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Secretaría de la Gestión Pública2006-2012

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Directorio 4

Mensaje del Secretario 5

Filosofía 7

Subsecretaría de Evaluación Gubernamental 9

Dirección General de Auditoría Gubernamental 11

Dirección General de Evaluación y Control de Obra 25

Coordinación de Enlace con Municipios 38

Subsecretaría de Impulso a la Administración Pública 47

Dirección de Gestión de Proyectos 49

Programa Mejor Atención y Servicio 61

Dirección de Servicio Civil de Carrera y Profesionalización 73

Mejora Regulatoria y Simplificación Administrativa 78

Contraloría Social y Vinculación Ciudadana 98

Secretaría Técnica Comisión Permanente Contralores Estado - Federación 125

Dirección General de Asuntos Jurídicos 132

Dirección de Personal 136

Dirección de Informática 145

Dirección Administrativa 155

Coordinación de Comunicación 148


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Secretario de la Gestión PúblicaC.P.C. Gilberto Enríquez Sánchez

Subsecretario de Evaluación GubernamentalC.P. Carlos Salvador Martínez Bravo

Subsecretario de Impulso a la Administración PúblicaL.A.E. Carlos Gustavo Ontiveros Márquez

Directora General de Auditoría GubernamentalC.P. Ma. Cristina Aguilar Valtierra

Director General de Evaluación y Control de ObrasIng. Pedro Peredo Medina

Director General de Asuntos JurídicosLic. J. Guadalupe Vázquez Mata

Directora de Contraloría Social y Vinculación CiudadanaLic. Rubí Elizabeth Álvarez Casas

Director Programa MAS EstatalIng. Guillermo Laguna Martínez

Director Programa MAS MunicipalProfr. José Ramón Hernández Hernández

Director Mejora RegulatoriaLic. Luis Román Herrera Rodríguez

Secretaria Comisión Permanente Contralores Estado – FederaciónLic. Erika Patricia Vela Ramírez

Director AdministrativoC.P. Jorge González Díaz

Director de PersonalLic. Francisco Villalobos Rodríguez

Director de InformáticaIng. Francisco González Hernández

Coordinador de ComunicaciónLic. Gabriel Abraham Delgado López


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La evolución institucional no ha quedado ajena al trabajo emprendido por la ahora Secretaría de la Gestión Pública a lo largo de su historia. Desde 1980 comienzan a gestarse los primeros intentos en la entidad para contar con una dependencia encargada de operar mecanismos de control y vigilan-cia con el fin de garantizar a la sociedad el correcto uso de los recursos públicos; pero es hasta 1985 que comienza operar la Secretaría de la Contraloría.

Para el 2007, se expide el reglamento actual de la Secretaría de la Gestión Pública, que no solamente mantiene el espíritu esencial con el que fue creada, sino que también incluye un enfoque dinámico de acuerdo a la realidad actual para garantizar ya no sólo la parte de la revisión y/o sanción a quienes cometan algún acto en contra del patrimonio o de los recursos públicos, sino que se crean nuevas áreas para fomentar la prevención y la eficiencia en el actuar gubernamental, inhibiendo así la posible realización de conductas ilícitas.

Es así que se creó la Dirección de Impulso a la Mejora Regulatoria para generar trámites y servicios más eficientes para la ciudadanía con tiempos de respuesta mucho más cortos.

De igual manera, la Dirección de Contraloría Social y Vinculación Ciudadana, abre un espacio para la participación de la ciudadanía en la vigilancia y correcta aplicación del dinero invertido por parte del gobierno en obras y programas.

Hoy la obra pública que se realiza con recursos de Gobierno del Estado se audita en mayor escala, para garantizar que cada peso invertido en este rubro se hace en tiempo, forma y calidad.

El presente informe de la Secretaría de la Gestión Pública 2006-2012, es el reflejo del esfuerzo insti-tucional que se realizó durante este periodo, los resultados son el producto del trabajo en equipo, de esfuerzos individuales que cuando se conjuntaron en lo colectivo, propiciaron acciones encaminadas siempre a generar un mejor gobierno para nuestra sociedad guanajuatense.

La satisfacción de lo realizado siempre es efímera ante los retos que quedan por realizar y cumplir, pero hoy podemos afirmar como Secretaría que seguimos trabajando por contribuir en la tarea de ser un gobierno más responsable, humano y sensible con la sociedad dentro de las atribuciones de nuestra competencia.

El Secretario.


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Filosofía


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Ejes estratégicos

Familia

Comunidad

Empresa

Escuela

Seguridad

Justicia

Democracia

Buen gobierno

MisiónGenerar las condiciones para que las actividades de la Administración Pública Estatal se de-sarrollen de manera preventiva, legal, profesional, innovadora, efectiva y transparente; vigi-lando que los recursos públicos se apliquen correctamente, propiciando la participación de la sociedad y de esta forma contribuir al bienestar de las familias guanajuatenses.

Filosofía


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VisiónSer una Secretaría que en alianza permanente con la sociedad, promueva la prevención y garantice la rendición de cuentas, la congruencia, el profesionalismo y el logro de resultados del gobierno estatal generando confianza en el actuar público.

Valores

Honestidad

Disciplina

Trabajo en equipo

Solidaridad

Eficacia

Fortaleza

Prudencia

Lealtad

Compromiso

Equidad


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La Subsecretaría de Evaluación Gubernamental, entre sus principales funciones di-rige y supervisa los procesos y procedimientos de auditoría. Con respecto a la obra pública, es la encargada de evaluar y llevar su control cuidando el aspecto de prevención, para que las dependencias y entidades del Poder Ejecutivo sean eficientes, eficaces y transparentes en el uso de los recursos públicos que la sociedad le encomienda al Gobierno del Estado de Guanajuato.

La Secretaría de la Gestión Pública, a través de esta Subsecretaría contribuye a mejorar el marco regulatorio de los procesos administrativos y de obra pública que son responsabilidad de la administración pública, generando la cultura de simplificación administrativa y la mejora continua.

Esta Subsecretaría también trabaja con la Alianza de Contralores Estado-Municipios, órgano colegiado permanente y profesional, el cual está conformado por los titulares de las contra-lorías municipales del estado y la Secretaría de la Gestión Pública, misma que funge como órgano asesor técnico, por lo que a través de ella auxilia, asesora y brinda capacitación al personal de las contralorías municipales.


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Dirección General deAuditoría GubernamentalSubsecretaría de Evaluación Gubernamental


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Con la emisión del Plan de Gobierno del Estado de Guanajuato 2006-2012, la Direc-ción General de Auditoria Gubernamental vinculó los retos, compromisos y acciones con sus atribuciones señaladas en el Reglamento Interno, para así consolidar la rendición de cuentas.

Como principal objetivo, está vigilar y comprobar la ejecución de actividades, programas y proyectos que realizan las dependencias y entidades, verificando el apego al marco legal en las etapas de planeación, programación, presupuestación y ejecución.

Las revisiones a los recursos financieros, humanos y materiales se focalizan a los procesos sustantivos así como a las áreas de riesgo que surgen de un estudio analítico previo a la pro-gramación de las revisiones.

Acciones de fiscalizaciónCreación de la Dirección de Planeación

Con la finalidad de contribuir a satisfacer las necesidades de planeación y control de la Sub-secretaría de Evaluación Gubernamental así como de la Dirección General de Auditoria Gu-bernamental, con un compromiso de mejora continua en su proceso de revisión, identificando categóricamente las áreas susceptibles de evaluación a través de un sistema objetivo e im-parcial que permita definir y determinar los problemas actuales y prevenirlos en el futuro; se creó a partir de 2011 un área específica para la programación y seguimiento de las actividades que se realizan en la Dirección General de Auditoría Gubernamental. Entre sus principales beneficios se cuentan:

Simplificación del proceso de auditoría en sus etapas.

Optimización en tiempos de supervisión.

Homologación en el proceso de planeación y procedimientos de auditoría.

Auditorías más focalizadas.

Mayor cobertura en fiscalización.

Dirección General de Auditoría Gubernamental


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Simplificación del proceso de auditoría en sus etapas.

Homologación en el proceso de planeación y procedimientos de auditoría.

Proporcionar e informar sobre estadísticas de auditoría de las dependencias y organis-mos del Poder Ejecutivo del Estado de Guanajuato para apoyar la generación y desarrollo de reportes y resultados obtenidos, así como el desarrollo de nuevos procesos de evalua-ción.

Llevar control de la realización de auditorías, evaluaciones y demás procedimientos eje-cutados por la Secretaría así como de informes de resultados.

Desarrollar y analizar oportunamente los elementos de información que ayuden a iden-tificar áreas de susceptibles de ser evaluadas.

Establecer vínculos con los órganos encargados de atender las quejas y sugerencias con el fin de evaluar aquéllas que sean susceptibles de ser fuente de programación de una auditoría.

Resultados:

Con la creación de la Dirección de Planeación se logró:

Aumento del número de auditorías ejecutadas por ejercicio presupuestal en un 200%. En el ejercicio 2011 se ejecutaron 315 auditorías el triple respecto al ejercicio 2010. Para el ejercicio 2012 se han comprometido 304 auditorías.

Aumentaron los criterios para la determinación de la relevancia de observaciones, ade-más de motivar la solventación de irregularidades dentro de los plazos de ejecución de auditorías y se notificaron las recomendaciones que evidencian el cumplimiento al enfo-que preventivo.

Mejora continua en auditorías priorizando:

- Enfoque preventivo a procesos sustantivos.

- Rapidez en ejecución.

- Ampliación de cobertura en Dependencias y Entidades (92% para el ejercicio 2011).

- Cumplimiento total al programa de auditorías convenido con la Secretaría de la Función Pública.

Acceso a sistemas rectores de información en acuerdo con Dependencias y Entidades.

Establecimiento de programas de trabajo conjuntos con Dependencias y Entidades.

Auditorías a dependencias y entidades

Las revisiones a los recursos financieros, humanos y materiales se focalizan a los procesos sustantivos así como a las áreas de riesgo que surgen de un estudio analítico previo a la pro-gramación de los procedimientos de fiscalización.

Los principales objetivos de estos procedimientos consisten en la verificación del sistema de control de la eficiencia en la aplicación del gasto público, de evaluación respecto del presu-


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puesto de egresos y las políticas en los programas gubernamentales, así como de los ingresos y del uso de los recursos patrimoniales de propiedad o al cuidado del Gobierno del Estado.

La Secretaría de la Gestión Pública está comprometida en el cumplimiento del objetivo plas-mado en el Plan de Gobierno del Estado de Guanajuato, que a la letra dice: “garantizar finan-zas públicas sanas”, el que a su vez se integra de varias metas, una de ellas es: “asegurar que se concluyan las auditorías practicadas a la Administración Pública Estatal”. Respecto a este compromiso, se ha cumplido con el 100 por ciento de la meta sexenal que era de 600 audi-torías superándola al día de hoy en 478.

Por tanto en el periodo de enero de 2006 al 30 de julio de 2012 se han realizado un total de 1078 auditorías de las 1134 que se tienen programadas al final de la administración.

Programa Anual de Trabajo (PAT) con la Secretaría de la Función Pública

De conformidad con el Acuerdo de Coordinación para el Fortalecimiento y Operación del Sistema Estatal de Control y Evaluación de la Gestión Pública y Colaboración en Materia de Transparencia y Combate a la Corrupción, suscrito entre el Gobierno Federal y el Gobierno del Estado de Guanajuato, y en base al Programa Anual de Trabajo con la Secretaría de la Función Pública, se realizaron diversas actividades, entre ellas:

- Auditorías directas y conjuntas a Programas Federales con un cumplimiento del 100%.

- Mesas de trabajo para el seguimiento en la solventación de observaciones de las De-pendencias y Entidades ejecutoras de recursos federales y para la motivación de Procedi-mientos de Responsabilidad Administrativa.

ACTIVIDADES

Número

de

Acciones:

Auditorías:

Programas de la Alianza para el Campo (Ramo 08)

Programas de Infraestructura Hidroagrícola vinculados a la Alianza para el Campo (Ramo 16 - CNA).

Programa de Desarrollo Institucional Ambiental PDIA (Ramo 16)

Programa de Ahorro, Subsidio y Crédito para la Vivienda Progresi-va "Tu Casa" (Ramo 20)

Programas del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología(Ramo 38)

Programa de Promoción y Desarrollo Turístico (SECTUR) (Ramo 21)

Programa de Atención a Contingencias Climatológicas

Subsidio de Seguridad pública para los Municipios (SUBSEMUN)

Programa de Apoyo al Empleo (PAE)

Oportunidades (Secretaría de Salud)

Seguro Popular

Programa de Habilidades Digitales para todos (Ramo 11)

Seguimiento a la Solventación de observaciones.

Registro y seguimiento de observaciones en el Sistema SISAE.-

Sistema de Información y Seguimiento de Auditorías en los Estados y SINAI.- Sistema Nacional de Indicadores.

Proyectos Especiales:

Proyecto Normas Generales de Control Interno Estatal y Amadeus,

este último es una herramienta informática de administración de cuestionarios de control interno.

Estudio y Diagnóstico de Herramientas y Prácticas Gubernamenta-les en los Gobiernos Estatales.

Capacitación sobre evaluación de riesgo de control interno

ACTIVIDADES

Número de Acciones:

Auditorías:

5

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1

2

1

1

1

3

2

1

1

1

Permanente

Permanente

Número de Acciones:

1

1

1


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Revisiones exprés

En atención al objetivo de “consolidar una cultura de actuación ética y de legalidad”, en el periodo de 2007 a 2009 se implementó el programa de Revisiones Exprés, mismas que se realizaron en áreas de atención directa a la ciudadanía. Estas revisiones fueron ejecutadas por un equipo multidisciplinario conformado por diversas áreas de la SGP (DGECO, DGAG, DGAJ, SIAP). En el periodo señalado se practicaron 76 revisiones a unidades de servicio al público, entre otras: Centros de Rehabilitación Social, Agencias del Ministerio Público, Centros de Sa-lud, Delegaciones de Tránsito y Transporte, Juntas Locales de Conciliación y Arbitraje, Ofici-nas del Registro Civil, Oficinas Recaudadoras y Planteles Educativos.

Evaluaciones a partidas presupuestales

Con la finalidad de evaluar el ejercicio del presupuesto asignado a las Dependencias y Enti-dades con relación a sus programas, objetivos y metas; además de verificar la observancia a disposiciones normativas y la correcta aplicación de los recursos públicos, durante el periodo de 2006 a 2009 se efectuaron 84 evaluaciones a Partidas Presupuestales de los capítulos 2000, 3000 y 5000 que corresponden a materiales y suministros, servicios generales y bie-nes muebles e inmuebles respectivamente.

Revisiones especiales a procesos, acciones, programas y proyectos

Otra actividad de fiscalización de Auditoría Gubernamental comprende el desarrollo de Re-visiones Especiales a Procesos, Acciones, Programas y Proyectos que realizan las Dependen-cias y Entidades de la Administración Pública Estatal, verificando el apego al marco legal y el ejercicio del gasto público.


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Dentro de estas revisiones se encuentran las aplicadas a procesos específicos de servicios generales como telefonía, vehículos, adquisiciones, mantenimientos, almacenes, vigilancia, programas sociales, inversiones, carteras de créditos, becas y cuentas bancarias, así como servicios personales, contrataciones de asesorías e investigaciones, entre otros.

En suma, se realizaron 181 revisiones que generan medidas preventivas de control interno en-caminadas a fortalecer el actuar público.

De manera adicional y de conformidad con las atribuciones conferidas en el Reglamento In-terior de la SGP, se tuvo presencia en 115 eventos, dando certidumbre a la entrega de bienes muebles enajenados, destrucción de archivos, sellos, hologramas y placas, así como pruebas balísticas de chalecos y cascos de seguridad.

Revisiones de gabinete

Como parte de las atribuciones de la Dirección General de Auditoría Gubernamental, a partir del ejercicio 2012 se han realizado procedimientos no presenciales, denominados revisiones de gabinete donde se solicita la exhibición de documental soporte de erogaciones, accio-nes, procesos, etc., Lo anterior a fin de que en uso de sus facultades la Dirección General de Auditoría Gubernamental emita resultados sobre algún hecho específico. A la fecha se han realizado 20 procedimientos de este tipo.


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Revisión en línea a licitaciones de alto impacto

En uso de las facultades de seguimiento y vigilancia desde el ejercicio 2011 se ha participado en línea en 7 procesos de licitaciones relevantes, con la participación de la Secretaría de la Gestión Pública como órgano auditor y de vigilancia. Lo anterior a fin de lograr el éxito en la búsqueda de las mejores condiciones para el Estado en la adquisición de bienes y servicios.

Acciones de prevenciónEntrega-Recepción de funcionarios públicos

Una de las obligaciones de los servidores públicos es ejercer en forma responsable, transpa-rente, disciplinada y honesta los recursos asignados para el cumplimiento de sus funciones, es por ello que para garantizar que los cambios de servidores públicos se realicen de manera ordenada y sistematizada sin interrumpir los programas gubernamentales se asistió a 4,026 eventos de Entrega-Recepción ordinarios. Lo anterior en aras de brindar transparencia en la rendición de cuentas y fomentar en la ciudadanía, la credibilidad y confianza de sus gober-nantes, en el uso y manejo de los recursos públicos.

Asistencia a licitaciones públicas

Se tuvo presencia con carácter de observador de la legalidad de los actos celebrados en el Comité de Adquisiciones de Gobierno del Estado y en los Subcomités de Adquisiciones de Organismos Descentralizados, en un total de mil 193 licitaciones, en los que se adjudicaron compras por un importe de $7 mil 947 millones 283 mil 468 pesos, con lo que aseguramos que los recursos económicos se administren con eficiencia, eficacia y honradez, por parte de los servidores públicos involucrados.

Asistencia a sesiones de órganos de gobierno

La participación de la Secretaría de la Gestión Pública en los Órganos de Gobierno del Poder Ejecutivo, se basa en primera instancia, en brindar asesoría en materia de legalidad, a efec-to de impulsar una adecuada toma de decisiones fundamentada y consensada; además de orientar en aspectos administrativos y presupuestales. Las asistencias a las Sesiones de Ór-ganos de Gobierno, suman un total mil 928 por el periodo de 2006 a 2012.

Análisis de estados financieros de entidades

La información financiera que generan los Organismos Descentralizados y Fideicomisos Pbli-cos, que se presenta en el seno de los Órganos de Gobierno para su autorización, es previa-mente analizada por la Auditoría Gubernamental, quien verifica que las cifras consignadas en los estados financieros se presenten de conformidad con el Manual de Contabilidad del Sector Paraestatal y Normas de Información Financiera. En el periodo de 2006 a 2012 se efec-tuaron 1,660 análisis de este tipo.

Asesorías e investigaciones

Una estrategia para la prevención que coadyuva al correcto uso y aplicación de recursos públicos son las asesorías, mismas que consisten en brindar el acompañamiento, análisis, ca-pacitación y opinión de diversos procesos y acciones de la operación diaria de las unidades administrativas.


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Las asesorías versan principalmente sobre: operatividad y manejo de partidas presupuestales, anteproyectos de reformas a normatividad, respuesta a solicitudes de acceso a la información pública, procedencia de actos y aplicación de recursos, además de procesos de donación y destrucción de bienes. Las cifras totales de asesorías e investigaciones realizadas suman un total de 2,082.

Proyectos de impactoFinalmente, la Dirección General de Auditoría Gubernamental ha desarrollado proyectos de impacto y de mejora administrativa a la administración pública estatal, destacando los si-guientes:

1.- Fortalecimiento de sistemas informáticos

Uno de los logros alcanzados fue la sistematización y actualización de procesos operativos, razón por la cual se desarrollaron y fortalecieron sistemas informáticos desarrollados por per-sonal de la dependencia, tales como:

SIRCAP.- El Sistema Integral de Registro y Control de Auditoría Pública, tiene como principal objetivo el servir como herramienta informática que integra y estandariza la información ge-nerada en cada una de las etapas del proceso de auditoría, en términos de eficiencia y efica-cia, con la posibilidad de generar oficios, reportes, actas e informes, facilitando la supervisión y el seguimiento oportuno de las auditorías realizadas.


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Se ha adoptado una permanente mejora al sistema, de acuerdo a las necesidades del proceso de fiscalización y exigencias actuales en la administración pública estatal.

SEREG.- El Sistema de Entrega Recepción para el Estado de Guanajuato constituye un siste-ma informático mediante el cual se integra la información materia de entrega – recepción. Se constituyó con el propósito de fortalecer la modernización y sistematización de los procesos, facilitando, optimizando y eficientando la integración de información con el aprovechamiento de bases de datos existentes, otorgando transparencia a los procesos de entrega-recepción ordinaria y final.

Mediante la celebración de los actos de entrega recepción a través del SEREG, así como las actividades de monitoreo al sistema, se ha fortalecido la actualización de la información en las unidades administrativas de la administración pública estatal.

Se ha capacitado sobre el manejo del SEREG al Congreso del Estado, Estado de Aguascalien-tes y a la totalidad del Poder Ejecutivo del Estado de Guanajuato.

Cabe señalar que con la finalidad de aprovechar la tecnología para abatir el rezago del desa-rrollo administrativo en diferentes estados, se transfirieron estos sistemas a Nayarit, Jalisco, Puebla, Tlaxcala, Michoacán, San Luis Potosí, Campeche, Guerrero y Baja California Sur.

2.- Lineamientos normativos

REPADE.- Mediante el decreto gubernativo número 30 de fecha 19 de junio de 2007, se pu-blicó el Reglamento de Procedimientos de Auditoría para las Dependencias y Entidades del Poder Ejecutivo del Estado de Guanajuato, con la finalidad de establecer un marco legal mí-nimo que dote de seguridad jurídica a los entes públicos auditados, estableciendo las bases sobre las cuales se desarrollan los procedimientos de auditoría, así como los derechos esen-ciales de los sujetos a dichos procedimientos.


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Reglamento de Entrega Recepción para las Dependencias y Entidades de la Admi-nistración Pública Estatal.- Se generó una propuesta de reforma al reglamento con la inten-ción de actualizar y adaptar el marco normativo a los requerimientos operativos, brindando mayor claridad y certeza jurídica en los procesos de transición del encargo de todo servidor público, que involucra la administración de recursos financieros, materiales y humanos.

Reformas al Reglamento Interior de la Secretaría de la Gestión Pública.- Se publica-ron las reformas. El 4 de noviembre del 2011 se publicaron las modificaciones al Reglamento Interior en el Decreto Gubernativo Número 185, mediante el cual, se reforman, adicionan y derogan diversas disposiciones y surge del análisis estructural y competencia con la finalidad de robustecer la eficiencia de los resultados en las distintas ramas de su actuación. Se enfatiza principalmente en robustecer la capacidad de respuesta y surgen las Direcciones de Gestoría Especializada, de Evaluaciones Especializadas y de Evaluación y Control a la Administración Pública “E”; con las cuales se busca intensificar las actividades de evaluación gubernamental.

Lineamientos Generales de Control Interno y sus Normas de Aplicación para la Ad-ministración Pública Estatal.- El 3 de agosto del 2010 se publicaron los presentes, con la finalidad de prevenir y evitar actos de corrupción y contribuir al cumplimiento de metas y objetivos. Estas disposiciones permitirán identificar los objetivos y mecanismos de control que cada dependencia o entidad debe instaurar, además de detallar cada una de las Normas Generales de Control que se deben contemplar al momento de que los titulares actualicen políticas o procedimientos de control interno.

3.- Fideicomisos públicos

En el periodo 2007 a 2009, se concreta el proyecto de identificación e integración del padrón de fideicomisos públicos en los que el Gobierno del Estado es fideicomitente, concluyendo en dos líneas de acción: la primera sobre el seguimiento administrativo que se debe otorgar a la actuación de los Comités Técnicos, y la segunda de compactación, determinando aquellos fideicomisos que deben extinguirse debido a que han cumplido su ciclo de vida, ya realizaron su objeto y fines, no tienen actividad o han consumido su patrimonio.

4.- Cuenta pública

Se ha contratado para cada año la auditoría de la Cuenta Pública del Gobierno del Estado por los ejercicios fiscales correspondientes con la finalidad de contar con la opinión externa de un despacho de auditoría de reconocido prestigio, que abone a la confianza de las cifras que se presentan en la cuenta pública y al correcto ejercicio de los recursos públicos por parte de las distintas dependencias y entidades ejecutoras del gasto.

Los dictámenes presentados por los despachos externos han sido sin salvedades con lo cual, se manifiesta que las operaciones realizadas por el Gobierno Estatal son razonablemente adecuadas a las políticas y procedimientos de registro de la Secretaría de Finanzas y Admi-nistración.

Para el ejercicio 2011 se mejoraron las bases del concurso para la selección del despacho que dictamine la cuenta pública del Gobierno, lo anterior con la realimentación de procesos ante-riores con los despachos participantes.

Con motivo de la transición del poder ejecutivo en el ejercicio 2012, se solicitó la contratación bianual para los servicios de auditoría a la cuenta pública por los ejercicios 2011 y 2012, lo an-terior a fin de lograr los siguientes beneficios:


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Entrega de información parcial a la fecha de la transición del Poder Ejecutivo, en es-pecífico sobre los recursos financieros. Informe de revisión intermedia.

Disminución del costo total por los servicios de auditoría.

Participación en el proceso de adjudicación de las mejores firmas contables en el ran-king mundial para la selección de la propuesta más favorable.

Se instauró un comité de seguimiento para los trabajos de auditoría donde participan activa-mente el despacho contratado, la Secretaría de Finanzas y Administración y la Secretaría de la Gestión Pública. A la fecha de corte se han celebrado un total de 13 sesiones del comité. Entre las principales funciones del comité se señalan:

Atención de casos específicos dentro de los trabajos de ejecución de la auditoría.

Seguimiento de las fechas para entrega de dictámenes parciales y finales plasmadas en el contrato.

Seguimiento de la Secretaría de la Gestión Pública para la atención oportuna y sol-ventación a recomendaciones preliminares.

Seguimiento de las fechas compromiso en la entrega de información requerida por el despacho.

5.- Profesionalización de personal de Auditoría Gubernamental

En aras de contribuir al profesionalismo, calidad y educación integral de los servidores públi-cos de Gobierno del Estado, la Secretaría de la Gestión Pública inició en mayo del 2007 un proyecto consistente en brindar el apoyo a su personal para el estudio de la maestría en Au-ditoría. Dicho proyecto coadyuva con el Plan de Gobierno 2006-2012 del Poder Ejecutivo del Estado de Guanajuato en el eje de Seguridad, Justicia, Democracia y Buen Gobierno dentro del objetivo de fomentar un Gobierno efectivo que dé respuestas a las necesidades sociales.

Dicho proyecto llegó a su conclusión en agosto de 2009 con el acto académico por la culmi-nación de estudios, en el que por primera vez Gobierno Estatal cuenta con un grupo espe-cializado en su función principal de auditoría con 52 auditores desempeñando su trabajo con mayor calidad y responsabilidad, críticos, creativos, humanos y solidarios, enfocados siempre a brindar un mejor servicio a la ciudadanía y promoviendo el desarrollo de su comunidad.

Asimismo se tomaron algunos cursos y diplomados, por su importancia destacan los siguien-tes:

Diplomado “Dirección Ágil y Administración de Proyectos”.

Diplomado “Contabilidad Gubernamental”.

Curso “Prevención y Detección de Fraudes (FORENSIC)”.

Curso “Armonización contable”.

6.- Despachos externos

Se efectuó la selección de despachos externos para dictaminar los estados financieros de las diversas entidades que conforman la administración pública.


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Con ello se garantiza que la adjudicación se ciñe a los principios de legalidad, honradez y eficacia, ya que se transparenta el proceso de selección y contratación, al conformar un comité de evaluación, el cual invita a los despachos participantes y define los requisitos de evaluación y adjudicación.

Los procesos de selección llevados a cabo en el periodo de 2010 a 2012, suman un total de 11.

7.- Entrega – Recepción 2012

Se actualizó el Reglamento para la Entrega – Recepción de las Dependencias y Entidades del Poder Ejecutivo del Estado; entre los aspectos mejorados se destaca la interconexión con sistemas informáticos de la Administración Pública como medio de alimentación de la información para los diversos procesos de entrega recepción, así como el impulso sobre el uso de los medios electrónicos y firma electrónica simplificando los procesos y la integridad al provenir de diferentes áreas que norman determinados procesos.

Entre los sistemas a los que se tiene interconexión para alimentar información de las Depen-dencias y Entidades se encuentran: Sistema de Inversión Estatal (SIE) para los proyectos de inversión; SAP R3 para alimentar información relacionada a Recursos Humanos, Contabili-dad, Presupuesto, metas presupuestales e individuales, fideicomisos públicos y bienes mue-bles e inmuebles.

Para formalizar lo anterior, se suscribieron 64 convenios de colaboración administrativa en materia de disposición de información con el mismo número de dependencias y entidades.

Como parte de las novedades en la regulación de esta materia se incluyen dos nuevas moda-lidades de entrega-recepción: la simplificada y la extraordinaria. La primera de ellas se refiere a la derivada de una separación temporal del servidor público y la segunda a la modificación o extinción de unidades administrativas dentro del Poder Ejecutivo Estatal.

Ante la actualización y publicación de la norma, como un hecho innovador se capacitaron en línea a más de 6,800 servidores públicos en la materia, lo cual contribuye tanto a la entrega recepción final como para los otros procesos en el futuro. La siguiente gráfica muestra su opinión sobre la capacitación en línea.

¿Cómo consideras la propuesta del Gobierno de Guanajuato

de capacitar a los Servidores Públicos en la Modalidad "en línea"?

79 %

3% 1%17%

Buena Exelente

MalaRegular


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Para la Entrega - Recepción final, se incluyen como parte de la integración de información los aspectos importantes, relevantes y trascendentes de la dependencia o entidad, para facilitar su conocimiento (Resumen Ejecutivo) y la información estratégica de los procesos sustanti-vos (Business Intelligence).

Aplicada al proceso de Entrega - Recepción, el BI es la representación gráfica de indicado-res estratégicos de cada Dependencia y Entidad para el conocimiento, toma de decisiones y continuidad de las acciones más relevantes.

De esta manera, cada dependencia o entidad diseña sus modelos de inteligencia de negocios de sus principales procesos y la SGP desarrolla el modelo, para lo cual fue necesaria la capa-citación de más de 180 servidores públicos de la administración pública.

Se impulsó la obtención de firma electrónica certificada a más de 550 servidores públicos al considerarse en la norma de la materia la conformación de Comisiones Internas para la preparación de la información de cada Dependencia y Entidad. De esta manera, se pondrá a disposición de la próxima administración la información firmando de manera electrónica con total validez jurídica amparada por la Ley sobre el Uso de Medios Electrónicos y Firma Elec-trónica para el Estado de Guanajuato y sus Municipios.

Actualización y mejora del sistema para realizar los procesos de Entrega - Recep-ción

Atendiendo a las nuevas disposiciones contempladas en el reglamento vigente, la Secretaría de la Gestión Pública ha desarrollado un sistema informático innovador, confiable, amigable y actual.


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El siguiente esquema muestra el origen de información por sistemas informáticos para la ali-mentación del de Entrega Recepción y la generación de los modelos de BI.

Para la ejecución de cualquier modalidad de acto Entrega - Recepción, se utiliza el sistema informático ER2012 que reduce el esfuerzo y tiempo dedicado por los servidores públicos al tener de manera automática información por interconexión.

Libros Blancos

Se implementan también los Libros Blancos, como una forma de dejar patente la experiencia positiva de la práctica administrativa siendo un instrumento informativo, documental y elec-trónico que contiene las obras o acciones relevantes realizadas por el Gobierno del Estado, fortaleciendo así la transparencia y rendición de cuentas.

Cada Libro Blanco consiste en narrar las diferentes etapas de planeación, programación, pre-supuestación, legales, de ejecución, seguimiento y cierre así como agregar el soporte docu-mental correspondiente.

Se elaboran en dos versiones los Libros Blancos de la Actual Administración y se dejan las bases metodológicas, normativas, de procesos y de sistema informático para la elaboración en ejercicios posteriores.

La versión Gobierno se integra a la entrega-recepción de la Administración Pública y de los titulares de dependencias y entidades a efecto de contribuir a la continuidad de las acciones en proceso. En su versión pública, se informa a la sociedad mediante su difusión y disponibi-lidad en los portales de acceso a la información y del Gobierno del Estado.

Para la Entrega-Recepción Final 2006-2012, se elaboran 45 Libros Blancos con la participa-ción de servidores públicos y despachos externos, los temas se asocian a Programas Sociales, Infraestructura o Gestión Gubernamental.


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Dirección General deAuditoría y Contro de ObraSubsecretaría de Evaluación Gubernamental


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La transparencia y el aprovechamiento de los recursos son una exigencia constante de lo sociedad y una necesidad del Gobierno para obtener su confianza. La Secretaría de la Gestión Pública, en el ámbito de su competencia, emprende acciones orientadas a propiciar e impulsar que ambas cosas sean práctica cotidiana en la aplicación de los recursos invertidos.

En ese contexto, el personal de la Dirección General de Evaluación y Control de Obras tiene encomendada la función de establecer una actuación preventiva y procesos claros en la apli-cación de los recursos públicos de la obra que se genera en la entidad, además de verificar que se realice con calidad tanto en tiempo como en costo.

Para tal efecto, se implementaron procesos de supervisión que garantizan un conocimiento oportuno de los programas de inversión de la obra pública desde su inicio. Esos mecanismos detectan con facilidad las áreas de oportunidad de las Dependencias en la ejecución de los procedimientos de contratación. También se tiene mayor presencia en los municipios desde la etapa previa a la firma de convenios con las Dependencias y se promueve el fortalecimiento de una cultura de información, contribuyendo a la transparencia y rendición de cuentas en materia de obra pública.

Capital humano

En octubre del año 2006, la plantilla laboral de la Dirección General de Evaluación y Control de Obras contaba con 51 integrantes de base o nombramiento definitivo y 11 personas contra-tadas por honorarios, a marzo de 2012 no obstante las diversas reestructuraciones generados en la Administración Pública Estatal, así como las disposiciones administrativas de la Secre-taría de Finanzas en materia de recursos humanos, se ha logrado mantener el mismo número de personal de base y también ha sido posible incrementar a 35 las personas contratadas por honorarios.

Clima laboral

El diagnóstico de clima laboral de 2007 exponía puntos críticos en las condiciones de trabajo, tales como: red de internet, ventilación e iluminación, procesos de trabajo como eficientar y simplificar pantallas, reportes y captura de datos del SECOP, ambiente de trabajo y satisfac-ción al fomentar los canales de comunicación con el nivel operativo. Como correctivo a las si-

Dirección General de Evaluación y Control de Obras


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tuaciones detectadas se realizó la modernización de las instalaciones de la Dirección General, además de adquirir camionetas doble cabina, automóviles y equipos de cómputo.

Para el año 2008 no se encontraron puntos críticos de clima laboral, solamente los reactivos dentro de las situaciones adecuadas relacionados con la comunicación de las disposiciones del nivel directivo y de otras unidades y la acción de expresar reconocimiento por resultados de trabajo, fueron relacionados con la necesidad de reforzarlos. Para elevar los rubros ubica-dos en situación adecuada, se inició la elaboración del Manual de Organización y Procesos de la Dirección General de Evaluación y Control de Obras, además de establecer eventos de integración del personal con la organización de almuerzos y reuniones extralaborales para reconocer sus logros.

El resultado de clima laboral para el año 2009 mostró los reactivos dentro de la situación ideal en las relaciones con compañeros y en situación adecuada el liderazgo y la satisfacción del trabajo.

De acuerdo a la evaluación de clima laboral de 2009 y 2010, la calificación de liderazgo y relación con compañeros se ubicó en la situación ideal, y en situación adecuada el bloque de satisfacción en el trabajo.

Capacitación

En base a la normatividad aplicable, se estableció la estrategia de facilitar la actualización profesional del personal y a partir del año 2007 y hasta 2011, se efectuaron 13 cursos de capa-citación sobre temas técnicos especializados, por un total de 495 horas.

Por otra parte, en lo relativo al Servicio Civil de Carrera, específicamente en el rubro de Pro-fesionalización de los Servidores Públicos, nuestro personal de base se encuentra actualizado en los temas más relevantes como son: Visión de Gobierno, Visión de Servicio, Liderazgo, Capacidad Organizativa y Trabajo en Equipo, así como en el Manejo de tecnología, ya que 10 Visitadores Regionales, 1 Jefe de Departamento “B”, 27 Visitadores Municipales y nuestro per-sonal de apoyo administrativo (8 Secretarias), entre el año 2009 y 2012 han cursado dichos temas y acreditado satisfactoriamente las evaluaciones aplicadas.

Acciones realizadasDentro de las actividades que en materia de seguimiento y control se tienen implementadas en la Dirección General de Evaluación y Control de Obras, está la de impulsar que la obra pública que la sociedad reciba, sea realizada dentro de los estándares de tiempo, costo, ca-lidad y de manera transparente. Para lograr este objetivo principal se manejan cuatro rubros a evaluar, siendo:

- Cumplir con los objetivos de las obras.

Consiste en la revisión tanto física como documental de las obras y servicios en sus diferentes etapas dentro del proceso secuencial, así como sus aspectos contractuales y técnicos.

- Mejora Administrativa.

La actividad sustantiva en esta etapa es tener un contacto de calidad con los ejecutores de obra pública, para dar con oportunidad el seguimiento a las presuntas observaciones que se hayan detectado en nuestras revisiones. Así mismo, impulsar el abatimiento del subejercicio y propiciar el intercambio oportuno de la información en materia de gasto de inversión.


27


- Mejora Interna.

Evaluar y homologar nuestros procedimientos de revisión en materia de obra pública, dar seguimiento al uso del manual de procedimientos, realizar reuniones de retroalimentación al interior con el propósito de enriquecer y establecer criterios sobre nuestra actuación, mejorar nuestras herramientas de trabajo y fortalecer el clima laboral con reuniones de integración.

- Auditorias.

Evaluar por medio de revisiones físicas y documentales las obras y/o programas que se ejecu-taron en ejercicios presupuestales concluidos, con el propósito de asegurar la transparencia y rendición de cuentas en la aplicación de los recursos, así como verificar el cumplimiento de las metas.

A través de una intensa campaña de promoción y capacitación, el involucramiento y la parti-cipación activa de todo el equipo de trabajo, integramos los comités de Mejora Continua, que al interior de esta Dirección General nos han permitido avanzar en el mismo sentido, haciendo posible la aplicación permanente del programa 6’s y acceder a la obtención de la certificación del Distintivo GUANAJUATO CRECE COMPETITIVO, mismo que a la fecha tenemos refrenda-do y vigente.

Actualmente trabajamos denodadamente en lograr que el trabajo en equipo sea otro de nuestros distintivos.

El Distintivo GUANAJUATO CRECE COMPETITIVO recibió el “RECONOCIMIENTO AL MÉRI-TO 2011”, otorgado en el mes de noviembre de 2011, por considerarlo como uno de los pro-yectos sobresalientes dentro de la Secretaría de la Gestión Pública.


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Sistema de Indicadores

Bimensualmente se realiza una presentación de avances basada en factores claves para el éxito, que ayudan de cierta manera a la consecución de las metas propuestas, su aplicación y desarrollo.

Servicios tecnológicos

Atendiendo la necesidad de implementar procesos que privilegian las acciones preventivas, desde el año 2005 se implementó un sistema informático que complementa al proceso de Supervisión en Línea. A partir del año 2008 se inicia una reingeniería del proceso organizacio-nal, del sistema informático y la incorporación de tecnología de vanguardia. Dicha estrategia a la fecha se encuentra consolidada, la cual ha permitido monitorear todo el proceso secuen-cial de la obra pública. El Sistema de Evaluación y Control de Obra Pública (SECOP) soporta el Proceso de Supervisión en Línea, por lo que a finales de 2009 se da flexibilidad a puntos estratégicos de control del proceso secuencial de la obra, facilitando su adaptación a los procesos estructurales y organizacionales, además de incorporar los módulos de Laboratorio de Materiales y Topografía, por medio del cual en un solo sistema se conjunta y fortalece el trabajo de la Dirección de Obra.

El Estado de Guanajuato, preocupado porque la brecha del desarrollo administrativo en el país sea cada vez más corta, ha generado la mayor cantidad de transferencias de proyectos en todo el territorio nacional; entre ellos, se encuentra el Sistema de Evaluación y Control de Obra Pública (SECOP), proyecto que se ha donado a los estados de Aguascalientes, Baja California Sur, Chiapas, Guerrero, Jalisco, Michoacán, Nayarit, Puebla, Quintana Roo, San Luis


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Potosí, Sinaloa, Tlaxcala y Zacatecas, además de haberse puesto a disposición de los 46 mu-nicipios del estado.

Instalaciones y equipamiento

Con el fin de aplicar una correcta administración de los recursos públicos, se realizó la remo-delación de las oficinas, brindando un mejor espacio y adecuado ambiente laboral.

Cobertura

Asimismo, para el desarrollo de prácticas que hacen eficiente los costos para el gobierno y que además generan la obtención de obras de mayor calidad para la sociedad, se implemen-tó el seguimiento en línea a la obra pública, el cual implica la revisión de todos los procesos, desde su planeación, programación, y presupuestación, hasta la etapa ejecución y entrega recepción, logrando incrementar el porcentaje de revisión de la obra pública que se ejecuta en nuestro estado, hasta conseguir una cobertura del 92%. entre el año 2006 y el 2011 hemos incrementado en un 298% nuestra presencia en los actos de entrega de la obra pública, lo cual representa un alto índice en la revisión del cumplimiento de los objetivos proyectados y en apego a la Normatividad.

El desarrollo de las actividades de seguimiento y control de la obra requieren del despliegue del equipo de trabajo conformado por el personal de esta Dirección General de Evaluación y Control de Obras y para ser posible la cobertura que actualmente se tiene, se ha renovado el parque vehicular, destacando que por seguridad de los usuarios actualmente la mayoría de los vehículos son modelo 2012 y se complementan con unidades motrices de los años 2011, 2010 y 2009.

Estacionamiento de la Secretaría de la Gestión Pública

Se gestionó ante la Secretaría de Finanzas y Administración del Gobierno del Estado, la ob-tención de recursos económicos para la ampliación del estacionamiento de la SGP, mismo que a través de la DGECO se llevó a cabo la supervisión de la obra.

Con esta nueva área se tiene espacio suficiente para resguardar los vehículos asignados a nuestro personal, permitiendo además, desahogar otras zonas de estacionamiento que se comparten con personal de la Secretaría, incluso, destinando un área exclusiva para los visi-tantes que acuden a esta Dependencia para realizar alguno de los trámites y/o servicios que aquí se proporcionan.

Laboratorio de Materiales Bicentenario

El Laboratorio de Materiales Bicentenario se creó en junio del 2009 con la finalidad de verificar la calidad de los materiales mediante pruebas normalizadas. Desde su puesta en operación hasta la fecha del presente se han atendido 520 solicitudes de trabajo, cuyos resultados han impactando positivamente en el aseguramiento de la calidad de las obras sujetas a revisión.

En el transcurso de los primeros dos años de existencia del Laboratorio de materiales Bi-centenario, se ha entendido que es necesario mantener y mejorar la caliadd de sus servicios, para ello, se encuentra en proceso de acreditación bajo la norma NMX-EC-17025-IMNC-2006 - “Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y de calibración”. Actualmente el avance de la documentación para la acreditación es del 100%.

Es importante mencionar que el Laboratorio de materiales Bicentenario cuenta con el “RE-CONOCIMIENTO AL MÉRITO 2011”, otorgado el en el mes de noviembre del año 2011, distin-


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guiéndolo como uno de los proyectos sobresalientes dentro de la Secretaría de la Gestión Pública, a través de la Dirección General de Evaluación y Control de Obras (D.G.E.C.O.).

Departamento de Topografía

Inició su proceso de formación durante el mes de enero de 2010 con la realización de la es-tructura y metodologías de trabajo con cada una de las Direcciones de Área, entrando en funciones de atención de solicitudes y realización de trabajos topográficos en febrero de ese mismo año.

A los pocos días de la creación del Departamento de Topografía de la DGECO se logró gene-rar un impacto en beneficio del Estado en materia de obra pública, específicamente en rela-ción al servicio de levantamientos topográficos, nivelaciones y obtención de volumetrías de carácter preventivo, redundando en varios casos, en el reintegro del recurso público derivado de las deficiencias detectadas en las diferentes etapas que engloban la ejecución de la obra pública.

Durante los años 2010, 2011 y lo transcurrido hasta el 30 de abril de 2012 se han atendido un total de 362 solicitudes de obras y realizado 417 trabajos topográficos y tan solo en el año 2010 se determinó el reintegro de recursos por más de 9 nueve millones de pesos.

También el Departamento de Topografía cuenta con el “RECONOCIMIENTO AL MÉRITO 2011”, otorgado en el mes de noviembre de 2011, distinguiéndolo como uno de los proyectos sobre-salientes dentro de la Secretaría de la Gestión Pública, a través de la Dirección General de Evaluación y Control de Obras.

Solicitudes de obras atendidasdel 02 de febrero al 30 de abril de 2012

450

400

350

300

250

200

150

100

50

0

96

año 2010

obras totales revisadas trabajos totales revisados

año 2011a ño 2012 totalacumulado

120162

104

362

417

116

181


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Propuestas de Reformas a la Ley de Obra Pública Estatal y su Reglamento

Derivado de las actividades de control y vigilancia que realiza la Secretaría de la Gestión Pública a las diferentes etapas del proceso secuencial de la obra pública, se propuso una re-forma al Reglamento de la Ley de Obra Pública y Servicios Relacionados con la Misma para el Estado y los Municipios de Guanajuato y así incluir, reubicar, precisar, aclarar y suprimir diversas disposiciones técnicas, atendiendo a los criterios del proceso de la obra pública y servicios relacionados.

Bajo el principio de legalidad y transparencia, se brinda certeza tanto a contratistas y con-sultores en la regulación de los ajustes de costos, así como las consideraciones para la ter-minación anticipada y de rescisión de contratos. Se aclara y precisa el procedimiento para la aprobación de los conceptos fuera de catálogo, así como la elaboración del finiquito y cierres administrativos de obra.

Reglamento de Auditorías del Estado de Guanajuato

Con la finalidad de eficientar la práctica de las auditorías a los recursos públicos, se pro-pusieron mejoras al Reglamento de Auditorías del Estado de Guanajuato y así fortalecer la debida claridad de los derechos y obligaciones de los entes auditados y del propio auditor, al tener un mejor control, inspección y vigilancia. Para ello, se contó con la participación del personal de las Direcciones de Asuntos Jurídicos y de Auditoria Gubernamental, quedando concluido el proyecto para revisión, autorización y publicación del correspondiente Decreto Gubernativo.

Revisión de las 3 P´s

Cabe señalar que durante el año 2006 no se practicaban revisiones documentales antes de suscribir el contrato correspondiente. Es en el año 2007, cuando se pone en práctica el pro-ceso de Supervisión en Línea 3P’s, llevándose a cabo la verificación de 249 obras de un total de mil 471.

Con las actividades de inspección documental efectuadas en el ejercicio 2008, se practicó la revisión de mil 100 obras de un total de 2 mil 632. Después, en el año 2009, de un total de 2 mil 648 obras, se analizaron 2 mil 210 obras.En el ejercicio 2010 se examinaron 2 mil 186 obras, las cuales representaron el 99% de las obras autorizadas en ese año.

Posteriormente, en el año 2011 se revisaron 2 mil 625 obras de un total de 2 mil 980. Durante el presente ejercicio, hasta el 31 de mayo de 2012 se tienen 205 obras con inspección docu-mental. Es importante mencionar que conforme transcurra el presente año, se incrementará el número de obras autorizadas y paralelamente se ampliará la revisión de esas obras.

Etapa de las 3 P´sobras autorizadas y revisadas

dirección C

3000

2500

2000

1500

1000

500

02012

obras totales revisadas trabajos totales revisados

0 % 17 %

42 %

83 % 99 % 88 %

78 %


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Ejecución de obra pública

En el proceso de ejecución de obra, se ha fortalecido y eficientado la presencia del personal de la Dirección General de Evaluación y Control de Obras, con lo que se logró disminuir el número de observaciones que implican responsabilidades, así como un costo elevado en la ejecución de la obra pública para la Administración Estatal. Lo que representa una presencia superior al 94% del monto contratado por las ejecutoras.

Es necesario puntualizar que para el caso del ejercicio presupuestal 2011, a la fecha de elabo-ración de este Informe se tienen en proceso de revisión diversas obras financiadas con recur-sos aprobados en ese año y al concluir esos trabajos incrementarán el porcentaje de revisión.

ejercicio autorizado revisado%

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2 mil 605

1 mil 471

2 mil 632

2 mil 648

2 mil 200

2 mil 980

264

0

249

1 mil 110

2 mil 210

2 mil 186

2 mil 625

205

0

17

42

83

99

88

78

5,000,000,000

6,000,000,000

7,000,000,000

8,000,000,000

1,000,000,000

0

2,000,000,000

3,000,000,000

4,000,000,000

4,000,000,000

2006 2007 2008 2009 2010 2011

82.61 %

96.79 %

97.53 %

98.00 %

95.82 %

95.24 %


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Seguimiento de obra

La revisión meticulosa de documentos efectuada durante las diferentes etapas de la obra pú-blica, es parte importante del proceso de seguimiento que se realiza a cada obra, su finalidad es constatar que los procedimientos se efectuaron con estricto apego a la normatividad.

También en este apartado es prudente señalar que para el ejercicio presupuestal 2011, a la fecha de elaboración de este Informe aún se tienen en proceso de seguimiento diversas obras financiadas con recursos correspondientes a ese año.

Para confirmar que nuestras recomendaciones preventivas y en su caso, correctivas obtuvie-ran respuesta por parte de las instancias ejecutoras de la obra pública, realizamos 61 mil 578 seguimiento físicos y/o documentales a las obras que en su momento habían sido objeto de algún tipo de observación.

ejerciciomonto

autorizadomonto

contratadomonto

revisadoporcentaje

de cobertura2006

2007

2008

2009

2010

2011

3,916,274,013

4,395,426,705

6,494,053,922

5,374,837,406

6,451,505,936

7,079,739,798

3,916,274,013

3,801,111,509

5,564,597,204

5,174,000,000

5,984,265,282

5,943,727,366

3,235,387,650

3,679,264,181

5,427,395,486

5,070,520,000

5,734,063,000

5,660,637,109

82.61 %

96.79 %

97.53 %

98.00 %

95.82 %

95.24 %

5,000.00

0

10,000.00

15,000.00

20,000.00

20072006 2008 2009 2010 2011

5,5295 ,5637,348

8,766 10,216

16,171

Seguimiento realizadosdurante los ejercicios

Ejercicio Seguimientos

2006

2007

2008

2009

2010

2011

5 mil 529

5 mil 563

7 mil 348

8 mil 766

10 mil 216

16 mil 171


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Entrega-recepción de obra pública y servicios

Durante los primeros tres años de la presente Administración Estatal se incrementó en un 292% por ciento la presencia en los eventos de entrega-recepción de obras y servicios, en los cuales se verificó que lo ejecutado cumpla con los objetivos, metas propuestas y se apegue a la normatividad.

Para los años subsecuentes y de acuerdo a los buenos resultados obtenidos con la implemen-tación de la Supervisión en Línea, se determinó que la presencia de nuestro personal se avo-caría a las obras concluidas que durante su ejecución presentaron alguna deficiencia, razón por la cual disminuyó la cobertura que se tuvo en años anteriores.

En este rubro de entrega recepción – recepción de obra y/o servicios relacionados con la misma, se aclara que para el caso del ejercicio presupuestal 2011, a la fecha del presente docu-mento aún se están recibiendo invitaciones para asistir a eventos de obras de dicho ejercicio, por lo tanto, las cifras informadas se incrementarán.

Ejercicio Seguimientos

2006

2007

2008

2009

2010

2011

760

1,024

2,379

2,222

2,321

1,693

20072006 2008 2009 2010 2011

760

1,024

2,379 2,222 2.321

1,693

Eventos de entrega recepción atendidos


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monto autorizado ejercido anteriorm onto auditado

5,000,000,000

6,000,000,000

7,000,000,000

8,000,000,000

1,000,000,000

0

2,000,000,000

3,000,000,000

4,000,000,000

4,000,000,000

2007 2008 2009 2010 2011

10.44 %

69.66 %

94.39 %

87.95 %

68.28 %

Auditorías realizadas(porcentaje auditado)

Ejerciciomonto autorizadoejercicio anterior

2007

2008

2009

2010

2011

3,916,274,013.00

4,395,426,705.00

6,494,053,922.00

4,085,082,560.38

4,572,471,245.58

409,004,660.55

3,061,946,656.45

6,130,036,244.14

3,592,966,288.95

3,122,248,321.89

monto auditado

Auditorías

La práctica de auditorías a la obra pública, corresponde a las acciones de rendición de cuen-tas que demanda la sociedad, además de ser un deber y obligación del gobierno cuidar que los recursos públicos se apliquen con transparencia y eficiencia. Cumpliendo con ese com-promiso, durante el 2007 se auditó el 10.44 por ciento del monto autorizado, mientras que en el 2009 se realizó el 94.39 por ciento.

En el transcurso del año 2010 se auditó el 87.95 por ciento del monto autorizado y en el año 2011 se revisó el 68.28 por ciento. Respecto a este rubro de Auditorias de la misma manera se indica que para el presente año y hasta la fecha de elaboración de este Informe se tiene un 25.56 por ciento verificado, sin embargo, al tener aún en proceso de auditoria diversas obras, ese porcentaje será incrementado.

Gastos de operación

La eficiencia en el desarrollo de las funciones del personal, quedó de manifiesto al disminuir en un 25% por ciento el costo que representa verificar la obra pública y los servicios relacio-nados con la misma a la Administración Estatal.

En el periodo 2006-2009 se incrementó en un 57% por ciento el monto revisado y solo se aumentó el 21% por ciento en gastos de operación asignado a la Dirección General de Eva-luación y Control de Obras.


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Después, del año 2010 al 2011 decreció en un 12.52% por ciento el monto autorizado a la Di-rección General de Evaluación y Control de Obras, sin embargo, el monto revisado solo se redujo en 01.28%.

De manera que por cada $100.00 cien pesos que se destinan a la obra pública, el Gobierno del Estado por conducto de la Dirección General de Evaluación y Control de Obras invierte 30 centavos en su revisión.

Ejercicio ley de egresos

2006

2007

2008

2009

2010

2011

12,944,983.00

14,381,944.00

16,060,485.00

15,619,588.00

16,141,603.02

14,119,884.56

89,268,487.58

3,235,387,650.00

3,679,264,181.00

5,427,395,489.00

5,070,520,000.00

5,734,063,000.36

5,660,637,108.64

28,807,267,429.00

monto revisado


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Coordinación de Enlacecon MunicipiosSubsecretaría de Evaluación Gubernamental


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La Secretaría de la Gestión Pública, a través de la Coordinación de Enlace con Muni-cipios, brinda capacitación y asesoría a los titulares de las contralorías de los municipios del estado Guanajuato, además de fomentar el intercambio de experiencias para enriquecer sus procesos de trabajo y garantizar la correcta administración de los recursos humanos, mate-riales y financieros.

Las responsabilidades que tiene la Coordinación de Enlace con Municipios son las siguientes:

Establecer la vinculación entre las contralorías municipales, y las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal y Estatal, así como con instituciones privadas y organismos de la sociedad civil en el ámbito de competencia de la Secre-taría.

Establecer y desarrollar los programas de capacitación para fortalecer el desarrollo administrativo de las contralorías y de las dependencias y entidades de la Adminis-tración Pública Municipal, así como aquellos que se deriven de la Alianza de Contra-lores.

Coordinación de Enlace con Municipios


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Brindar asesoría técnica, normativa y funcional de manera permanente a las contra-lorías municipales en la aplicación e interpretación de las normas administrativas en materia de gasto público, responsabilidades de los servidores públicos y normas y procedimientos de auditoría, previa solicitud de las mismas.

Implementar acciones de actualización del marco normativo con el fin de unificar criterios en los sistemas de evaluación de la gestión pública.

Coordinar y apoyar a las demás áreas de la Secretaría, en el cumplimiento de los acuerdos y compromisos adquiridos con las contralorías municipales, así como los derivados de la Alianza de Contralores.

Acciones realizadasPara cumplir con los objetivos de la coordinación, se estableció el siguiente Plan Estratégico.

1. Capacitación y profesionalización del personal, posibilitando a la Contraloría Muni-cipal ofrecer un mejor servicio a la ciudadanía.

2. Dar a conocer instrumentos clave y estrategias en materia de evaluación y com-partir experiencias de mejores prácticas de evaluación.


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3. Que las experiencias de los Órganos de Control Interno puedan hacerse extensivas a los miembros de la Alianza.

4. Mejorar el control sobre el ejercicio del gasto público y evitar la duplicidad de fun-ciones.

5. Crear una red de información de las iniciativas que se destaquen por el tipo de es-trategias instrumentadas y resultados obtenidos de las mismas.

6. Conocer e implementar acciones de modernización administrativa para dar una respuesta ágil y oportuna a las demandas de la ciudadanía.

Resultados

A principios del mes de noviembre de 2006, con el objetivo de impulsar el inicio de las ges-tiones administrativas municipales con pleno respeto a la autonomía municipal se estableció un programa de capacitación al cual se convocó a Presidentes Municipales, Directores de Obras Públicas Secretarios de Ayuntamiento Tesoreros y Contralores Municipales. Deriva-do el mismo, se implementó el proyecto de Asesoría Técnica a fin de apoyar el desarrollo administrativo de los municipios, mediante transferencias de tecnología y herramientas, así como capacitación y asesoría, proyecto del cual se obtuvieron los siguientes resultados:

Se visitó y brindó asesoría directa a 19 municipios en 101 ocasiones.

Se realizó la gestión ante otras dependencias del ejecutivo estatal a fin de agilizar al-gunas acciones contempladas por los gobiernos municipales o que se encontraban con alguna observación pendiente de solventación y se estableció la vinculación con las áreas responsables de su atención.


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En coordinación con las 46 Contralorías Municipales, se conformó la Alianza de Contralores Estado Municipios como un órgano colegiado, permanente y profesional cuyos propósitos fundamentales son el establecimiento de canales de comunicación continua entre las Con-tralorías Municipales y la Secretaría de la Gestión Pública, a fin de lograr cooperación, apoyo y unificación de criterios para generar mayores niveles de eficiencia y eficacia en la Adminis-tración Pública Municipal; así como propiciar un mejor servicio en el sector público, mediante la calidad en los servicios brindados a la ciudadanía guanajuatense y vigilar la correcta apli-cación y el uso transparente de los recursos públicos asignados a los Ayuntamientos, procu-rando que exista una mayor conexión entre gobierno y sociedad.

La coordinación de acciones con los Órganos de Control Municipal tuvo como resultado el es-tablecimiento y desarrollo de programas de capacitación enfocados a fortalecer el desarrollo de las contralorías y de las dependencias y entidades de la Administración Pública Municipal, impartiéndose durante el periodo 262 cursos de capacitación en materia de responsabilida-des, aplicación del gasto público e interpretación de normas administrativas, así como en temas de desarrollo humano, entrega recepción, modernización y aplicación de tecnologías.

De lo anterior se obtuvieron los siguientes resultados:

Asistentes 9,679

Total horas hombre 36,554

Así mismos, se celebraron 23 asambleas plenarias en las que se trataron diversos temas de interés general.

Con el objetivo de fortalecer y eficientar los procedimientos de evaluación y control en la apli-cación de los recursos públicos, así como de darle certeza jurídica a los actos realizados por la Administración Pública y que afectan la esfera de los particulares, se elaboraron algunos instrumentos técnicos normativos de aplicación en el ámbito municipal dentro de los cuales podemos destacar:

El compendio de guías de auditoría para la evaluación del control interno municipal.

El modelo de reglamento de estacionamientos públicos.

Las disposiciones de sanidad para el manejo de alimentos.

Las disposiciones para la prevención de accidentes de trabajadores de vehículos reco-lectores de basura.

Se realizaron dos Congresos Interestatales, en Puerto Vallarta y León contándose con la par-ticipación de Contralores Municipales de los estados de Aguascalientes, Colima, Guanajuato, Jalisco, Michoacán, Nayarit, Querétaro, San Luis Potosí y Zacatecas.

El objetivo de los fue proporcionar un marco de análisis y debate sobre aspectos claves que deben afrontar los Órganos de Control Interno en México, considerando los nuevos enfoques en temas actuales relacionados con el marco normativo de la contabilidad gubernamental, la fiscalización de los recursos públicos municipales, la auditoría y el control interno así como la mejora continua, con el fin de promover la importancia de la prevención en el actuar de los servidores públicos y a la vez ofrecer al conjunto de las contralorías municipales resultados que les permitan ejercer con mayor fortaleza sus funciones.


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En estos eventos se contó con la participación de conferencistas y paneles de funcionarios de orden internacional, así como del ámbito federal, estatal y municipal.

Así mismo, se impartieron cuatro seminarios de auditoría gubernamental, en coordinación con el Órgano de Fiscalización Superior del Congreso del Estado

Vinculación con dependencias y entidades

En materia de vinculación con otras dependencias y entidades, así como de las diversas es-feras de la administración se establecieron lazos de comunicación con:

1. La Procuraduría General de la República (Fiscalía Especializada para la Atención de Delitos Electorales).

2. La Delegación Federal en la Entidad de la Secretaría de Desarrollo Social (Sub Delega-ción de Desarrollo Social y Humano).

3. El Congreso del Estado (Comisión de Asuntos Municipales, la Unidad de Estudio de las Finanzas Públicas, la Dirección General de Apoyo Parlamentario, la Coordinación de Enlace en Materia Financiera ).

4. La Coordinación General Jurídica de Gobierno del Estado.

5. La Secretaría de Desarrollo Social y Humano (Subsecretario de Promoción, Gestión e Inversión Social y Dirección de Promoción y Gestión de Proyectos).

6. La Secretaría de Finanzas y Administración (Procuraduría Fiscal, la Asesora para Asun-tos Municipales y la Dirección General de Contabilidad Gubernamental).

7. La Secretaría de Gobierno (Subsecretarías de Desarrollo Político y Vinculación y del Trabajo y de la Previsión Social).

8. Órgano de Fiscalización Superior (Dirección General de Auditoría Gubernamental y Revisión de Cuenta Pública, Dirección General de Planeación, Programación, Control y


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Seguimiento y la Dirección General de Asuntos Jurídicos).

9. Procuraduría General de Justicia del Estado (Sub Procuraduría Región “D” y la Coordi-nación de la Fiscalía Especializada para la Atención de Delitos Electorales).

10. Secretaría de la Gestión Pública (Subsecretaría de Impulso a la Administración Públi-ca, la Dirección General de Asuntos Jurídicos y la Dirección General de Evaluación y Control de Obras).

11. Secretaría de Obra Pública (Coordinación Evaluación y Seguimiento, Dirección General de Asuntos Jurídicos).

En este mismo rubro se generó el enlace del Sistema Avanzado de Bachillerato y Estudios Superiores con los contralores de 19 municipios para que en el ámbito municipal se le diera un impulso administrativo a los procesos mediante los cuales se donaron bienes inmuebles al mencionado organismo y darle certeza jurídica a la propiedad de los mismos.

Campañas

“Adiós a las Mordidas, Contra la Corrupción, ¡Contigo VAMOS!”

A partir de la 18 de abril del 2007, se establecieron los canales de enlace y vinculación con los contralores municipales para suscribir el acuerdo de coordinación denominado “Convenio de Colaboración en Materia de Combate a la Corrupción y Fomento a la Transparencia y Rendi-ción de Cuentas”, mismo que se formalizó con los 46 contralores municipales.


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Con el objeto de cumplir con uno de los compromisos asumidos en el citado convenio, el 27 de abril de 2007 se arrancó la campaña estatal “Adiós a las Mordidas, Contra la Corrupción, ¡Contigo VAMOS!”, acción a la cual se sumaron los contralores municipales, realizándose el arranque de 41 campañas de la misma naturaleza en el ámbito municipal (a excepción de Atarjea, Dr. Mora, Santa Catarina, Tierra Blanca y Xichú, municipios que se incluyeron en los arranques de campaña de San Luis de la Paz, San José Iturbide y Victoria) con lo que se mul-tiplicó nuestro compromiso por erradicar la corrupción en nuestro estado involucrando en esta tarea a todos los niveles de gobierno y a la sociedad.

“Sé Honesto, Haz lo Correcto”

El 05 de agosto del 2008, la Secretaría de la Gestión Pública emprendió la campaña “Sé Honesto, Haz lo Correcto” como un compromiso del ejecutivo del estado de fomentar y posi-cionar en la cultura de los guanajuatenses la honestidad como uno de los principales valores, involucrando a los sectores más importantes de la sociedad con el claro objetivo de abatir al máximo la corrupción.

Con el propósito de que estas acciones se posicionaran en todos los municipios del estado, la Alianza de Contralores Estado Municipios se sumó a este esfuerzo arrancando campañas de esta naturaleza en los municipios de Abasolo, Apaseo El Alto, Apaseo El Grande, Dolores Hidalgo, Irapuato, Manuel Doblado, Ocampo, Salamanca, Uriangato y Yuriria.

Así mismo, se organizaron campañas regionales en Pénjamo y San José Iturbide que integra-ron además a los municipios de Atarjea, Cuerámaro, Doctor Mora, Huanímaro, Pueblo Nuevo, San Luis de la Paz, Santa Catarina, Tierra Blanca, Victoria y Xichú.

Durante la celebración de estos eventos se convocó a organizaciones de la sociedad civil, cámaras de comercio, a representantes de partidos políticos, a los sectores educativos, co-merciantes y público en general.

Como parte de las acciones de difusión y posicionamiento de esta campaña se entregaron:


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Pulseras alusivas a la campaña para todos los servidores públicos municipales.

Calcomanías para todos los vehículos oficiales de las administraciones municipales.

Así como un sinnúmero de artículos, que se entregaron a la ciudadanía en general, alu-sivos a la campaña “Sé Honesto, Haz lo Correcto”, tales como: Cachuchas, calcomanías, carteles, mandiles, pines, playeras y pulseras, entre otros.

De igual forma, los municipios adoptaron las líneas de la campaña “Sé Honesto, Haz lo Correcto” para diseñar materiales de difusión local.

Blindaje Electoral

Las contralorías municipales se sumaron a las acciones que en materia de blindaje de los recursos públicos implementaron las dependencias y organismos de los diferentes ámbitos de la administración pública a fin de favorecer la claridad y transparencia de los procesos electorales en el estado, realizando seis cursos en materia de “Actuación de los Servidores Públicos frente a los Procesos Electorales” y uno en materia de “Blindaje Electoral”, además, se distribuyeron 112 publicaciones denominadas “Carpetas Normativas” editadas por la Fis-calía Especializada para la Atención de Delitos Electorales de la Procuraduría General de la República, a diferentes dependencias e instancias de las cuales podemos mencionar al H. Congreso del Estado de Guanajuato, la Secretaría de Gobierno y las contralorías municipales.

Gestión de recursos (Financiamiento)

Uno de los objetivos primordiales de la Secretaría de la Gestión Pública al interior de la Alian-za es generar las condiciones que le permitan a sus integrantes cumplir adecuadamente con sus funciones brindándoles las herramientas técnicas (asesoría y capacitación) y compartien-do experiencias que generen el desarrollo de las habilidades necesarias para el cumplimiento de sus actividades y en ocasiones proporcionándoles los instrumentos que les facilitaran el cumplimiento de las mismas.

En este tenor, y debido a las diversas situaciones económicas, políticas y normativas que acontecieron en nuestro estado que provocaron un contexto administrativo y financiero com-plejo que afectó la operatividad al no contar con recursos suficientes para gasto corriente y de inversión, se establecieron diversas estrategias para gestionar ante diversas instancias del ejecutivo estatal el apoyo para:

Donar a 11 contralorías una unidad motriz. (Atarjea, Xichú, Santa Catarina, Tierra Blanca, Ocampo, San Felipe, Purísima del Rincón, Manuel Doblado, Salvatierra, Santiago Maravatío y Comonfort.)

El financiamiento para operación y funcionalidad de las contralorías municipales durante el ejercicio fiscal 2008 logrando que el Gobierno del Estado otorgara a los municipios una asignación equivalente al 50% de los recursos indirectos destinados a las mismas en el 2007, porcentaje que ascendió a los $ 10,000,000.°° (diez millones de pesos 00/100 M.N.) aproximadamente y otra cantidad similar fue aportada por las administraciones munici-pales.

El apoyo para la adquisición de vehículos nuevos para que las contralorías municipales cumplieran con sus funciones. Apoyo al que accedieron 34 de los 46 Municipios (Excep-to: Acámbaro, Coroneo, Cortazar, León, Ocampo, Pueblo Nuevo, Romita, Salvatierra, San


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Miguel de Allende, Tierra Blanca, Valle de Santiago y Xichú.). Apoyo que ascendió aproxi-madamente a lo $2,000,000°° (dos millones de pesos 00/100 M.N).

Durante este periodo, se donaron a 38 Municipios algunos de los sistemas desarrollados por la Secretaría de la Gestión Pública, tales como:

Entrega Recepción de los Municipios del Estado de Guanajuato “SERMEG”.

Declaración Patrimonial vía internet “DECLARANET”.

Evaluación y Control de la Obra Pública “SECOP”.

Aspectos financieros

En este aspecto (presupuesto autorizado y ejercidos, así como los avances en los programas sustantivos) el área depende de la Subsecretaria de Evaluación Gubernamental.

Acciones, obras y proyectos relevantes (concluidos y en proceso)

1. Capacitaciones

2. Asesorías

3. Plenarias

4. Congresos

5. Actualización del marco normativo


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La Secretaría de Impulso a la Administración Pública (SIAP), es el área que realiza las acciones de mejora administrativa y regulatoria de las dependencias y entidades de la administración pública estatal. De igual forma, es vínculo con la sociedad para promover su participación en la vigilancia y evaluación de las acciones y los servidores públicos mediante la Contraloría Social.

La orientación de esta Subsecretaría es hacia la realización de proyectos de alto impacto, por lo tanto, cuenta con gestores de proyectos con la capacidad y deseo para detectar áreas de mejora transversales en las dependencias y entidades, así como diagnosticar problemáticas sustantivas en las mismas.

Los gestores de proyectos llevan un seguimiento del desarrollo de cada mejora, con la fina-lidad de lograr un avance armónico y específico, que involucre sistemas institucionales bien diseñados para las necesidades de una sola unidad administrativa.

La Subsecretaría tiene bajo su adscripción las Direcciones de Contraloría Social y Vinculación Ciudadana, Mejora Regulatoria y Simplificación Administrativa, Servicio Civil de Carrera y Gestoría de Proyectos.

Subsecretaría de Impulso a laAdministración Pública


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Dirección de Gestión deProyectosSubsecretaría de Impulso a la Administración Pública


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Esta dirección es la encargada de atender los temas de gestión, mejora de estructu-ras y proceso, mejoramiento de los servicios públicos a través del Programa “Mejor Atención y Servicio (MAS)” e Innovación Gubernamental.

El objetivo es mejorar la calidad de servicios y trámites que ofrece el gobierno de Guanajua-to y sus municipios. Entre las mejoras que se dan con este programa se encuentran: oficinas con instalaciones dignas, personal capacitado que ofrezca un mejor trato, trámites y servicios más rápidos e información clara y precisa para la ciudadanía.

La finalidad es lograr un avance armónico y a la vez específico de cada una de las dependen-cias y entidades en el ámbito administrativo, que involucre sistemas institucionales transver-sales o bien diseñados para las necesidades de una sola administración.

Acciones realizadasEstructuras y procesos

Los trabajos realizados en el año 2006, fueron el resultado de revisar a 39 estructuras organi-zacionales, en su totalidad de las dependencias y entidades que conforman la administración pública estatal, así como las de sus entidades sectorizadas.

Por otro lado, se concibió el Modelo Integral para la Administración Pública, “MIAP”, integra-do por un número de instrumentos técnico-organizacionales. Mediante el modelo se buscó que las 11 secretarías de estado y la Procuraduría General de Justicia, así como 18 entidades paraestatales contaran con estos elementos debidamente desarrollados y actualizados en todo momento.

Durante el año 2007 se realizaron intervenciones a veintisiete entidades y dependencias de la Administración Pública Estatal. Dichas actividades en diversas sesiones, comprenden revisiones a decretos de creación y a reglamentos interiores en materia de búsqueda de optimización de estructuras organizacionales y de la racionalidad de las actividades de sus

Dirección de Gestoríade Proyectos


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partes integrantes en el contexto de la organización; de la misma manera, se han realizado numerosas consultas sobre temas de desarrollo organizacional y mejoras ocupacionales de las organizaciones revisadas, con el objetivo de asegurar la eficiencia y eficacia en las tareas que son inherentes a dichas entidades y dependencias de Gobierno del Estado.

Respecto al año 2008 se realizaron 41 revisiones tocantes a los documentos jurídicos de estructuración de dependencias y entidades. De la misma manera, en materia de moderniza-ción administrativa, y para dar certeza, respuesta apropiada y transparente, así como satis-facción en tiempo y forma a los retos que enfrenta en la actualidad en el Estado, se pone en marcha nuevamente, el Modelo Integral para la Administración Pública (MIAP), el cual tiene como objetivo último el de aportar un marco conceptual y analítico que facilite tanto a enti-dades como dependencias el uniformar, extraer y analizar de manera integral la información relativa a la administración de la organización a través del proceso administrativo en toda su extensión, y de tal manera proveer elementos para la mejora, formalización e innovación de las organizaciones públicas respectivas en su organización y administración.

Como resultado importante se obtuvo el Premio Estatal de Administración Pública 2008 con la presentación del Modelo Integral a la Administración Pública.

En lo respectivo el año 2009, la Dirección de Gestoría de Proyectos realizó 22 intervencio-nes a diferentes dependencias y entidades de Gobierno del Estado, entre las que se incluyen también colaboraciones diagnósticas ya concluidas en materia de desarrollo organizacional a administraciones municipales, observando la normatividad de la Secretaría de la Secretaría de la Gestión Pública y con estricto respeto a la autonomía municipal.

De las 22 intervenciones mencionadas siendo los temas tratados en el total de las revisiones los decretos de creación, reglamentos interiores, así como estructuras organizacionales que se desprenden de las mismas. Lo anterior con fundamento en la búsqueda optimización de estructuras organizacionales, de la misma manera que varias consultas sobre temas de desa-rrollo organizacional y otras afines.

Durante el mes de mayo se realizaron las convocatorias y las sesiones de capacitación y sen-sibilización a los enlaces operativos en las dependencias y entidades del Gobierno del Estado, impartiendo el Modelo Integral para la Administración Pública (MIAP), convirtiéndose en in-sumo para la agenda de revisiones de los organismos que conforman el gobierno, con la cual se dará cumplimiento al objetivo del modelo planteado.

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Gestión Ética

Matriz de Control de Planes y Programas

Indicadores de Control de Recursos Humanos

Sistema de Capacitación

Medicina de Satisfacción de los Usuarios

Medicina de Clima Organizacional

Evaluación del Desempeño

Manual de Procesos

Manual de Organización


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En el año de 2010 se continuó con 17 intervenciones organizacionales, desarrollando la imple-mentación del MIAP en 57 organismos de dependencias y entidades. En estas intervenciones se ofrecieron cursos de: cuadro de control de planes y programas, medición de indicadores, medición de clima organizacional, medición de satisfacción al usuario, manual de procesos, programa anual de capacitación, evaluación al desempeño y manual de organización.

Durante el año 2011 fueron 18 intervenciones organizacionales, desarrollando la implementa-ción del MIAP en 59 organismos de dependencias y entidades, asimismo se incrementó en dos factores el Modelo Integral de Administración Pública (MIAP): el factor gestión ética y el de eficiencia organizacional.

Estas acciones obedecen a la filosofía de mejora continua de ir desarrollando a las depen-dencias y entidades del Gobierno del Estado en practicar métodos y herramientas de gestión administrativa acordes a los tiempos y necesidades.

Además, en este año se obtuvo el Premio Estatal de Administración Pública 2011 con el pro-yecto “Tramo de Control”.

Durante el año 2012 con corte al mes de julio, se han realizado 14 intervenciones organizacio-nales y 3 consultorías en campo a una dirección interna y dos organismos externos, desarro-llando la implementación del MIAP en 60 organismos de dependencias y entidades.

A continuación se presentan 3 gráficas en las cuales se describe lo siguiente:

30

0

12

44

57 59 60

0

10

20

30

40

50

60

70

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Organismos desarrollando el MIAP


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0

20

40

60

80

100

20062 008 2009 2010 2011

omedio

81,83%

68,38% 63,65%70,39%

81,91%

Gestión ética

Campaña “Adiós a las Mordidas, Contra la Corrupción ¡Contigo vamos!”

El 27 de abril de 2007 se puso en marcha la campaña “Adiós a las mordidas, contra la corrup-ción ¡Contigo vamos!”. Su objetivo fue posicionar entre la sociedad guanajuatense la imagen del Gobierno de Guanajuato como eficaz promotor de la gestión ética de los servidores públi-cos y la lucha contra la corrupción. A este esfuerzo se sumaron importantes actores sociales del estado, tales como: cámaras industriales, colegios de profesionistas, instituciones educa-tivas y representantes de los tres órdenes y niveles de gobierno.

Transparencia y corrupción

De marzo a julio de 2007 se llevaron a cabo presentaciones sobre los temas de Transparencia y Corrupción al personal de Tránsito del Estado y de direcciones de tránsito de 15 munici-pios. A quienes se aplicó una encuesta con la finalidad de contrastar los resultados con los de Transparencia Mexicana (TM). El 15 y 20.2 % respectivamente aceptaron haber recibido “mordida”; por su parte, los ciudadanos aceptaron haberla dado en 36 % de los casos, según la Encuesta Nacional de Corrupción y Buen Gobierno 2005 de TM.

Convenios de transparencia

El 20 de junio de 2007 se firmaron convenios de transparencia con 10 instituciones educati-vas privadas y 10 públicas, en cumplimiento de nuestra visión como secretaría. El 30 de agos-to de 2007 se formalizó a través de la firma de un acuerdo de colaboración con la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC), Delegación Guanajuato, con la finalidad de reforzar el compromiso con la transparencia y la prevención en materia de obra pública.

Concurso Nacional de Transparencia en Corto

Este es un espacio donde se invita a la participación de los jóvenes para que a través de cortometrajes expresen sus ideas e inquietudes, con mensajes que fomenten la cultura de la honestidad y la lucha contra la corrupción, cuya finalidad es crear conciencia en la sociedad,


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sobre la necesidad de trabajar por México. El 7 de diciembre de 2007 se efectuó la Premia-ción del 2º. Concurso Nacional de Transparencia en Corto, realizada en el Poliforum de la Ciudad de León, Gto., en la que participaron 43 trabajos.

Posteriormente se realizó el 3er. Concurso Nacional de Transparencia en Corto “Por una Cul-tura de la Honestidad”, en esta ocasión se sumaron al proyecto varios órganos de control es-tatales y de ellos el estado de Zacatecas pidió ser la sede de este evento que se llevó a cabo en el Centro Platero de Zacatecas, Zac., el día 10 de diciembre de 2008. En este evento se obtuvo la participación de 62 cortometrajes.

Coética

Una de las metas de nuestro estado es, sin duda, distinguirse como una entidad socialmente responsable, congruente con sus valores, además de fortalecer la conducta ética de los ser-vidores públicos.

El 14 de abril de 2008 tomó protesta el Consejo de Gestión Ética Estatal (COÉTICA), inte-grado por el gabinete legal y los titulares de la Procuraduría General de Justicia del Esta-do (PGJE) y la Coordinación General de Asesores del Gobernador (CGAG), ahora conocido como Coordinación General de Políticas Públicas (CGPP).

Su objetivo es promover el fortalecimiento de la gestión ética en la Administración Pública Estatal (APE). Durante ese año 13 de las dependencias que conforman el COÉTICA, confor-maron sus comités de ética.

En el 2009 se formaron cinco comités más de las siguientes entidades: Instituto Estatal de Capacitación (IECA), Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia del Estado de Gua-najuato (DIF Estatal), Procuraduría de Protección al Medio Ambiente del Estado de Guanajua-to (PROPAEG), Secretaria Particular del Gobernador y el Instituto Estatal de la Juventud de Guanajuato (INEJUG); sumando un total de 18 comités.

Actualmente se tienen 37 comités de ética conformados y activos, cuyos enlaces asisten mensualmente a las reuniones que se organizan en la sala de juntas de la Subsecretaría de Impulso a la Administración Pública.


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Los 37 comités de dependencias y entidades que se encuentran activos y participan en las reuniones mensuales son los siguientes:

1. SDES

2. SDA

3. PGJ

4. SFA

5. SEDETUR

6. SGP

7. SSG

8. CGPP

9. SG

10. SOP

11. SEG

12. SSP

13. UTL

14. EPRR

15. ISSEG

16. COVEG

17. IEE

18. CEDAF

19. IECA

20. COESAMED

21. IMUG

22. SPG

23. INAEBA

24. CEAG

25. UTNG

26. IPLANEG

27. CECYTEG

28. INEJUG


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29. PROPAEG

30. IACIP

31. TV4

32. INECIPE

33. UPJR

34. FORUM

35. ITSUR

36. COPI

37. COFOCE

El Coética ha promovido la elaboración de lineamientos de ética por parte de los entes públi-cos, elaboró y difundió los valores institucionales a través de 10 videos, organizó 5 ferias de valores de los servidores públicos y elaboró y aplicó 5 encuestas de gestión ética.

En junio de 2008 se realizó la Primera Encuesta Ética de los Servidores Públicos, diseñada para identificar la percepción que se tiene sobre la manera en que desempeñan sus funciones y las relaciones institucionales. La encuesta se estructuró con los siguientes conceptos:

Principios y valores éticos personales.

Principios y valores éticos de la dependencia o entidad.

Liderazgo de los directivos de la dependencia o entidad.

Relaciones con los servidores públicos de la dependencia o entidad.


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Relaciones con los contratistas y proveedores de la dependencia o entidad.

Relaciones con otras entidades públicas.

Relaciones con la comunidad

Relaciones con el medio ambiente

Estos rubros estuvieron vigentes en 4 de las 5 aplicaciones de la encuesta. En su quinta apli-cación se modificaron algunos conceptos con el fin de evitar repetición de conceptos con la encuesta de clima laboral, ya que en esta última aplicación se realizaron ambas encuestas en conjunto.

La encuesta en su última edición, como ya se mencionó, se aplicó en conjunto con la de clima laboral vía electrónica durante un mes. En esta última edición, la encuesta estuvo estructura-da de la siguiente manera:

Valores personales.

Valores y relaciones en mi dependencia/entidad.

Relaciones con el medio ambiente y la comunidad.

Relaciones con proveedores (esta pregunta no aplica para todos los participantes).

Las preguntas están relacionadas con los valores institucionales y como ya se mencionó mide el desempeño ético de los funcionarios públicos, esto con el fin de detectar áreas de oportunidad y mejora dentro de cada dependencia y entidad en cuestión ética.

La encuesta de gestión ética, como ya se hizo mención, se aplica desde el 2008 y cuenta con la participación de los todos los servidores públicos de todas las dependencias y entidades del Gobierno de Guanajuato.

Las participaciones por año han ido incrementando, lo cual se puede apreciar en la siguien-te tabla:

Se utiliza la fórmula para calcular el tamaño de una muestra con una población finita, con un 95% de nivel de confianza y un margen de error del 5%.

AñoServidores públicos de todas las

dependencias y entidades de Gobierno del Estado de Guanajuato participantes

2008 1,5502009 5,6822010 7,7282011 11,0392012 18,305


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Las muestras para los tres niveles se distribuyen de la siguiente manera:

Mandos operativos (niveles 1-5).

Mandos medios (niveles 6- 11).

Mandos directivos (niveles 12- 21).

A continuación se anexan los resultados históricos de la encuesta desde su primera edición, hasta la última.

VALORES PERSONALESVALORES Y RELACIONES EN

MI DEPENDENCIARELACIONES CON

PROVEEDORES

2012 9,90 8,75 8 ,72

2011 9,42 8,61 6,01

2010 9,37 8,55 5,93

2009 9,33 8,37 6,09

2008 9,16 8,16 ,04

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

2012 2011 2010 2009 2008

9,90

8,75 8,72

9,428,61

6,01

9,37

8,55

5,93

9,33

8,37

6,09

9,16

8,1

6,04

Comparativo anual por rubro


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El Código de Ética de la Administración Pública Estatal, se publicó el 7 de julio de 2008, dis-tribuyéndose 2 mil ejemplares entre las dependencias y entidades, además se difundió en el portal de internet del Gobierno del Estado y en el de la Secretaría de Gestión Pública.

Los días 20 y 21 de noviembre de 2008, el Coética organizó la Primera Feria de Valores de los Servidores Públicos, cuyo objetivo fue reflexionar sobre la vivencia de los valores en los ámbitos gubernamental, deportivo, artístico, social y muy especialmente en la familia, con una participación aproximada de 600 servidores públicos y la toma de protesta de nuevos comités de ética municipales.

La toma de protesta de los demás comités se ha hecho en las reuniones mensuales que se organizan en el SIAP.

La Segunda Feria de Valores de los Servidores Públicos se desarrolló los días 6 y 7 de octubre de 2009, con una asistencia de 800 personas. El contenido de los temas que se desarrollaron tuvo como objetivo reflexionar sobre la vivencia de los valores en los ámbitos industrial, inter-nacional, gubernamental y nuevamente con enfoque a la familia.

La Tercer Feria de Valores de los Servidores Públicos se realizó los días 12 y 13 de octubre de 2010, con una asistencia de 800 personas, en la cual se llevaron a cabo torneos deportivos, culturales y sociales.

La Cuarta Feria de Valores de los Servidores Públicos se llevó a cabo los días 11 y 12 de octubre de 2011, con una asistencia de 800 personas, en la cual como cada año se realizaron torneos deportivos, ponencias de conferencistas expertos en temas de valores, así como talleres y eventos culturales.

Por último, la Quinta y última Feria de Valores de los Servidores Públicos se llevó a cabo los días 21 y 22 de agosto, en la cual se presentó una asistencia de 1,000 personas.

Cabe mencionar que en cada feria se premia a los servidores públicos “modelo” de cada de-pendencia y entidad que tiene comité de ética.

En la quinta feria de valores se incluyó la premiación del “Coética Modelo”, el cual reconoce al comité que mayores actividades en ética realiza. Entre las actividades se pueden mencionar los pactos de integridad y transparencia, difusión de los valores institucionales, asistencia a reuniones mensuales con los demás comités con el fin de enriquecer y compartir prácticas exitosas de ética dentro de su dependencia o entidad.

Campaña estatal “Sé Honesto, Haz lo Correcto”

En el 2008, se puso en marcha la campaña “Sé Honesto, Haz lo Correcto”, con el objetivo de transmitir un mensaje positivo sobre el compromiso que tiene cada ciudadano de actuar den-tro del marco de la legalidad y la transparencia, logrando 38 acuerdos, con diversos sectores de la sociedad y dependencias estatales como:

La Comisión Estatal para la Planeación de la Educación Superior

Consejo Coordinador Empresarial

Asociación de Mujeres Empresarias de Irapuato

CONCAMIN


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Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC)

TELMEX División Centro

Flecha Amarilla (Autobuses de la Piedad)

Centros Comerciales (Gran Plaza en León y Plaza Cibeles de Irapuato)

CIRT Delegación Guanajuato

ISSSTE León

Dirección General de Tránsito del Estado

Instituto Estatal de la Juventud en Guanajuato (INEJUG)

Empresarios Expendedores de Petróleo (ONEXPO)

Presidencias Municipales (incluidas en el Programa MAS)

Instituto de Seguridad Social del Estado de Guanajuato (ISSEG) y

Procuraduría Federal del Consumidor (PROFECO)

La difusión de la campaña en universidades públicas y privadas se mantiene de manera in-tensa, así como en las escuelas primarias, secundarias y preparatorias, con el apoyo de la Dirección de Contraloría Social.


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Programa Mejor Atención y Servicio MASSubsecretaría de Impulso a la Administración Pública


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En el año 2002, Gobierno del Estado de Guanajuato puso en marcha a nivel piloto este Programa para satisfacer las demandas de la ciudadanía respecto a la prestación de trámi-tes y servicios que recibidos por parte de la Administración Pública Estatal.

El Programa “MAS” se encuentra sustentado en el 5to. Eje Estratégico del Plan de Gobierno 2006-2012: “Seguridad, Justicia, Democracia y Buen Gobierno”, cuyo objetivo general es el ser un Gobierno Efectivo que dé respuesta a la necesidades sociales, bajo la directriz de tener un índice de satisfacción del usuario de los trámites y servicios en un nivel no menor al 80%.

Objetivo

Mejorar la calidad y atención en los trámites y servicios que ofrece la administración pública estatal y municipal del Estado de Guanajuato a los ciudadanos.

Objetivos específicos

1.- Fortalecer el Sistema de Administración de Personal para que provea de servidores públi-cos calificados, capaces, responsables, honestos y con valores éticos.

2.- Fortalecer las capacidades técnicas de los servidores públicos estatales y municipales para asegurar mayor calidad en los procesos gubernamentales.

Acciones realizadasPrograma de trabajo desarrollado

2006

Se incluyen en el Programa a la Secretaría de Salud, con 13 hospitales, la Secretaría de Educa-ción de Guanajuato y a la propia Secretaría de la Gestión Pública con la Dirección de Quejas y Denuncias, con lo cual el número de centros atención que participan en el Programa MAS se eleva a 203.

Involucramiento de más actores en el levantamiento de encuestas y aplicación de las evalua-ciones en piso.

Programa Mejor Atención y Servicio


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Difusión de los resultados de encuestas a la propia ciudadanía, a través de tableros especí-ficos y páginas de internet.

2007

Se incrementa el número de centros de atención de dependencias y entidades a 232 gracias a las actividades de selección y diagnostico de los nuevos centros de atención realizadas durante el mes de enero y establecidas en el cronograma anual de trabajo.

Se atienden más de 7 millones de trámites y servicios.

Participan alrededor de 6 mil servidores públicos en el Programa MAS.

Se aplican 10 mil 140 encuestas de percepción ciudadana.

2006 MAS estatal

Dependencia

Promedio General

PGJ

SEG

SFA

SGO

SGP

SSG

SSP

Sistema de Gestión de Calidad

PercepciónCiudadana Promedio Satisfación

Ciudadana

2007 MAS estatal

Dependencia

Promedio General

COVEG

PGJ

SDES

SEG

SFA

SGO

SGP

SSG

SSP



Ciudadana


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Con el inicio del periodo de gobierno del Lic. Juan Manuel Oliva Ramírez, el Programa Mejor Atención y Servicio “MAS”, se conforma la Dirección del MAS Municipal para ampliar su margen de atención hacia los Municipios, invitándose a nueve de ellos para la imple-mentación de las actividades de mejora y fortalecimiento de los centros de atención en beneficio del personal adscrito y de la ciudadanía, donde participaron 55 dependencias de contacto directo con la sociedad.

El Convenio de Colaboración para la ejecución del Programa, estableció una participa-ción económica de los municipios que ascendió a la cantidad de $1 millón 300 mil pesos en total, para efectos de la implementación de acciones de mejora.

La capacitación del Programa MAS Municipal cubrió la cantidad de 3 mil 332 personas capacitadas de las dependencias municipales.

El desempeño de cada Municipio en lo particular fue el siguiente (por orden de califica-ción general):

Durante el año, en los 55 centros de atención de los nueve municipios participantes, se realizaron 1 millón 570 mil 475 trámites y servicios solicitados por la ciudadanía en gene-ral y atendidos por 2 mil 537 servidores públicos.

2008

Reingeniería en la metodología del Programa MAS.

Se implementan dos ciclos de mejora continua en un año, uno por semestre, para dis-minuir la curva de aprendizaje de la metodología del Programa MAS.

Se estandariza la capacitación.

Definición de las etapas de desarrollo del modelo del Programa.

Se llega a 283 centros de atención estatales y 4 mil 324 servidores públicos capacita-dos.


Promedio General

Municipio

Purisima del Rincón

Salamanca

Juventino Rosas

Uriangato

Abasolo

Jaral del Progreso

Silao

Celaya

San Felipe

Sistema deGestion de calidad

PercepciónCiudadana Promedio Satisfacción

Ciudadana


64


Dependencia

Promedio General

COVEGDIFPGJ

SDESSEGSFASGOSGPSPGSSGSSP



Ciudadana

En lo correspondiente al Programa MAS Municipal se logra incrementar la participación a quince Municipios y 115 centros de atención.

El Convenio de Colaboración para la ejecución del Programa estableció una participa-ción económica municipal cuya cantidad en total de $2 millones 271 mil 778 pesos para la implementación de mejoras en los centros de atención.

Se capacitó a 4 mil 916 servidores públicos de los quince municipios inscritos en los cursos de capacitación básica.

En cuanto al desempeño de los servidores públicos por Municipio, se expone lo si-guiente en orden según el promedio general obtenido:


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Durante 2008, en los 115 centros de atención municipales se realizaron 4 millones 037 mil 439 trámites y servicios a través de 6 mil servidores públicos.

2009

Se lanza el Distintivo MAS para los centros de atención con excelencia en la percepción ciudadana y en el sistema de gestión de calidad.

Se desarrolla el Modelo de Certificación de Competencias Laborales y se arranca la prue-ba piloto, lográndose certificar 551 servidores públicos.

El Comité Evaluador del Programa MAS, por su función dentro del Programa, obtiene el 2do. Lugar en el Premio Nacional de Contraloría Social, otorgado por la Secretaría de la Función Pública del Gobierno Federal.

Se llega a 308 centros de atención estatales y 4 mil 665 servidores públicos capacitados.


Juventino Rosas

Celaya


Salamanca

Jaral del Progreso

San Luis de la Paz

Uriangato

Villagran

Abasolo

San Franciscodel Rincón

Silao

San Felipe

Valle de Santiago

Romita

Cuerámaro

Promedio General

Municipio Sistema deGestion de calidad

PercepciónCiudadana Promedio Satisfacción

Ciudadana

Dependencia

Promedio General

COVEGDIFPGJ

SDESSEGSFASGOSGPSPGSSGSSP



Ciudadana


66


Dentro del programa MAS Municipal, se registra la inscripción del municipio de Irapua-to siendo el número dieciséis e incrementando a 120 los centros de atención participan-tes.

El Convenio de Colaboración para la ejecución del Programa establece una participa-ción económica por parte de los Municipios, cuya cantidad fue de $2 millones 060 mil pesos en total.

Con la impartición de la capacitación básica, así como el Taller de Formación de Eva-luadores Internos, se instruyó a 2 mil 590 servidores públicos sobre la implementación del Programa MAS.

A continuación se muestra el desempeño registrado por cada municipio respecto a las calificaciones de las mediciones realizadas.

Durante el 2009, los 120 centros de atención municipales participantes por medio de sus 6 mil 700 servidores públicos, expidieron 3 millones 821 mil 370 trámites a la ciuda-danía.

2010

Se desarrolla la versión 2.0 del Sistema de Gestión de Calidad, llamada Modelo de Me-jora Continua.

Se incorpora al Programa la Secretaría de Desarrollo Social y Humano.

Se participa en el XI Congreso Internacional de la Asociación Internacional de Ciudades Educadoras, celebrado en la ciudad de Guadalajara.


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Se adopta la Metodología para la documentación del Sistema de Percepción Ciudada-na en el Programa Acelerado de Datos, promovido por el Instituto de Planeación del Es-tado de Guanajuato y el Banco Mundial.

Se llega a 342 centros de atención estatales y 9 mil 928 servidores públicos capacita-dos.


En lo correspondiente al Programa MAS Municipal, se incrementa la participación a 23 los Municipios y 198 dependencias.

El Convenio de Colaboración para la ejecución del Programa establece la participación económica de los Municipios que en total fue de $2 millones 889 mil pesos.

Por primera vez se realiza el ciclo de evaluaciones cruzadas del Sistema de Gestión de Calidad en la que hay un intercambio de evaluadores internos entre dependencias y enti-dades que valoraron en base a la lista de chequeo del modelo clásico, a distintas depen-dencias del propio Municipio.

En lo que corresponde a la Capacitación Básica se instruyó a 3 mil 447 servidores pú-blicos.

El desempeño de cada municipio se muestra a continuación respecto al promedio final resultante:

Con el incremento a 198 centros de atención y la participación de 8 mil 275 servidores públicos adscritos a las dependencias municipales, se brindaron 6 millones 168 mil 324 trámites a los usuarios.

Municipio Sistema de gestión Percepción Promedio Satisfacción


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2011

Se realiza el Foro de Mejores Prácticas del Programa MAS, en el marco de la entrega de reconocimientos a la excelencia del propio Programa; entre las once dependencias y en-tidades participantes se encontraban 6 municipales.

Se tiene participación en un panel del Primer Foro Franco-Mexicano de Responsabili-dad Social, organizado por la Cámara Franco Mexicana de Comercio y el Instituto Mexi-cano de Normalización y Certificación (IMNC).

Se incorporan al Programa la Secretaría de Desarrollo Agropecuario y el Instituto Es-tatal de Cultura, para llegar a 368 centros de atención estatales y 8 mil 353 servidores públicos capacitados.

Se realiza una prueba piloto con 133 centros de atención del Modelo de Mejora Conti-nua y 8 centros de atención municipales.

Se alcanza la cobertura a 27 municipios y 226 centros de atención municipales.


Se desarrolla el Banco de Innovación del Programa MAS (BIM) para poder compartir las mejores prácticas de los centros de atención.

Participación en el Premio de las Naciones Unidas al Servicio Público. El reconocimien-to internacional más prestigioso a la excelencia en el sector público ya que recompensa las contribuciones creativas de las instituciones del servicio público orientadas a mejorar la función, la profesionalidad, la imagen y la visibilidad de la administración pública. Que-dando como finalistas en la Categoría 2 “Mejorando la Prestación de Servicios Públicos”.

Dependencia

Promedio General

COVEGDIFIECPGJSDA

SDSHSDESSEGSFASGOSGPSPGSSGSSP



Ciudadana


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En lo que respecta al Programa MAS Municipal, el Convenio de Colaboración para la ejecución del Programa estableció una contribución municipal cuyo monto total fue de $3 millones 255 mil pesos.

En lo que refiere a la capacitación, se brindaron talleres y cursos a 4 mil 623 servidores públicos.

Se realiza convenio de colaboración con el Municipio de Salamanca para apoyar la ca-pacitación, por medio de Innovorum, que se brindó al personal de todas sus dependen-cias mediante el proyecto conocido como SIGA (Sistema de Innovación Gubernamental Administrativa), buscando establecer un sistema para mejorar constantemente la expe-riencia del ciudadano en relación con el gobierno. Dicho convenio dio capacitación a un mil 500 servidores públicos.

En lo que refiere al desempeño de los 27 municipios participantes, se muestra la si-guiente tabla según el promedio general de cada uno:

Municipio Sistema de gestión de calidad Percepción ciudadana Promedio Satisfacción ciudadana

Municipio Sistema deGestion de calidad

PercepciónCiudadana

SatisfacciónCiudadana

Promedio

Jaral del Progreso

León

Acambaro

Cortazar

Irapuato

Celaya

Moroleón

San Francisco del Rincon

Tarimoro

Cueramaro

Juventino Rosas

Abasolo


Dolores Hidalgo

Ciudad ManuelDoblado

Victoria

San Felipe

Uriangato

Salamanca

Guanajuato

Silao

Apaseo el Grande

Huanímaro

Romita

San José

Iturbide

Villagrán

Jerecuaro

Promedio General


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Al término del 2011, los 9 mil 149 servidores públicos adscritos a los 226 centros de atención municipales, expidieron 9 millones 870 mil 315 trámites y/o servicios a los ciu-dadanos de los municipios participantes.

Impacto social y económico del programa

En el año 2011 se realizó, a solicitud del Comité Evaluador del Programa MAS, un estudio sobre el impacto social y económico de los beneficios percibidos por la ciudadanía con las mejoras implementadas en los centros de atención participantes en el Programa MAS.

La muestra seleccionada de 805 encuestas levantadas a los usuarios de trámites y servicios que ofrecen los centros de atención participantes en el Programa MAS, da un nivel de con-fianza del 95% y un margen de error de 3.5% sobre un universo de 13 millones de trámites y servicios atendidos durante el año 2011.

Importante resaltar que las primeras 10 menciones de los trámites y servicios evaluados se refiere a los siguientes:

Información y asesoría diversa;

Altas y bajas de vehículos;

Apoyos de programas sociales;

Atención médica;

Bolsa de trabajo;

Certificación de actas civiles;

Pago de impuestos estatales y municipales;

Pagos diversos;

Servicios al personal docente; y

Servicios públicos municipales.

698,87%

107,13%

0,00% 500,00% 1000,00%

Negativos

2B.-Como han sido esos cambios para usted?

Positivos

No sabe


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Ahorro en tiempo

Para poder cuantificar el impacto económico del tiempo utilizado en realizar el trámite o ser-vicio, comparado con lo que utilizaba antes de 2009, podemos calcular el impacto positivo y restarle el impacto negativo, dando como resultado un número total de ahorro en horas. Este se multiplica por el salario mínimo vigente en 2011 en el Estado de Guanajuato, que fue de $56.70 por día para convertirlo en ahorro económico en pesos.

Se calcula en base a un universo de 13 millones de trámites atendidos durante 2011 en los 594 centros de atención participantes en el Programa MAS.

Con las mejoras implementadas en los centros de atención del Programa MAS a partir de 2009, el ahorro en tiempo para los ciudadanos que realizan trámites y servicios se estima en 15 millones 210 mil horas, que transformado en ahorro económico de acuerdo al salario míni-mo vigente en el Estado de Guanajuato en el año 2011 fue de $107 millones 800 mil 875 pesos.

Ahorro en dinero

El 19% de los encuestados manifestó haberse ahorrado en promedio $150.40, mientras que el 8% indicó que ahora gasta $166.10 más que antes de 2009. El gasto incluye el propio costo del trámite o servicio, gastos de transporte, alimentos y papelería y cualquier otro que tuvo que erogar para completar su trámite o servicio.

Ahorro en esfuerzo

El 30% de los ciudadanos encuestados reportó que ahora efectúa 1.8 visitas menos que en 2009, mientras que solamente el 1% manifestó ir en promedio 3.3 veces más que en el año de referencia.

Aplicando la misma metodología, obteniendo el impacto positivo y restando el impacto ne-gativo, se tiene un ahorro de 6 millones 591 mil visitas a los 594 centros de atención del Pro-grama MAS durante el año 2011, con su respectivo ahorro en tiempo de atención y necesidad de más espacio físico en las oficinas, entre otros.

Cuantificando de igual manera el impacto, el ahorro en el número de requisitos para efectuar los 13 millones de trámites y servicios proporcionados en el año 2011, fue de 5 millones 590 mil requisitos menos, con sus respectivos ahorros en papel, copias y espacio para almacenarlos, entre otros.

Por lo tanto, concluimos que el impacto económico y social del Programa MAS es mucho mayor que la inversión anual realizada, dando una relación costo-beneficio que lo justifica plenamente.


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Dirección de Servicio Civil de Carrera y Profesionalización


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El Servicio Civil de Carrera (SCC) se reglamentó en el periódico oficial No.154 del 27 de Septiembre del 2005 y constituye un sistema de méritos para la selección, integración, promoción, ascenso y estabilidad del personal que ocupe un puesto dentro del Poder Ejecu-tivo.

El Servicio Civil de Carrera, se encuentra contemplado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo y está adscrito a la Secretaría de Finanzas y Administración (SFyA), sin embargo la Secretaría de la Gestión Pública es parte de la Comisión Intersecretarial que dirige y coordina al mismo.

Naturaleza de la Comisión

La Comisión es un órgano colegiado de carácter permanente que tiene por objeto dirigir y coordinar el servicio.

Integración de la Comisión

I. Un Presidente, que será el Secretario de Finanzas y Administración;

II. Un Vicepresidente, que será el Secretario de la Gestión Pública;

III. Dos vocales, que serán el Subsecretario de Administración de la Secretaría de Finanzas y Administración, y el Subsecretario de Impulso a la Administración Pública de la Secretaría de la Gestión Pública; y

IV. Un Secretario Técnico, que será el titular de la Dirección General.

Los cargos de los integrantes de la Comisión serán honoríficos, por lo que no recibirán retri-bución, emolumento o compensación alguna por su desempeño.

Dirección de Servicio Civil de Carrera y Profesionalización


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Facultades de la Comisión

I. Emitir los programas generales del Servicio;

II. Autorizar la operación de los procesos que componen el Servicio;

III. Autorizar los lineamientos generales, manuales de organización y de procedimientos y convenios necesarios para la operación del Servicio;

IV. Proponer, por conducto de su Presidente, al Gobernador del Estado las reformas o adicio-nes al Reglamento;

V. Interpretar para efectos administrativos el Reglamento;

VI. Aprobar el programa anual de trabajo de la Dirección;

VII. Aprobar la clasificación de puestos que deban ser de libre designación, a propuesta de los titulares de los Sujetos Obligados;

VIII. Evaluar el funcionamiento y operación del Servicio;

IX. Analizar, evaluar y resolver las inconformidades y situaciones derivadas de la operación de los procesos del Servicio; y

X. Las demás derivadas del Reglamento y otras disposiciones normativas.

Facultades del Vicepresidente (Secretario de la Gestión Pública)

El Vicepresidente de la Comisión tendrá las siguientes facultades:

I. Suplir al Presidente en sus ausencias;


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II. Auxiliar al Presidente en la conducción de las sesiones de la Comisión;

III. Realizar el cómputo de los votos emitidos en cada sesión y dar a conocer el resultado a los asistentes a las mismas; y

IV. Las demás derivadas del Reglamento y otras disposiciones normativas.

Periodicidad de las sesiones

La Comisión sesionará de forma ordinaria cada tres meses y de forma extraordinaria cuando a juicio de su Presidente sea necesario. El calendario de sesiones ordinarias se formulará y aprobará durante la primera sesión de cada año.

Convocatoria y quórum

Las sesiones ordinarias de la Comisión serán convocadas al menos con tres días hábiles de anticipación a la fecha de celebración de la misma y serán válidas con la asistencia de por lo menos tres de sus integrantes.

Las sesiones extraordinarias podrán realizarse con o sin convocatoria y para que sean válidas se requerirá de la asistencia de la totalidad de los integrantes de la Comisión.

Cuando durante el transcurso de una sesión se pierda el quórum necesario para que ésta sea válida, se terminará la misma.


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Votaciones

Los integrantes de la Comisión tendrán derecho a voz y voto. En la toma de decisiones se privilegiará el consenso; en caso contrario, éstas se definirán por el voto de la mayoría de los integrantes presentes. En caso de empate, el Presidente tendrá voto de calidad.

Suplencias

Cada integrante titular de la Comisión, con excepción del Presidente, podrá designar a un suplente. Los suplentes serán designados por escrito y se dará cuenta de ello en la primera sesión de la Comisión DIRECCIÓN DE SERVICIO CIVIL DE CARRERA Y PROFESIONALIZA-CIÓN.

Mejoras

En este sentido la Secretaría de la Gestión Pública además de impulsar en el seno de la Co-misión Intersecretarial mejoras sustanciales a los métodos y a las normas que rigen el fun-cionamiento del Servicio Civil de Carrera, impulsa la mejora de sus procesos trabajando de manera directa con las dependencias y/o entidades obligadas en la aplicación del mismo; es por ello, que a través de la Subsecretaría de Impulso a la Administración Pública se promueve actividades en el mejoramiento de las técnicas de las prácticas operativas del Servicio Civil de Carrera, capacitando de manera constante a las áreas de recursos humanos operadores de los métodos para que con oportunidad conozcan las reformas a las normas rectoras del Servicio Civil así como las metodologías que opera la Secretaría de Finanzas y Administración Pública para la operación del mismo, por lo cual de manera semestral además se revisan sus procesos obteniendo de los resultados áreas de oportunidad para la dependencia y/o entidad en el mejoramiento de los mismos, y derivado de la revisión se han obtenido grandes insumos para la Comisión Intersecretarial detectando áreas de oportunidad.

Resultados

En lo que va de la presente administración, se logró una mejor estandarización del programa y se llevaron a cabo mejores prácticas en su utilización, ya que de un 79.47% de la efectividad de aplicación del Servicio Civil de Carrera en el período del segundo semestre de 2006, se logró un 95.94% en el segundo semestre del 2011.

La calificación del subsistema de ingreso, en el primer semestre de 2006 fue de 48 puntos, mientras que en el primer semestre de 2011 fue de 100 puntos. La calificación del subsistema evaluación al desempeño en el primer semestre de 2006 fue de 88.6 puntos, mientras que en el segundo semestre de 2011 fue de 96.66 puntos.

La calificación del subsistema profesionalización en el primer semestre de 2006 fue de 92.6 puntos, mientras que en el segundo semestre de 2011 fue de 94.75 puntos; cabe señalar que antes del cierre de esta administración se entregarán los resultados del primer semestre 2012 en el cual nos encontramos en proceso de revisión.


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Mejora Regulatoria ySimplificación AdministrativaSubsecretaría de Impulso a la Administración Pública


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El desarrollo de la Mejora Regulatoria como una política pública institucionalizada, se lleva a cabo el 22 de mayo del 2007, cuando se publica la Ley de Mejora Regulatoria para el Estado de Guanajuato y sus Municipios, siendo nuestro estado uno de los pioneros en con-templar a este nivel, la mejora regulatoria integral, designando a la Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable, como la encargada de llevar a cabo la mejora regulatoria en el ámbi-to económico empresarial, mientras que a la Secretaría de la Gestión Pública le compete im-plementar esta política pública en la totalidad de las Dependencias y Entidades del Gobierno del Estado.

Esta institucionalización se vio cristalizada en la creación de la Dirección de Impulso a la Me-jora Regulatoria, adscrita a la Subsecretaría de Impulso a la Administración Pública. El pre-sente informe, pretende englobar las acciones más relevantes, a cargo de la Secretaría de la Gestión en el impulso a la mejora regulatoria, incluyendo: La mejora regulatoria en el marco normativo, las acciones de simplificación administrativa, los documentos elaborados para elevar el conocimiento organizacional, los sistemas de información para la mejora regulatoria y las acciones de descentralización de la mejora.

Objetivo

Implementar de manera institucional, la mejora regulatoria en el Gobierno del Estado de Gua-najuato, incluyendo una política de apertura y apoyo hacia los Gobiernos Municipales del Es-tado de Guanajuato, mediante el impulso a la eficiencia del marco normativo y los procesos administrativos, con el fin de elevar la calidad de la gestión pública en beneficio de la pobla-ción.


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Acciones realizadasSimplificación de procesos y certeza jurídica

La simplificación administrativa aplicada a los procesos de una organización, consiste en la eliminación o compactación de las diferentes tareas a realizar, aprovechando al máximo los recursos disponibles, disminuyendo tiempos de respuesta e implementando tanto el uso de nuevas tecnologías como de nuevas formas de pensar, todo esto en beneficio de los usuarios finales, que en el caso del Gobierno, se refiere a la ciudadanía en general.

Para garantizar que las reglas contribuyan con un marco de referencia ágil y certero, además de llevar a cabo análisis rigurosos de la correcta aplicación de los principios jurídicos básicos tales como efectividad, legalidad, accesibilidad, reserva de Ley y heteronomía, la Dirección de Impulso a la Mejora Regulatoria, realiza un énfasis especial en la importancia de la certeza jurídica.

Simplificación Administrativa

Con el objetivo de recoger la voz ciudadana y contribuir al mejoramiento de los trámites y servicios de mayor posicionamiento desde el punto de vista de la sociedad, en el 2008 se lanzó la convocatoria “Un mejor trámite para ti”, siguiendo la iniciativa del Gobierno Federal en su iniciativa por detectar “El trámite más inútil”.

La estrategia de recolección, se llevó a cabo tanto el lugares públicos, como por medio de los canales de comunicación disponibles en el programa Mejor Atención y Servicio, dado que sus oficinas representaban la mayor parte de afluencia ciudadana en la prestación de trámites y servicios, se ubicaron buzones y se solicitó el apoyo de los miembros de las oficinas, para invitar a los ciudadanos a participar en el llenado de la encuesta, esto aunado a la promoción en medios de comunicación masivos. Aunado a la versión escrita, se creó una versión del for-mato en electrónico, misma que se publicó en el portal de mejora regulatoria, a cargo de la Secretaría de la Gestión Pública, dando como resultado en suma, la participación de un total de 2,932 ciudadanos.

Aunque la encuesta se enfocó en los trámites y servicios proporcionados por la administra-ción pública estatal, la ciudadanía mostró un interés en trámites de otros ámbitos, distribu-yéndose de la siguiente manera:

Federales

19%

Estatales

43%

Municipales

19%

Privados;

1%

Respuesta

18%

Distribución de las menciones a

trámites y servicios


80


Después de realizar un análisis de la información de la encuesta “Un mejor trámite para ti”, en conjunto con los datos estatales que pudieron de igual modo cruzarse con la encuesta federal, se determinaron los trámites y servicios a mejorar, y se llevaron a cabo, para cada uno de ellos:

Reuniones y/o Talleres de Simplificación administrativa, con funcionarios tanto operarios expertos de los trámites como actores involucrados en la toma de decisiones.

Análisis del marco normativo relacionado.

Reunión de la documentación de procesos o en la mayoría de los casos, mapeo del mismo.

Análisis del trámite o servicio mediante la adaptación de la metodología de reingeniería de procesos denominada OTIDA.

Elaboración de propuestas de mejora y rediseño de procesos, medición del impacto de las mejoras en términos de eficiencia.

Envío de informes de simplificación administrativa para su atención en las dependencias y entidades correspondientes.

Trámites de Alto Impacto

Como segunda estrategia, la dirección de impulso a la mejora regulatoria se dio a la tarea de llevar a cabo la determinación de aquellos, que por su naturaleza, vistos desde una método de análisis formal, tienen un mayor impacto ciudadano, tanto desde los recursos que se refle-jan directamente en bienes y servicios, como de los recursos que se utilizan en su operación.

Para la determinación y emisión de recomendaciones a los trámites y servicios de alto im-pacto, se llevó a cabo los siguientes pasos:

1. Determinación de los criterios de evaluación y las ponderaciones de los mismos.

2. Diseño de la hoja de datos para recabar las características del trámite o servicio

3. Solicitud y recabado de información a las dependencias y entidades de la administración pública estatal.


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4. Realización de mesas de trabajo para recabar información adicional y empate con la visión de los organismos.

5. Vaciado de la información y comparativo de los criterios para la determinación de los trá-mites de alto impacto.

6. Organización de talleres de simplificación administrativa y mesas de trabajo para la mejora del 33% de los trámites determinados al año.

7. Mapeo de procesos.

8. Medición de indicadores.

9. Análisis de procesos OTIDA.

10. Elaboración de propuestas de mejora y rediseño de procesos, medición del impacto de las mejoras en términos de eficiencia.

11. Envío de informes de simplificación administrativa para su atención en las dependencias y entidades correspondientes.

Talleres de simplificación

Los talleres de simplificación administrativa, representan una de las medidas continuas, que se han implementado como parte de procesos de mayor alcance, sin embargo a partir del 2011 se llevan a cabo de manera independiente, con el fin de aumentar el alcance de esta es-trategia y fomentar su replicación al interior de las dependencias y entidades.

Luego de un trabajo de sondeo, en el que se detectan trámites, servicios o procesos clave, dentro de los organismos de la administración pública estatal, la Secretaría de la Gestión


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Pública convoca y facilita reuniones, en el que se realiza un análisis exhaustivo de procesos, mediante la metodología de reingeniería de procesos OTIDA. En estas reuniones participan tanto servidores públicos encargados de las áreas de apoyo (por ejemplo calidad, planeación o recursos humanos entre otras), como también actores que operan directamente el proceso, esta conjunción garantiza un enfoque integral y realista, una determinación certera de datos y finalmente una selección de mejoras viable, basada en la cooperación y el consenso, facili-tando también el compromiso en la implementación posterior.

Actualmente se han llevado a cabo 9 talleres de simplificación administrativa, en la Comisión Estatal del Agua, la Comisión Estatal de Cultura Física y Deporte del Estado de Guanajuato, el Instituto de la Mujer Guanajuatense, el Instituto Tecnológico de Educación Superior de Gua-najuato, el Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia y las Secretarías de Educación de Guanajuato, Gestión Pública, Obra Pública y Seguridad Pública, esto además de los talleres realizados dentro de las acciones derivadas de la encuesta “un mejor trámite para ti”, los pro-yectos especiales y los resultados de la detección de trámites de alto impacto, todos estos descritos con anterioridad.

Homologación en municipios

Con el objetivo de promover la mejora regulatoria, fuera del ámbito Estatal, llegando a aque-llos trámites y servicios que son clave para la competitividad y por ende de la mejora en la calidad de vida de la ciudadanía, se llevó a cabo un diagnóstico y análisis a los trámites referentes a la licencia de factibilidad de uso de suelo y construcción, buscando una mayor agilidad, automatización y nivel de confianza.

Respetando la autonomía municipal, se trabajó con cinco municipios: Purísima del Rincón, Romita, Salamanca, San Francisco del Rincón y Silao. Detectando áreas de oportunidad que sirvieran de base para la generación de propuestas de estandarización de procesos, adecua-ción a las normas y automatización mediante tecnologías de información.

Contemplando tanto la mejora y simplificación administrativa como las acciones jurídicas, se efectuaron los siguientes pasos metodológicos:

Análisis informativo

Análisis de cuerpos normativos

A efecto de apoyar a los Municipios del Estado a la implementación de acciones de mejora regulatoria en su ámbito competencial, se analizaron 50 reglamentos municipales de diversas temáticas, a efecto de promover la mejora de su forma y contenido a la luz del análisis de los mismos en cuestiones de técnica legislativa, estructuración, claridad y coherencia de sus disposiciones, con la finalidad de promover la calidad regulatoria en todas las municipalida-des de nuestra entidad federativa. Estos análisis tuvieron su origen principalmente en cuatro acciones:

a). Promoción del marco reglamentario de la mejora regulatoria a nivel municipal, a través de la formalización de reglamentos de mejora regulatoria municipales;

b). Mejoramiento del Marco Normativo Municipal;

c). Propuesta de armonización de los trámites de licencia de factibilidad de uso de suelo y construcción de la Zona Metropolitana - Laja Bajío;

d). Propuesta de armonización de los trámites de licencia de factibilidad de uso de suelo y


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construcción de los Municipios de Salamanca, Irapuato, Silao, Romita y San Francisco del Rincón.

1. Justificación de los cambios en las reglas

Manifestaciones de Impacto Regulatorio

La Ley de Mejora Regulatoria para el Estado de Guanajuato y sus Municipios, prevé un ins-trumento denominado Manifestación de Impacto Regulatorio, por sus siglas MIR, concebido como una herramienta fundamental en la procuración de los principios de la mejora regulato-ria. Como una atribución de la Ley en la materia, la Secretaría de la Gestión Pública emitió el 21 de septiembre de 2007, la Guía Básica para la Elaboración de la Manifestación de Impacto Regulatorio en el Periódico Oficial del Gobierno del Estado, en ella se establece que un ante-proyecto incide en trámites y servicios que repercutan en el particular, cuando:

Crea obligaciones para los particulares, o hace más estrictas las ya existentes.

Crea, modifica o suprime trámites o servicios, aún cuando el objetivo de la modifica-ción sea la simplificación del mismo y pretenda facilitar el cumplimiento por parte del particular; y

Reduce o restringe derechos o prestaciones para los particulares. Una vez elaborada una MIR, por parte de una dependencia o entidad, la SGP realiza un dictamen respecto a los anteproyectos sujetos a la MIR, en un plazo ordinario de veinte días hábiles si-guientes a su recepción, plazo que podrá ampliarse extraordinariamente hasta por diez días hábiles más, en aquellos casos en que sea necesaria la opinión de especialistas.

A la fecha, la Dirección de Impulso a la Mejora Regulatoria, ha dictaminado en tiempo y for-ma un total de 41 Manifestaciones de Impacto Regulatorio, provenientes de las dependen-cias y entidades, distribuyéndose como siguen:

2. Replicando la mejora

Con el fin de promover la mejora regulatoria, aumentar el alcance y garantizar su sosteni-miento a largo plazo, la Secretaría de la Gestión Pública, a través de la Dirección de Impulso a la Mejora Regulatoria, ha diseñado una serie de estrategias y materiales, que contribuyen a

0

2

4

6

8

10

12

14

16

MIR Dictaminadas

2008 2009 2010

54

98

15

2011 2012


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estos fines, permitiendo a las dependencias y entidades, que lleven a cabo mejoras, de mane-ra descentralizada y autogestiva.

Unidades internas de mejora regulatoria

Con el objetivo de coordinar la mejora regulatoria al interior de cada dependencia o entidad, aplicando prácticas exitosas, apoyadas por las autoridades en la materia, se ha creado la figura de la Unidad Interna de Mejora Regulatoria, originalmente denominadas Equipos de Mejora Regulatoria Internos, establecidas en el Acuerdo Secretarial mediante el cual se crean los Equipos de Mejora Regulatoria Internos, EMERI, así como las e-Normatecas, internas y estatal, como estrategias en materia de mejora regulatoria en las dependencias y entidades de la administración pública del Estado de Guanajuato.

Las funciones que desarrollan las UNIMER de manera descentralizada son:

a. Elaborar el Programa de Mejora Regulatoria Interno

b. Coordinar la integración de la e-Normateca Interna

c. Aprobar los lineamientos y estrategias para fomentar la simplificación administrativa y los proyectos de mejora en las normas internas.

d. Evaluar y dictaminar los anteproyectos de disposiciones administrativas internas

e. Coordinar el registro y actualización de sus trámites y servicios en el Registro de Trámites y Servicios.

Programas de mejora regulatoria internos

Con la finalidad de replicar los procesos de mejora regulatoria al interior de las Dependencias y Entidades, en un ejercicio guiado por las mismas UNIMER, se creó la figura del programa de mejora regulatoria interno, como un documento de elaboración anual, en el que los órga-nos del Gobierno Estatal se comprometen a llevar a cabo proyectos que mejoren tanto sus procesos sustantivos internos, como procesos que impacten directamente en el particular, culminando estos últimos en muchos de los casos, con la elaboración y presentación de una Manifestación de Impacto Regulatorio ante la SGP.

En un periodo que abarca desde el 2009 hasta mediados del 2012, la Administración Pública Estatal ha elaborado y comprometido un total de 365 proyectos de mejora.

Capacitación

Para lograr un crecimiento sostenido, es necesaria no solamente la implementación de méto-dos, sistemas y material de soporte, sino también la contribución al conocimiento organiza-cional, por medio del recurso más valioso, el recurso humano. Con esto en mente, la SGP se preocupa por elaborar programas de capacitación que permitan la correcta implementación, operación e incluso innovación de las estrategias primeramente diseñadas y difundidas. Se ha expuesto ante funcionarios públicos tanto del Gobierno del Estado, como de los gobiernos municipales, abarcando desde los operarios y dueños de los procesos, hasta funcionarios en posibilidades de mayor toma de decisiones, como directores generales o presidentes muni-cipales, buscando que la cultura de mejora regulatoria, llegue a todos los niveles y genere un compromiso sostenible.


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Del 2008 a la fecha, el cien por ciento de las dependencias y entidades, así como todos los municipios, han sido partícipes de esta capacitación, en diversos temas entre los que desta-can:

Ley de mejora regulatoria

La función de la UNIMER

Elaboración de la MIR

e-Normateca

Registro de trámites y servicios

Simplificación administrativa

Durante esta administración se han realizado un total de 152 capacitaciones a funcionarios de dependencias y entidades estatales, así como también a funcionarios de los gobiernos muni-cipales en 136 oportunidades, tanto en eventos simultáneos como en atención personalizada, sumado a la asesoría continua que la SGP brinda en sus diferentes actividades conjuntas.

Manual de herramientas de simplificación administrativa

La Secretaría de la Gestión Pública como autoridad rectora en materia de mejora regulatoria, se dio a la tarea de generar un documento que sirviera de apoyo al mejoramiento del marco normativo al que están sujetas las Dependencias y Entidades de la Administración Pública Estatal, dirigido por lo tanto en primera instancia a que los servidores públicos puedan tener reglas idóneas, claras, coherentes y funcionales, facilitando el desempeño de sus funciones, para contar con normas diseñadas que garanticen una mejor atención en todos los servicios a los que tiene acceso. Este Manual aborda la importancia del lenguaje claro, los contenidos y características de los principales documentos normativos, los principios o consideraciones

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Capacitación

Estatal


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generales relativas a la técnica legislativa y finalmente el proceso de elaboración de dispo-siciones de carácter general, incluyendo lo que concierne a la elaboración de la MIR para el caso de las normas que requieren de esta. Este manual comenzó a elaborarse de manera tem-prana, con respecto la institucionalización de la mejora regulatoria y fue concluido en el 2008.

Guía general para la mejora regulatoria integral

Con el fin de dotar de una visión integral de las estrategias que pueden adoptarse para el desarrollo y la mejora normativa y administrativa, al interior de las dependencias y entidades, el 15 de mayo del 2008 se emitió la Guía General para la Implementación de la Mejora Regula-toria Integral, siendo en el 2011 su más reciente revisión(Anexo 14), en la cual se proporcionan los elementos necesarios para programar los proyectos de mejora regulatoria al interior de las instituciones, aclarando las relaciones que guardan los elementos propuestos para el fortale-cimiento de la eficiente operación y seguimiento de las mejoras.

Guía para la elaboración de los programas de mejora regulatoria internos

El 20 de noviembre del 2008, se emitió la Guía para la Elaboración de los Programas de Me-jora Regulatoria Internos, en la cual se detalla de manera puntual, cada uno de los elementos a integrar en este documento, cuyo fin es apoyar a las dependencias y entidades al control de las acciones de mejora emprendidas, bajo la dirección y control de las UNIMER. En la guía se detalla el contenido del Programa de Mejora Regulatoria Interno, sus apartados mínimos, el diagnóstico que dará como resultado la determinación de los proyectos, la información que contendrá por cada uno de ellos en las cédulas correspondientes, y las características a considerar para la clasificación del proyecto, ya sea que culmine en la elaboración de una MIR o de una JMI.

Compilación de Disposiciones y Herramientas de Mejora Regulatoria

A finales del 2011, contribuyendo con la construcción de una cultura de mejora regulatoria, mediante el establecimiento de herramientas teóricas que enriquecen el conocimiento orga-


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nizacional, la SGP realizó una compilación impresa que contiene las últimas modificaciones a la Ley de Mejora, así como las bases teóricas y metodológicas que sirven de apoyo para un mejor acción gubernamental.

Dicha compilación integró en sus últimas versiones:

Ley de Mejora Regulatoria para el Estado de Guanajuato y sus Municipios

Manual de Herramientas de Simplificación Administrativa

Manual para la Elaboración de Proyectos Normativos

Guía General para la Mejora Regulatoria Integral

Guía para la Elaboración de los Programas de Mejora Regulatoria Internos

3. Tecnologías de Información

Registro de Trámites y Servicios

El registro de trámites y servicios, es una herramienta electrónica, establecida en la Ley de Mejora Regulatoria, accesible a través de internet en la dirección:

http://mejoraregulatoria.guanajuato.gob.mx/mejora/?q=tys, su objetivo es la inscripción y publicidad de los trámites y servicios que las dependencias y entidades de la administración pública estatal ofrecen a la ciudadanía.

El registro comenzó a desarrollarse a partir de septiembre del 2007, siendo finalmente pu-blicado el 4 de abril de 2008 en el portal de Mejora Regulatoria, luego de migrar y depurar la información anteriormente recopilada por la Unidad de Transparencia del Gobierno del Estado, se pasó de cerca de 1300 trámites a poco más de 800, variando únicamente por la inscripción y baja de prestaciones públicas, para llegar a 871 registros publicados en el 2012, en la siguiente gráfica podemos observar el comportamiento de los trámites publicados:


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Sistema electrónico de Trámites y Servicios

El sistema está en operación dentro del portal de mejora regulatoria desde el 13 de mayo del 2008, fecha en la que se comenzó con la publicación centralizada de los servicios existentes, accesible en la dirección http://mejoraregulatoria.guanajuato.gob.mx/mejora/?q=setys, con-tando hoy en día con un total de 20 trámites y servicios.

e-Normateca

El sistema entró en operación en el 2008, mediante la emisión de un acuerdo secretarial que establece dos tipos de e-Normatecas, las internas que contienen las disposiciones aplicables a cada una de las dependencias y entidades y la estatal que contiene la normatividad que rige al gobierno del estado en su conjunto, incluyendo normas de nivel federal.

A la fecha de elaboración del presente informe, la e-Normateca alberga un total de 851 dis-posiciones jurídico administrativas, está publicada dentro del portal de mejora regulatoria, en la dirección: http://mejoraregulatoria.guanajuato.gob.mx/mejora/normateca y ha sido inclui-da en el proceso de entrega recepción del Gobierno del Estado, como uno de los sistemas rectores a ser interconectado, para cubrir el anexo correspondiente al marco jurídico. En la siguiente gráfica, podemos apreciar las categorías en las que se agrupan las disposiciones jurídico administrativas, contenidas en la e-Normateca en la actualidad:


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Portal de Mejora Regulatoria

El portal de mejora regulatoria es un sitio de internet operado desde el 4 de abril del 2008 por la Dirección de Impulso a la Mejora regulatoria, en el que se difunde la información soporte para la implementación de la mejora regulatoria, constituida en los manuales de herramientas de simplificación administrativa y de elaboración de proyectos normativos, las guías tanto ge-neral como para la elaboración de los programas de mejora regulatoria internos, los manuales para la operación de los sistemas e información sobre noticias y eventos relacionados con la mejora regulatoria.

El portal de mejora regulatoria, está disponible en la dirección electrónica

http://mejoraregualtoria.guanajuato.gob.mx

4. Proyectos Especiales

Programa Estatal de Mejora Regulatoria

Buscando direccionar los esfuerzos del Estado, hacia la persecución de una política pública clara y eficiente, asegurando la eficacia en la implementación de la Mejora Regulatoria, se crea el Programa Estatal de Mejora Regulatoria, en un trabajo conjunto entre la Secretaría de la Gestión Pública y la Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable, dirigidos por la Coordinación de Programación y Gestión de la Inversión Pública Publicado el 12 de diciembre del 2008, contemplando lo dispuesto por la Ley de Mejora Regulatoria así como por la Ley de Planeación para el Estado de Guanajuato.


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Padrón único de contratistas

Como parte de la colaboración que se tiene con los distintos órganos que integran la Ad-ministración Pública Estatal, en el 2010 la Dirección de Impulso a la Mejora Regulatoria, fue invitada a participar en equipo con las Direcciones Generales tanto Jurídica como de Control de Obra, a fin de que la SGP generara una propuesta de mejora a la Ley de Obra Pública y Servicios Relacionados con la Misma para el Estado y los Municipios de Guanajuato en donde se contemplaran mejoras al padrón de contratistas y sus procesos. Se realizó un diagnóstico en el que se detectaron las principales problemáticas relacionadas con el proceso de inscrip-ción y operación del padrón, principalmente: La heterogeneidad entre los costos y requisitos solicitados en cada Municipio así como entre estos y el Estado, el traslado y las múltiples inscripciones que deben realizar los contratistas frente a cada administración, los numerosos requisitos a cubrir y la compleja gestión documental por parte de los Gobiernos. Dentro de los trabajos realizados para la mejora de estas condiciones, se realizaron análisis de requisitos en 18 padrones, mapeo del proceso básico de inscripción, creación de un catálogo de espe-cialidades de contratistas y consultores, determinación de propuestas de mejora, análisis de viabilidad, elaboración de propuestas de modificación a la Ley y Reglamento de Obra Pública y la creación y medición proyectada de un proceso de alta eficiencia para proponer su ho-mologación.

Finalmente, los productos de las acciones mencionadas, fueron entregados a manera de pro-puesta, para su estudio y consideración, sirviendo finalmente de apoyo para la Reforma a la Ley en la materia, publicada el 2 de diciembre del 2010 en el Periódico Oficial.

Reformas a la Ley de Mejora Regulatoria

A mediados del año 2010, esta dependencia fue invitada a integrarse a las mesas de trabajo que tuvieron lugar en virtud de la iniciativa de reformas a la Ley de Mejora Regulatoria para el Estado de Guanajuato y sus Municipios presentada en el Congreso del Estado. En dichas reuniones participaron también la Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable, la Coordi-nación General Jurídica y tuvieron como resultado la publicación de las reformas a la norma en cita en el Periódico Oficial número 88, Quinta Parte, del 3 de junio de 2011.

Desde nuestra perspectiva como autoridad rectora en la materia a nivel estatal, se lograron plasmar los intereses de esta dependencia, a saber:

Establecer expresamente que las dependencias y entidades de la Administración Pública Estatal son sujetos obligados del cumplimiento de la Ley. Con lo que evitaremos se excusen del cumplimiento de la misma.

Agregar la atribución para la SGP, de realizar revisiones a las dependencias y entidades de la Administración Pública Estatal respecto al cumplimiento de los imperativos en materia de mejora regulatoria y, en su caso, formular las observaciones correspondientes. Esto a manera de auditoría y, si persiste el incumplimiento, dar vista a efecto de substanciar los procedimien-tos de responsabilidad administrativa a que haya lugar.

Establecer expresamente obligaciones para las dependencias y entidades de la Administra-ción Pública Estatal. A efecto de señalar un mínimo de deberes, y hacerlos participes cons-tantes en la generación de acciones de mejora regulatoria.

Estipular que toda disposición administrativa de carácter general tenga que pasar por la consideración de la SGP, a efecto de determinar si es sujeto o no de Manifestación de Impacto Regulatorio.


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Asimismo, se logro fortalecer la figura del órgano de asesoría y consulta del Poder Ejecutivo, en donde la participación ciudadana es factor predominante, remarcado con el imperativo de que su presidencia sea ocupada por uno de los representantes de los sectores social, econó-mico o académico, que participan en dicho ente.

5. Recursos Financieros

El presupuesto asignado para la mejora regulatoria, corresponde principalmente a gastos de operación, únicamente para el sostenimiento del programa, incluyendo los recursos humanos y material de soporte, distribuido anualmente de la siguiente manera:

6. RUPEA

Dentro de los compromisos establecidos se encuentra el proyecto en desarrollo denominado “Consolidación de la Mejora Regulatoria mediante Tecnologías de Información”, liderado por la Dirección de Informática de la SGP, en el cual la Dirección de Impulso a la Mejora Regu-latoria, participa como experto en la materia. Este proyecto tiene como objetivo fortalecer la Mejora regulatoria como política pública estatal, mediante la creación de una plataforma tecnológica que integra infraestructura física de vanguardia, al mismo tiempo que soporte un robusto sistema de información, lo que le permitirá acelerar las estrategias de gobierno elec-trónico, principalmente, mediante la prestación de un mayor número de trámites y servicios en línea. De igual modo, dentro de las funciones para las cuales el sistema está planeado, se podrá dar cumplimiento mediante su repositorio digital, de lo estipulado en la Ley de Mejora Regulatoria sobre el RUPEA, sistema que ha sido conceptualizado y diseñado por la SGP, pero que no había podido ser implementado por falta de los recursos tecnológicos necesarios.

El desarrollo informático corre a cargo del Centro de Cooperación en Tecnologías de Infor-mación, la cual cuenta con ocho años de experiencia en proyectos de Gobierno, ciudades digitales, desarrollo de infraestructura y oficinas de proyectos entre otros, cuenta con la certi-ficación CMM nivel 3 y administradores de proyectos certificados por el Project Management Institute. Una vez que este proyecto se concluya, detonará un crecimiento en la impartición de prestaciones públicas por medios electrónicos.

Impulsando de este modo el Sistema Electrónico de Trámites y Servicios, llevando al Gobier-no del Estado a la prestación de más del doble de trámites y servicios en línea.

Crecimiento esperado de Trámites y Servicios en Línea

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Proyecto de consolidaciónPrestaciones actuales


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En la siguiente gráfica puede verse el número de áreas de impacto en que se han suscrito dichas recomendaciones:

Respecto a los análisis de reglamentos municipales, el trabajo conjunto y abierto que se rea-liza con los Gobiernos Municipales, respetando su naturaleza autónoma, permitió a la SGP cubrir con esta actividad casi la mitad del Estado de Guanajuato.

En una suma de esfuerzos como la instalación y seguimiento a las UNIMER, la difusión de la importancia de las acciones de mejora regulatoria por medio de la capacitación y en fechas más recientes con la participación en las reformas a la Ley de Mejora Regulatoria, se ha podi-do instar a las dependencias y entidades a reformar su marco normativo así como a alinearlo a las necesidades ciudadanas, de modo que en el primer trimestre del 2012 se ha sobrepasa-do la meta sexenal contenida en el PEMER rebasando incluso las cifras de dictaminación de cualquier año anterior, como se muestra en la siguiente gráfica comparativa:

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Como el enlace y encargado de extender la mejora regulatoria, las UNIMER son fundamenta-les en el desarrollo de una política pública que pueda sostenerse en el tiempo, es por esto que la cobertura alcanzada en esta estrategia, se constituye como un tema importante, siendo dicha cobertura la siguiente:

Partiendo de una base de cobertura sólida, la respuesta de las UNIMER también ha sido sa-tisfactoria, como podemos observar en el número de proyectos comprometidos por año en su PMERI:

UNIMER; 96%

Faltantes; 4%

Cobertura de UNIMER en Dependencias y Entidades


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Nuevamente con el objetivo de asegurar un crecimiento no sólo cuantitativo sino cualitativo, sobre los trabajos que las Administraciones Públicas desarrollan en materia de mejora regu-latoria, la cobertura de capacitación resulta un factor muy importante. La siguiente gráfica muestra la cantidad de capacitaciones logradas, en contraste con el número de Dependen-cias, Entidades y Municipios a quien fue dirigida, por lo que podremos observar un continuo acompañamiento por medio de múltiples acercamientos durante todo el periodo descrito:

Aun cuando los sistemas de soporte para la mejora regulatoria, se constituyeron como logros en sí mismos, uno de los sistemas que se alimentó desde cero y que además fue creciendo de tal modo en su aceptación y uso, hasta convertirse en uno de los sistemas rectores para la actual entrega recepción. Podemos ver el crecimiento de esta importante herramienta tanto por la alimentación centralizada de la rama estatal, como por la respuesta de las Dependen-cias y Entidades ante este repositorio.


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Sin lugar a dudas el Programa Estatal de Mejora Regulatoria, representa una excelente ma-nera de finalizar nuestra sección de logros, puesto que en él se fundamentan las principales líneas estratégicas que guiaron los esfuerzos y permitieron un control adecuado de sus resul-tados, su porcentaje de cumplimiento a la fecha se desglosa a continuación:

Retos y oportunidades

La mejora regulatoria en el estado enfrenta un conjunto de retos y oportunidades inherentes y propios de su devenir político, social y económico, mismos que se pueden traducir en de-mandas de una mayor eficacia y eficiencia en la administración pública con mejores trámites y servicios soportados en regulaciones de vanguardia, con requisitos alcanzables, tiempos de respuesta oportunos soportados con tecnologías de información y telecomunicaciones.

Un reto de la mayor relevancia lo es la positivización de la ley en su observancia por las de-pendencias y entidades, para ello se propondrá la realización de jornadas de la mejora regu-latoria en donde se explaye la importancia del cumplimiento de esta ley de la materia. Por otra parte es el de visualizar transitar de una mejora regulatoria reactiva a los productos que son emitidos por las dependencias y entidades, en la cual se actúa como receptor y asesor, hacia a una mejora regulatoria de mayor proactividad, promotora, innovadora e incidente de mejores prácticas.

Con la conjunción adecuada de gestiones se podrá fortalecer la competitividad del estado mediante el ejercicio de los recursos públicos de forma eficiente, transparente y con una me-jora regulatoria de mayor integralidad en la prestación de trámites y servicios, a través de un conjunto de acciones que inciden directamente en los mismos, entre las que se destacarían las siguientes:

Revisar la totalidad de trámites y servicios que oferta la administración pública estatal inci-diendo en la innovación de los mismos.

Transición de la tramites presenciales a electrónicos semi-presenciales y de estos a en línea, de forma solida escalable acompañados de seguimientos puntuales para su logro.

Disminuir de forma significativa las cargas administrativas que impone al ciudadano la regu-lación vigente en relación a tiempos y costos de oportunidad reduciendo sus efectos.


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Dictaminar al primer mes del ejercicio de cada año las manifestaciones de impacto regula-torio de la reglas de operación de apoyos y subsidios de los programas respectivos.

Actualizar el Programa Estatal de Mejora Regulatoria revisable con un enfoque de mediano plazo considerando las propuestas viables del Consejo de Mejora.

Actuación del Consejo de Mejora Regulatoria con la pertinencia que la Ley le faculta.

Definición de un nuevo modelo de mejora regulatoria enfocado hacia una mejora regulatoria integral

Implementación de una nueva dinámica de las herramientas de mejora regulatoria vincula-das a su redimensión al nuevo modelo de mejora regulatoria.

Redimensionar los UNIMER’s como instrumentos de autogestión, planeación y control de la mejora regulatoria.

Incursionar en el análisis de nuevos tópicos que inciden en la mejora regulatoria derivados de estudios, análisis, metodologías e indicadores de los principales organismos colegiados en la materia.

Coadyuvar con el orden de gobierno municipal de forma coordinada en temas convergen-tes de trámites y servicios

Revisión readecuación y desarrollo de nuevas guías; administrativas, normativas y de TICs.


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Contraloría Social yVinculación CiudadanaSubsecretaría de Impulso a la Administración Pública


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A partir de 1992, el Gobierno del Estado de Guanajuato inició la promoción de la contraloría social entre los beneficiarios de programas sociales, sin embargo, fueron nece-sarios más de doce años, para que la contraloría social promovida desde el Gobierno del Estado, enfocara sus esfuerzos a otros sectores de la población Guanajuatense que deman-daban más y mejores canales de comunicación Gobierno-Sociedad y una mejor rendición de cuentas. A finales del año 2004, la Secretaría de la Gestión Pública desarrolló el Programa Estatal de Contraloría Social (PECS) cuyas actividades iniciaron en el año 2005, a través de la entonces Coordinación de Vinculación Social y Capacitación, ahora DCSVC.

Objetivo general

El objetivo general del PECS es lograr la participación responsable de la ciudadanía en el quehacer gubernamental estatal, a través del ejercicio de su derecho a la rendición de cuen-tas, llevando a cabo acciones de vigilancia, control y la evaluación de los actos, acciones y proyectos públicos, con el objetivo de combatir la corrupción, fomentar la transparencia, la legalidad e impulsar la administración pública.

Dicho Programa basó sus acciones en ocho ejes estratégicos:

- Eje Estratégico 1. La Contraloría Social entre los Beneficiarios de Programas Sociales.

- Eje Estratégico 2. La Contraloría Social en las Organizaciones de la Sociedad Civil.

- Eje Estratégico 3. La Contraloría Social entre los Estudiantes Guanajuatenses.

- Eje Estratégico 4. La Contraloría Social en el Sector Empresarial.

- Eje Estratégico 5. La Contraloría Social en la Ciudadanía Guanajuatense.

- Eje Estratégico 6. La Contraloría Social en los Servidores Públicos al servicio del Estado y de

los Municipios de Guanajuato.

- Eje Estratégico 7. Comité Estatal de Contraloría Social.

- Eje Estratégico 8. Formación de Contralores Sociales.

Contraloría Social y Vinculación Ciudadana


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En términos generales, con la instrumentación de las acciones de los ejes estratégicos an-tes mencionados se logró ampliar el ámbito de influencia de la contraloría social impulsada desde el Gobierno del Estado e incrementar en un 730 % el número de ciudadanos a los que anteriormente se llegaba, ya que en el 2004 se logró capacitar a 5 mil 166 guanajuatenses, alcanzando en el 2005 a 37 mil 742. Sin embargo, dichas actividades se concentraron en la capacitación.

El presente informe se refiere precisamente a las acciones y promoción y difusión de la con-traloría social que fueron llevadas a cabo durante la administración 2006-2012, específica-mente del 01 de octubre de 2006 al 31 de marzo de 2012.

Acciones realizadas

Eje1. Capacitación

El Gobierno del Estado de Guanajuato, a través de la SGP tiene entre sus facultades la de asesorar y capacitar a la ciudadanía con el objetivo de promover, orientar y organizar la par-ticipación activa y permanente de la población en el quehacer gubernamental.

Objetivo

Lograr que la ciudadanía guanajuatense conozca ¿qué es, qué hace, y cómo se hace contra-loría social?, con la finalidad de que ésta sea consciente de sus derechos y responsabilidades para que contribuyan a impulsar la administración pública estatal, fomenten el combate a la corrupción, la legalidad, la transparencia y la rendición de cuentas.


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Resultados

En cuanto a la capacitación brindada a los distintos sectores de la población, fueron impacta-dos 578 mil 023 guanajuatenses, impartiendo 8 mil 744 sesiones, empleando 10 mil 442 horas de trabajo.

Las capacitaciones se dan a los siguientes sectores de la población:

Beneficiarios de programas sociales.

Al inicio de cada año, es firmado un Programa Anual de Trabajo (PAT) con la Secretaría de la Función Pública, en el cual ésta última solicita la realización de acciones en materia de auditoría gubernamental; evaluación y control de obras públicas, desarrollo administrativo y contraloría social. Es a través de dicho PAT que se seleccionan los programas sociales fede-rales en los que se llevarán a cabo acciones de capacitación en materia de contraloría social.

De forma paralela, las acciones de capacitación son promovidas en los 46 Municipios del Estado, a través de la firma de otro PAT con los municipios. Posteriormente se imprime el material de difusión y se concretan las capacitaciones, la mayoría de los casos a través de las contralorías municipales. La capacitación en materia de contraloría social tiene una duración aproximada de 2 horas.

Resultados

En cuanto a la capacitación a beneficiarios de programas sociales federales, estatales y mu-nicipales se atendieron a 318 mil 144 guanajuatenses, en los 46 municipios del Estado de-Guanajuato, impartiendo 3 mil 331 sesiones de capacitación, empleando 5 mil 273 horas de trabajo.


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Ciudadanía (organizada y no organizada).

Se establecen los vínculos necesarios con las dependencias y entidades de la administración pública estatal y federal que tienen relaciones institucionales con organizaciones de la socie-dad civil (OSC´S).

En cuanto a capacitación en materia de contraloría social realizada con dichos sectores de la población, se atendieron a 6 mil 355 guanajuatenses, en 297 sesiones, empleando 461 horas de trabajo.

Estudiantes.

La capacitación en materia de contraloría social se ha enfocado principalmente en los es-tudiantes de nivel básico y superior, iniciando los trabajos para atender a los estudiantes de nivel medio en el 2012.

Nivel básico

La principal estrategia llevada a cabo a cabo para la promoción de acciones de contraloría social en el nivel básico, ha sido el Proyecto Niños por la Honestidad y Transparencia (NXHT), el cual inició en el año 2007 y basa sus actividades en tres principales acciones:

A) Pláticas en materia de contraloría social a niños de educación básica.

B) Proyecto “Agentes 00 - Trampas” (A-00-T).

C) Fase Estatal del Concurso Nacional de Dibujo “Adiós a las Trampas”.

Resultados

Se impartieron pláticas informativas en materia de contraloría social a un total de 179 mil 152 estudiantes de nivel básico de 991 instituciones, entre las cuales se encuentran 902 primarias, 85 secundarias y 4 preescolares, lo anterior, a través de 3 mil 467 sesiones informativas, em-pleándose 2 mil 465 horas de trabajo, en los 46 municipios del estado.


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Nivel superior

Respecto al trabajo realizado con estudiantes de nivel superior, fue necesario en el año 2007, llevar a cabo la firmar de un Convenio de colaboración en materia de Combate a la Corrup-ción, Fomento de la Transparencia, Rendición de Cuentas y Contraloría Social, con 20 insti-tuciones de educación superior en el Estado de Guanajuato, 10 del sector público y 10 del sector privado, con las que normalmente se ha venido trabajando, siendo éstas las siguientes:

- Universidad de Guanajuato.

- Universidad de León.

- Universidad Lasalle Bajío.

- Universidad Lasallista Benavente.

- Universidad Iberoamericana de León.

- Universidad Tecnológica del Suroeste del Estado de Guanajuato.

- Universidad Tecnológica del Norte de Guanajuato.

- Universidad Tecnológica de León.

- Universidad Interactiva y a Distancia del Estado de Guanajuato.


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- Universidad Quetzalcóatl de Irapuato.

- Universidad del Valle de Atemajac.

- Universidad Santa Fe.

- Universidad de Celaya.

- Instituto Tecnológico del Sur de Guanajuato.

- Instituto Tecnológico de Celaya.

- Instituto Tecnológico de León.

- Instituto Tecnológico de Roque.

- Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Campus León.

- Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Campus Irapuato.

- Instituto Tecnológico Superior de Irapuato.

Dicho convenio fue firmado en un evento público el 20 de junio del año 2007, en el cual se establecieron las bases para que la SGP realizara acciones de fomento a la contraloría social con los jóvenes universitarios de las instituciones firmantes.

Las actividades que se realizan con el sector universitario son las siguientes:

A) Acciones de difusión de la contraloría social.

B) Implementación del Proyecto Contralores Juveniles.


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Resultados

Por lo que respecta a las capacitaciones en materia de contraloría social dirigidas a estudian-tes universitarios, se logró impactar a 28 mil 036 guanajuatenses, en 617 sesiones, empleando 691 horas de trabajo.

Servidores Públicos.

El trabajo con los servidores públicos se ha visto fortalecido, sobre todo con los de nivel mu-nicipal, ello gracias a los PAT´s que anualmente son firmados con los municipios del Estado de Guanajuato. El objetivo de brindar capacitaciones en materia de contraloría social a los servidores públicos, es que conozcan ¿qué es, cómo se hace y para qué sirve la contraloría social?, a fin de incentivar la participación de la ciudadanía y del gobierno en aras de mejorar la prestación de los servicios públicos que les son ofrecidos.

Con las anteriores acciones se pretende que el servidor público se convierta en promotor de una cultura ética de calidad en el servicio público, contribuyendo de esta manera a lograr que él mismo:

- Mejore los procesos y servicios públicos.

- Cumpla con la normatividad que le es aplicable.

- Cuide el uso de los bienes y recursos públicos.

- Atienda a los ciudadanos con cortesía y amabilidad.

- Respete el derecho de audiencia, legalidad, de petición y de acceso a la información pública de los ciudadanos.

- Conozca la opinión ciudadana acerca de los servicios públicos.

- Rinda cuentas en razón de su actuación y asuma la responsabilidad que se derive del escrutinio público.


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Resultados

En cuanto al trabajo realizado con los servidores públicos municipales, se logró capacitar en materia de contraloría social a 10 mil 652 servidores públicos, en 335 sesiones, empleando 595 horas de trabajo, en los 46 municipios del Estado de Guanajuato.

Eje 2. Proyectos de Contraloría Social

Para activar los mecanismos de contraloría social y promover la participación ciudadana en los diferentes ámbitos del quehacer público, se desarrollaron proyectos bien estructurados con objetivos claros y estrategias creativas.

Objetivo

Generar proyectos estratégicos de contraloría social que posibiliten la participación activa de la ciudadanía en los asuntos públicos, mediante la utilización de herramientas que favorezcan la capacidad propositiva de los ciudadanos, poniendo en marcha nuevos esquemas y meto-dologías de articulación social en forma sistemática.

Los proyectos que en materia de contraloría social se han implementado, son los siguientes:

Agentes 00-Trampas (A-00-T)

Este proyecto comenzó a implementarse en el año 2009 y tiene como objetivo la ejecución de acciones de contraloría social entre los estudiantes de 4º, 5º y 6º grado de primarias públi-cas y/o privadas del Estado de Guanajuato.


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Este proyecto contempla la creación de equipos de trabajo integrados por 6 niños y/o niñas de 4º, 5º y 6º grado de nivel primaria. A estos equipos se les denomina “Agentes 00 Trampas” quienes realizan de forma sencilla y sistemática, actividades encaminadas a fomentar en los niños la cultura de la participación ciudadana, la honestidad entre los niños, maestros y de-más personal de las instituciones educativas, así como entre los integrantes de su familia y miembros de su comunidad.

Las principales acciones que se realizan dentro del proyecto son:

− Presentar al plantel escolar público o privado el proyecto.

− Conformar los equipos con alumnos de 4º, 5º y 6º grados inscritos en el plantel escolar.

− Desarrollar las actividades que fomenten, promuevan o difundan la honestidad, transparen-cia, legalidad y participación.

− Evaluar el alcance de las acciones desarrolladas dentro del plantel escolar.

− Evaluar el trabajo de las actividades realizadas por los equipo de alumnos.

Resultados

El proyecto Agentes 00-Trampas fue implementado en un total de 78 instituciones educati-vas, abarcando 45 municipios del Estado de Guanajuato. Fueron conformados 78 equipos de Agentes 00-Trampas, mismos que estuvieron integrados por un total de 518 alumnos de 4º, 5º y 6º grado de primarias públicas y privadas.

La SGP ha reconocido y premiado en los ciclos escolares 2008-2009, 2009-2010 y 2010-2011, a los alumnos e instituciones educativas que han participado en el proyecto Agentes 00-Trampas, ello a través de la Ceremonia “Niños por la Honestidad y Transparencia”.


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La Ceremonia de Premiación de la generación de Agentes 00-Trampas 2008-209 se llevó a cabo en el Teatro Cervantes de la Ciudad de Guanajuato, Gto., el día 25 de junio de 2009. La Ceremonia de Premiación de la generación de Agentes 00-Trampas 2009-2010 se llevó en el Teatro IMAX del Centro de Ciencias Explora, de la ciudad de León, Gto., el día 01 de julio de 2010. Y la Ceremonia de Premiación de la generación de Agentes 00-Trampas 2010-2011 también se llevó en el Teatro IMAX del Centro de Ciencias Explora, de la ciudad de León, Gua-najuato Gto., el día 28 de junio de 2011.

Fase Estatal del Concurso Nacional de Dibujo “Adiós a las Trampas”

El concurso nacional de dibujo “Adiós a las Trampas” es una iniciativa del Gobierno Federal a través de la Secretaría de la Función Pública y de la Secretaría de Educación Pública, la cual es implementada en el Estado de Guanajuato por la Secretaría de la Gestión Pública, con el apoyo de la Secretaría de Educación de Guanajuato, así como por la Oficina de Servicios Fe-derales de Apoyo a la Educación.

La SGP se encarga de diseñar y publicar la convocatoria correspondiente, normalmente se imprimen de 300 mil a 350 mil volantes, los cuales son distribuidos por la SGP, a través de las Contralorías Municipales. Las escuelas de educación básica participantes, constituyen un jurado y seleccionan a los tres dibujos ganadores, y estos son enviados a la Secretaría de Educación.

La SGP es la responsable de realizar la ceremonia de premiación estatal, en la cual también son reconocidos los equipos de Agentes 00-Trampas que son formados en el ciclo escolar correspondiente. Los premios para los niños ganadores del concurso de dibujo son otorga-dos tanto por la SGP, la SEG y la OSFAE.


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Resultados

La SGP, con el apoyo de la SEG, así como de la OSFAE, ha llevado a cabo durante 4 años con-secutivos la Fase Estatal del Concurso Nacional de Dibujo “Adiós a las Trampas”. La siguiente tabla muestra los resultados obtenidos en los 4 años en los que se ha llevado a cabo el con-curso. A la ceremonia nacional de premiación acuden sólo los primeros lugares de cada cate-goría en cada estado de República Mexicana, y dicho evento está a cargo de la SFP y la SEP.


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La siguiente tabla indica cuánto material de difusión se ha empleado para hacer llegar a las instituciones de educación básica la convocatoria del concurso de dibujo antes referido.

Es importante mencionar que previo al día de la elección 2012, se espera haber distribuido un total

de 150 mil cuadernillos en materia de blindaje electoral dirigido a beneficiarios de programas sociales y ciudadanía en general, así como 20 mil Guías de los Servidores Públicos frente a los

Procesos Electorales, esto mediante las capacitaciones en materia de contraloría social, las 46 contralorías municipales, así como distintas dependencias y entidades de la administra-ción pública federal y estatal.

Contralores Juveniles

Mediante el proyecto “Contralores Juveniles” los alumnos de las instituciones de educación superior del Estado tienen la posibilidad de cumplir con su servicio social profesional llevando a cabo acciones de difusión de conceptos referentes a la contraloría social o proyectos de monitoreo ciudadano.


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Actividades realizadas

a) Difusión:

Los contralores juveniles (prestadores del servicio social) podrán elegir la difusión de valores de participación ciudadana en el sector de estudiantes de nivel primaria, secundaria y/o pre-paratoria.

La difusión se realiza por medio de pláticas informativas que los equipos de contralores juve-niles imparten a la población objetivo. La meta es que cada contralor juvenil difunda la con-traloría social entre por lo menos 300 estudiantes de primaria, secundaria y/o preparatoria

b) Monitoreos ciudadanos:

El grupo de contralores juveniles podrá elegir participar en proyectos especiales, como es el caso de monitoreos ciudadanos, a través del cual, los ciudadanos (en este caso los estudian-tes universitarios) pueden evaluar la calidad de los servicios públicos que recibe la ciudadanía o bien el cumplimiento de los procesos y reglamentaciones en los trámites de gobierno.

Resultados

Se formaron a 509 contralores juveniles de instituciones de educación superior, mediante a los cuales se pudo impactar con información relativa a contraloría social a 78 mil 443 gua-najuatenses, entre ellos a estudiantes de nivel básico, medio y superior.

Blindaje Electoral

Se ha participado con acciones de blindaje en los procesos electorales de 2006, 2009 y 2012.Las acciones de blindaje electoral se enfocan principalmente en:


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Capacitación

Se enfoca a los sectores de la población más vulnerables o que pueden ser objeto de mani-pulación política, o que por sus actividades pudieran incurrir en irregularidades. Dicha capa-citación, se imparte preferentemente a los siguientes sectores de la población:

• Beneficiarios de programas sociales.

• Organizaciones de la sociedad civil.

• Estudiantes universitarios.

• Adultos mayores.

• Servidores públicos municipales.

Difusión

Las acciones de difusión en materia de blindaje electoral se llevan a cabo a través de la gene-ración de materiales de difusión dirigidos a los sectores de la población a quien va destinada la campaña.

En el año 2012, se distribuirán con apoyo de las Contralorías Municipales un aproximado de 170 mil materiales de difusión en materia de blindaje electoral.

Resultados

En el año 2006, fueron capacitados un total de 4 mil 198 servidores públicos y fueron distri-buidos con el apoyo de autoridades federales y municipales, un total de 242 mil 960 materia-les de difusión. En el año 2009 se capacitaron a 14 mil 960 servidores públicos y en 2012 se capacitaron a 13 mil 094 servidores públicos.


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También con el apoyo de las contralorías municipales se ha realizado la distribución de ma-teriales de difusión dirigidos principalmente a los beneficiarios de programas sociales, es-tudiantes de nivel superior, estudiantes de preparatoria, integrantes de organizaciones de la sociedad civil, ciudadanía en general, así como para servidores públicos municipales. Se distribuyeron 1,000 guías de los servidores públicos frente a los procesos electorales y 78 mil 500 cuadernillos de blindaje electoral para beneficiarios de programas sociales y ciudadanía en general.

Premio Nacional de Contraloría Social

La Comisión Permanente de Contralores Estados Federación (CPCEF) y la SFP, publicaron a partir del año 2009, la Convocatoria al Premio Nacional de Contraloría Social, mismo que tiene por objetivo fomentar y reconocer las acciones de contraloría social llevadas a cabo por los beneficiarios de programas sociales a través de los comités de contraloría social, así como de las organizaciones de la sociedad civil y ciudadanía en general que cuenten con propues-tas de mejora de los modelos de contraloría social de los programas sociales o que hubiesen llevado a cabo alguna experiencia exitosa en materia de contraloría social.

En los años 2009, 2010 y 2011, el PNCS se llevó a cabo en dos fases, una estatal en la que cada Órgano Estatal de Control, lanzó una convocatoria y obtuvo mediante la determinación de un jurado calificador integrado por representantes de los sectores social, privado, académico y público, a los comités de contraloría social ganadores del primero, segundo y tercer lugares de la primera categoría, mismos que fueron premiados a través de un reconocimiento y un estímulo económico.

Por lo que respecta al desarrollo de la Fase Estatal del PNCS, en el Estado de Guanajuato se han realizado las siguientes acciones:

Difusión:

• Son impresos carteles de la convocatoria y distribuidos en los 46 Municipios del Estado, los cuales son distribuidos con apoyo de las Contralorías Municipales así como de distintas de-pendencias y entidades de la administración pública estatal y federal.

• La convocatoria es publicada en la página electrónica de la SGP, así como en la página elec-trónica del Gobierno del Estado de Guanajuato.


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• Se solicita apoyo de la Delegación Estatal de la SEDESOL, la Coordinación de la Delegación Estatal del Programa Oportunidades, al Sistema DIF Estatal, SEG, SEDESHU, CEAG, SSG, en-tre otras dependencias, para la identificación de comités de contraloría social en programas sociales federales y estatales, respectivamente.

• En la fase estatal, la SGP realiza la entrega de premios a los ganadores de dicha fase, los cuales equivalen generalmente a las siguientes cantidades:

Primera Categoría

• Primer Lugar $15 mil pesos.

• Segundo lugar $10 mil pesos.

• Tercer lugar $5 mil pesos.

La premiación de la segunda categoría se lleva a cabo por parte de la CPCEF, el jurado califi-cador de la fase estatal ha estado integrado en todos los años por representantes del sector público, privado y académico del Estado de Guanajuato.

Resultados

En el año 2009, participaron 9 comités, 9 municipios y 6 programas sociales.

- En la etapa federal se obtuvo el 2do lugar nacional, el nombre del Comité es Comité Local de Salud de la Unidad Médica de Atención Primaria en Salud UMAPS, de la localidad de Loma de Zempoala del municipio de Yuriria.


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- En la segunda categoría, etapa federal participaron 3 proyectos de 3 municipios distintos y se obtuvo el 2do lugar nacional con el Comité de Participación Ciudadana del Programa MAS.

El nombre del Proyecto es Participación, Vigilancia y Evaluación a los Sistemas de Gestión de Calidad y Percepción Ciudadana de los centros de atención de contacto directo con el Ciudadano de Gobierno del Estado de Guanajuato y los Ayuntamientos del municipio de Guanajuato

En el año 2010, en la primera categoría, etapa estatal participaron 10 comités, 8 municipios y 6 programas sociales. En la segunda categoría, etapa estatal participaron 12 proyectos y 8 mu-nicipios. En este año se decidió premiar a los tres primeros lugares en su fase estatal. Y en la segunda categoría, etapa federal se obtuvo el 2do lugar nacional, el nombre del participante es Epigmenio Morales, con el proyecto de Contraloría Social como Órgano de Transparencia en la Ejecución de Obras por Cooperación del municipio de Guanajuato.

En el año 2011, en la primera categoría, etapa estatal participaron 15 comités, 10 municipios y 9 programas sociales. En la segunda categoría, etapa estatal participaron 10 proyectos y 6 municipios.

Eje 3. Difusión de la Contraloría Social

A efecto de que la ciudadanía pueda acceder a la información oportuna y relevante que le permita no sólo estar informado, sino poner en práctica actividades de vigilancia, control y evaluación de la gestión pública, se prevé un esquema de difusión de la contraloría social en-tre los distintos sectores de la población guanajuatense.


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Objetivo

Desarrollar e implementar una estrategia de difusión de la contraloría social, utilizando dife-rentes medios, que además de proporcionar información de las actividades de contraloría social en el Estado, se convierta en una interfaz en la que interactúe la ciudadanía y las ins-tancias de gobierno involucradas en la promoción de la participación social y de la cultura de la denuncia ciudadana.

Las acciones de difusión son:

• La entrega de materiales de difusión relativos a la contraloría social

Desde el año 2006, fueron elaborados materiales específicos para cada sector de la pobla-ción objetivo, cuya impresión y distribución depende del presupuesto que se tenga para tal efecto. Dichos materiales tienen por objetivo que la población entienda ¿qué es, para qué sirve y cómo se hace contraloría social? En el caso de los beneficiarios de programas sociales, se ha procurado incluir un extracto de las reglas de operación de dichos programas sociales. Así mismo, se han impreso y distribuído distintos carteles para diferentes sectores de la po-blación, destacando los elaborados para beneficiarios de programas sociales.

Resultados

Se entregaron un total de 513 mil 904 materiales de difusión entre los distintos sectores de la población que fueron capacitados en materia de contraloría social en los 46 municipios del estado.

• La entrega de cédulas de participación ciudadana

La elaboración de esta cédula responde a la necesidad de trabajar con los ciudadanos en las capacitaciones en materia de contraloría social, en los elementos mínimos que una queja o denuncia por irregularidades administrativas cometidas por un servidor público debe conte-ner, a efecto de que pueda ser atendida por las autoridades correspondientes.


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Resultados

Se entregaron 433 mil 707 cédulas entre los distintos sectores de la población que fueron capacitados en materia de contraloría social en los 46 municipios del estado.

• Campañas que tienen por objetivo el combate a la corrupción

Entre las campañas de difusión que se han llevado a cabo, destacan aquellas en materia de combate a la corrupción y fomento de la honestidad:

- Adiós a las Mordidas

- Sé Honesto, Haz lo Correcto

- Dale más valor a México. Sé Honesto, Haz lo Correcto

Resultados

- La realización de ceremonias de arranques de campaña en plazas públicas, universi-dades, cámaras de comercio, organizaciones civiles, presidencias municipales, instituciones privadas, etc.

- La distribución y colocación de calcomanías a favor de la honestidad y el combate a la corrupción en oficinas públicas y automóviles al servicio de la administración pública federal, estatal y municipal, líneas de autobuses, autos particulares, establecimientos comerciales, escuelas públicas y privadas.

- La generación de campañas publicitarias por medios impresos, radio y televisión.

- La generación de un número telefónico nacional gratuito para la denuncia ciudadana 01 800 HONESTO (466 3786), con la colaboración de todos los estados de la república mexi-cana a través de los órganos estatales de control y la SFP.


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Eje 4. Fomento de la Cultura de la Denuncia Ciudadana

Se ha estimado conveniente fortalecer la promoción del sistema estatal de quejas y denun-cias, hacerlo más accesible a la ciudadanía, contar con una coordinación interna entre el área de contraloría social y la responsable de atender las quejas y denuncias ciudadanas, así como mantener informado al ciudadano respecto del estado en que se encuentra su queja o de-nuncia.

Objetivo general

Desarrollar e implementar un sistema integral de monitoreo de las quejas y denuncias formu-ladas por los ciudadanos como consecuencia de la implementación de actividades de contra-loría social, a efecto de que pueda medirse el grado de participación ciudadana promovido por la contraloría social, así como la eficiencia de las instituciones encargadas de atender las quejas y denuncias ciudadanas.

Se han abierto canales de comunicación para que el ciudadano pueda realizar una queja, denuncia, reconocimiento o solicitud ciudadana. Los canales que dicho ciudadano tiene para ello son:

- Vía telefónica.

- Vía correo electrónico.

- De forma personal (comparecencia).

- A través de cualquiera de los promotores de la contraloría social adscritos a la SGP.

Dichos canales de comunicación son independientes de los habilitados para tal efecto por la Dirección de Quejas, Denuncias y Responsabilidad Patrimonial de la SGP. Una vez recibida la queja, denuncia, solicitud, reconocimientos o sugerencia ciudadana, la misma es canalizada a las autoridades correspondientes, a efecto de que éstas:

- Den una solución al ciudadano.

- Realicen una investigación respecto a los acontecimientos manifestados por el ciudadano.

- Den una respuesta al ciudadano (ya sea positiva o negativa a sus intereses).

- Tomen las medidas necesarias para que los hechos manifestados por los ciudadanos no sigan causando perjuicios a los mismos.


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A todas las quejas, denuncias, solicitudes, reconocimientos o sugerencias ciudadanas se les da el seguimiento correspondiente, y son clasificadas como concluidas hasta que el ciudada-no recibe una respuesta de la autoridad correspondiente de atender el asunto.

Resultados

Se registraron un total de 854 quejas, denuncias y/o reconocimientos y se canalizaron el mis-mo número a la autoridad correspondiente.

Eje 5. Evaluación

Uno de los objetivos fundamentales de la SGP es la de contribuir a elevar la confianza y cre-dibilidad mutua entre el Gobierno y los ciudadanos, de tal manera que es elemental conocer el grado de satisfacción ciudadana con respecto a las acciones, obras y programas que las dependencias y entidades del Gobierno del Estado ejecutan, es por eso que a través de un sistema adecuado de evaluación ciudadana y de su correcta aplicación, se contribuirá a for-talecer esa confianza que la sociedad necesita y al mismo tiempo, propiciar que el nivel de eficacia en el cumplimiento de las acciones gubernamentales se eleve.

Objetivo general

Identificar y medir la percepción ciudadana de los programas, obras, acciones y servicios públicos en el Estado de Guanajuato, con el propósito de promover la mejora de la calidad de estos a través de la participación ciudadana, para contribuir a que el Gobierno garantice acciones de transparencia, eficiencia, honestidad, calidad y que cuente con la confianza de los ciudadanos.

Resultados

A partir del año 2006, han sido realizadas distintas evaluaciones ciudadanas a programas so-ciales, servicios públicos, acciones, obras, etc., ya sea a solicitud de la autoridad responsable


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de la misma o derivado de la detección de una problemática social. Entre dichas evaluaciones se encuentran las que se han realizado a: Mi Cada DIFerente, Desarrollo de los Pueblos Indige-nas, Participación de la Sociedad Migrante en la Detección de Irregularidades cometidas por Autoridades Mexicanas, Piso Firme, Dirección General de Profesiones y Servicios Escolares, Hospital Comunitario de Cortazar, Evaluación de Obra “Bicentenario” en el municipio de Do-lores Hidalgo, C.I.N y Hospital General Regional de León.

Eje 6. Fortalecimiento de la Contraloría Social en Municipios

La Contraloría Municipal es una de las figuras que se fortalece ante los ciudadanos como una institución que se encuentra a su servicio y que es la que debe brindar los primeros resultados de la participación ciudadana en su forma de denuncia.

Objetivo general

Promover el activo involucramiento de las Contralorías Municipales y de las administraciones municipales en la realización de acciones de contraloría social.

Las estrategias que se han llevado a cabo a partir del año 2007 son:

- Firmar Programas Anuales de Trabajo (PAT’s) en materia de Contraloría Social con las Contralorías Municipales y administraciones municipales.

- La mayoría de acciones de capacitación a los distintos sectores de la población son ejecutadas por la SGP.

- Las Contralorías Municipales difunden y ejecutan las acciones de contraloría social, como por ejemplo, difusión de concursos, premios, proyectos, campañas, etc.

- Las Contralorías Municipales dan seguimiento y, en su caso, resolución a las quejas, de-nuncias, solicitudes, reconocimientos o sugerencias ciudadanas que son recibidas en la SGP a través de la DCSVC.

- Finalmente, tiene especial relevancia la participación de las Contralorías Municipales en la capacitación de sus servidores públicos en materia de contraloría social y blindaje electoral.


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Resultados

A efecto de fortalecer las acciones de promoción de la contraloría social en los municipios del Estado de Guanajuato, se ha logrado el involucramiento de los 46 municipios durante el periodo comprendido de 2007 al 2012. La SGP y los municipios, suscribieron conjuntamente la firma de los siguientes programas de trabajo en materia de contraloría social, a fin de fo-mentar la participación activa del gobierno y la ciudadanía en acciones de contraloría social. En total, se han celebrado 247 PAT´s con los municipios.

También se ha contribuido a la profesionalización de los servidores públicos municipales, ya que se ha logrado capacitar en materia de contraloría social y, en su momento, blindaje elec-toral, a 10 mil 652 servidores público.

Logros

Se ha logrado llegar a más guanajuatenses de sectores de la población antes no considera-dos:

- Servidores públicos.

- Estudiantes de nivel básico, medio y superior.

- Integrantes de organizaciones de la sociedad civil.

- Adultos mayores.

- Personas con discapacidad.

- Empresarios.

- Comités vecinales y ciudadanos en general interesados en el tema.

- Lo anterior, además de beneficiarios de programas sociales federales, estatales y mu-nicipales.

• La meta sexenal 1. Capacitar en materia de contraloría social a 423 mil guanajuatenses ha sido cumplida y superada en un 36.8% y en el periodo correspondiente se logró capacitar a 578 mil 796 personas.


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• La meta sexenal 2. Promover acciones de contraloría social en los 46 municipios del estado ha sido cumplida al 100%.

• Se logró la participación activa de los estudiantes de nivel básico con el desarrollo del pro-grama “Niños por la Honestidad y Transparencia” y el proyecto “Agentes 00 Trampas”.

• Se logró la participación de los estudiantes universitarios a través del proyecto “Contralores Juveniles”, así como el involucramiento de las más importantes instituciones de educación superior a través de la firma del convenio de colaboración en materia de contraloría social entre 20 instituciones públicas y privadas y la SGP.

• Se logró la participación y reconocimiento de comités de contraloría social de programas sociales, organizaciones de la sociedad civil y ciudadanos en general del Estado de Guanajua-to, en el Premio Nacional de Contraloría Social, obteniendo en la edición 2009 el 2º lugar nacional en ambas categorías, en el 2010 un 2º lugar nacional en la segunda categoría y una mención honorífica en la edición 2011 en la segunda categoría.

• Se logró incentivar la participación ciudadana a través de la presentación de quejas, denun-cias, solicitudes y reconocimientos.

• Se logró el efectivo involucramiento de autoridades municipales, sobre todo de las 46 Con-tralorías Municipales, en la promoción de acciones de la contraloría social.

• Se logró que las acciones de contraloría social fueron tomadas en cuenta como acciones preventivas dentro del Programa Escuela Segura, así como dentro del Programa Estatal de

Prevención del Delito con Participación Ciudadana.

• Se logró la autorización de recursos del 5 al millar federal para acciones de contraloría social.

• Representación a nivel nacional en el concurso de dibujo “Adiós a las Trampas”.

• Efectiva vinculación entre la SGP, las contralorías municipales y las delegaciones federales que coordinan y/o ejecutan programas sociales, para la promoción de acciones de contraloría social.

• Se cuenta con personal capacitado y actualizado en el tema de la contraloría social.

Áreas de oportunidad

Si bien es cierto se ha logrado un avance importante en materia de contraloría social, existen retos o áreas de oportunidad a atender, siendo las principales las siguientes:

• Lograr las reformas y adiciones a la Ley de Desarrollo Social y Humano para el Estado y los Municipios de Guanajuato, a través de las cuales se institucionalizará la figura de la contralo-ría social en los programas de desarrollo social y humano estatales y municipales, dotando a los órganos estatales y municipales de control, de atribuciones para la verificación de las mismas, pero sobre todo, la existencia de recursos para llevar a cabo acciones de promoción de la contraloría social.

• Mayor apertura de las autoridades para aceptar acciones de contraloría social por parte de la ciudadanía.

• Reforzar la contraloría social en los programas sociales que ejecutan obra pública.


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• Lograr que la ciudadanía participe en la vigilancia, control y evaluación de los proyectos, obras, servicios y programas gubernamentales.

• Mayor compromiso por parte de los autoridades federales, estales y municipales en difundir, permitir y acompañar los ejercicios de contraloría social.

• Mejorar la vinculación entre los órganos normativos y ejecutores con los órganos estatales y municipales de control.

• Compromiso por parte de los contralores municipales para fomentar y difundir por su cuen-ta, acciones de contraloría social entre la ciudadanía.

• Mejorar la vinculación por parte de las contralorías municipales con los diferentes sectores de la población y autoridades municipales que tienen a su cargo la ejecución de los progra-mas sociales.

• Contar con personal capacitado en materia de contraloría social por parte de las diferentes autoridades que tienen a su cargo la coordinación y ejecución de los programas sociales.

• Seguimiento en tiempo y forma de las acciones de contraloría social llevadas a cabo por los beneficiarios de los programas sociales.

• Contar con presupuesto suficiente para llevar a cabo acciones de contraloría social.

• Generar mecanismos ágiles y efectivos de participación ciudadana para las personas que no son beneficiarias de algún programa social, puedan llevar a cabo acciones de contraloría social.

• Incrementar la participación ciudadana en los concursos y licitaciones públicas.

• Dar atención pronta a las quejas y denuncias, así como mantener enterado al ciudadano de la situación que guardan éstas, a efecto de no desincentivar la participación ciudadana.

• Implementar proyectos efectivos de contraloría social con la participación de los distintos sectores de la sociedad.


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• Fortalecer la contraloría social en el sector estudiantil, especialmente en los niveles de se-cundaria y preparatoria, así como reactivar la promoción de la contraloría social en el sector empresarial.

• Actualizar el PECS, de acuerdo a las experiencias obtenidas y al nuevo plan de gobierno.

• Obtener los recursos financieros, materiales y humanos para responder a las necesidades de cambio en la promoción de acciones de la contraloría social.


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Secretaría Técnica ComisiónPermanente Contralores Estado - Federación


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Comisión Permanente deContralores Estado - Federación

El Sistema Nacional de Control y Evaluación de la Gestión Pública en su ámbito re-gional, tiene como objetivos promover mayores niveles de eficiencia, eficacia y productividad, así como la Modernización y Desarrollo de la Administración Pública; lograr una gestión ágil y transparente del Sector Público, elevando la calidad de los servicios a la ciudadanía; asimis-mo, racionalizar el uso e inversión de los recursos públicos.

Para la operación y funcionamiento del sistema, se constituye la Comisión Permanente de Contralores Estados-Federación como órganos ejecutivos y decisorios, de la cual la Secreta-ría de la Gestión Pública forma parte y está conformada de la siguiente manera:

I.- La Secretaría de la Función Pública Federal, quien tiene la presidencia a través de su titular.

II.- Por el Coordinador Nacional de la Comisión Permanente, correspondiendo al titular de un Órgano Estatal de Control mediante elección anual.

III.- Por los Coordinadores Regionales, como representantes de los Contralores Estatales que las integran.

IV.- Por una Unidad de Asesoría Técnica que está a cargo del titular de la Unidad de Opera-ción Regional y Contraloría Social de la SFP.

La CPCE-F está dividida en 6 regiones geográficas correspondientes a diferentes Comisiones de Trabajo:

Comisión Jurídico-Normativa

Región Sureste: Yucatán, Chiapas, Tabasco, Campeche y Quintana Roo.

Comisión de Contraloría Social

Región Centro Golfo-Istmo: Hidalgo, Tlaxcala, Puebla, Veracruz y Oaxaca.

Comisión de Transparencia en la Gestión Pública

Región Centro-Pacífico: Estado de México, Querétaro, Michoacán, Distrito Federal, Guerrero y Morelos.


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Comisión de Coordinación para la Revisión de los Recursos Federales Transferidos a los Estados

Región Noreste: Coahuila, Durango, San Luís Potosí, Nuevo León y Tamaulipas.

Comisión de Evaluación de Gestión Pública y Sistemas de Control Interno

Región Noroeste: Baja California, Baja California Sur, Sinaloa, Sonora y Chihuahua.

Comisión de Innovación y Simplificación Administrativa

Región Centro-Occidente: Aguascalientes, Nayarit, Colima, Zacatecas, Jalisco y Guanajuato.

Para el funcionamiento de dichas Comisiones Regionales se sesiona de manera formal con la presencia de los Contralores Estatales dos veces al año (o en sesión extraordinaria que para tal efecto se convoque).

Así como tres Reuniones Nacionales: la primera para informar avances del plan anual de tra-bajo, la segunda en materia de Contraloría Social y la del cierre del año para presentar los re-sultados obtenidos en cada una de las diferentes comisiones y celebrar la elección del nuevo Coordinador Nacional así como de los Coordinadores Regionales.

Acciones y logros

En el 2008 en el marco de la XLI Reunión Nacional de Contralores, celebrada en el Puerto de Mazatlán, Sinaloa, resultó electo como Coordinador Nacional de la Comisión Permanente de Contralores Estados-Federación, el Lic. Miguel Márquez Márquez, entonces Secretario de la Gestión Pública del Gobierno del Estado de Guanajuato, terminando su gestión como Coor-dinador en el 2009.

Durante su gestión como Coordinador Nacional se llevaron a cabo las siguientes acciones:


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Se impulsó y logró la creación del Manual de Contraloría Social, pensado como una herramienta de cuyo objetivo fue homologar los criterios de operación de la contraloría social en los programas que impactan las políticas públicas de contenido social.

Se convocó al Premio Nacional de Contraloría Social a efecto de generar:

- Una cultura y conciencia ciudadana de participación y ejecución de la Contraloría Social.

- Impulsar el mejoramiento integral de los mecanismos de promoción, implementación y ejecución de la Contraloría Social.

- A través de la evaluación de la Contraloría Social el compromiso de mejorar continua-mente los procesos de vigilancia de la gestión de gobierno.

- La conciencia de una cultura de mejoramiento de servicio enfocado a la satisfacción de los usuarios.

- El fortalecimiento de la participación y confianza ciudadana.

- El mejoramiento integral en la vigilancia y propuestas de mejora del proceso de ejecu-ción de las etapas de los programas de desarrollo social.

- A través de la calificación de las acciones de vigilancia y propuestas de mejora en el pro-ceso de ejecución de los programas de desarrollo social un compromiso de superación continua.


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- Reconocimiento de los logros del Gobierno, derivado de las acciones de Contraloría So-cial.

- Perfeccionamiento del ejercicio de la gestión pública y proyectar la transparencia de la aplicación de recursos por los tres niveles de Gobierno.

El premio de contraloría social impulsado por el estado de Guanajuato a la fecha está vigente.

Concurso Nacional de Transparencia en Corto: Este concurso nació en la Secretaría de la Gestión Pública, buscando un espacio para la participación de los jóvenes para que a través de cortometrajes expresaran sus ideas e inquietudes con mensajes que fomenten la cultura de la honestidad y la lucha contra la corrupción, creando como fin último la con-ciencia en la sociedad sobre la necesidad de trabajar por un México honesto.

Se logró el consenso para que dicho concurso fuera adoptado a nivel nacional por todos los Órganos Estatales de Control y de la propia participación de la Secretaría de la Fun-ción Pública Federal, por lo cual Guanajuato donó este concurso a la Comisión Permanen-te de Contralores Estados-Federación, el cual a la fecha está vigente y cobrando más auge en la participación entusiasta de los jóvenes, de hecho se ha logrado la proyección de los cortos ganadores en el Festival de Cine de Morelia.

Campaña Nacional de Combate a la Corrupción. Dicho proyecto impulsado por Gua-najuato buscó que a nivel nacional los poderes de la Unión, los ámbitos de gobierno, las organizaciones y la sociedad, hicieran un bloque común generalizando prácticas de pre-vención y denuncia ante la corrupción, que potencialicen las acciones que hoy se realizan


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de manera aislada, y que asimismo, dicha Campaña se posicionara públicamente a través de su difusión mediática y de propuestas concretas. Al respecto, a partir del mes de sep-tiembre del 2009, con cobertura en 31 entidades federativas, se encuentra en operación el Número Único de Denuncia a Nivel Nacional “01 800 HONESTO”, herramienta gratuita al servicio de la ciudadanía para la atención de quejas y denuncias ante actos de corrupción en el servicio público, y que se ha hecho del conocimiento generalizado por medio de su difusión en cada una de las entidades federativas que se sumaron a este proyecto impul-sado por Guanajuato, donde de manera sencilla el ciudadano marca un número único en cualquier entidad que se encuentre y puede interponer ya sea su queja o denuncia.

Se impulsó la Emisión de Normas Generales de Control Interno en la Administración Pú-blica Estatal. Producto de las observaciones de los Órganos Estatales de Control y de la Secretaría de la Función Pública, se elaboró una propuesta de acuerdo para implementar este modelo de control, cuyo objeto es que funcione como una guía para aquellas entida-des federativas que deseen implementarlo, siendo Guanajuato pionero en la emisión de las mismas al publicar los LINEAMIENTOS GENERALES DE CONTROL INTERNO Y SUS NORMAS DE APLICACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESTATAL, mismos que a la fecha han sido compartido con la Comisión Jurídica de la CPCE-F y que han servido como modelo y base para la promulgación en otras entidades federativas.

Se analizó las implicaciones en los estados de la nueva Ley General de Contabilidad Gu-bernamental y derivado de la colaboración de la Coordinación Nacional en las gestiones, el Consejo Nacional de Armonización Contable tuvo a bien aprobar la inclusión de un re-presentante de la Comisión Permanente de Contralores Estados-Federación en el Comité Consultivo de Armonización Contable, siendo Guanajuato de los primeros estados que ha logrado cumplir con la norma, reconociendo este logro a la entidad y a la Secretaría de la Gestión Pública en la XLV Reunión Nacional celebrada en los Cabos, Baja California Sur.

Por otra parte, el artículo 3 de los Lineamientos Generales de la Comisión Permanente de Contralores Estados- Federación señala: “El Sistema Nacional y Evaluación de la Ges-tión Pública en su ámbito regional, tiene como objetivos promover mayores niveles de


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eficiencia, eficacia y productividad, así como la Modernización y de Desarrollo de la Ad-ministración Pública; lograr una gestión ágil y transparente del Sector Público, elevando la calidad de los servicios de la ciudadanía, asimismo, racionalizar el uso e inversión de los recursos públicos.”

De igual forma el artículo 35 de los Lineamientos en mención señala en lo que aplica: “Co-rresponde a los Órganos de Control de las Entidades Federativas: …Promover en su ámbito de actuación la implementación de los adelantos e innovaciones relacionados con acciones, sistemas, métodos o procedimientos que deban utilizarse para regular, integrar y ejercer la función de control, evaluación, modernización y desarrollo de la Administración Pública…”

En este marco normativo de los trabajos de la CPCE-F la Región Centro-Occidente a la que pertenece Guanajuato, impulsa la difusión de las mejores prácticas y experiencias innovado-ras que a nivel nacional, cumplan con estos parámetros.

Desde el año 2007, ha aumentado la recopilación de información sobre las mejores prácticas de las entidades federativas, para lo cual se elaboró una Ficha Técnica de la Práctica Guber-namental, que permita conocer los beneficios de la misma, los resultados obtenidos y la fac-tibilidad de transferencia.

La información de las prácticas recopiladas desde 2007 ha mejorado y actualmente se cuenta con la “Guía para la documentación de mejores prácticas de gestión pública de la Comi-sión Permanente de Contralores Estados-Federación”, donde se ofrece una orientación para documentar prácticas de gobierno de acuerdo a estándares ya probados y, de esta manera, propiciar mayor eficacia para su transferencia entre las entidades federativas. En este aparta-do del micrositio se presenta un directorio actualizado de todas las entidades de innovación gubernamental de las entidades federativas, y un vínculo al archivo documental de la región, a fin de transparentar el trabajo que se ha realizado en esta Comisión.

Cabe destacar que Guanajuato es uno de los estados con mayor número de prácticas re-gistradas y sobre todo compartidas a las demás entidades federativas; tal y como se puede apreciar en el portal construido para ello: http://practicas.comisioncontralores.gob.mx.

http://practicas.comisioncontralores.gob.mx


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Dirección General de Asuntos Jurídicos


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Dirección General deAsuntos Jurídicos

La Dirección General de Asuntos Jurídicos tiene a su cargo las siguientes actividades principales:

1. Tramitar y resolver los procedimientos de responsabilidad administrativa.

2. Tramitar y resolver las quejas y denuncias que se presentante en contra de servidores pú-blicos.

3. Tramitar y resolver los recursos de inconformidad que presenten los proveedores en las licitaciones para la adquisición de bienes.

4. Elaborar y presentar querellas y denuncias penales.

5. Recibir y verificar las declaraciones patrimoniales y asesorar a los servidores públicos.

6. Resolver consultas y asesorías jurídicas que se plantean a la Secretaría.

7. Tramitar y resolver las solicitudes de información pública que se presenten en la Secretaría.

8. Operar el sistema estatal del registro de servidores públicos sancionados.

9. Dar contestación a las demandas de los procesos administrativos y amparos en los que la Secretaría sea parte y promover los recursos respectivos.


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La Dirección se integra por tres direcciones de área y una unidad de Enlace, Información y Organización de Archivos y cuenta con 54 personas de base y 10 de honorarios.

Acciones realizadas Se instrumentó el sistema de seguridad en la información en la rendición de la declara-

ción patrimonial.

Se realizaron cursos de capacitación y acciones para la presentación oportuna de las declaraciones patrimoniales, logrando que más del 99% de los servidores públicos hayan cumplido dentro del término.

Se llevó a cabo la cesión y capacitación del sistema de declaración patrimonial Decla-ranet Guanajuato, a cinco Estados de la República.

Se estableció un registro de quejas y denuncias presentadas en los buzones móviles del programa federal de “Oportunidades”.

Se realizaron operativos de revisión de la actuación honesta de servidores públicos, así como para la captación de quejas, siendo estos: “Abogado A Bordo”, “Usuario Simulado” y “Bienvenido Paisano”.

Se participó en la las reformas y adiciones a la Ley de Adquisiciones, Enajenaciones, Arrendamientos y Contratación de Servicios del Sector Público del Estado de Guanajuato.


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Se elaboró el proyecto de iniciativa de reformas al Reglamento Interior de la Secretaría de la Gestión Pública.

Se desahogaron al 100% las consultas legales, planteadas por las dependencias, entida-des y municipios.

Se elaboró el proyecto de Guía para la actuación de servidores públicos frente a los procesos electorales, y se impartieron capacitaciones.

Se impartieron cursos, diplomados y seminarios en materia de responsabilidades y de-recho administrativo.

Resultados1. Declaración patrimonial. Total de: 97,117

2. Asesorías legales. Total de: 1,754

3. Procedimientos de Responsabilidad Administrativa resueltos. Total de: 1,474

4. Quejas y Denuncias resueltas. Total de 5,365

5. Captación de quejas del programa federal Oportunidades. Total de 11,558

6. Inconformidades. Total de 120.

7. Servidores públicos sancionados. Total de 1,086.

La Dirección de Responsabilidades e Inconformidades, previo acuerdo con el titular de la Dirección General de Asuntos Jurídicos, al inicio del periodo que se informa, fijó un procedi-miento interno, que permitiera establecer un control para dar seguimiento de los asuntos que le competen por Reglamento, a fin de observar las formalidades, requisitos y plazos, que para los procedimientos administrativos disciplinarios exige la Ley de Responsabilidades Admi-nistrativa de los Servidores Públicos del Estado de Guanajuato y sus Municipios, por ello, la Dirección reestructuró sus unidades administrativas internas, contando actualmente con las siguientes coordinaciones:

Coordinación de Procedimientos Disciplinarios, Impugnaciones e Inconformidades,

Coordinación de Procedimientos Disciplinarios e Impugnaciones, y

Coordinación de Procedimientos Disciplinarios, Impugnaciones y Asuntos Penales.

Lo anterior, dio como resultados, que a la fecha ésta dirección de área tenga el control y seguimiento en la recepción, turno y situación procedimental de los asuntos que le son en-viados para trámite por la Dirección General de Auditoría Gubernamental de ésta Secretaría, el Órgano Superior de Fiscalización del Congreso del Estado, así como de los recursos de inconformidad que presentan los particulares en los términos de la Ley de Adquisiciones, Enajenaciones, Arrendamientos y Contratación de Servicios del Sector Público en el Estado de Guanajuato.


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Dirección de Personal


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A partir del año 1994, se denominó a esta área la Dirección de Efectividad Orga-nizacional y fue en el 2003 que, debido a la modificación del Reglamento Interior de la sec-retaría, cambió su denominación a Dirección de Personal, unidad organizacional que opera como un área de servicio interno al personal que colabora en la Secretaría de la Gestión Pública.

Sus funciones se orientan en crear o mantener una fuerte ventaja competitiva sustentable y duradera de sus servidores públicos a través de la gestión administrativa de sus prestaciones y servicios, a la gestión del conocimiento y desarrollo de sus capacidades y a la aplicación de diversas estrategias para su integración y satisfacción en el ámbito personal y laboral.

Para brindar el servicio a los 277 servidores públicos que integran la plantilla de confianza y 117 honoristas, la Dirección de Personal cuenta con la colaboración de nueve servidores públicos y su estructura jerárquica se conforma de la siguiente manera: Un Director General y dos coordinaciones “Administración y Planeación Organizacional” y “Profesionalización y Evaluación”.

Dirección de Personal


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Acciones realizadasEn la actualidad los trámites y servicios que ofrece la Dirección de Personal son:

Logros

A lo largo de este sexenio, la Dirección de Personal obtuvo los siguientes resultados:

Concursos de plazas a través del esquema del Servicio Civil de Carrera

Es el subsistema de ingreso regulado por la Secretaría de Finanzas y Administración a través de su Dirección General de Recursos Humanos y bajo el esquema del Servicio Civil de Carrera, con el propósito de proporcionar los recursos humanos que requieran las unidades adminis-trativas de la Secretaría de la Gestión Pública. La Dirección de Personal coordina el proceso de ingreso a través de convocatorias para ocupar plazas vacantes susceptibles de concurso entre los niveles 5 al 11.

Con esto se mantiene la filosofía de privilegiar el mérito como base fundamental en la admin-istración de carrera, la igualdad de oportunidades en el empleo público, así como la publici-dad como base en los concursos para la selección de candidatos.

AAdministración de licencias sin goce de sueldo ypermisos económicos.Administración del sistema de asistencia ypuntualidad.Administración y control de reportes de afectos adeclaración patrimonial.Administración y seguimiento del módulo deestructura organizacional de la secretaría.Análisis y trámite de reestructura organizacional.Aplicación de deducciones e incidencias en nómina.Administración del presupuesto de capacitación delejercicio correspondiente.Aplicación de diagnósticos de clima laboral.Asesoría para elaborar planes de desarrollo deevaluación al desempeño y clima laboral.Asesoría para ingresar y operar al sistema deevaluación al desempeño.Asesoría para ingresar y operar el sistema decapacitación institucional en línea.CCaptura e integración de soportes documentales dela movilidad del personal.Coordinación de ingresos niveles 01 al 04 y 12 enadelante.Coordinación y seguimiento de concursos poroposición niveles 05 al 11.Credencialización del personal.Cursos de inducción a la secretaría.DDifusión de cumpleaños del personal.Difusión de temas de y saludorganizacional.Difusión de temas de valores y gestión de ética.E

Elaboración de constancias laborales.Elaboración del programa anual de capacitación porunidad administrativa (DNC).

GGestión de apoyo económico para estudios de lostrabajadores.Gestión de temporalidades y plazas de libredesignación.IInscripción en el Programa de CapacitaciónInstitucional.Inscripción de cursos de capacitación técnica.Inscripción y seguimiento a la asistencia en elPrograma de Evaluación Médico Funcional "ADN".Integración de expedientes del personal.OOrganización de actividades de integración alpersonal.PPlaneación, administración, elaboración eintegración de evidencias de Modelo Integral deAdministración Pública (MIAP).SSeguimiento y operación de descripciones yde puestos.Seguimiento y operación del programa devacaciones.Seguimiento a la planeación, programación yejecución del proyecto estratégico de la dirección(POA).Seguimiento al cumplimiento de acciones de mejorade los planes de desarrollo de clima laboral de lasunidades administrativas.TTrámite de altas, bajas y/o salarialespara el ISSSTE .Trámite de becas por servicios de carácter social.Trámite y gestión de becas económicas para hijosde trabajadores.Trámite y gestión de os.Trámite y gestión de gastos médicos mayores.Trámite y seguimiento de nombramientos .


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A continuación se dan a conocer el número de convocatorias que se han publicado por parte de esta secretaría y el número de plazas que se ocuparon por concurso.

Capacitación y desarrollo del personal

Una de las tareas sustantivas de recursos humanos es proporcionar los medios para desarrol-lar y actualizar las capacidades humanas y técnicas de sus servidores públicos.

Por lo que durante la presente administración, la Secretaría de la Gestión Pública ha invertido $5,400,425.00 para la capacitación de sus servidores públicos en los conocimientos regis-trados en su descripción del puesto. A continuación se presentan los montos ejercidos en la partida de capacitación de esta secretaría por año:

Gracias a la inversión presupuestal de capacitación, se pueden destacar dos proyectos sig-nificativos para la secretaría, el primero la culminación de la “Maestría en Auditoría” del per-sonal de la Dirección General de Auditoría Gubernamental en el año 2009 y el segundo el “Distintivo Guanajuato Crece” por parte de la Dirección General de Evaluación y Control de Obras en el 2011.

En el ámbito de la capacitación institucional del Gobierno del Estado o del Servicio Civil de Carrera, el personal de esta secretaría adscritos a los niveles salariales 1 al 11, han participado en esquemas de capacitación presencial y en línea para enriquecer las capacidades generales profesionales del servicio público como son: visión de gobierno, visión de servicio, capacidad organizativa, liderazgo, trabajo en equipo y toma de decisiones.

El número de servidores públicos de esta secretaría que se han capacitado en este rubro son:

Capacidades generales profesionales de servicio civil de carrera

(Número de participantes por año/ niveles 1 al 11)


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Capacidad de manejo de tecnología del servicio civil de carrera

(Número de participantes por año/ niveles 1 al 11)

Apoyo económico para estudios de los servidores públicos

A fin de apoyar el desarrollo de los servidores públicos que desean concluir sus estudios aca-démicos a nivel bachillerato, licenciatura, especialidad, maestría y doctorado, durante los últi-mos años, la Dirección de Personal gestionó ante la Secretaría de Finanzas y Administración la cantidad de $ 1,322,436.60 como respuesta al interés de los servidores públicos de esta secretaría en recibir el reembolso o la prestación de “Apoyos Económicos para Estudios”. A continuación se destaca la inversión y su aplicación en la escolaridad:

Integración y desarrollo del personal

Con la finalidad de fomentar el desarrollo humano y la integración entre el personal de la Secretaría de la Gestión Pública, a través de la ejecución de actividades institucionales, desde una perspectiva humana y de conciencia acerca de la responsabilidad y el quehacer y los va-lores como servidores públicos, se estableció la Semana Institucional y Ciclo de Conferencias, misma que se llevó a cabo con gran éxito y participación por parte del personal de la secre-taría a partir del 2007 al 2012.


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Parte importante del programa de actividades fueron las conferencias magistrales, contando con la destacada participación de personalidades en el ámbito académico y del servicio pú-blico como la C.P. y M. en A. Ma. Elena Morales Sánchez, ex Secretaria de la Contraloría del Estado de Guanajuato; Lic. Jesús González González, ex Magistrado del Tribunal de lo Con-tencioso Administrativo; C.P. Juan Ignacio Martín Solís, socio de despacho de consultoría en auditoría; Lic. Isauro Rionda Arreguín, cronista de Guanajuato; Maestra Elizabeth Manning, profesora de la Universidad Iberoamericana de Guadalajara; L.R.I. Jorge A. Romero Hidalgo, ex Secretario de la Gestión Pública; Dr. Manuel Vidaurri Aréchiga, ex Director de la Escuela de Derecho de la Universidad de Guanajuato; L.R.I. Mario García Granados, consultor y autor de libros en el área de recursos humanos; C.P. J. Antonio Morfín Villalpando, socio fundador del despacho de consultoría y auditoría “Deloitte”; Maestro Alfredo Culebro Trujillo, destacado conferencista y motivador personal, entre otros.

Reconocimiento al mérito del personal

Con la finalidad de fortalecer una cultura de prevención, legalidad, transparencia e impulso al desarrollo de la administración pública se brindó en el 2011 y 2012 un reconocimiento a los servidores públicos a través de la ceremonia de Entrega de Reconocimiento al Mérito.

En su primera etapa (23 de noviembre de 2011) se brindó reconocimientos a trece equipos de trabajo que participaron de manera sobresaliente en proyectos de impacto para nuestra dependencia, para la administración pública y para la sociedad, mencionando solo algunos: Actualización de compatibilidad y de seguridad del sistema “Declaranet Guanajuato”, Labo-ratorio de materiales “Bicentenario”, Refrendo de la certificación o distintivo “Guanajuato Crece Competitivo”, Modelo Integral para la Administración Pública “MIAP”, Certificación de competencias laborales a los servidores públicos participantes en el Programa “MAS”.

En su segunda etapa (26 de Abril 2012) se brindó reconocimiento a la totalidad del personal destacando su compromiso con el proceso de profesionalización en el servicio público, va-lores éticos que hicieron posible el cumplimiento de las metas institucionales y de direcciones durante la presente administración.


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Clima laboral

La secretaría sabe que para crear una institución de alto nivel de desempeño, eficiencia ad-ministrativa y un ambiente laboral en armonía, es necesario identificar sus principales áreas de oportunidad. Por lo que cada año, a través de la implementación de un diagnóstico de clima laboral en cada una de las unidades administrativas que conforman nuestra secretaría, se ha logrado obtener información sustantiva para mejorar los aspectos de liderazgo, rela-ciones entre compañeros, procesos o procedimientos, ambiente de trabajo, condiciones de trabajo y satisfacción del personal.

El reto del nivel directivo ha sido durante estos años fundamental para enfrentar los desafíos organizacionales de su gestión y del rendimiento de trabajo de todos los que componen su unidad administrativa.

Asimismo, esta información ha sido de utilidad para implementar a nivel general diversos instrumentos de difusión entre el personal como “Claves para mejorar el clima laboral” y “Se-ñalética de clima laboral” con temas de interés general como la solidaridad en el trabajo, la comunicación, tolerancia, manejo del estrés, entre otros; además de implementar el programa mensual “El compañero que hace la diferencia”, la organización de torneos deportivos a nivel intersecretarial y a nivel interdependencias.

Es relevante dar a conocer los resultados generales de la secretaría por la aplicación anual de la encuesta de clima laboral durante la presente gestión. De acuerdo a la escala de medición Likert (Del 1 al 5), la calificación menor es el número 1 y la mayor es el número 5. Por lo que en general a partir del 2006, los resultados promedio se ubican en un nivel de situación ideal o adecuada en los factores que integran la evaluación del clima laboral de la secretaría.


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Sistema de evaluación al desempeño del personal

El sistema gubernamental de medición semestral de evaluación al desempeño para los niveles tabulares del 1 al 14, regulado por la Secretaría de Finanzas y Administración a través de su Dirección General de Recursos Humanos, ha sido una herramienta para valorar el desempeño de las capacidades generales profesionales, actividades cotidianas y metas del servidor pú-blico.

Básicamente es una herramienta para verificar el nivel general de desempeño (eficiencia y productividad) y calidad en el servicio. Es un instrumento indispensable para retroalimentar las fortalezas y las áreas de oportunidad del desempeño del personal, con el cual se genera un programa individual y grupal de capacitación que garantiza el acceso a los concursos de plazas de acuerdo al esquema del Servicio Civil de Carrera y otorga el estímulo al desempeño del personal de los niveles tabulares del 1 al 4.

Es relevante dar a conocer la calificación promedio anual del personal de la secretaría de acu-erdo a los reportes del sistema gubernamental de evaluación al desempeño.

De acuerdo a la escala de medición (Del 1 al 5), la calificación menor es 1 y la mayor es 5. Por lo que en general a partir del 2007 (año en que inicia el sistema a nivel gubernamental), los resultados promedio se ubican en un nivel de situación sobresaliente en el desempeño de las actividades cotidianas, metas y capacidades generales profesionales.

Evaluación del Servicio Civil de Carrera (SCC)

La Secretaría de la Gestión Pública, a través de la Subsecretaría de Impulso a la Adminis-tración Pública, tiene la atribución de revisar semestralmente la operación de prácticas de recursos humanos sustanciales para el servicio público (subsistemas de ingreso, profesional-ización y evaluación al desempeño) a nivel Poder Ejecutivo.

En el caso de la Dirección de Personal, en los últimos años ha logrado mantener niveles de excelencia en los estándares de servicio a los usuarios y participantes de estos subsistemas.


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La evolución de esta revisión a partir del 2006 al 2011 ha sido de la siguiente manera:

Evaluación del Modelo Integral de Administración (MIAP)

También bajo la directriz de la Secretaría de la Gestión Pública, a través de la Subsecretaría de Impulso a la Administración Pública, tiene la atribución de revisar anualmente las prácticas de administración pública del Poder Ejecutivo.

La Dirección de Personal ha logrado resultados satisfactorios para posicionar a esta secre-taría como ejemplo de administración, por lo que el resultado del último año de evaluación (2011) fue del 100%.

Otras actividades

Por último, a partir del 2009 la Dirección de Personal participa en las actividades definidas en el Comité de Ética de la Secretaría de la Gestión Pública “SEGEPU”, a través de la difusión de eventos tan importantes a nivel gubernamental como son la Feria de Valores de los Ser-vidores Públicos del Gobierno del Estado, el Galardón de Ética de la Secretaría de la Gestión Pública y la aplicación de la encuesta anual de Gestión Ética.


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Dirección de Informática


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La Dirección de Informática participa en el quehacer de la Secretaría con servicios tan diversos como el análisis y desarrollo de sistemas, soporte técnico, asesoría sobre mejoras tecnológicas, capacitación a usuarios de computo e implementación de políticas y normas informáticas.

Misión

Impulsar el desarrollo tecnológico y mantener la operación de la infraestructura de Informá-tica y Telecomunicaciones instalada, permitiendo así el crecimiento sostenido y la optimiza-ción de la misma con el fin de ofrecer herramientas de apoyo, a través del uso eficiente de la tecnología y el establecimiento de una infraestructura física y humana de alto nivel, eficaz y profesional.

Visión

Posicionar a la SGP como una institución líder y vanguardista en materia de Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones en el ámbito local y nacional.

Acciones realizadasSistema de Administración de Cursos de Capacitación SACC

Da seguimiento al proceso operativo y administrativo de los cursos de capacitación, además de controlar y registrar a todos los servidores públicos adscritos al programa MAS.

Sistema de acciones prioritarias

Para dar seguimiento a las acciones prioritarias del Gobernador en los 5 ejes estratégicos, se diseñó y desarrolló un sistema en que se lleva el control del avance de cada una de las accio-nes, las cuales son reportadas periódicamente permitiendo en todo momento la generación de reportes e indicadores visuales del estatus que guarda cada una de ellas.

Dirección de Informática


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Sistema de Información de Programas Sociales (SIPSE)

Herramienta que permite concentrar la información de los programas sociales del Gobierno del Estado de Guanajuato.

1. Satisface los requerimientos de información de la Iniciativa para el Fortalecimiento de Institucionalidad de los Programas Sociales (IPRO), implementada en México por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, así como para la organización ciudadana Transparencia Mexicana, el cual pretende contribuir a reforzar los criterios de protección de los programas sociales, a través de la creación de una plataforma de información pública, que establezca una serie de atributos y criterios mínimos de ins-titucionalidad de la política social.

2. Da cumplimiento a los compromisos establecidos en el Objetivo 5.3.2 (Promover la participación social en las tareas de gobierno), del Eje Estratégico 5 del Plan de Go-bierno 2006-2012 (Seguridad, Justicia, Democracia y Buen Gobierno), el cual esta-blece como Estrategia E.1. Incluir esquemas de contraloría social en los programas sociales estatales.

e-Normateca (Mejora Regulatoria)

Llevar el registro y control de documentos, reglamentos, leyes, etc. de las Dependencias y Entidades del Gobierno del Estado.

RUPEA (Registro Único de Personas y Empresas Acreditadas)

Llevar el registro de las personas y empresas que realizan algún trámite en las Dependencias y Entidades del Gobierno del Estado.

Portal del MAS

Sirve como publicación de las acciones realizadas por el programa, además de llevar el con-trol y avance de los planes y programas de trabajo de las oficinas participantes.

Tablero de control (METAS)

Sistema mediante el cual se lleva el registro de los avances de la Planeación de la SGP


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Sistema de Control y Evaluación del Poder Ejecutivo

Sistema que permite llevar un control de los avances de las metas comprometidas con el Go-bernador y que sirve para realizar una evaluación de los principales temas de cada una de las Dependencias y Entidades del Poder Ejecutivo.

Encuesta de Clima Organizacional (A todo el Gobierno).

Encuesta mediante la cual la SIAP lleva a cabo la aplicación del clima organizacional a todo el Gobierno del Estado de Guanajuato, permitiendo con esto la pronta obtención de los re-sultados.

Encuesta de Clima Organizacional (SGP)

SIRCAP

Herramienta informática que integra el proceso de auditoría, almacenando datos en cada una de sus etapas, en términos de eficiencia y eficacia, a fin de lograr homogeneidad en los proce-dimientos de su ejecución, y generar los oficios, actas, informes y reportes correspondientes, para la óptima presentación y seguimiento de las evaluaciones.

Sistema de Gestión de Actividades

Es un sistema que le permita a la Dirección General llevar un control sobre las principales actividades de la dirección sobre un programa de trabajo, los avances son reportados por las direcciones de área dentro de los siguientes tópicos: auditorías, seguimientos, asistencias al comité y subcomités de adquisiciones, actas de entrega-recepción, participación en órganos de gobierno, análisis de estados financieros, asesorías y consultorías, revisiones exprés, inves-tigaciones 2009 (ISAPEG) y seguimiento de investigaciones 2008 (ISAPEG).


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Sistema de control, seguimiento y monitoreo de los acuerdos de la sesiones de los órganos de Gobierno

Sistema de Evaluación y Control de Obra Pública (SECOP Bicentenario)

Proporciona certeza a la ciudadanía de que la infraestructura que está siendo ejecutada para su beneficio, con recursos públicos, es vigilada con el propósito de transparentar la aplicación de los mismos en la obra pública, mediante el actuar de la SGP.

SERSEPS

Concentra mediante un sistema Web la información de servidores públicos sancionados en el Estado de Guanajuato permitiendo su salvaguarda de forma íntegra y manejo efectivo.

Declaranet

Se han venido realizando mejoras importantes que han facilitado de forma importante las actividades de administración del sistema, que era necesario estar haciendo manualmente por el área de desarrollo, ahora el administrador realizar las actividades a través del sistema.

Se han optimizado reportes, además de mejorar el reporteador ampliando las posibilidades de resultados y no solicitar reportes frecuentes a la Dirección de Informática.

Actualmente estamos por dar inicio al análisis de necesidades del área de Recepción de De-claración Patrimonial, para definir el plan de trabajo y atender en base a la metodología de desarrollo y en base a su proceso las mejoras del sistema.


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SIPROC

Se analizará dentro de las actividades de la DGAJ, para conocer las necesidades y definir que mejoras se pueden implementar para eficientar el registro de procedimientos disciplinarios.

Sistema de Quejas y Denuncias

Da seguimiento a las quejas y/o denuncias que los ciudadanos interpongan, entidades como el IMSS, Telégrafos, etc., cuyos recursos de operación son federales.

Sistema de Control de Materiales (COMAT)

El objetivo del sistema es registrar el total de artículos que se encuentran en el almacén, así como controlar las entradas y salidas de material, papelería y consumibles, en base a las so-licitudes realizadas por las direcciones, mediante el sistema web, de tal manera que exista un registro sobre las solicitudes y movimientos de los mismos.

PAGONET

Dada la necesidad de llevar un control para la administración de los pagos que la SGP rea-liza, se diseñó y desarrolló un sistema ia Web que permite ver en todo momento los gatos realizados por concepto de “Pagos a Terceros”, “Gastos de Operación” y la expedición de cheques, esta ultima permite realizar la impresión de los cheques mediante la configuración de una impresora.

Portal de CPCE-F.

Se rediseñó el portal de la comisión, toda vez que el anterior estaba en un lenguaje complica-do para su continua actualización.


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Sistema de asignación de oficios.

Permite llevar un control de la emisión de los oficios que van al exterior, este sistema está en una plataforma “vieja”, y es necesaria una actualización.

Otras acciones realizadas

Se ha definido la metodología de desarrollo, la cual ha permitido lograr mejores resultados en los proyectos de software, en donde existe clara especificación de objetivos, alcance y ne-cesidades. Con involucramiento del personal directivo, hemos logrado obtener sistemas más seguros, de fácil operación, apegados a procesos.

Etapas principales

Diagnóstico

Definición de objetivos

Definición de Alcance

Mapeo de proceso, detectando principalmente las mejoras del mismo

Especificación de requerimientos mediante análisis de entradas, proceso, salidas, resultados

Diseño y Programación

Pruebas de software – Correcciones

Capacitación


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Implementación-Estabilización

Se proporciono capacitación sobre el Sistema de Gestión de Seguridad de la Información

Capacitación de la metodología de Valoración de Riesgos

Identificación de activos de información

Aplicación de la metodología de Valoración de Riesgos

Identificación de Controles de seguridad

Con el objetivo de obtener un diagnóstico sobre el grado de desarrollo tecnológico que pre-sentan las Dependencias y Entidades del Gobierno del Estado de Guanajuato, se diseño una metodología para este fin y una encuesta electrónica que permita recabar dicha información de manera rápida y confiable.

Lo anterior permitiría a la DGTIT y al COTECIT, tomar decisiones referentes al rumbo que debe tomar el Gobierno para lograr un desarrollo tecnológico homogéneo, así mismo definir el plan de desarrollo tecnológico del Estado de Guanajuato.

Además, se participó en:

Evento Política Digital a nivel nacional Julio 2009

Se presenta a la Secretaría de la Gestión Pública como piloto en implementación del SGSI.

Evento Política Digital Guanajuato Febrero 2010

Experiencias aprendidas a 6 meses de implementación del SGSI en la SGP.


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Y se realizó:

La protección de propiedad intelectual de los sistemas

Declaranet

SIRCAP

SECOP

SEREG

SERMEG

La donación de sistemas a estados y municipios

Declaranet

SIRCAP

SECOP

SEREG

SERMEG

CORRES

SERSEPS de alcance a municipios


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Actualización de servidores

Actualización de equipo de redes

Actualización de equipos de seguridad perimetral

Adquisición sistemas de almacenamiento para datos

Creación de un espacio para el SITE de Telecomunicaciones de la SGP, con el siguiente equipamiento:

Sistema contra incendios

Puerta de seguridad, con acceso por huella digital

Sistemas de aires de precisión

Sistema de baterías

Planta de emergencia

Capacitación recibida

Norma ISO 27001 (Sistema de Gestión de Seguridad de la Información)

Diplomado Administración de proyectos de Software

Diplomado desarrollo de software seguro

ITIL Foundations


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Dirección Administrativa


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Dirección Administrativa

La función administrativa es un factor determinante que sirve como base para el desarrollo de las operaciones de las áreas sustantivas y en consecuencia para la obtención de los resultados de la Secretaría de la Gestión Pública.

La administración provee de recursos a las áreas sustantivas, traducidos en bienes, servicios o gestiones diversas que les permiten concretar sus programas y metas de gobierno.

Durante este sexenio, la Dirección Administrativa ha establecido mejoras en su organización interna y en los procesos que permiten una atención más ágil a las áreas internas, basada en el cumplimiento pleno de las leyes, las normas secundarias y en las políticas establecidas para el ejercicio y control de los recursos públicos.

Acciones realizadas

Reestructuración Organizacional

Se estableció una nueva estructura funcional que permitiera la adaptación de procesos más dinámicos e intercomunicados en las áreas internas de la Dirección Administrativa.

Mejora de procesos

Se verificaron los procesos, se eliminaron los puntos de control innecesarios, se reforzaron controles y se documentaron para garantizar su continuidad. Los procesos revisados son:

- Adquisiciones.

- Control de inventarios.

- Contratación de bienes y servicios.

- Emisión de pagos.

- Mantenimiento vehicular.


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Regularización de Recursos DIVO y AVICE

Se estableció en el Sistema Integral de Hacienda Pública (SIHP R3) el registro y control de los recursos federales generados del Derecho de Inspección y Vigilancia de Obra (5 al millar) y de Auditoría, Verificación, Inspección, Control y Evaluación (1 y 2 al millar Programas y/o Acciones); para garantizar la transparencia y uso de los recursos.

Dignificación de las oficinas de la Subsecretaría de Evaluación Gubernamental

Se realizó la remodelación total de oficinas, mejorando la distribución, funcionalidad y como-didad para los servidores públicos y visitantes; se introdujo nuevo mobiliario y equipamiento tecnológico; y se crearon 3 salas de juntas (2 de ellas son modulares y se amplían en una aula magna para cursos o conferencias hasta para 70 personas).

Construcción del Laboratorio de Pruebas Bicentenario

Se creó un espacio específico para albergar maquinaria y equipos especiales para el análisis y pruebas de los materiales empleados en la obra pública estatal.

Creación y equipamiento de SITE y oficinas de informática

Se construyó un espacio técnicamente adecuado para albergar la más moderna infraestruc-tura tecnológica, que permita dar operación a plataformas y sistemas de cómputo para uso interno y atención de servicios externos a la ciudadanía; así como oficinas con una mejor fun-cionalidad para las áreas de soporte técnico y desarrollo de software.


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Coordinación de Comunicación


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Coordinación de Comunicación

La comunicación es un elemento sustancial e inherente en el ser humano para que pueda existir y evolucionar, sin comunicación no hay trascendencia y sin trascendencia no hay historia, lo mismo pasa con las instituciones.

La Coordinación de Comunicación Social ha trabajado durante el presente periodo en forta-lecer y eficientar la cultura de la comunicación para informar de manera clara y puntual a la sociedad las acciones de esta Secretaría, a través de estrategias en medios masivos de difu-sión y canales alternativos.

Hemos coadyuvado con cada una de las áreas de esta Secretaría para la realización de even-tos institucionales tanto de impacto interno como externo, desde la parte de la planeación, ejecución y difusión de cada uno de ellos.


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Actualizamos de manera permanente la información de la página de Internet de la Secretaría para informar a la sociedad sobre las acciones, trámites, servicios, eventos y demás de inte-rés público.

Participamos activamente en la difusión las campañas preventivas ya mencionadas en este Informe, además de formular estrategias integrales para el diseño y realización de planes de medios de acuerdo a las necesidades de cada una de las áreas, desde la parte creativa hasta su implementación y seguimiento mediático.

Mantenemos el acervo fotográfico y vidoegráfico de esta institución, dando testimonio histó-rico del acontecer de la Secretaría.

Atendemos de manera puntual, respetuosa y responsable las solicitudes de los representan-tes de los medios masivos de difusión para apoyarlos en su tarea de informar sobre el actuar de la Gestión Pública en la entidad.


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Creamos el canal de la Secretaría de la Gestión Pública, a través de Youtube, y por medio de las redes sociales informarnos a los ciudadanos sobre el acontecer de la dependencia.

Informamos puntualmente a los servidores públicos de esta dependencia sobre las noticias más relevantes a través de la Síntesis Digital que diariamente se les hace llegar a sus correos electrónicos.


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Documents

de actividades 2006 - 2012 iinfnformormrmrmemee · esfuerzos individuales que cuando se conjuntaron en lo colectivo, propiciaron acciones encaminadas ... sustantivos así como a las