит, как требуют положения второй аксиомы, что в интерьере не должно иметь места преоблада-нию стандарта.

Стандарт неизменно приводит к господ-ству квадратуры, что связано с преобладанием острых углов и ломаных линий, прямоугольных плоскостей, угловатых ящиков и т. д. Стандарт — это засилие предметов, которые в природе не встречаются. Длительное удержание взгляда на таких предметах вводит человека в стрессовое состояние.

Условием обеспече-ния «царства» кра-соты в интерьере должно быть следо-вание законам при-роды.

DAS MANAGEMENT

33

Принцип цветовой гармонии. Человек живет в мире цветов. Каждый цвет

вызывает у человека вполне конкретные реак-ции и ощущения.

Синий цвет характеризуется как пассивный, символизирующий глубину чувств, спокой-ствие, удовлетворенность, привязанность, не-жность, любовь.

Зеленый символизирует оборонительные тенденции, независимость, настойчивость, са-моуверен-ность, упрямство.

Красный цвет побуждает к активности, аг-рессивности, властности.

Желтый цвет вызывает у людей ощущение оптимизма, беззаботной свободы, радости. Со-гласно наблюдениям каждому из названных цветов соответствует конкретный тип личности.

Цветовая гамма интерьера способна создать у человека стойкое позитивное отношение к об-становочной ситуации. А это работает на имидж организации.

Наиболее благоприятны для нервной си-стемы светлые, пастельные тона — зеленова-то-голубой, светло-серый, золотистый. Яркие, контрастные сочетания (синий и оранжевый, красный и фиолетовый) придают интерьеру особый колорит, но в то же время вызывают утомление, раздражение.

Все оттенки красного и оранжевого цвета приятны, но при продолжительном воздейст-вии возбуждают, увеличивая кровяное давле-ние, мышечное напряжение, ритм дыхания. В то же время желтый цвет стимулирует работу мозга и зрения. Оптимальный, спокойный кли-мат в комнате создает зеленая цветовая гамма.

Цвет стен, мебели и других предметов за-висит и от освещения помещения. Кроме это-го, светлые цвета заметно меняются в зависи-мости от типа светильника. Так, при лампах накалива¬ния все светло-синие тона становят-ся серыми, фиолетовые — красновато-корич-невыми, темно-синие — грязно-коричневы-ми. При использовании ламп дневного света красные предме¬ты покажутся фиолетовыми, оранжевые — коричневыми, а желтые — зеле-ными.

Используя соотношение света и цвета, мож-но изменить зрительное восприятие габаритов и пропорций помещения, сделать его визуаль-но выше или шире. Светлые тона стен делают комнату просторнее, светлее, а при насыщен-ных контрастных цветах помещение будет вы-глядеть меньше, ниже и темнее. Простейшее

цветовое решение — монохромное, т. е. ограни-чение двумя тонами или только одним цветом. Используя этот принцип в цветовом решении квартиры, вы не ошибетесь. Рассмотрим не-сколько примеров, взяв за основу четыре основ-ных цвета: желтый, зеленый, красный, синий.

Желтый. Если использовать этот цвет тон в тон, т. е. желтый с охрой, оранжевым пли корич-невым, он даст спокойный и теплый колорит. Дополнительно можно применять нейтраль-ные тона — белый и серый.

Красный. На фоне белого красные тона, сме-шанные с желтыми и коричневыми, смотрятся особенно хорошо. Контрастным по отношению к красному является зеленый цвет.

Зеленый. Интересные решения возможны при сочетании с желтыми или белым.

Синий. Темно-синий цвет создает в помеще-нии спокойное настроение. С ним хорошо соче-таются почти все тона, но в соответствующих пропорциях. Особенно красив синий с оранже-вым или белым цветом.

Культура делового общения

Служебный этикет представляет собой свод определенных правил поведения, принятый в сферах производства, услуг, науки, культуры и т.д., т.е. везде, где осуществляется какая-либо профессиональная деятельность.

Соблюдение этикета зависит от месса, вре-мени и обстоятельств имеете с тем, в отличие от норм морали (этики), правила этикета в боль-шей степени являются условными и носят ха-рактер неписаных законов. Знание и правиль-ное применение их тем не менее имеет большое значение для достижения взаимопонимания, установления контактов, отражает внутрен-нюю культуру человека. По внешнему виду, умению себя вести складывается самое первое представление о партнерах в деловой сфере, ко-торое может иметь решающее значение в даль-нейших вза¬имоотношениях.

Приветствие Приветствие — самая распространенная

форма проявления дружелюбия и уважения. Приветствием начинается рабочий день или разговор.

В мире существует много форм различных приветствий

Например, в Тунисе, здороваясь на улице,

DAS MANAGEMENT 34

кланяются, подносят правую руку ко лбу, затем к губам, затем к сердцу Смысл этого красивого жеста таков: «Я думаю о тебе, я говорю о тебе, я уважаю тебя».

У японцев для приветствий применяются три вида поклонов — самый низкий, средний с углом в тридцать градусов и легкий поклон с углом в пятнадцать градусов. Встречая утром своего профессора, японский студент кланяет-ся ему средним поклоном. Кланяются оба, но старший не так низко.

Тибетцы, здороваясь, правой рукой снима-ют головной убор, левую руку при этом закла-дывают за ухо, да еще высовывают язык. А в Англии, как правило, первой приветствует муж-чину женщина, как бы давая этим разрешение поприветствовать ее.

Следует помнить, что энергичное рукопожа-тие, принятое на Западе и считающееся призна-ком сильного характера, совершенно неуместно в большинстве стран Востока и Юго-Восточной Азии. В Малайзии, например, приветствие — «салам» — простое прикосновение ладоней, в котором участвуют все четыре руки здороваю-щихся. После этого на мгновение руки прижи-мают к сердцу или нижней части лица — это оз-начает, что приветствие воспринято искренне. У индусов рукопожатие заменяется наклоном головы к сложенным у груди кистям рук.

Принятое у нас и на Западе рукопожатие при встрече или при представлении мужчины и женщины в мусульманских странах совершен-но неуместно. Ислам не приемлет даже просто-го соприкосновения лиц разного пола, если они не связаны кровными узами.

Даме из Великобритании, Германии, Скан-динавии руку не целуют там это не принято. До-статочно простого рукопожатия

Последовательность, в которой должен вновь пришедший (независимо от пола) поздо-роваться с присутствующими, такова: сначала здороваются с женщинами, потом с мужчина-ми.

Нужно ли вставать при приветствии?Вставание — выражение почтения. Если в

комнате сидят несколько человек, то при вхо-де посетителя, естественно, вставать не нужно. Если здороваются стоя, то, поздоровавшись со своим сверстником, мужчина может сесть. Если же он здоровается с более пожилым мужчиной или женщиной, ему следует сесть лишь после того, как сядут они, или с их позволения.

Входя в комнату, где сидят подчиненные, ру-ководитель здоровается первым. Сотрудники отвечают не вставая.

Если в кабинет руководителя входит его на-чальник, подчиненный или коллега-женщина, то вставать не нужно.

Но если на пороге появляется пожилой муж-чина, а тем более пожилая женщина, то полага-ется хотя бы привстать.

Если в кабинет к руководителю входит по-сетитель для выяснения быстрорешаемого во-проса, то ему не предлагают присесть. Если же предполагается длительный разговор, то посе-тителю предлагают стул.

Посетитель, входящий в комнату учрежде-ния, не должен стучать в дверь — это только от-влекает работников. Как правило, на стук в дверь в учреждении не бывает отрицательного ответа.

В дверь кабинета руководителя, если у него нет секретаря, можно не стучать. Однако, если руководитель выразил пожелание, чтобы со-трудники не входили к нему без стука, это сле-дует соблюдать.

Мужчина приветствует женщину, младший по возрасту — старшего, младшая по возрасту женщина — старшую и мужчину, который на-много старше ее, младший по должности работ-ник — старшего, член делегации — руководите-ля делегации (своей или иностранной).

Мужчина должен рассматривать как знак особого уважения, если женщина первой по-приветствовала его.

Мужчина в первую очередь приветствует высшего по иерархии (служебному, обществен-ному или иному признаку). Приветствуя женщи-ну на улице, мужчина снимает шляпу и перчатку. Когда он приветствует кого-либо на расстоянии, то делает легкий поклон и прикасается рукой к шляпе или .слегка ее приподнимает. Если сидит, то встает и после этого приветствует.

Головной убор — зимнюю шапку, лыжную шапочку, кепку или берет трогать не надо; Муж-чина ограничивается легким поклоном, если приветствует ни расстоянии, и снимает перчат-ку, если обменивается рукопожатием. Во всех случаях, здороваясь, мужчина должен снять перчатку с правой руки, для женщин это необя-зательно. Если женщина все-таки снимает пер-чатку — это знак особого уважения. В любом случае в момент приветствия во рту не должно быть сигареты и нельзя держать руку в кармане. Женщины слегка наклоняют голову и отвечают на приветствие улыбкой, они могут не вынимать руки из карманов пальто, жакета.

DAS MANAGEMENT

35

Приветствие путем обмена рукопожатиями Еще в древности означало акт дружбы и

мира. Рукопожатия не всегда обязательны. Когда встречаются знакомые на улице или со-трудники в помещении одного учреждения или предприятия, когда посетители входят к ру-ководителям, достаточно вежливо и коррек-тно ограничиться приветствием «Доброе утро», «Здравствуйте» и т.п., при этом сделать легкий поклон головой, слегка улыбнуться.

Кто должен быть инициатором рукопожа-тия? Существует общее правило: старший яв-ляется инициатором рукопожатия, женщина подает руку мужчине, замужняя женщина — незамужней, руководитель — подчиненному, преподаватель — ученику, молодые люди не должны спешить первыми пожать руку старше-му или замужним женщинам.

Пожимая руку, мужчины обычно произно-сят краткое приветствие: «Мое почтение...», «Рад встретиться с вами (видеть вас)», «Добрый день, уважаемая...». Приветствуя мужчину, следует спросить: «Как здоровье супруги?», «Как дела у ваших детей?», «Как поживает ваша мама?» и т.п.

Женщина первой приветствует мужчину, если она его обгоняет, а также в тех случаях, когда проходит мимо группы людей или при-соединяется к этой группе. С начальником по службе женщина также здоровается первой.

Женщина, идущая в обществе мужчины, первой здоровается с женщиной, идущей в оди-ночестве или с другой женщиной.

Женщине в знак приветствия никогда не целуют руку на улице, это делают только в по-мещении. У нас принято целовать руку лишь замужней женщине. Целуя руку женщине, не следует поднимать ее слишком высоко.

Большое значение при приветствиях име-ет манера держаться. На человека, с которым здороваешься, следует смотреть прямо, с улыбкой. Неблагоприятное впечатление про-изводит человек, который, протягивая пра-вую руку для приветствия, левую руку дер-жит в кармане, смотрит в сторону, вниз или продолжает разговаривать с другим собесед-ником. Такое поведение не располагает к про-должению знакомства.

Представление.Важным элементом вежливости в деловой

жизни является представление. Посредством его можно установить нужные и полезные свя-зи. Этикетом предусмотрены определенные нормы, которые указывают, когда и как необ-ходимо представлять и быть представленным.

Визитные карточки

Прежде всего принято представление млад-шего по возрасту старшему, холостого — жена-тому, низшего по иерархии высшему, мужчины — женщине, более молодой женщины — стар-шей и т.д.

Момент представления имеет важное значе-ние. При этом лучше употреблять простые фра-зы типа «Это Иван, мой коллега», «Представляю вам Анну» и т.п.

Когда мужчину представляют женщине, он встает и слегка кланяется, а женщина остается сидящей. Только что прибывшие на встречу или прием не представляются лицам, которые уже по-кидают его. Не нужно представляться и в лифтах.

Визитные карточки широко применяются в деловой сфере. В большинстве случаев они за-меняют удостоверение личности.

На визитной карточке печатаются имя и фа-милия (в нашей практике на русском языке так-же и отчество), должна быть указана должность и адрес фирмы или учреждения, где Вы работа-ете, номер телефона, телефакса и телекса.

Она должна быть отпечатана на языке стра-ны, которую представляет владелец визитки, по-английски или на языке страны пребыва-ния (персидском, арабском, японском и т.д.).

Визитная карточка вручается таким обра-зом, чтобы новый знакомый мог сразу прочи-тать текст. При этом вслух Вы произносите имя и фамилию, чтобы он усвоил произношение.

В международной практике установились следующие краткие символы, выражающие то или иное отношение владельца визитной кар-точки к лицу, которому она посылается. Эти символы (буквы латинского алфавита) пишут-ся в левом нижнем углу визиткой карточки:

• р.f. — поздравление (по любому поводу) (роиr feliciter);

• р.r. — выражение благодарности (роиr remercier);

• р.с. — выражение соболезнования (роиr соndoleance);

• Р.f.N.А. — поздравление с Новым годом (роиr feliciter Nouvel Аr);

• р.р. — заочное представление вновь при-бывшего лица (вместо личного визита) (роиг presenter);

• р.р.с. — в случае окончательного отъезда (вместо личного визита).

DAS MANAGEMENT 36

На визитных карточках могут быть и дру-гие надписи, обычно в 3-м лице. Например, «По-здравляет с праздником», «Благодарит за по-здравление», «С наилучшими пожеланиями посылает художественный альбом на память»

P.s.v.p. — просьба ответить и т.п.Использование визитных карточек не огра-

ничивается перечисленными случаями. Ими не только обмениваются при знакомстве, но и посылают после делового визита, если не на-носится ответный визит; с визитной карточкой посылаются цветы, подарки и т.д.

На визитных карточках, посылаемых в од-ном конверте нескольким лицам, работающим вместе в одном учреждении, фирме или посоль-стве, в верхнем левом углу каждой карточки ка-рандашом пишется фамилия лица, которому она адресована;

Визитные карточки, врученные непосредст-венно при визите, загибаются с правой стороны (загнутый угол означает личное посещение); по-сылаемые визитные карточки не загибаются.

На полученные визитные карточки полага-ется давать ответ визитными же карточками в течение 24 часов

Размер и шрифт визитных карточек стро-го не регламентируются и обычно зависят от местной практики. Визитные карточки дам не-сколько меньше карточек мужчин Наиболее распространенный размер визитной карточки мужчины — 90х50 мм, дамы — 80х40 мм.

Секретарь, получив визитную карточку, не возвращает ее владельцу, а помещает в свою адресную картотеку. За рубежом секретари име-ют официальные визитные карточки, в которые кроме имени и фамилии включены полные рек-визиты учреждения, иногда даже небольшой план квартала, где расположена фирма.

Визитные карточки не должны быть экстра-вагантными и кричащими, иметь золотые обре-зы и прочие вычурности. Шрифт — только чер-ный.

Соблюдение этикета в различных ситуациях

Если мужчина входит с женщиной или муж-чиной старше себя по возрасту или положению в дверь, то он должен открыть дверь и пропу-стить ее или его вперед.

Поднимаясь или спускаясь по лестнице, мужчина идет впереди женщины. Это правило — дань традиции Оно возникло в средние века в эпоху длинных платьев и свечей. Мужчина

должен был идти впереди женщины, пото¬му что он нес свечу, освещая путь и опасаясь насту-пить на шлейф платья.

Этикет требует, чтобы по коридору или ули-це в парс с мужчиной женщина шла с правой стороны Если вы идете втроем, то середина как самое почетное место отводится более уважа-емому лицу Например, профессор между дву-мя студентами, женщина между двумя мужчи-нами. В сочетании «мужчина и две женщины», если женщины примерно одинакового возра-ста, мужчина идет в центре, чтобы служить опо-рой обеим спутницам. Если же одна из женщин значительно старше другой, то старшая идет в середине.

У нас, как и в большинстве стран, движение правостороннее. Поэтому надо придерживаться правой стороны (за исключением тех случаев, когда это нецелесообразно) Встречных надо об-ходить справа, сумку, портфель держать в пра-вой руке.

В деловой обстановке не принято ходить под руку. Это уместно лишь во внеслужебное время.

В назначенное время заранее приглашенных посетителей в вестибюле учреждения должен встретить секретарь или помощник должност-ного лица, который проводит их в кабинет. Весь-ма невежливо, если приглашенным приходится самим разыскивать нужный кабинет У входа в учреждение директор встречает только очень почетных гостей.

В служебных машинах самым почетным местом является место на заднем сидении, но не за водителем.

Первым садится пассажир, занимающий второе место. К месту назначения автомашина подъезжает таким образом, чтобы пассажиры выходили через правую дверцу. Первым выхо-дит пассажир, занимающий наиболее почетное место.

Из двух пассажиров первой садится в маши-ну женщина. Сопровождающий ее мужчина са-дится рядом с ней, а не около водителя.

Почетным местом в личной машине счита-ется переднее рядом с водителем.

Раньше в обязанности водителя, если он от-возил женщину, входило открывать перед ней дверь машины. Мужчина выходил из-за руля, переходил на другую сторону машины и откры-вал дверь, помогая даме выти. В настоящее вре-мя подобная галантность не требуется. В боль-шинстве случаев мужчина-водитель только наклоняется и открывает дверь с той стороны, где сидела женщина.

DAS MANAGEMENT

37

В кафе, столовой, ресторане.Если мужчина приходит в кафе, столовую,

ресторан с женщиной, он должен помочь ей снять и надеть пальто, не допуская, чтобы это делал гардеробщик.

В кафе, ресторане мужчина идет впереди, показывая дорогу к столику. Если дорогу к сто-лику показывает метрдотель, то впереди идет он, затем женщина и за ней мужчина.

За столом наиболее удобные места предо-ставляются пожилым людям и женщинам. Мужчина помогает женщине сесть, отодвигая стул от стола, и в то время, когда она садится, придвигает его. Мужчина садится после того, как сядут все женщины. Мужчина располагает-ся слева от дамы, а если стол небольшой, то на-против нее.

Сев за стол, мужчина подает женщине меню, предлагая ей выбрать блюда. Если мужчина хо-рошо знаком с кухней ресторана, он может поре-комендовать несколько блюд. Нередко женщи-на предоставляет право выбора блюд мужчине. Заказывает блюда официанту всегда мужчина. Он подзывает официанта знаком или кивком головы.

Сидя за столом, не принято оглядываться, рассматривая соседей и присутствующих в зале.

Еда сначала подается женщине, гостю или тому, кто старше по возрасту, званию.

За столом сидят прямо, свободно, но не раз-валясь, не кладя локти на стол. Женщине не стоит за столом причесываться, пудриться, кра-сить губы.

Когда счет оплачен и спутница встает, муж-чина отодвигает ее стул. В гардеробе придержи-ваются обычных правил вежливости: мужчине удобнее сначала одеться самому, а затем помочь своей спутнице.

Как помочь женщине надеть пальто? Муж-чина становится сзади и держит пальто Жен-щина продевает правую руку в рукав, затем ей помогает мужчина.

Виды дипломатических приемов и их характеристика

1Завтрак. Устраивается в промежутке времени

между 12.00 и 15.00 ч. Наиболее распростра-ненное время начала завтрака от 12.30 до 13.00. Меню завтрака составляют с учетом существу-ющих в стране традиций и обычаев и, как пра-вило, состоит из одного-двух блюд холодной за-куски, одного горячего рыбного блюда, одного

горячего мясного блюда и десерта. Подавать на завтрак первые блюда (супы) не принято, хотя подача их не будет являться ошибкой. После за-втрака предлагается кофе или чай.

К холодным закускам гостям предлагается водка или настойки (охлажденные), к рыбному блюду – сухое белое вино (охлажденное), к мя-сному – сухое красное вино (комнатной темпера-туры), к десерту – шампанское (охлажденное), к кофе и чаю – коньяк или ликер. Перед завтра-ком подается коктейль (сухое вино, соки), во время завтрака – минеральная вода, а иногда и соки.

После того, как все гости закончили еду, хо-зяин и хозяйка первыми встают из-за стола и предлагают гостям перейти в другой зал, где подаются кофе и чай. Продолжительность за-втрака – 1-1,5 ч. (примерно 45-60 мин. За столом и 15-30 мин. за кофе). Инициатива ухода с за-втрака – за главным гостем.

Форма одежда для завтрака в большинстве случаев – повседневный костюм, но в торжест-венных случаях может быть в смокинг. Обычно форма одежды указывается в приглашении.

2Чай.Устраивается между 16.00 и 18.00 ч., как

правило, только для женщин. Например, жена министра иностранных дел устраивает «чай» для жен глав диппредставительств, жена посла – для жен других послов и т. д. Возможны слу-чаи приглашения на чай также и мужчин.

Для чая накрывается один или несколько столиков в зависимости от количества пригла-шенных лиц, подаются кондитерские и булоч-ные изделия, фрукты, десертные и сухие вина, соки и воды. Закуски (сандвичи с икрой, рыбой, сыром) подаются за чаем редко и в небольшом количестве.

Продолжительность чая – 1-1,5 ч. Форма оде-жды – повседневный костюм или платье.

3Приемы типа «коктейль» или типа «фуршет». Устраиваются в промежуток

времени от 17.00 до 20.00 ч. и длятся два часа. Угощение: различные холодные закуски, кон-дитерские изделия, фрукты. Иногда подаются также горячие закуски. Угощенье не должно быть обильным. На приемах такого типа спир-тные напитки выставляются на столиках или разносятся в бокалах официантами. Иногда в одном из залов устраивается буфет, где офи-цианты разливают напитки для желающих. В конце приема может быть подано шампан-ское, затем кофе.

DAS MANAGEMENT 38

Приемы типа «коктейль» или типа «фуршет» проводятся стоя. Гости подходят к столам, кла-дут закуски на свои тарелки и отходят от сто-лов, чтобы дать возможность подойти к ним другим гостям.

Форма одежды – повседневный костюм или смокинг, в зависимости от конкретного случая и указания на этот счет в приглашении.

Разновидностью приема типа «коктейль» являются приемы «Conp ge champayne» («бокал шампанского») и «Vin d’honneur».

Эти приемы, как правило, устраиваются в честь какого-то лица (реже события). Например, дуайен дипкорпуса приглашает на «бокал шам-панского» или «Vin d’honneur» по случаю окон-чательного отъезда из страны одного из своих коллег (посла) и т. д. На приеме «бокал шампан-ского» подают только шампанское и соки; в ка-честве закуски – маленькие пирожные, бутер-броды «канапе», орешки.

Прием «Vin d’honneur» мало чем отличается от обычного приема «коктейль», однако назва-ние в данном случае подчеркивает особый ха-рактер приема.

Время начала приема такого типа в боль-шинстве случаев, - 12.00.

4Обед. Начинается в промежуток време-ни от 20.00 до 21.00 ч. Меню обеда: одна-

две холодные закуски, суп, одно горячее рыб-ное блюдо, одно горячее мясное блюдо, десерт. После обеда в гостиной подается кофе или чай. Вина такие же, как и на завтраке. Перед обедом гостям предлагается коктейль.

Обед длится обычно 2-2,5 ч., при этом за сто-лом – примерно 50-60 мин., остальное время – в гостиных.

Форма одежды: черный костюм, смокинг или фрак, в зависимости от конкретного случая и указания в приглашении; для женщин – ве-чернее платье.

5Вечерний прием типа «фуршет». Устраи-вается в особо торжественных случаях (в

честь главы или премьер-министра иностран-ного государства, иностранной правительст-венной делегации, по случаю национального праздника и т. п.). Начинается в 20.00 ч. и позд-нее. Угощение – такое же, как на приеме типа «коктейль» или «фуршет», но разнообразнее и обильнее.

Форма одежды: черный костюм, смокинг или фрак; для женщин – вечернее платье.

В некоторых официальных случаях сразу же после обеда проводится прием типа «фур-

шет». Гости, присутствовавшие на обеде, по его окончании направляются на прием типа «фур-шет». Такое сочетание двух приемов организу-ется преимущественно в связи с пребыванием в стране иностранной делегации, в честь которых дается обед.

Форма одежды – такая же, как на обеде.

6Ужин. Начинается в 21.00 час и позднее. Меню ужина: вина такие же, как на обеде.

Форма одежды: черный костюм, смокинг или фрак; для женщин – вечернее платье.

Ужин отличается от обеда только временем начала – не раньше 21.00 ч.

Разновидностями приемов являются кино-сеансы, музыкальные и литературные вечера, вечера дружбы, встречи для игры в шахматы, другие спортивные игры и т. д. Перечисленные мероприятия, как правило, сопровождаются легким угощением. Форма одежды для таких мероприятий: повседневный костюм, для жен-щин – костюм или платье.

Ответ на приглашение. Во всех случаях, ког-да в полученном приглашении на завтрак, обед, ужин или другой вид приема оставлены неза-черкнутыми буквы R.S.V.P. или фраза «Просьба ответить», необходимо заблаговременно по те-лефону или письмом сообщить, принимается приглашение или нет. Отсутствие ответа или задержка его рассматривается как проявление невежливости и неучтивости. В случае, если по каким-либо причинам ответ не может быть дан заблаговременно, лучше отказаться от пригла-шения, чем вообще не дать ответа или затяги-вать его.

После того, как на приглашение был дан по-ложительный ответ, посещение завтрака, обе-да, ужина или другого вида приема является обязательным. Лишь в самом крайнем случае, если возникли какие-либо непредвиденные и срочные обстоятельства, препятствующие по-сещению данного приема, от него можно отка-заться, но с обязательным извещением об этом хозяина приема.

Если в приглашении буквы R.S.V.P. зачеркну-ты или отсутствуют (это имеет место, главным образом, в приглашениях на приемы, проводи-мые стоя, без рассадки за столом), давать тот или иной ответ не нужно.

Приход на прием и уход с приема. На за-втрак, обед, ужин или другой вид приема, в

Советы по этикету

DAS MANAGEMENT

39

приглашении на который содержится просьба ответить, следует приходить точно в указан-ное в приглашении время. Опоздание считает-ся нарушением этикета и может быть воспри-нято отрицательно и даже с обидой. Если из одного ведомства или учреждения приглаше-но несколько представителей и они являются на завтрак, обед или ужин не вместе, то приня-то, чтобы первыми приходили младшие по дол-жности, а затем старшие.

На приемы, проводимые без рассадки за столом, в приглашении на которые указывается время начала и конца приема (17.00-19.00, 18.00-20.00 и т. д.), можно прийти и уйти в любой час в пределах указанного в приглашении времени. Приходить к началу приема не обязательно, так же как не обязательно находиться на приеме до конца. Считается, однако, что приход на такой прием в начале и уход с приема в конце его явля-ются выражением особо дружественного отно-шения гостя к хозяину приема. И наоборот, если есть необходимость показать или подчеркнуть холодность или натянутость отношений с хозя-ином приема, достаточно пробыть на нем 15-20 мин. и, попрощавшись с хозяином, уйти.

Во всех случаях официальным лицам реко-мендуется не уходить с приема раньше старших гостей.

Тон костюма

серый

темно - серый

темно - синий

песочный

белая,светло-голубая,розовая

белая,светло-розовая

полосатый,красно-черный

темно-голубые,темно-бордовые

в белую, голубую, красную полоску.темно бордовый

любого цвета в тон галстуку

белая

черные

черныечерные

черные

черные

светло-коричневые

коричневые,бордо

светло-голубые

коричневые

светло-голубая темно-голубой

белая,бежевая,светло-розовая

серебристо-се-рый,красно-черный

красно-черный,или в золотуюполоску

светло-серые или черные, темно-фиолетовые

белая

коричневый

черный

Рубашка Галстук Ботинки Носки

Манера одеваться

Всем известна довольно избитая прагмати-ческая истина: «О человеке на первых порах су-дят по одежке». Чисто и опрятно одетые люди внушают больше доверия, чем одетые кое-как, неопрятные и нечесаные. Не вызывают дове-рия, между тем, одетые модерново, а также упа-кованные с иголочки. Одежда коммерсанта, государственного служащего, а также общест-венного функционера, способного излучать по-зитивную энергетику должна отвечать доволь-но простым житейским канонам: мужчинам необходимо носить темные ботинки, темные носки, отутюженные брюки, выглаженную со-рочку и галстук; женщинам следует одеваться по-деловому и соответствующими туфлями и сумками. Согласно устоявшимся в деловых кру-гах взглядам, от того, как вы оденетесь, будет во многом зависеть станут ли Вас слушаться дру-гие люди, можете ли Вы руководить ими и вну-шать им свои идеи?

Здесь нужно иметь в виду одну простую, но весьма важную деталь: манера одеваться за-висит от возраста, должности и характера рабо-ты, а стиль — от моды.

DAS MANAGEMENT 40

Пять правил для бизнес-леди

Правило первое.В платьях на работу могут приходить исклю-

чительно только руководительницы высшего ранга. Все же остальные сотрудницы должны довольствоваться деловыми костюмами.

Правило второе.Если вы даже на работе не хотите расстать-

ся с любимыми сарафаном или прозрачной де-кольтированной блузой обязательно наденьте сверху пиджак или кофту, чтобы своим внеш-ним видом не вызывать нежелательного инте-реса сотрудников и посетителей и не отвлекать их (и в первую очередь себя) от работы.

Правило третье.Под запретом находятся радикальные мини

юбки. Их длина должна быть не более 10 см выше колен.

Правило четвертое.Признаком дурного тона считается прихо-

дить на работу два дня подряд в одной и той же одежде.

Правило пятое.Старайтесь не покупать такие же вещи, как

у кого то из ваших коллег. Ведь ни одна женщи-на не захочет за сосед ним столом видеть своего «двойника».

В разных странах на вопрос «Допустимо ли женщинам появляться летом на работе без чулок или колготок?» можно получить разные ответы. В Америке к примеру даже в нестерпимую жару бизнес леди просто обязаны их носить. Между тем ни одна уважающая себя француженка не со-гласится обречь себя на подобную пытку.

С наступлением лета чулочный вопрос «но-сить или не носить колготки» все чаще стано-вится актуальным и для наших деловых жен-щин. Правда, однозначного ответа на него еще нет, поэтому если не поступает никаких указа-ний свыше, каждая женщина сама для себя ре-шает носить (или не носить) ей летом колготы.

Требования к одежде могут меняться в за-висимости от рода вашей деятельности. Руко-водителю неплохо иметь в кабинете в шкафу запасной костюм и пару туфель. Ведь бывают ситуации, когда неожиданно приходится от-правляться на ответственные переговоры или давать интервью телевидению, а офисная оде-

жда для этого не подходит.Если вы — служащая банка или офис-менед-

жер, благодаря блузам и оригинальным допол-нениям вы сможете разнообразить деловой ко-стюм. И будете выглядеть всегда безу¬пречно.

Правильно подобранная одежда имеет боль-шое значение в работе рекламного агента. Ваш внешний вид не должен отвлекать внимание со-беседника от предмета разговора. Поэтому при-обретите несколько качественных, но не бро-ских вещей — костюм, джинсы неяркого цвета, юбку, несколько свитеров и блуз.

Пожалуй, только дизайнерам и художникам своим внешним видом позволено вносить неко-торый хаос в размеренный ритм офисной жиз-ни. Ведь одежда для них — это не только способ самовыражения. Она позволяет настроиться на рабочий лад, чувствовать себя комфортно и не отвлекаться от создания очередного шедевра

Обувь для деловой женщины должна быть, прежде всего, удобной. Лодочки на 10-сантиме-тровой шпильке смотрятся эффектно, но вряд ли вы целый день сможете в них выходить. Не стоит впадать и в крайности как бы ни были удобны кроссовки, они вряд ли подойдут к ва-шему деловому костюму. Идеальный вариант — несколько пар туфель, сапоги и ботинки на ка-блуках средней высоты.

Что касается цвета обуви, то он не обязатель-но должен совпадать с цветом сумочки. Этике-том разрешается с черными туфлями носить ко-ричневую сумочку.

Если вы окажетесь в офисе любой иностран-ной фирмы в пятницу, то не поверите своим гла-зам все служащие, от президента компании до простого клерка, отбросив все правила и условно-сти, пришли на работу в самой обычной одежде.

Оказывается, эта «западная традиция» в по-следнее время начала успешно приживаться и у нас. Речь идет о так называемом свободном дне.

Дело в том, что на пятницу никто не назна-чает важных деловых встреч и переговоров. По-этому для сотрудников в этот день деловая оде-жда находится под запретом.

Эта традиция, к тому же, помогает сохранить в коллективе нормальную психологическую об-становку. Ведь строгое следование даже самым полезным правилам неизбежно влечет за собой желание их нарушить.

DAS MANAGEMENT

41

Свобода на рабочемместе

Работая дома, вы успеваете в два раза больше, чем за то же время в офисе, но вашему боссу этого не объяснишь? Деловой костюм с самого утра на-вевает тоску? Детей вы видите в основном спя-щими? Все это издержки корпоративного мира, но в его же недрах рождаются способы борьбы с ними. Как безболезненно соотнести интересы компании с индивидуальными потребностями ее сотрудников, расскажет эта статья.

Вы уже не первый раз ловите себя на мысли, что нуждаетесь в большей свободе на рабочем месте, чтобы не только сбалансировать лич-ную и профессиональную жизнь, но и активнее продвигаться вперед в карьере? А натыкаясь на глухую стену нежелания руководства вникать в ваши индивидуальные потребности, начинаете всерьез задумываться о смене работодателя?

К сожалению, в современном корпоратив-ном мире все больше менеджеров сталкивают-ся с подобной проблемой. При этом готовность компании проявлять лояльность и гибкость по отношению к пожеланиям сотрудников (раз-умеется, речь идет о наиболее талантливых лю-дях) можно оценивать практически на любой ступени корпоративной иерархии. Авторы ста-тьи в Fast Company предлагают представить себе, как бы ваш непосредственный руководи-тель ответил на некоторые ваши запросы, а за-тем честно самому ответить на них уже в каче-стве босса для своих подчиненных. Итак, что бы вы услышали и что бы вы сказали — «никогда», «да, конечно» или «давайте посмотрим, что я могу сделать» — на следующие пожелания:

• Я бы хотел/а приходить на час раньше и ухо-дить на час раньше с работы три дня в неде-лю.

• Я бы хотел/а выполнить эту задание совер-шенно в новом ключе.

• Я бы хотел/а завершить первые пять этапов проекта, и только потом предоставить вам отчет по нему.

• Вместо тренинга я бы хотел/а попросить, чтобы кто-то из топ-менеджмента стал на время моим наставником и обучил меня не-обходимым навыкам.

• Я бы хотел/а работать из дома один день в неделю.

• Я бы хотел/а носить обычную одежду на ра-боту, а не деловой костюм.

• Я всегда делал/а подобные проекты в оди-ночку, но в этот раз я бы хотел/а собрать ко-манду, поскольку думаю, что так будет бы-стрее и эффективнее.

DAS MANAGEMENT 42

Как много «нет» вы насчитали? А в некоторых компаниях любая из этих просьб удостоится по-зитивного ответа. Впрочем, для многих органи-заций верно и обратное. И все они, подчерки-вают авторы статьи, испытывают сложности с привлечением и удержанием талантливых ме-неджеров. Между тем, современная практи-ка менеджмента выработала и опробовала не один эффективный способ соотносить интере-сы компании с индивидуальными потребностя-ми ее сотрудников и тем самым дать им возмож-ность ощутить себя более свободными.

Telecommuting, или программы дистанци-онного присутствия

В одной из статей в журнале CFO приво-дится следующее определение «teleworker» со ссылкой на International Telework Association & Council: «… — это сотрудник, который работает дома, в офисе клиента, в дополнительном офи-се или в дороге хотя бы один день в месяц». Со-гласно CFO, даже если сократить это определе-ние до сотрудника, который работает на дому по крайней мере один день в месяц, то только в США насчитывается 23,5 млн teleworkers. При этом большинство кор-пораций с существен-ным числом таких ра-ботников заявляют о повышении своей про-изводительности, а не об ее спаде. «Некото-рые компании боятся, что их сотрудники бу-дут сидеть на диване и смотреть телевизор, но, как показывает практика, это совсем не так», — таков их основной вывод, согласно CFO.

А вот что может произойти, если на прось-бу сотрудника иногда работать вне офиса, ком-пания ответит категоричным отказом. Один из топ-менеджеров вспоминает: «Моя компания никогда никому не разрешала работать удален-но, и я был уверен, что это непреложное прави-ло. Поэтому когда один из моих лучших сотруд-ников спросила меня, не может ли она работать из дома хотя бы раз в неделю, моей первой ре-акцией было решительное «нет». А месяц спустя она положила на мой стол заявление об уходе и сказала, что нашла место, где новый работо-датель позволил ей работать удаленно. Но я не мог допустить, чтобы она ушла, так что я от-правился к своему непосредственному началь-нику и спросил его, не можем ли мы в порядке исключения нарушить корпоративные правила

— разрешить нашей сотруднице один день в не-делю работать из дома и посмотреть, насколько эффективно она будет справляться с работой. Она осталась в нашей компании, а ее эффек-тивность повысилась на 10%. С того момента мы существенно смягчили нашу политику и рас-сматриваем возможность удаленной работы в каждом конкретном случае».

Концепция альтернативного, или гибкого рабочего места получает все большее распро-странение. И если первыми в силу своего про-дукта ее освоили IT-компании, то следующи-ми стали крупные консалтинговые фирмы, так как их сотрудники больше времени проводят у клиента, чем в собственном офисе, и финансо-вые компании. В одном из последних выпусков Financial Times в статье, посвященной данной теме, Франческа Хьюз, директор стратегиче-ского консалтинга риэлторской компании Jones Lang LaSalle, так объясняет рост популярности программ дистанционного присутствия: «Ме-няется понимание рабочего места. В «экономи-ке знаний» труд становится все более совмест-ным, и для людей определенных профессий нет более нужды быть привязанным к определен-

ной географической точке осуществления своей дея-тельности». Хьюз называ-ет возрождение интереса к альтернативным способам организации рабочего ме-ста «глобальным».

Потенциальные вы-годы для компаний до-статочно очевидны – это сокращение издержек, по-

вышение продуктивности, рост возможностей для привлечения и удержания способных со-трудников. В то же время эти программы под-ходят далеко не всем и могут оказаться непри-емлемыми или слишком сложными с точки зрения своей реализации. Малон Эпгар[i] в сво-ей статье «Альтернативное рабочее место: где и как можно работать» выделяет следующие кри-терии, соответствие которым позволяет пред-положить, что для вашей компании концепция дистанционного присутствия не станет неосу-ществимой задачей:

• готовность руководства пересмотреть критерии оценки эффективности рабо-ты сотрудников, систему оплаты труда и мотивации;

• организация по типу менеджмента и сво-им ценностям является информацион-ной, а не индустриальной;

TELEWORKING — это не программа по ухо-ду за детьми и не день

«большой стирки».

DAS MANAGEMENT

43

• открытая корпоративная культура и инициативные менеджеры;

• возможность установить четкие связи между сотрудниками, функциями и вре-менем.

• возможность наладить данный процесс технически и логистически (например, есть ли в квартирах сотрудников необхо-димое для рабочей инфраструктуры ме-сто);

• наличие финансовых, технических и че-ловеческих ресурсов для внедрения про-граммы.

Но даже если компания отвечает большин-ству из этих требований, внедрение программ «дистанционного присутствия» - задача не из легких. Чтобы этот процесс проходил относи-тельно гладко, нужно учитывать несколько важных моментов.

Во-первых, teleworking — это не программа по уходу за детьми и не день «большой стирки». Дом должен стать для менеджера второй ком-панией. Чтобы подобные инициативы возыме-ли эффект, они должны хорошо вписываться в культуру компании и быть абсолютно понятны каждому сотруднику, включенному в програм-му. Кроме того, перед удаленными сотрудника-ми должны быть поставлены предельно четкие цели, поскольку результат их работы будет оце-ниваться именно по конечному продукту, а не по процессу исполнения. Еще один крайне тон-кий нюанс — как сотрудники, которым разре-шено хотя бы частично работать из дома, будут восприняты в остальном коллективе. Чтобы из-бежать конфликтов, руководители должны во-влечь этих людей в командную деятельность и оговорить их обязательное присутствие на пла-новых совещаниях своих департаментов.

При планировании программ дистанцион-ного присутствия стоит также рассмотреть все возможные варианты, поскольку данная кон-цепция не ограничивается лишь удаленной ра-ботой из дома. Малон Эпгар приводит следую-щие примеры форм альтернативных рабочих мест:

• Часть сотрудников будет пользоваться столами и помещениями своих коллег, работающих в другую смену или уехав-ших в командировку.

• Замена кабинетов на open space или сво-бодноперемещаемое оборудование.

• Офисы-«отели» — рабочие места как бы резервируются на час, день или неделю, а не закрепляются за конкретным со-трудником на постоянной основе.

• Офисы-«спутники»: вместо большой штаб-квартиры создается сеть более мелких офисов, расположенных ближе к местам проживания сотрудников или офисам клиентов. «Спутники» обычно размещают в недорогих пригородах, они обставлены скоромной мебелью и отно-сительно простой техникой.

• Удаленная работа – наиболее распро-страненная форма альтернативного ра-бочего места. Обычно дополняет тради-ционное рабочее место, а не заменяет его. Но в IBM удаленные сотрудники образу-ют целое подразделение.

• Домашние офисы: такие компании, как IBM, AT&T или Lucent Technologies предо-ставляют сотрудникам на дом компью-теры, телефонные линии, ПО, офисную технику и полную техническую поддер-жку в ближайшем корпоративном офисе компании.

И еще несколько идей для удержания «свободолюбивых» талантов

Dress code. Из книг и статей о волшебной корпоратив-

ной среде в высокотехнологичных гигантах можно уже собрать небольшую библиотеку. Образ гения, облаченного в нечто, даже рядом не висевшее с деловым костюмом, стал уже не-отъемлемой частью представлений об офисной атмосфере Microsoft или Google. Бизнес-пресса не раз присваивала ей роль колыбели блестя-щих умов и креативных решений. Сами топ-ме-неджеры Microsoft, где dress code отсутствует в большинстве департаментов, говорят, что их сотрудники часто по собственному желанию работают сверхурочно (иногда до 70 часов в не-делю), когда хотят завершить проект или выпу-стить новый продукт. Позволить им одеваться так, как им удобно, — не велик компромисс по сравнению с продуктивностью их работы.

Многочисленные исследования показывают, что сотрудники вообще на удивление трепетно относятся к гибким правилам dress code в ком-пании и искренне радуются любым, даже незна-чительным послаблениям. К ним можно отнести «casual Fridays», уступки на летний период, нео-бязательность ношения костюма для тех, кто не работает с клиентами. Конечно, практически в каждой компании есть позиции, для которых business look – необходимость, но требования dress code для остальных сотрудников в боль-шинстве случаев имеет смысл пересмотреть.

DAS MANAGEMENT 44

Расширение полномочий.Предполагает, что руководители доверя-

ют талантливым сотрудникам самим управ-лять своей деятельностью, не вмешиваясь и не контролируя каждый шаг их работы. Хороший пример – розничный гигант Nordstrom, кото-рый предоставляет своим менеджерам макси-мум свободы в принятии решений и управле-нии их собственной работой. И как результат, компания добилась одного из самых высоких показателей удержания талантов в индустрии ритейла.

По семейным обстоятельствам.Согласно данным консалтинговой компа-

нии Hewitt Associates, в 1990 году около полови-ны всех исследованных работодателей предла-гали своим сотрудникам относительно гибкий график. Десятью годами позже – уже 74%. Как показывает мировая практика, если позволить менеджерам самим сбалансировать свою лич-ную и профессиональную жизнь, от них можно ожидать и даже требовать достижения значи-тельных успехов в работе. И, напротив, тем ком-паниям, которые не желают принять во внима-ние тот факт, что у их сотрудников есть семьи, гораздо сложнее привлекать и удерживать та-ланты. Сегодня менеджеры все чаще готовы поступиться хорошей должностью и высокой зарплатой ради сохранения благополучных от-ношений в семье.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что все перечисленные выше свободы не являют-ся компромиссом и тем более потаканием ка-призам «звезд». Важно, чтобы руководители по-нимали, что удовлетворение индивидуальных потребностей талантливых сотрудников - это эффективный способ достижения основных це-лей бизнеса компании, поскольку таким обра-зом формируется сильная культура привлече-ния и удержания талантов. Награда не замедлит найти своего героя – в качестве приза компания получит лояльность и эффективность работы своих лучших людей.

Некоторые компа-нии боятся, что их сотрудники будут сидеть на диване и смотреть телеви-зор, но, как пока-зывает практика, это совсем не так

автор:Екатерина Закомурная

DAS MANAGEMENT

45

Цена — это денежное выражение ценности (значимости) товара, услуги или фактора про-изводства, которая проявляется в процессе об-мена.

Ценность товара, услуги определяется как факторами спроса, так и факторами предложе-ния, что проявляется в установлении рыночной цены.

Для покупателя, приобретающего тот или иной товар, цена является можно сказать «эко-номической жертвой». Покупатель всегда срав-нивает эту «жертву» со своими представлени-ями о полезности товара и приобретает товар в основном тогда, когда по его мнению, полез-ность товара, выраженная в денежных едини-цах, выше его цены.

Для продавца цена представляет собой воз-награждение за результаты его труда.

Цена — важнейший фактор бизнеса, непо-средственно влияющий на получение дохода. Она рассматривается в качестве инструмента продаж, максиизирующего получения прибы-ли.

Прибыль = (цена реализации - пе-ременные издержки) х объем про-даж - фиксированные издержки.

(Цена реализации - переменные издержки) определяет удельный вклад в общую прибыль каждого проданного изделия.

• чем цена выше, тем выше удельная при-быль каждого изделия

• чем выше объем продаж, тем больше чи-сло поступлений удельной прибыли.

Переменные издержки зависят от объема производства продукции, чем больше объем производства, тем больше издержек.

Постоянные или фиксированные издержки не зависят от объема производства. Это так на-зываемые накладные расходы (аренда помеще-ния, теплоснабжение, зарплата управленческо-го персонала и т.д.).

Сложность управления ценой в том, что на ее формирование воздействуют много раз-личных факторов не только внутреннего, но и внешнего характера.

Это такие факторы:• затраты производства;• состояние спроса;• уровень конкуренции;• стадии жизненного цикла товара;• политика поставщиков и посредников;• меры государственного регулирования

цен.

Затраты производства — это издержки пе-ременные и фиксированные иначе говоря - се-бестоимость. Цену можно снижать, но не ниже себестоимости. При увеличении объема произ-водства будет увеличиваться и прибыль.

Спрос покупателей повышается — можно поднять цену, (например, цена на яйцо перед пасхой всегда растет).

Если уровень цены зависит от спроса, то спрос считается эластичным. Когда же спрос неэластичный? Тогда, когда действует у покупа-телей такое выражение: «Я должен иметь этот товар или продукт какой бы не была цена».

Уровень конкуренции. Чтобы поднять спрос в условиях конкуренции предприятия — конку-рент может снизить свою цену на товар.

Фактор стадии жизненного цикла товара — новый товар на стадии роста и зрелости когда нет для него конкурента может иметь широкий диапазон на разновидности товара. В период спада цены будут снижаться и становиться все доступнее для потребителя, пока не наступит распродажа по самым низким ценам.

Политика поставщиков и посредников — стараться сбить оптовые цены, чтобы получить собственную прибыль.

Меры госрегулирования цен — ограничение цен, регулировка цен, фиксация. Так называе-

Уп р а в л е н и е ценами

DAS MANAGEMENT 46

мый коридор (не ниже и не выше).Ценовые решения в области маркетинга связа-

ны с учетом факторов внешних и внутренних ха-рактеристик. Внешние факторы определяют вос-приятие ценности товара потребителем (спрос).

Внутренние факторы диктуют необхо-димость безубыточности ценового решения (маркетинговая прибыль) — когда к цене без-убыточности добавляется фиксированная над-бавка марта. Как прослеживаются взаимосвязи цены в комплексе маркетинга?

Цена и товар. Цена от-ражает полезные свойства товаров для потребителя. Общая величина полезно-сти равна сумме родовой и добавленной полезности.

По родовой полезности товары сопоставимы меж-ду собой.

Например, функцио-нальная полезность обуви, телевизоров, юридических услуг и т.п. соответственно идентичны предложениям конкурентов. Потребитель может выбрать любой про-дукт или услуги, при этом руководствуясь в основном собственными за-тратами.

Если предприятие придает своей продук-ции дополнительную инструментальную или эмоциональную полезность, то привлекатель-ность ее существенно возрастает. Появляется возможность установить более высокую цену.

Примеры Кухонная газовая плита оборудована элек-тророзжигом, таймером и грилем — цена возросла с 600 до 800 гр.Связь цены и товара осуществляется не только на уровне отдельного продукта, но и на уровне всей продуктовой линии.

Установление цен на бензоколонках. Бен-зин 76 марки 93 и 95 марки. 76 марка толь-ко для определенного старого класса дви-гателей. Взаимозаменяемость возможна на уровне 93 и 95 марки. Чем дороже будет 95 марка, тем будет больше спрос на 93 марку. И наоборот, чем ближе будут цены на эти марки, тем больше спрос будет пе-реключаться на 95 марку.

Цена и распределение. Организация продажи способна оказать существенное влияние на цену, по которой можно продать товар. Продажа това-ров в специализированных магазинах создает эмоциональную дополнительную полезность по сравнению с продажей в обычных магазинах.

Пример. Исследование показали, что в летнее вре-мя в магазинах, торгующих замороженной рыбой и мя-сом отмечают падение спроса на эти товары на 40%. Возникает вопрос введения сниженных сезонных цен. Однако оказалось, что спрос падает не из-за уменьше-

ния потребности в этих про-дуктах, а из-за неправильной их расфасовки в крупных упа-ковках. В летнее время поку-патели предпочитают брать замороженные продукты в мел-кой упаковке для употребления их за один раз. Чтобы не хра-нить не использованное у себя дома, когда жарко. Поэтому снижение цен летом можно из-менять при соответствующей организации продаж.

Цена и реклама. Повы-шение осведомленности покупателей об уровне цен

повышает их чувствительность к уровням цен. Например, в газетах дается информация о ценах на продукты питания по различным рынкам. Покупатель предпочтет ехать на тот рынок, где цены на продукты будут ниже.

Пример с продажей компьютеров. Покупа-тели отдают предпочтение тем из конку-рентов, где цены относительно ниже , исхо-дя из информации в рекламных изданиях, т.к. все компьютеры (в основном) поступают от одних и тех же зарубежных производителей: Китай, Корея. Часть покупателей, например, ориентирована на радиорынок г.Донецка , где на 20-30% цена ниже, чем в престижных ма-газинах.

Товар приобрета-ется, в основном тогда, когда по мне-нию покупателя, полезность товара, выраженная в де-нежных единицах, выше его цены.

DAS MANAGEMENT

47

Использование методов ценообразования.В зависимости от конкретной рыночной си-

туации могут приниматься решения по исполь-зованию различных методов конечного ценоо-бразования.

• дифференцированного ценообразова-ния,

• конкурентного,• ассортиментного,• географичного,• стимулирующего.

Методы дифференцированного ценообра-зования.

Дифференциация может быть:

пространственная — цена устанавливается в зависимости от места нахождения покупателя по различным территориям,

временная — цена устанавливается в зави-симости от времени суток, дней недели или вре-мени года,

персонифицированная — цена в зависимости от контингента потребителей (товары для мо-лодежи, пожилых, больных, профессионалов и др),

количественная — цена устанавливается в зависимости от объема продаваемой партии то-варов и др.

Дифференцированное ценообразование мо-жет представлять стандартные цены, которые не изменяются в течении длительного времени: комплексные обеды, вход в музей и др.

Меняющиеся — цены изменяются в зависи-мости от изменения собственных затрат или спроса населения. Для удаления сегмента рын-ка из-за затрат на доставку товаров к месту при-обретения, сезонные товары.

Единые (прейскурантные) цены — это оди-наковые цены для всех потребителей на товары и услуги при одинаковых условиях - продажа в магазинах, по каталогам, в парикмахерских, кино и др.

Гибкое ценообразование — когда потребителям в ходе переговоров позволяется торговаться при покупке товаров. На товарных рынках, в антиквар-ных магазинах, при заключении сделки и т.д.

Ценовая дискриминация — практически одинаковые товары продают на разных рынках по разным ценам. Это для максимального уве-личения продаж базируется на особенностях потребителей, времени и месте покупок, специ-фики товара и др.

Методы конкурентного ценообразования.Направлены на сохранение ценового лидер-

ства на рынке.Используются методы:• «ценовые войны»;• “цены снятия сливок»;• «цены проникновения»;• «цены по кривой освоения».

«Ценовые войны» используются на рынке монопольной конкуренции. Желание привлечь потребителей низкими ценами приводит к низ-ким прибылям, даже убыткам и прекращению деятельности предприятия.

Цены «снятия сливок» (или престижные цены) устанавливаются как начальные на но-вые, модные, престижные товары. Рассчитаны на те сегменты рынка , где покупатели начнут приобретать их, несмотря на высокий уровень цен. По мере насыщения такими же товарами данного сегмента конкурентом предприятия может прийти на новый сегмент или на новый уровень “снятия сливок”. Задача - опережать конкурентов, оставаться лидером на том или ином участке рынка. С финансовой стороны она позволяет быстро высвободить ресурсы для ис-пользования в других проектах.

Цены «проникновения» — это более низкие начальные цены по отношению к ценам конку-рентов. Политика низких цен в большей мере преследует цель получения долговременных прибылей по сравнению с «быстрыми» прибы-лями высоких цен.

Цены по кривой освоения — это компроми-сный вариант между ценами «снятия сливок» и «проникновения». Такой переход предполагает быстрый переход от высоких цен к более низ-ким для привлечения широких слоев покупате-лей и противодействия конкурентам.

Методы ассортиментного ценообразова-ния.

Ассортиментное ценообразование — это до-статочно большой арсенал подходов. Некоторые

DAS MANAGEMENT 48

основные на экономическом, а другие на психо-логическом восприятии цены покупателем.

Учитывается психология ценового барьера, психология восприятия числа, психологии срав-нения цен, психология престижных цен и др.

Это такие походы:Ценовые линии — диапазон цен в рамках од-

ного товарного ассортимента (продуктовой ли-нии), где каждый отражает определенный уро-вень качества - от низкого до высокого. Это дает возможность лучше приспособить предложе-ние конкретного товара к восприятию, нуждам и возможностям широкого круга потребителей.

Пример: компания Ribok предлагает 4 вариан-та спортивной обуви — простейшие модели по 60 дол. Копии последующие имеют допол-нительные преимущества и надбавка к цене за введенную новизну. Самая дорогая модель 135 дол.

Цена выше номинала — это достаточно низ-кая цена на основной базовый продукт и широ-кий круг дополнительных товаров к базовому.

Пример: “Раздетая” модель автомобиля и на-бор оборудования и убранства для него за до-полнительную плату .

Цена с «приманкой».Пример: детская кукла по доступной цене и богатый набор дополнительных к ней вещей по повышенным ценам: разнообразная одежда, кукольный домик, мебель и бытовые приборы для кукольной комнаты и др.

Цена на сопутствующие товары (сквозное ценообразование). Производители основных то-варов часто устанавливают сравнительно низ-кие цены на основную продукцию и значитель-ные наценки на обязательные сопутствующие товары.

Пример: фотопленка “Кодак”, катриджи и бу-мага для принтеров и “ксерокса” и т.д.Продажи мобильных телефонов, пейджеров за 1 гривню, а потом убытки покрываются за счет платы за обслуживание - 500-800 гр.

Цена комплекта — единая цена набора про-дукции. Комплект сантехнического оборудова-ния стоит меньше, чем приобретение того же набора изделий по отдельности.

Пример — более низкая цена на основные про-дукты за счет успешной реализации побочных продуктов, т.е. отходов. Отходы от перера-ботки нефтепродуктов позволяют снизить цену на бензин и повысить его конкурентоспо-собность .

Неокругленные цены — цены ниже круглых цен (18гр 78коп., 99гр., 1499гр. и т.п.) создают у потребителей впечатление тщательного обо-снования цен и способствуют снижению «поро-вого» восприятия цены.

Некоторые числа (цены) вызывают у потре-бителя большее желание купить, чем другие числа, т.е. создают «иллюзию» дешевого товара или выгодной покупки с которой нужно пото-ропиться.

Так нечетные числа больше стимулируют покупку, чем четные числа. Число 7 в большей степени «приятно» покупателю чем число 4. Пе-реход от цены 0,99 грн. к 1гр. 10 коп. или от 4гр.95 коп. к 5гр. 5 коп. и т.д. может восприниматься как переход в другой ценовой интервал.

Методы географического ценообразова-ния.

«Географическое» ценообразование учиты-вает особенности купли продажи с доставкой товара от производителя к потребителю (от продавца к покупателю). Это используется пре-имущественно при формировании экспортных цен. Т.е. учитываются экспортные издержки (сборы, страхование, пошлины и др.). Следует четко учитывать кто несет эти издержки — про-давец или покупатель.

«Франко — завод». Продавец передает товар в распоряжение покупателя на своей террито-рии и покупатель несет все дальнейшие риски и расходы.

«Свободна на борту». Ответственность про-давца заканчивается, когда товары погружены на борт (судна, самолета, автомобиля).

«Свободно вдоль борта судна». Продавец до-ставляет товары на пристань и несет все расхо-ды до момента погрузки.

«Цена, страхование, фрахт». Продавец опла-чивает транспортные издержки и страхует то-вары до порта назначения.

Методы стимулирования ценообразова-ния.

Стимулирующее ценообразование основано на использовании различного рода скидок и за-четов.

DAS MANAGEMENT

49

Слово «скидка» обладает магическим свой-ством. Нередко покупатели более чувствитель-ны к скидкам, чем ценам. Они отождествляют скидки с выгодной покупкой: цена воспроизво-дится как точка отсчета, а скидка — как явная прибыль.

• Бонусные скидки для постоянных поку-пателей или посредников, если они за определенный период приобретают об-условленное количество товаров.

• Скидки за платежи наличными дается тем, кто активно оплачивает счета.

• Скидки за количество закупаемого това-ра, приобретающим большие партии то-варов.

• Сезонные скидки потребителям, совер-шающим внесезонные закупки.

• Функциональные скидки по разовым торговым каналам за различного рода услуги (продажа, хранение, ведение уче-та и др.).

Зачеты — это скидки с действующих цен, на-пример, сдача старой вещи в счет платы прио-бретаемого товара, скидки с цены для дилеров за участие в программах рекламы и поддержа-ние сбыта и др.

Демпинговые цены — это искусственно зани-женные цены продажи товаров (с минимальной рентабельностью) чтобы переманить клиентов у конкурентов и увеличить объем собственных продаж (запрещено в ряде стран).

Выводы и заключения из темы.На маркетинговом уровне цена — это инди-

катор маркетинговых усилий, завершающий этап их формирования.

Значение цены в комплексе маркетинга об-условлено прежде всего тем, что с ее помощью можно донести ценность продукта (услуги) до потребителя. В этом плане далеко не все пред-приятия способны установить цену, по которой они хотят продать свой товар. Многие из них ориентируются только на собственные затра-ты, у них отсутствует гибкость в установлении цен.

Но главное — цены формируются в отрыве от других средств маркетинга и поэтому не всег-да соответствуют характеристикам продукта, распределения, продвижения и другим.

С помощью цены обеспечивается общие и экономическое и психологическое восприятие товара в глазах потенциальных потребителей.

Определяются конкретные преимущества, ко-торые они могут получить на основе сопостав-ления «выгода — цена».

В условиях рынка необходимо комплексное использование различных подходов к ценоо-бразованию. Ориентация на затраты — позво-ляет определить нижний предел цены, ориен-тация на спрос — уровень максимально высокой или низкой цены, ориентация на конкурентов — цену реальной рыночной ситуации.

В условиях рынка при определении цены ориентация на спрос с точки зрения маркетинга наиболее предпочтительна. Вместе с тем такая ориентация требует достаточно глубокой прора-ботки вопросов измерения и оценки полезности товара для потребителя, его чувствительности к цене, психологического восприятия цены и дру-гое.

авторЯковенко Л.Ф.

Пишите простейшие инструкции, как для трехлетних детей.

Алан Лафли

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если со-храните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме.

Альберт Эйнштейн

Не имеет смысла нанимать тол-ковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем тол-ковых людей, чтобы они говори-ли, что делать нам.

Стив Джобс

Тот, кто не может располагать 2/3 дня лично для себя, должен быть назван рабом.

Фридрих Ницше

Размести статью на страницах журнала «Das Management»

Внеси свой вклад

Размести рекламу

Приглашаем все заинтересованные стороны к размещению публикации в нашем журнале на бесплатной основе. Для нас не имеет значения формат и объем материала. Это может быть ста-тья, мнение, высказывание или какая-либо другая форма. При необходимости наши корректоры отредактируют материал и со-гласуют с Вами все изменения. Мы не приемлем цензуру публи-каций, несмотря на то, что редакция может не разделять мнения автора. Ограничение устанавливается на печатный материал, нарушающего нормы права и человеческой морали. Предлага-ем подробнее ознакомиться с аудиторией читателей, тематикой журнала и принять решение о публикации.

Для того, что бы журнал с каждым выпуском становиться все лучше будем рады услышать Вашу критику, отзывы и рекомен-дации. Приятно осознавать, что наш читатель прекрасно пони-мает ценность и реальное предназначение этой информации.

Просим направлять все Ваши отзывы на электронный адрес info@das-management.info

Мы будем рады предоставить Вам рекламные площадки в на-шем журнале. Для детальной информации отправьте электрон-ное письмо с пометкой «Реклама» на info@das-management.info

Учредители:Дмитриев А.АЛевицкий М.А

Редарция журнала:Главный редакторЛевицкий Михаил АнатольевичТехнический эксперт по материалам и сосудам, работающим под давлениемРедакторДмитрием Александр АнатольевичДмитриев Анатолий ИвановичПочетный работник ОАО «Славтяжмаш» специалист по стандар-тизации и системе качестваПолитика журнала:Независимое издание, предназначенное для информирования читателя о европейских и международных нормах и подходах к системам менеджмента предприятийОсновное название: «Das management»Аудитория журнала:• Руководители и заместители руководителей предприятий• Уполномоченные по системам менеджмента• Специалисты по работе со стандартами и директивами• сертификационные и консалтинговые органы• профильные учебные чаведения и учебные центры

свидетельство о гос.регистрации: Серия КВ №16504-4976ПРдата выдачи 09.04.2010г.

Das management