De Marketing Box Nr 9

Samenstelling:Ed Peelen

Albert Boswijk

Beleveniseconomie(Experience economy)

INHOUD

1. Inleiding

2. De ontwikkeling van de beleveniseconomie

3. Wat gebeurt er bij een betekenisvolle ervaring?

4. Waar gaan de belevenissen plaatsvinden?

5. Wat houdt de betekenisvolle belevenis in?

6. Hoe geeft u invulling aan de co-creatie?

7. Joie de Vivre

8. Samenvatting

DEMARKETINGBOX: DEEL 9 BELEVENISECONOMIE (EXPERIENCE ECONOMY)

AUTEURS Ed Peelen en Albert Boswijk

STEM Ben Maasdam

VERMENIGVULDIGING Tapes Mediaproducties, Rotterdam

GRAFISCH ONTWERP Scherphuis | Snijder BNO, Assen

Deze audio-cd reeks wordt samengesteld door het Rotterdamse kennis- en adviesbureau ICSB - Marketing en Strategie.

ISBN 978-90-77387-55-9 / NUR 077

© MainPress BV 2008

Beleveniseconomie (Experience economy)

1. Inleiding

Welkom. U luistert naar De Marketingbox, een serie praktische colleges op audio-cd. DeMarketingbox neemt stap voor stap alle facetten van marketing met u door. Bij deze reeks hoort een speciale website waar u naast aanvullende en actuele informatie de integrale tekst van deze aflevering vindt. Het adres van deze website is: www.demarketingbox.nl. In deze aflevering gaan we het hebben over de beleveniseconomie. Vaak wordt echter ook de Engelseterm ‘Experience Economy’ gebruikt. De begrippen kunnen door elkaar worden gebruikt.

Hoewel ‘experience economy’ klinkt als een hele nieuwe economische realiteit, is de belevenis -economie helemaal niet zo nieuw. Zij is eigenlijk net zo oud als het oudste beroep van de wereld.De Grieken en Romeinen bijvoorbeeld wisten al heel goed hoe ze geld konden verdienen aan experiences. Maar in de huidige, meer welvarende omstandigheden, passen we de economie aanaan onze nieuwe menselijke behoeften, die op een ander niveau komen te liggen.

In deze aflevering van De Marketingbox wordt ingegaan op de betekenis van de beleveniseco -nomie, over de kansen die dit voor bedrijven oplevert en hoe deze hier succesvol op in kunnen spelen. Eerst bespreken we hoe het denken over de beleveniseconomie zich heeft ontwikkeld binnen de bedrijfskunde. Vervolgens gaan we in op de drie essentiële vragen ten aanzien van betekenisvolle belevenissen: wat zijn het, waar laat u ze plaatsvinden en hoe kunt u als organisatiebijdragen aan de totstandkoming ervan? We eindigen de aflevering met een praktijkvoorbeeld.

Na het beluisteren van deze aflevering weet u wat de beleveniseconomie inhoudt en hoe u er concrete meerwaarde mee kunt genereren voor uw klanten en uw organisatie. Bovendien weet u hoe u zelf een belevenis kunt faciliteren of tot stand kunt laten komen.

©2008 MainPress BV BELEVENISECONOMIE • DEMARKETINGBOX 3

2. De ontwikkeling van de beleveniseconomie

De experience economy wordt wel beschouwd als de opvolger van de service economie. Volgens de grondleggers van de beleveniseconomie, Joseph Pine en James Gilmore, zijn ervaringen eennieuwe vorm om waarde te creëren. Ze zijn net zo verschillend van diensten als goederen zijn: eenpersoon die een dienst koopt, betaalt voor een set van activiteiten. Maar iemand die een betekenis-volle belevenis aanschaft, betaalt voor de tijd dat hij georganiseerde memorabele belevenissen meekan maken. Het gaat daarbij om een geënsceneerd evenement waarin hij wordt vermaakt. Of watdeftiger: geëngageerd. Het verhaal rondom het product gaat een belangrijkere rol spelen. Metandere woorden: de immateriële elementen groeien in betekenis.

j De betekenisvolle belevenisConsumenten zijn bereid meer te betalen voor een belevenis dan voor goederen en diensten. Een bedrijf kan er dan ook een ‘premium prijs’ voor vragen. Neem als voorbeeld de prijs van ietsvolstrekt normaals als koffie. Er is een prijs:• voor één enkel koffieboontje;• voor een pak koffie uit de supermarkt waarmee je zelf een kopje koffie kunt maken met een

kostprijs van nog geen €0,20;• voor een kop koffie geserveerd in een café, prijs €2,–;• voor een kopje koffie bij Starbucks of The Coffee Company dat al iets meer kost;• en ten slotte voor de ultieme koffie-experience: een espresso of cappuccino op de Piazza San

Marco in Venetië, prijs €17,–.

De betekenis die in de bedrijfskunde aan de experience economy wordt gegeven, maakt een ontwikkeling door. Pioniers als Pine en Gilmore hebben het over ‘staging’, theater, het orkestrerenvan de consumptiebeleving. Bij een experience gaan de gedachten dan al snel uit naar Walt Disney,Planet Hollywood of het Hardrock Café. Bij dit soort ervaringen wordt de klant als een soort lijdend voorwerp meegenomen door een ervaring. Die is voor iedereen die hem ondergaat ongeveer gelijk en de invloed van een individu op de ervaring is beperkt.

Alhoewel het merendeel van de experiences in praktijk dit karakter heeft, zien we een ander soortbelevenis opkomen: de betekenisvolle belevenis. Deze nieuwe vorm hangt samen met ontwikke -lingen in de maatschappij en het gedrag van consumenten. Onderzoek heeft bijvoorbeeld aan -getoond dat slechts 17 procent van de jongeren positief staat tegenover de gangbare ‘gestagede’ belevenissen. Dertien procent vindt deze belevenissen bijdragen aan een zinvol leven en 65 procentvindt het een noodzakelijk kwaad. Betekenisvolle belevenissen zijn in de ogen van jongeren:• thuis zijn met vrienden;• op vakantie een klein restaurantje bezoeken;• een bezoek aan een danceparty of popconcert; en• persoonlijke gebeurtenissen, zoals het halen van een diploma.

Wat we zien in de westerse maatschappij is dat mensen steeds meer hun eigen programma willenregisseren. Zij benutten hierbij hun sociale netwerk en trekken zich minder aan van de klassiekerolverdelingen tussen partijen. Een bevel van iemand met gezag wordt niet automatisch opge-

DEMARKETINGBOX • BELEVENISECONOMIE ©2008 MainPress BV4

volgd. Er wordt eerst over nagedacht en dan maken zij hun eigen keus. Het individu in zijn socialecontext geeft zelf richting en invulling aan zijn eigen bestaan. Er wordt steeds minder van bovenafopgelegd door instanties als kerk, staat, familie en werkgevers. Het zoeken naar betekenis en zin-geving is erg in opkomst.

j Co-creatieDeze ontwikkeling zien we ook in de relatie tussen dienstverleners en consumenten – ook hierwillen consumenten inspraak. Het is niet de organisatie die de experience-omgeving, het script ende opstelling van de spelers bepaalt. Er is steeds meer behoefte aan een samenspel tussen beidepartijen, waarin klant en bedrijf samen een context creëren waarin de consument leeft, ervaart enbetekenis geeft aan zijn leven. We noemen dit co-creatie. Centraal staan de leef- en gebruiksomge-ving van de consument. Het gaat niet langer om producten of diensten, maar om thema’s die wer-kelijk van betekenis zijn voor de klant, zoals mobilitieit, gezondheid, ontplooiing en ontspanning.

Een leuk voorbeeld hiervan is Cardiac Pacemakers. Het bedrijf rekte haar marktdefinitie op en gafaan dat het niet gaat om de pacemaker die het hartritme regelt, maar om het verleggen van degrenzen van het leven. Cardiac Pacemakers monitort nu op afstand het hartritme van patiënten enin geval van afwijkingen wordt er een dokter gewaarschuwd. Het bedrijf biedt haar relaties ver-trouwen en zekerheid, zodat zij weer ’s avonds naar een theatervoorstelling durven gaan of eenbuitenlandse reis durven te maken.

Zo zien we een ander soort betekenisvolle belevenissen opkomen, die meer vanuit het individu enzijn omgeving worden ingevuld, dan vanuit de dienstverlener. Het zijn niet langer de overwegin-gen van de organisatie die domineren, maar die van de klant.

j Ervaring versus belevenisDe experience economy stelt het ervaren centraal. Een ervaring is wat anders dan een belevenis.Een belevenis is een complex van emoties die te maken hebben met bepaalde indrukken. Een bele-venis vertegenwoordigt een bepaalde waarde voor het individu binnen de context van die specifie-ke gebeurtenis. Het proces van de klachtafhandeling op een serviceafdeling leidt tot diverse emo-ties en gevoelens die samen de beleving vormen. Of de klant goed behandeld is en of de uitkomstbevredigend is. Hij heeft zich kwaad gemaakt, onbegrepen of machteloos gevoeld of hij voeldejuist dat zijn gesprekspartner beschaamd was.

Een ervaring heeft daarentegen betrekking op meerdere belevenissen. Ervaren is een continu inter-actief proces waarin het individu beleeft, acteert en ondergaat, waarin momenten van actie wordenafgewisseld met die van reflectie. Er wordt nagedacht over de betekenis van belevenissen voor hetindividu in verschillende contexten van zijn leven. Door te ervaren, krijgt het individu een anderbeeld van de wereld of vanzichzelf. Het zijn keerpunten waarbij oude grenzen worden losgelatenen nieuwe grenzen worden ontdekt. Het ervaren kent daarom leermomenten en een bewustzijns-component. Hij zal zichzelf dan vragen stellen zoals: waarom kom ik in dergelijke situatiesterecht? Hoe ga ik hiermee om? Wat zegt dit over mij? Wil ik dit? Hoe wil ik veranderen?


Belangrijke ervaringen in de persoonlijke sfeer die een keerpunt in het leven vormen, hebbenbetrekking op het verlies van dierbaren, geboorte en geluk, de eerste ontmoeting met de levens-partner, de oprichting van een onderneming, een verblijf in het buitenland en diepgaande vriend-schappen. Ze veranderen de kijk op het leven en de manier waarop de klant daaraan een zinvolleinvulling geeft.

In de sociaal-culturele sfeer hebben ervaringen betrekking op ‘samen iets creëren’, applaus krij-gen, het delen van momenten van verstilling of uitbundigheid, het opdoen van inspiratie doordat umet iemand op één lijn zit of elkaar energie geeft. Ervaringen hebben dus een duurzaam en diep-gaand effect op degene die ze ervaart en op de relatie tussen hem en zijn omgeving en relaties.

Tot op heden had marketing als taak om de kloof tussen vraag en aanbod te overbruggen, maarmarketeers staan nu voor een nieuwe uitdaging. Bedrijven die klanten willen helpen om betekeniste geven aan hun leven, zullen meer moeten doen dan het stimuleren, faciliteren en afwikkelen vaneen ruiltransactie. Het doel van marketing wordt om mensen te helpen hun mogelijkheden te rea-liseren en zo bij te dragen aan betekenisgeving in hun leven. Het gaat niet langer om consumen-tentevredenheid maar veeleer om consumentengeluk en –welzijn.

j Kennis essentieelAls marketeer vraagt u zich misschien af: is deze domeinuitbreiding wel ethisch verantwoord? Ishet wenselijk dat wij verantwoordelijkheid nemen voor het geluk en het welzijn van consumenten?Is het vanuit oprechtheid dat ik de klant zaken wil laten ervaren of vanuit een puur commercieelmotief ? Berokkent het schade aan de klant of is er sprake van een win-win situatie? Organisatiesdie rijp zijn voor de ‘experienceomgeving’ zullen een uitgebreide kennis moeten hebben. Niet inde eerste plaats van de goederen, diensten, merken, markten of doelgroepen, maar van individueleconsumenten, hun context en gedrag en hun leven.

Hoe kun je als restauranthouder bijvoorbeeld bijdragen aan de betekenisgeving van mensen? Jeweet dat mensen op zoek zijn naar authenticiteit, zich vrij willen voelen en de regie over hun eigenleven willen behouden. Ze willen zich verbinden en ervaringen met anderen delen. Daarnaast spe-len vraagstukken van ‘wellness’ een rol. Het is toegestaan om te genieten en gemak wordt belang-rijk gevonden. Met andere woorden, goede ingrediënten staan niet op de eerste plaats. Ze vormeneen noodzakelijke voorwaarde. Als daaraan niet voldaan wordt, kan er een verstoring optreden,waardoor de betekenisvolle belevenis niet tot stand komt. Belangrijker wordt het om een omge-ving te creëren waarin mensen zich thuis voelen en waarin ze iets kunnen veranderen. Misschienis het zelfs interessant om de gasten liggend te laten eten, net zoals de oude Romeinen deden. Ofkunt u mensen bijeenbrengen die een bepaalde ervaring gemeenschappelijk hebben en die graagdelen.

Laten we stilstaan bij een voorbeeld van ING Private Banking om dit te illustreren.

Onder de private banking cliënten van ING bevindt zich een aantal zelfstandige ondernemers. Eén van devraagstukken die hen het meest aan het hart gaat, is de bedrijfsoverdracht. Dat ligt heel moeilijk...


Jan Sinnema van ING heeft samen met een bureau een omgeving ontwikkeld, waarin ondernemers die ophet punt staan van bedrijfsopvolging met elkaar in gesprek kunnen komen en zo hun zorgen, gevoelens enideeën met elkaar kunnen delen.

Het is een methode voor ING Bank om betekenis te geven aan het leven van hun relaties. Sinnema heefteen themadiner over bedrijfsopvolging ontwikkeld. Elke gang van het diner heeft zijn specifieke betekenisen wordt uitgedrukt in een symbool, dat het proces van bedrijfsopvolging uitdrukt.

De eerste gang heet de ‘fakkel’, waarin alles nog draait om de fakkeldrager met de bewustwording datde fakkel overgedragen wordt. De tweede gang is ‘in the spotlight’ en gaat over het proces van afscheidnemen. De derde gang heet ‘the morning after’: voor negen van de tien ondernemers de zwaarste dag inhun leven. De vierde gang is getiteld ‘een nieuw begin’. Elke gang wordt ingeleid door een ‘local hero’,iemand die in de streek naam heeft en het hele proces al heeft doorlopen. De enige aanwezige ING’ers zijnde regisseur, een ervaren bankmedewerker die al twintig jaar in bedrijfsoverdrachten doet en het klappenvan de zweep kent en de lokale directeur van het district. Er worden geen accountmanagers toegelaten.

ING biedt met deze diners in de eerste plaats een veilige, vertrouwelijke omgeving en een relevante emo-tionele ontmoeting. Zij komt in gesprek met haar klanten; een nieuwe manier om met cliënten om te gaanheeft zijn intrede gedaan.

De ervaring van het diner is een complex van belevenissen tijdens iedere gang, waarbij de manier waar-op de individuele ondernemer ermee omgaat, bepalend is voor de uitkomst. Zeker is dat het effect duur-zaam is en de ervaring iets bij het individu verandert, wat hij weer uitstraalt in de manier waarop hij metzijn omgeving en relaties omgaat.

We kunnen concluderen dat zich in de economie een verschuiving voordoet. Het voorzien in devraag naar materiële behoeften neemt een minder belangrijke rol in; het bijdragen aan immateriëlebehoeften wordt juist steeds belangrijker. De vraag komt centraal te staan hoe bedrijven samenmet klanten betekenis kunnen geven aan hun leven. Hoe kunnen zij experiences tot stand latenkomen die zin geven aan het bestaan van hun klanten én hun eigen organisatie? Deze evolutieheeft ingrijpende gevolgen voor marketing. Naast consumententevredenheid gaat het consumen-tengeluk een rol spelen.


3. Wat gebeurt er bij een betekenisvolle ervaring?

We gaan nu in op de manier waarop organisaties kunnen bijdragen aan de totstandkoming vanbetekenisvolle belevenissen. Wat moeten ze doen om in een commerciële setting een betekenis -volle belevenis te laten ontstaan?

Belangrijk bij het beantwoorden van deze vraag is te weten dat beleven in essentie een vorm vangedrag is. Het is een proces waarin emotie een belangrijke rol speelt. De logica van het gevoelbepaalt hoe iemand omgaat met zijn omgeving en de mensen daarin, op zoek naar belevenissendie betekenis geven aan zijn leven. Belevenissen zijn zodoende geen statische grootheden, zoalsproducten. Ze voltrekken zich in een proces tussen het individu en andere mensen, onder wie wellicht de aanbieder.

Betekenisvolle belevenissen voldoen aan een aantal eigenschappen. Dit kan het best geïllustreerdworden met het begrip ‘flow’, een begrip dat uit de sport komt. Bij ‘flow’ is er een verhoogde concentratie en focus en worden alle zintuigen geprikkeld. Een mooi voorbeeld vinden we in derallysport. In deze tak van autosport kunnen coureurs soms zo in de ‘flow’ zitten dat ze slechts éénkeer per minuut met de ogen knipperen, de signalen van de co-piloot verwerken als een stemmetjein hun hoofd en bijna één zijn met de auto. Ze ondergaan de weg, voelen zich bijna passagier in deeigen auto, maar zijn tegelijkertijd ‘in control’.

Mensen die in de ‘flow’ zitten, merken dat hun tijdsbesef verandert en dat ze emotioneel wordengeraakt. Ze doorlopen een proces dat uniek is voor hen. Ze ondergaan het en zijn tegelijkertijdactief bezig, maar blijven het gevoel van enige mate van controle behouden; er is een element van speelsheid en een balans tussen het eigen kunnen en de uitdaging waar ze voor staan.

Om aan te geven hoe organisaties kunnen bijdragen aan de vorming van belevenissen, bestedenwe achtereenvolgens aandacht aan de waar, wat en hoe vraag.


4. Waar gaan de belevenissen plaatsvinden?

Waar laat u de belevenissen plaatsvinden? Bij deze waar-vraag gaat het om de experience-omge-ving. Het proces van beleven kan plaatsvinden op een aantal locaties. Om deze in kaart te brengen,inventariseert u alle mogelijke contactmomenten tussen aanbieder en consument. Daarbij hoortook het contact tussen klanten onderling en die tussen gerelateerde aanbieders. Vervolgens is hetde uitdaging om te bedenken in welke omgevingen er een dialoog met de consument plaatsvindt:op welke plekken kan de consument toegang krijgen tot de aanbieder?

j Fysieke omgevingElk van deze omgevingen of ze nu fysiek of virtueel zijn, kunnen bijdragen aan de beleving. Er zijnvoorbeelden te over van fysieke omgevingen die door hun design en architectuur een enormeinvloed uitoefenen op de bezoeker of gast. We kennen allemaal gebouwen die door hun schoon-heid en architectuur indrukwekkend en bijzonder zijn. Van oudsher waren de Grieken en Romei -nen zich bewust van het effect van ruimte en ruimtelijke werking op de mens. Het Concert gebouwin Amsterdam of De Scala in Milaan laten zien welk effect een gebouw of om geving op de be -zoeker kan hebben. Maar dit effect kan ‘m ook in de details zitten, zoals de Lairesse-apotheek inAmsterdam. Laten we even stilstaan bij deze apotheek.

Deze apotheek is ontworpen door de apotheker-eigenaresse zelf en Concrete Architects. Het ont-werp heeft al drie internationale prijzen gewonnen, maar er is nog geen erkenning uit de eigenbranche. Er zit een verhaal en een filosofie achter het ontwerp en design.

Allopathische middelen worden op gelijke voet gepresenteerd met homeopathische middelen,alle kasten zijn transparant, de bereidingsruimte is transparant en de vloer is van een bijzondermateriaal, waarin de bladeren van de levensboom zijn geperst. In het midden van de apotheekstaat symbolisch de levensboom: zijn sappen staan voor het verlengen van de levensduur.

Een foto ziet er boeiend uit, maar bij het binnentreden van de Lairesse-apotheek zelf ervaar jepas echt de bijzondere omgeving.

j Virtuele omgevingBij de virtuele omgeving denken we natuurlijk aan het wereldwijde web. Internet is aan zijn renais-sance begonnen en groeit uit tot een sociaal netwerk, waarin het gaat om contact met anderen, hetdelen van kennis en ervaring en samenwerken. De communitybinding kan worden uitgedrukt inde hoeveelheid onderlinge contacten, want dit drukt de dichtheid van het netwerk uit. Heeft iederlid met één of meerdere leden contact en is dit incidenteel of frequent? Dit geeft meteen het ver-schil aan tussen een club met leden en een communitycenter. De ANWB of een bank heeft wel veelleden, maar slechts een heel klein percentage daarvan heeft onderling contact.

Een community kent altijd een gemeenschappelijke deler. Toch kan die gemeenschappelijke delerdoor diverse leden anders beleefd worden. De relevantie of loyaliteit aan het thema is afhankelijkvan de sterkte van deze deler. Diversiteit kan juist ook zorgen voor een meer diepgaande belevingen daarmee voor impact zorgen. De fans van een voetbalclub willen eendracht uitstralen, de trotsom bij die groep te horen. Toch wordt er binnen die groep heel wat vergaderd en gediscussieerd


over regels, gebeurtenissen, events enzovoort. Juist de onderlinge communicatie maakt het eencommunity en niet een ledenclub.

Het is als bedrijf dus noodzakelijk om te proberen de agenda of het thema vast te stellen van decommunities. Een thema is vaak gerelateerd aan een of meer waarden van de aanbieder, maar danwel vertaald in een consumentenvoordeel en in een gevoel. Vooral daar waar het technologiebetreft, is het belangrijk om verder te denken dan functies en producten of diensten.

Dus geen ‘club voor grote-schermenbezitters’ wanneer er een nieuw groot digitaal plasmaschermis verschenen, maar een community voor home-entertainment – de functie. Of beter nog: één voormensen die hun huis beleven als ‘my home is my castle’. Spreek mensen aan op hun trots in debrede zin en hun basiswaarden en behoeften. Faciliteer daarbij een referentiesysteem voor goedeen slechte films, een forum voor het gezamenlijk bijhouden van favoriete tv-momenten etcetera.

Dit alles betekent dat een bedrijf alleen stuurt op de omgeving en de variabelen ervan, niet op deinhoud. Kortom, manage als marketeer de context, niet de content. Houd daarbij het volgende ingedachten. Iedere gebruiker besteedt circa zeven seconden op een pagina en bezoekt zes tot tienpagina’s per site. Wat is dan het element wat de gebruiker emotie moet geven… is dat de content?Of is het de context zoals vormgeving en navigatie? Bijna iedere gebruiker weet uit zijn hoofd denavigatie-items van een site te benoemen, slechts weinigen de inhoud. In de navigatie, de context,zit dus de waarde van een website.

Alle ‘omgevingen’, fysiek en virtueel, kunnen zich diep wortelen in het dagelijks leven van hetindividu en zullen communicatievormen moeten faciliteren. De verschillende omgevingen spelenzo een eigen rol in het proces van beleven. Wat zijn nu precies de omgevingen waarin belevenissenzich kunnen voltrekken? Het locatiehiërarchiemodel van Joseph Pine en James Gilmore onder-scheidt een fysieke en een virtuele werkelijkheid. Tevens geeft het aan of het om een unieke, eenzogenaamde ‘flagship’ plek gaat of om een publieke locatie waar allerlei andere activiteiten plaats-vinden. Daarnaast wordt in dit model aangegeven of bezoekers toegang moeten betalen of niet.

We illustreren dit model aan de hand van de LEGO Company, dat op verschillende manieren aan-wezig is op verschillende locaties. We beginnen bij de meest opvallende locatie: het themaparkLegoland naast de fabriek in het Deense Billund. Pine en Gilmore noemen dit de ‘flagship locatie’van Lego. Lego heeft inmiddels verschillende parken over de hele wereld: in Engeland, in LosAngeles en in Duitsland bij München. Daarnaast heeft Lego ‘imagination centers’ in Disney Landen in de Mall of America, de zogenaamde ‘experience hubs’.

Verder heeft het Lego-product Mindstorms een voorname plek in gerenommeerde wetenschaps-musea, industriële musea en in andere attractieparken dan die van Lego. Dit zijn ‘major venues’:belangrijke locaties. Maar er zijn ook hele Lego-afdelingen in belangrijke warenhuizen, zoalsF.A.O. Schwartz in New York en Chicago, Harrods in Londen en in de Bijenkorf. Dit noemen zijafgeleide aanwezigheid oftewel ‘derivative presence’. En natuurlijk staan alle Lego-productenvoorts in alle speelgoedwinkels, de ‘world wide markets’.


De virtuele wereld is een spiegel van de fysieke locaties. Je hebt een flagship website, genaamdLego.com en belangrijke experienceportalen, zoals MSN en AOL, waarvoor Lego de content levertvoor de kinderpagina’s. Ook is er afgeleide aanwezigheid op sites als die van Star Wars en HarryPotter. Belangrijke platformen of ‘major venues’ zijn bionicle.com en mindstorms.com, de onlinetegenhangers van belangrijke locaties.

De locatie speelt een belangrijke rol in het proces van beleven of het nu gaat om het leiden naar de‘flagship’-lokatie waar je de climax bereikt of om de locatie waar je uitgeleide wordt gedaan.


5. Wat houdt beteknisvolle belevenis in?

Na de waar-vraag besteden we aandacht aan de wat-vraag: wat houdt de betekenisvolle belevenisin? Als u de volgende zes eenvoudige principes volgt, krijgt u een belevenis die gewenste impactheeft. Deze principes zijn: het thema, harmonie, verwijder negatieve indrukken, herinneringen,betrek alle zintuigen en ten slotte: het geheel. We lopen ze een voor een even langs.

j Het verhaalHeeft het concept een thema, een verhaal? Kan de bezoeker duidelijk herkennen waar het om gaat?Heeft het een historie en een ‘storyline’? Zit er een filosofie achter die duidelijk herkenbaar is voorbezoekers en klanten? Waaruit blijkt dat? ‘Crust and Crumbs’ in de Haarlemmerstraat in Amster -dam gaat over authentiek brood met een knapperige korst. ‘Check your oil’ van Manfred Meeuwiggaat over olijfolie uit het vat en over de authenticiteit van oliën en specerijen. De exclu sieve linge-riewinkel ‘Marlies Dekkers’ in de Witte de Withstraat in Rotterdam heeft als thema: ‘In the futureeverybody will be famous for 15 minutes’. Duidelijke voorbeelden zijn verder ‘de Efteling’ metsprookjes en ‘Autostadt’ met mobiliteit en auto’s. En er zijn nog veel meer voor beelden te noemen.

Als u een thema bepaald heeft, wordt de volgende vraag: zijn alle indrukken op elkaar afgestemdzodat er harmonie onstaat? Bij de Lairesse-apotheek in Amsterdam zijn alle indrukken op elkaarafgestemd. Je kunt als het ware de visie zintuiglijk ervaren. In de praktijk komt het vaak voor datindrukken niet met elkaar overeenstemmen of juist een negatief effect geven.

Naast het zorgen voor harmonie is ons advies dan ook: verwijder alle negatieve indrukken. Wanthet komt vaak voor dat in een prachtige omgeving negatieve indrukken toch nog hun sporen ach-terlaten. Dat kunnen volle asbakken zijn of opgestapelde dozen in een prachtige ontvangsthal. Alsu erop begint te letten, ontdekt u bijna overal wel storende elementen.

Het vierde principe van de wat-vraag is: herinneringen. Iets dat u aan uw bezoek doet denken endat u graag wilt meenemen als aandenken. We kennen allemaal de souvenirwinkeltjes in toeris -tische plaatsen, maar ook de winkels in musea waar u reproducties, kaarten en boeken kuntkopen, als blijvend aandenken. De meeste musea en pretparken, zoals Disney, leiden hun be -zoekers langs dit soort winkels. Uiteraard kan dit ook op een hoger niveau, waarbij bezoekers een betekenisvol aandenken meekrijgen - of kunnen kopen - dat ze nog lang zullen gebruiken.

j PrikkelenVeel experience-omgevingen zijn gebaseerd op visuele indrukken. Vaak worden niet alle zintuigengeprikkeld, wat een gemiste kans is. Bij autofabrikanten zijn er speciale experts die ervoor zorgendat de nieuwe auto’s op de juiste manier ruiken. Naast beeld en geur is ook geluid heel belangrijk.Porsche heeft enorm veel klachten gekregen toen men overging van de luchtgekoelde motor naarde watergekoelde motor. Wat was het geval? Het vertrouwde Porsche-geluid was verdwenen.Porsche heeft daarom met man en macht gewerkt aan een nieuw uitlaatsysteem om zo dichtmogelijk bij het oude vertrouwde geluid te komen.


Dan rest nog het zesde principe: maak van de verschillende elementen van de belevenis ééngeheel. Dit geheel moet een natuurlijke en authentieke indruk maken. Sommige ruimtes voelenaan alsof ze geconstrueerd zijn en voelen daardoor niet aangenaam. Het gehele concept moet hetgevoel geven dat je welkom bent; de onderlinge elementen moeten gevoelsmatig kloppen. We hebben veel aandacht besteed aan de rationele elementen rond de creatie van een experience -omgeving. Maar uiteraard geeft het gevoel dat we over het geheel hebben de doorslag.


6. Hoe geeft u invulling aan de co-creatie?

Tot slot staan we stil bij de hoe-vraag: hoe geven we invulling aan co-creatie?

De inbreng van klanten staat voorop in alle fasen van de ontwikkeling en de realisatie van het be -levenisconcept. De co-creatie gedachte zal niet alleen binnen de gecreëerde belevenisomgeving totzijn recht moeten komen maar ook tijdens het bedenken en ontwikkelen daarvan. Het idee dat deleverancier vanachter zijn bureau bedenkt wat de klant wil, hebben we achter ons gelaten. Net alsde overtuiging dat klanten niet kunnen aangeven wat zij willen en daardoor niet echt nodig zijn bijhet ontwikkelen van innovaties.

j DARTDe wind die tegenwoordig waait, is dat mensen de regisseur van hun eigen leven zijn en tot opzekere hoogte kunnen aangeven wat zij willen. Het gaat alleen te ver om van hen te verwachten dat zij op voorhand de vertaalslag kunnen maken voor de ‘producent’. Het ontwikkelen van eeninnovatie of belevenisconcept is een proces van bedenken, doen en reflecteren. In dit proces kunnen beide partijen wel degelijk gezamenlijk optrekken en samen meer succes boeken dan elk afzonderlijk. Bij deze samenwerking zijn de vier bouwstenen van belang, die Prahalad enRamaswamy beschrijven in ‘De toekomst van concurrentie’. Zij spreken over het DART-principe,dat staat voor Dialoog, Access, Risicobeoordeling en Transparantie.

Dialoog betekent interactiviteit, betrokken zijn bij elkaar, naar elkaar luisteren. Zowel de leve -rancier als de klant heeft de intentie om te handelen. Dit betekent ook dat er aandacht is voor debelangen van beide partijen. Deze vereist een plaats waarin de dialoog kan plaatsvinden en vraagtom een aantal regels waaraan beide partijen moeten voldoen om een zinnige dialoog te kunnenhouden. Hier geldt het principe ‘learning by sharing’: het bedrijf leert door de dialoog met deklant en andersom.

Acces is zoveel als bereik, toegang. De traditionele focus van het bedrijf lag op de overdracht vanhet eigendom van de leverancier aan de klant. De leverancier creëert een waardevol product dat bijde klant belandt door een transactie. Maar de klant is steeds meer geïnteresseerd in de experiencevan het product in plaats van het eigendom. Er is dus zeker wat voor te zeggen om de toegang tothet product of dienst los te koppelen van het eigendomsrecht. Een aantal bedrijven doet dit al. Een paar voorbeelden.

• Op de website summersethouseboats.com kunt u zien hoe ver de bouwers zijn met het bouwenvan uw zeilboot. En u kunt zelfs ingrijpen als er iets niet naar wens is!

• Denk even aan telebankieren. U heeft hiermee beperkte toegang tot de bank, namelijk tot uweigen rekening. Of denk aan het online of telefonisch raadplegen van een dokter.

• In India tot slot van deze summiere reeks, kunnen boeren via webcams en internet de resultaten van hun oogst laten zien. Op basis van de getoonde beelden krijgen ze de juistebestrijdingsmiddelen. Ze hoeven niet meer zomaar wat te proberen.


Bereik en toegang geeft u dus door informatie te geven en daarvoor de instrumenten en de toegang te regelen.

De ‘R’ uit het DART-principe van Prahalad en Ramaswamy staat voor risicobeoordeling. En dangaat het om het risico dat de consument loopt. We zijn eraan gewend dat marketingcommunicatieeigenlijk gaat over de voordelen van een product of dienst. Het is nog geen gewoonte dat men denadelen open en bloot naar voren brengt. Maar dit hoort wel bij het principe van co-creatie.Risicobeoordeling is in co-creatierelaties een belangrijk thema.

Risicobeoordeling heeft ook te maken met de risico’s die het bedrijf loopt. Bij Lego deed zich hetvolgende voor. Er waren communities rondom Lego die een specifieke software ontwikkelden voorhet besturingsysteem van Mindstorm Robotics. Nu bleek dit besturingssysteem beter te zijn dandat van Lego zelf. De hamvraag was natuurlijk: wie is er verantwoordelijk voor dit nieuwe systeem?Hoe zit het met het patent? Dat is een ingewikkeld juridisch probleem.

Als laatste nog een woord over transparantie. In het verleden hebben bedrijven geprofiteerd van de ongelijkheid in kennis van het bedrijf en dat van consument. Deze ongelijkheid verdwijnt delaatste jaren als sneeuw voor de zon. Maatschappelijk verantwoord ondernemen, openheid entransparantie zijn vereisten voor moderne bedrijfsvoering. Er zijn zelfs symbolische verschijnselendaarvan. Volkswagen bouwde in Dresden een transparante fabriek. En bij de nieuwe Apple Storeszijn zogenoemde ‘genius bars’ gebouwd: de technici helpen klanten om hun problemen op te lossen, de backoffice wordt frontoffice en men laat zien hoe de werkplaats in elkaar zit.

Tot zover het DART-principe, dat u helpt om te bepalen hoe de co-creatie eruit gaat zien. U hoorthet, het kunnen realiseren van betekenisvolle belevenissen stelt hoge eisen aan uw organisatie. U krijgt te maken met tegengestelde krachten. Aan de ene kant heeft u creërend vermogen nodig,aan de andere kant een perfecte executiekracht om processen met topkwaliteit te realiseren.


7. Joie de Vivre

Nu u weet wat een betekenisvolle belevenis inhoudt en waar en hoe u dit kunt invullen, is het tijdvoor een praktijkvoorbeeld: Chip Conley en zijn hotels. Na de beschrijving van de belevenis, be -steden we aandacht aan het businessmodel erachter.

j Rolling StoneChip Conley wist één ding zeker: hij wilde in de hotelbusiness. Hij had echter geen geld. Metgeleend geld kocht hij in San Francisco in een wat dubieuze wijk een hotel dat per uur verhuurdwerd – dan weet u meteen om wat voor soort hotel het ging. Conley had een visie over hoe dathotel eruit moest gaan zien. In Conleys filosofie zijn merken de spiegel van het aspiratieniveau vande gast. Hij had geen geld voor marketing, maar wist: als mensen ergens loyaal aan zijn, dan is dataan hun favoriete tijdschrift. Daarom ontwikkelde hij met zijn staf een hotelconcept dat vollediggebaseerd was op het muziekblad Rolling Stone.

Hij definieerde met zijn team de kernbegrippen die passen bij de lezers van het blad Rolling Stone.We noemen ze in het Engels om de emotionele lading het best te kunnen weergeven; irreverent,adventurous, funky, cool en young-at-heart. Deze kernwaarden worden niet expliciet gecommuni-ceerd, maar zijn in alle uitingen van het hotel aanwezig. Door de manier van inrichting, door demanier waarop het personeel gasten aanspreekt en door wat er wel en niet kan in het hotel. Iederbesluit wordt aan deze vijf kernbegrippen getoetst. Daarnaast nodigde Conley de roadmanagersvan beroemde bands uit, zorgde ervoor dat ze in de watten werden gelegd en regelde een groteparkeerplaats voor de bussen van de bands.

Het hotel gebaseerd op Rolling Stone is een plaats waar mensen die werken in de entertainment-en muziekindustrie zich thuis voelen. Het hotel is hip, ongedwongen, swingend en gasten ont-moeten er mensen met hetzelfde ambitieniveau. Ook is het een onverwachte oase in de grote stadSan Francisco, met inspirerende hotelkamers en een cocktail-lounge. Men kan er ’s avonds laatmuziek maken en jammen. De gast voelt zich thuis binnen zijn eigen leefwereld. Het hotel is eenicoon geworden voor de entertainmentindustrie.

Conley’s filosofie is erop gebaseerd om dichterbij het gevoels- en aspiratieniveau van de gast tekomen. Door een zekere spanning en opwinding te creëren, wilde hij de verwachting van de gastovertreffen. Die komt als het ware zijn eigen aspiraties tegen in het hotel en ervaart dit als een‘identity refreshment’.

j BusinessmodelChip Conley heeft nog 25 hotels opgezet resulterend in de keten Joie de Vivre, waarvan een aantalweer gebaseerd is op tijdschriften zoals Wired, Fast Company enzovoort. Hotel Bijou is bijvoor-beeld gebaseerd op het tijdschrift Movieline. Hierbij horen de waarden dramatic, nostalgic, fun-loving, classic en informal. En naast hotels op basis van tijdschriften, zijn er nu ook hotels opbasis van beroemdheden. Het concept slaat dus aan, maar wat voor businessmodel zit hier preciesachter?


Het personeel van de keten Joie de Vivre wordt speciaal getraind. Alle medewerkers gaan jaarlijksnaar een ‘service retreat’, waar zij brainstormen over hun bijdrage om de ‘experience’ van gasten te overtreffen en het bezoek aan de hotels tot een onuitwisbare ervaring te maken. Tijdens dezebijeenkomsten wordt de ‘experience report card’ van alle hotels besproken. Hiermee worden deprestaties maandelijks geëvalueerd en besproken met de staf van dat hotel.

Medewerkers die uitblinken, krijgen een maand vakantie aangeboden op Bali. De keuze voor Bali is zeer bewust, omdat dienstbaarheid en gastvrijheid de Balinezen in de genen zit. De mede-werkers die terugkomen, leveren weer nieuwe inspiratie aan de collega’s en aan de gasten. ChipConley is ervan overtuigd dat het vormen van een team enthousiaste medewerkers de sleutel is tothet succes van zijn hotels. Daarbij legt hij de nadruk op een sterk ontwikkelde cultuur, waarbij hetJoie de Vivre-gevoel essentieel is. Mensen werken voor de betekenis die het hun geeft, niet voor hetgeld. Toen de keten snel uitbreidde, kreeg Conley het gevoel dat hij de cultuur moest verankerenen ontwikkelde hij een ‘mission statement’ dat als volgt luidt: ‘Creating opportunities to celebratethe joy of life.’ Volgens Conley is het de cultuur van de medewerkers die de winst bepaalt in dezebranche.

Het proces van experience-creatie staat of valt met de uitvoering en de mensen die het moetendoen. Er ligt veel nadruk op een kwalitatief goed uitgevoerd proces. Deze processen zijn dan ookontworpen vanuit het perspectief van een gast. Aan de andere kant begint het model bij het ont-wikkelen van een enthousiaste staf. Door een betrokken staf ontstaat een sterke klantenloyaliteit,waardoor klanten terug blijven komen en mond-tot-mondreclame maken.

j YvetteRecent heeft Joie de Vivre een zogenaamde ‘matchmaker’ op internet ontwikkeld, genaamd Yvette.Dit systeem zorgt ervoor dat u als gast in het juiste hotel komt na het beantwoorden van de vol -gende vragen:• Bij welk merk voelt u een sterke loyaliteit?• Kunt u aangeven wat de kernwoorden zijn die dat merk bij u oproept?• Wat betekenen deze begrippen in uw leven? En• Hebben deze relevantie voor u?

Wanneer u deze vragen heeft beantwoord, vertelt Yvette welk hotel bij uw persoonlijkheid past.Achter dit systeem zitten 33 persoonlijkheidstypen en 25 typen hotels, allemaal met een verschil-lend karakter. Daarnaast zijn er net zoveel lokale persoonlijkheden die toeristische adviezen gevenvoor San Francisco. Concreet resultaat: de internetboekingen zijn verdubbeld en de tevredenheidover de beleving van San Franciso is toegenomen.

We noemden al de ‘experience report card’ voor de evaluatie van hotels. De prestaties van de hotelsworden gemeten op zintuiglijke stimulansen. Worden alle zintuigen geprikkeld? Welke onuit -wisbare indrukken doet de gast op bij het betreden van het hotel? Ook wordt er gekeken of er


‘hebbedingetjes’ zijn die de mond-tot-mondreclame ondersteunen. Passen alle verschillende uitingen bij de kernbegrippen die het hotel beschrijven?

Maar ook de hotelactiviteiten worden geëvalueerd. Zijn er wel activiteiten waar gasten iets metelkaar gemeenschappelijk kunnen doen? Is er een thema? Worden gasten uitgenodigd waardoorzij een VIP-gevoel krijgen? Worden gasten betrokken voordat ze de ‘experience’ ondergaan? Is er sprake van uniek entertainment? Misschien kan de ‘experience’ nog persoonlijker wordengemaakt? En bij de evaluatie wordt ook gekeken naar de betrokkenheid van het personeel bij het regisseren van de belevenis. U hoort hierin de zes principes dus weer terug.

De grote hotelketens verliezen marktaandeel, zeker na 11 september. Maar Joie de Vivre groeit; in een korte tijd ontwikkelde Chip Conley 25 winstgevende boutiquehotels. Zijn totale omzetbedroeg een paar jaar geleden honderd miljoen Amerikaanse dollars!


8. Samenvatting

Tot slot van deze aflevering van De Marketingbox vatten we de experience economy nog even kort samen. We zijn begonnen met een historische beschouwing. De opkomst van de experienceeconomy binnen de bedrijfskunde is belicht. We hebben aangegeven welke transitie de experienceeconomy zelf doormaakt. Zo wordt het stadium van theater, ‘staging’, opgevolgd door dat van co-creatie. Hierbij staat de omgeving van de consument centraal en samen met een bedrijf wordter een belevenis gecreëerd die echt van betekenis is voor de klant.

Vervolgens hebben we stilgestaan bij de manier waarop organisaties kunnen bijdragen aan de totstandkoming van betekenisvolle belevenissen. De wat, waar en hoe-vraag zijn de revue gepas-seerd. Waar laat u de belevenissen plaatsvinden? Hierbij kunnen verschillende locaties een eigenrol spelen, die wordt bepaald door het contact tussen het bedrijf en de klant. Daarna komt: wathoudt de betekenisvolle belevenis in? Hierbij gelden de zes principes: het thema, harmonie, ver-wijder negatieve indrukken, herinneringen, betrek alle zintuigen en ten slotte het geheel. Dan rest nog de hoe-vraag: hoe geven we invulling aan co-creatie? Het DART-principe helpt u om tebepalen hoe de co-creatie eruit gaat zien. DART staat voor Dialoog, Access, Risicobeoordeling en Transparantie.

De creatie van experiences stelt dus hoge eisen aan uw organisatie, wat we ook terughoorden inhet praktijkvoorbeeld. Bij de hotels van Chip Conley wordt de kwaliteit constant verbeterd doortraining, brainstormen over het verbeteren van de experience en evaluatie van hotels.


Documents

De Marketing Box Nr 9