«De l’interopérabilité des postes de commandement ...pnrs.ensosp.fr/content/download/28520/492141/file/De l... · postes de commandements Sapeurs Pompiers dans la gestion de

Mémoire Mastère Spécialisé en Gestion des Risques sur les

Territoires et Titre Professionnel de Risk Manager

Présenté et soutenu par Olivier DESQUIENS

en Janvier 2012

«De l’interopérabilité des postes de commandement dans la gestion de crise

ORSEC à un concept de poste de commandement commun»

Proposer un système de management intégré pour améliorer

l’efficience de la planification ORSEC Départementale Directeur de Mémoire : Lieutenant-colonel Alain CHEVALLIER

Mémoire MSGRT-‐ 2010-‐2011-‐ O.DESQUIENS

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Notice/ Avant Propos Ce mémoire propose, au travers de la littérature existante, et au travers d’un postulat sur l'intégration des postes de commandements Sapeurs Pompiers dans la gestion de crise, une réflexion sur l’interopérabilité aux différents niveaux de crise entre les différents acteurs des secours et les parties prenantes. Mon travail s’attachera à identifier les problématiques naissantes et récurrentes au travers de scénarios de crises à gérer plus ou moins complexes. Cette étude a pu être menée grâce au concours des différents acteurs partenaires qui m’ont confié « à bâtons rompus» leurs problématiques et je tiens à les en remercier. Résultant d’une réflexion interactive, le présent recueil n’engage aucunement les parties prenantes dans le résultat des diagnostics ou les propositions qui en découlent. Vous pouvez à tout moment me faire part de vos remarques, observations à l’adresse suivante : [email protected] Vos commentaires avisés permettront d’enrichir et de poursuivre l’étude. Diffusion du document : ce mémoire est soumis à une restriction de diffusion. Si vous souhaitez le diffuser à autrui, merci de prendre contact avec l’auteur. Le défaut d’interopérabilité C’est souvent un défaut d’interopérabilité des systèmes qui met le mieux en évidence le concept et l’intérêt de l’interopérabilité. La population à protéger et la place de la victime dans la chaîne des secours s’est vue renforcée au travers du processus de modernisation de la sécurité civile et les nombreuses catastrophes encore et malheureusement trop fréquentes nous le rappellent. Ces dernières mettent en œuvre d’importants dispositifs de secours publics et privés, au travers de l’obligation légitime de moyens mais qui s’orientent, par la judiciarisation de chaque événement, vers une obligation de résultat. Il faut prendre en compte également l’émergence et la rapidité des médias. Cette course à l’information, aussi dangereuse soit elle, doit être cadrée afin de fournir les informations justes et précises au citoyen curieux. La crédibilité du service public y est soumise à rude épreuve. La résultante d’interopérabilité est la combinaison entre les idées de manœuvres de chaque partenaire et la recherche d’efficience. Aussi le leitmotiv inscrit dans la loi n° 2004-811 du 13 août 2004 de modernisation de la Sécurité Civile.« ... Connaître, prévoir et se préparer... » nous le rappelle-t-il sans cesse. C’est souvent un défaut de coordination des systèmes qui met le mieux en évidence le concept et l’intérêt de l’interopérabilité. Un voyage à Londres permet de constater que l’interface des appareils électriques français n’interopère pas avec l’interface du réseau électrique anglais. Il y a quelques années, un voyage en Espagne était l’occasion de réaliser que l’interface des locomotives françaises n’interopérait pas avec l’interface des voies ferrées espagnoles car l’écartement des roues et des voies était différent. Le défaut d’interopérabilité existe aussi dans le monde des systèmes d’information. Le 23 septembre 1999, la sonde Mars Climate Orbiter fut détruite, à cause d'une erreur de navigation pendant sa mise en orbite autour de Mars. Son entrée dans l’atmosphère martienne, prévue à une altitude de 140-150 km, a finalement eu lieu à seulement 57 km de la surface, entraînant sa destruction par les turbulences et les frottements atmosphériques. L'enquête a mis en évidence que certains paramètres avaient été calculés par un sous-traitant de la NASA en unités de mesure anglo-saxonnes (livre-seconde) et transmises telles quelles à l'équipe de navigation, qui attendait ces données en unités du système métrique (newton-seconde).


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Mars Climate Orbiter était l'une des deux sondes spatiales du programme d’étude météorologique Mars Surveyor, dont le budget s’élevait à 328 millions de dollars Aussi peut on aujourd’hui transférer ces défauts d’interopérabilité aux contenus des articles 1 de la loi n° 2004-811 du 13 août 2004 de modernisation de la Sécurité Civile ? « La sécurité civile a pour objet la prévention des risques de toute nature, l'information et l'alerte des populations ainsi que la protection des personnes, des biens et de l'environnement contre les accidents, les sinistres et les catastrophes par la préparation et la mise en œuvre de mesures et de moyens appropriés relevant de l'Etat, des collectivités territoriales et des autres personnes publiques ou privées.(...) L'Etat est garant de la cohérence de la sécurité civile au plan national. Il en définit la doctrine et coordonne ses moyens. Il évalue en permanence l'état de préparation aux risques et veille à la mise en œuvre des mesures d'information et d'alerte des populations.» c’est à dire sur la cible même : la population et le citoyen au cœur même du dispositif? Pour autre exemple, après les attentats du 11 septembre 2001 à New York, l’interopérabilité radio entre les premiers intervenants et les organismes de gestion des urgences est devenue une exigence aux États-Unis et au Canada. Comment résoudre un défaut d’interopérabilité ? Pour que des systèmes interopèrent, leurs interfaces doivent être normalisées. Lorsque de nombreux acteurs sont impliqués pour définir et caractériser les interfaces entre systèmes, il est important d’adopter une approche normative. Cette approche permet par exemple de définir le format d’une prise de courant, l’écartement des rails d’une voie de chemin de fer, une unité de mesure, etc. L’interopérabilité traitée dans ce mémoire peut être définie, au delà de la technique et plus largement, comme la capacité qu’ont les différents acteurs de la sécurité civile à travailler ensemble, main dans la main, tout en étant en permanence à la recherche d’efficience.


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Méthodologie de l’étude

Planning et Map Organisationnelle Dès validation de mon sujet, j’ai choisi d’utiliser la méthode de «mind mapping» (en français : carte heuristique) afin de traiter mon étude. Pourquoi? En effet l’adjectif heuristique est dérivé du grec ancien «εύρίσκω» (je trouve), tout comme la célèbre exclamation attribuée à Archimède : Eurêka ! Eurêka ! (J’ai trouvé ! j’ai trouvé !) Une carte heuristique est donc une carte qui permet de trouver, d’inventer quelque chose, mais quoi ? Il s’agit en fait d’une méthode permettant de créer, visualiser, structurer et hiérarchiser des idées entre elles, tout en stimulant notre créativité. Dit comme ça, l’idée même du «mind mapping» semble quelque peu ésotérique... alors qu’elle est physiologique. En effet, comme le terme anglo-saxon le reflète bien, cette méthodologie se propose de réaliser la carte mentale(mind map) du processus cognitif qui nous permet d’associer différentes idées de manière cohérente et logique, c'est-à-dire de manière à apporter du sens – notre cerveau est plutôt souple, mais totalement ‘psychorigide’ lors qu’il s’agit de trouver du sens : il n’aime ni l’incertitude, ni l’inconnu et il va donc constamment essayer d’associer ce que nous voyons, ressentons et percevons à ce que nous avons déjà vu, ressenti et perçu ; notre cerveau fonctionne principalement par association. Le «mind mapping» s’appuie donc sur des principes cognitifs visuels qui reflètent les stratégies mises en place par notre cerveau pour appréhender et mémoriser des situations, des concepts et idées complexes Cette méthode permet d’avoir la cartographie continuellement sous les yeux (au bureau, à la maison...) et permet à tout moment d’ajouter des idées qui viennent «naturellement» et s’agencent d’elles-mêmes. C’est une méthode qui peut également être utilisée en gestion de crise afin de trouver rapidement les clés de sortie de la crise Vous trouverez la Map finale du projet en annexe n°01 J’ai également appliqué au projet la MCL, Méthode du Cadre Logique, méthode utilisée pour la planification d’un projet ciblé sur les objectifs. J’ai donc suivi les 9 étapes de la MCL : - L’analyse du contexte du projet, - L’analyse des parties concernées, - L’analyse des problèmes/ analyse de la situation, - La formulation des objectifs, - Le plan d’activités, - La planification des ressources, - Les indicateurs, la mesure de la réalisation des objectifs, - L’analyse des risques, - L’analyse des conditions préalables à la réalisation des objectifs. Ces différentes étapes ne se déroulent pas selon un ordre bien défini mais ont été intégrées et ajustées à la réflexion de «mind mapping», afin de définir les objectifs et la conduite du mémoire. Réalisation du diagnostic sur l’échantillon visé Afin de pouvoir mener la partie «analyse» du projet de manière pertinente, j’ai pris contact auprès de certaines personnes afin de les interviewer et de recueillir leur avis sur la question. Leur avis et analyse seront transcrits dans la seconde partie du mémoire mais il s’agit du panel choisi suivant : - Monsieur Jean Jacques MOULINE, Sous Préfet de l’arrondissement de Montreuil Sur Mer, - Monsieur le Colonel Laurent MOREAU, Directeur Départemental des Services D’Incendie et de Secours du 62, - Monsieur Patrick DELISLE, chef du SIDPC 62, - Monsieur le Lieutenant Colonel DELCROIX, Adjoint au chef de l’EMIZ Nord, Chargé de la Division Anticipation des Crises et préparation, - Monsieur Stéphane DHEE, adjoint au chef du SIRACEDPC 59,


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- Monsieur le Commandant BART, du COZ Nord, - Monsieur Le Colonel Bruno MAESTRECCI, chef du COGIC, - Monsieur le Lieutenant Colonel BLANC et Monsieur Fortin et, de la DGSCGC, - Monsieur le Lieutenant Colonel Raymond GUIDAT, Adjoint au chef de l’EMIZ Est, - Madame Céline KICHTENKO, Directeur Zonal Adjoint de la CRS Nord, - Monsieur Le Commandant Thierry HERREMAN, Chef du CODIS 62, - Monsieur Le Commandant Christophe BELLENGIER, chef du Service IG2O, - Monsieur le Capitaine Chris CHISLARD, de la BSPP, commandant de la compagnie de Commandement et de Transmissions, - Monsieur le Major PAWLIK, chef de la SIC Commissariat de Lens. Objectifs poursuivis La méthode utilisée à permis d’établir les objectifs suivants : - proposer une réponse opérationnelle de commandement de niveau proche, - mettre en lien les différents acteurs, - faciliter l’interopérabilité, - mettre en avant la multiplicité des acteurs et l’émergence de certains savoir-faire - être une force de proposition dans le dispositif ORSEC départemental Les avis recueillis permettront d’établir un certain nombre de statistiques qui viendront étayer l’argumentaire. Les objectifs définis sont par ailleurs intégrés dans un programme de management qui s’inscrit dans une démarche qualité type «roue de Deming»


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Table des matières Notice/ Avant Propos ........................................................................................ 2

Méthodologie de l’étude ................................................................................... 4

Introduction .................................................................................................... 10

Chapitre 1 : Comprendre l'intérêt des postes de commandement et la complexité de leur articulation dans l’organisation actuelle de la Sécurité Civile ............................................................................................................... 12

1. Le concept de poste de commandement (PC) .................................................... 12 1.1 Les fondements historiques, l’organisation et la stratégie ......................................... 12

1.1.1 Historique des PC ........................................................................................................ 12 1.1.2 La gestion de crise ....................................................................................................... 12 1.1.3 La stratégie de sécurité nationale ................................................................................. 12

1.1.3.1 Le concept de défense globale de 1959 .................................................................. 12 1.1.3.2 Le concept de défense et de sécurité civile et l’apparition de la sécurité intérieure ..... 13 1.1.3.3 Les principes de la stratégie nationale .................................................................... 13

1.1.4 Des moments forts de développement .......................................................................... 13 1.1.5 L’expression d’une nécessité ......................................................................................... 14

1.2 L’intérêt des postes de commandement .................................................................. 14 1.2.1 La définition des niveaux de commandement ................................................................. 14 1.2.2 L’organisation de la Sécurité Civile en France ................................................................. 15 1.2.3 La coordination nationale et l’organisation des secours ................................................... 15

1.2.3.1 La coordination nationale ...................................................................................... 15 1.2.3.2 L’organisation des secours au niveau local .............................................................. 15 1.2.3.3 Les différents postes de commandement ................................................................ 16

1.3 Motivation à l’origine de l’étude .............................................................................. 17 1.3.1 Mes fonctions actuelles ................................................................................................ 17 1.3.2 L’intégration à la démarche départementale .................................................................. 18 1.3.3 La continuité de ma démarche professionnelle dans l’intérêt du service ........................... 18

2 Présentation et ciblage des enjeux ................................................................... 19 2.1 Définition de l’interopérabilité ................................................................................ 19

2.1.1 Définition .................................................................................................................... 19 2.1.2 Les différents degrés d’interopérabilité .......................................................................... 20 2.1.3 Présentation des niveaux d’interopérabilité : .................................................................. 21 2.1.4 L’interopérabilité au coeur même du principe de planification ORSEC .............................. 22

2.2 Identification des problématiques et cadrage du sujet : Analyse systémique des enjeux de la sécurité civile ..................................................................................................... 23

2.2.1 La Réforme Générale des Politiques Publiques ............................................................... 23 2.2.2 Le renforcement du niveau zonal .................................................................................. 24 2.2.3 La position et les enjeux du COD dans le dispositif de la sécurité nationale et de la défense civile et économique ............................................................................................................. 25 2.2.4 La positon et les enjeux du PCO dans le dispositif de la sécurité nationale et de la défense civile et économique ............................................................................................................. 25 2.2.5 Les difficultés ou menaces ............................................................................................ 26 2.2.6 Le cadre du sujet, fondement et justification de la démarche .......................................... 26

2.3 Objectifs poursuivis dans le commandement d’opération ......................................... 27 2.3.1 La notion de Commandant des Opérations de Secours ................................................... 27 2.3.2 Notion de Directeur des Opérations de Secours ............................................................. 28

3. Observations des pratiques et du retour d’expérience ....................................... 29


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3.1 Lors d’exercices / de dispositifs de sécurité ............................................................. 29 3.2 Lors de situations réelles ....................................................................................... 29 3.3 Les différentes situations rencontrées au travers les retours d’expérience nationaux .. 30

3.3.1 REX 2007-2008 ........................................................................................................... 30 3.3.2 REX 2009 .................................................................................................................... 30 3.3.3 Rex Inondation 2010 ................................................................................................... 31 3.3.4 Synthèse Rex PPI 2009 ................................................................................................ 31

A retenir sur ce premier chapitre : .......................................................................... 33

Chapitre 2 : La gestion d’une crise de Sécurité Civile : analyse selon différentes doctrines et les niveaux de commandement ................................ 34

1 Le bilan de l’étude et de la photographie de la situation à l’instant T ................. 34 1.1 La dimension et la vision de la crise au travers les différentes doctrines .................... 34

1.1.1 L’enquête .................................................................................................................... 34 1.1.2 Synthèse des résultats ................................................................................................. 34 1.1.3 Les signes forts permettant d’identifier la crise .............................................................. 36 1.1.4 La dynamique de crise ................................................................................................. 38

1.2 Les signaux faibles relevés dans une chronologie de crise ........................................ 39 1.2.1 Dans l’entrée en crise .................................................................................................. 39 1.2.2 Dans la préparation ..................................................................................................... 41 1.2.3 Dans la constitution du groupe de crise et son organisation ............................................ 42

1.2.3.1 L’individu ............................................................................................................. 42 1.2.3.2 Les groupes ......................................................................................................... 44

1.2.4 Les organisations et leur fonctionnement ...................................................................... 45 1.2.5 La participation des experts .......................................................................................... 46 1.2.6 Des problèmes critiques de communication ................................................................... 46

1.2.6.1 La gestion médiatique ........................................................................................... 46 1.2.7 De (trop) nombreux des acteurs ................................................................................... 47

1.3 Une volonté forte de progresser de la part des acteurs ............................................ 47 1.3.1 De part des situations embarrassantes .......................................................................... 47 1.3.2 De part la législation prévue ......................................................................................... 48 1.3.3 De part les statistiques ................................................................................................. 48

2 Une planification de Sécurité Civile intégrée ....................................................... 49 2.1 Le concept ORSEC ................................................................................................ 49

2.1.1 La législation ............................................................................................................... 49 2.1.2 Les outils de commandement de l’ORSEC : le PCO et le COD .......................................... 50 2.1.2 Des organisations propres mais variables entre elles ...................................................... 51

2.2 La forte expression des besoins ............................................................................. 52 2.2.1 De préparation ............................................................................................................ 52 2.2.2 D’organisation ............................................................................................................. 52 2.2.3 D’information .............................................................................................................. 53 2.2.4 De déclenchement et de dimensionnement variable ....................................................... 54

2.3 Le processus décisionnel ....................................................................................... 56 2.3.1 La place du binôme COS/DOS ...................................................................................... 56 2.3.2 Au sein des autres organisations ................................................................................... 57

3 Des outils incontournables .................................................................................. 58 3.1 Veille et remontée d’informations ........................................................................... 58

3.1.1 Le portail ORSEC ......................................................................................................... 58 3.1.2 Les transmissions radiotéléphoniques ............................................................................ 59

3.2 Dispositifs réglementaires de formation .................................................................. 60 3.2.1 Chez les Sapeurs Pompiers ........................................................................................... 60 3.2.2 Pour les autres acteurs ................................................................................................ 62


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3.3 La justification du concept de nécessité et la valeur ajoutée attendue ....................... 62 3.3.1 Le risque encouru ........................................................................................................ 62 3.3.2 L’identification des besoins ........................................................................................... 63

A retenir sur ce second chapitre : ........................................................................... 65 Troisième partie : De l'émergence d’un besoin de poste de commandement multiservices à un concept de système de management intégré, collaboratif et original. ....................................................................................................... 66

1 Le concept proposé .............................................................................................. 66 1.1 Analyse de la proposition, ...................................................................................... 68

1.1.1 La préparation ............................................................................................................. 68 1.1.2 La communication et le management de l’information .................................................... 68 1.1.3 La ressource de management ....................................................................................... 68 1.1.4 Le commandement et le management .......................................................................... 68 1.1.5 L'amélioration continue du management ....................................................................... 68

1.2 Justifications des objectifs à atteindre .................................................................... 68 1.2.1 Développer des attitudes et des capacités pour avoir prise sur l’évènement ..................... 69

1.2.1.1 Pour avoir la maîtrise de l’évènement ..................................................................... 69 1.2.1.1.1 Le recueil d’informations ................................................................................. 69 1.2.1.1.2 La réflexion ................................................................................................... 69

1.2.2.2 Pour conduire l’évènement .................................................................................... 70 1.2.2.3 Pour s’organiser structurellement ........................................................................... 71 1.2.2.4 Pour faire fonctionner les groupes .......................................................................... 72 1.2.2.5 Pour conduire la communication ............................................................................ 72 1.2.2.6 Pour traiter l’évènement au plus près, dans la durée…jusqu'à son terme ................... 73 1.2.2.7 Pour conduire l'après-crise ..................................................................................... 73

1.2.2 Réussir la stratégie d’innovation (évaluation du risque majeur) ....................................... 73 1.2.3 Suivre de l’apprentissage ............................................................................................. 74 1.2.4 Veiller à l’amélioration continue et pérenniser le système ............................................... 74

1.3 Axes de travail à développer .................................................................................. 75 2 Les propositions d’actions ................................................................................... 75

2.1 Les outils .............................................................................................................. 75 2.1.1 Le Référentiel Général du SDMII ................................................................................... 75

2.1.1.1 Le Référentiel Général d’Interopérabilité ORSEC ...................................................... 75 2.1.1.2 Le Référentiel «Métier» ORSEC .............................................................................. 77

2.1.2 Le portail ORSEC départemental ................................................................................... 78 2.1.3 Le poste de commandement commun ........................................................................... 79 2.1.4 L’harmonisation du commandement .............................................................................. 79 2.1.5 L’animation du réseau .................................................................................................. 79

2.2 La formation ......................................................................................................... 80 2.1.1 Développer le scénario pédagogique associé au SDMI .................................................... 80 2.1.2 Développer le réseau de formateurs .............................................................................. 81

2.3 Le savoir faire ....................................................................................................... 81 2.3.1 La réalisation d’exercices .............................................................................................. 81 2.3.2 Optimiser et mutualiser l’utilisation des outils existants ................................................... 82

2.4 L’évaluation .......................................................................................................... 83 2.4.1 Réaliser des Audits ...................................................................................................... 83 2.4.2 Définir les critères d’évaluation des exercices ................................................................. 83 2.4.3 Développer et partager le REX ...................................................................................... 83

3 Quelques pistes de réflexion ................................................................................ 83 3.1 Une articulation originale ....................................................................................... 83 3.2 Expérimentation Départementale ........................................................................... 84


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3.3 Mutualisation / partage des coûts ........................................................................... 84 3.4 Normalisation / Standardisation ............................................................................. 85

A retenir sur ce troisième chapitre : ....................................................................... 86 Conclusion ....................................................................................................... 87

Annexes .......................................................................................................... 88

Source et références bibliographiques ........................................................... 89

Lexique des principales abréviations utilisées ............................................... 90

Remerciements ............................................................................................... 91


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Introduction

En situation de crise, il est indispensable d’être capable de la gérer convenablement, afin d’être en mesure d’assurer rapidement la résolution adéquate. Marqué par le mouvement et l’indépendance, le monde nouveau qui se dessine s’accompagne de nouveaux risques et menaces, qui révèlent la vulnérabilité des territoires et des populations. L’histoire et les événements récents nous montrent l’existence de crises nombreuses, de plus ou moins grande envergure, avec un point commun : la nécessité d’y répondre à l’aide d’outils de planification adéquats utilisés par les différents partenaires de sécurité publique ou privée. En effet les attentats terroristes de New York, de Madrid, de Londres ont mis en évidence le manque de coordination entre les différents services d’intervention (pompiers, police, armée, santé,...). En France, les premiers acteurs des secours sont les sapeurs-pompiers. Autour du célèbre «18» , ils sont placés au cœur du dispositif de secours mettant en exergue leur position, renforcée par la Loi de Modernisation de Sécurité Civile du 13 août 2004. Lors du déclenchement des secours, une organisation est rapidement mise en place sur le terrain avec une méthodologie et un langage spécifique permettant d’apporter une réponse opérationnelle efficace. Les sapeurs-pompiers sont de plus en plus associés à d’autres partenaires, qui deviennent acteurs de la crise. Cette collaboration étroite est mise en place grâce à des idées de manœuvres communes, proposées par le Commandant des Opérations de Secours et validées par le Directeur des Opérations de Secours, Maire ou Préfet. L’Etat français se portant garant de la cohérence de Sécurité Civile au plan national, il lui appartient donc de réfléchir au réseau de sécurité civile devant se mettre en place. Le retour d’expérience montre que certains facteurs : chronologique, physiologique, pédagogique peuvent affaiblir les relations entre ces partenaires, et par conséquent ils pourraient ralentir les phases de gestion de la crise. Face à ces nouveaux risques et menaces d’amplification, l’interopérabilité des différents services est devenue une nécessité. Comment chaque acteur doit il s’organiser afin de travailler de manière efficace et coordonnée sur des missions communes de Sécurité Civile ? L’objectif principal de ce mémoire est de proposer après une étude précise de différentes situations de gestion d’évènement, une réponse départementale afin de pouvoir gagner en efficience. Ce mémoire s’adresse avant tout au décideur. C’est sur lui, responsable du secteur privé ou public, à l’échelon départemental, au sein de l’administration publique, que chacun compte pour résoudre ces situations de crise. Néanmoins, cet ouvrage est également rédigé à l’usage de toutes les parties concernées par la thématique et impliquées dans une gestion de crise de Sécurité Civile. Ceux qui sont impliqués d’une manière ou d’une autre dans une crise et qui ont déjà rencontré la problématique d’ interopérabilité, peuvent légitimement s’intéresser aux repères et aux techniques disponibles pour traiter au mieux ces situations. Il est important que chacun puisse percevoir les difficultés afférentes à ce type de situation, les modes d’approche et le traitement possible par les solutions que je propose. Chacun pourra aussi y retrouver les perceptions que les autres peuvent avoir de lui-même, puisque chacun y est partie prenante. Pour ces raisons, de nature purement opérationnelle, on ne peut donc pas dédier, uniquement, cet ouvrage aux décideurs. Apres avoir dans un premier temps, défini les besoins d’interopérabilité dans les divers postes de


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commandement intégrés dans une démarche d’organisation de réponse de la sécurité civile en pleine évolution, nous analyserons les signaux faibles présents aux différentes strates de la réponse coordonnées des secours et essayerons de comprendre leurs enjeux. Car au cœur de la crise, on trouve la question du pouvoir et de son exercice. C’est avant tout opérer des jugements, redéfinir des normes, poser des opinions, définir des stratégies, sauvegarder des positions....quand la situation «normale» est dépassée. Dans cette situation, on engage lourdement l’avenir, d’une façon, nécessairement plus fermée, qu’à l’ordinaire. A ce moment les actions qui s’opèrent ne traduisent cependant pas, le bon vouloir instantané du décideur, ce sont les préparations antérieures qui se joueront ici. Dans de nombreuses situations, où les décisions ne sont pas concentrées dans les mains d’un seul homme, mais où il est impératif d’ouvrir le processus de réflexion, l’interopérabilité entre les acteurs trouve tout son intérêt. C’est pour cela qu’après avoir identifié les défauts liés à l’interopérabilité des différents acteurs, nous pourrons proposer en réponse à cette réflexion un concept nouveau, basé sur plusieurs prescriptions et recommandations. Ce concept collaboratif a pour ambition de pouvoir répondre et diminuer le risque lié aux failles de l’interopérabilité. Aussi il se base sur les capacités à atteindre correctement les objectifs de conduite efficace de la crise, en mettant en place une stratégie départementale. Guide de lecture : - Le lecteur initié dans la gestion de crise de sécurité civile pourra lire le chapitre méthodologique afin de mieux situer la démarche et pourra directement s’attacher à l’étude (Chap2.) et aux propositions (chap3.) - Le lecteur non initié trouvera dans le premier chapitre une immersion dans le contexte de la sécurité civile et certaines annexes identifiées pourront lui permettre d’en savoir plus sur des thématiques ciblées. Bonne lecture


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Chapitre 1 : Comprendre l'intérêt des postes de commandement et la complexité de leur articulation dans l’organisation actuelle de la Sécurité Civile

1. Le concept de poste de commandement (PC)

1.1 Les fondements historiques, l’organisation et la stratégie

1.1.1 Historique des PC La notion de poste de commandement est bien entendu issue des armées et constitue généralement le lieu où se trouvent les personnes qui dirigent une mission. Plusieurs citations y font allusion et mettent en évidence sa nécessité : - "Les armées qui succombèrent à IENA et SEDAN ont toutes deux combattu glorieusement, le désastre qu'elles subirent est imputable à des vices de commandement et de formation." 1

- " ... il est nécessaire de procéder avec beaucoup d'ordre et d'ensemble, afin que les secours ne se contrarient pas."2

Une personne a particulièrement développé ce concept. Il s’agit de Karl Philip Gottfried (ou Gottlieb) von Clausewitz 3. Les écrits de Clausewitz sont une base majeure de la théorie stratégique moderne. Ses idées suscitent toujours des interprétations parfois contradictoires et d'ardentes discussions. Son œuvre continue d'être une des plus réalistes et des plus complètes en matière de stratégie, Il ne cherche pas à imposer des solutions qu'il aurait découvertes dans toutes ses campagnes, mais il donne au lecteur des instruments conceptuels et dialectiques extrêmement puissants pour saisir toute la complexité de la stratégie et pour gérer l'incertitude. C'est ce qui a permis à son œuvre de traverser deux siècles et d'être toujours pertinente, et surtout de servir de base dans les concepts de défense

1.1.2 La gestion de crise Issue du latin médiéval crisis (« manifestation grave d'une maladie »), issu du grec κρίσις, krisis (jugement), la gestion de crise est l'ensemble des modes d'organisation, des techniques et des moyens qui permettent à une organisation de se préparer et de faire face à la survenance d'une crise puis de tirer les enseignements de l'évènement pour améliorer les procédures et les structures dans une vision prospective.

1.1.3 La stratégie de sécurité nationale

1.1.3.1 Le concept de défense globale de 1959 Le concept de défense globale a vécu un demi-siècle. Issu de l’ordonnance du 7 janvier 1959, il tirait les enseignements du relatif échec de la seconde guerre mondiale et construisait un dispositif reposant sur le trépied défense militaire, défense civile et défense économique. Durant plusieurs décennies, cette triple dimension de défense a constitué le fil conducteur de l’action des ministères et de leurs hauts fonctionnaires de défense. Art L 1111-1 du Code de la défense: « La défense a pour objet d’assurer en tout temps, en toutes circonstances et contre toutes les formes d’agression, la sécurité et l’intégrité du territoire, ainsi que la vie de la population… » Depuis plus de deux ans une nouvelle stratégie en vigueur modernise le concept, vieux de 50 ans, de défense globale.

1 Général Baron Von Freytag-Loringhoven La puissance de la personnalité à la guerre -1913 2 Extrait des manuels "RORET", Chapitre : Les grands feux -1896 3 1er juin 1780 à Magdebourg - 16 novembre 1831 à Breslau), officier et théoricien militaire prussien. Il est l'auteur d'un traité majeur de stratégie militaire : De la guerre - Une référence universelle en matière stratégique


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En Annexe 2 : Fig1. «Le Concept de défense globale de 1959»

1.1.3.2 Le concept de défense et de sécurité civile et l’apparition de la sécurité intérieure

Par son article premier, la loi de modernisation de la sécurité civile du 13 août 2004 a acté de l’interaction et de l’interdépendance des politiques mises en œuvre sur le terrain, introduites progressivement par plusieurs textes successifs. La loi a tenté de créer des cohérences en donnant à la sécurité civile l’objectif de concourir à la protection générale des populations “… en lien avec la sécurité intérieure au sens de la loi n° 2003-239 du 18 mars 2003 pour la sécurité intérieure et avec la défense civile dans les conditions prévues par l’ordonnance n° 59-147 du 7 janvier 1959 portant organisation générale de la défense”. En Annexe 2, fig2. « Défense civile, sécurité civile et sécurité intérieure »

1.1.3.3 Les principes de la stratégie nationale La stratégie de sécurité nationale a pour origine les réflexions souhaitées par le Président de la République. Elles ont abouti au livre blanc sur la défense et la sécurité nationale paru en juillet 2008. Dans une société qui a fortement évolué depuis 1959, qui est soumise à de fortes incertitudes, qui est impactée de risques nouveaux et qui fait l’objet de menaces émergentes, la nouvelle stratégie porte des objectifs revisités. En Annexe 2, fig3. « La stratégie de sécurité nationale» Elle clarifie les concepts devenus désuets et imbriqués, fait de son contenu une compétence partagée par de multiples acteurs. La loi n° 2009- 928 du 29 juillet 2009 relative à la programmation militaire 2009 à 2014 et portant diverses dispositions concernant la défense en a codifié la définition dans le nouvel article L1111-1 du Code de la défense comme suit: « La stratégie de sécurité nationale a pour objet d’identifier l’ensemble des menaces et des risques susceptibles d’affecter la vie de la Nation, notamment en ce qui concerne la protection de la population, l’intégrité du territoire et la permanence des institutions de la République, et de déterminer les réponses que les pouvoirs publics doivent y apporter. L’ensemble des politiques publiques concourt à la sécurité nationale. La politique de défense a pour objet d’assurer l’intégrité du territoire et la protection de la population contre les agressions armées. Elle contribue à la lutte contre les autres menaces susceptibles de mettre en cause la sécurité nationale. Elle pourvoit au respect des alliances, des traités et des accords internationaux et participe, dans le cadre des traités européens en vigueur, à la politique européenne de sécurité et de défense commune » Depuis, cette définition met un terme à la confusion en cours. Les termes de défense militaire, de défense civile et de défense économique disparaissent. La nouvelle « politique de défense » a pour objet de contrer les agressions armées. Elle est portée principalement par le ministre de la défense (article L1142-1) donc par nos armées. Les autres politiques sont incluses dans la sécurité nationale et sont portées par les ministres respectifs (articles L1142-2 et suivants). Il est à remarquer que le ministre de l’intérieur joue un rôle prépondérant puisqu’il « … est responsable de la préparation et de l’exécution des politiques de sécurité intérieure et de sécurité civile qui concourent à la défense et à la sécurité nationale et il est, à ce titre, sur le territoire de la République, responsable de l’ordre public, de la protection des personnes et des biens ainsi que de la sauvegarde des installations et ressources d’intérêt général… » . Le ministre de l’intérieur est par ailleurs confirmé dans le rôle de conduite opérationnelle des crises. En Annexe 2 fig4. « Défense et sécurité nationale, Politiques concernées-ministres compétents» Cette nouvelle stratégie définit, justifie et renforce les liens entre tous les acteurs de la sécurité. Dans ce cadre défini se trouve la Sécurité Civile.

1.1.4 Des moments forts de développement Plus proche de nous et du sujet, cette notion se renforce lors de la création du Plan rouge. Le « plan rouge » a été créé en 1978 par la Brigade de sapeurs-pompiers de Paris (BSPP), suite à des explosions lors d’un incendie (rue Raynouard, Paris 16e), ayant fait 13 morts et de très nombreux blessés.


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Il s’agissait d’un plan destiné à organiser les moyens de secours en présence de nombreuses victimes. Son principe a été étendu à toute la France par la circulaire no86-318 du 28 octobre 1986 (Ministère de l’Intérieur), relative à « la planification des secours immédiats en présence de nombreuses victimes ». On y retrouve les différents postes de commandement prévu dans l’organisation et maintenant repris dans la disposition spécifique NOVI de l’ORSEC.

1.1.5 L’expression d’une nécessité Il est indispensable que tout chef puisse disposer d’un outil de commandement afin de pouvoir y effectuer un travail d’analyse et de synthèse, nécessaire à sa conception de manœuvre et à la prise de décision. Le Poste de Commandement est la structure de gestion de crise permet d’accomplir 4 objectifs : - animer une équipe et appliquer des règles de conduites adaptées aux risques évalués préventivement. - Réunir au sein d’une structure les différents acteurs qui connaissent leur place tant au sens physique du terme qu'au niveau de leurs missions. - Savoir trouver les moyens de transmission nécessaires à la résolution des problèmes posés pendant et après la crise. - Etablir une communication claire et cohérente, qui réponde aux attentes de la population en faisant savoir ce qui se passe et ce que font les autorités. Chaque structure, SDIS, Police Nationale, CRS, Gendarmerie, Association de Sécurité Civile, SAMU....dispose de son propre poste de commandement. Les services déconcentrés disposent également de leur poste de commandement afin d'harmoniser cet ensemble. Dans son art 9., le Décret 2005-1157 précise−(...) : La chaîne de commandement comporte une structure opérationnelle fixe, le centre opérationnel départemental et, le cas échéant, un ou des postes de commandement opérationnel. Le préfet de département décide de la mise en œuvre de ces structures, de leur niveau d’activation et de leurs missions respectives. Il convoque les représentants habilités des personnes publiques et privées nécessaires à leur fonctionnement.

1.2 L’intérêt des postes de commandement A géométrie variable, la cellule poste de commandement peut être amenée à monter en puissance, jusqu'à sa forme la plus élaborée selon différents critères : - La situation (gravité), - L’engagement en personnels et en moyens, - L’assurance de réponses aux différentes fonctions de gestion d’une crise.

1.2.1 La définition des niveaux de commandement Elle respecte les principes d'unicité du commandement et de subsidiarité et ne préjuge pas des modalités de réalisation de ces trois niveaux de commandement. Elle autorise, le cas échéant, et dans une double logique d'efficacité et d'économie des moyens, une fusion des niveaux tactique et opératif. Enfin, elle doit s’avérer interopérable entre tous les acteurs. Niveau stratégique Niveau de direction politique et de commandement militaire auquel un Etat ou un groupe d’Etats fixe des objectifs nationaux ou multinationaux de sécurité, et fournit des ressources, notamment militaires en vue de leur déploiement sur différents théâtres. Il traduit les objectifs assignés en objectifs militaires et en contrôle la réalisation. Niveau opératif Niveau supérieur du commandement militaire projeté sur un théâtre ou responsable d'une zone géographique, auquel des opérations sont planifiées, conduites et soutenues par une ou plusieurs forces en vue d’atteindre les objectifs militaires fixés par le commandement stratégique et de contribuer ainsi à la réalisation de l'état final recherché. Exercé par une autorité unique, ce commandement recouvre des dimensions militaires, civilo-militaire et politico-militaires. Il est, par essence, interarmées. Niveau tactique Niveau subordonné de commandement militaire projeté sur un théâtre ou une zone d'opération auquel


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des actions sont planifiées et exécutées pour atteindre des objectifs militaires de théâtre et contribuer à la réalisation de l'état final recherché avec des moyens affectés au sein de chaque composante. Ce niveau de commandement peut, si nécessaire, se démultiplier en plusieurs composantes. Il recouvre essentiellement des dimensions militaire et civilo-militaire. L’adéquation de ces niveaux de commandement «militaire» peut facilement être transposée au niveau de commandement de la sécurité «civile» Ces niveaux sont édifiés afin de hiérarchiser les niveaux de décideurs, collecter et centraliser l’information verticale vers l’autorité suprême.

1.2.2 L’organisation de la Sécurité Civile en France La Sécurité civile est divisée en trois échelons : - L’échelon national : la Direction Générale de la Sécurité civile et de la Gestion des crises (DGSCGC) ; - L’échelon zonal : les Etats Majors Interministériels de Zone (COZ) - L’échelon territorial : Les préfectures (SIDPC-COD), sous préfecture (PCO), les SDIS (CODIS) Rattachée au ministère de l'Intérieur, la direction générale de la Sécurité civile et de la Gestion des crises (DGSCGC, ex-DSC) est la structure centrale, responsable de la gestion des risques en France, qu'il s'agisse des accidents de la vie courante ou des catastrophes majeures. Elle comprend plusieurs services : le cabinet du directeur général de la Sécurité civile et de la Gestion des crises ; l’inspection de la défense de la Sécurité civile ; la mission des relations internationales, la direction des sapeurs-pompiers ; la sous-direction de la planification et de la gestion des crises, la sous-direction des moyens nationaux. Placée sous l'autorité d'un préfet, la DGSCGC compte dans ses rangs environ 3 000 personnels civils et militaires répartis sur 60 sites, dont le siège se situe à Asnières-sur-Seine. Il faut savoir que les sapeurs-pompiers dépendent des départements. La DGSCGC a également sous sa tutelle l'École nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers (ENSOSP). Aussi au delà de ses organisations, la Sécurité Civile peut se prévaloir de disposer d’une organisation disposant d’outils de coordination et de gestion aux différentes strates.

1.2.3 La coordination nationale et l’organisation des secours

1.2.3.1 La coordination nationale La France est divisée en différents niveaux territoriaux (communal, départemental, zonal, national) pour l’organisation des secours lors de crise ou d’événement grave (séisme, explosion d’usine, feux de forêts, etc …). Ces différents niveaux disposent tous de structures de commandement permettant aux autorités respectives d’être informées et d’exercer les fonctions qui leur sont dévolues en temps de crise (direction des opérations, coordination, etc …)

1.2.3.2 L’organisation des secours au niveau local Par sa proximité, la commune est le premier niveau d’organisation pour faire face à un évènement. Elle s’intègre dans un dispositif comprenant trois autres niveaux : départemental, zonal et national. L’État peut faire monter en puissance le dispositif par le déploiement de moyens spécifiques ou complémentaires. Dans tous les cas, l’interlocuteur du maire est le préfet du département. La réponse aux situations d’urgence exige la mobilisation rapide de tous les moyens publics et privés et leur coordination efficace sous une direction unique. Ainsi, la direction des opérations de secours repose-t-elle dans le cas général le plus fréquent, sur le maire au titre de ses pouvoirs de police. La police municipale a charge notamment « du soin de […] faire cesser les accidents et fléaux, tels que les incendies, les inondations, les éboulements de terre, les pollutions diverses […], de pourvoir d’urgence à toutes les mesures d’assistance et de secours et s’il y a lieu, de provoquer l’intervention de l’administration supérieure » (articles L. 2211-1 et L. 2212-2 du Code général des collectivités territoriales). Il appartient donc au maire de diriger les secours et de rendre compte de son action au


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préfet de département. Le cas échéant, l'État, par l’intermédiaire du préfet de département, prend la direction des opérations de secours. Ce qui arrive quand : • le maire ne maîtrise plus les évènements, ou qu'il fait appel au préfet ; • le maire s'étant abstenu de prendre les mesures nécessaires, le préfet se substitue à lui, après mise en demeure et après que celle-ci est restée sans résultat ; • le problème concerne plusieurs communes du département ; • l'évènement entraîne le déclenchement d'un plan ORSEC ; • la gravité de l'évènement tend à dépasser les capacités locales d'intervention. Lorsque le préfet prend la direction des opérations de secours, le maire assume toujours, sur le territoire de sa commune, la responsabilité de la mise en œuvre des mesures de sauvegarde vis-à-vis de ses administrés (alerte, évacuation, …), ainsi que des missions que le préfet peut être amené à lui confier (accueil de personnes évacuées d’une autre commune …). Il dispose pour cela de son Plan Communal de Sauvegarde. Si l’événement dépasse les limites ou les capacités d’un département, le préfet de zone intervient dans la conduite des opérations lorsque c’est nécessaire. Les situations nécessitant la collaboration de plusieurs zones de défense sont gérées par le gouvernement lui-même.

1.2.3.3 Les différents postes de commandement Ø Selon les territoires (niveau opératif et stratégique) • Niveau local, avec les maires et leurs postes de commandement communaux (PCC, temporaires et déployables en temps de crise) • Niveau départemental, avec les préfets de département et leurs centres opérationnels départementaux (COD, divisés généralement en 8 cellules : cellule ordre public, cellule protection des populations, cellule militaire, cellule télécommunications, cellule économique, cellule communication (médias), cellule soutien, cellule synthèse et communication) et leurs postes de commandement opérationnels (PCO, temporaires et déployables en temps de crise), Nous nous attacherons à détailler ce niveau plus tard, étant sujet de l’étude • Niveau zonal, avec les préfets de zone et leurs centres opérationnels de zone (COZ, anciennement centre interrégional de coordination de la sécurité civile, (CIRCOSC)) afin de pouvoir répondre aux crises qui dépassent le cadre géographique du département ou dont l'ampleur s'avère supérieure aux moyens de celui-ci La zone de défense constitue aussi un cadre privilégié de la coopération civilo-militaire, l'échelon zonal permettant une mutualisation des moyens. Le préfet de zone est en effet chargé de veiller à la cohérence et à la complémentarité des plans civils de protection et des plans militaires de défense, il a un rôle essentiellement de coordination et exceptionnellement de commandement (lors de crise routière par exemple, touchant plusieurs départements). • Niveau national, avec le Gouvernement, son Centre Opérationnel de Gestion Interministérielle des Crises (COGIC, anciennement CODSC (Centre opérationnel de la Direction de la Sécurité civile), puis COAD (Centre opérationnel d'aide à la décision)) situé à Asnières-sur-Seine et son Centre Interministériel de Crises (CIC, déployé en permanence, situé Place Beauvau). Le COGIC constitue un outil de veille permanente et d'aide à la décision gouvernementale. Il renseigne le ministre de l'Intérieur sur les situations justifiant des mesures d'urgence. Le COGIC a aussi été conçu pour constituer un outil stratégique destiné à faciliter l'exercice de leurs responsabilités par les préfets. Le COGIC est en effet chargé de coordonner l'attribution des moyens nécessaires aux zones de défense et départements concernés. Il dispose à cet effet d'un centre opérationnel, en veille 24 heures sur 24, d'un centre de transmission et d'un centre de crise, activé en cas d'évènements de grande ampleur Ø Selon les acteurs (niveau Tactique) : Chaque organisation de secours dispose aujourd’hui de son propre poste de commandement mobile Pour les Sapeurs Pompiers, il existe différentes «tailles» de PC selon le niveau de commandement atteint par la montée en puissance : - PC Chef de groupe


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- PC de Colonne - PC de Site Ces engins disposent d’outils de Gestion Opérationnels et de Commandement Chaque protagoniste dispose aujourd’hui de sa propre structure «terrain»: CRS, Police Nationale, Association de secours, SAMU.... Aussi il y a lieu de pouvoir coordonner par le niveau supérieur l’ensemble de ses acteurs afin que la remontée d’informations «Terrain- Autorité DOS» selon le modèle précédemment décrit soit la plus efficace possible.

En Annexe 3 : « Photos de COD/PCO/COGIC/PCM »

1.3 Motivation à l’origine de l’étude

1.3.1 Mes fonctions actuelles En tant qu’officier de Sapeur Pompier au SDIS62 issu du rang, j’ai pu au cours de mes douze années de service pratiquer et évaluer les différents niveaux de commandement à des postes opérationnels et fonctionnels en unité. Depuis deux ans je suis affecté au Groupement Prévision des Risques en tant que chef du pôle gestion des risques. Ce service me permet notamment d’aborder la planification et la gestion de crise au travers d’interventions et d’exercices. Au delà des missions de prévision qui consistent à : «imaginer l’impensable», collecter les données, les analyser afin de produire des outils opérationnels et d’aide à la décision, mon rôle consiste également à mettre en lien ces outils avec la doctrine ORSEC. En effet, prévision et planification sont pour moi intimement liées et les sapeurs pompiers ont un rôle

Existence dʼun Elément de terrrain modulaire et

multiservice ???


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majeur à jouer. Dans un rapport de la séance du Sénat du 14 décembre 2010, il a été rappelé l’importance des missions de prévention des sdis. «La prévision vise à mieux appréhender les risques et à apporter un maximum d’informations aux sapeurs-pompiers appelés à intervenir sur un sinistre. L’objectif est donc de faciliter la prise de décision et de permettre l’organisation rapide d’un dispositif opérationnel adapté à chaque situation.»(....) prévention et missions opérationnelles sont indissociables et ne peuvent être divisées. Les missions de secours et de lutte contre l’incendie intègrent nécessairement un travail préparatoire organisé autour de la prévention et de la prévision des risques. Ces activités préparent, en effet, les conditions de réussite de la mission opérationnelle. Les organisations mises en place par les SDIS répondent à cette culture de la gestion des risques» « Celui qui gère la crise, c’est celui qui la prépare»4

Aussi la Loi de Modernisation de la Sécurité Civile a-t-elle redéfini l’ORSEC en lui donnant l’objectif suivant : le processus de développement de ce dispositif opérationnel doit prendre en compte, de manière très pragmatique et précise, tous les aspects nécessaires à son fonctionnement : organisationnels, techniques et humains. Mais surtout, pour être pleinement efficace, cette organisation doit s’appuyer sur des acteurs formés. Elle ne doit pas se découvrir lorsque l'évènement survient mais être rôdée par des entraînements et des exercices. Le but est d’aboutir à une maîtrise partagée (interservices) et pérenne d’un savoir faire opérationnel.

1.3.2 L’intégration à la démarche départementale Les dispositions ORSEC générales de mon département ayant été établies par le Préfet le 10 Mars 2011, aujourd’hui se profilent les dispositions spécifiques à l’élaboration desquelles je collabore. Je participe également à la préparation des exercices de Sécurité Civile (NOVi, NRBCE, PPI..), à la planification interne SDIS ainsi qu’aux exercices POI avec les industriels. Le département du Pas de Calais, ainsi que le Service Départemental d’Incendie et de Secours du Pas de Calais vous sont présentés en Annexe n°4 Le département du Pas de Calais accueille l’année prochaine un événement de poids qui est l'accueil de la base arrière des Jeux Olympiques de Londres 2012. En effet les capacités hôtelières et les sites d’entraînements, associés à un réseau de transport performant via le Tunnel, permettront l’accueil de nombreux sportifs. (Convention avec le comité National Olympique Français) Ce risque ponctuel s’appréhende et se prépare et un certain nombre d’exercices communs entre tous les acteurs seront prévus afin de réagir au mieux sur un événement potentiel (risque principal NRBCE).

1.3.3 La continuité de ma démarche professionnelle dans l’intérêt du service

Après avoir réalisé en 2010 une licence Métier de la Sécurité à Lille 2, j’ai souhaité poursuivre ma démarche personnelle par un Mastère Spécialisé. Réaliser ce mémoire dans le cadre du Mastère Spécialisé en Gestion des Risques sur les Territoires est, certes, l’objectif principal mais le choix du sujet a été déterminant car je souhaiterais que les propositions émises puissent aboutir et se concrétiser par l’intermédiaire d’un réel projet professionnel qui soit initiateur et novateur au sein du SDIS62. Ce sujet est en phase avec mes fonctions et correspond de surcroît au cahier des charges du mémoire qui doit être réalisé en situation professionnelle car il permet de : - s’intégrer dans une démarche de gestion de crise interministérielle, - s’intégrer dans le dispositif ORSEC, - Mettre en avant une démarche novatrice au sein de ma structure d’emploi, - Proposer des axes d'amélioration afin de rechercher l’efficience dans nos méthodologies.

4 Principe érigé dans lʼORSEC


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De plus la convention signée cette année, entre l’EISTI, la DGSC et la FNSPF, vient pour moi conforter l'intérêt et la justification de ce travail. Par décret n°2011-988 du 23 Aout 2011, relatif à l'organisation de l'administration centrale du ministère de l’intérieur, a été créée la direction générale de la sécurité civile et de la gestion des crises. Annoncée par le Président de la République le 17 mars dernier, cette grande Direction générale, née de la fusion entre la Direction de la sécurité civile et la Direction de la prospective et de la planification de sécurité nationale, réunit sous une même autorité l’ensemble des volets de la sécurité civile. Lors de son discours le 17 Mars 2011 lors de l'inauguration de l’ENSOSP, le président de la République a affirmé : «À l'image des autres grands pays européens, la France a besoin d'une grande direction générale de la sécurité civile. Le découplage entre l'action opérationnelle et la planification, je le dis a montré clairement ses limites. Certes il est suggéré par le Livre Blanc, mais on a le droit aussi de tenir compte de l'expérience et de s'adapter aux réalités. Il faut envisager de fusionner la direction de la sécurité civile et la direction de la prospective et de la planification en une grande direction générale. Cette solution permettra de reconnaître pleinement le poids de la sécurité civile au sein des forces de sécurité. Monsieur le ministre de l'Intérieur, voilà un chantier urgent pour vous.» Ce discours a marqué le début de l’union entre la planification de crise et la planification de Sécurité Civile. Par ces arguments et la passion qui m’anime, il était indispensable pour moi de réaliser un mémoire en lien avec mon métier et débouchant sur le projet national se profilant à grand pas. En Annexe 5 : « Choix du sujet et validation par le DDSIS »

2 Présentation et ciblage des enjeux

2.1 Définition de l’interopérabilité

2.1.1 Définition L’interopérabilité est un terme générique mais il y a lieu de définir dans cette étude nos «stakeholders» c’est à dire nos parties prenantes. Dans une gestion de crise de sécurité civile, trois vecteurs sont identifiés - les autorités administratives : A<->A - Une autorité administrative et un partenaire privé : A<->B - Une autorité administrative et un citoyen : A<->C

Plusieurs définitions de l’interopérabilité existent. A première vue, ce terme appelle de suite la non-compatibilité technologique. En réalité le domaine est bien plus vaste. Parmi toutes les définitions existantes, nous nous attacherons à retenir les trois suivantes: 1.«L’interopérabilité est la capacité que possède un produit ou un système, dont les interfaces sont intégralement connues, à fonctionner avec d'autres produits ou systèmes existants ou futurs et ce sans


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restriction d'accès ou de mise en œuvre.»5

2.«Ability of systems, personnel, and equipement to provide and receive functionality, data, information and/or services to and from other systems, personnel, and equipment, between both public and private agencies, departments, and other organizations, in a manner enabling them to operate effectively together. Allows emergency management/response personnel and their affiliated organizations to communicate within and across agencies and juridictions via voice, data, or video-on-demand, in real time, when needed, and when authorized»*6

*La capacité de systèmes, de personnel et équipement pour fournir et recevoir la fonctionnalité, des données, des informations et/ou des services à et d'autres systèmes, personnel et équipement, entre des agences tant publiques que privées, départements et d'autres organisations, d’une façon permettant pour de fonctionner efficacement ensemble. Permet au personnel de gestion/réponse de secours et leurs organisations affiliées de communiquer dans et à travers des agences et juridictions via la voix, des données, ou la vidéo à la demande, en temps réel, quand nécessaire et quand autorisé 3.«L’ interopérabilité est la capacité que possède un produit ou un système, dont les interfaces sont intégralement connues, à fonctionner avec d'autres produits ou systèmes existants ou futurs et ce sans restriction d'accès ou de mise en œuvre. Il convient de distinguer « interopérabilité » et « compatibilité ». Pour être simple, on peut dire que la compatibilité est une notion verticale qui fait qu'un outil peut fonctionner dans un environnement donné en respectant toutes les caractéristiques et l'interopérabilité est une notion transversale qui permet à divers outils de pouvoir communiquer - quand on sait pourquoi, et comment, ils peuvent fonctionner ensemble.» 7

Au travers ces définitions, il est important de comprendre les différents degrés d’interopérabilité.

2.1.2 Les différents degrés d’interopérabilité Compatibilité Standard de fait Interopérabilité

L’interopérabilité des systèmes représentés ci-dessus nécessite de remplir trois conditions : un protocole de communication unique, des interfaces standardisées, des organismes de régulation. L'interopérabilité tend à être conçue comme un sujet d'experts, et ses implications dans la vie courante sont quelquefois sous-estimées. Ce cadre peut aussi susciter une stratégie bien connue et classique de «Lobbying» important. Cela concerne généralement un acteur en position de quasi-monopole. C'est grâce à une interopérabilité partielle que des entreprises peuvent acquérir une position hégémonique mondiale. De ce fait l'interopérabilité implique la connaissance exhaustive des interfaces. Les organisations qui recherchent l’interopérabilité de leurs systèmes doivent apporter des réponses à des questions essentielles liées au partage de l’information : pourquoi voulons-nous échanger? Avec qui voulons-nous échanger? Quelles informations voulons-nous échanger? Selon quelles règles et procédures? Au-delà de l’aspect technique, l’interopérabilité possède une dimension plus large qui vise à faire travailler

5 Traduction : GDT Interop 6 NIMS, Homeland Security 7 Wikipédia


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ensemble, comme un seul corps, des organisations différentes pour atteindre un objectif commun. En ce sens, elle peut être un «véhicule» pour conduire une gouvernance entre différents acteurs. Pour ce mémoire, nous nous attacherons à traiter la problématique énoncée au sein de la gestion d’une crise de sécurité civile, c’est à dire entre acteurs de secours publics et privés.

2.1.3 Présentation des niveaux d’interopérabilité : Un échange réussi entre parties prenantes nécessite la prise en compte de différents niveaux d’interopérabilité

Niveau politique Des visions partagées et des stratégies convergentes favorisent les échanges entre parties prenantes. Niveau juridique Les échanges doivent se conformer : o au cadre légal dont dépendent les parties prenantes (droit national et international, propriété intellectuelle, confidentialité, etc.) ; o aux accords contractuels établis entre parties prenantes (modalités de l’échange, niveaux de services, etc.). Niveau organisationnel L’interopérabilité organisationnelle est liée aux organisations et aux moyens mis en oeuvre pour favoriser les échanges. En termes d’organisation, il s’agit par exemple de définir les rôles et les responsabilités des personnes au sein de leur entité qui prennent part à l’échange. En termes de moyens, il s’agit de mettre en place les ressources, notamment informatiques, qui vont sous-tendre les échanges. Niveau sémantique La sémantique recouvre à la fois la signification des mots et le rapport entre le sens des mots (homonymie, synonymie, etc.). Le sens des mots varie selon les organisations, les métiers, les acteurs et les contextes. Toute collaboration entre entités demande une communication, au sens d’échange d’informations. Pour cela, ces entités s'entendent sur la signification des données qu’elles échangent. Niveau syntaxique La syntaxe traduit le sens en symboles. Il y a entre la sémantique et la syntaxe le même rapport qu'entre le fond et la forme.


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Niveau technique Le niveau technique véhicule les informations définies au niveau sémantique et mises en forme au niveau syntaxique. Il n’est pas du ressort de ce mémoire de traiter de l’interopérabilité politique et juridique. Le périmètre couvert s’étend de la compréhension entre les acteurs qui échangent, de leur organisation permettant l’échange jusqu’à la mise en œuvre des techniques qui permettent aux «stakeholders» de travailler ensemble.

2.1.4 L’interopérabilité au cœur même du principe de planification ORSEC

La loi de modernisation de la sécurité civile et son annexe réaffirment que la protection générale des populations nécessite d’impliquer de multiples acteurs dont la diversité est devenue une caractéristique de la sécurité civile. Il est ainsi fondamental que les travaux de planification permettent la création d’un réseau de partenaires pour fédérer les compétences et les moyens, et développer et entretenir une culture opérationnelle. La préfecture de département est la tête de réseau de ce dispositif. L’article 1er du décret n°2005-1157 ORSEC précise : « chaque personne publique ou privée recensée dans le plan ORSEC : … prépare sa propre organisation de gestion de l’évènement et en fournit la description sommaire au représentant de l’Etat ». Ainsi, convient-il de bien distinguer ce qui relève du dispositif opérationnel ORSEC et de la réponse propre à chaque acteur pour remplir les missions qui leur sont dévolues. Le préfet dirige et coordonne l’ensemble des intervenants, leur fixe des objectifs et des missions. Pour ce faire, il leur appartient de se préparer en déclinant leurs actions dans leurs organisations, pour le moment venu, s’intégrer au dispositif actif

Cette forte implication de l’ensemble des acteurs du dispositif concourt à atteindre l’objectif de développement et de partage de la culture de sécurité civile. Mais, au-delà des acteurs ORSEC en entités constituées (services, associations, entreprises,…), c’est la société dans toutes ses composantes et particulièrement la population, qui est concernée et qui doit ainsi se préparer. Chaque acteur doit préparer sa propre réponse opérationnelle et prendre en compte les missions de chacun dans le dispositif commun. ORSEC devient l'élément « chapeau » et coordonnateur de ces organisations internes, avec un but unique de mobilisation pour la protection des populations. La bonne préparation interne de chacun des acteurs est un gage d’efficacité en situation réelle et va simplifier la tâche de planification des S.I.D.P.C., recentrant le rôle de ceux-ci sur la coordination opérationnelle d'ensemble et une mission régalienne de contrôle qu’il pourra organiser avec les collectivités publiques. Le processus administratif et technique d'élaboration du plan ORSEC vise à mettre en place une


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organisation opérationnelle permanente : le dispositif opérationnel ORSEC. Le dispositif opérationnel constitue le cœur actif de l’édifice, recentré sur le volet de la conduite opérationnelle. Le dispositif opérationnel ORSEC est un outil de réponse adaptable car: Ø modulaire : c’est la somme de procédures d’actions, outils opérationnels utilisables selon les circonstances, Ø progressif : il est déployé selon l’ampleur des événements, agrégeant tous les acteurs nécessaires à la situation, qui se sont préparés et sont en veille, Ø permanent : il ne se « déclenche plus », il monte en puissance dans la continuité, à partir de la réponse courante de première intervention des acteurs de protection civile, Ø adapté : aux risques prévisibles recensés ORSEC permet d’anticiper et de gérer les évènements en apportant une réponse graduée selon les circonstances grâce à : Ø un niveau permanent de veille, Ø un niveau de suivi des évènements traités par les acteurs dans le cadre de leur réponse courante, Ø des niveaux successifs de mobilisation et de montée en puissance du dispositif pour soutenir et renforcer les acteurs sur le terrain. À tous ces niveaux correspondent, en particulier, des activations distinctes des éléments de la chaîne de commandement, tel le centre opérationnel départemental. La planification ORSEC est désormais l'outil permettant de mettre en place l'organisation unique chargée de gérer toutes les situations d'urgence : 1 - impliquant toute la société, 2 - grâce à un dispositif opérationnel, 3 - prenant en compte les risques identifiés, 4 - s'adaptant en permanence. Pour fonctionner, ce dispositif fait appel à une chaine de commandement, à des structures de gestion d'événement (COD, PCO), permettant d’organiser de manière globale ces acteurs publics ou privés concourant à la protection des populations. De ce fait il est compréhensible que l’ensemble des acteurs puisse ne pas disposer, du même savoir et du savoir-faire que d’autres structures organisées telles que SDIS, et autres professionnels des secours Aujourd’hui le rôle du SIDPC est d’harmoniser ces acteurs lors de la gestion d’une crise de sécurité civile. Nous pouvons rapidement faire le rapprochement avec les différents niveaux d’interopérabilité identifiés précédemment et nous rendre compte des difficultés que peut engendrer chaque niveau entre les acteurs. Pour exemple : Niveau organisationnel : rôle et responsabilité des personnes au sein de leur entité qui prennent part aux échanges, Niveau sémantique : «savoir se comprendre» : le sens des mots varie selon les organisations, les métiers, les acteurs et les contextes, Niveau syntaxique : «savoir communiquer» : traduit le sens en syntagmes signifiants, Niveau technique : «pouvoir communiquer» : véhicule les informations définies sémantiquement et mises en forme syntaxiquement.

2.2 Identification des problématiques et cadrage du sujet : Analyse systémique des enjeux de la sécurité civile

2.2.1 La Réforme Générale des Politiques Publiques - Les réformes voulues de l’État : Ces réformes débutées il y a quelques années et leurs conséquences, toutes connues des administrations et des agents publics, portent les noms de LOLF, RGPP, Réforme de l’Administration Territoriale de l’Etat (RéATE) ou Directive Nationale d’Orientation des préfectures (DNO). On peut d’une certaine manière dire que la RéATE fait la synthèse, sur le terrain, de la RGPP et de la nouvelle stratégie de sécurité nationale.


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- Un centre de gravité de l’administration territoriale de l’Etat tourné vers le préfet de région : Le décret 2010-146 du 16 février 2010 modifiant le décret 2004-374 du 29 avril 2004 relatif aux pouvoirs des préfets, à l’organisation et à l’action des services de l’État dans les régions et départements constitue le texte fondateur de la RéATE par les réorganisations qu’il induit. La circulaire du Premier Ministre du 13 décembre 2010 ne s’y trompe pas en l’évoquant comme suit : « Le décret du 29 avril 2004 constitue la clé de voûte de la nouvelle administration territoriale de l’État. Ses dispositions traduisent les orientations essentielles de la réforme que sont la régionalisation du cadre d’action de l’État, le renouvellement du management des services déconcentrés, le renforcement de l’unité de l’État territorial, l’approfondissement de la déconcentration des interventions financières de l’État et le développement des mutualisations interministérielles locales. » La réforme consacre en effet le renforcement du niveau régional au détriment du préfet de département. La vingtaine de directions régionales d’avant réforme sont regroupées et réorganisées autour de huit nouvelles structures régionales qui ont pour nom Agence Régionale de Santé (ARS), Direction Régionale de l’Ecologie, de l’Aménagement et du Logement (DREAL), Direction Régionale des Finances Publiques (DRFiP) ou Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi (DIRECCTE),…. Les préfets de département voient également évoluer leur environnement et les services servant sous leur autorité. Au lieu des treize directions départementales d’avant réforme, le préfet de département peut compter sur deux (ou trois) directions départementales interministérielles, la direction départementale des finances publiques, l’inspection académique, les services chargés de la sécurité intérieure et quelques unités territoriales des directions régionales précitées. Toutefois, le préfet de département garde la plénitude de ses pouvoirs opérationnels, d’ordre public et de gestion de crises même si, en contrepartie, il remplit ses responsabilités sous le contrôle et la coordination de plus en plus marquée du préfet de zone de défense et de sécurité. En revanche la régionalisation des compétences, ainsi que les vagues successives de centralisation font qu’il est difficile d’inscrire la coordination des acteurs de la Sécurité Civile dans le cadre Départemental. Zonal et National. L’échelon régional n’est pas reconnu dans les schémas territoriaux de la Sécurité Civile.

2.2.2 Le renforcement du niveau zonal Une zone de défense et de sécurité est une circonscription administrative française spécialisée dans l'organisation de la sécurité nationale et de la défense civile et économique. Comprenant, en métropole, plusieurs régions (sauf pour l'Île-de-France), les zones de défense et de sécurité font partie de l'« organisation territoriale de la défense ». La zone de défense et de sécurité est un échelon territorial, voué à trois missions : - L’élaboration des mesures non militaires de défense et la coopération avec l'autorité militaire (la -circonscription militaire de défense coïncide avec la zone), - La coordination des moyens de sécurité civile dans la zone, - L’administration d'un certain nombre de moyens de la police nationale et de la gendarmerie nationale, ainsi que des moyens des transmissions du ministère de l'Intérieur. Le livre blanc l’avait écrit dès 2008 : la zone de défense et de sécurité prend de la visibilité et de la consistance. Elle se consolide et devient “l’échelon de déconcentration interministériel de premier rang en matière de préparation et de gestion des crises majeures relevant de la sécurité nationale”. En Annexe n°6 : « L’organisation des Zones de Défense » En premier lieu, il convient d’acter que de fortes contraintes et des réformes de tous ordres touchent la sphère publique dans un mouvement régulier et qui paraît s'accélérer. L’État y est confronté comme nous l’avons vu partiellement dans le texte qui précède. Les collectivités territoriales sont vivement conviées aux réformes ; parfois elles y sont fortement contraintes. Les SDIS ont vécu leur grande réforme de départementalisation avec succès mais peuvent apparaître en retrait s’ils n’accompagnent pas le reste de la société. La réforme de départementalisation des services d’incendie et de secours s’est accompagnée d’une modernisation et d’une mise à niveau nécessaires tant des moyens que de l’organisation. Cette « montée en puissance » des SDIS et de leur outil opérationnel les a amenés à un niveau de maturité et d’efficacité


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qui les rend tout à la fois visibles et surtout crédibles aux yeux des autorités et des autres acteurs. « Noyée » dans le concept historique de défense globale, la politique de sécurité civile est apparue progressivement plus claire avec les lois de 1987 et de 2004. Elle est, depuis le Livre Blanc et la loi de 2009, dorénavant bien identifiée comme une politique spécifique participant à la nouvelle stratégie de sécurité nationale, portée par des acteurs dont les Sapeurs Pompiers représentent la force principale, efficiente et peu contestable. Les services avec lesquels l’EMIZ et les SDIS collaborent sur le terrain ont connu ou connaissent des réformes impactant fortement leur organisation ou le périmètre de leurs missions. Il en est ainsi des services qui ont permis l’émergence des ARS, des DREAL ou des services de police ou de gendarmerie collaborant de manière plus intégrée et mutualisée au sein du même ministère de l’intérieur. Enfin, il convient de constater qu’après deux décennies d’hésitations, il semble que l’État ait choisi enfin le niveau intermédiaire de gestion de ses affaires : la zone pour les sujets de défense et de sécurité nationale ; le niveau régional pour les autres sujets. Néanmoins il apparaît le besoin d’avoir un élément fort au plus proche du terrain afin de remonter l’information à la Zone de Défense de manière centralisée entre le COD/PCO, CODIS, les DZ et les autres autorités locales.

2.2.3 La position et les enjeux du COD dans le dispositif de la sécurité nationale et de la défense civile et économique

Localisé en Préfecture, le Centre Opérationnel Départemental est un organe non permanent de direction des opérations de secours. Il est activé sur instruction du Préfet ou de son représentant sur proposition du chef du SIDPC lorsqu’un évènement implique une action de coordination ou de direction renforcée des acteurs du dispositif ORSEC. En fonction du type d'événement, le COD a pour mission de : - produire une analyse de la situation permettant : 1. l’anticipation des évènements, 2. l’information du DOS, 3. le partage de l’information entre les acteurs de l’ORSEC, 4. la remontée d’informations auprès des instances régionales, zonales ou nationales. - de coordonner l’action des services, - de diriger les opérations de communication, - de mobiliser les moyens publics et privés nécessaires, - d’assurer une expertise permettant la prise de décision par le DOS, - d’assurer une réponse aux sollicitations du public Dirigé par un membre du corps préfectoral, le COD est animé par le chef du SIDPC Les enjeux sont des enjeux de :

- sécurité intérieure et de résilience, - de sécurité civile et de sécurité économique qui concourent à la sécurité nationale.

Le commandement est de niveau stratégique.

2.2.4 La positon et les enjeux du PCO dans le dispositif de la sécurité nationale et de la défense civile et économique

Le (ou les) PCO est en général installé au plus prés de l'évènement. Il doit cependant pouvoir disposer de toutes les installations nécessaires à l’exécution de ses missions. C’est pourquoi il sera en général implanté dans les locaux de la mairie de la ou d’une des communes concernées. Il est activé sur instruction du Préfet ou du Sous Préfet, si un évènement implique une action de coordination renforcée des acteurs du plan ORSEC. En fonction du type d'événement, le PCO a pour mission d’assurer : - la remontée d’information vers le COD, - la coordination sur le terrain des services engagés dans les opérations de secours, - la formulation de la demande de moyens supplémentaires au DOS via le COD - une fonction de communication avec la presse sous la direction du DOS, - une fonction d’analyse technique sur délégation du DOS.


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Dirigé par un membre du corps préfectoral, le PCO est animé par le Commandant des Opérations de Secours (COS) ou son représentant (COS de l’avant ou COS A). Activation des structures: Il n’y a pas de règles fondées pour l’activation d’un PCO et/ou d’un COD, l’activation est toujours initiée par le Préfet. Selon la cinétique et la portée de l'événement (Sécurité sanitaire et veille sociale, Sécurité publique, Défense civile...) nous pouvons avoir : - le COD seul activé, - le COD et son(ses) PCO activé (s), - le PCO activé seul. En général, le PCO est considéré comme le «bras armé» du COD. Les enjeux sont des enjeux de : - traitement de la crise au plus proche et en lien avec les PC tactiques des partenaires (travail sur «la source et le flux») - «délestage» du COD pour certaines fonctions (ex : communication) Le niveau de commandement y est opératif.

2.2.5 Les difficultés ou menaces Malgré la clarification annoncée plus haut, le risque de dilution de « la sécurité civile » dans la « sécurité intérieure » comme le laissent penser certains textes mal conçus ou affirmations mal inspirées doit constituer une vraie inquiétude appelant notre attention pour rétablir l’ordre et la place des concepts. Le monde de la sécurité civile et des services d’incendie et de secours ainsi que leurs principaux acteurs connaissent de véritables avancées et de réels succès. En contrepartie, ces réussites ne doivent pas voiler les difficultés qu’il leur appartient d’être à même d’identifier très en amont pour lutter contre le risque d’autosatisfaction, de suffisance et de léthargie tant des structures que de leurs cadres. Aussi, une forme d’assoupissement ou d’incapacité à fouiller d’autres horizons, d’impossibilité à exister à un niveau supra-départemental (notamment zonal ou national) ou à s’ouvrir au monde de tous les autres acteurs publics ou privés tels que les grands opérateurs (énergie, transports, santé,…) constitue-t-elle autant d’obstacles à redouter. La politique de sécurité civile, portée tant par l’État que les collectivités territoriales s’est beaucoup construite ces deux dernières décennies pour devenir aujourd’hui une politique parmi les plus solides, efficaces et efficientes. Ses acteurs institutionnels (État, collectivités territoriales), ses ressources humaines (élus, SP professionnels, SP volontaires, personnels administratifs et techniques), ses instances associatives ou professionnelles (fédération nationale des SP, association nationale des directeurs et directeurs adjoints, syndicats,…) doivent avoir à l’esprit les enjeux que cette politique porte. Elle doit également s’ouvrir à d’autres partenaires (réseaux, associatifs....etc) Ces acteurs doivent être en mesure d’investir demain un peu plus pour faire vivre cette organisation de réponse de sécurité civile, notamment dans cette dimension zonale voulue qui propose la réponse la mieux adaptée et ajustée face aux besoins et aux contraintes. Cet objectif ne peut être réalisé qu’avec l’aide et la réactivité régalienne départementale endossée par la responsabilité du Directeur des Opérations de Secours lors des théâtres d’opérations.

2.2.6 Le cadre du sujet, fondement et justification de la démarche Après avoir identifié les différents acteurs et les différentes «strates» de décision et de remontée d’information, la diversité et l’étendue d’action du dispositif de défense et de sécurité civile ont fait que j’ai volontairement «cadré» mon sujet et par conséquent occulté certains niveaux pour l’étude. Aussi me suis-je focalisé sur la strate départementale, pour 3 raisons : - Elle est celle que je connais le mieux, - Elle est le premier maillon de la chaîne de remontée d’information, donc en travaillant sur ce levier c’est indirectement l’ensemble du dispositif qui reçoit le bénéfice d’une meilleure efficacité, - Elle peut aboutir à un réel projet professionnel. La plupart des incidents commencent et finissent localement, et sont dirigés au plus petit échelon de


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commandement local, c’est à dire le département. (Niveau décentralisé) Ces instances requièrent une certaine efficacité et efficience au travers du spectre des organisations et activités multiples. Il est nécessaire d’avoir un cadre formant la base de l’interopérabilité et de la compatibilité, qui autour des organisations publiques et privées conduit à la bonne intégration et à l’efficacité du management de crise, formant la réponse à la crise. Aussi, le management de crise est la coordination et l’intégration de toutes les activités nécessaires pour construire, soutenir et améliorer la capacité à, se protéger, répondre à, récupérer ou atténuer, les effets d’une catastrophe naturelle, acte de terrorisme, ou autre catastrophe humaine. Ce dernier est réalisé sur une base de concept, principes, organisation, processus, terminologie, et exigences standard applicables aux parties prenantes. En Annexe n° 7 : « La Chaîne de commandement du dispositif ORSEC »

2.3 Objectifs poursuivis dans le commandement d’opération Pour la suite de l’étude il est indispensable de comprendre l'intérêt d’une collaboration du binôme Commandant des Opérations de Secours/Directeur des Opérations de Secours.

2.3.1 La notion de Commandant des Opérations de Secours « Qui donc commande ici ? Il n’y a donc pas de chef, pas un homme pour diriger ? C’est lamentable ! ». Ces paroles sont d’Edouard Daladier, président du Conseil, le 28 octobre 1938, lors de l’incendie funeste des Nouvelles Galeries de Marseille. Le capitaine Charles de Gaulle écrivait en 1921, dans un petit fascicule intitulé « Préparer la guerre, c’est préparer des chefs » : « les moyens inventés, fabriqués, réunis, placés dans les mains d’hommes instruits et résolus... il reste à les mettre en œuvre. Discerner le but à atteindre grâce à leurs efforts, les orienter de façon à y parvenir et les coordonner dans leurs actions, c’est le rôle des chefs. » (...) Bien avant lui, Theodor Mommsen8 écrivait « le service d’incendie fut le premier dont la nécessité s’imposa et pour qui le Rex put être, à l’origine, un chef choisi pour combattre le feu, aussi bien que pour conduire les guerres. » La notion de direction des opérations a laissé place à celle de commandement des opérations de secours par le décret du 6 mai 1988 relatif à l’organisation générale des services d’incendie et de secours : « le commandement des opérations de secours relève, sous l’autorité du préfet ou du maire agissant dans le cadre de leurs pouvoirs respectifs de police : - en cas d’intervention d’un centre de première intervention, au chef de centre ou, en son absence, au sapeur-pompier le plus ancien dans le grade le plus élevé. - dès l’intervention sur premier appel ou sur deuxième appel d’un centre de secours principal ou d’un centre de secours, au chef de centre ou, en son absence, à l’officier des centres le plus élevé en grade. Le commandement appartient au directeur des services d’incendie et de secours dès qu’il arrive sur les lieux du sinistre, ou, en son absence, à l’officier de sapeurs-pompiers désigné par le Préfet. » À ce jour, « le commandement des opérations de secours relève (…) du directeur départemental des services d’incendie et de secours ou, en son absence, d’un sapeur-pompier professionnel ou volontaire, officier, sous-officier ou gradé, dans les conditions fixées par le règlement opérationnel. » La loi de modernisation de sécurité civile du 13 août 2004 a confirmé l’état du droit en affirmant que l’organisation du commandement est déterminée par le règlement opérationnel et que le commandant des opérations de secours désigné est chargé, sous l’autorité du directeur des opérations de secours, de la mise en œuvre de tous les moyens publics et privés mobilisés pour l’accomplissement des opérations de secours. Cette dernière est également venue compléter le Code Général des Collectivités Territoriales dans son Article L1424-4. La loi précise les conditions dans lesquelles le commandement unique d’une opération de secours doit être toujours préservé. Le plan ORSEC peut préciser à qui appartient le commandement des opérations pour la gestion des

8 Historien allemand du 19° siècle spécialiste de la Rome Antique


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risques particuliers.* (*Art 14 : police/gendarmerie si ordre public, secours en montagne, spéléo secours...) Enfin, la circulaire du ministre de l’Intérieur en date du 12 mai 2006, a rappelé que le directeur des opération de secours « désigne le commandant des opérations de secours et lui donne pleine autorité sur l’ensemble des moyens, que ceux-ci relèvent de l’Etat, des collectivités territoriales, des établissements publics, des associations, ou qu’il s’agisse de moyens privés. En général, sur une opération de grande ampleur, le commandant des opérations de secours sera un officier de sapeur-pompier. »9 Le dispositif juridique applicable est donc clair et chaque opération conduite par les services d’incendie est placée sous la conduite d’un chef qui prend l’appellation de commandant des opérations de secours, même si ce vocable est dans la pratique réservé aux opérations d’une certaine ampleur

2.3.2 Notion de Directeur des Opérations de Secours La réponse aux situations d’urgence exige la mobilisation rapide de tous les moyens publics et privés et leur coordination efficace sous une direction unique. A cet égard, la France bénéficie d’une tradition juridique éprouvée et réaffirmée par loi n°2004-811 de modernisation de la sécurité civile, qui investit les maires et les préfets, autorités de police générale, de pouvoirs étendus en situation de crise. Ainsi, la direction des opérations de secours (DOS) repose-t-elle dans le cas général, le plus fréquent, sur le maire au titre de ses pouvoirs de police. Nous avons vu précédemment (paragraphe 1.2.3.2), le champ d’action de cette direction des secours entre le Maire et le Préfet, leurs responsabilités opérationnelles sont ainsi clairement réaffirmées. En cas de sinistre de grande ampleur, le Préfet dispose de pouvoirs étendus de mobilisation des moyens publics et privés. Le Préfet est assisté pour l'exercice de ses missions en la matière par un service interministériel des affaires de défense et de protection civiles. L’ORSEC «3eme Génération» affirme pleinement l’identification, la place et le rôle du DOS dans un dispositif ORSEC «permanent» et qui n’est plus «déclenché».(contrairement à l’ORSEC de 1987). Ce cadre est défini par la Loi n°2004-811 du 13 août 2004 de modernisation de la sécurité civile qui précise dans son Article 16 «La direction des opérations de secours relève de l'autorité de police compétente en application des dispositions des articles L. 2211-1, L. 2212-2 et L. 2215-1 du code général des collectivités territoriales, sauf application des dispositions prévues par les articles 17 à 22 de la présente loi.» Pour l'exercice des missions de prévention et de secours, les services d'incendie et de secours restent placés sous l'autorité opérationnelle du maire et du préfet, agissant dans le cadre de leurs pouvoirs respectifs de police. Même si depuis la loi de départementalisation de 1996, le tropisme des services d’incendie et de secours s’est orienté du niveau communal vers une forme de concentration au niveau départemental, la gestion des nouveaux SDIS et de leur corps départemental de sapeurs-pompiers reste intimement liée à celle des collectivités territoriales, de leurs élus, et puise sa source dans le code général du même nom, le Code général des collectivités territoriales. Parallèlement, si les fonctions de DOS et de COS demeurent assez stables depuis plus de vingt ans, les missions des services d’incendie et de secours s’exercent dans un environnement juridique et institutionnel en très forte évolution. Cette évolution, très marquée et volontariste ces dernières années, concerne aussi bien l’ancrage de la sécurité civile dans un cadre de défense et de sécurité plus élargi que les importants partenaires du quotidien que représentent les services déconcentrés et territoriaux de l’État. Aussi face à la multitude d’acteurs dans les crises de sécurité civile, il y a lieu de connaitre et d'identifier les seuls responsables nommés par la législation en vigueur : le binôme DOS/COS. La Sécurité civile se caractérise par la diversité de ses acteurs. Cette diversité trouve sa justification dans

9 Sauf dans le cas d’une opération de sécurité publique ou un COPG, Commandant des Opérations de Police et de Gendarmerie sera désigné


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la pluralité des risques (courants ou particuliers, nouveaux risques et menaces) et leurs différents niveaux (local, régional, national). D’autre part, dans la logique de décentralisation, nous pouvons dire que la sécurité civile est une coproduction Etat/Collectivités locales. Les principaux acteurs sont ceux qui jouent un rôle opérationnel majeur sur le terrain. Les anglo-saxons les regroupent sous le terme des «blue light services» soit, pour la France : les pompiers, la police, la gendarmerie et les SAMU. En Annexe 8 : « Répartition des Rôles et Organisation du commandement »

3. Observations des pratiques et du retour d’expérience L’illustration du besoin peut être réalisée à partir de faits :

3.1 Lors d’exercices / de dispositifs de sécurité L’ Enduropale, le plus grand dispositif de l’année pour le SDIS62. Il s’agit de la plus grande course d’Europe de moto sur sable. Depuis 34 ans, l’Enduropale réunit des milliers de passionnés de sport mécanique au Touquet. Un véritable Centre de secours est donc spécialement installé sur le site, et plusieurs postes de commandement visent à prévoir la gestion potentielle de nombreuses victimes. Près de 300 Sapeurs-pompiers venus de tout le département participent à ce service de sécurité prévu dans un dispositif s’articulant autour d’un PCO. En Annexe 9 : « Le rex Enduropale » Aussi, en phase préparatoire des JO 2012, un certain nombre d’exercices de Sécurité Civile à thématique NRBC sont-ils prévus courant 2012 afin de pouvoir tester les différents services et valider la connaissance du dispositif ORSEC et de ses déclinaisons. De ce fait il est indispensable que les acteurs se connaissent et sachent travailler dans les structures interservices, afin de pallier les difficultés qui ont été identifiées lors d’accidents réels.

3.2 Lors de situations réelles Lors de L’incendie du Tunnel sous la Manche du 11 septembre 2008, on peut s’interroger sur les conséquences qu’ont eues (ou n’ont pas eues) les postures adoptées par les différentes structures de la chaîne de commandement. Ainsi, le COD, bien qu’il ait été activé, n’a eu qu’un rôle minime dans la mesure où une majeure partie des décisions a été prise depuis le PCO. Le choix du DOS qui a été de se rendre au PCO est tout à fait légitime dans la mesure où il s’agit d’un événement ponctuel dont la délimitation géographique se limite à une infrastructure bien particulière et isolée. Il faut ajouter que la présence du DOS sur le terrain a également facilité l’intervention des secours en limitant la pression médiatique notamment engendrée par la visite de Madame la Ministre de l’intérieur sur les lieux du sinistre. Cependant, on peut s’interroger sur les conditions d’une montée en puissance du COD pour gérer la crise dans le cas où il y aurait eu de nombreuses victimes (cas d’un attentat, par exemple, comme cela avait été suspecté lors de l’alerte initiale), alors que le PCO, déjà submergé par la gestion de l’incendie, ne disposerait pas du recul suffisant pour anticiper les besoins qu’impose l’organisation d’une prise en charge massive de victimes. De même, la nécessité d’une implication plus soutenue des échelons zonal et national dans la gestion de telle crise à cinétique très rapide, est une éventualité qui doit être bien prise en compte. En effet, l’événement a été géré dans sa quasi totalité au niveau départemental, y compris les problématiques liées à la gestion du trafic des poids lourds et des trains déroutés vers le port de Calais en raison de l’incendie du tunnel, de même que la communication de crise. Mais, dans une posture plus grave, attentat et/ou nombreuses victimes, ces problématiques qui ne pourraient être entièrement gérées par l’échelon départemental, devraient trouver réponse immédiate au niveau zonal et national. Il est donc essentiel que ces entités, (PCO, COD, COZ et COGIC), complémentaires les unes des autres, qui apportent chacune la solution à des problématiques spécifiques soit du fait de sa proximité du terrain, de son pouvoir décisionnel ou de sa vision globale de la situation, puissent rapidement monter en puissance et travailler en parfaite synergie. En Annexe 10 : « Le rex Feu du Tunnel 2008/09/11»


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3.3 Les différentes situations rencontrées au travers les retours d’expérience nationaux

3.3.1 REX 2007-2008 M. Le Préfet PERRET, directeur de la Sécurité Civile à cette époque met en avant dans sa préface : «L’exigence de gérer les interfaces, à titre d’exemples entre le PCO et le COD ou bien encore entre le domaine de compétence du préfet maritime et du préfet de département, traduisent le besoin d’améliorer la prise en compte des transferts d’information et de responsabilité prévues dans la mise en œuvre de l’organisation ORSEC. Ces améliorations, qui passent par une bonne compréhension de ces dispositions organisationnelles et une meilleure maîtrise de leur mise en œuvre, ne peuvent s’obtenir qu’au prix d’un effort commun et partagé de préparation des différents acteurs. La qualité de la planification, de l’entraînement et du retour d’expérience est l’objectif à atteindre pour garantir une amélioration continue de notre organisation de gestion de crise.» Sur le chapitre réflexion globale sur les problématiques de gestion de crise, il est rapidement identifié le besoin de gestion des interfaces au sein des dispositions générales du dispositif ORSEC. En effet, les interfaces, quelles que soient leurs natures (entre le PCO et le COD par exemple, ou bien entre le domaine de compétence du préfet maritime et du préfet de département), constituent le point où apparaissent les dysfonctionnements observés. Or, les interfaces matérialisent par définition la zone de contact et donc d’échange entre au moins deux entités. Ces échanges peuvent être de deux natures dans le cadre du dispositif ORSEC: il s’agit soit d’un transfert d’information, soit d’un transfert d’information et de responsabilités. La nécessité de plus d’échanges entre les interfaces PCC / PCO / COD / COZ / COGIC, est également mise en avant et justifiée. Les retours d’expériences étudiés dans ce rapport mettent en évidence le manque d’échanges et de remontées d’informations entre ces différentes structures qui peuvent s’expliquer par : - le manque de compréhension du rôle de chacun - la représentation à un niveau inadéquat de certains acteurs - la spécificité de certains évènements (exemple du tunnel sous la Manche) - la saturation de ces différents centres opérationnels par manque de moyens. Ce rapport montre aussi d’autres axes d’amélioration sur les interfaces Autorités/Public, Autorités/Presse, Autorités Associations, Services/Préfecture et entre tous les acteurs de la crise

3.3.2 REX 2009 Ce rapport montre notamment des points à améliorer dans le pilotage et la coordination des opérations au lendemain de la sortie du Livre Blanc de la Défense et de la Sécurité Civile. Le dispositif ORSEC, dispositif permanent qui monte en puissance en fonction du besoin opérationnel, doit pouvoir être adapté aux caractéristiques de chaque situation évènementielle. Il convient dès lors que le DOS, aidé du COS et des autres responsables opérationnels qui l’assistent, évalue dès les premiers signes annonciateurs d’une crise la nécessité d’effectuer sans délai une montée en puissance de ce dispositif ORSEC. Si la nécessité de cette montée en puissance maximale ne fait pas de doute dans le cas d’évènement d’ampleur, elle est plus difficile à évaluer dans le cas de petits évènements. Cela se traduit notamment par le fait de ne pas activer de PCO en appui du COD ou de mal dimensionner et mal répartir les missions d’une structure par rapport à l’autre. Ce rapport préconise une montée en puissance quasi systématique des structures de commandement pour tout évènement entraînant l’engagement de moyens au-delà de la distribution normale des secours, et ce ,afin de pallier les dysfonctionnements liés à la difficulté de juger de l'intérêt d’activer les structures de commandement (COD/PCO) qui se produisent encore, La gestion des évènements de grande ampleur requiert des modes d’organisation très structurés qui doivent s’appuyer sur quelques grands principes : - Un premier principe consiste pour la direction des opérations à bien formaliser le mode d’organisation à mettre en place pour favoriser la circulation de l’information, la concertation pour la définition des priorités ainsi que la coordination des actions entre les services et les opérateurs publics/privés. Ce mode d’organisation doit tenir compte de la multiplicité des problématiques à gérer, des nombreux acteurs à


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impliquer et des difficultés de communication. - Un second principe est que le COD doit être armé avec des représentants de tous les services de secours ainsi que ceux d’autres services publics et privés susceptibles d’être sollicités pour la gestion de l’évènement. En effet, compte tenu de la diversité des problématiques à gérer, d’autres services et collectivités doivent également être convoqués. En conclusion ce rapport précise la nécessité : - de formaliser un mode d’organisation qui favorise la circulation de l’information, la concertation pour la définition des priorités et la coordination des actions des services et opérateurs publics et privés, - de définir un maillage du département adapté à l’étendue géographique du sinistre, puis d’activer les structures de commandement correspondantes (COD/PCO), si possible par anticipation, en y associant des représentants de tous les services de secours ainsi que des services publics et privés susceptibles d’être impliqués. - de définir une stratégie de gestion de crise en s’appuyant sur les grandes actions prioritaires - d’apporter une vigilance particulière dans la préparation à la gestion de crise et la prise en compte des documents de planification, entre tous les acteurs dans cette période de restructuration liée à la RGPP.

3.3.3 Rex Inondation 2010 La gestion de la crise au sein du COD doit privilégier le travail collégial, associant services publics et partenaires privés, sous l’autorité du préfet. Une bonne réactivité est à noter avec les services en liaison permanente avec les préfectures : SDIS, Police, Gendarmerie, SAMU. La présence des personnels de ces services est indispensable afin d’assurer une coordination optimale sur le terrain. L’activation d’un Poste de Commandement Opérationnel (PCO) est, quant à elle, beaucoup moins courante. Cela s’explique par le fait qu’un PCO n’est certes pas nécessaire dans tous les cas, mais aussi par un manque réflexe de mise en œuvre de ce type de poste de commandement. Lors d’inondations, l’installation de postes de commandement opérationnels départementaux doit être envisagée pour plusieurs raisons. Premièrement, cela évite que le COD ne déborde de sa mission et tende à gérer l’organisation du terrain. Deuxièmement, la remontée d’informations par le PCO est plus efficace et rapide. Troisièmement, cela donne une autonomie à la gestion locale de l’évènement, en cas de coupure des communications, par exemple, on peut imaginer plus facilement une certaine continuité dans la conduite des opérations. Globalement, le PCO soulage le COD et apporte une réelle plus-value dans la gestion des opérations. Ce poste peut être organisé en collaboration avec le poste de commandement des sapeurs-pompiers.

3.3.4 Synthèse Rex PPI 2009 La mise en œuvre des centres opérationnels fait l’objet de diverses remarques. En effet, l’efficacité de la chaîne de commandement se mesure notamment à sa réactivité, et en particulier à sa capacité à se mettre rapidement en place. Ainsi, il y a lieu d’assurer l’alerte rapide de tous les services devant être présents au COD ou au PCO afin d’éviter les arrivées tardives (qui peuvent aussi être dues à une mauvaise description de la localisation du PCO) et éviter les absences qui peuvent être pénalisantes dans la gestion de l’évènement. Il ne faut cependant pas tomber dans l’excès inverse, en veillant également à limiter aux seules personnes nécessaires le nombre d’individus présents dans ces structures, qui s’encombrent vite. Enfin, toujours dans l’idée d’améliorer l’efficacité et la réactivité de la chaine de commandement, dans le cas d’évènements à cinétique rapide (ce qui est souvent le cas dans les scénarios nécessitant le déclenchement du PPI), la décision d’activer simultanément le COD et le PCO est tout à fait envisageable afin de limiter les effets du délai incompressible d’arrivée des acteurs sur le lieu où ils sont attendus. Le retour d’expérience sur la chaîne de commandement permet de montrer qu’un certain nombre d’interrogations et de constatations existent sur des questions relatives à la mise en place et au fonctionnement de la chaîne de commandement. Les questions relatives à l’utilité du PCO, et à sa plus-value vis à vis du COD sont celles qui reviennent le plus régulièrement.


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Rappelons tout d’abord que le Poste de Commandement Opérationnel constitue, lorsqu’il est activé, le bras armé du COD qui est lui même placé en position d’appui ou en position de direction selon l’importance de l’évènement géré. En effet, le PCO se veut au plus près du terrain. Armer un PCO en préfecture, à côté du COD, n’a aucune utilité, constitue une dépense de personnel et peut être source de dysfonctionnement. C’est une erreur déjà observée qui doit être évitée. Dans les faits, deux cas sont à distinguer : celui où le PCO se trouvera réellement sur le lieu de l’intervention, et celui où il sera placé dans des locaux plus éloignés (typiquement une sous-préfecture), pour des raisons matérielles (besoin de téléphones et d’ordinateurs) ou d’exposition au risque. Si le PCO se trouve réellement sur le lieu de l’opération, ce qui est souhaitable quand les conditions matérielles le permettent, il est primordial de veiller à certains points. En particulier, le PCO doit garder son rôle de supervision détaillé ci-dessus. Le PC de site des sapeurs-pompiers (qui, lui, se trouvera toujours sur le terrain pour des raisons évidentes), où se trouvera le COS, peut éventuellement fusionner avec le PCO pour faciliter les échanges. Cependant, le PCO doit conserver ses attributions. Dans le cas contraire, les sapeurs-pompiers ne doivent pas désarmer le PCO au profit du PC de site. Le COS doit veiller à désigner un officier pour le représenter, en permanence, au PCO. Nous en verrons par la suite ses limites et les facteurs handicapants que cela peut générer. Le rôle de chaque structure est primordial : - Le PCO constituera le relais nécessaire à la gestion des questions d’ordre technique et logistique, comme l’organisation des évacuations de la population ou des blessés par exemple. - Le COD aura un rôle plus stratégique d’anticipation de l’évolution de l’évènement (rôle capital), d’information de la population et de sollicitation de moyens en renfort auprès de la zone si nécessaire Ces éléments de base sont primordiaux dans la mesure où le respect des principes de la chaîne de commandement permet d’éviter les situations de confusion décrites dans certains retours d’expérience. Par exemple, on constate parfois l’absence d’un représentant du DOS au PCO (ce qui est antinomique puisque le PCO ne peut être activé sans représentant de l’autorité de police), ce qui pose un réel problème au COS. En effet, ce dernier a besoin de pouvoir entrer en contact rapidement avec l’autorité qui sera en mesure de trancher officiellement sur les orientations prises pour l’intervention. Ceci souligne de plus l’intérêt, quand c’est possible, de disposer du PCO sur le terrain. D’une manière plus générale se pose souvent pour certains acteurs la question de connaître la structure dans laquelle leur présence est le plus souhaitable. En particulier, le Maire aura un rôle primordial à jouer au sein du PCO, notamment sur les questions d’évacuation des populations ou de connaissance des moyens communaux mobilisables dans le cadre de l’activation du PCS. Le Maire doit cependant pouvoir disposer d’une équipe faisant relais au sein de la mairie ou du PCC.


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A retenir sur ce premier chapitre : - ÄLa nécessité de disposer d’outils de commandement multi-niveaux, - ÄLe rapprochement de la sécurité civile et de la gestion de crise, - ÄLa justification de l’étude à la veille de grands évènements, - ÄLes différents niveaux d’interopérabilité dans un concept ORSEC interservices - ÄLa politique d’économie et de pilotage zonal, - ÄLa position du COD et du PCO, leur articulation et leurs enjeux respectifs - ÄLa responsabilité du DOS et du COS, - ÄLa méthode et le cadrage du sujet au niveau décentralisé «département», - ÄLes retours d’expériences menés. � Un concept de défense globale mobilisant un monde d’acteurs de la sécurité, publics et privés, sur des crises multiformes dont la gestion se réalise à différents niveaux de décision avec la difficulté d’harmoniser la gestion de crise entre tous.


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Chapitre 2 : La gestion d’une crise de Sécurité Civile : analyse selon différentes doctrines et les niveaux de commandement

1 Le bilan de l’étude et de la photographie de la situation à l’instant T

1.1 La dimension et la vision de la crise au travers les différentes doctrines Il m’a paru important au cours de cette étude de réaliser un certain nombre d’interviews, ainsi qu’un sondage des différentes parties prenantes au sujet de la problématique annoncée. Il apparaît que nombreux types de PC sont implantés de longue date et que la création pour chaque structure soit en plein essor, à différentes strates, en effet, qui n’a pas son PC? On retrouve les PC «tactiques» par entité qui permettent à chaque structure de s’organiser avec les moyens dont elle dispose sur le terrain. Même si chacun maîtrise sa propre organisation, il est à même de connaître le dispositif dans lequel il s’insère. Aussi m’a t il paru important d’observer, recueillir et analyser les différentes doctrines, non pas dans leur fonctionnement interne et dans leur propre PC car ce n’est pas l’objet du mémoire mais dans leur fonctionnement commun en tant que partie prenante au COD ou PCO, c’est à dire dans un PC multi-services.

1.1.1 L’enquête Les interviews avec les personnes ressources identifiées précédemment ont été réalisés tout au long de cette année. En Annexe n°12 : « Compte rendu des Entretiens » Au travers d’un « mailing » réalisé sur la période Septembre-Octobre 2011 auprès de la cible visée, il apparaît plusieurs points majeurs. En Annexe n° 13 : « L’enquête et le mailing réalisé » Au niveau des difficultés rencontrées dans les PC et au travers des exercices/opérations vécues, certains axes d’amélioration peuvent d'ores et déjà être identifiés.

1.1.2 Synthèse des résultats Les difficultés rencontrées dans les PC Multiservices : Il est difficile de connaître le fonctionnement et l’organisation des autres services, La communication est désavantagée par des «langages» différents et spécifiques, Le travail d’ensemble des cultures professionnelles différentes peut pénaliser le système, L’analyse et la remontée des informations des différentes entités apparaît de manière différente et peut être confuse, L’intégration dans le dispositif peut se trouver pénalisante selon les personnalités des acteurs, Un manque d’outils opérationnels de gestion «pré formatés» et communs apparaît, Il est nécessaire de connaître les rôles de chacun, La remontée d’information peut s’avérer longue, La connaissance et l’implication des élus peuvent paraitre effacée, Il n’est pas évident de faire converger des intérêts différents vers un objectif commun de sortie de crise. Les difficultés rencontrées dans les Exercices : L’engagement timide des participants, La difficile appréhension du fonctionnement des structures et des entités, La mise en place d’exercices peut paraître périlleuse pour les petites structures, lié à l’effectif mobilisable, Un manque d’habitude notoire dans la préparation et la gestion des exercices est ressenti, Il est difficile de visualiser les actions réalisées sur le terrain (articulation terrain/pc), On peut noter une démobilisation et/ou une déstabilisation de certains acteurs,


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L’absence d’outils de communication interservices est considérée comme pénalisante, La communication entre les fonctions du PC est hasardeuse, Maîtrise des outils de stratégie opérationnelle, L’implication des élus reste trop partielle, de même que la mobilisation des services, Le manque de temps consacré aux exercices pénalise la concrétisation, Les exercices ne sont pas joués dans leur totalité et au plus proche de la réalité, Les axes d’amélioration : Il est nécessaire de : Développer la communication interne, externe et interservices, Sensibiliser et former les acteurs, Développer les exercices communs, Mettre en place des points d’information réguliers permettant le partage, Dégager la ressource nécessaire à la préparation et à la formation, Renforcer l’imposition réglementairement l’organisation d’exercice ou améliorer les indicateurs, Limiter le nombre de personnel formé par poste afin d’en faire des spécialistes de la gestion de crise, Systématiser la procédure. En Annexe n° 14 « Analyse graphique des résultats » Nous pouvons, au travers de ces résultats, identifier un système en perte de repères et en reconstruction

!1. Chez l’industriel 2. Dans les collectivités

!

!

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1

2

La planification

Présence Plan de gestion de crise

dont Obligation réglementaire

Présence d’un PC

Réalisation d’exercice

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Gestion de crise

S’intégrer dans un dispositif

Disposer d’outils communs de gestion

Adapter un langage commun inter-services

Adopter une méthodologie commune

A la formation à la gestion de crise

A l’aide que d’autres services pourraient vous

A vous sortir rapidement de la crise

A développer les exercices

A cultiver le rex

Quelle importance attachez vous à :

Peu Moyen Bcp


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de sa planification avec une identification forte des besoins de sécurité civile. Encore faut-il définir la dimension de la crise:

1.1.3 Les signes forts permettant d’identifier la crise La définition de la crise est connue de tous ces acteurs précités pour lesquels elle est déjà présente essentiellement au cœur initial de leur métier. Par contre le problème de chacun est de savoir comment conduire la crise. En effet, nous pouvons identifier trois moments essentiels de la réponse à la crise : - le temps initial, où l’on risque la disqualification immédiate, - le temps de la réflexion-mobilisation, qui doit permettre d’embrayer sur la crise et d’accompagner la réponse jusqu’à la fin de l’épreuve, - le temps de l’intervention stratégique, qui correspond, à la conduite de la crise. En fonctionnement courant, la plupart de ces acteurs sont en capacité de traiter un accident classique, c’est-à-dire de traiter un évènement bien connu et d’ampleur limitée. Pour cela chaque structure a des procédures d’urgence codifiées (plan nombreuses victimes pour les SDIS, plan d’opération interne pour les industriels...), avec un nombre limité d’intervenants qui se connaissent au vu des entraînements réguliers, reconnus pour leur dextérité et leur promptitude. Les rôles et responsabilités sont clairs et la structure d’autorité est connue et reconnue. Aussi la cinétique de l’intervention est-elle bien souvent rapide et la situation est-elle perçue comme gérable, aboutissant à la maîtrise rapide d’une défaillance et un retour à la normale «facile». L’accident «classique» est traité dans le champ de capacité des régulations des organismes d’urgence pour lequel il définit le cadre. Ainsi l'équilibre général est-il conservé à travers ces ensembles de régulation. Au delà de certaines limites, lors d’un accident « majeur», on entre dans un domaine de crise de sécurité civile, le système et son cadre général sont déjà fortement marqués par le déséquilibre. La notion de crise est éminemment relative car selon le degré de préparation et de compétence, on en restera à une difficulté bien circonscrite ou on plongera dans une déstabilisation. Placé soudainement face à une crise, le responsable va avoir tendance, d’emblée, à rechercher des marques sûres : ce sera le plus souvent le repli sur le connu, d’autant plus aigu que la situation à affronter sera plus perturbante. L’appréhension de la situation s’inscrira spontanément dans l’univers habituel de l’accident classique. Brutalement et à travers la dynamique de crise, ce responsable va découvrir un tout autre univers, ou les références les plus habituelles ne vont plus fonctionner..., il ne s’agit plus d’une simple brèche... Le décideur se retrouve face à «quelque chose» qui ne ressemble plus au simple incident. Il est dépassé : tous ses repères sont hors échelle; l’incertitude est omniprésente. Que faire? Ou plutôt : quel sens donner à tout cela, quels nouveaux points de repère arrêter pour l’action? Comment lire la situation? Avant de chercher une méthodologie de réponse et d’identifier les signaux faibles, il faut définir les caractéristiques possibles de ces évènements : Le paramètre le plus évident est l’ampleur de l’évènement, c’est à dire l’aléa, et de ses enjeux. Cette défaillance est également très déstabilisante qualitativement parlant car elle touche des points stratégiques : Points d’importance vitale touché, combinaison de problèmes, les problèmes arrivent instantanément en masse et simultanément. Le temps est un facteur majeur dans le traitement de la crise. Nous connaissons l’adage des Sapeurs Pompiers face à un incendie : « une minute un verre d’eau, deux minutes un seau d’eau, trois minutes une rivière...» qui peut s’appliquer en situation d'évènement majeur, quelque soit le domaine envisagé. L’urgence, face à des situations de haute gravité se retrouve rapidement sur des courbes d’aggravation exponentielle. Face à l'évènement les moyens de réaction peuvent se retrouver inadaptés ou sous dimensionnés, malgré les plans d’urgence préparés par chaque structure qui a sa propre organisation mais ces organisations étant différentes entre elles, on ne sait pas comment intégrer ces différents plans. Le pire des cas étant celui dans lequel les protections en place ou l’application consciencieuse des modes d’interventions d’urgence habituels s’avèrent contre-performants.


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Exemple : Contradictions lors de l’accident ferroviaire de Mississauga près de Toronto en 1979 : «surtout arroser les wagons pour éviter des explosions de propane, surtout ne pas arroser pour éviter la rupture de la couche de glace qui , à l’intérieur du wagon de chlore renversé, empêchait la vaporisation de ce gaz, à l’état liquide. L’insuffisance d’informations et de connaissances est constante dans toutes les perturbations mais dans ce cas nous sortons des limites habituelles. On ne dispose ni d’estimations, ni de moyens de mesure, ni de base d’interprétation (physique, toxicologique, ...) qu’il s’agisse des causes, des effets immédiats, des effets à long terme.....plus que l’incertitude l’inconnu règne. Cet effet d’inconnu peut être supportable s’il se limite aux premiers instants, il devient perturbant s’il dure davantage et crée une «pression» supplémentaire. Il peut être compensé par une base de connaissances générales si on traite un sujet sur lequel on dispose de références, la question devient autrement plus délicate s’il s’agit d’un champ où l’on manque d’expérience. Le temps de la crise est immédiatement aussi un paramètre déroutant. Pour plusieurs motifs : – La durée : de l'évènement initiateur, de la phase critique aiguë, des effets. Hommes, mécaniques, organisations, sont soumis à l'usure que provoque cette longue durée. Le spectre des effets durables, mais aussi, plus vicieux, des effets-retards, va s'inscrire dans le tableau post-accidentel (c'est par exemple le problème de l'extension inexorable des zones de contamination à Tchernobyl). – Le caractère évolutif de la menace ou du problème : il ne s'agit plus en effet d'une difficulté donnée une fois pour toutes, on se trouve véritablement face à une dynamique. – Le problème des répliques : la crise se présentera très généralement comme une mosaïque de problèmes successifs dont un seul suffirait amplement à perturber profondément les acteurs, – Le rythme erratique du temps : à des périodes "inertes" succèdent des accélérations fulgurantes qui exigent des réactions extrêmement vives alors que la période précédente imposait au contraire une retenue très éprouvante. Cette sinusoïde d'amplitude irrégulière et apparemment aléatoire est très difficile à suivre et à anticiper. La notion d’enjeux prend toute sa dimension lors de ce type de crise, en effet il ne s’agit pas de savoir ce qu’il va rester de l’usine qui est en train de brûler, mais de définir les enjeux humains et économiques à venir. De ce fait les «solutions évidentes et radicales» sont le plus souvent peu acceptables (en particulier, il est très difficile de « tout arrêter» pour «voir», de tout démanteler pour «supprimer le problème»). La sensibilité du terrain est également un facteur à prendre en compte : pour exemple un mort dans une centrale nucléaire aurait sans doute plus d’impact que dix morts dans une usine chimique, qui déclencherait aussi davantage d’émoi qu’un bilan de 10 000 morts par an sur les routes de France. On retrouve également la réflexion sur l'évènement et son contexte. Cependant la thématique de ce mémoire s’attachera à l'évènement initiateur fort et inopiné, déclencheur de l’ORSEC. Les caractéristiques intrinsèques de l'évènement majeur viennent d’être présentées au travers de ces quelques lignes. L’événement majeur fait aussi corps avec la représentation que l'on en a. Qu'il touche une zone sensible de représentation (nucléaire, biotechnologie, etc.) et les frontières entre le fait et sa perception seront vite effacées. Il faut souligner fortement ce dernier point : pour qu'il y ait démarrage de crise, il n'est pas nécessaire que l'on soit en présence d'un problème immédiat, tangible et indiscutable : il suffit qu'il soit perçu comme tel par les acteurs internes ou externes. La simple rumeur ou hypothèse peut se révéler dévastatrice. Surtout si le responsable ne sait pas lui-même s'il y a menace ou non; ou si, bien qu'il soit convaincu de la faiblesse du risque, il est impossible de démontrer l'inexistence du problème, et il est souvent difficile de faire cette démonstration-là, infiniment plus délicate que la démonstration inverse. Les situations où il est impossible de démonter des allégations que l'on a toute raison de tenir pour infondées ne sont pas rares : elles semblent même de plus en plus fréquentes en raison de la complexité croissante du monde technique. A contrario, il faut bien savoir qu'un problème "purement" subjectif peut rapidement devenir une réalité objective : la machine peut s'emballer sur une fausse information, mais l'emballement, lui, devient réel, et va bien créer une crise, tout à fait réelle.


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On mesure la différence de nature entre cette situation et celle du simple accident précédemment examinée. Ici, les problèmes ne sont pas circonscrits : on n'a plus seulement affaire à une brèche particulière. Aux postes de commande, le responsable éprouve d'abord une sensation de débordement et davantage : une sourde inquiétude face à ce terrain de référence qui se dérobe sous ses pieds, face à une situation que l'on peut qualifier de fuyante, face à une réalité qui apparaît de plus en plus comme pulvérisée, prête à tout instant à se reconstituer brutalement selon des règles apparemment sans logique. Et, selon la nature des crises, le choc personnel peut être dramatisé s'il n'y a pas seulement enjeu financier ou technologique, mais effets importants sur la santé publique, avec une dimension de vie et de mort, voire d'hécatombe. L'événement majeur n'est donc pas une brèche simple, franche et bien délimitée. Mais il y a plus perturbant encore : tout au long de ses ramifications, sur chacune de ses facettes, l’évènement va entrer en interaction avec son environnement. Ce contexte dans lequel il prend place va lui donner ses caractéristiques ultimes, sa force globale de déstabilisation. Un certain nombre de paramètres contextuels sont à prendre en compte si l'on veut comprendre, anticiper la propagation de l'onde de choc d'une forte défaillance : facteurs géographiques, cognitifs, historiques, symboliques, politiques, culturels, etc. Tous ces facteurs "extérieurs" vont donner forme à l'évènement. Ils peuvent se révéler comme des terrains de crise particulièrement fertiles.

1.1.4 La dynamique de crise Bien que le mot «crise» puisse avoir des sens différents (théoricien, historien, médical...) nous pouvons donc entendre par «crise» une situation qui crée un changement abrupt et soudain sur une ou plusieurs variables clés du système. L'expérience indique que le premier besoin d'un responsable face à une crise est de mettre de l'ordre dans les difficultés auxquelles il est confronté. En effet, il va devoir affronter des grands types de défis de nature plus stratégique. Pour le responsable, trois difficultés principales "font" la dynamique de crise. Elles tiennent en trois mots : - Déferlement La crise c'est d'abord l'avalanche brutale d'un nombre impressionnant de problèmes. Le signe le plus fréquemment évoqué de ce déferlement est la saturation des réseaux de communication, le blocage des standards téléphoniques, des contradictions tactiques extrêmes que l'on ne trouve guère dans les simples accidents. En bref, la crise peut être considérée ici comme une situation d'urgence qui déborde les capacités de traitement habituelles. - Dérèglement Alors précisément qu'il faudrait faire preuve de performances remarquables, la crise atteint un lieu essentiel : celui des régulations générales du système. Confronté à une trop forte perturbation (externe ou interne), l'organisation se découvre incapable de faire face sur la base de ses modes opératoires habituels. Paradoxes et effets pervers viennent contrecarrer les actions lancées en vue de stabiliser la situation ; les dispositifs de réponse se grippent ; tout écart tend à s'aggraver au lieu de déclencher des phénomènes d'autocorrection ; les exigences contradictoires à satisfaire simultanément se multiplient; on assiste au déploiement de processus magiques, et à la fuite dans l'imaginaire. On recherche des hommes et des recettes miracles, on trouve des boucs émissaires; on furète à la recherche de quelque complot, de trucage (dont la probabilité, sans doute non nulle, est cependant bien moins forte que celle d'une incapacité des systèmes concernés à gérer convenablement la situation). En bref, nous n'avons plus seulement affaire ici à une "situation d'urgence" particulièrement marquée, mais à une menace de désagrégation du système. Ceci déclenche d'ailleurs des phénomènes amplificateurs : l'angoisse face à ces dysfonctionnements conduit à des demandes fortes de sécurisation, notamment une expertise d'autant plus sûre et définitive que la situation est insaisissable et non stabilisée. Le fait médiatique vient exacerber toutes ces difficultés.


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- Rupture Les difficultés se font blocages absolus. Les perceptions et représentations s'opèrent sur le seul mode du tout ou rien, à travers des phénomènes de saturation rapide. L'évolution de la situation se joue bientôt sur un mode binaire. Le contexte se met en résonance générale: tout le passé est réexaminé, toutes les cicatrices sont ré ouvertes. On assiste à une prise en masse des problèmes, les situations de contradiction se multiplient et s'exacerbent. Les marges de liberté tendent à se réduire à zéro; c'est la situation de "no-win" : tout choix est porteur d'échec majeur, à court ou long terme. Déferlement et dérèglement entraînent fragilisation et impuissance. Les mises en question fondamentales produisent de la déstabilisation, d'autant plus sensible que les deux premières atteintes ont déjà ébranlé le système. La dynamique de crise est la résultante de ces trois processus. La combinaison de tous ces phénomènes entraîne un risque d'effondrement très difficile à maîtriser, surtout si les organisations ne sont préparées ni psychologiquement, ni par une réelle pratique d'anticipation à affronter ce type de forte turbulence. «Tout cela s'enchevêtre, s'entrecroise, s'entre-combat, s'entre-combine», écrit Edgar Morin qui souligne : «Le développement, l'issue de la crise sont aléatoires non seulement parce qu'il y a progression du désordre, mais parce que toutes ces forces, ces processus, ces phénomènes extrêmement riches s'entre-influent et s'entre-détruisent dans le désordre» Deux dangers guettent le responsable : - Les crises sont des réalités complexes, ancrées dans un contexte du passé et de la complexité sociale qui rendent difficile leur gestion. La tentation pourrait être de limiter l’action à la correction des difficultés superficielles, de prendre de mesures immédiates trop superficielles et sans interactions entre les différentes problématiques - il serait aussi dommageable d'occulter la dimension «politique» de la crise en ne la traitant qu’en un problème «purement technique». Cela se traduit par l’investissement des élus dans la gestion et le traitement de la crise. Pour résumer la situation de crise est présente quand il y a : - une situation d’urgence qui déborde les capacités à la résoudre, - une menace de désintégration du système et de l’univers de référence.

1.2 Les signaux faibles relevés dans une chronologie de crise

1.2.1 Dans l’entrée en crise - Une alerte tardive ou mal traitée : L'hypothèse commune, et trompeuse, est ici la suivante : "La crise est précédée d'une alerte qui est reçue avec un temps d'avance permettant le déclenchement et la mise en route des systèmes de protection et d'intervention". Or, très souvent, on connaît un tout autre mode d'entrée dans la crise : il n'y a pas d'avertissement, les premiers signaux ne sont pas compris ou sont refusés pour ce qu'ils sont. Deux éléments pour l’alerte : la gravité et la cinétique de l’accident La gravité : la connaissance dès lors de l’appel des secours de la gravité de l'évènement permet de mettre en alerte très rapidement tous les acteurs sur le même schéma que les primo-intervenants, à contrario du manque d'élément à l’appel ou la sous-évaluation dans la prise en compte de l’évènement La cinétique de l’évènement : une cinétique rapide permet l’alerte rapide et massive de tous les acteurs. Naturellement ces deux facteurs peuvent être panachés : une crise lente et grave peut se dissimuler derrière un évènement bien clair qu’on lit spontanément comme un simple accident habituel. Par exemple un accident de la circulation sur le périphérique de telle grande ville par temps de brouillard et à une heure de pointe. Les pompiers risquent de mettre un délai assez long avant de comprendre que, dans l'embouteillage, il y a un camion-citerne d'ammoniac et une fuite de gaz toxique; ce qui explique le calme étrange qui règne dans les voitures et la perte de contact radio avec la voiture de Police Secours qui devrait être sur les lieux… Quel que soit le scénario, un certain nombre de facteurs peuvent influer pour générer ce phénomène de décalage très pénalisant : - Le caractère massif et fulgurant de l'épreuve : la crise s'impose sans le moindre préavis,


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- Le caractère inédit de l’évènement : les phénomènes sont trop nouveaux pour que l’on soit capable de les lire correctement, et de les relier à du connu, - Des insuffisances ou défaillances des systèmes d’alerte : Les surprises sont ici régulières : les anecdotes ne manquent pas et l'on frise souvent la caricature. Télex ou télécopie qui "se perdent" dans les bureaux; messages non transmis; impossibilité d'accès aux bureaux durant le week-end ; experts seuls capables d'intervenir bloqués par un cordon de police à quelques centaines de mètres de l'usine en flamme; cadre ne sachant faire fonctionner ni son télex ni son télécopieur et restant paralysé en l'absence de sa secrétaire; impossibilité de joindre un responsable qui est pourtant au siège : sur le livret qui indique les numéros d'urgence, les numéros de lignes directes ont été omis, et le standard est fermé après 18 heures… - L'inertie individuelle, des blancs inexplicables dans le fonctionnement des organisations : L'alerte passe, les perceptions ne "déclenchent" pas. On subit une sorte d’absence" : personne ne réagit… La crue exceptionnelle de la Loire, 21 septembre 1980 Le maire d'une petite ville voisine du fleuve est alerté de l'arrivée d'une crue. Ce message, reçu quatre heures avant l'arrivée des eaux, ne déclenche rien : l'élu continue à remplir ses obligations du jour. Seconde alerte, la sirène : il ne l'entend pas. - La lourdeur de tout fonctionnement administratif : Un évènement survient, confus, incertain, entrant mal dans le champ de responsabilité de tel ou tel service ; il peut les concerner tous, ou aucun, ou "un certain nombre", selon l'angle sous lequel on l'apprécie. Rien n'est plus difficile à traiter pour une organisation. Il faut déterminer qui est en charge, il faut trouver dans quel dossier on pourrait bien classer le nouvel évènement. Cette approche est nécessaire à la bonne marche de l'ensemble : sans rigueur, on irait vite au chaos. Chaque organisation a son mode de fonctionnement, qui est adapté pour une maîtrise globale des problèmes, non au traitement en flash de quelques exceptions. Si l'extraordinaire n'est pas repéré comme tel, il sera traité selon les règles communes. L'information est donc "quelque part" dans le système, mais ne parvient pas au décideur. Cet élément n’est pas le reflet de l’organisation des professionnels de l’urgence, qui sont bien heureusement au cœur même de la première réponse du système. Toutefois on peut retrouver au travers cet item et dans ce type de structures avant tout «administratives» les mêmes carences, traduites au contraire par l’afflux de décideurs et de ce fait le chevauchement d’ordres et contre-ordres. - La saturation des opérateurs Le dirigeant et ses équipes sont déjà saturés d'informations, de problèmes à résoudre. Dans ces conditions, même des avertissements aigus auront du mal à être entendus. Les systèmes sont en effet calibrés pour pouvoir traiter une certaine quantité d'informations; au-delà d'un certain seuil, les mécanismes ne répondent plus. - La faiblesse relative des signaux d'alerte Il faut en effet tenir compte des crises plus insidieuses, plus lentes, dont les signaux sont très proches du bruit de fond normal du système…jusqu'au moment de "l'explosion". Le piège est alors celui de l'absence de réaction des systèmes d'alerte, non prévus pour se déclencher à la réception de signaux de si faible intensité, ou non conçus pour décrypter les menaces en question. - Les idées préconçues, les idées fixes, les grandes failles intellectuelles Les erreurs de représentation interdisent toute analyse correcte de la situation : on sait tout, on ne comprend rien, ou plutôt, on comprend de travers. C'est là un processus psychologique extrêmement actif. Opérateurs et organisations, figés dans leurs habitudes, ne parviennent pas à lire correctement les signaux reçus. Tout est lu à travers un prisme déformant qui permet de réduire l'anormal à l'habituel. Personne ne veut croire qu'il se passe véritablement quelque chose de grave. Une sirène ? Réponse immédiate : "Ce doit être «le-premier-mercredi-du-mois»…" (A peine l'idée effleure-t-elle l'esprit qu'il n'est vraiment pas midi …) - La lutte désespérée pour ne pas admettre l'inhabituel, qui va déranger : Si l'on a des informations dérangeantes, la perception intuitive et encore floue d'une menace qui pourrait être sérieuse se traduit souvent par le retrait ou le rejet : on écarte de son champ de conscience ces données perturbantes. On perçoit, mais sans s'autoriser une représentation claire de cette perception,


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que l'on est hors du champ habituel ; la réponse est cependant : «Il ne se passe rien, tout est sous contrôle » D'une part on accumule des données qu'il faut bien se résoudre à lire comme des signaux d'alerte, d'autre part on mesure ce que signifierait leur reconnaissance explicite comme signaux. Il y a la sourde perception que l'on serait fortement dérangé s'il y avait effectivement alarme. Il faudrait accepter l'idée d'une menace, prendre le risque d'être accusé d'avoir "paniqué pour rien". - Une mobilisation laborieuse : La conduite des organisations repose en effet sur l'aptitude à faire des tris entre alertes réelles et bruits de fond : déclencher les systèmes d'urgence à la moindre suspicion aboutirait à la paralysie générale. C'est l'adage bien connu : "à force de crier «au loup!»"… L'absence d'interrogation et de planification préalable vient conforter cette "sagesse" organisationnelle. Comme les phénomènes significatifs à suivre n’ont pas été identifiés, et les menaces potentielles délicates repérées, on ne dispose pas de capteurs ad-hoc prêts à fonctionner. On observe souvent que, dès qu'il y a suspicion de crise, un certain vide tend à se créer. Les informations remontent, mais très lentement, chacun éprouvant quelque gêne à transmettre des données peu claires, inquiétantes, et qui ne relèvent pas d'une responsabilité bien affichée et reconnue. Cette viscosité interne tend d'ailleurs à être d'autant plus marquée que la situation est plus confuse et plus porteuse d'angoisse. De la même manière, on observe souvent la "disparition" d'un certain nombre de décideurs clés, ou la difficulté à atteindre ces lieux de décision. La sensation d'être sur un terrain dangereux, la sensation de n'être pas concerné, le sentiment qu'il est souhaitable d'attendre d'y voir clair avant d'intervenir, et bien sûr la peur, se conjuguent pour déterminer là encore retard et absence. Il faut compter davantage avec une cascade de mécanismes de renvoi mutuel des responsabilités qu'avec des prises en charge résolues. Telle est du moins la toile de fond "naturelle", qui s'impose sauf préparation spécifique des individus, des équipes et des organisations. Les défauts d’interopérabilité apparaissent déjà à ce stade, car un signal d’alerte peut être entendu et interprété différemment d’un système à l’autre.

1.2.2 Dans la préparation La capacité à conduire une situation de crise dépend dans une très large mesure de ce qui a été mis en place avant l'épreuve, l'évènement prenant des allures d'audit brutal et cruel. Tout ce qui n’a pas été préparé va donner lieu à la survenue de problèmes : - Une cascade de problèmes techniques aggrave la défaillance : lors de la mise à l'épreuve, le sous dimensionnement ou l’insuffisance d’entretien des matériels...etc. viennent entretenir la crise - Des problèmes organisationnels qui entravent l’action d’urgence : l’absence de préparation et l’insuffisance de réflexions préalables pénalisent la gestion de crise, w L'absence d'interrogation préalable : Fondamentalement, les acteurs sont pris au dépourvu : ils ne disposent pas de capacités d’analyse immédiates, des concepts pour penser la difficulté. w Des "blancs organisationnels" stupéfiants : On découvre, en situation, que personne ne se sent véritablement en charge du problème. w Des plans papiers, des capacités mythiques : Si des plans d'urgence existent, souvent, ils n'ont pas été testés : ce sont des "plans papier"(dont l'épaisseur et le degré affiché de confidentialité ne sont pas des garanties de pertinence). Le plan doit être un outil véritablement opérationnel et non une référence dont le seul objet est de rassurer en temps de "paix"; il doit être un processus continu, expérimenté, dont le document nommé "plan" n'est que la traduction écrite. Ceci est valable pour les aspects techniques du plan, mais aussi, et peut-être surtout, pour ses aspects humains, relationnels : l'effort préalable de repérage et de connaissance mutuelle entre organisations impliquées est une exigence de base. Si cette véritable planification préalable n'a pas été menée, les plans se révèlent bien vite pour ce qu'ils sont : des références sans rapport avec le réel. Les conséquences en sont connues. On s'aperçoit, à chaud, que l'on ne peut pas véritablement compter sur les moyens prévus, sur les experts prévus, sur les schémas arrêtés. On ne se repère que très difficilement et on ne se comprend guère entre organisations –alors que tout s'accélère et qu'on ne dispose plus du temps nécessaire aux rapprochements en profondeur. Autre limite courante : si l'on se


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connaît entre équipes internes, entre partenaires d'organisations diverses, on s'est souvent contenté d'avoir affiché entre soi des assurances, des capacités. Lorsqu'il s'agit de gérer des crises, l'essentiel est pourtant d'avoir échangé sur les vulnérabilités, les doutes, les situations "impensables" propres à chacune des équipes et des organisations impliquées - Des infractions caractérisées ou des comportements critiquables : La crise sera bien plus complexe à traiter si elle met à jour non seulement des imprudences mais un comportement de non-coopération voire d'hostilité dans la phase pré-accidentelle. Exemple : la connaissance d’un risque sur un stockage particulier et de son impact environnemental, assorti par la non application des recommandations de sécurité de son gestionnaire, le tout avec un risque d’incendie majorant mais une réglementation qui n’existe pas encore. - Un capital de défiance : C'est ce que l’on peut appeler l'héritage : qu'est-ce qui a été dit par le passé ? Qu'est-ce qui a été assuré en termes de sécurité, tout particulièrement s'il y avait eu difficulté pour faire accepter un projet ? Quels rapports ont été tissés au fil des ans ? Le passé constitue un capital, positif ou négatif, qui viendra rapidement structurer la dynamique de la crise (qui peut d'ailleurs être différente à l'échelon local, à l'échelon national, et à l'échelon international). Le point est essentiel : on peut aisément imaginer des situations préalables trop mal préparées pour que les meilleurs outils de gestion de crise puissent être d'une quelconque utilité. - La mise à jour de toutes les insuffisances ayant marqué la phase de prévention : Tout ce qui peut être signe (effectif ou supposé) de négligence pré-accidentelle sera immédiatement mis à jour pour observation hautement critique. Exemple : Challenger (28 janvier 1986) : Les ingénieurs de Thiokol, le fabriquant du joint qui va être à l'origine du drame, avaient exprimé la veille du lancement de sérieuses réserves au lancement dans les conditions de températures qui prévaudraient le 27 janvier1986. Cela vint rapidement envahir le débat post-catastrophe - La remontée de l'obscur : Comme souvent sur le terrain des crises, il faut compter avec un certain nombre de processus obscurs, qui vont fleurir avec d'autant plus de vigueur que l'on éprouvera des difficultés sur les points ci-dessus. Des rapports vont immanquablement sortir, être "révélés". Il peut s'agir de documents judicieusement prémonitoires, de documents surtout alarmistes, ou même de simples écrits de couverture (certains acteurs peuvent avoir été tentés de se couvrir avant l'évènement en signalant nombre de points noirs, sans s'interdire forcément d'ailleurs de signer d'autres documents assurant au contraire que tout va bien). Les rapports assurant que tout allait bien, resteront, eux, dans les archives. Et les écrits seront sortis de leur contexte : ce qui était une négligence coupable apparaîtra comme telle, ce qui était un risque faible deviendra une négligence impardonnable.

1.2.3 Dans la constitution du groupe de crise et son organisation

1.2.3.1 L’individu Au-delà des capacités physiques, psychiques, intellectuelles qu’ont les participants à travailler en situation de crise afin de pouvoir réfléchir et anticiper, l'évènement majeur va fortement entamer ces aptitudes. Nous pouvons identifier plusieurs problèmes de nature directement organisationnelle : - L'événement impose de longues heures de travail, - Il faut compter avec l'absence ou l'indisponibilité de personnes clé, - Il faut soudain travailler avec un grand nombre de personnes ; on est constamment sollicité par tout le monde et n'importe qui, - Souvent, ces personnes sont haut placées : on ne les connaît guère, ou pas du tout ; on ne connaît pas les codes, les besoins de ces mondes peu familiers. On ne sait donc pas interpréter les messages reçus, formuler les réponses demandées,


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- On subit des pressions tout à fait inhabituelles : par exemple des demandes directes de son président / directeur, qui ne suivent pas les cheminements hiérarchiques ordinaires. En retour, on ne sait plus comment traiter les hiérarchies habituelles. Opérer des courts-circuits dans les chaînes établies de commandement pose au moins deux types de difficultés : risque de grincements dans la structure ; risque de se mettre soi-même en position difficile, immédiatement ou pour l’après-crise. Et toutes ces demandes sont éventuellement concurrentes. X reçoit simultanément 3 appels : un d'un très haut responsable qu'il n'a jamais rencontré ; un second d'un autre responsable qu'il connaît à peine ; un troisième de son supérieur hiérarchique. Comment traiter ces sollicitations, qui, chacune, pose déjà problème ? Tout ceci engendre un haut degré de stress. On peut souligner que le degré de préparation commande directement le niveau de stress : l'absence d'expérience, d'outils et d'entraînement aiguise le stress, l'organisation n'ayant pas à disposition des répertoires de réponses ; moins l'évènement est familier et plus l'effort d'adaptation devra être important .Tout cet ensemble se reporte sur l'individu. Son anxiété ne peut qu'en être exacerbée. Ce qui, en retour, porte encore atteinte à ses capacités d'intervention. Le stress généré peut également avoir des conséquences bien supérieures au stress léger dit «positif» qui améliore les performances. Selon la personnalité de chaque individu l’expression du stress sera différente mais de façon opérationnelle nous pouvons identifier les difficultés liées au stress qui guettent le décideur individuel : - La dénégation pure et simple du danger, de la menace, de la crise, - Une attitude d'assiégé : on se retire, on ne fait rien, on ne dit rien, on reste inerte, - La "panique" : l'émotion envahit tout, sans laisser aucune marge possible à la réflexion, l’affect l’emporte sur la raison, - La recherche d'un bouc émissaire : on veut pouvoir fixer un blâme sur quelqu'un, sur quelque organisation, - La recherche insuffisante des données ou la non-prise en compte de données à disposition; en particulier, les simples indices ne sont pas relevés (alors précisément que l'on ne dispose que de signaux de faible intensité), - Le filtrage des données à travers des prismes déformants : en particulier, un poids trop important est donné aux analogies historiques. Le passé est certes instructif, mais il ne faut pas en rester prisonnier, car c'est bien le présent qu'il s'agit de traiter, - L'instabilité : le décideur se range au dernier avis entendu, - La défensive : c'est le fameux "tout est sous contrôle", que l'on brandit de façon réflexe, - L'hyper vigilance : le décideur adopte un comportement de recherche frénétique de solutions, passe de l'une à l'autre, sans pouvoir se concentrer sur aucune; ou se raccroche à n'importe laquelle sans examen critique, - La restriction du champ cognitif : on limite le champ des alternatives considérées; l'attention est forcée sur le seul court terme. Tout est classé en "urgence absolue", - La rigidité : c'est la polarisation des raisonnements (on voit tout en binaire, sans flexibilité), la faible capacité d'adaptation, - L'arbitraire, et la non-considération des conséquences de la décision retenue, - Le stress réduit aussi la capacité d'un individu pour le raisonnement abstrait et sa tolérance à l'ambiguïté; il peut s'ensuivre une inaptitude à identifier les conséquences des options engagées, - Les raisonnements deviennent purement égocentrés : le décideur s'isole et ne peut plus comprendre ni considérer les autres, - Et l'on s'enferme dans la "rumination" et l'indécision, si la crise dure, " Le processus de décision créatif suppose l'apport d'idées d'une grande variété d'individus reflétant une diversité d'expériences et d'expertises. Durant une crise, au contraire, on observe une tendance à une contraction de l'autorité. Ce glissement vers le haut conduit à une réduction du nombre des personnes impliquées. Plus cette contraction s'opère, plus le niveau de stress augmente, chaque personne ressentant une responsabilité accrue en cas d'échec, et une plus grande pression pour un affichage d'autorité "10

10 Caroline Smart and Ilan Vertinsky, “Designs for Crisis Decision Units», 1977


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Tous ces facteurs produisent généralement des actions qui ne sont que des caricatures du comportement en situation normale. Pour ce faire, l'approche individuelle est à intégrer mais elle ne doit pas voiler toutes les autres dimensions de la situation. Il faut l'avoir à l'esprit dès l'abord d'une crise ; on devra s'en souvenir aussi dans les évaluations, en s'abstenant d'accabler les seuls individus. On devra la prendre en compte dans la planification qui consistera à mettre aussi en place des équipes, des organisations capables de pallier les passages à vide des individus. Il n'en reste pas moins que les personnalités jouent un rôle crucial en pareille situation. C'est toute la capacité à vivre en univers déstructuré qui est ici mise à l'épreuve. De ce fait, entre l'individu et l'organisation en général, il y a les équipes et tout particulièrement les groupes de crise. C’est une strate pour laquelle les propositions de ce mémoire seront traitées avec attention car elle s’avère capitale, et nous verrons dans le paragraphe 2 les actions nécessaires à mener afin de l’améliorer.

1.2.3.2 Les groupes Ces petits groupes, repartis généralement par objectifs ou enjeux, ont un rôle très important. Malgré tout, la réponse par les groupes n’est pas exempte de problèmes que l’on peut identifier comme suit : - La confusion, les conflits : Le risque de confusion générale est le plus classique. Des personnes et des groupes venus d'univers différents, ayant des cultures du risque et de l'urgence très différentes, avec des a priori souvent très éloignés sur les menaces à traiter, doivent travailler ensemble, sous pression... Une ligne de fracture est ainsi souvent observée entre ceux qui sont habitués à travailler dans l'urgence et ceux qui n'ont pas du tout intégré les exigences de ce type de situation. - La fuite dans l'unanimisme : le problème du «groupthink» Le risque opposé est celui de la fermeture pathologique. Il s'agit de phénomènes "d'unanimisme de groupe" identifiés et étudiés par Irvin Janis11 sous le terme générique de groupthink. Ce risque mérite quelque développement car il est infiniment moins connu et, même s'il est moins fréquent que son contraire, il peut être très dangereux, d'autant plus qu'il est souvent trop sournois pour être perçu.

C'est ici une trop forte cohésion entre les membres d'un groupe de crise qui va poser problème et conduire à de mauvaises décisions. En effet la thèse centrale de Janis est la suivante : " Plus un groupe est marqué par une certaine chaleur interne et par un esprit de corps, plus grand est le danger de voir ses facultés de pensée critique et indépendante laisser place à de la pensée de groupe, qui tend à produire des actions irrationnelles et déshumanisantes dirigées à l'encontre des groupes extérieurs» La situation classique est celle d'un groupe homogène de responsables de haut niveau, qui connaît une forte cohésion et un leadership affirmé ; il vit une certaine coupure par rapport au reste de l'organisation : problèmes graves à traiter, sens aigu des responsabilités, confiance partagée, appui mutuel certain…aiguisent ce sentiment d'isolement et d'appartenance à un groupe d'élite. Janis a avancé que l'on peut alors observer une détérioration des capacités cognitives comme du sens moral. L'apparition du phénomène se traduit par huit symptômes que l'on peut regrouper sous trois titres principaux : la survalorisation du groupe, une pensée fermée, des pressions à l’uniformité, et qui aboutissent à : des objectifs incomplets, des défauts d’examen des risques liés à l’option préférée, un défaut de remise en cause, une mise en œuvre mal préparée..... L’esprit de corporation pourrait rentrer dans le cadre défini par le «groupthink», il faudra donc être vigilant afin que ce type de groupe ne s’y retrouve pas piégé. Par aggravation, il peut également y avoir plusieurs groupes affectés par les mêmes phénomènes de «groupthink», chacun étant conforté dans son attitude par les autres. Cela conduit à un enfermement progressif qui rend de moins en moins apte à affronter la crise, rendant ainsi un traitement simple et réducteur face à l’ambiguïté et la complexité de l’évènement majeur.

11 Irvin L.Janis, 1982, chercheur en psychologie, inventeur du concept de pensée de groupe


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1.2.4 Les organisations et leur fonctionnement Lors de la crise, chaque organisation se voit confrontée à de difficiles problèmes de fonctionnement. Il n’est pas rare de constater que l’on manque précisément des personnes ou des moyens explicitement prévus ou implicitement escomptés pour faire face à l'évènement. La probabilité de ce type de défaillance n'est pas infime dans la mesure où les crises éclatent souvent à des moments peu propices, comme le week-end, la nuit, en période de vacances (précisément d'ailleurs parce qu'à ces instants les vulnérabilités sont plus fortes et que les incidents se transforment plus aisément en crises). C'est un choc de devoir constater que l'on ne pourra affronter la crise avec tous ses moyens, et de devoir se résigner à devoir gérer avec les moyens disponibles et ne pas retrouver les conditions de références des plans d'urgence établis. Nous pouvons également observer qu’en l'absence de planification et de procédures suffisamment définies et connues, tout le monde commence à intervenir soudain dans tous les sens : la confusion se fait générale. Il en résulte notamment une pression fort dommageable sur les moyens de communication et la disponibilité des décideurs clés. L'exemple type est celui des appels téléphoniques internes : A appelle B pour avoir une information ; B ne l'a pas et répond qu'il va appeler C ; B appelle C, mais A –qui ne sait pas s'il peut véritablement compter sur B –appelle aussi C ; C doit encore consulter D et E, et ainsi de suite...Ce phénomène d'arborescence exponentielle, couplé à une non-préparation des acteurs à travailler dans l'urgence sur des sujets inhabituels, aboutit très rapidement au blocage et à l'épuisement général. L'organisation s'épuise dans cette activité, qui se révèle vite d'un intérêt limité, et surtout contre-productive. Ainsi, les décideurs continuent-ils par exemple à être mieux informés par les médias que par les canaux internes, ce qui entame sérieusement leur moral, paramètre pourtant essentiel en ce genre de circonstances. - Viscosité, biais et saturation dans les processus d'information et de communication internes : Toute organisation constitue un immense système de filtrage qui peut opérer de bien mauvaise façon. On a vu précédemment comment chaque individu pouvait, notamment en raison du stress, intégrer et transmettre les informations de façon biaisée. Ces distorsions se multiplient tout au long des chaînes et à travers des réseaux de toute nature. La combinaison de tous ces filtrages aboutit à des distorsions importantes d'informations dans la remontée des données et la redescente des instructions. Comment faire comprendre à l'extérieur que l'information interne n'est pas automatiquement parfaite, et qu'une carence relève davantage d'une difficulté naturelle que d'une volonté délibérée de dissimulation ? Et encore : comment faire comprendre à un dirigeant qu'une information clé, qu'il découvre un peu tard ne lui a pas à coup sûr été délibérément cachée ? Pour faire face, les responsables vont avoir tendance à cibler davantage leur attention, ce qui signifie : diminution du nombre des sources d'information et réduction du champ de perception. Les difficultés organisationnelles risquent ainsi de générer des insuffisances décisionnelles. En réaction aux multiples problèmes d'information ressentis, les hauts dirigeants vont tenter de savoir ce qui se passe "réellement". Ils vont intervenir directement, en brisant toutes les chaînes intermédiaires. De ce fait, l'organisation, les individus s’en trouvent perturbés. Aussi par rapport à leur type de fonctionnement, certaines organisations doivent-elles abandonner leurs procédures standard et agir de façon inhabituelle pour elles, c’est-à-dire dans l’urgence. Ce n’est pas le cas pour les services de secours qui sont parfaitement rodés et entraînés à ce mode de travail, en revanche les organisations partenaires devant s’y greffer afin de réaliser des missions complémentaires voire communes peuvent se trouver en difficulté. La mise en œuvre des décisions prises peut de ce fait s’en trouver réduite. La crise est une épreuve difficile pour chaque individu, pour les groupes. Elle peut, comme on le voit souvent, souder les équipes, rapprocher les uns et les autres. Mais elle peut aussi déclencher des conflits, graves et déstabilisants. Chacun est confronté en effet à la fatigue, l'angoisse, une situation incertaine, une sous-information très difficile à tolérer.... Dans ce contexte, il n'est pas surprenant non plus que tous les conflits potentiels préexistants, plus ou moins cicatrisés, se réveillent à nouveau. Bref, pour de multiples raisons, il faut aussi s'attendre à des tensions internes importantes au sein des groupes de gestion de crise.


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Le fait même de découvrir cette réalité sera perturbant, et culpabilisant. Car le modèle admis est au contraire que "chacun se serre les coudes" en pareille situation. Au-delà on peut retrouver des problèmes inter-organisationnels, c’est-à-dire que les organisations vont se découvrir et apprendre a travailler ensemble, peuvent perdre leur autonomie d’action et devront s’ajuster les unes aux autres. Face à ces problèmes et alors qu’il faudrait construire une réponse coordonnée, on observe la dérive exactement inverse : chaque entité tend à s'isoler, à se recroqueviller sur elle-même. C’est un réflexe comportemental «naturel» tel l’huître qui se referme à la moindre perturbation. Cet îlotage, dans le dispositif ou au sein même d’un groupe de la même organisation, tend à provoquer l’isolement vis à vis de chacun. Nous pouvons également nous demander « qui est en charge de quoi dans le dispositif?» laissant apparaitre deux facteurs influant les systèmes de commandement : l’identification du commandement et l’évolution de la montée en puissance du commandement (à des niveaux différents selon la progression de la crise). Bien que la position du COS /DOS soit clairement définie dans la Loi de Modernisation de la Sécurité Civile, il est difficile d’appliquer la définition claire et définitive de l’organisation du commandement.

1.2.5 La participation des experts Les idées reçues sur ce point sont généralement trompeuses. Il est souvent réclamé un «diagnostic d’expert» mais malheureusement il y a toujours querelle entre les spécialistes. En effet un besoin rapide de connaissances d’experts se fait ressentir dans beaucoup de catastrophes, or plusieurs cas peuvent se présenter : - On fait appel par réflexe à la personne ou au service connu mais il se peut que ces derniers n’aient pas la compétence voulue (et ne le dira pas obligatoirement, ou n’en aura pas conscience, ceci est d’autant plus vrai avec la RGPP et le regroupement des services), - On fait appel de par la spécificité du problème à des experts particuliers avec qui l’on n’a pas l’habitude de travailler, - Même entouré d’experts, il se peut que la connaissance dans le domaine ne soit pas suffisante, - La production des connaissances est en décalage avec la rapidité, la soudaineté de la crise ainsi qu’avec les exigences de résultats du décideur (précision et non certitude scientifique). Les avis pouvant aussi être même contradictoires, ce qui fait augmenter les pressions internes et les marges de sécurité que l’expert prendra. - Le transfert de responsabilité sur l’expert, alors que la décision doit tenir compte de plusieurs considérations. Par exemple : « Alors, docteur, est ce que j’évacue?». Inversement l’expert peut vouloir se faire décideur.

1.2.6 Des problèmes critiques de communication Quatre défis se lèvent immédiatement : communiquer à l'intérieur de chaque organisation, entre les intervenants, avec les médias, avec les publics concernés. Et communiquer ne veut pas seulement dire être capable de faire passer des messages, il faut aussi être en mesure d'en recevoir. Des vides se créeront nécessairement entraînant mauvaise compréhension, conflits, rumeurs.

1.2.6.1 La gestion médiatique Nous avons vu combien le traitement "interne" de la crise est déjà difficile, nous allons nous attarder uniquement ici sur la communication avec les médias. Une question majeure est précisément la communication interne : souvent négligée, elle conduit à des implosions mortelles pour les organisations, particulièrement la communication médiatique qui est ressentie comme la plus traumatisante. Aussi pouvons-nous citer la course à l’information permanente, des décideurs peu préparés, des médias arrogants «Bad news is good news», Face à ces contraintes, des réactions négatives se mettent en place dont notamment le blocage par le décideur et le décalage entre l’information médiatique et l’information officielle par lequel se greffe le pire des médias insaisissables : la rumeur.


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1.2.7 De (trop) nombreux des acteurs La multiplication des intervenants est peut-être l'un des paramètres les plus marquants. Alors que, pour la défaillance classique, l'intervention de quelques services spécialisés pouvait suffire, il faut ici faire appel à un grand nombre d'organismes. On peut se demander avec inquiétude s’il existe véritablement quelqu’un pour piloter la crise. Dans le même temps, de tous côtés surgit un nombre conséquent d’experts auto-désignés, d’observateurs...et en particulier de médias. Exemple : Three Mile Island : entre 1400 et 1500 journalistes Ce type de situations nécessite un certain nombre d’acteurs de tous bords afin de sortir de la crise et de prôner un retour à une situation dite «normale» . Aussi, comme nous l’avons vu, de nombreux flux d’informations ou de non-informations vont se croiser : toute insuffisance d'information en interne, et c'est le risque d'implosion. Un focus est nécessaire au sujet du rôle des élus et des autorités politiques. Bien qu’ils puissent occuper le rôle du DOS comme nous l’avons vu, d’autres peuvent provoquer quelques difficultés classiques : - Il y a les élus qui viennent s'informer mais n'ont aucune envie de s'impliquer dans une crise risquant de présenter quelque danger pour eux en termes d'image. Il sera difficile de s'appuyer sur eux en cas de besoin. - Il y a ceux qui cherchent avant tout une publicité médiatique. Cela risque d'irriter les intervenants réels qui, eux, prennent tous les risques. - Il y a ceux qui, comme les médias, vont obliger à divertir des moyens déjà insuffisants, pour leur faire visiter le site, les accompagner ici et là. - Il y a le risque de l'envahissement des salles de crise. - Il y a les interférences avec la gestion de la crise. Un haut responsable risque de faire des interventions éventuellement peu judicieuses. Ainsi, face à la douleur de populations évacuées : "je vous le promets, vous serez chez vous ce soir". - Il y a les risques du site proprement dit. Risques physiques et médiatiques, par exemple le véhicule officiel ou l'hélicoptère des médias qui traverse le périmètre de sécurité. A l’issue de notre enquête et des interviews, l’ensemble des difficultés ci-dessus ont été évoquées mais nous pouvons retenir dans l’ensemble : - La bonne connaissance par les professionnels des secours «urgentistes» de leur structure mais insuffisamment des autres services qui ne peuvent bénéficier du vécu et du savoir faire depuis de longue date des services d’urgence, - Des signaux faibles sont présents selon les niveaux d’interopérabilité et ont tendance à déstabiliser le système déjà en crise. En Annexe n°15 : « Eléments de REX des réactions handicapantes rencontrées »

1.3 Une volonté forte de progresser de la part des acteurs

1.3.1 De part des situations embarrassantes De façon inexorable un certain nombre de difficultés s’abat sur le responsable qui, doit gérer la crise au moyen de tous les plans, textes ...préparés et qui garantissait qu’il aurait des pouvoirs clairs et fermes. En fait le processus de décision se retrouve affecté à cause des facteurs identifiés, mais il faut gérer l’évènement au mieux. Pour cela il faut mobiliser et pouvoir compter sur des capacités supérieures à l’ordinaire, car les forces se voient affectées et moins performantes en situation de crise. Face aux crises, la réponse classique est pourtant d'affirmer toujours le principe d'une autorité unique. La perspective est bien sûr attrayante, du moins sur le papier : "un objectif, un chef, une stratégie, des moyens". L'argument a la force du bon sens : "Pour faire face à la complexité, il faut mettre un peu d'ordre et de rigueur; mettre les récalcitrants au pas". Par derrière se profile le mythe militaire : une armée marchant au pas, capable de terrasser l'ennemi. Aux risques de la critique :"Tout homme qui dirige, qui fait quelque chose, a contre lui ceux qui font la même chose, ceux qui font précisément le contraire, et surtout la grande armée de gens, beaucoup plus


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sévères, qui ne font rien"12

1.3.2 De part la législation prévue Pour cela le premier objectif de la loi de Modernisation du 13 Aout 2004 est la clarification de la conduite des opérations de secours. Les responsabilités opérationnelles des maires et des préfets sont clairement réaffirmées. Leurs pouvoirs de police leur confèrent la direction des opérations de secours. En cas de sinistre de grande ampleur, le préfet dispose de pouvoirs étendus de mobilisation des moyens publics et privés. L’unité de commandement dans le périmètre des opérations de secours est confortée par l’article 25 de la loi qui donne pleine autorité au commandant des opérations de secours sur l’ensemble des moyens qui lui sont affectés par décision du directeur des opérations de secours, que ceux-ci relèvent de l’État, des collectivités territoriales, des établissements publics ou qu’il s’agisse de moyens privés. Le second objectif de la loi de Modernisation du 13 Aout 2004 est de mieux se préparer à la crise et à sa gestion, en passant notamment par la simplification de la planification des secours. La loi simplifie les outils de planification et assure leur mise en cohérence à tous les niveaux de la gestion territoriale des crises. La nouvelle doctrine ORSEC, dont l’architecture est aujourd’hui validée, repose sur un tronc commun de gestion multi-crises qui intègre des « modules d’action » (plan rouge, hébergement, électro-secours,…) et des dispositions spécialisées, en nombre limité, réservées à des risques identifiés (inondation, transport de matières radioactives, cyclone,…). Venant compléter le dispositif de planification ORSEC relevant de la responsabilité de l’Etat, il est créé un plan communal de sauvegarde (PCS) confié aux maires. Il est rendu obligatoire pour les communes concernées par un plan de prévention des risques naturels (PPRN) approuvé ou un plan particulier d’intervention (PPI).

1.3.3 De part les statistiques L’analyse des statistiques des retours d’expérience montre le niveau de préparation des acteurs face à la crise : - Dans 80% des évènements se rapportant à un risque naturel les documents de prévision existaient et ont été utilisés, - Dans 75% des rex, il a été signalé qu’une préparation ou une formation spécifique avait été mise en place avant l’évènement, - Dans 75% des situations rencontrées, les préfectures ont considéré qu’elles connaissaient le risque auquel elles étaient soumises, - Dans 75% des évènements pour lesquels des documents de prévision existaient et ont été utilisés, il n’y a pas eu de morts ou de blessés graves, ce qui montre l’efficacité de la prévision, - Dans 50% des cas, aucun décès ni blessé grave ne sont à déplorer alors qu’une préparation et/ou une formation préalables des acteurs avaient été réalisées En annexe n° 16 : Statistiques du niveau de préparation des acteurs face à la crise Ces chiffres montrent bien l’utilité de la planification à disposition d’un réseau de professionnels impliqués et demandeurs. La présence de nombreux acteurs issus d’univers différents et le développement de réseaux de sécurité civile composé d’acteurs associatifs, privé ...montre : - L’expression d’une volonté forte de favoriser la participation des acteurs de secours et des partenaires au travers de l’ORSEC, jusqu’à la résilience, - Le lien étroit entre la prévision et la planification, - La nécessité de mutualiser les compétences et les moyens, - L'intérêt des exercices.

12 J. Clératie


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De plus les interviews réalisées pour cette étude montrent : - Le développement d’initiatives locales, - L'intérêt d’une démarche commune entre des acteurs qui ne se connaissent pas toujours, - La volonté de partager les connaissances et les expériences, - La marge de progression, - La reconnaissance des acteurs dans leur mission.

2 Une planification de Sécurité Civile intégrée

2.1 Le concept ORSEC

2.1.1 La législation La loi du 13 août 2004 de modernisation de la sécurité civile réforme la doctrine de planification des secours en simplifiant et en homogénéisant les plans afin de les rendre plus réactifs et adaptables. Il ne s'agit pas d'un retour au plan ORSEC de 1952 et ses annexes, ni de maintenir le plan ORSEC et les plans d'urgence de 1987 mais de définir une troisième génération de concept ORSEC. Cette troisième génération ORSEC n'est plus désormais l'ultime outil en situation d'urgence, il devient l'élément fondateur du dispositif global d'organisation interservices permettant de faire face à tous types d'événements majeurs. L'idée d'un dispositif global d'organisation s'éloigne du strict cadre du plan. Le recours à cet instrument progressif développe une pratique modernisée de la gestion des situations d'urgence permettant aux autorités publiques d'adapter de façon souple la réponse collective aux attentes de la population. Enfin, le recours « banalisé » à cet instrument permettra de développer la culture sécurité civile de l'ensemble des acteurs. Cette réforme des plans de secours constitue la réforme la plus profonde et la plus technique qu'ont jamais connue ces plans depuis 1952. Le nouveau plan ORSEC s'appuie sur trois niveaux territoriaux : - les départements, - les zones de défense, - les zones maritimes. Il s'articule autour de trois grands éléments novateurs : 1 - Un recensement et une analyse préalable des risques et des conséquences des menaces communs à tous les services obéissant à des approches distinctes pour le département, la zone et la mer. L'objectif est d'aboutir à un répertoire unique des risques reconnu par tous les services permettant de partager une culture et des données communes sur les risques. De plus, il assure ainsi une mise en cohérence avec la politique de prévention. 2 - Le dispositif opérationnel, cœur actif du plan, définissant une organisation unique de gestion d'évènements majeurs pour la protection générale des populations, distinct pour le département, la zone et la mer mais répondant à une approche et à une articulation identiques. Il repose sur des dispositions générales définissant un dispositif capable de s'adapter à tout type de situation d'urgence, complétées par des dispositions spécifiques propres à certains risques particuliers préalablement identifiés lors du recensement. Le tronc commun à toutes les opérations de secours expose les mesures générales, les actions réflexe, les dispositifs généraux et les techniques que la préfecture et les services sont appelés à mettre en œuvre dans de nombreuses situations, qu’ils peuvent être amenés à rencontrer dans leur quotidien ou exceptionnellement et qui ont été répertoriés de la manière la plus exhaustive possible. Les dispositions spécifiques développent les particularités propres aux risques identifiés, notamment les effets des risques, les scénarios, les contre mesures adaptées, les mesures spécifiques d'alerte des populations riveraines selon les dangers ou les actes réflexes des services intervenants. Elles exposent les plus values à apporter aux missions des services ou aux dispositifs particuliers à mettre en œuvre pour faire face aux risques majeurs et particuliers qui justifiaient précédemment l’élaboration d’un plan d’urgence. 3 - Les phases de préparation, d'exercices et d'entraînement nécessaires à la mise en œuvre opérationnelle. La connaissance mutuelle et préalable à l'évènement des multiples participants au dispositif ORSEC est indispensable. Il s'agit de préparer à faire travailler ensemble dans des circonstances


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difficiles les services de l'Etat ou des collectivités territoriales et des personnes privées (associations, entreprises, gestionnaires de réseaux...). Avec cette approche, l'entraînement constitue désormais l'aboutissement de la démarche de planification. Bien que l’acronyme « ORSEC » soit conservé, le contenu et les objectifs évoluent fortement, ce qui peut s’illustrer au travers de la signification du terme lui-même. Il ne signifie plus simplement « ORganisation des SECours » mais de manière plus large « Organisation de la Réponse de SÉcurité Civile » ou encore « ORganisation des Services en situation de Crise ». Le plan ORSEC n’est plus déclenché à partir d’un seuil de gravité, il s’agit désormais d’un dispositif permanent de veille. Son objectif reste la protection générale des populations, mais avec une nouvelle organisation. Celle-ci est modulaire (elle comporte des outils utilisables selon les circonstances), progressive (elle est déployée selon l'ampleur de la crise et peut se renforcer), adaptée (aux risques prévisibles recensés) et adaptable (à toute autre situation non scénarisée). L'autorité préfectorale fixe des objectifs et des missions aux différents acteurs qui doivent se structurer et se préparer pour les mettre en œuvre, en prenant en compte : - Les évolutions techniques obtenues grâce aux nouvelles technologies de l’information et de la communication, la généralisation d’Internet… - Les récentes évolutions politiques et administratives du Droit français notamment avec la décentralisation au conseil général de nouvelles compétences (routes, aide sociale..) et avec la révision générale des politiques publiques. Il constitue un outil d’aide à la décision : - à l’usage des membres du corps préfectoral de permanence dans le dossier desquels il est totalement intégré, - à l’usage des services qui ont pour mission de constituer leur propre répertoire de mesures, - à l’usage du COD en salle opérationnelle. L’approche du nouvel ORSEC peut ainsi se résumer en : - « un réseau » (de sécurité civile), - une doctrine opérationnelle (avec une organisation rénovée), - des exercices (aboutissement du processus de planification), - le retour d’expérience (évolution permanente du dispositif).

2.1.2 Les outils de commandement de l’ORSEC : le PCO et le COD PCO (niveau opératif) Le Poste de Commandement Opérationnel Principe : le PCO est dirigé par le représentant du préfet ou par le préfet lui-même si les circonstances l'exigent. L'organisation du PCO est fonction du plan déclenché et (ou) des évènements à traiter. 1- Opération de sécurité civile : • C'est un officier de sapeurs-pompiers qui commande les, opérations de secours sur le terrain. Mais, lorsque plusieurs administrations et services sont appelés à intervenir, c'est le préfet ou son représentant qui assure la direction d'ensemble du dispositif, • Les liaisons et comptes rendus avec le centre opérationnel doivent être réguliers, sûrs et concis. L'équipement en matériels mobiles doit permettre d'établir, quels que soient les déplacements sur le terrain, les liaisons PCO / COD. 2- Opération d'ordre public : • La désignation des responsables dépend de la circonscription territoriale en cause et de la spécificité de l'opération. COD (niveau stratégique) Le Centre Opérationnel Départemental Dès qu'un évènement grave susceptible de dégénérer en crise survient, une cellule de crise se met en


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place à la préfecture. Elle se structure et se renforce très rapidement en fonction de l'ampleur de l'évènement. A géométrie variable, elle peut être amenée à monter en puissance, jusqu'à sa forme la plus élaborée que constitue le Centre Opérationnel de Départemental. La décision appartient à l'autorité préfectorale (art. 1° décret n° 86-1231 du 2 décembre 1986). Dès la connaissance de l'évènement qui va déclencher une crise, le réflexe immédiat est de convoquer les représentants des services intéressés (Police nationale, Gendarmerie nationale, Délégué militaire départemental, Services déconcentrés...) en vérifiant que tous ont bien reçu l'alerte, ainsi que les experts pré-désignés dans le domaine concerné. La liste des experts civils, militaires, affectés individuels de défense, aura été établie auparavant pour les différents types d'évènements qui viendraient à se produire, selon les dispositions spécifiques des plans ORSEC préparés. Le responsable de la cellule de crise doit pouvoir disposer quasi instantanément de l'état des moyens de transmissions et de communication dans le département et dans la zone de défense. En matière de défense ou de sécurité civile, le chef du SI(R)ACEDPC est chargé de mettre en place la cellule de crise, placée sous l'autorité d'un membre du corps préfectoral. En matière d'ordre public, le directeur départemental de la sécurité publique est le conseiller technique du préfet, en zone " Police "; le commandant de groupement de gendarmerie remplit ce rôle en zone Gendarmerie ". Mise en place la cellule aura pour mission : 1. D'organiser les secours et déclencher les plans d'urgence si nécessaire, 2. De faire le point précis de la situation pour prendre les mesures d'anticipation adaptées ou des mesures exceptionnelles de confinement ou d'évacuation, 3. De vérifier à nouveau que les représentants des services ont bien été convoqués et d’établir la liaison avec les communes concernées, 4. De disposer de l'état des moyens de secours et d'intervention et connaître très vite les besoins en renfort (central, zonal, militaire), 5. De donner les éléments au préfet afin qu'il évalue si l'aggravation de la situation justifie la montée en puissance des structures de gestion de crise, 6. De gérer la communication avec le public, les médias, les familles, les collectivités locales.

2.1.2 Des organisations propres mais variables entre elles L’organisation interne du COD a été décrite dans le décret n°86-1231 du 2 décembre 1986 relatif aux centres opérationnels de défense. Ce décret l’organisait en cellules. Cette organisation monolithique ne correspondait pas toujours aux besoins de gestion des évènements ou aux possibilités de mobilisation du personnel nécessaire à son activation. Le guide «Le préfet et la gestion de crise» paru en 1994 reprend aussi l’organisation des COD. Cette organisation ne répondait plus aux principes de modularité de l’ORSEC «3e génération»2004 et en conséquence de son centre de décision. Le décret de 1986 a été abrogé, le centre opérationnel de défense départemental (CODD) et zonal (CODZ) sont devenus le centre opérationnel départemental et le centre opérationnel de zone. Leur organisation est par principe modulaire mais aucun document de référence à ce jour n’existe afin de proposer une organisation. De ce fait nous trouvons des organisations «mixtes» selon la ressource humaine et matérielle disponible et on fait évoluer les structures selon les retours d’expériences passées. Plusieurs grands types d’organisation sont donc possibles. Elles seront généralement articulées autour d’une cellule «centrale» chargée de la synthèse et de la coordination : - L'organisation par services (sdis/police/samu...) - L'organisation par grandes thématiques récurrentes, - l’INHESJ propose par exemple : - cellule hébergement, - cellule transmission technique, - cellule ordre public, - cellule soins secours sauvetage, - cellule réseaux vitaux, - cellule expert-évaluation


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- L'organisation par thématiques propres à l'évènement à gérer - L'organisation par fonctions organiques de poste de commandement : sous la direction d’un chef de centre opérationnel, cellules : action, renseignements/synthèse, anticipation et moyens. Pouvant être complété de cellules spécifiques (communication, experts, ....) ou de sous cellules spécialisées (matériels, personnels...) C’est une des organisations les plus sophistiquées qui nécessite de la part de chacun des membres une bonne maîtrise du fonctionnement. Cette organisation s’apparente à celle des PC de services et tient ses origines des armées. - les organisations mixtes mêlant plusieurs types d’organisation. De manière générale, ce qui compte en matière de gestion des opérations c’est que les objectifs à atteindre soient clairement définis et actualisés en fonction de l’évolution de l’évènement, et que des missions précises soient confiées aux services intervenants. A ce propos, il convient d’insister sur le fait que le rôle du commandement stratégique est de définir et confier des missions aux services et non de leur demander des moyens (attention confusion COS / codis / officier COD).

2.2 La forte expression des besoins

2.2.1 De préparation Nous avons vu que le dispositif ORSEC définit les grands thèmes mais que chaque organisation doit elle-même s’organiser pour développer son dispositif (article 1er du décret). Le processus doit prendre en compte de manière très pragmatique et précise les aspects organisationnels, techniques et humains. Mais pour être efficace, cette organisation doit s’appuyer sur des acteurs formés, le but final étant d’aboutir à une maîtrise partagée (interservices) et pérenne d’un savoir faire opérationnel. Deux types d’organisation de réponse opérationnelle peuvent être distingués : celle à objectif interne (plan de secours propre à l’entité) et celle ayant comme vocation de répondre à des besoins externes (intégration dans le dispositif ORSEC). Il est aussi question de s’intégrer dans un dispositif actif, avec une forte implication des acteurs qui permet d’atteindre l’objectif de développement et de partage de la culture de la sécurité civile. La bonne préparation interne de chaque acteur est un gage d'efficacité en situation réelle et va simplifier la tache de planification des SIDPC, recentrant le rôle de ces derniers sur la coordination opérationnelle d’ensemble et une mission régalienne de contrôle qu’il pourrait organiser avec les collectivités publiques. Pour cela les SIDPC ont pour rôle de : - Contrôler l'existence des organisations propres de chacun des acteurs recensés et leur pertinence, - Déterminer une stratification territoriale ou fonctionnelle du suivi des organisations propres, - Sensibiliser les acteurs qui n’ont pas encore la culture ORSEC, - Favoriser la création des organisations propres lorsqu’elles n'existent pas, - Évaluer avec les acteurs concernés l’efficience de leur organisation lors d’exercices, - Détenir les éléments résumés et essentiels des organisations propres. Ces relations créées lors de la constitution de chaque volet de l’ORSEC permettent de tisser un réseau pour lequel il faudra assurer la pérennité afin de garantir l’implication, la mobilisation et le niveau d’appropriation des acteurs. Pour cela il y a lieu d’organiser des actions de formation sur la gestion des situations d’urgence pour l’ensemble des acteurs. L’outil ORSEC se veut modulaire, progressif, permanent et adapté aux risques prévisibles recensés. Tout en respectant le principe de modularité de l’ORSEC et du fonctionnement de chaque acteur, jusqu'où doit aller la directivité de cette doctrine?

2.2.2 D’organisation Aussi la déclinaison locale a toutes les chances d’aboutir à quelques organisations réflexes préétablies par thématiques récurrentes, car il y a un risque pour que l’efficacité opérationnelle des organisations internes des centres opérationnels soit différente d’un département à l’autre.


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Le risque majeur étant de tomber dans l’approche trop restrictive du type «une situation= une organisation» Le Poste de Commandement Opérationnel décrit au chapitre précédent apparaît plus ou moins dans les déclinaisons ORSEC mais toujours de manière assez timide. En effet, l’organisation interne des PCO n’a pas fait l’objet de diffusion de doctrine. Le rapport IGA n°5-032-01 sur la modernisation des centres opérationnels des préfectures a mis en évidence qu’un des points soulevant le plus d’interrogations était le fonctionnement du PCO : «l’importance relative du PCO, sur le site même de la crise, par rapport au COD et l’articulation entre ces deux PC». Plusieurs retours d’expérience ont montré également son réel intérêt, dont notamment son articulation avec le COD : Les évènements de 2009/2010 ont montré que : - Le COD doit être érigé dans une posture de “direction stratégique”, centré sur la définition des effets à obtenir et resserré autour des fonctions génériques : secours, soutien de l'homme/hébergement, ordre public, infrastructures/réseaux, logistique, synthèse coordination, communication. - Chaque fonction doit être coordonnée par un service pilote qui assure la direction tactique (définition des choix techniques et des modalités de réalisation) en coordonnant l’action des services partenaires sur la fonction. Cette coordination s’effectue au sein d'une cellule sise, si possible, dans un site appartenant au service pilote. - La nécessité de certaines cellules au plus près du sinistre : à titre d’exemple, la cellule assurant la fonction secours doit se situer au PCO. Notons néanmoins que la fonction de coordination de l’ensemble des opérations de secours doit néanmoins continuer d’être pilotée par le COD sous l’autorité du DOS.

2.2.3 D’information De même, afin d’améliorer les échanges entre le PC de site des sapeurs-pompiers et le PCO, la fusion de ces deux postes de commandement est envisagée et testée dans certains exercices. Le PCMobile sapeurs pompiers a l’avantage d’être dimensionné et doté d’outils permettant de gérer le sinistre de manière tactique. Au plus fort de sa montée en puissance, 5 officiers entourent le COS et s’animent au moyen d’outils de plus en plus perfectionnés : SITAC interactive via tablette graphique... De ce fait le PC Sapeurs pompiers présente plusieurs intérêts pour le DOS : - information en temps réel, - outils de communication, - proximité du terrain (et des médias). En revanche, la présence de l’élément préfectoral «transforme» le PC Sapeur pompier et le dévie de sa fonction primaire qu’est le commandement tactique. Dès lors que le sous préfet prend possession du PC Sapeurs pompiers, celui-ci devient un PC Opérationnel dans lequel le niveau de commandement devient opératif. Dans certains départements ou à la BSPP, un fonction à deux PC est acté : le premier est un PC de groupement en liaison tactique avec le terrain (fonction commandement pur) et le second est le PC de site (ou PC Brigade) ayant vocation à se transformer en PCO (fonction coordination et commandement opératif). Même si la plus value est certaine, cette transformation présente un handicap ciblé sur le détournement des fonctions du PC sapeurs pompiers et la perturbation que provoque la gravitation autour de l’échelon préfectoral. En annexe n° 17 : « Les flux d’informations » Ce schéma simplifié montre la complexité des liaisons de communication entre les différentes strates et leur centre opérationnel de rattachement. Au delà de cette complexité viennent se rattacher les flux d’informations sortants et entrants des services partenaires, venant «parasiter» cet équilibre précaire. Chaque service a son propre réseau de transmission, bien que ce dernier ait des capacités d’interopérabilité techniques certaines (plateforme commune). La multitude de ces radios a tendance à créer dans les salles de commandement un bruit de fond néfaste et perturbateur pour les décideurs.


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Pendant la gestion de l’évènement, l’efficacité de la communication entre, d’une part, les différents services et, d’autre part, les différents échelons de la chaîne de commandement, est capitale. Il est essentiel de disposer des moyens de communication adéquats et en nombre suffisant aussi bien au sein du COD que du PCO. Le retour d’expérience a montré qu’il est donc nécessaire de proposer d’autres solutions, comme par exemple la possibilité de recours à des postes radio, ou bien de disposer d’ordinateurs reliés aux réseaux numériques interopérables (ACROPOL, ANTARES, RUBIS) dont l’utilisation reste spécifique à un acteur particulier, mais qui permettent une remontée d’informations globale efficace. De plus, l’utilisation d’une main courante dans les postes de commandement et dans les centres opérationnels est à recommander. Cet outil permet, outre le suivi de l’évolution de la situation, de faciliter la communication des informations essentielles, en les mettant à la disposition de tous les acteurs. De même, les tableaux de suivi de situation sont également à utiliser, car ils permettent de manière efficace de suivre l’avancée de la réalisation des tâches correspondant aux objectifs prescrits par le DOS, tout en les hiérarchisant La communication entre les différents acteurs doit se faire en suivant un cadre commun. On entend par là que de par la multiplicité des intervenants de la gestion de la crise, qui pour certains ont des domaines de compétences d’une technicité particulière, l’échange des informations doit se faire de la façon la plus claire possible. On parle ici directement du critère de syntaxique et sémantique de l’interopérabilité, par exemple une mauvaise interprétation du sens du vent, en raison du vocabulaire non partagé des interlocuteurs.

2.2.4 De déclenchement et de dimensionnement variable L’activation des PCO et/ou COD : Le dispositif ORSEC, dispositif permanent qui monte en puissance en fonction du besoin opérationnel, doit pouvoir être adapté aux caractéristiques de chaque situation évènementielle. Il convient dès lors que le DOS, aidé du COS et des autres responsables opérationnels qui l’assistent, évalue dès les premiers signes annonciateurs d’une crise la nécessité d’effectuer sans délai une montée en puissance de ce dispositif ORSEC. Si la nécessité de cette montée en puissance maximale ne fait pas de doute dans le cas d’évènements d’ampleur, elle est plus difficile à évaluer dans le cas de petits évènements. Cela se traduit notamment par le fait de ne pas activer de PCO en appui du COD ou de mal dimensionner et mal répartir les missions d’une structure par rapport à l’autre. - Cas d’un évènement à cinétique rapide : - Cas de l’accident d’autobus dans les Alpes-Maritimes, Autoroute A8, Le samedi 25 juillet 2009 Pour le dispositif de commandement, compte tenu du faible bilan humain et de la cinétique rapide de l’évènement, le DOS a fait le choix de n’activer que le PCO. L’organisation de l’astreinte des cadres SIDPC, qui dispose d’un classeur électronique regroupant les plans de secours et les fiches réflexes associées, permet de gérer par contacts téléphoniques les aspects “soutien au commandement” sur les interventions qui ne nécessitent pas l’activation formelle du COD. Notons néanmoins l’absence de remontée d’informations vers le COGIC sur cet évènement. Aussi aurait-il été utile qu’une cellule de crise ait été activée afin de, parallèlement à l’action du PCO, prendre immédiatement en compte le recensement des victimes (nationalité, état de santé, lieu d’évacuation, …), indispensable pour assurer l’information des ambassades qui relève du DOS. - Cas de l’accident d’autobus dans les Landes sur la RN10 Le 4 août 2009 : Le dispositif de commandement a été caractérisé par : L'activation du COD, sous l’autorité du directeur de cabinet (DOS), facilitée par l’existence d’une structure équipée en permanence et prête à être rendue rapidement opérationnelle, et la mise en place du PCO, placé sous la responsabilité du sous-préfet de l’arrondissement de DAX, installé au plus près du lieu de l’intervention avec l’apport logistique du SDIS. D’autres cas peuvent être cités où les prises de décisions opérationnelles ont été prises par le COS au PCO, sans que le COD soit forcement activé. Mais lors d’une gestion longue, la présence de l’échelon préfectoral ou ministériel au COD (ex : feu du tunnel) peut être pénalisante pour le COS.


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- Cas d’un évènement à cinétique lente et/ou intervention de longue durée : L’activation d’un COD est quasi systématique dans ce cas, en revanche il est nécessaire d’identifier sa fonction précise au regard de l’activation ou non d’un PCO, qui a une fonction identifiée précédemment de «délestage» et d’anticipation (gestion de la presse) La gestion des évènements de grande ampleur requiert des modes d’organisation très structurés qui doivent s’appuyer sur quelques grands principes. Un premier principe consiste pour la direction des opérations à bien formaliser le mode d’organisation à mettre en place pour favoriser la circulation de l’information, la concertation pour la définition des priorités ainsi que la coordination des actions entre les services et les opérateurs publics/privés. Ce mode d’organisation doit tenir compte de la multiplicité des problématiques à gérer, des nombreux acteurs à impliquer et des difficultés de communication. La gestion de la tempête Klaus a démontré tout le bien fondé d’un maillage du département avec des PCO par arrondissement qui gèrent la relation avec les PC des services opérationnels engagés sur le terrain ainsi qu’avec les PCC des maires, et assurent la remontée d’informations vers le COD puis le suivi d’exécution des priorités dégagées par ce dernier. Pour gérer des évènements qui concernent l’ensemble du territoire départemental, il est indispensable de définir un maillage très serré du département et d’activer les structures de commandement (COD et PCO) avant la survenue des premières interventions. Un second principe est que le COD doit être armé avec des représentants de tous les services de secours ainsi que ceux d’autres services publics et privés susceptibles d’être sollicités pour la gestion de l’évènement. En effet, compte tenu de la diversité des problématiques à gérer, d’autres services et collectivités doivent également être convoqués. Il s’agit notamment du Conseil Général pour le rétablissement du réseau routier ainsi que des gestionnaires publics et privés des réseaux d’électricité, de téléphonie, de distribution d’eau potable et d’assainissement. Une telle montée en puissance et une activation en continu du COD sur une aussi longue durée, peut s’avérer difficile si la préfecture ne dispose pas des locaux suffisamment spacieux pour l’organiser. En effet, le nombre de problèmes à traiter est tel que si tous les partenaires nécessaires à la gestion de l'événement étaient présents au COD celui-ci serait totalement saturé. Le COD doit donc être érigé dans une posture de “direction stratégique”, centré sur la définition des effets à obtenir et resserré autour des fonctions génériques : secours, soutien de l'homme/hébergement, ordre public, infrastructures/réseaux, logistique, synthèse coordination, communication. Chaque fonction doit être coordonnée par un service pilote qui assure la direction tactique (définition des choix techniques et des modalités de réalisation) en coordonnant l’action des services partenaires sur la fonction. Cette coordination s’effectue au sein d'une cellule sise, si possible, dans un site appartenant au service pilote. A titre d’exemple, la cellule assurant la fonction secours doit se situer au PCO. Notons néanmoins que la fonction de coordination d’ensemble des opérations de secours doit continuer d’être pilotée par le COD sous l’autorité du DOS. Il est conseillé une montée en puissance quasi systématique des structures de commandement pour tout évènement entraînant l’engagement de moyens au-delà de la distribution normale des secours. Aussi, le bien fondé et l’utilité des PCO comme «bras armé» du COD ont ils été prouvés. Il faut savoir également que le représentant de l’État a la responsabilité « d’évaluer en permanence l'état de préparation aux risques », ce qui implique qu’il dispose des informations nécessaires. Or, suite au rapport de la cour des comptes de Novembre 2011, il a été constaté que le préfet manque souvent des données indispensables à une évaluation globale de l’activité opérationnelle. Les SDIS ne les lui transmettent pas toujours, ou de manière partielle. Elles peuvent être inexactes, voire fausses, parce qu’elles n’intègrent pas le délai moyen d’alerte dans les délais d’intervention. Les difficultés de l’exercice de l’autorité partagée entre préfet et président du conseil d'administration du SDIS peuvent déboucher sur deux recommandations radicales et diamétralement opposées : soit confier toutes les responsabilités au président du Conseil Général, soit étatiser complètement le dispositif. La solution consistant à confier toutes les responsabilités au département est souhaitée par certains


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présidents de conseil général, déplorant que le département supporte l'essentiel du financement des SDIS, alors qu'une grande part des coûts résulte des normes et référentiels fixés par l'Etat. Ceux-ci prônent, en conséquence, l'application du principe « qui paie commande », qui aurait pour effet de donner au président du conseil général le pouvoir opérationnel aujourd'hui exercé par le maire et le préfet. À l'inverse, les partisans de l'étatisation des SDIS estiment que la sécurité civile est une compétence régalienne, impliquant une égalité de traitement sur le territoire et qui ne doit donc pas être décentralisée. Ils considèrent aussi que l’étatisation serait le moyen de soustraire les élus locaux à la pression des organisations représentatives des sapeurs pompiers qui contribue à la dérive des coûts. Aucune de ces deux solutions n’est probablement satisfaisante, car l'État, garant de l'intérêt général, a toute sa légitimité en matière de sécurité civile et le rôle des collectivités locales est légitime, s'agissant d'une mission qui se déploie sur leurs territoires. Sans doute ne convient-il donc pas de réformer à nouveau le système de gouvernance partagée mis en place avec la départementalisation. Il est préférable de mieux faire fonctionner le dispositif actuel, en faisant en sorte que l'État exerce effectivement la plénitude de ses attributions afin de jouer son rôle de régulation et de mise en cohérence.

2.3 Le processus décisionnel

2.3.1 La place du binôme COS/DOS Revenons sur la relation DOS/COS définie dans la première partie et son besoin de rapprochement Dans une opération de gestion de crise de sécurité civile, il est important que le COS trouve sa place afin d’assurer correctement ses missions. La notion de direction des opérations a laissé place à celle de commandement des opérations de secours par le décret du 6 mai 1988 relatif à l’organisation générale des services d’incendie et de secours et à ce jour, «le commandement des opérations de secours relève, sous l’autorité du préfet ou du maire agissant dans le cadre de leurs pouvoirs respectifs de police, du directeur départemental des services d’incendie et de secours ou, en son absence, d’un sapeur-pompier professionnel ou volontaire, officier, sous-officier ou gradé, dans les conditions fixées par le règlement opérationnel. » La loi de modernisation de sécurité civile du 13 août 2004 a confirmé l’état du droit en affirmant que l’organisation du commandement est déterminée par le règlement opérationnel et que le commandant des opérations de secours désigné est chargé, sous l’autorité du directeur des opérations de secours, de la mise en œuvre de tous les moyens publics et privés mobilisés pour l’accomplissement des opérations de secours. Le plan ORSEC peut préciser à qui appartient le commandement des opérations pour la gestion des risques particuliers. Enfin, la circulaire du ministre de l’Intérieur en date du 12 mai 2006, a rappelé que le directeur des secours « désigne le commandant des opérations de secours et lui donne pleine autorité sur l’ensemble des moyens, que ceux-ci relèvent de l’Etat, des collectivités territoriales, des établissements publics, des associations, ou qu’il s’agisse de moyens privés. En général, sur une opération de grande ampleur, le commandant des opérations de secours sera un officier de sapeur-pompier.»13 Le DOS sera quant à lui Maire, sous préfet ou Préfet selon l’ampleur de la catastrophe et la capacité à résoudre la crise. Aussi dans le cas ou le DOS est maire, bien que leur attention soit de plus en plus portée sur l’organisation à résoudre une crise sur leur territoire, notamment par l’établissement de Plan Communaux de Sauvegarde, il est légitime de s'interroger sur les capacités et l’habitude à jouer leur rôle de DOS. En effet, il est rare que les maires soient associés au sein d’exercices de sécurité civile et occupent pleinement leur rôle de DOS. Ce rôle est bien souvent occupé par le Sous préfet ou le Préfet. Lorsqu’une crise survient, les difficultés identifiées s’abattent sur le responsable. Tous les plans, tous les textes, tous les dires lui avaient assuré qu’en situation de crise il aurait des pouvoirs clairs et fermes....ce n’est pas toujours le cas car le processus de décision est souvent très affecté.

13 Sauf dans le cas d’une opération de sécurité publique ou un COPG, Commandant des Opérations de Police et de Gendarmerie sera désigné


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On pourrait penser que les centres opérationnels permettent de pallier ces difficultés mais il faut rester prudent car nous avons vu que les individus ou groupes sont très généralement moins performants en situation de crise, de ce fait ils n’ont pas toujours les compétences qu’on leur prête spontanément. Il n’est pas toujours évident de passer d’un monde de négociation à un ordre plus « militaire », car chaque organisation a le sentiment de jouer gros et faire bouger chaque service est encore plus difficile pour le décideur. Pourtant la réponse classique et inscrite dans les textes consiste à renforcer le rôle du COS et du DOS avec une perspective : « un objectif, un chef, une stratégie, des moyens ». Cette donnée est indispensable afin de clarifier les responsabilités et stabiliser le système sur une ossature définie.

2.3.2 Au sein des autres organisations En revanche, face aux multiples organisations engagées sur la crise, chacun veut jouer l’indépendance au vu de ses propres enjeux. De plus à l’extérieur de sa propre organisation, il est difficile de donner des ordres et si on s’en dispense la réponse se fera rapidement ressentir par une liste d’impossibilités techniques, qui mettent à mal le responsable : pour exemple, un colonel de sapeurs pompiers donnera t il des ordres au patron d’un SAMU et réciproquement ? Aussi lorsqu’il faut mobiliser de très nombreuses organisations, surtout si elles n’ont aucune relation de dépendance hiérarchique, il faut chercher dans un premier temps la coopération. Le passage en force viendrait uniquement lorsqu’il ne serait pas possible de faire autre chose de plus pertinent, car il est synonyme de tension et de pertes en lignes considérables. La question majeure qui est posée au dirigeant est celle de la décision. De la bonne option à prendre, alors qu’il ne dispose que d’informations très limitées, d’une vision peu claires sur les orientations possibles. La complexité risque de conduire à des pertes opératoires mais il y a lieu d’agir rapidement. La difficulté est à double tranchant car les moyens de communication permettent d’avoir rapidement et instantanément les nouvelles du front mais à contrario ces moyens de communication sont porteurs de messages induits par le contexte, qu’on le veuille ou non, et ne permettent plus la distance nécessaire à la réflexion. Dans le pire des cas, le responsable peut aussi se retrouver dans la situation de prendre des décisions fatales dans l’inconnu, et de jouer la fuite en avant. Mais la rigueur dans la recherche d’informations et la préparation de l’ensemble des acteurs sont les clés de la réussite de la conduite de crise. De manière générale, ce qui compte en matière de gestion des opérations c’est que les objectifs à atteindre soient clairement définis et actualisés en fonction de l’évolution de l’évènement, et que des missions précises soient confiées aux services intervenants. A ce propos, il convient d’insister sur le fait que le rôle du commandement stratégique est de définir et confier des missions aux services et non de leur demander des moyens. Trois points sont identifiés pour la réalisation efficace des décisions: - L’identification du/des décideurs, ici le COS et le DOS, - La préparation de la force d’action, - La coopération de l’ensemble des services. Dans ce dernier point le manque de savoir-faire peut enrayer la cohésion du groupe. Lors du déclenchement, nous pouvons être confrontés à des responsables-clés absents, présents ponctuellement, effacés...gardant une distance de protection par rapport à la tâche à accomplir et ses risques associés. Une configuration floue et incontrôlée sera visible par la variation des flux : au début de l’évènement trop peu de personnes, un groupe pléthorique après quelques heures, et un effilochage ensuite dans la durée et sur la fin de crise. De par ce phénomène, les responsables sont difficilement identifiables par le décideur et l’effet groupe a du mal à être généré. Par manque de préparation, nous pouvons être confrontés à un certain nombre de responsables qui, faute de structuration, d’objectifs donnés, s’activent en tous sens mais dérivent du but à atteindre. Plusieurs critères permettent d’identifier cette dérive : - Le groupe de travail n’est pas constitué, - La recherche d’informations n’est pas fructueuse et les informations difficilement interprétables ou imprécises, - Les rôles sont confus dans les différents étages de responsabilité,


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- Une gestion du temps inexistante et l’impression de «suivre/subir» la crise et non pas de l’anticiper, - Le détournement de l'attention, - Un manque d’organisation dans le travail, - La fixation sur la solution «baguette magique» - L’incapacité de travail avec les autres acteurs, - L’isolement du monde extérieur, - .... Ces critères ont également un effet important sur la communication extérieure car peu d'éléments permettent d’alimenter le communiqué qui fait pourtant l’objet de toutes les attentions obsessionnelles, aboutissant à des communiqués «décalés» et «sans plus value». Pour le binôme COS/DOS, ces situations, décrites à l’extrême, doivent être identifiées au plus tôt afin de palier la dynamique de dégradation qu’elles pourraient entrainer : une cellule de commandement isolée, amorphe et dispersée.

3 Des outils incontournables

3.1 Veille et remontée d’informations

3.1.1 Le portail ORSEC Pour mieux protéger le citoyen des catastrophes, la sécurité civile s ’est restructurée en profondeur depuis 2004 améliorant son organisation, ses modes opératoires et la coordination entre les acteurs du secours. Pour atteindre ces objectifs, la Direction de la Sécurité Civile a développé un outil d’aide à la gestion de crise, le portail ORSEC, destiné aux préfets et aux principaux acteurs du secours, sapeurs-pompiers et moyens nationaux de la sécurité civile. Le portail ORSEC contribue à : - Analyser et cartographier les risques sur le territoire, - Préparer la réponse opérationnelle, - Réagir de manière coordonnée, - Renseigner les autorités et partager l’information, - Exploiter le retour d’expérience. Ouvert depuis septembre 2009, le portail ORSEC est un produit évolutif qui compte cinq modules dans trois applications accessibles par internet. Le lien entre la planification, le risque et l’évènement est assuré par une nomenclature commune qui garantit la cohérence du portail et les échanges entre les outils. Cette nomenclature commune est calquée sur la logique du dispositif ORSEC. Par ailleurs, un annuaire de crise viendra compléter ce portail qui sera opérationnel début 2012. En Annexe n° 18 & 19 : « Le Portail ORSEC » Ce portail ORSEC permet de fixer le rôle central du ministère de l’intérieur dans la conduite interministérielle des crises au plan opérationnel sur le territoire national. Cet outil doit continuer à être maintenu et doit permettre d’optimiser la dynamique du réseau existant entre la DGSCGC, les EMIZ, les SIDPC et les SDIS. L’application SYNERGI est le fer de lance de ce portail et constitue le moyen privilégié pour procéder à une information pertinente des autorités. Aussi pouvons-nous remarquer que cet outil reste encore méconnu de par toutes ses fonctionnalités. Il reste encore pour beaucoup qu’une simple «main courante autorité» à usage du CODIS. Aussi un bon nombre d’officiers n’ont-ils pas de login attribué, d’information et tout simplement de formation à ce portail, alors qu’ils sont susceptibles potentiellement d’armer la cellule en PCO/COD. Nous pouvons voir dans certains départements la naissance de «mains courantes locale» utilisées en PCO et COD, comme par exemple l’application CRISORSEC14 utilisé en région parisienne. Cette démarche va à

14 L’application CRISORSEC qui permet une gestion transversale de la crise grâce à une circulation horizontale de l’information et à son partage entre tous les acteurs concernés. A été testé lors de l’exercice zonal multi attentats « OMEGA »du 4 Mai 2010.


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l’inverse des recommandations nationales mais permet tant soit peu de «centraliser» les informations. En effet, les retours d’expérience montrent que l’organisation matricielle de SYNERGI conduit à une entrée d’informations sans validation, et ces dernières deviennent de fait officielles et véridiques. L’usage d’autres mains courantes permet à chaque acteur de renseigner sur l’atteinte de ses objectifs définis avec ses moyens. Lors de points de situation, cette trame est reprise afin de faire un message de synthèse SYNERGI validé par le DOS et le COS. Le plus difficile étant de «rythmer» ces points de situation afin de tenir au courant régulièrement les autorités avides d’informations et de ne pas se laisser dépasser par la communication médiatique : une autorité n’apprécierai pas le fait d’avoir l’information par les médias avant son réseau de veille officiel.

3.1.2 Les transmissions radiotéléphoniques La loi de Modernisation de la Sécurité civile définit, dans son article 9, un décret fixant les règles et normes techniques permettant d'assurer l'interopérabilité des réseaux de communication radioélectriques et des systèmes d'information des services publics qui concourent aux missions de sécurité civile (décret 02/02/06 interopérabilité) Cela a mené à des travaux dans les années 1997 -2003, qui ont permis à la DDSC de définir les grandes lignes de la réforme des transmissions nécessaire aux sapeurs-pompiers. Les principaux objectifs du programme appelé « ANTARES » (adaptation nationale des transmissions aux risques et aux secours) sont les suivants : 1 Éviter aux SDIS la fracture technologique avec les autres services publics de secours (la gendarmerie est passée au numérique avec RUBIS, la police aura terminé sa migration en 2006) 2 Renforcer la capacité opérationnelle par une plus forte interopérabilité entre SDIS. 3 Augmenter la sécurité des sapeurs-pompiers en intervention : appel d'urgence, localisation des unités engagées, … Ces réflexions ont conduit à retenir une solution numérique terrestre, sécurisée, cohérente avec les systèmes équipant les autres services de sécurité mais qui permet également des applications spécifiques pour les sapeurs-pompiers. ANTARES s'inscrit donc dans la continuité des réseaux RUBIS et ACROPOL. D'ailleurs, l'infrastructure du réseau ACROPOL assure depuis 2006 une couverture de 65 % du territoire, permettant de mettre à disposition des SDIS les deux tiers des sites d'émission nécessaires à la satisfaction des besoins des sapeurs-pompiers. La mutualisation des infrastructures est donc le principe qui guidera le déploiement d'ANTARES et permettra de réaliser l'objectif du grand réseau unifié voulu par la loi de modernisation. Sur le plan fonctionnel, le réseau ANTARES reprend les services de base d'ACROPOL et définit par ailleurs des fonctions spécialisées indispensables dans le cadre des missions des sapeurs-pompiers (status, géo localisation, appel d'urgence, réseaux tactiques …etc ) avec des ressources radio dimensionnées pour les besoins des SDIS. Le réseau national ANTARES est l'interconnexion des réseaux de base départementaux définis par les SDIS en fonction de leurs impératifs propres (couverture du département, capacités de communication, mise en œuvre des services et des applications homogènes au plan national) dans un cadre d'interopérabilité totale (avec les renforts extérieurs provenant d’autres SDIS ou d’autres pays européens). Cette homogénéité nationale permet d'exploiter des services de communications utilisables sur l'ensemble du territoire : appels individuels (mobilité), groupes de communication, conférences et liaisons tactiques , terminaux standardisés intégrant les status, localisation, appel d'urgence, transmission de données , accès aux bases de données, définition d'itinéraire, interfaces standardisées pour l'intégration aux centres opérationnels, …etc. L’arrêté du 23/12/09 définit l’Ordre de Base Nationale des Systèmes d'Informations et de Communications


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de la Sécurité Civile et fixe les règles de l’Architecture Unique des Transmissions. L’infrastructure Nationale Partagée des Transmissions (INPT) permet de nombreuses fonctionnalités dont celle d’interopérabilité : Au niveau Opérationnel Zonal et Départemental - pour la coordination de l’aide médicale Urgente - pour tous les services et centres opérationnels : CODIS, COZ, CORG, CIC, - pour les autorités : lors d’un besoin permanent ou temporaire de coordination de niveau départemental, entre les autorités préfectorales et les autorités de services opérationnels autorisés. ANTARES s'inscrit dans la continuité des évolutions récentes en matière de télécommunications et permet dans le cadre départemental, national ou européen, de renforcer la solidarité des services d'urgence. ANTARES permet donc de disposer d'une solution opérationnelle de télécommunication adaptée aux risques présents et aux enjeux de demain. Cette évolution majeure ébauchée par la loi d'orientation et de programmation pour la sécurité intérieure de 2002 s'appuie sur un grand réseau fédérateur de l'ensemble des forces de sécurité et de secours. Bien que cet outil présente un réel intérêt, une déclinaison départementale reste à établir afin que les fonctions interservices soient actives. Maintenant qu’est offerte la solution technique, reste à convaincre les décideurs. En effet, que cela soit en manœuvre ou en opération, l’interopérabilité des réseaux de transmissions entre les acteurs n’est pas réalisée. Aujourd’hui les transmissions radios sont incontournables, mais qui n’a pas déjà utilisé son propre téléphone portable pour transmettre un message quand ça ne passe pas? Nous sommes d’accord : cette interopérabilité doit être activée «au besoin» lors d’opération conjointes, comme par exemple : les violences urbaines, les dispositifs prévisionnels de secours...etc. Mais chaque service reste actuellement sur sa structure. Concernant le département du Pas de Calais, le déploiement Antares se termine fin janvier 2012, ce qui permet de considérer cet outil comme très récent. En revanche il faut veiller à changer nos comportements et utiliser ce système de la manière pour laquelle il a été conçu et nous détacher de nos habitudes paralysantes. Reste encore un bon nombre de SDIS qui s’équipent progressivement avec plus ou moins de difficultés, mais donc le retard peut pénaliser les souhaits d’interopérabilité d’autres acteurs comme le SAMU. Cette interopérabilité, considérée aujourd’hui comme utopique à l’ère d’internet et du GPS et de coopération inter frontalière, est reprise, depuis mars 2009, dans un projet Européen baptisé «Euler». Ce projet a pour but de réunir les grandes entreprises du secteur des communications afin de développer un concept appelé à répondre aux besoins existants, et surtout à venir, des services de sécurité européens. La vision idyllique de ce projet est, sur intervention, l’échange entre les différents services publics sur un même terminal, la transmission de photos haute résolution, de vidéos, de diagnostics ou de cartographies actualisées en direct.....etc.

3.2 Dispositifs réglementaires de formation Nous allons nous attacher dans ce chapitre à la formation des décideurs.

3.2.1 Chez les Sapeurs Pompiers À ce jour, l’arrêté du 4 janvier 2006 relatif au schéma national des emplois, des activités et des formations des sapeurs-pompiers professionnels et volontaires, et par déclinaison le guide national de référence des emplois, des activités et des formations de tronc commun15 fixe :

- les emplois opérationnels, - les emplois de management, - les emplois de direction L’ensemble des unités de valeur de formation (UV) et des scénarios pédagogiques afférents à ces

15 Annexe à l'arrêté du 21 janvier 2010 portant modification de l’arrêté du 19 décembre 2006


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fonctions sont à acquérir selon le grade et la fonction afin de permettre de tenir les emplois. Afin d’assurer les opérations de secours définies à l’article L. 1424-2 du code général des collectivités territoriales, tout agent recruté en tant que sapeur-pompier professionnel tient l’un des emplois opérationnels de tronc commun suivants : - équipier, chef d’équipe : pour les hommes du rang - chef d’agrès, chef de groupe : pour les sous-officiers et officiers - chef de groupe, chef de colonne et chef de site : pour les officiers Il est défini dans ce référentiel que les emplois de chef de groupe/de colonne ou de site peuvent conduire certains personnels à mettre en œuvre la planification (chef groupe et au delà) et participer à la gestion de crise dans un centre opérationnel départemental, zonal ou national.(chef de colonne et de site). L’unité de valeur correspondante est l’UV « gestion opérationnelle et commandement- GOC» de niveau 3/4 ou 5, qui comprend la méthode de raisonnement tactique afin de mener une opération selon les règles précises du commandement. Ces formations sont diligentées par les SDIS via l’ENSOSP qui sélectionnent et quantifient leurs besoins en encadrants. Dans le cadre du sujet traité relatif au PCO et COD, la fiche des emplois opérationnels de chef de colonne et chef de site définit l’objectif visé, c’est à dire :

- La participation à la gestion de crise dans un Centre Opérationnel Départemental, Zonal ou National En Annexe n° 20 & 21 : « Extrait du GNR Tronc Commun Emploi Formation SP » Pour cela les unités de valeurs correspondantes et objectifs intermédiaires traités en relations avec l’emploi sont 16:

GOC 3 : chef de groupe, module d’une durée d‘1h40 GOC 4 : chef de colonne, module d’une durée de 2 heures GOC 5 : Chef de site, module d’une durée de 12 heures dont 6 heures de gestion de stress Concernant les emplois de direction, seule la formation de Directeur Départemental Adjoint comprend un module opérationnel de gestion des crises : GDC 1, durée : 39 heures. Il existe également un certain nombre de référentiels relatifs aux formations spécialisées chez les sapeurs pompiers mais aucun ne concerne l’emploi en PCO ou COD/ PC multiservices. Ces durées de formation sont indiquées lors de la formation initiale. Annuellement, une formation au maintien, d’actualisation et de perfectionnement des acquis pour les cadres est réalisée mais son programme est de durée variable et défini par la structure d’emploi au titre des risques locaux du département. Le point fort de cette unité de valeur GOC est l’enseignement de la Méthode de Raisonnement Tactique (MRT), enseignement tiré de la Méthode d’Elaboration des Décisions Opérationnelles (MEDO). Cette méthode permet à chaque officier COS de mener un cheminement intellectuel afin définir son idée de manœuvre tactique à travers ses ordres initiaux et de conduites. Les officiers de Sapeurs Pompiers sont particulièrement bien rodés à cette méthode et n’hésitent pas à la décliner dans d’autres structures que leur PC Mobile : COD, PCO, PC exploitant...En effet, ces outils se veulent rassurants et permettent d’acquérir rapidement un point de situation et de cheminement vers la sortie de crise. L’inconvénient est que cette méthode n’est applicable qu’entre acteurs la connaissant et la maîtrisant. En PC multiservices, il est souvent reproché le sectarisme des sapeurs pompiers, que l’on voit fusionner entre eux, avec des outils et un langage qui ne sont pas connus de tous. Au vu de ce bilan, nous pouvons constater que : - La formation sur la planification est présente à partir de l’emploi de chef de groupe mais que sa durée n’excède guère 2 heures, - La formation sur la gestion de crise est réservée aux emplois de direction, à compter de DDA, mais

16 Extrait du GNR Tronc Commun Emploi Formation SP


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qu’elle semble viser sur une crise interne de la structure d’emploi et non pas une crise de sécurité civile, - Le rôle de l’officier en PCO ou COD n’est pas ou peu défini dans les référentiels de formation ou sur une fiche de poste spécifique déclinée de l’ORSEC. - Les sapeurs pompiers disposent d’outils et de méthodes de raisonnement tactique enviés mais pas toujours à la portée de tous. Face à ce constat, la BSPP a mis au point en 2005 une formation spécifique intitulée « Stage officier poste de commandement » d’une durée effective de 12 jours. Cette formation est ouverte aux autres acteurs de l’ORSEC (police, SAMU, associations de sécurité Civile). Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Connaître les missions et fonctions d’un officier poste de commandement sur intervention, - Savoir utiliser une méthode de raisonnement tactique, - Connaître l’articulation et l’activation d’un PC Mobile et son renforcement, - Connaître les fonctions d’officier gravitant autour d’un PC articulé, - Savoir travailler dans un centre opérationnel.

3.2.2 Pour les autres acteurs Pour les autres acteurs en PCO/COD, il n’y a généralement pas de formation spécifique dans leur structure d’emploi. Aussi, pour certains cadres supérieurs, et notamment l’ENA et l’INET, l’Institut National des Hautes Etudes de la Sécurité et de la Justice (INHESJ) propose t elle la formation à la gestion de crise à destination de la chaine territoriale de commandement. Le public ciblé est le corps préfectoral et les corps de direction des forces de sécurité (Police, Gendarmerie, Sapeurs Pompiers). Ces formations sont organisées à la demande du ministère de l’Intérieur, mais comportent une dimension interministérielle. D’une durée de deux jours, la spécificité de ces formations réside dans l’entrainement des acteurs de la chaîne de commandement à prendre des décisions de niveau stratégique intégrant la dimension interministérielle. Le Haut Comité Français pour la Défense Civile propose également au travers de la session zonale « Résilience et sécurité sociétales », durant cinq journées consécutives, de sensibiliser les acteurs publics et privés de sécurité globale d’une même Zone de défense et sécurité, aux problématiques des risques et menaces majeurs et à l’organisation de l’Etat et des acteurs de la société civile en matière de gestion de crise. Ce cycle de sensibilisation s’adresse à l’ensemble des acteurs zonaux concourant à ces missions, partenaires des autorités préfectorales : conseils généraux, communautés de communes, collectivités territoriales, opérateurs, industriels, CCI, acteurs de l’urgence et du secours (sapeurs-pompiers, SAMU, services de secours spécialisés, associations de sécurité civile), représentants de l’ordre public, etc. Au travers de cette formation payante (coût environ 4000€ ttc), le Haut comité entend participer à la diffusion de la culture de gestion de crise et de la résilience, et favoriser au niveau local l’échange et la dynamique entre les acteurs dans leurs missions de prévention, planification et gestion de crise. Le centre national de formation (CNF) du Ministère de l’Intérieur de LOGNES propose également depuis 5 ans des formations (créée par le LCL Alain CHEVALLIER) destinées uniquement aux SIDPC, d’une durée de 3 jours (avec activation de 4 COD par jour).

3.3 La justification du concept de nécessité et la valeur ajoutée attendue

3.3.1 Le risque encouru Le risque est grand, en situation de crise, de perdre sur-le-champ une large part, sinon la totalité, de ses capacités et marges de manœuvre. En effet, un manque de réactivité, une incapacité, une précipitation...peuvent provoquer dans un univers hautement médiatisé une disqualification immédiate. Une vigilance particulière doit être apportée aux points suivants, assortis d’une solide préparation car quand l’évènement arrive il est trop tard pour construire les compétences voulues. Pour cela le concept de


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planification, notamment la 3e génération de plan ORSEC vise sur l’organisation propre de chaque structure, dans les domaines technique et organisationnel. Il y a donc lieu également de développer une démarche préalable en matière d’information vis à vis des publics prioritaires.

3.3.2 L’identification des besoins Le premier point est de pouvoir capter, alerter et prendre en charge la gestion de crise. Pour cela, l’ aptitude technique du service est avant tout requise car c’est par ce vecteur que l’information sera captée. Ensuite la structure doit développer ses capacités propres de mobilisation sous trois principes de référence : simplicité, rapidité et fiabilité. Ce concept peut se traduite par : la définition préalable des schémas d’alerte connus de tous, des installations fiables et des messages pré formatés. En préambule et afin de valider la prise en charge, il faudra avoir développé une forte responsabilisation à chaque niveau de l’organisation, des habitudes de communication fluide, une flexibilité et un sens de l’organisation qui ne sont pas «innés». La capacité des personnes à prendre en charge les problèmes est un impératif de base et la capacité de prise de risque devra être valorisée et non sanctionnée. Aussi faudra t il s’assurer du bon acheminement de l’alerte de mobilisation de l’organisation tout en s’interrogeant sur la qualité des destinataires. La surveillance continue d’indicateurs et la présence de signes, peuvent aussi permettre d’anticiper la gestion de crise, en mettant en place une vigilance accrue à ces moments là. Il s’avère indispensable de savoir détecter les signaux faibles dans une organisation au bruit de fond naturellement élevé, par l’envoi d'éléments évaluateurs, par la notion de pré-alerte qui permet une veille active. L’idée majeure étant d’apporter à l’organisation une plus grande sensibilité à son environnement et une plus grande flexibilité dans ses modes de réponse. Cette condition permet aussi d’apporter une meilleure sécurisation de l’organisme et des individus de par l’anticipation au traitement de l’évènement. Le second point est d’être en capacité d’appliquer des mesures de sauvegarde et d’actions d’urgence pertinentes, afin de limiter les effets de l’évènement initiateur. C’est à dire mettre en place une organisation si possible avant que pèse la menace. Exemple, en cas d’attentat NRBCE : - Déclenchement du plan Blanc dans les hôpitaux, car le contrôle du site et le temps d’activation et de la montée en puissance du dispositif de secours aux nombreuses victimes, ne permettent pas toujours la bonne régulation des victimes, ces dernières pouvant affluer par leur propres moyens dans les structures hospitalières - Déclenchement du plan de mobilisation et de rappel des personnels des services de secours afin de pouvoir continuer de traiter le risque courant en plus de la catastrophe. Le troisième point est la recherche d’informations ou plutôt du renseignement car au début, les informations manquent ou a contrario affluent mais sont peu signifiantes, inintéressantes ou simplement non analysées. Aussi, y aura-t-il lieu de structurer cette méthode de renseignements initiaux qui sera reprise au cours de la montée en puissance de la gestion de crise par la fonction renseignements. Le quatrième point est d’isoler et de retranscrire par écrit les éléments d’informations que l’on obtient, les démarches que l’on entreprend, les mesures que l’on arrête déjà. Cela devra être fait très rapidement au niveau de l’organisation mais devra aussi constituer un réflexe personnel : chacun doit écrire ce qu’il fait et où il en est. Cela permet de savoir après quelques heures ce qui se passe, comment se sont montés les processus, qui fait quoi et comment etc...Ecrire c’est se donner la possibilité de l’action cohérente sur une longue période. Le cinquième point est de réunir une équipe et d’isoler le traitement de la crise afin de continuer à traiter les opérations «courantes». Il faut réunir un premier noyau capable de faire front le temps de la mise en œuvre des structures prévues. Une tendance naturelle est de voir chacun participer à une agitation générale autour du problème. Il faut absolument éviter que «tout le monde» vienne «gérer» la crise car cela conduit à un travail inefficace, une frustration des personnes se sentant inutiles, un délaissement des autres activités pouvant mener à une crise secondaire.


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Le sixième point est de veiller à ne pas aggraver la situation en évitant les actions prises à l’emporte-pièce qui pourraient s’avérer catastrophiques. Pour cela, il y a lieu de faire le tri entre ce qui ne peut pas attendre et ce qui n’appelle aucune mesure d’urgence absolue. S’il n’y prend pas garde, le décideur sera naturellement appelé à agir en pensant davantage à l’urgence absolue qu’à la pertinence de ses interventions. Le septième point est d’anticiper sur le terrain de la communication. En effet la gestion de crise va exiger que l’on déploie une activité importante de communication mais elle ne pourra pas être effective immédiatement. Il y a des actes incontournables à poser des le début : l'information des familles des victimes, la communication en interne de chaque structure, l'existence sur la scène médiatique (avance médiatique) L’accomplissement de ces sept points précités va constituer les prémisses d’une coordination générale des actions qui permettra d’anticiper sur le plan général d’action, le plan ORSEC. Dès l'évènement déclencheur, il y a lieu de s’organiser rapidement même si les objectifs ne sont pas définis par manque d’informations, même si les primo intervenants ne peuvent pas avoir à leur disposition tous les moyens voulus. L’objectif de l’action initiale est de «préparer le terrain» afin de pouvoir développer dessus la planification réfléchie et pour laquelle les acteurs se sont entrainés. Ainsi dès les premiers instants, l’interopérabilité (telle définie dans ce mémoire) entre tous les acteurs trouve sa place car elle constitue le système embryonnaire de la réussite de l’opération.


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A retenir sur ce second chapitre :

Une étude sur le terrain au contact des parties prenantes met en avant : - ÄLa difficile recherche d’efficacité permanente, - ÄLa nécessité de cohésion et d'harmonisation, - ÄLa présence de disparités, - ÄLa communication difficile et disparate, - ÄDe nombreux acteurs avec des savoir-faire différents et locaux, mais éprouvant une réelle motivation de progression, - ÄL'identification des acteurs et la nécessité de renforcer leur position, - ÄUn équilibre de gestion de crise très instable et vulnérable, - ÄUn concept ORSEC récent et en plein développement, - ÄLa nécessité des flux d’informations, - ÄDes moyens de communication performants mais sous exploités et une interopérabilité timide, - ÄLa formation des acteurs qui bénéficient d’un fort savoir faire individuel mais peu développé en interservices, - ÄLa nécessité de préparer le terrain dès le démarrage de la crise, pour une montée en puissance efficace. � La nécessaire création d’un outil d’interopérabilité entre tous les acteurs de la crise dès le premier niveau départemental de gestion de l’évènement.


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Troisième partie : De l'émergence d’un besoin de poste de commandement multiservices à un concept de système de management intégré, collaboratif et original.

1 Le concept proposé Guide de lecture : - Pour une meilleure compréhension des propositions qui vont être formulées, vous pouvez vous munir du schéma format A3 joint à la fin de cette troisième partie (également en annexe 22). - un indice repère faisant référence au schéma sera indiqué sur chaque tableau de proposition Au vu du diagnostic, la réglementation ORSEC propose une planification basée sur la participation active des acteurs publics ou privés concourant à la protection générale des populations au moyen notamment d’une chaîne de commandement et de structures de gestion d’évènements. L’analyse de la gestion de crise dans le second chapitre a montré également un certain nombre de défauts liés à l’interopérabilité des systèmes et des structures. Aussi sur la base de cette réglementation et de ses préconisations, avons- nous constaté la nécessité de préparation et les dangers afférents à la gestion d’une crise. Bien qu’il soit demandé que chaque structure décline son organisation propre de l’ORSEC, il est indispensable d’avoir une démarche continue de « mise en musique » de l’ensemble afin d’harmoniser les savoirs, savoir faire et savoir être. De ce fait, je propose la mise en place d’un Système Départemental de Management Intégré de l’Incident (SDMII). SDMII est une approche complète, départementale à la gestion d'incidents qui est applicable par tous les acteurs au travers des disciplines fonctionnelles. Il est destiné à : - Être applicable à travers une totalité d'incidents potentiels, de dangers et d’enjeux, indépendamment de la taille, l'emplacement ou la complexité. - Améliorer et promouvoir la coordination, la coopération et l’interopérabilité entre des entités publiques et privées, - Fournir une norme commune pour la gestion d'incidents complète, - Adopter les bonnes pratiques et tirer les enseignements dans le cadre de l’amélioration continue, - Offrir une approche à la fois standard, mais flexible et évolutive de la gestion d’évènements, - Etre prêt à affronter toute catastrophe. En intégrant une combinaison d'installations, d’équipements et de personnels avec des procédures de communications dans une structure organisationnelle commune. Basé sur un niveau de commandement opératif, ce système vise plusieurs objectifs :

- Adopter une terminologie commune, afin que tous les acteurs puissent se comprendre mutuellement au travers leur propre organisation et leurs moyens,

- Moduler l’organisation et la rendre mobilisable rapidement sur tout le département, - Renforcer l’efficience départementale afin de pouvoir améliorer la coordination zonale, - Appliquer une méthode de management de la crise par objectif, - Identifier un groupe de « leaders » disposant d’un savoir faire permettant de centraliser, réguler et

contrôler les actions, - Identifier les lieux de proximité pour installer ce commandement ou créer une structure modulaire

mobile sécurisée, au plus proche de l’évènement - Evaluer l’étendue des responsabilités et réunir les ressources en management, - Intégrer un système de communication commun, - Garantir l’unité dans la chaîne de commandement, - Responsabiliser les acteurs - Garantir les remontées d’informations et les échanges rapides


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Ce système, conscient des enjeux, permet une vision globale de la démarche ORSEC départementale grâce à la prise de conscience de l’ensemble des processus et la prise en compte des interactions entre eux. Avec un but transversal commun : développer l’efficience de l’action et de l’information, en : - Maitrisant les risques liés à l’interopérabilité des acteurs de l’ORSEC, - Minimisant les risques de dommages réels et potentiels liés à une mauvaise gestion de crise

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Proposition n°1- Créer un SDMI Cible Planification départementale ORSEC Enjeux wEntretenir la dynamique départementale de gestion de crise, par un

système : - Bras armé du COD et liaison entre les PCM/COZ et COD - Flexible, standard et interopérable, - Entretenant la dynamique de crise

wAméliorer la maîtrise de l’organisation ORSEC Départementale, wSatisfaire les parties prenantes (SDIS, SAMU, Police, …..), wObtenir une meilleure image et une certaine reconnaissance, wEtre un pilote par rapport à son secteur, dans son groupe, wAnticiper pour transformer les contraintes en atout, définir une stratégie de développement, wMobiliser le personnel autour d’un projet fédérateur, wRespecter les différentes exigences, wMettre à plat la situation départementale, wAvoir une démarche en phase avec la LOI MOSC, pouvant être porté par la DGSCGC et l’EMIZ, wMaîtriser les exigences applicables aux activités de chaque acteur, wFaciliter la communication interne, wLimiter les risques de responsabilité civile et réduire les coûts imputés par les assurances liés aux accidents, wRéduire le coût lié aux investissements coûteux, wRéduire le coût lié aux frais de fonctionnement, wRéduire les coûts des certifications avec des audits conjoints.

Moyens Humains principalement : acteurs des secours départementaux Matériel : par la mise à disposition d’outils collaboratifs et projetables En Planifiant : wDéfinir la politique du SDMII et les axes d’engagement, wEffectuer des bilans par acteurs, wAssurant la veille réglementaire, wEvaluer les risques liés au changement, wDéfinir les objectifs et les cibles, ainsi que les programmes d’action associés, En faisant : wMettre en œuvre le SDMII, en situation normale et de crise, wCommuniquer en interne et en externe sur le SDMII, wGérer les documents et les outils liés, En Vérifiant : wMesurer les résultats lors d’exercice ou de situations réelles, En s’améliorant : wMener des actions correctives et préventives.

Risques Non adhésion de tous les acteurs


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1.1 Analyse de la proposition,

1.1.1 La préparation La préparation est indispensable pour un management efficace de la crise et à tous les niveaux entre tous les acteurs. Ce système se base sur un planning continu d’actions de formation, d’exercices, d’évaluation et de travail d’amélioration, il doit être tenu afin d’être préparé et d’avoir la meilleure coordination en cas de déclenchement du dispositif ORSEC.

1.1.2 La communication et le management de l’information Ce système prône la flexibilité des systèmes de communication et d’information, associé à une gestion efficace du renseignement afin de pouvoir maintenir une image commune de la conduite des opérations. Pour cela, les systèmes doivent être techniquement interopérables, fiables, évolutifs et portatifs, la réponse est aujourd’hui apportée avec la plateforme de transmissions numérique mais le lien doit être fait entre les différents acteurs pour qu’ils puissent communiquer entre eux.

1.1.3 La ressource de management La proposition permet de constituer une équipe, un « team » d’acteurs essentiels leader dans la gestion de l’ORSEC, tout en prenant la précaution d’avoir les capacités de maintenir la ressource avant, pendant et après la crise, permettant ainsi à chaque institution de jauger son seuil critique de ressource en management.

1.1.4 Le commandement et le management Le SDMII propose la mise en place d’une structure type PCM, flexible et standard, rapidement mobilisable au plus proche de l’évènement. La plus neutre possible (couleur, équipement), afin d’éviter toute attribution, cette structure rassemble les éléments essentiels de l’organisation définie, en tout point du département, regroupant les fonctions « safety » et « security » et en totale autonomie (garantie de résilience). Des installations fixes, identifiées au préalable et répondant au cahier des charges du SDMII, peuvent faire office également de structure ressource. Cette structure, mobile ou fixe, peut être comparée au PCO, mais son existence serait clarifiée et justifiée. Son activation répondra à un canevas type d’évènement.

1.1.5 L'amélioration continue du management Les parties prenantes sont force de proposition à tout moment du cycle (formation, exercice, intervention) afin d’améliorer le concept départemental et d’insuffler au niveau supérieur des mouvances ou des éléments pouvant faire évoluer la politique nationale de défense civile.

1.2 Justifications des objectifs à atteindre Le concept proposé doit permettre de répondre à un certain nombre de capacités de saisie et de maîtrise de l’évènement, afin d’avoir le contrôle total de la situation. Dans une démarche de maitrise des risques liés au projet, ce paragraphe dresse les objectifs intermédiaires et spécifiques à atteindre afin de pouvoir réussir notre objectif général, et d’avoir la certitude de les atteindre (définition du risques selon ISO 31000 : effet de l’incertitude sur l’atteinte des objectifs)

Mesures de réduction

Présentation du projet aux parties prenantes Soutien de la Préfecture et des institutions Soutien de l’EMIZ et de la DGSCGC passant par une phase d’expérimentation

Priorité Haute Faisabilité Expérimentale, indice de risque (sur 5) : 2,4 Indice Schéma 1


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1.2.1 Développer des attitudes et des capacités pour avoir prise sur l’évènement

1.2.1.1 Pour avoir la maîtrise de l’évènement

1.2.1.1.1 Le recueil d’informations Face à l'inconnu, la première exigence est de se doter des moyens de collecte systématique des données. Comme le dit fort justement une formule américaine :"Knowledge is power"17. Plusieurs types d'informations sont à recueillir : 1°) Des données complémentaires sur l'évènement initiateur : il importe notamment de savoir au plus vite s'il peut s'agir d'une menace générique ou si l'évènement est limité au point qui pose immédiatement problème (on poursuit ici la tâche d'isolement de la crise), 2°) Des données sur les effets de l'évènement et l'évolution de ces effets, 3°) Des données sur les capacités de réaction dont on dispose, 4°) Des données sur l'évolution de la dynamique générale de la crise : sa représentation, ce qu'elle déclenche comme réactions, 5°) Les rumeurs qui se forment (la gestion de la communication en particulier ne pouvant faire l'économie de ces informations), 6°) Des informations qui ne sont peut-être pas directement utiles pour l'action technique du décideur, mais qui permettront de répondre aux besoins des médias, différents de ceux des opérationnels.

1.2.1.1.2 La réflexion Alors que tout porte à rechercher des solutions rapides, il est nécessaire d'ouvrir la réflexion. Le questionnement est pourtant la dernière des exigences que le responsable pris dans l'action sera disposé à respecter. L'incertain, la complexité, le danger, l'urgence portent au refus de l’analyse. 1. Cerner le contexte immédiat : Une première question porte sur les capacités de résistance à court et moyen terme dont on dispose face à l'épreuve. De quelle préparation disposent les organisations directement responsables, en matière d'urgence, et de crise? Quelle est la qualité des plans d'urgence existants ? Est-on fort d'une pratique inter-organisationnelle développée en cette matière ? 2. Anticiper : Le dirigeant devra se poser en permanence la question : que peut-il se passer d'autre ? Plusieurs motifs concourent, on l'a vu, à bloquer cet élargissement du temps de référence : – Les problèmes urgents saturent les capacités de réflexion. – S'interroger sur des développements possibles est peu apprécié par le groupe ou les groupes à l'œuvre car l'heure est plutôt à tenter de se rassurer, non à compliquer davantage le contenu cognitif que l’on a de la situation, – Chacun est habitué à traiter des accidents plutôt que des crises; ce sont davantage ici les trajectoires qui importent, non les difficultés immédiatement visibles. Anticiper la nature et le cadre des engagements qui devront être menés est l'une des fonctions stratégiques essentielles. Cette fonction devra être activée au plus tôt dans la cellule et se voir doter des outils de réflexion les plus performants. 3. Ouvrir les réseaux : L'initiative, si elle est entreprise sans délai, sera de nature à renforcer considérablement la qualité des relations entre acteurs, la confiance, la volonté de collaboration. Enfin, il ne faut pas oublier le problème diamétralement opposé qui surgit toujours en situation de crise : l'arrivée massive de gens qui veulent participer; l'avalanche de propositions en matière de conseils, de suggestions, de "bonnes idées", etc. Pour ce dernier point, il faut disposer d'une capacité de triage : on ne peut pas simplement tout rejeter, car il peut y avoir effectivement des propositions judicieuses ; et ce tri doit se faire avec délicatesse pour ne pas engendrer d'inutiles rancœurs. Pour ce qui concerne 17 Savoir c’est pouvoir


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l'intégration de personnes et de réseaux aux cellules et dispositifs de conduite, la règle de base est d'éviter à tout prix de transformer des structures de décision et d'expertise, qui doivent rester efficaces (ce qui suppose un nombre restreint de participants), en forums inutiles. 4. Préparer les conditions d'une capacité de décision-animation :

4. 1. Un cadre d'autorité : Il sera souvent utile de clarifier les responsabilités et les lignes d'autorité qui pourront donner une ossature à un large système d'intervention.

4. 2. Un système de coopération, une dynamique d'adhésion : La perspective stratégique est de bâtir au plus vite un système de coopération, de tisser des liens étroits entre les divers centres de décision concernés. Il faut passer de la perspective de l'ordre à celle de la mobilisation pour une cause commune. Cette perspective de collaboration est sans doute plus aisée à faire prévaloir si l'on s'écarte des conceptions simples de l'exercice de l'autorité : "donner des ordres". En situation de crise et afin d’avoir une autorité effective reconnue, la fonction de décision doit se doter de la capacité à réunir et à redistribuer : – l’information, – les compétences, – le pouvoir, – les moyens. Mais, là encore, une préparation (intellectuelle et culturelle) des intéressés est un préalable indispensable: on ne se glisse pas aisément dans un univers multipolaire, qui suppose des responsabilités à géométrie variable véritablement exercées. En l'absence d'entraînement, les intéressés risquent vite de "décrocher" sous prétexte que le système "manque de clarté" et que les "bons modèles de référence", faits de hiérarchie rigoureuse et d'obéissance stricte, seraient les seuls aptes à traiter la situation. 5. S’efforcer de dégager des logiques d’action : Ce fonctionnement impose bien entendu des règles : - de fonctionnement inter-acteurs : engagement gradué, respect, maintien de la communication, appui opérationnel, décloisonnement et valorisation des partenaires, - de conduite institutionnelle : faire fonctionner les systèmes habituels selon les niveaux hiérarchiques prévus, - de traitement : questionner, anticiper, prendre des initiatives, ne pas oublier l’après crise et les capacités de résilience, tirer parti du retour d’expérience, - de prise de décision : hiérarchiser les choix, travailler sur les scénarios multiples et contrastés, gérer le « timing » de l’intervention, se garder le temps de la réflexion.

1.2.2.2 Pour conduire l’évènement 1. L'acte fondateur : le positionnement C'est là le cœur véritable de l'action stratégique, dans lequel le responsable va devoir trancher en :

- dégageant un champ opératoire, - prenant des orientations de fond, - définissant une stratégie de réponse et d’action.

Les questions sur lesquelles il faut se prononcer sont notamment : quelles actions globales entreprendre, où faire porter l'intervention, à quel moment intervenir, qui impliquer, comment traiter les problèmes Une difficulté classique est celle du sur-dimensionnement, ou du sous-dimensionnement de la réplique. Répondre par excès risque de créer une crise secondaire plus importante que la crise première. Répondre par défaut risque de compliquer la situation, notamment en matière de crédibilité, et d'amoindrir en pure perte les capacités d'action. Dans l'urgence, il est extrêmement difficile de dégager rapidement toute cette capacité d'analyse, d'équilibre et d'arbitrage. Pour cela la planification est la base de réflexion de l’ORSEC qui définit la "boîte à outils" pour la réflexion et l'action. 2. La conduite globale de l’ensemble, par le chef d’orchestre ou le « planning manager » : L'obsession du dirigeant doit être de veiller à la cohérence et à la tenue d'ensemble de son système. Ce travail de vigilance et de contrôle au plus haut niveau consiste notamment à :


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- Veiller à ce que la crise soit prise en charge - Encourager à chaque instant l'effort d'anticipation, - Identifier en continu les grandes initiatives que devrait prendre le système, - Identifier rapidement des vides qui apparaissent dans les rôles, les responsabilités, en dépit des plans d'urgence préparés, -Traquer constamment et repérer sans délai les erreurs commises par l'organisation ou le réseau d'organisations impliquées, pour apporter des correctifs immédiats, - Replacer chacun dans la perspective de la durée, en rappelant aux uns et aux autres qu'une crise dure toujours plus longtemps que prévu au départ, - Apporter un soutien intellectuel au réseau concerné par la gestion du problème, - Identifier en permanence les points faibles du système, - Re-stabiliser le système de temps à autre : - Afficher et rappeler les principes et valeurs de référence :

- Gérer les contradictions qui se présentent, avant qu'elles ne conduisent à l'éclatement - Gérer les susceptibilités, notamment en matière d'affichage médiatique

3. Le pilotage direct : - S’organiser afin de réduite la confusion en adoptant le concept de séparation :

- Séparation entre ce qui est concerné par la crise et ce qui ne l'est pas. - Séparation de la gestion technique et de la communication - Séparation entre le PCM (tactique), le PCO (opératif) et le COD, ce dernier ayant un rôle

stratégique, Maîtriser les processus d'information interne :

- Réduire le volume des échanges nécessaires, sous peine de saturer les réseaux de communication;

- Réduire la pression sur les intervenants au front (cela est d'autant plus aigu lorsqu'il s'agit de faire fonctionner ensemble une multiplicité de centres de décision et que "le front" subit de trop fortes demandes d'information). - Développer le concept d'appui aux unités les plus exposées / concept de proximité

1.2.2.3 Pour s’organiser structurellement Au-delà du gadget technologique l’objectif essentiel est d’avoir une véritable capacité d'action Il faut disposer d'un espace prédéterminé pour héberger le PC. L'expérience a aussi enseigné que ce PC ne devait pas regrouper toutes ses fonctions en un seul local. Le modèle implicite est généralement qu’un PC est un lieu dans lequel tout le monde se rassemble, autour d'une quantité impressionnante de moyens de communication. Les exercices montrent la pauvreté de ce modèle : on aboutit presque instantanément à une cacophonie générale (par certains aspects dangereusement réconfortante : chacun croit voir fonctionner le modèle idéal de centre de crise). L'idée de séparation doit au contraire dominer l'architecture de ces centres de crise : séparation entre le lieu de réception et le lieu de traitement de l'information; séparation entre le lieu de décision et le(s) lieu(x) d'expertise. Avec naturellement, en contrepoint à l'idée de séparation, celle d'interface : on doit prévoir, à côté de la salle de décision, de petites salles permettant le fonctionnement d'équipes de liaison" (reliant les responsables à leurs services, par lignes directes et télécopie); un lieu central où sont affichées des synthèses en continu de l'ensemble du déroulement de la crise,… Les modalités peuvent être très variables selon les cas et notamment l'importance des crises (on pourra seulement prévoir de libérer des pièces (pré-équipées) en cas de besoin, ou au contraire se doter d'un véritable PCM). L'essentiel est la référence à ces concepts de centralité, de séparation et d'interface, tout en veillant à sa vulnérabilité. On se penchera notamment sur les points suivants : moyens de communication spécifiques; assignation préalable de fonctions (en n'oubliant pas la dimension "communication"); tableaux, cartes, « paper-board » pour visualiser l'état de la situation; livre de bord visible, éventuellement plusieurs livres pour distinguer évènements et décisions prises; moyens pour suivre les médias; magnétoscopes; télécopies pour envois en parallèle; moyens multiples pour faire fonctionner tous les modules sur la même base d'information (par exemple possibilités d'écoute directe de salle à salle, permettant de suivre ce qui se


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passe dans d'autres cellules sans recourir à des demandes d'informations); moyens divers pour faire fonctionner des groupes dans la durée; etc. On soulignera aussi l'importance de l'affichage des données, sur des cartes, des tableaux, le ou les livres de bord. Non seulement pour la raison de suivi déjà mentionnée mais aussi pour le motif suivant : le risque est grand que chacun fonctionne avec à l'esprit la carte mentale de la situation qui prévalait avant la crise. Il faut tout faire pour éviter ce retour constant à la référence habituelle, qui va être source de confusion et de conflit. Autre avantage de ces affichages : ils permettent aux "visiteurs" (de type hauts responsables ou journalistes), derrière une glace, de "voir" ce qui se passe sans déranger qui que ce soit.

1.2.2.4 Pour faire fonctionner les groupes On a vu précédemment à quel point les groupes pouvaient connaître des difficultés lorsqu'ils sont confrontés à des situations de haute turbulence. Une question doit retenir toute l'attention, du commencement à la fin de la crise : "Comment va-t-on fonctionner, comment fonctionne-t-on ?" Le travers général, en effet, est de se précipiter dans l'action et de se noyer bientôt dans l'agitation et la gesticulation. On perd alors de vue la conduite stratégique de la crise, on se laisse prendre par des phénomènes de groupe en devenant de moins en moins capable d'anticiper, de hiérarchiser les problèmes, de sortir des simples réactions tactiques aux derniers avatars de la crise. En revanche, en se posant constamment la question : "que se passe-t-il, comment réagit-on ?" on introduit une distanciation indispensable qui permet de ne se laisser enfermer ni dans la crise, ni dans les montages complexes mis en place pour la conduire. Cette fonction de distanciation critique est à assurer par chacun mais il est bon de l'attribuer explicitement à une personne, un leadership ferme et sobre sera utile. Il sera en mesure de traiter bien sûr les problèmes liés aux phénomènes de groupe mais aussi d’éviter la cacophonie, en imposant des règles de conduite de groupe.

1.2.2.5 Pour conduire la communication La communication médiatique évoquée précédemment doit être maintenue tout au long de l’évènement afin de pouvoir en garder la maîtrise : cela requiert une ouverture constante et des compétences définies dans des règles de « bonne conduite » en ne perdant pas de vue le principal atout : la rapidité et la proximité de la communication. Parmi ces règles de bonne conduite, nous pouvons citer les principales : – Nommer un porte-parole de haut rang, à la fois technicien et décideur, préparé à la communication médiatique (et non un "communiquant" que l'on aurait rapidement mis au courant des questions techniques), – Etre le premier à fournir des informations, – Donner des informations exactes, complètes, fréquentes (il s'agit en effet de "coller" à la crise, et non de faire quelques communiqués, de temps à autre), – Emettre ces informations depuis des centres de presse bien identifiés, ceci tout particulièrement pour "fixer" au mieux la demande médiatique, – Tenir compte des contraintes horaires des médias; traiter différemment les médias différents, qui ont chacun des besoins spécifiques, – Disposer de matériels de communication préparés à l'avance : pour soi, des listes de correspondants, des argumentaires déjà prêts pour un certain nombre de scénarios éventuels; pour la presse, des schémas, des données de référence (sur le secteur concerné, l'organisation, les accidents ou problèmes déjà connus, etc.). Tout ceci concourt à un seul objectif : être la meilleure source d'information, ou, tout au moins, compter parmi les sources les plus sérieuses, donc rapidement les plus crédibles, les plus écoutées. Pour cela le niveau Opératif du PCO semble être le meilleur niveau, permettant de répondre à ces critères et permettant de dégager de cette mission le COD. La communication non médiatique, vers les administrations, élus, victimes et familles de victimes, publics essentiels doit faire l'objet d'une attention soutenue. Pour une bonne conduite de la communication, il


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faut avoir identifié ses multiples publics, ses publics prioritaires. Cette dernière peut être traitée sur un niveau de commandement différent de celui précédemment évoqué, par exemple le niveau stratégique COD.

1.2.2.6 Pour traiter l’évènement au plus près, dans la durée…jusqu'à son terme

La tentation est forte, quel que soit le type de crise, est de se laisser aller à la décompensation avant la fin de la crise, dès qu'une lueur apparaît annonçant une fin possible de l'épisode. Il importe au contraire de tenir le défi de la durée jusqu'au bout, et de rester en mesure de traiter les éléments secondaires de la crise. Cela se traduit par des désactivations trop précoces de cellule de crise. La tendance est en effet de lever les mécanismes de gestion de crise au premier signe encourageant, ou tout au moins dès que, techniquement, l’ensemble des acteurs a déployé les moyens nécessaires au traitement de l’évènement. C'est oublier que bien d'autres aspects que les aspects techniques sont en jeu. La levée des dispositifs constitue une décision importante qui ne doit être prise qu'au niveau approprié et après examen approfondi. La proximité du terrain permet d’apporter les indicateurs de résultats multi-acteurs et multicritères nécessaires à la levée du dispositif.

1.2.2.7 Pour conduire l'après-crise Il est important, à l’issue du processus, de se réapproprier l’évènement et de tirer les enseignements de sa gestion. Pour cela, il y a lieu de formaliser des débriefings bien maîtrisés en prenant en compte les éléments apportés par toutes les équipes ayant concouru à sa résolution. Ce retour d’expérience « REX » formalisé également dans l’ORSEC doit être réalisé « à chaud » et avant que chaque acteur soit désengagé mais également et quelques jours plus tard « à froid », tout en veillant à tirer parti de ce qui n’a pas été satisfaisant et à dégager des axes d’amélioration. Ce REX doit être formalisé et acté par tous. Il doit également pouvoir être exploité et mis à la disposition de tous, afin de ne pas réitérer les erreurs.

1.2.2 Réussir la stratégie d’innovation (évaluation du risque majeur)

La phase la plus critique de ce projet est sans doute la phase de sensibilisation des acteurs Même si les REX ORSEC dégagent des faits issus de situations réelles, on peut dresser quelques constats, provoquant le déni, l’oubli, ou le refus de ces éléments. La remise en cause est un facteur généralement difficile à intégrer, pourtant des faits nous rappellent le vif intérêt qu’elle présente : - La réticence est vive ne serait-ce qu'à évoquer des scénarios de situations perturbées. - Les crises réellement subies ne font guère l'objet d'examens approfondis systématiques (seuls des rapports exclusivement techniques sont établis). Chaque épreuve, qui pourrait être source d'apprentissage, est ainsi plus ou moins explicitement versée dans l'oubli… – On constate : un manque de bonnes études de cas, qui pourraient mettre en lumière des pratiques efficaces, – Des recherches et des travaux théoriques encore trop précoces sur ce sujet, – Des outils de gestion et des techniques permettant d'améliorer la capacité des organisations, outils encore sous exploités ou non mutualisés, – L'absence de publication apportant aux acteurs la conduite à tenir en matière de commandement multiservices telle que déclinée dans l’ORSEC, Force-t-on la réflexion ? Les réticences sont nombreuses d’autant plus que le sujet touche plusieurs acteurs dont certains responsables invoquent le "bon sens" en motif de déni. On remarque également dans les schémas constitués des arborescences de service paralysantes (tout le monde téléphone à tout le monde, et dans le même temps l'absence de responsables clés, ce qui déclenche même des conflits internes) ainsi que des carences encore fortes en matière de dimensionnement (localisation des PCO, pré-constitution des équipes) Des mises en situation ou les reflets de l’existant devront donner naissance à l'idée qu'il y a sans doute lieu de "faire quelque chose" en matière d'apprentissage et de préparation de la gestion des crises, projet initié dans l’ORSEC 3e génération mais traduit et adapté à l’échelon départemental.


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1.2.3 Suivre de l’apprentissage Ce projet risque de provoquer un changement culturel des organisations. En effet, au vu des principes et des orientations de fond sur un travail commun multi acteurs dans le domaine de l’interopérabilité, les actions proposées peuvent entraîner des changements significatifs dans la culture des organisations. Il y aura lieu avant tout de responsabiliser les institutions et de faire prendre en compte la dimension « gestion de crise » dans les évolutions de carrière de ses cadres. La crédibilité et la légitimité du système devra être reconnue de façon explicite, et ce à travers un ensemble d'initiatives : – Travail général d'information : plaquettes, rencontres multiples, rapprochement général avec les journalistes, mise en ligne sur site internet, – Ouverture des exercices aux maires, aux journalistes, – Accords interprofessionnels (allant au-delà de simples comportements de bon voisinage) en matière de prévention, de veille, de gestion de crise, de règles déontologiques, etc. – Mise en place de réseaux plus informels, pour l'avant-crise comme pour le temps de crise, traduisant une volonté profonde de décloisonnement, - Mise en place de séminaires de simulation de crise orsec de simulation départementale, L’objectif principal de ces actions étant de définir des stratégies de changement.

1.2.4 Veiller à l’amélioration continue et pérenniser le système Les Retours d'expérience sont à faire très rapidement après l'événement pour que l'oubli n'ait pas déjà fait son œuvre. Pour la qualité de la critique, il est souhaitable d'intégrer ici des analystes extérieurs. Les retours d'expérience n'ont de véritable intérêt pour l'apprentissage que s'ils sont menés avec toute la rigueur voulue, et dans un esprit d'interrogation, non de certitude (ou bien sûr, à l'opposé, de critique négative). L'exercice sera d'autant plus profitable qu'il sera ouvert à l'extérieur. La réalisation d’audits lors d’exercices permet de tester la réactivité des acteurs concernés et l’adhésion à la démarche, tout en formulant des correctifs associés. Les échanges de bonnes pratiques avec les autres acteurs extra-départementaux permettent aussi de « prendre de bonnes idées entre confrères». Il y a lieu de continuer le travail général de planification de crise, c’est à dire préparer les conditions du traitement de la crise avant l'épreuve. Il s'agit de reprendre ces multiples exigences et de les intégrer dans un effort cohérent d'anticipation de crise : repérage des vulnérabilités; mise en place de capteurs d'anomalies; développement de mécanismes d'alerte et de mobilisation; organisation de la communication interne et externe pour les temps de crise; travail sur les valeurs de l'organisation; identification des publics importants selon divers scénarios de crise; traduction écrite de cette planification, sous forme de plans et de check-lists spécifiques; tests particuliers et exercices généraux; etc. Pour assurer la continuité et le dynamisme de ces avancées, il sera souvent nécessaire de nommer un responsable de haut niveau comme chef de mission, rôle aujourd’hui assuré par les SIDPC mais qui est souvent sous évalué. Enfin, dans un souci directement opérationnel, on pourrait songer à se doter de nouveaux moyens d'intervention pour la conduite des crises. L'idée serait de constituer, au niveau du département, des réseaux d’acteurs qualifiés aisément mobilisables et spécialisés dans la conduite de crise orsec, dotés d’un PC mobile ou Fixe, de niveau opératif, donc reconnu comme PCO. L’idée est de fournir aux responsables politiques un réel instrument d’aide à la décision lors de catastrophes, interopérable entre tous les acteurs, mais ne se substituant pas au PCM « tactique » de chacun et au COD « stratégique ». Cet instrument serait doté de moyens modernes de réception, d’analyse et de traitement de l’information, et en capacité de la diffuser rapidement et de manière compréhensible pour tous. De plus, pour les évènements d’une certaine ampleur, ce système pourrait respecter trois grands principes pour la direction des opérations : - Formaliser un mode d’organisation qui favorise la circulation de l’information, la concertation pour la définition des priorités et la coordination des actions des services et opérateurs publics et privés, - Définir un maillage du département adapté à l'étendue géographique du sinistre, puis activer les structures de commandement correspondantes (COD/PCO), si possible par anticipation, en y associant


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des représentants de tous les services de secours ainsi que des services publics et privés susceptibles d'être impliqués, - Définir une stratégie de gestion de crise en s’appuyant sur les grandes actions prioritaires (secours d’urgence aux personnes, rétablissement des fonctions essentielles à la vie collective,...).

1.3 Axes de travail à développer Le système vise à développer les compétences des acteurs sur les: Savoir - Connaître le dispositif ORSEC départemental, - Connaître les différents interlocuteurs, - Connaître les fonctionnements de chaque structure, Savoir Faire - S’intégrer dans le dispositif et évoluer au sein d’autres acteurs, - Utiliser les outils de l’ORSEC, - Participer et être acteur dans le concept. Savoir Etre - Adopter une démarche d’amélioration continue, - Promouvoir les échanges et le retour d’expérience, - Savoir partager et se remettre en cause. Avec un objectif commun: l’interopérabilité (pour rappel : la capacité des différents acteurs à collaborer ensemble pour un but commun). En annexe n°22 : « Map décisionnelle du projet SDMI »

2 Les propositions d’actions

2.1 Les outils

2.1.1 Le Référentiel Général du SDMII On peut proposer au SDMII d’être doté d’un référentiel regroupant les points principaux de l’organisation du système. Ce référentiel pourra comprendre

1- Généralités, 2- Présentation du SDMII 3- Définitions 4- Politique du SDMII et intérêt de la démarche 5- Organisation et communication 6- Système documentaire : comprenant au minimum :

a. Les référentiels associés (voir 2.1.1.1 et 2.1.1.2) b. Les procédures d’utilisation des outils, c. La base de données et d’alerte du réseau d. Les procédures de formation e. Les procédures d’audit et de contrôle f. Les procédures de partage des rex, g. Les procédures de réalisation d’exercice et leur évaluation

2.1.1.1 Le Référentiel Général d’Interopérabilité ORSEC Proposition n°2 - Créer un Référentiel Général d’Interopérabilité ORSEC

Cible Tous les acteurs du dispositif ORSEC Enjeux wLe RGI ORSEC est un «Référentiel Général d’Interopérabilité» dont le périmètre

s’étend de la compréhension entre les acteurs qui échangent jusqu’à la mise en œuvre technique permettant au système de communiquer entre eux. Il concerne donc : L’interopérabilité sémantique : «savoir se comprendre»


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L’interopérabilité syntaxique : «savoir communiquer» L’interopérabilité technique : «pouvoir communiquer»

Moyens w Groupe de travail constitué par cadres « ressources » de chaque organisation w Les conditions d’élaboration, d’approbation, de modification et de publication du RGI doivent être fixées réglementairement afin que :

- la publication du document sur le portail ORSEC soit consultable par tous les acteurs de secours, - des mises à jour régulières soient faites, afin de tenir compte des évolutions des technologies et des usages des parties prenantes.

wAussi y aura t il lieu de référencer un certain nombre de normes et de standards faisant l’objet de «recommandations» pour les parties prenantes. Parmi celles-ci nous pouvons citer la norme NF399 du 29 Juin 2011 relative au logiciel de Sécurité Civile

Risques Chaque institution devra prendre en compte les recommandations et préconisations de ce référentiel


Promouvoir le respect de ces préconisations par l’attribution d’aide lors d’investissement en matériel répondant à ces préconisations ou par l’édition d’un décret annexe

Indice de risque (sur 5) 2,4 Indice Schéma 2.1 Comme précisé dans le chapitre 1 il n’est pas du ressort du RGI de traiter l’interopérabilité politique, juridique ou organisationnelle mais nous pouvons espérer que notre concept lisse ces trois items. Pour ces trois niveaux d’interopérabilité, le RGI propose un certain nombre de normes, standards et pratiques qui peuvent être privilégiés lors des échanges d’informations, afin que les différentes parties prenantes puissent lire, manipuler et conserver ces informations : - Les domaines de l’interopérabilité sémantique : Dans le RGI, l’interopérabilité sémantique pourrait être divisée en trois domaines : • La conception des échanges : Il s’agit de décrire les concepts et une démarche générique permettant d'analyser les échanges. • Les méthodes et les langages de spécification : le RGI recommande méthodes et langages permettant de formaliser les échanges.

• Les ressources sémantiques pouvant être réutilisées : le RGI répertorie les ressources sémantiques susceptibles d’être utilisées lors de la conception des échanges. - Les domaines de l’interopérabilité syntaxique : l’interopérabilité syntaxique concerne la façon dont sont codées et formatées les données. Dans le RGI, elle est divisée en deux domaines : • Les formats élémentaires Les formats élémentaires incluent les formats pour le son, la photo, l’image animée et le codage des caractères. • Les formats composites : les formats composites sont des agrégats de plusieurs objets et incluent par exemple, les documents bureautiques ou les formats de compression de fichiers. - Les domaines de l’interopérabilité technique : Le RGI regroupe les normes et standards techniques selon quatre grands domaines : • La présentation : la présentation traite des technologies de navigation et de restitution. • Le multimédia : le multimédia traite des technologies de communication entre humains, notamment de la messagerie et de la téléphonie.


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• Les services web : les services web traitent des technologies d’échanges entre SI. • L’infrastructure : L’infrastructure traite des technologies élémentaires nécessaires aux échanges, notamment des protocoles-réseau. L’outil cartographie est particulièrement ciblé dans ce domaine, car il est une ressource capitale dans la gestion de crise ORSEC. Pratiquement chaque service dispose aujourd’hui d’un SIG renseigné pour ses fonctions quotidiennes, il s’agit bien souvent d’une mine d’information non négligeable et à partager lors de crises.

2.1.1.2 Le Référentiel «Métier» ORSEC Proposition n°3 - Créer un Référentiel Métier ORSEC

Cible Tous les acteurs du dispositif ORSEC départemental Enjeux Le référentiel Métier ORSEC permet d’identifier les profils professionnels pouvant

prétendre à rejoindre le SDMII en mettant en adéquation : pré requis, expérience et unités de valeurs à détenir. Permettre une transversalité des métiers entre les institutions et faire bénéficier des savoirs faire acquis.

Moyens wGroupe de travail constitué par référent formation de chaque organisation wDéfinir la capacité de pilotage et les aptitudes spécifiques (direction, gestion, communication, logistique) wLes conditions d’élaboration, d’approbation, de modification et de publication du référentiel métier doivent être fixés réglementairement afin que :

- la publication du document sur le portail ORSEC soit consultable par tous les acteurs de secours, - des mises à jour régulières soient faites, afin de tenir compte des évolutions des technologies et des usages des parties prenantes.

Pour cela, la législation doit fixer par arrêté le schéma national des emplois, des activités et des formations afin de constituer le cadre de référence des emplois tenus au sein du SDMII

wCréation de métiers du SDMII:

- de commandement, - de planning management, - de collaborateur opératif, - de secrétariat, - de logistique, - de communication


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- ….

Risques Tous les acteurs devront intégrer une vision interministérielle dans leur schéma directeur métier


Identifier les ressources dans chaque structure Accompagnement par l’ENSOSP, le CNFPT

Indice de risque (sur 5) 1,9 Indice Schéma 2.1 & 3 Dans le cadre de ce référentiel il y aura lieu de se pencher sur l’opportunité que la VAE-RATD peut apporter à ces nouveaux métiers. En effet ce droit individuel prévu par la Loi dite de modernisation sociale du 17 Janvier 2002 a été mise en œuvre au travers de nombreux décrets d’application et retranscrite dans les codes du Travail et de l’Education. Cet objectif pourrait permettre Ø Pour les cadres de :

- Changer de métier - Évoluer dans son poste de travail - S’adapter à un changement - Cibler une formation - Faire reconnaître son professionnalisme - Se préparer à une mobilité interne ou externe - Reprendre confiance, être valorisé

Ø Pour les structures d’emploi de : - Valoriser les salariés - Optimiser la politique de gestion du personnel (gestion des compétences, de la formation, de la

mobilité interne et externe - Valoriser l’image de la structure dans le dispositif ORSEC (affichage des compétences de son

personnel,..) - Promouvoir le partage des cultures

Le but étant de proposer des formations qualifiantes et certificatives.

2.1.2 Le portail ORSEC départemental Proposition n°4 – Développer une application SDMI sur le portail ORSEC Départemental

Cible Tous les acteurs du SDMII Enjeux wSur la base du portail ORSEC départemental, développer une application SDMII

permettant : - d’avoir un outil informatique collaboratif, - d’avoir un portail des ressources et du savoir, - d’échanger les REX, - d’échanger entre systèmes équivalents dans les autres départements - de disposer d’une main courante d’évènements partagée - de disposer du planning d’action SDMII - d’outils d’aide à la réflexion et à la décision - d’outils cartographiques, - d’avoir un forum d’échanges, - ….

Moyens Groupe de travail constitué des cellules SIC de chaque acteur Cette application pourrait être active sur les Smartphones/androïde

Risques Incertitude sur l’interopérabilité Mesures de réduction

Appliquer le référentiel d’Interopérabilité ORSEC (proposition 2) Création d’une « osmose » entre les acteurs

Indice de risque (sur 5) 1,7 Indice Schéma 2.2


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2.1.3 Le poste de commandement commun Proposition n°5 – Créer un poste de commandement commun

Cible Tous les acteurs du SDMII Enjeux wDisposer d’un outil projetable rapidement sur le terrain et permettant de réunir les

acteurs du SDMII et de répondre aux objectifs définis d’efficience : - en toute neutralité, (sécurisation et esprit commun du SDMII) - en permettant d’offrir une plateforme technologique complète - en toute sécurité et sûreté (safety & security)

wPouvoir communiquer rapidement avec les médias Moyens Sur la base de l’optimisation de l’utilisation d’un PC de site sapeur pompier et de

refonte des dimensionnements des PC, établir un cahier des charges commun SDMII afin de réaliser ce PCM

Risques Vieillissement, entretien du matériel et des progiciels Mesures de réduction

Réaliser un financement commun Responsabiliser les utilisateurs, Identifier dans le référentiel métier un responsable logistique A défaut : identifier au travers le Cahier des charges et les Plans communaux de sauvegarde, les structures fixes permettant de répondre aux objectifs

Indice de risque (sur 5) 3,4 Indice Schéma 2.3

2.1.4 L’harmonisation du commandement Proposition n°6 – Homogénéiser le commandement

Cible Préfet, Sous Préfet, Maire COS sapeur pompier, de niveau chef de site

Enjeux wRenforcer l’investissement des personnels et leur rôle de DOS/COS wRenforcer leur identification et leur reconnaissance, les doter de kit « décideur SDMII » wRenforcer les liens entre les décideurs et les payeurs

Moyens Identifier les modalités de déclenchement des acteurs du SDMII en adoptant un wCréer un arbre décisionnel commun, wCréer une valise de commandement dans laquelle on retrouve tous les éléments minimalistes de l’architecture ORSEC départemental et du SDMII Inciter la réalisation de séminaires sur des thématiques ORSEC et SDMII

Risques Adhésion et temps consacré Mesures de réduction

Proposer des mesures attractives Investir les personnels dans les formations et dans les exercices

Indice de risque (sur 5) 2,7 Indice Schéma 4

2.1.5 L’animation du réseau Proposition n° 7 – Créer une base de données et d’alerte

Cible Tous les acteurs du réseau SDMI Enjeux Disposer en tout temps du système d’alerte du réseau et d’un répertoire dédié Moyens wCréer et mettre en ligne un répertoire fonctionnel intégrant :

- les fiches métiers de chaque acteur et leur niveau de décision - une périodicité étroite de mise à jour - une redondance accrue dans le schéma d’alerte

wMaintenir un lien avec la modernisation du RNA et des projets comme l’Arenalert wIdentifier ce réseau comme ressource majeure du SDMII

Risques Réticence des acteurs


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Valorisation des individus au travers le référentiel métier

Indice de risque (sur 5) 1,4 Indice Schéma 2.4 Proposition n°8 – Créer des Comités Locaux d’informations et de Concertation

Cible Les Maires, la population Enjeux wRenforcer au travers du SDMI la résilience de la population,

wInformer les citoyens (au cœur même de l’ORSEC) des démarches du concept SDMI wCommuniquer sur l’intérêt du SDMII et la notion de réduction des coûts

Moyens Périodiquement et par bassin de risque, animer des réunions thématiques Risques Adhésion de la population et des élus locaux à la démarche Mesures de réduction

Cibler les publics : scolaire, universitaire, séniors, corps associatifs…au travers leurs structures de rattachement et des réunions de conseils municipaux Cibler les privés : expert, industriel.. au travers forum, regroupement : CCI, S3PI,…. Utiliser les réseaux sociaux et les médias en tant que supports de diffusion de l’information

Indice de risque (sur 5) 2,3 Indice Schéma 5 Proposition n°9 – Renforcer les liens avec l’EMIZ

Cible L’Etat Major Interministériel de Zone Enjeux Renforcer les liens avec les EMIZ tel que défini dans le Livre Blanc Moyens wAu travers les outils de remontée d’information et d’animation, être force de

proposition afin de faire évoluer la législation au travers ce renforcement des liens et d’un système unique : le SDMII wEtre force de proposition dans l’animation des exercices wAdapter le SDMII a un système Zonal afin de s’approcher des recommandations du Livre Blanc de la Défense Nationale

Risques / Mesures de réduction

Proposer une expérimentation sous tutelle d’un EMIZ

Indice de risque (sur 5) 1 Indice Schéma 2 & 5 Proposition n°10 – Créer et animer un forum de discussion SDMII

Cible Tous les acteurs SDMII Enjeux Faire évoluer la doctrine ORSEC au travers la multiplication des échanges Moyens wCréer et animer un forum SDMII permettant de :

- Echanger de manière informelle entre acteurs reconnus de chaque structure - Provoquer les échanges - Faire apparaître les difficultés de chacun, - Rompre avec les tabous ou les barrières hiérarchiques, peu propices à la

réflexion Risques Lié au caractère « réseau sociale » Mesures de réduction

Intégrer cette option dans les outils du SDMII et présenter ses atouts lors des formations SDMII de tronc commun Inciter son utilisation en utilisant des sites institutionnels en tant que relais

Indice de risque (sur 5) 1,3 Indice Schéma 5 Ce « réseau » va permettre d’atténuer les incidents relatifs à l’individu et les groupes dans la gestion de crise, mis en avant dans les précédents paragraphes (1.2.3.1 et 1.2.3.2)

2.2 La formation

2.1.1 Développer le scénario pédagogique associé au SDMI


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2.1.2 Développer le réseau de formateurs Proposition n°12 – Créer et animer un réseau de formateurs

Cible Tous les acteurs SDMII Enjeux Développer un réseau de formateur SDMII Moyens wRepérer au travers les structures de formation de chaque acteur, les formateurs

pouvant être ressource dans le domaine du SDMII wCréer des formateurs de formateurs (source comité pédagogique)

Risques Manque de ressources en formateurs Mesures de réduction

Mutualiser les compétences parmi les acteurs ressources des comités pédagogiques de chaque structure citée en référence


2.3 Le savoir faire

2.3.1 La réalisation d’exercices Proposition n° 13 – Créer un comité de préparation et d’animation d’exercices (CPAE)

Cible Tous les acteurs SDMII Enjeux wFormaliser la pratique des exercices communs

wDévelopper la pratique des exercices cadre et terrain wRapprocher les savoir faire du terrain wAider à mutualiser les expertises publiques et privées wConventionner les sites (assurance)

Moyens wInvestir les acteurs locaux en tant qu’acteurs (mairie, entreprise, école d’infirmiers, université) wCréer une dynamique d’exercices

Risques Chronophage pour les structures supports Mesures de réduction

Démultiplier les exercices cadres avant la réalisation d’un exercice complet Apporter de la transparence sur le ratio coût exercice/ coût secours catastrophe


Proposition n° 11 – Développer le scénario pédagogique associé au SDMI Cible Tous les acteurs de l’ORSEC départemental Enjeux Proposer une formation certificative UV « SDMII » permettant de connaître les

enjeux du SDMII et ses acteurs : - De tronc commun, intégrant formation initiale et continue, spécifique au métier ciblé dans le référentiel SDMII, à destination de tous acteurs intégrant le SDMII - De spécialité, intégrant formation initiale et continue, à destination de chaque acteur spécifique et à destination de sa structure de rattachement

Moyens wUtiliser les plateformes de formation existantes wDéfinir les pré requis nécessaires wDévelopper les supports pédagogiques adaptés à chaque acteur wCréer un comité pédagogique SDMII parmi tous les acteurs

Risques Adhésion des structures Mesures de réduction

Proposer des formations variées et intéressantes Réduire les contraintes de formation et mutualiser (réduction du coût horaire/stagiaires) Associer l’ENSOSP et la FNSPF à la démarche Développer aux autres écoles de cadre : CESU, ENSP, ENA, INHESJ…

Indice de risque (sur 5) 2, 6 Indice Schéma 6


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2.3.2 Optimiser et mutualiser l’utilisation des outils existants Proposition n°14 – Optimiser et mutualiser les outils existants

Cible Tous les acteurs de l’ORSEC Enjeux wOptimiser l’utilisation des outils existants

wInnover et faire progresser les méthodes wFaire découvrir et partager les outils individuels de gestion de crise

Moyens wOptimiser les capacités des moyens de transmission et ouvrir l’interopérabilité entre les services wUtiliser les outils au maximum de leur capacité wPartager les éléments de cartographie et utiliser les directives (INSPIRE) d’échange d’informations wPartager les outils de commandement (type GOC) wUtiliser et faire connaître le portail ORSEC

Risques Déni des utilisateurs Mesures de réduction

Rappel des fondements légaux de ces outils et de leur cahier des charges initial

Indice de risque (sur 5) 1,9 Indice Schéma 8 Des progiciels sont en cours de développement ou déjà utilisés en région Parisienne, comme par exemple : SINUS : est un dispositif de logiciel interservices intégrant des missions de secours, de santé et de sécurité, destiné, lors d’évènements entraînant un nombre important de victimes, à faciliter un dénombrement rapide et exhaustif ainsi qu’une élaboration consolidée des listes nominatives de victimes. Le dispositif fiabilise les échanges et le traitement de l’information entre le terrain, les salles de commandement ou d’état-major, et les autorités. Il permet de répondre à une attente forte des familles et des médias à l’égard de l’Etat gestionnaire de crise. CRISORSEC : est une application développée par le Préfecture de Police de Paris, permet une gestion transversale de la crise grâce à une circulation horizontale de l’information et à son partage entre tous les acteurs concernés. Il serait intéressant que le SDMII soit destinataire des retours d’expérience de ces outils et également associés aux actions de recherche et de développement. De part sa vision départementale « multiservice » et interopérable, le SDMII présenterai un réel atout et une réactivité dans les démarches de développement. Il pourrait également être support de certaines expérimentations à venir, au travers de nouveaux projets. De même au niveau cartographique, les SIG des SDIS développent des outils cartographiques opérationnels qui sont souvent utilisés de manière « informelle » en cas de crise. Aussi, la directive européenne 2007/2/CE du 14 mars 2007, dite directive Inspire, vise à établir une infrastructure d'information géographique dans la Communauté européenne Cette directive impose aux autorités publiques, d’une part de rendre ces données accessibles au public en les publiant sur Internet, d’autre part de les partager entre elles. La directive Inspire n’impose pas seulement ces deux obligations : elle facilite leur mise en œuvre grâce à la publication, en cours, de nombreux textes techniques: prescriptions (obligatoires), recommandations, standards (reprise des standards mondiaux d’Internet et de l’information géographique) Par le biais de l’application de cette directive, nous pourrions imaginer facilement l’utilisation de données cartographiques opérationnelles. Actuellement en plein développement, les services SIG échangent leurs données (avec la DREAL, L’IGN, la DDTM….) mais aucune structure n’a actuellement défini un formatage de données cartographiques pour la gestion de crise, le SDMII pourrait en être moteur afin de proposer un cahier des charges


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2.4 L’évaluation

2.4.1 Réaliser des Audits Proposition n° 15 – Réaliser des audits internes et externes

Cible Le SDMII Enjeux wEvaluer les objectifs définis du SDMI

wEvaluer la progression réalisée et l’amélioration continue Moyens wRéaliser un audit interne, afin de se donner l’assurance sur le degré de maîtrise de

l’opération et de la réalisation des objectifs wRéaliser un audit externe (tierce partie) afin de pouvoir contrôler la conformité de l’atteinte des objectifs, et pouvoir identifier les axes de progression

Risques Spécificité du projet, (tierce partie difficile à identifier) Mesures de réduction

La tierce partie peut être l’EMIZ de rattachement


2.4.2 Définir les critères d’évaluation des exercices Proposition n°16 – Définir les critères d’évaluation des exercices

Cible La cellule exercice du SDMII Enjeux wEvaluer la capacité des différents acteurs en situation d’exercice

wEvaluer la capacité de collaboration des acteurs (inter ministérialité) Moyens wDéfinir les critères recherchés

wEtre en phase avec le comité de préparation et d’animation d’exercices, afin que les critères soient en phase avec les objectifs définis de l’exercice wMise en place de reporting

Risques Décalage entre évaluation et réalisation Mesures de réduction

Rapprochement du comité de préparation et d’animation des exercices


2.4.3 Développer et partager le REX Proposition n° 17– Créer une Plateforme de partage du REX

Cible Tous les acteurs de l’ORSEC Départemental Enjeux wDévelopper la culture du REX SDMII

wLe rendre accessible facilement et à tous les acteurs, et au-delà du département Moyens wAu travers l’outil informatique, mettre en place une plateforme de partage du rex

wPermettre l’ajout de commentaires extérieurs sur des rex similaires vécus par d’autres acteurs via une plateforme sur le portail ORSEC

Risques Diffusion confuse des rex Mesures de réduction

Validation par un modérateur du SDMII

Indice de risque (sur 5) 2 Indice Schéma 9

3 Quelques pistes de réflexion

3.1 Une articulation originale Le Système Départementale de Management Intégré des Incidents est un système « prototype » unique basée sur 18 propositions : Proposition n°1- Créer un SDMI Proposition n°2 - Créer un Référentiel Général d’Interopérabilité ORSEC


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Proposition n°3 - Créer un Référentiel Métier ORSEC Proposition n°4 - Développer une application SDMI sur le portail ORSEC Départemental Proposition n°5 - Créer un poste de commandement commun Proposition n°6 - Homogénéiser le commandement Proposition n°7 - Créer une base de données et d’alerte Proposition n°8 - Créer des Comités Locaux d’informations et de Concertation Proposition n°9 - Renforcer les liens avec l’EMIZ Proposition n°10 - Créer et animer un forum de discussion SDMII Proposition n°11 - Développer le scénario pédagogique associé au SDMI Proposition n°12 - Créer et animer un réseau de formateurs Proposition n°13 - Créer un comité de préparation et d’animation d’exercice (CPAE) Proposition n°14 - Optimiser et mutualiser les outils existants Proposition n°15 - Réaliser des audits internes et externes Proposition n°16 - Définir les critères d’évaluation des exercices Proposition n°17 - Créer une Plateforme de partage du REX Proposition n°18 - Etablir une certification pour le SDMII Pour lesquelles les risques ont été mesurés de 0 à 5 et les indices sont indiqués selon les critères suivants : (Indice schéma : 12)

- Financement, - Technicité, - Ressources Humaines, - Temps consacré, - Résistance au changement, - Durabilité, - Sensibilisation des acteurs.

En annexe n°23: Graphique d’évaluation des risques propres du projet Ce projet pourra aussi s’inscrire dans une démarche de développement durable, car il recherche aux travers ces actions les performances non seulement financières, mais aussi sociales et environnementales.

3.2 Expérimentation Départementale La réflexion ayant été mené avec M. le Chef du SIDPC et M. le Directeur Départemental des Services d’Incendie et de Secours du Pas de Calais, les propositions évoquées pourraient trouver une réalisation concrète rapidement (après la période électorale), au travers une lettre de mission préfectorale, sous couvert d’un EMIZ et de la DGSCGC.

3.3 Mutualisation / partage des coûts Indice schéma : 11 Un récent rapport de la Cour des Comptes (Novembre 2011) identifie un gisement d’économie dans « une meilleure coordination » des intervenants, au premier rang desquels les services de l’Etat. « L’Etat doit jouer tout son rôle dans la maîtrise des dépenses, au niveau central pour les normes d’équipement et la gestion des personnels (GPEC), comme au niveau local pour une rationalisation des implantations et une plus grande mutualisation des moyens ». De façon plus générale, le préfet se refuse à intervenir sur les questions relatives à l’organisation et aux moyens du SDIS, sa politique d’achat ou la formation des personnels. Il est vrai que la marge de manoeuvre du représentant de l’Etat est étroite face au président du conseil d’administration du SDIS, dans la mesure où les SDIS sont presque exclusivement financés par les collectivités territoriales. Mais cette abstention apparaît, à bien des égards, excessive. Il serait tout à fait possible au préfet d’agir pour améliorer l’efficacité de la dépense, directement, en exerçant pleinement ses prérogatives, par exemple celles relatives au schéma départemental d’analyse et de couverture des risques (SDACR), ou indirectement, en prenant des initiatives pour mutualiser des tâches et mieux coordonner les services.


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Aussi par la proposition de SDMII, le préfet se dote-t-il d’un levier de gestion de contrôle des dépenses et d’homogénéisation entre tous les acteurs du dispositif ORSEC. Le SDMII réunissant plusieurs acteurs dans un but et un intérêt commun, le partage des coûts est clairement justifié et mis en évidence.

3.4 Normalisation / Standardisation Tout système de management intégré se doit d’intégrer et de respecter les exigences des normes relatives au management afin d’avoir une vision globale du dispositif grâce à la prise de conscience de l'ensemble des processus et la prise en compte des interactions entre elles.

Proposition n° 18 – Etablir une certification pour le SDMII Cible Le SDMII

Enjeux Etablir la Normalisation du concept, entre : - l’ISO 9001 pour les bonnes pratiques de management et de leadership et l’ISO 31000 pour le management des risques

Moyens Organisme de certification Risques Perte de la certification, préparation des acteurs

Coût élevé de la certification Mesures de réduction

Tendre à une certification avant de passer à une certification immédiate Préparer les acteurs et appliquer les recommandations des audits Partage des coûts entre les acteurs

Priorité 2,6 Indice schéma 12 Cette démarche traduit aussi un engagement fort de l’institution dans une démarche de progrès. Cet engagement affirmé de la direction peut contribuer à la construction d’un système de management cohérent et efficace, en faisant appel à toutes les valeurs et bonnes pratiques humaines, pour aller toujours plus loin dans la voie de l’excellence.


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A retenir sur ce troisième chapitre :

- Ä L’expression d’un besoin fort, - Ä Des objectifs de conduite de crise à atteindre pour la réussite, - Ä La proposition d’un Système Départemental de Management Intégré des Incidents ORSEC, - Ä18 propositions hiérarchisées en fonction des critères de risques, - Ä Une politique de réduction et de maîtrise des dépenses, - Ä Un projet permettant de répondre à l’ORSEC et au Livre Blanc par l’action synthétique vers les EMIZ, - Ä Un projet qui tend vers la dimension de gestion de crise portée à l’échelon central par la DCSCGC, - Ä Une phase expérimentale facilement et rapidement accessible, - Ä Un processus d’amélioration continue intégré dans le SDMII, progressant vers et avec l’ORSEC.

� Le SDMII : un projet départemental viable inscrit dans une démarche de Développement Durable


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Conclusion Les postes de commandement multiservices sont des structures « clés » dans la gestion des crises, en participant activement à l’osmose des acteurs concourant à la sécurité et à la production rapide de solutions. Il en découle un besoin important de se connaître et de se coordonner, afin de se comprendre et de mieux collaborer ensemble. Forts de savoir faire individuel reconnu, les professionnels de l’urgence peuvent se trouver dans des situations handicapantes et pénibles, car il faut être en capacité de s’adapter aux autres et inversement. Cela peut aboutir si rien n’est fait à des situations périlleuses et nuisibles au groupe. C’est pourquoi, un concept de système département de management intégré des incidents est proposé à titre expérimental dans ce mémoire. Basé sur le concept de la 3e génération de l’ORSEC défini par la loi MOSC et renforcé en filigrane par la reconnaissance, depuis le 23 août 2011, la Direction de la Sécurité Civile est devenue Direction Générale de la Sécurité Civile et de la Gestion de Crise. Ce concept vient acter le mariage entre la planification de crise et la planification de Sécurité Civile car il se base sur le savoir faire et la mutualisation des savoirs de chaque acteur composant ce système. Cette démarche préalable interservices vient renforcer la démarche initiée par l’orsec et répondre aux préconisations du Livre Blanc de la Défense et de la Sécurité Civile sur le lien avec les EMIZ. En effet ce Livre Blanc a mis en avant que : « sur les quinze prochaines années, les capacités de défense et de protection civile devront évoluer afin de mieux prendre en compte le changement d’échelle prévisible des risques. Il s’agira en particulier de faire preuve d’innovation dans la gestion de crise, de renforcer la résilience de la nation, de renforcer l’action et la place des zones de défense, d’améliorer l’interopérabilité, de développer l’entraînement régulier et ensemble » Au-delà de l’entraînement, ce concept départemental est avant tout une démarche collective qui se doit d’être convaincante afin que les décideurs de chaque structure soient « partie prenante » dans le dispositif. Ce projet oblige à des ruptures dans les schémas traditionnels de gestion de chaque acteur, car il a pu se rendre compte rapidement au travers cet ouvrage des failles que l’on pourrait ignorer mais dont il faut absolument prendre conscience dans tout gestion de crise. L’actualité récente nous le rappelle encore, un manque de préparation et une communication désastreuse au plus haut niveau après la catastrophe comptent parmi les écueils qui ont fait de l'accident à la centrale nucléaire de Fukushima l'événement le plus grave dans ce secteur depuis 25 ans, selon un rapport d'étape publié le 26 décembre 2011. Aussi c’est la chaîne complète de la gestion de crise, depuis les structures de pilotage stratégique jusqu’aux acteurs de terrain, qui devra être mieux entraînée, pour répondre, dans l’urgence aux nouvelles situations de crise auxquelles la population peut se trouver confrontée. L’implication personnelle – même si elle est occasionnelle – des hauts décideurs politiques ou de leurs représentants directs sera recherchée : elle est une condition du réalisme et de l’efficacité du système. Par le biais d’information, de concertation et de participation, les élus locaux, qui sont toujours aux premiers rangs de la réponse à une catastrophe, seront également étroitement associés au projet. L’intégration d’un processus passant par le partage poussé du retour d’expérience et des critères d’évaluation correctement ciblés permettra de décliner un esprit d’amélioration continue qu’il sera possible de certifier par la suite. Pour finir, la mise en place de ce concept visant l’amélioration de la réponse interservices est un des critères de performance de la résilience : individuelle de chaque structure, et collective dans le dispositif ORSEC. Elle permet d’apporter une réponse départementale de sécurité civile flexible, adaptable et donc plus efficiente, qu’une expérimentation prochaine, je l’espère, pourra prouver. Je vous remercie de l’intérêt que vous avez porté à la lecture de mon mémoire.


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Annexes Les annexes présentant un « * » vous sont proposées afin d’ « en savoir plus »


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Source et références bibliographiques Rapports publics - IGA n°5-032-01 sur la modernisation des centres opérationnels des préfectures - Livre Blanc de la défense Nationale - Guide « Le Préfet et la gestion de Crise » - Guide ORSEC - Guide REX 2077, 2008, 2009, 2010 - Rapport de la Cour des Comptes relatif aux SDIS , novembre 2011

Réglementation - Loi de modernisation de la sécurité civile du 13 Aout 2004 - Décret ORSEC n° 2005-1157 - Décret n° 2010-224 du 4 mars 2010 relatif aux pouvoirs des préfets de zone de défense et de sécurité - Code Général des Collectivités Territoriales - Code de la Défense - Décret no 2011-988 du 23 août 2011 modifiant le décret no 85-1057 du 2 octobre 1985 modifié relatif à l’organisation de l’administration centrale du ministère de l’intérieur et de la décentralisation, - Arrêté du 23 août 2011 portant organisation et attributions de la direction générale de la sécurité civile et de la gestion des crises, - Décret n°2005-1158 du 13 septembre 2005 relatif aux plans particuliers d'intervention concernant certains ouvrages ou installations fixes et pris en application de l'article 15 de la loi n° 2004-811 du 13 août 2004 relative à la modernisation de la sécurité civile, - Décret n°2005-1156 du 13 septembre 2005 relatif au plan communal de sauvegarde et pris pour application de l'article 13 de la loi n° 2004-811 du 13 août 2004 de modernisation de la sécurité civile Autres sources - Directive INSPIRE - Norme NF 399 - ISO 9011 et 31000 - Nationale Incident Management System, Homeland Security - Projet « Guide de la chaine de commandement DGSCGC » - Méthode LFA - GNR Tronc Commun Emploi Formation Sapeurs Pompiers - Portail National des Ressources et du Savoir, ENSOSP - La gestion de Crise, P.LAGADEC - Cellules de crise, P.LAGADEC - Discours du Président à l'occasion de l'inauguration de l'Ecole Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers, à Aix-en-Provence, le jeudi 17 mars 2011


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Lexique des principales abréviations utilisées ARS Agence Régionale de la Santé BSPP Brigade des Sapeurs Pompiers de Paris CCI Chambre de Commerce et d’Industrie COD Centre Opérationnel Départemental COGIC Centre Opérationnel de Gestion Interministérielle des Crises COPG Commandant des Opérations de Police et Gendarmerie COS Commandant des Opérations de Secours CRS Compagnie Républicaine de Sécurité DDTM Direction Départementale des Territoires et de la Mer DGSCGC Direction Générale de la Sécurité Civile et de la Gestion de Crise DIRRECTE DIRection Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la consommation, du Travail et de l’Emploi DNO Directive Nationale d’Orientation des Préfectures DOS Directeur des Opérations de Secours DREAL Direction Régionale de l’Environnement, de l’Aménagement et du Logement DRFIP Direction Régionale des FInances publiques DZ Direction Zonale EMIZ Etat Major InterMinistériel de Zone ENA Ecole Nationale d’Administration ENSOSP Ecole Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs Pompiers FNSPF Fédération Nationale des Sapeurs Pompiers GNR Guide National de Référence GOC Gestion Opérationnelle et Commandement HCFDC Haut comité français pour la défense civile IGA Inspection Générale de l’Administration IGN Institut Géographique National INET Institut National des Etudes Territoriales INHESJ Institut National des Hautes Etudes de la Sécurité et de la Justice LOLF Loi Organique relative aux Lois de Finances NOVI Nombreuses VIctimes NRBCE Nucléaires, Radiologiques, Biologiques, Chimiques et Explosives ORSEC ORganisation des SECours (1952 et 1987) ORSEC Organisation de la Réponse de la SECurité civile (2004) ORSEC Organisation des Services en situation de Crise PC Poste de Commandement PCC Poste de Commandement Communal PCC Poste de Commandement de Colonne PCM Poste de Commandement Mobile PCO Poste de Commandement Opérationnel PCS Plan communal de sauvegarde PCS Poste de Commandement de Site POI Plan d’Opération Interne PPI Plan Particulier d’Intervention PPR Plan de Prévision des Risques (N : Naturel, I : Inondation, T : Technologique) RATD Reconnaissance des Attestations Titres et Diplômes RéATE Réforme de l'Administration TErritoriale REX Retour d’EXpérience RGPP Réduction Générale des Politiques Publiques SAMU Service d’Aide Médicale Urgente SDIS Service Départemental d’Incendie et de Secours SDMII Système Départemental de Management Intégré des Incidents SIC Service de l’Information et des Communications SIDPC Service Interministériel de Défense et Protection Civile SIG Service de l’Information Géographique SINUS Système d’Information Numérique Standardisé SIRACEDPC Service Interministériel Régional des Affaires Civiles et Economiques de Défense et de la Protection Civile SP Sapeur Pompier SPPPI Secrétariat Permanent pour la Prévention des Pollutions et des risques industriels VAE Validation des Acquis et de l’Expérience


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Remerciements Je tiens ici à remercier Mon tuteur, le Lieutenant Colonel Alain CHEVALLIER, pour son accompagnement méthodologique, ses conseils avisés, son soutien et sa disponibilité dans l’encadrement de mon projet, M. le Colonel Laurent MOREAU, Directeur Départemental des Services d’Incendie et de Secours du Pas de Calais et M. Christophe PILCH Président du Conseil d’Administration, pour la confiance et les facilités qui m’ont été accordés pour la réalisation de ce Mastère. M. Patrick DELISLE, chef du SIDPC 62 et son adjoint M. Franck BERTHEZ, pour leur disponibilité et pour la qualité des échanges menés. En particulier à Patrick, à qui je dois la richesse des réflexions menées « à bâton rompus » mais qui ont pu au fil de jour murir et aboutir à ces propositions. Les personnes interviewées et ayant contribué à mon étude: - Monsieur Jean Jacques MOULINE, Sous Préfet de l’arrondissement de Montreuil Sur Mer, - Monsieur le Lieutenant Colonel DELCROIX, Adjoint au chef de l’EMIZ Nord, Chargé de la Division Anticipation des Crises et préparation, - Monsieur Stéphane DHEE, adjoint au chef du SIRACEDPC 59, - Monsieur le Commandant BART, du COZ Nord, - Monsieur Le Colonel Bruno MAESTRECCI, chef du COGIC, - Monsieur le Lieutenant Colonel BLANC et Monsieur Fortin et, de la DGSCGC, - Monsieur le Lieutenant Colonel Raymond GUIDAT, Adjoint au chef de l’EMIZ Est, - Madame Céline KICHTENKO, Directeur Zonal Adjoint de la CRS Nord, - Monsieur Le Commandant Thierry HERREMAN, chef du CODIS 62, - Monsieur Le Commandant Christophe BELLENGIER, chef du Service IG2O, - Monsieur le Capitaine Chris CHISLARD, de la BSPP, commandant de la compagnie de Commandement et de Transmissions, - Monsieur le Major PAWLIK, chef de la SIC Commissariat de Lens. Mme Françoise LABEEUW, Mlle Pauline BILLET, mes deux relectrices attentives, Messieurs les Lieutenant Colonel Eliséo SAEZ, chef de la sous direction Opération et Lieutenant Colonel Laurent CARPENTIER, chef du Groupement Prévision des Risques, mes supérieurs hiérarchique directs, pour leur compréhension dans ma démarche, Messieurs Didier RACINE et Emmanuel HUBERT, pour m’avoir incité à faire ce mastère, Monsieur Richard OLSEWSKI, pour m’avoir accompagné tout au long de ma démarche de reprise de cursus universitaire et à qui je témoigne de ma reconnaissance, Je souhaite également remercier ma future femme pour sa patience et son soutien, Je salue enfin mes camarades de promotion, pour la qualité des échanges tenues tout au long de ces 15 mois de formations et pour la bonne humeur et la cohésion permanente du groupe.

Documents

«De l’interopérabilité des postes de commandement ...pnrs.ensosp.fr/content/download/28520/492141/file/De l... · postes de commandements Sapeurs Pompiers dans la gestion de