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DEFINIÇÃO DE UM PLANO DE AÇÃO PARA
DESDOBRAMENTO DAS INICIATIVAS DE
INTERNACIONALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE
FORNECIMENTO DE UMA EMPRESA DO VAREJO DE
MODA BRASILEIRO
Lucas Menezes Cerqueira Santos
Lucas Ferreira Pinho
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários
à obtenção do título de Engenheiro
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Rio de Janeiro
Setembro de 2018
i
Santos, Lucas Menezes Cerqueira
Pinho, Lucas Ferreira
Definição de um plano de ação para desdobramento
das iniciativas de internacionalização e integração de
fornecimento de uma empresa do varejo de moda brasileiro /
Lucas Menezes Cerqueira Santos e Lucas Ferreira Pinho –
Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2018.
XII, 78 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de
Engenharia de Produção, 2018.
Referências Bibliográficas: p. 75-78.
1. Plano de Gestão 2. Plano de Marketing 3. Estratégias e
Planos de Ação I. Ferruccio, Maria Alice II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de
Produção. III. Definição de um plano de ação para
desdobramento das iniciativas de internacionalização e
integração de fornecimento de uma empresa do varejo de
moda brasileiro.
ii
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a todos os docentes do curso de Engenharia de Produção, em
especial à professora Maria Alice Ferruccio, por todo conhecimento que foi
transmitido ao longo dos anos da graduação e pelo suporte que possibilitou a
elaboração dessa monografia.
Agradecemos também aos nossos familiares por todo apoio que foi e continua
sendo dado ao longo de nossas vidas.
Não podemos deixar de agradecer também aos amigos sempre presentes em
nossas vidas, em especial aqueles que, de maneira incisiva, reforçavam constante e
exaustivamente a importância da conclusão desse estudo.
Agradecemos à Farm pela disponibilidade de informações, incentivo ao
projeto e por nos instigar e desafiar diariamente para que sejamos profissionais cada
vez melhores.
Finalmente, agradecemos à Universidade Federal do Rio de Janeiro como
instituição, assim como todos os seus funcionários e colaboradores por manterem
um ambiente no qual tivemos a oportunidade de nos desenvolver como alunos e
profissionais.
iii
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como
parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de
Produção.
DEFINIÇÃO DE UM PLANO DE AÇÃO PARA DESDOBRAMENTO DAS
INICIATIVAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE FORNECIMENTO
DE UMA EMPRESA DO VAREJO DE MODA BRASILEIRO
Lucas Menezes Cerqueira Santos
Lucas Ferreira Pinho
Setembro/2018
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Curso: Engenharia de Produção
Esse estudo tem como finalidade a elaboração de um plano de ação para
execução das estratégias de internacionalização e integração de fornecedores
conduzidas pela marca de varejo de moda Farm que estão em andamento. Para tal,
foi realizada uma análise da empresa dos pontos de vista de gestão e marketing. No
que diz respeito à parte de gestão, foi realizada uma análise estratégica da empresa
e do mercado no qual está inserida sob o ponto de vista de diversos modelos de
análise estratégica, como matriz SWOT, cinco forças de Porter e análise
CAMGPEST entre outros. No que tange a análise de marketing, foi elaborado um
plano de marketing para a empresa baseado no conceito dos 7 P’s de Marketing.
Munido dessas análises, o estudo abordou as estratégias de internacionalização e
integração de fornecedores, alinhou as diretrizes dessas iniciativas com as
necessidades da empresa levantadas nos capítulos anteriores e elaborou um plano
de ação para possibilitar que elas se concretizassem.
iv
Palavras-chave: Internacionalização, Integração, Fornecedores, Moda, Gestão,
Marketing, Estratégia, Plano de Ação
v
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
DEFINITION OF AN ACTION PLAN TO THE EXECUTION OF THE INITIATIVES OF
INTERNATIONALIZATION AND INTEGRATION OF SUPPLY IN A BRAZILIAN
FASHION RETAIL COMPANY
Lucas Menezes Cerqueira Santos
Lucas Ferreira Pinho
September/2018
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Course: Industrial Engineering
This paper intends to elaborate an action plan to the ongoing strategies of
internationalization and integration of suppliers being conducted by the clothing
brand Farm. In order to do so, na analysis of the company under the points of view of
management and marketing was elaborated. Regarding the management part, a
strategic analysis of the company and the marketplace was conducted under the
point of view of several frameworks of strategic analysis, such as SWOT Analysis,
five forces of Porter and CAMGPEST analysis among others. In regard to the
marketing analysis, a marketing plan was elaborated based on the concept of the 7
P’s of marketing. Given these analyses, this study tackled the strategies of
internationalization and integration of suppliers, alligned its guidelines with the
necessities of the company raised in the previous chapters and elaborated an action
plan to enable their materialization.
Keywords: Internationalization, Integration, Suppliers, Fashion, Management,
Marketing, Strategy, Action Plan
vi
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1
1. PLANO DE GESTÃO .............................................................................................. 3
1.1. A EMPRESA ..................................................................................................... 3
1.2. BUSINESS MODEL CANVAS .......................................................................... 4
1.2.1. Proposta de Valor..................................................................................... 5
1.2.2. Parceiros Chave ....................................................................................... 6
1.2.3. Atividades Chave ..................................................................................... 6
1.2.4. Recursos Chave ....................................................................................... 7
1.2.5. Relação com o Cliente ............................................................................. 7
1.2.6. Canais ....................................................................................................... 8
1.2.7. Segmentos de Mercado ........................................................................... 8
1.2.8. Estrutura de custos................................................................................ 10
1.2.9. Fontes de Renda .................................................................................... 11
1.3. ANÁLISE CAMGPEST .................................................................................... 11
1.3.1. Cultural .................................................................................................... 12
1.3.2. Ambiental ................................................................................................ 13
1.3.3. Mercadológico ........................................................................................ 14
1.3.4. Geográfico .............................................................................................. 15
1.3.5. Político .................................................................................................... 16
1.3.6. Econômico .............................................................................................. 17
1.3.7. Social ....................................................................................................... 18
1.3.8. Tecnológico ............................................................................................ 18
1.4. MATRIZ SWOT ............................................................................................... 19
1.4.1. Variedade de Lojas ................................................................................. 20
1.4.2. Diversidade de Matéria Prima ............................................................... 22
1.4.3. Tempo de Mercado................................................................................. 23
1.4.4. Reputação ............................................................................................... 24
1.4.5. Materiais e Sistemas .............................................................................. 25
1.4.6. Impacto Ambiental ................................................................................. 25
1.4.7. Sazonalidade .......................................................................................... 26
1.4.8. Político-legal ........................................................................................... 28
vii
1.4.9. Geográfico .............................................................................................. 28
1.4.10. Econômico ............................................................................................ 28
1.4.11. Tecnológico .......................................................................................... 29
1.4.12. Sociocultural ........................................................................................ 30
1.5. CINCO FORÇAS DE PORTER....................................................................... 30
1.5.1. Rivalidade entre os Concorrentes ........................................................ 31
1.5.2. Ameaça de Produtos Substitutos ......................................................... 32
1.5.3. Poder de Negociação dos Fornecedores ............................................. 32
1.5.4. Ameaça de Entrada de novos Concorrentes ....................................... 34
1.5.5. Poder de Negociação dos Clientes....................................................... 35
1.6. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ................................................................... 36
1.6.1. Mercado potencial .................................................................................. 38
1.6.2. Mercado disponível ................................................................................ 38
1.6.3. Mercado disponível qualificado ............................................................ 38
1.6.4. Mercado alvo .......................................................................................... 38
1.6.5. Mercado penetrado ................................................................................ 38
2. PLANO DE MARKETING ..................................................................................... 39
2.1. OS 7 P’S DO MARKETING ............................................................................ 39
2.1.1. Produto ................................................................................................... 39
2.1.2. Processo ................................................................................................. 46
2.1.3. Pessoas ................................................................................................... 51
2.1.4. Praça ....................................................................................................... 52
2.1.5. Preço ....................................................................................................... 54
2.1.6. Promoção ................................................................................................ 58
2.1.7. Público alvo ............................................................................................ 60
3. ESTRATÉGIAS E PLANOS DE AÇÃO ................................................................ 61
3.1. INTERNACIONALIZAÇÃO DA MARCA .......................................................... 61
3.1.1. Contextualização .................................................................................... 62
3.1.2. Estabelecimento de uma cadeia produtiva no exterior ...................... 63
3.2. INTEGRAÇÃO DE FACÇÕES ........................................................................ 67
3.2.1. Identificação de fornecedores .............................................................. 68
3.2.2. Alinhamento de benefícios e incentivos .............................................. 71
viii
3.2.3. Alinhamento de diretrizes do modelo .................................................. 72
4. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 74
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 76
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Business Model Canvas .............................................................................. 4
Figura 2 - Instagram Farm ........................................................................................... 5
Figura 3 - Canal de Atendimento ao Cliente................................................................ 8
Figura 4 - Pirâmide de Desenvolvimento de Produto .................................................. 9
Figura 5 - Modelo de risco de tecido ......................................................................... 14
Figura 6 - Matriz SWOT ............................................................................................ 20
Figura 7 - Giro de roupas estampadas por estado .................................................... 21
Figura 8 - Concentração anual de verba por coleção ................................................ 26
Figura 9 - Concentração de produtos estampados por coleção ................................ 27
Figura 10 - Cinco Forças de Porter ........................................................................... 31
Figura 11 - Diminuição do preço médio de venda entre anos ................................... 36
Figura 12 - Aumento do giro médio dos produtos entre anos ................................... 36
Figura 13 - Segmentação de Mercado ...................................................................... 37
Figura 14 - Representatividade média em verba por linha de produto ...................... 40
Figura 15 - Distribuição de verba estampada por linha ............................................. 41
Figura 16 - Cadeia de Valor Farm ............................................................................. 46
Figura 17 - Descrição de cargos e funções segundo a CBO .................................... 52
Figura 18 - Distribuição de lojas da Farm no estado do Rio de Janeiro .................... 53
Figura 19 - Distribuição de lojas da Farm no estado de São Paulo ........................... 54
Figura 20 - Matriz de priorização de fornecedores para integração .......................... 69
Figura 21 - Representatividade de verba de produto desenvolvida por fornecedor .. 70
Figura 22 - Representatividade de verba da linha de tecido por fornecedor ............. 70
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Demonstração do resultado do exercício Farm ........................................ 11
Tabela 2 - Análise CAMGPEST ................................................................................ 12
Tabela 3 - Distribuição de lojas por estado ............................................................... 21
Tabela 4 - Matriz de decisão com pesos ................................................................... 65
1
INTRODUÇÃO
O Varejo de moda é uma das áreas que mais cresce no país, com perspectiva
de superar a marca de 200 bilhões no ano de 2018 (BOUÇAS, 2017). Nesse ínterim,
empresas do ramo vem buscando cada vez mais se modernizar para garantir que
permaneçam competitivas, tanto no que diz respeito a aquisição de maquinário
especializado, como também garantir que suas cadeias produtivas possam se
aproveitar ao máximo da recente tendência de digitalização do ramo como um
facilitador da gestão.
Com isso em vista, é primordial que qualquer estudo que vise propor soluções
para uma empresa do ramo esteja embasado por um conhecimento extenso do
setor, tanto em nível nacional como internacional, a fim de garantir que todas as
oportunidades estão sendo devidamente avaliadas e, quando adequado,
aproveitadas.
Nesse sentido, essa monografia se propõe a realizar um estudo de um
gigante do varejo de moda brasileiro, a marca Farm, que com alma carioca
conquistou o Brasil e hoje apresenta um faturamento anual de aproximadamente
500 milhões de reais. A marca, por ser uma das principais do setor e pioneira na
integração da era digital a seu modelo de negócio, apresenta-se como candidata
ideal para a condução de um estudo dessa profundidade.
Para realizar esse estudo, essa monografia será dividida em três partes. A
primeira será composta pela realização de uma meticulosa análise estratégica da
empresa, bem como do mercado no qual está inserido. Para que essa análise seja o
mais completa possível, serão utilizadas diversas ferramentas de gestão, garantindo
uma visão muito mais ampla e uma identificação inicial de possíveis pontos sobre os
quais é recomendado realizar algum tipo de ação.
A segunda parte conta com um plano de marketing, que buscará dar um foco
maior à analise da empresa e definirá suas principais características seguindo
frameworks clássicos. Essa parte possibilitará um entendimento completo do que
exatamente a empresa comercializa, para quem vende, como ela organiza sua
cadeia produtiva e como interage com seu consumidor final.
Uma vez munido tanto de uma análise de marketing, como de uma análise
estratégica da empresa e do mercado, esse trabalho se propõe a identificar
2
oportunidades de melhoria e possíveis alavancas para a operação de duas das
iniciativas estratégicas sendo conduzidas, a internacionalização da marca e a
formação de uma cadeia de fornecimento integrada. Uma vez identificados, o
caminho para que essas melhorias sejam alcançadas será delineado por meio do
estabelecimento de um plano de ação, que servirá de base para a implantação
dessas iniciativas.
Foge do escopo dessa monografia qualquer iniciativa que diga respeito ao
estabelecimento de um plano financeiro ou jurídico. Sendo assim, esse fator se
constitui como uma limitação da obra, e se apresenta como um estudo futuro
realizado. Em adição, os planos de ação estabelecidos para viabilizar a implantação
das melhorias identificadas serão abordados em um nível macro, não contando,
portanto, com a elaboração de um fluxo de caixa dos projetos, de um cronograma
com datas pré-estabelecidas ou da definição de uma estrutura organizacional
responsável por conduzir essas iniciativas.
Finalmente, a principal contribuição dessa monografia é servir como base de
estudos futuros acerca do desenvolvimento de estratégias para empresas do setor
de varejo de moda com base digital, estabelecendo bases para a elaboração de
iniciativas tecnológicas.
3
1. PLANO DE GESTÃO
A fim de compreender o posicionamento da marca no mercado de trabalho,
bem como suas principais características, esse capitulo será iniciado por uma
apresentação geral da empresa, seguido de uma análise estratégica da Farm
utilizando diversas ferramentas de gestão.
1.1. A EMPRESA
Fundada em 1998, a Farm já acumula 20 anos de trajetória com os seus
fundadores Kátia Barros e Marcello Bastos, que criaram a marca com a proposta de
trazer roupas mais coloridas e estampadas para o dia-a-dia da mulher carioca e
jovem. Foi por meio de um estande no evento de moda carioca Babilônia Feira Hype
que a marca começou a ter projeção com o público e foi capaz de lançar as bases
para o negócio que alcançou a marca de 500 milhões de faturamento no ano de
2017.
Inicialmente imaginada como uma marca que teria alcance apenas no
território carioca, onde o estilo de vida e a paisagem embasavam a proposta da
marca, a demanda por roupas da marca em outros estados deixou claro que a Farm
possuía potencial de venda nacional, dando início à expansão para o restante do
país, inicialmente para o restante da região sudeste e, posteriormente, para outras
regiões. As meninas que se encaixavam como público alvo da empresa queriam
expressar suas personalidades através das peças de forte identidade carioca da
marca Farm (TEIXEIRA, 2014).
A primeira loja própria da empresa foi inaugurada em 1999, em Copacabana,
bairro da zona sul do Rio de Janeiro. O crescimento da marca se deu muito pelo
conceito de suas peças e estampas, que viraram referência na moda carioca, além
do marketing voltado ao fortalecimento desses dois pilares. A não utilização de
modelos famosas na promoção de suas coleções de roupa é uma característica
forte da Farm, que visa estar mais relacionada com seu cliente médio, cujos traços
físicos e aspectos sociais se distanciam das modelos em questão.
No presente momento, a Farm é uma das principais marcas do Grupo Soma,
que conta com oito marcas de vestuário de diferentes públicos e conceitos de roupa,
4
além da presença no ramo de joias, através das marcas Animale e A.Brand. As
marcas, fora a Farm, são: Animale, A.Brand, F.Y.I, Más Animale, Cris Barros, Fábula
e Foxton. Com exceção da Foxton, masculina, todas as marcas são femininas,
sendo ainda a Fábula uma marca infantil. A diversidade das marcas dá ao Grupo
Soma uma possibilidade de expansão em vários diferentes nichos de mercado, cada
um sendo ocupado por uma, e a Farm, nesse aspecto, está bem posicionada no
mercado.
Hoje a marca conta com 76 lojas físicas, parcerias com diversas marcas de
peso, como Adidas, Centauro e Havaianas, incontáveis representantes de vendas
espalhados ao longo do país e garante seu espaço no exterior junto a grandes
marcas de departamento, como Bloomingdale’s e Anthropologie, onde busca
estabelecer bases para um projeto de abertura de lojas próprias.
1.2. BUSINESS MODEL CANVAS
A ferramenta do business model canvas, instituída no âmbito de gestão por
Alexander Osterwalder (2010), é uma boa forma de visualização do modelo de
negócio segmentado em diversas características. O diagrama abaixo apresenta a
visão do canvas aplicada para a Farm, sendo cada um de seus tópicos
desenvolvidos logo em seguida:
Figura 1 - Business Model Canvas
Fonte: Elaboração própria, 2018
5
1.2.1. Proposta de Valor
A Farm em sua essência patrocina o estilo de vida da menina carioca, com
cores vibrantes, estampas marcantes e uma identidade visual facilmente
reconhecível. Dessa maneira, é possível afirmar que a empresa tem como proposta
de valor possibilitar que a menina que reconhece em si mesma essas características
tenha capacidade de se expressar por meio de suas roupas e acessórios.
Essa proposta de valor fica evidente quando consideramos a experiência que
a marca se propõe a oferecer. Desde a ambientação da loja que oferece uma
experiência tanto visual como sensorial com o seu clássico “cheirinho”, uma
fragrância que é não só é comercializada como também é campeã de vendas, a
marca faz o possível para associar o estilo de vida comercializado à experiência de
compra do cliente, garantindo uma fidelização de seus compradores.
Essa experiência se estende também para o canal digital da marca. Seguindo
a tendência atual de procurar ter uma forte presença no Instagram, a Farm tem com
seus 900 mil seguidores um espaço para garantir uma identidade visual ainda mais
forte à marca, com textos despojados e intimistas que buscam oferecer ao público
uma sensação de pertencimento a aquele estilo de vida:
Figura 2 - Instagram Farm Fonte: Disponível em https://www.instagram.com/adorofarm/. Acesso em: 20 ago. 2018
6
1.2.2. Parceiros Chave
A Farm tem uma relação muito próxima com seus fornecedores de facção, e
busca ter um cuidado especial para garantir uma relação de trabalho benéfica para
ambas as partes. Por não ter uma estrutura interna de costura voltada para
produção em larga escala, a Farm é inteiramente dependente de costureiros
externos para viabilizar a entrega do produto em loja. Como consequência, desde
fornecedores com uma capacidade produtiva de trinta mil peças por mês até
pequenos fornecedores com produção caseira, existe a preocupação em garantir
que os mesmos estejam sempre abastecidos e com uma fila saudável, para garantir
o equilíbrio entre o potencial e qualidade de entrega do fornecedor.
Além de fornecedores de facção, a Farm mantém uma relação forte com seus
fornecedores de matéria-prima, principalmente aqueles que realizam o trabalho de
estamparia. Todo o planejamento de compra de material e emissão de pedidos é
feito em cima dos tempos de entrega prometidos por esses fornecedores, gerando a
necessidade de haver uma relação o mais transparente possível na qual a Farm
ocupa a posição de cliente.
Finalmente, a Farm possui também varias iniciativas de cobranding com
outras grandes marcas, como Havaianas, Centauro, Adidas e Jam Sport, que casam
o design de produto da Farm com a capacidade produtiva e o poder de marca de
seus parceiros. Essas parcerias também se estendem para marcas menores e até
mesmo comunidades indígenas em alguns projetos mais pontuais. Um exemplo
disso é a parceria com a tribo do Acre Yawanwa, que viabilizou o desenvolvimento
de uma série de acessórios inspirados na cultura indígena.
1.2.3. Atividades Chave
A Farm tem como atividades chave desde a concepção do produto até a
entrega do mesmo em loja. Isso engloba uma série de tarefas diversas, como
aprovação de peças piloto para produção, validação de mix de produtos, negociação
de preços com fornecedores de facção e matéria-prima, realização de processos
fabris internos e acompanhamento de entregas junto aos fornecedores.
7
Todas essas atividades realizadas em conjunto permitem que a empresa
realize sua função principal de comercializar peças de vestuário em seus muitos
pontos de venda distribuídos ao longo do Brasil e, futuramente, nos Estados Unidos.
1.2.4. Recursos Chave
Os recursos mais importantes que a Farm possui no que diz respeito a
equipamentos, pessoal e maquinário são sua facção interna e sua estrutura de
sistemas. A facção interna conta com uma extensa equipe dedicada ao
desenvolvimento de peças piloto, elaboração de fichas técnicas, digitalização de
moldes e corte de matéria-prima para produção; além de todo um maquinário
especializado na linha de produção, como máquinas de corte especializadas,
máquinas de costura, computadores e impressoras de alta qualidade.
No que diz respeito à estrutura de sistemas, a Farm apresenta um forte viés
tecnológico ao ter sua operação suportada por diversos programas e serviços
digitais diferentes. Entre diversos fatores, vale a pena destacar o enterprise resource
planning (ERP) da empresa, o sistema Linx, no qual são armazenadas não só
grande parte das especificações do produto, como também toda a informação
referente a uma produção. Podemos destacar também toda a estrutura digital da
área de logística referente ao agendamento de entregas de matéria-prima e
produção, disponibilização de pedidos de compra e gerenciamento de capacidade; a
qual fica toda concentrada num mesmo portal de fácil navegação e ao qual tanto
fornecedores como a empresa tem fácil acesso; permitindo tanto atividades de
gestão como a execução de processos de rotina.
1.2.5. Relação com o Cliente
Como mencionado anteriormente, a Farm investe fortemente no
relacionamento com o cliente. Por meio do Instagram e sua página no Facebook, a
Farm não só executa boa parte de sua estratégia de marketing, como também cria
um canal tanto para feedbacks positivos como para resolver problemas, sanar
dúvidas e endereçar insatisfações levantadas pelos clientes, contribuindo para a
manutenção da imagem da marca.
8
O próprio site da marca, por sua vez, possui um canal de comunicação direta
com os clientes, o Fala Farm. Por meio desse, a cliente pode aprender sobre
políticas de trocas e devoluções, formas de pagamento, canais de entrega e acessar
um chat de atendimento online que fica disponível em todos os dias úteis:
Figura 3 - Canal de Atendimento ao Cliente Fonte: Disponível em: https://www.farmrio.com.br/. Acesso em: 13 ago. 2018
1.2.6. Canais
O principal canal de disponibilização dos produtos comercializados são as
lojas físicas espalhadas ao longo de todo o Brasil; é com auxilio das mesmas que
são realizadas as vendas de varejo, que são responsáveis pela maior parte do
faturamento do grupo. Além disso, os produtos da Farm estão disponíveis por meio
de representantes atacadistas e e-commerce.
1.2.7. Segmentos de Mercado
A fim de abordar o mercado consumidor dos produtos da marca, vamos
utilizar o modelo de segmentação de pirâmide de desenvolvimento de produtos.
Esse modelo prega que todo desenvolvimento de coleção deve ser composto, em
média, por 10% de produtos completamente novos, 30% de produtos inovadores e
9
60% de produtos que nada mais são do que repetições de modelos já testados e
aprovados (Rocha, 2016). Na figura 4 está representado o modelo da pirâmide de
desenvolvimento de produto:
Figura 4 - Pirâmide de Desenvolvimento de Produto Fonte: Disponível em: https://heloisatolipan.com.br/. Acesso em 29 jul. 2018
Os segmentos de mercado explorados pela marca se dividem de acordo com
o grau de identificação que a cliente tem com a marca. O primeiro segmento que
vale a pena destacar é o das clientes que vivem a identidade da marca e adquirem
os produtos denominados “conceito”, ou seja, peças com baixo potencial comercial,
mas que servem para comunicar identidade de marca e gerar desejo nos
consumidores. No conceito de pirâmide de desenvolvimento de produto, essas
clientes adquirem produtos de todas as faixas, e são as mais propensas a comprar
produtos de topo.
O segundo segmento são as clientes que se identificam com a proposta de
valor da marca, mas que possuem um desejo maior pelos produtos mais comerciais
e campeões de venda do que pelos conceituais, já que são esses produtos que são
planejados com grades mais profundas para garantir o faturamento da marca e
10
arrebatar o grande público. Nesse interim, estariam as clientes que focam na base e
na parte de tendência da pirâmide.
Finalmente, existe o segmento de clientes que apreciam a identidade da
marca, mas se identificam apenas com os produtos mais básicos e sem um caráter
inovador muito alto. Esse segmento é mais comum para os clientes do canal do
atacado, visto que muitos representantes tem um alcance expressivo nas regiões
interioranas dos estados, onde o público alvo, por razões culturais, preza por
estampas mais sóbrias e tons menos chamativos. Esse segmento mescla
preferências entre a base da pirâmide e a parte de tendência, com uma
predisposição muito maior a priorizar produtos da primeira classificação.
1.2.8. Estrutura de custos
Os principais custos da empresa podem ser agrupados em quatro grandes
grupos: gastos com impostos sobre vendas, CMV (Custo de Mercadoria Vendida),
custos comerciais e custos industriais e corporativos. O grupo de gastos com
impostos sobre vendas contempla todos os gastos com ICMS e PIS/CONFINS, o
CMV engloba, principalmente, custos de matéria-prima de mão-de-obra, os custos
industriais e corporativos englobam todos os custos relativos aos setores industrial e
corporativo, enquanto os custos comerciais englobam todos os gastos com
manutenção de loja.
Na tabela abaixo está representado o DRE (Demonstração de Resultado do
Exercício) da empresa dos meses de janeiro a julho do ano de 2018:
11
Tabela 1 - Demonstração do resultado do exercício Farm
Fonte: Elaboração própria, 2018
1.2.9. Fontes de Renda
A Farm possui como fonte de renda principal a venda de produtos em suas
lojas físicas espalhadas pelo Brasil, mas possui um faturamento expressivo nos
canais de atacado e e-commerce.
1.3. ANÁLISE CAMGPEST
Esta ferramenta tem o objetivo de diagnosticar, a partir de fatores externos, o
ambiente onde a empresa está inserida. Os aspectos analisados são: culturais,
ambientais, mercadológicos, geográficos/demográficos, políticos, econômicos,
sociais e tecnológicos, dando nome à ferramenta CAMGPEST, desenvolvida por
Ferruccio (2015). O próximo passo é a classificação desses aspectos em ameaça
(A) ou oportunidade (O) e a intensidade relativa à classificação, variando de 1 (fraca)
a 3 (forte). A tabela 2 é um resumo de como foram classificados os aspectos
observados:
12
Tabela 2 - Análise CAMGPEST Fonte: Elaboração própria, 2018
1.3.1. Cultural
O aspecto cultural da ferramenta envolve a análise do conhecimento e
instrução das pessoas acerca do produto. O consumo de moda, tanto no Brasil
quanto no cenário mundial, vem constantemente sofrendo mudanças e muito disso
pode ser atribuído ao crescimento da Internet nos últimos anos. Segundo (BORGES,
2016), o consumidor atual é imediatista, então o link ou botão para ação como
“compre agora” potencializa muito a conversão. Essa afirmação faz referência a um
movimento atual da indústria da moda, conhecido como See Now, Buy Now, ou Veja
Agora, Compre Agora, numa tradução livre, que pode ser resumido como a oferta de
produtos logo após sua divulgação inicial, como por exemplo um desfile de moda.
De encontro ao See Now, Buy Now, há um crescimento notável da cultura da
moda Fast Fashion, ou o ciclo curto de desenvolvimento de produto, impulsionado
também pelas novas demandas da sociedade. Para as empresas de moda, a média
de tempo de duração de todo o processo, desde a escolha das tendências a serem
seguidas, passando pela produção à chegada das peças em loja para
comercialização, era algo próximo a 24 meses. Segundo Cietta (2012), o longo
processo deve levar em conta que sua vida comercial, hoje, se reduz enormemente
e que o desejo de novidade e a rapidez dos processos de consumo são
características comuns a todos os mercados contemporâneos. Por esse motivo, a
mudança cultural despertou a necessidade de que as empresas revisassem seus
13
processos de criação, aderindo cada vez mais à cultura do fast fashion. A busca por
novidades constantes pode ser considerada uma oportunidade para as empresas do
ramo.
1.3.2. Ambiental
O aspecto ambiental considera os efeitos do produto ao meio-ambiente. O
algodão dá origem a um tipo de fibra têxtil que representa mais da metade das
peças de vestuário confeccionadas no Brasil, e para produzir uma camiseta básica
de algodão, são necessárias duas garrafas PET de 2 litros (ALYA ECO, 2012, apud
ZONATTI, 2013). ALYA ECO (2012, apud ZONATTI, 2013) ainda nos diz que 24%
do consumo mundial de inseticidas e 11% do de pesticidas é referente ao cultivo de
algodão, ainda que utilize apenas 2,4% da área total destinada à agricultura.
A viscose é um tipo de tecido feito a partir da celulose. Na sua produção
podem surgir problemas de saúde dos funcionários por conta do contato e do
manuseio de soda cáustica e de ácido sulfúrico. Já olhando para o aspecto
ambiental, a emissão de sulfeto de carbono e gás sulfídrico é um ponto negativo já
que são gases que apresentam efeitos tóxicos significativos. Além da emissão de
gases, o consumo de água no processo de produção dessa fibra é muito grande,
chegando a 640 litros de água por quilo de tecido (VASCONCELOS, 2011). O lado
bom da escolha pelo uso da viscose é o fato de a fibra ser biodegradável, mesmo
que tenha baixa durabilidade e dificuldade no processo de reciclagem por ser curta
demais.
Último relevante para a análise, o poliéster, mais conhecido como material
PET é um material sintético obtido a partir do petróleo ou do gás natural, matérias-
primas não renováveis. Na indústria têxtil, o poliéster é usado misturado às fibras
naturais com objetivo de melhorar a qualidade, durabilidade e retenção de cor do
pano. Na sua produção existem dois fatores que se destacam como impactantes ao
meio ambiente: emissões de Compostos Orgânicos Voláteis (VOC) e emissões de
efluentes contendo antimônio. Fora isso é um material não biodegradável e consome
20 litros de água por quilo produzido (VASCONCELOS, 2011).
Por fim, além da gestão da água e da energia, outro tópico importante a ser
considerado é a gestão de resíduos de tecido. Existe hoje no mundo uma corrente
14
nesse sentido onde as fábricas buscam otimizar o corte do pano, posicionando os
encaixes a serem cortados de forma que o máximo possível da área esteja sendo
utilizada, como mostra a figura 5:
Figura 5 - Modelo de risco de tecido Fonte: Disponível em: http://sustentabilidade.sebrae.com.br/. Acesso em 17 ago. 2018
A diminuição de desperdício é uma questão muito positiva para as empresas
de moda tanto na questão financeira quanto na questão ambiental, já que na fase de
corte os tecidos que sobram, como já estão tingidos e são pequenos em tamanho,
tem difícil reaproveitamento. Esse desperdício consequentemente demanda
produção e tingimento desnecessários, o que impacta negativamente no meio
ambiente como já foi citado.
1.3.3. Mercadológico
O aspecto mercadológico analisa as condições de vendas e produção do
produto no mercado. O mercado da moda é muito suscetível a mudanças, o que
demanda pesquisas de perfil do consumidor, hábitos de consumo, tendências e
outros aspectos com muita frequência. A amplificação recente da cultura do fast
fashion, já citada, é consequência e causa deste fato, pelo motivo de que foi
15
impulsionada pela demanda dos clientes de moda à velocidade e rapidez na oferta
de novidades das marcas, porém o sucesso em muitos casos resultou na criação de
um hábito nos consumidores.
Além do fator da maior demanda de novidades em menores períodos de
tempo do mercado, existe, hoje, o desejo do cliente pela facilidade e praticidade no
processo de compra de vestuário. A razão pela maior mudança no mercado de
roupas nos últimos tempos foi a inserção do e-commerce no cenário do varejo e o
êxito em alcançar a confiabilidade por parte da sociedade.
O número de consumidores do varejo eletrônico cresceu 22% no ano de 2016
(SEBRAE, 2017), ou seja, o crescimento desse canal de vendas ainda é muito alto,
e não há perspectiva de se estabilizar esse progresso no curto prazo, o que reforça
a ideia de oportunidade para as empresas. Um fato que alavanca ainda mais essa
situação de aumento da participação das vendas on-line no varejo é a relativamente
recente popularização dos smartphones, que propiciam a praticidade de se comprar
algum item onde e quando o cliente quiser. De acordo com SEBRAE (2017) o
volume de compras feitas por esses aparelhos passou de 12,5% em 2015, para
21,5% em 2016.
1.3.4. Geográfico
O aspecto geográfico engloba o conjunto de características demográficas
importantes para o negócio. Segundo SEBRAE (2017), a facilidade de acesso à
Internet fez com que os empresários tivessem que enfrentar um cenário muito mais
competitivo, e a razão disso é a capacidade atual das empresas de ultrapassarem
barreiras geográficas que antes limitavam a concorrência. Trazendo para o universo
da moda, o crescimento dos meios digitais teve influência direta no setor de
vestuário.
Além do fator da concorrência, há o fator da cooperação entre diferentes
empresas do ramo, como, por exemplo, fornecedores de tecido, de aviamentos,
estoques, fábrica e escritórios de marcas posicionados bem próximos
geograficamente, facilitando a logística e comunicação entre as diversas
organizações que contribuem com serviços distintos na indústria da moda.
16
O cluster de empresas, como pode ser chamado, é uma realidade em alguns
locais do estado do Rio de Janeiro, como por exemplo no bairro do Rio Comprido,
em São Cristóvão, Duque de Caxias dentre outros. Essa proximidade geográfica, na
maioria dos casos, resulta no “ganha-ganha”, onde todas as empresas envolvidas se
ajudam, cada uma suprindo demandas das outras até que toda, ou parte, da cadeia
esteja completa.
1.3.5. Político
O aspecto político analisa os fatores políticos e legais acerca do produto e do
negócio. No Estado do Rio de Janeiro existe em vigor desde 2012 um regime
especial de tributação, mais conhecido publicamente como “Lei da moda”,
exclusivamente para a indústria têxtil. Esse regime nada mais é do que um incentivo
fiscal para as empresas desse ramo, reduzindo em nível alto o ICMS (Imposto sobre
circulação de mercadorias e prestação de serviços), fato que fortalece muito a
indústria local.
Segundo Madeira (2017) a Lei da moda teve como grande consequência a
geração de empregos e promoção da formalidade, principalmente em cidades como
Nova Friburgo, nas quais o setor têxtil é a sustentação da economia municipal.
Além disso, o Brasil possui, hoje, uma das regulamentações para a proteção
ambiental mais desenvolvidas do mundo. De acordo com Garcia (2018) a meta da
legislação é que sejam adotados padrões sustentáveis de produção e consumo,
resultando em melhor condição de vida e visando o atendimento das necessidades
das gerações futuras. O desenvolvimento da legislação, nesse aspecto, é fruto de
uma tendência mundial de sustentabilidade que, por sua vez, é resultado do
esgotamento de resíduos sólidos e da necessidade de alternativas que ajudem na
diminuição da sua quantidade.
Desde 2010, a Política Nacional de Resíduos Sólidos tem como consequência
maior responsabilidades de todos os participantes do ciclo de vida do produto, ou
seja, todas as etapas envolvidas na produção das empresas têxteis passaram a ter,
por lei, mais cuidado com questões ambientais, inclusive os consumidores. Pode ser
explicado como resíduo sólido tudo o que antes se entendia como lixo a ser
17
descartado, e hoje, com o regulamento vigente, o entendimento desse conceito está
diferente, sendo o resíduo uma oportunidade de reutilização de material.
A conduta da legislação em proteger o meio ambiente também engloba, além
dos produtos em si, as embalagens de venda, que devem ser produzidas de
maneira que sejam reutilizáveis e/ou recicláveis. Fora isso, suas dimensões devem
ser adequadas, para evitar consumo excessivo de material e facilitar as condições
de reutilização e reciclagem.
Segundo a resolução nº 6 de 19/12/2005 CONMETRO (Conselho nacional de
metrologia, normalização e qualidade industrial), é considerado produto têxtil aquele
que, em estado bruto, semi-beneficiado, beneficiado, semi-manufaturado,
manufaturado, semi-confeccionado ou confeccionado, seja composto
exclusivamente de fibras ou filamentos têxteis.
Ainda segundo a resolução, é obrigatória a presença de algumas informações
na etiqueta dos produtos, como por exemplo a composição da peça em percentual,
com o nome das fibras ou filamentos presentes. Além disso, outros pontos
importantes que precisam estar explícitos na etiqueta são a identificação do
fabricante nacional ou do importador, em caso de procedência estrangeira, o país de
origem, tratamento de cuidado para conservação e a indicação de tamanho.
1.3.6. Econômico
O aspecto econômico estuda os fatores econômicos do mercado.
Historicamente, a indústria da moda brasileira é forte e, segundo o portal de
estatística Statista (STATISTA, 2016), no ano de 2012 o país ocupava a 5ª posição
no mercado mundial da moda, chegando ao valor de U$55 bilhões de faturamento.
No cenário nacional, segundo pesquisas divulgadas pelo IEMI (2016), de 2009 a
2015 o grande varejo de moda no Brasil conseguiu acumular uma expansão de 14%
em volumes, contra uma redução de 2% do pequeno varejo, neste mesmo período.
Essa é uma das consequências da crise que se instaurou no país, na qual
pequenos empreendedores não conseguiram se manter ou permaneceram sem
crescer por um período com a esperança de que o momento econômico do Brasil
melhorasse. Por esse motivo, a contribuição relativa do pequeno varejo no mercado
18
reduziu de 41% para 37% do volume total de roupas comercializadas, enquanto o
grande varejo aumentou sua contribuição de 29% para 31% no país.
1.3.7. Social
O aspecto social envolve a análise do comportamento das pessoas frente ao
produto. Desde sempre, a presença de atividades ilegais em empresas de diversos
tipos e setores é comum, e há atualmente uma corrente mundial pela exposição
pública de empresas que cometem algum tipo de crime, principalmente ambientais e
sociais. A forma como as informações são compartilhadas ocorre por meio das redes
sociais, seja de perfis pessoais ou de organizações, ou por meio de sites destinados
a esse papel, como portais de ONGs.
No cenário da indústria da moda, a ilegalidade mais comum nesse aspecto é
o uso de trabalho escravo na produção de vestuários. Esse recurso diminui muito os
custos de mão de obra das roupas, tornando o fornecedor mais competitivo e
desequilibrando o mercado. Tanto o fornecedor que se utiliza do trabalho escravo,
quanto a marca que compra suas roupas para vender tem que ser responsabilizados
legalmente pela atividade exercida, sendo inclusive esta última, a que mais sofre
publicamente quando é descoberta a ilegalidade.
Normalmente o produtor em si não é conhecido pelos consumidores finais,
por outro lado, a marca é muito afetada pela opinião pública. Por esse motivo, as
empresas de moda precisam ter total conhecimento de com quais fornecedores
trabalhar, além de fiscalizar constantemente a atividade dos mesmos, já que a
responsabilidade social fica quase toda atrelada à marca mesmo que esta não
esteja ciente da ilegalidade de seus parceiros.
1.3.8. Tecnológico
O aspecto tecnológico foca nos conceitos tecnológicos do negócio. A
identificação dos padrões de consumo da sociedade sempre se apresentou como
uma dificuldade para empresas de bens de consumo não duráveis. Essa dificuldade
é ainda mais evidente no âmbito do varejo de moda, visto que existe uma
19
variabilidade infindável entre os produtos, não só em comparação com a
competição, mas também dentro da própria marca.
A evolução dos modelos de análise de dados trouxe uma nova perspectiva
para esse tipo de estudo, não só possibilitando a identificação desses padrões de
compra e potencializando todo o processo de desenvolvimento de produto, como
também associando esses mesmos padrões uns aos outros, estabelecendo assim
diversos perfis de consumidor. Esses perfis, por sua vez, permitem à empresa inferir
o que o consumidor teria interesse em comprar uma vez traçado seu padrão de
consumo, permitindo assim o desenvolvimento de uma estratégia de e-commerce na
qual cada cliente tem acesso a uma experiência de compra personalizada e voltada
para seus gostos.
No que diz respeito ao desenvolvimento de estratégias de marketing, muitas
empresas estão focando exclusivamente em iniciativas que se apoiam em
plataformas digitais, não fazendo uso de meios de comunicação clássicos como a
televisão. Redes sociais como o Facebook e o Instagram não só apresentam a
vantagem de estabelecerem um canal bilateral de comunicação com o consumidor,
como também funcionam como um link direto com os sites das marcas que, ao
serem apoiados por um e-commerce robusto, conseguem viabilizar todo o processo
de compra em um espaço de tempo extremamente curto.
1.4. MATRIZ SWOT
O estudo sobre Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats), conhecido como Matriz SWOT, é uma
ferramenta que analisa elementos internos e externos de uma empresa, usada como
guia para tomadas de decisões e planejamentos estratégicos.
Os aspectos internos analisados são divididos entre forças e fraquezas,
enquanto os externos são divididos entre oportunidades e ameaças. Na ferramenta
CAGMPEST (seção 1.3) já foram explicitados alguns fatores externos e classificados
entre oportunidades (O) ou ameaças (A), sendo assim uma introdução à Matriz
SWOT, que vai complementar as informações já obtidas.
Para a elaboração dos elementos, os tópicos foram divididos nos aspectos
gerais discutidos, e cada ponto sobre o assunto foi classificado como força,
20
fraqueza, oportunidade ou ameaça, caso fosse entendido que era um elemento
relevante para a análise.
A Matriz SWOT está representada na Figura 6:
Figura 6 - Matriz SWOT Fonte: Elaboração própria, 2018
1.4.1. Variedade de Lojas
Hoje a Farm possui 76 filiais distribuídas por 36 cidades em todas as regiões
do Brasil, como mostra a tabela 3, fora as multimarcas que vendem os produtos da
marca em inúmeras outras cidades:
21
Tabela 3 - Distribuição de lojas por estado Fonte: Elaboração própria, 2018
A quantidade atual de filiais permite, hoje, uma análise comercial segura de
como a marca está posicionada em cada região, aceitação do público no que diz
respeito ao mix de produtos, e outros pontos que auxiliam a empresa a adequar seu
planejamento de coleção, distribuição dos produtos, arrumação de loja para cada
região ou cada loja distinta, dependendo do nível de importância da decisão. Uma
das análises que demonstra o quanto a demanda pode variar de acordo com a
localização de cada loja está representada pela figura 7, onde, por cidade, temos a
variação de venda de produtos estampados. O indicador de giro expressa o quanto
do estoque inicial foi vendido ao consumidor final.
Figura 7 - Giro de roupas estampadas por estado Fonte: Elaboração própria, 2018
22
Internamente, a quantidade atual de lojas possibilita flexibilidade do mix de
produtos, o que alimenta a criatividade da área de Estilo e diminui o risco de apostar
em um produto errado pela existência de diferentes clientes em diferentes praças.
Outro aspecto positivo da localização da marca é a presença de diversas lojas
concentradas em alguns estados, como o Rio de Janeiro ou São Paulo, que facilita
alguns processos importantes como a distribuição de produtos. Além disso, esse
ponto possibilita que haja regularmente na empresa um remanejamento de produtos,
ou seja, que os estoques das lojas sejam movimentados entre si, com um custo
muito baixo dada a proximidade física das filiais. Esse processo resulta na
renovação de estoque das lojas, e no melhor aproveitamento dos mesmos,
principalmente por que os produtos remanejados são escolhidos tendo em vista
seus desempenhos em cada loja específica, retirando os que vendem mal dos
estoques e trazendo para dentro os que melhor venderam.
Por outro lado, a grande variedade de lojas espalhadas pelo território nacional
dificulta muito a previsão de venda e distribuição inicial da imensa variedade de
produtos da empresa. Dentro das regiões, como foi citado, é possível realizar os
remanejamentos para equilibrar os estoques de loja e adequá-los à necessidade de
cada uma, porém quando ocorrem vendas desequilibradas entre as regiões, é mais
difícil de a Farm conseguir ajustar a oferta à demanda de cada. Por exemplo, se
uma calça específica esgota no Nordeste enquanto a mesma ainda possui bastante
estoque no Sul, e é economicamente inviável transferir as peças do Sul para o
Nordeste, a marca assume que vai perder venda, além de reter estoque parado em
regiões onde aquele produto não foi muito bem aceito.
1.4.2. Diversidade de Matéria-Prima
A Farm é uma marca que trabalha com variados tipos de tecido de diversos
fabricantes, tanto nacionais quanto internacionais. Esse é um princípio imutável da
empresa que garante ao cliente muitas opções, o que aumenta o nível de satisfação
do consumidor além de ampliar seu público potencial.
Fora a questão puramente comercial, trabalhar com vários fornecedores dá ao
grupo uma margem de segurança, já que, quando há atrasos de entrega de matéria
prima por quaisquer motivos que sejam por parte de um fornecedor, existem opções
23
de produtos para reposição em loja de materiais semelhantes, evitando o
desabastecimento que resultaria em perda de venda e de confiabilidade na marca.
Essa força da empresa pode ser descrita como a capacidade de substituição de
produtos.
No que diz respeito à matéria-prima, mesmo com todo o planejamento
visando o contrário, uma fraqueza da Farm são os atrasos nas entregas que podem
comprometer a estrutura da coleção e a venda. Tais atrasos se agravam ainda mais
pela opção da empresa de trabalhar com diversos fornecedores internacionais, que
aumentam o tempo de cadeia do produto pelo longo período de transporte, muitas
vezes marítimo.
Além disso, com a opção de baixar os custos de produção com a utilização da
matéria prima importada, a Farm, consequentemente, reduz o tempo para executar
o controle de qualidade, etapa crucial do processo de produção da marca. O tempo
reduzido implica na diminuição da capacidade de se realizarem retrabalhos nas
peças piloto, por qualidade do pano, ou na amostra da estampa, por diferenças de
cores ou textura, já que cada nova requisição desses materiais demanda muito
tempo de movimentação física.
1.4.3. Tempo de Mercado
No mercado da moda nacional, um dos principais motivos de uma marca se
destacar é pela força do nome, que pode ser consequente, entre outros fatores, do
tempo da marca no mercado. A Farm, no caso, é uma empresa já consolidada e
referência no nicho em que se propõe a ocupar, e muito disso é pelo período que
passou investindo em divulgação e fortalecimento do nome. O tempo de mercado foi
importante na maturação da empresa em perceber qual deveria ser seu público alvo,
quais deveriam ser suas propostas futuras e, de fato, qual seu posicionamento no
mercado. Hoje, empresas com conceitos e propostas semelhantes têm dificuldades
de competir com a Farm, em grande parte pela razão do tempo de mercado, o que
torna esse aspecto uma força competitiva da empresa.
24
1.4.4. Reputação
A influência crescente da internet, principalmente das redes sociais, trouxe
mais transparência aos negócios, e no que diz respeito à reputação da empresa,
existem hoje diversos canais de medição da aceitação do público tanto aos produtos
quanto ao serviço de atendimento. A equipe de relacionamento com o cliente possui
algumas ferramentas de acompanhamento das redes sociais e atendimentos em
loja, pelas quais conseguem ter acesso aos feedbacks e organizar os dados,
gerando gráficos e estatísticas que auxiliam na detecção de problemas, no
diagnóstico e na resolução dos mesmos.
Com todas as ferramentas à disposição, a Farm hoje julga ter uma reputação
muito boa com os clientes, o que é notável já superficialmente nas redes sociais e
confirmado pelo índice de recompra. A recompra significa o número de vezes que
cada pessoa foi, em média, à loja ou comprou pelo site da marca, ou seja, se todos
os clientes fizerem compras apenas uma vez em determinado período de tempo, o
índice de recompra daquele período será 1, o menor possível, porém se metade
deles fizerem outra compra, o índice será 1,5. Resumidamente, o índice de
recompra pode ser escrito como o número de compras distintas divido pelo número
de clientes distintos.
Esse indicador é muito usado nos períodos de lançamento de novas coleções,
como um bom comparativo em relação a coleções passadas, principalmente para
medir como está a reputação atual da empresa refletida no fluxo de clientes. A Farm
obteve, no período de um mês após o último lançamento, um índice de recompra de
1,81, maior do que o lançamento anterior, que tinha sido de 1,77, que por sua vez já
é um resultado internamente considerado muito bom.
O aumento da recompra demonstrou um dos fatores de sucesso da coleção
recente, explicado pelo fato de que o conceito e reconhecimento, tanto dos produtos
em questão de beleza e qualidade, quanto do serviço de atendimento em loja ou no
site são bons, resultando na boa reputação atual da marca entre os clientes. Como
já citado anteriormente, a Farm possui dentro do Grupo Soma o maior índice de
fidelização dos clientes e o menor de migração dos mesmos para outras marcas do
ramo, demonstrando que a reputação da marca é uma força competitiva.
25
1.4.5. Materiais e Sistemas
A Farm é uma empresa que está investindo sistemas de integração de
processos de diversas áreas, o que se tornou uma meta a curto e médio prazo da
marca. Atualmente a criação de produtos possui muitas etapas de desenho e
conceito que são realizadas no papel, tanto de maneira informal como em folhas
avulsas padronizadas, chamadas de fichas técnicas de produto. Essas etapas,
normalmente nas fases embrionárias dos modelos, estão, aos poucos, se tornando
digitais, facilitando o controle da coleção por parte do planejamento, além da própria
criação, uma vez que evita retrabalhos com perdas e alterações das figuras, e são
usados programas profissionais de desenho e modelagem de roupas.
A utilização de ferramentas como essa se mostra uma vantagem competitiva
muito forte, dado que as marcas concorrentes não fazem uso desse tipo de sistema,
e ainda são menos evoluídas nesse aspecto. Com isso, o tempo e a qualidade das
etapas de criação, na Farm, tendem a ser otimizados, resultando na possibilidade da
equipe de estilo de criar mais produtos ou em mais tempo dedicado para outras
etapas da cadeia, como ajustes de modelagem ou corte, por exemplo, que são
processos mais avançados na cadeia do produto.
1.4.6. Impacto Ambiental
Como explicado na ferramenta CAMGPEST, o impacto ambiental da Farm
está muito ligado ao uso recorrente de algumas matérias primas como viscose,
poliéster e o próprio algodão, que, mesmo com todo o cuidado e cumprimento de
normas na produção de roupas, resultam em efeitos negativos ao meio-ambiente.
Esse aspecto é uma ameaça para a empresa dado que, além de esbarrar na
responsabilidade social da marca, ainda é um ponto que pode, em algum momento,
se tornar uma característica negativa aos olhos dos consumidores, cada vez mais
interessados e atuantes na questão ambiental.
26
1.4.7. Sazonalidade
Olhando por outro lado, além de a Farm impactar no meio ambiente, o
contrário também é verdade. A venda de roupa no país está muito ligada ao clima, e
um grande exemplo disso é o fato de as coleções serem fortemente relacionadas em
diversas marcas de varejo com as estações do ano. No caso da nossa marca,
internamente as duas grandes coleções do ano são chamadas por coleção de verão
e coleção de inverno, e cada uma tem suas peculiaridades que as acompanham de
ano em ano, mas nunca se misturam entre si.
Todo o planejamento da coleção é feito baseado no que é desejo do
consumidor para aqueles meses do ano, baseado principalmente no clima do
período. Tricô ou regatas, tênis ou sandálias, biquínis ou casacos, todas essas
dúvidas são exemplos de o que deve ser levado em consideração na decisão inicial
de que tipos de produtos vão estar em loja em cada mês.
Trazendo esse aspecto geral do varejo de moda para a realidade da Farm, foi
elaborado um comparativo, representado pela figura 8, de como é o desempenho
das vendas em ambas as coleções nos últimos anos, a fim de entender se a
sazonalidade por tipo de produto impacta no resultado da empresa.
Figura 8 - Concentração anual de verba por coleção Fonte: Elaboração própria, 2018
27
Uma explicação para o comportamento das vendas é o fato de a marca se
apoiar muito na questão das estampas, que como a figura 9 mostra, estão mais
presentes nos meses de calor do que de frio.
Figura 9 - Concentração de produtos estampados por coleção Fonte: Elaboração própria, 2018
Sendo assim, é possível afirmar que, atualmente, a variação do clima é uma
ameaça para a marca, já que seus produtos que melhor vendem estão concentrados
em um período do ano, correspondente à coleção de verão, de julho a janeiro.
Apesar disso, a marca tem se adaptado melhor nas últimas coleções, após
diagnosticar esse problema, conseguindo diminuir a diferença entre os dois
períodos.
A solução adotada foi exatamente focar nos grupos de produtos que
historicamente desempenham melhor em cada mês e se preparar melhor para
abastecer as lojas com os modelos apropriados nos momentos certos. A equipe de
Visual Merchandising é fundamental nesse aspecto, sendo a responsável, junto à
gerência, pela organização das peças na loja, adaptando cada uma para suas
necessidades, e tendo que repensar todo o visual após cada remanejamento, dando
mais importância ao que chega como estoque promissor. Por esse motivo a
adaptação às mudanças é uma força da empresa.
28
1.4.8. Político-legal
Como já citada a existência na ferramenta CAMGPEST, a Lei da moda, um
regime especial de tributação para a indústria têxtil fluminense, é uma grande
oportunidade para a Farm, marca esta que nasceu na cidade do Rio de Janeiro e,
portanto, consegue se tirar proveito de seus benefícios. O incentivo fiscal, com a
redução drástica do ICMS, possibilita a empresa de ter seus produtos mais baratos,
dado que os custos são afetados positivamente por essa baixa no imposto. Essa
redução é transferida para o resto do Brasil, ou seja, o incentivo fiscal local ocasiona
uma baixa de preços nacional, sendo uma oportunidade de vantagem competitiva
considerável em relação ao restante do mercado de moda fora do Estado do Rio de
Janeiro.
1.4.9. Geográfico
Complementando o que foi descrito na ferramenta CAMGPEST, é possível
dizer que os limites geográficos de uma empresa do varejo de moda, com o que diz
respeito às vendas, estão, atualmente, quase todos ligados à logística de entrega do
produto. Isso é resultado direto do crescimento rápido do uso da internet no
comércio, inclusive de roupas, no qual há a incerteza da compra sem vestir a peça
antes da aquisição. Pode-se dizer que é uma oportunidade em facilidade de oferta.
Se por um lado essa facilidade de oferta é uma grande oportunidade de se
vender para um público que não conseguiria ir às lojas, seja por distância ou
qualquer outro motivo, aumentando muito seu público potencial, o comércio on-line
provocou uma ameaça de aumento significativo da concorrência, já que não há mais
barreiras geográficas que delimitem seus competidores, principalmente quando o
foco são as grandes marcas.
1.4.10. Econômico
O cenário econômico do Brasil é uma das grandes ameaças, não só para a
Farm e nem apenas para o varejo, mas para todo o setor de consumo do país. Os
resultados das empresas têm sido muito influenciados pela perda de poder aquisitivo
29
da população, aliada à incerteza do futuro próximo financeiramente, que leva ao
medo de se gastar dinheiro, ainda mais forte para com peças de vestuário de moda,
que não são itens fundamentais ou essenciais.
Apesar da situação ruim da economia nacional, em termos competitivos, foi
observado que nos últimos anos ocorreu um distanciamento maior entre as grandes
empresas de varejo de moda e as pequenas, fato este que, analisado pela ótica da
Farm, uma das maiores marcas nacionais do ramo, se apresenta como oportunidade
competitiva.
1.4.11. Tecnológico
Outro fator que é uma grande oportunidade para a marca é a questão do
desperdício zero com relação ao corte do pano, seja qual for o tipo de tecido. Assim
como descrito na ferramenta CAMGPEST, o Zero Waste é uma corrente atual da
indústria têxtil de aproveitamento máximo do tecido, realizado com o auxílio de
programas de computador que possuem algoritmos inteligentes de criação de riscos.
O risco, no contexto da produção de moda, é o conjunto de dos pedaços das roupas
que vão ser cortados para depois serem costurados corretamente, pedaços esses
que levam o nome de encaixes.
A Farm possui uma equipe especializada nessa tecnologia, que monta os
riscos das peças otimizando a produção e indo ao encontro do Zero Waste. Poucas
empresas do ramo conseguem arcar com esses custos, e nem todas que possuem
essa possibilidade conseguem fazer bom uso da mesma, com isso, a Farm
consegue se destacar das demais em velocidade, precisão, otimização, qualidade e
desperdício na fase de corte de tecido, sendo assim, uma força da marca.
Outro aspecto tecnológico apontado na ferramenta CAMGPEST é a constante
evolução na análise de dados, seja por novas abordagens técnicas de como
interpretar e extrair a melhor informação ou o melhor indicador da base de dados,
seja por disponibilização de melhores e mais robustas ferramentas ou programas
que possam auxiliar a equipe de analistas a alimentar a empresa com melhores
estudos. Esse aspecto é uma oportunidade para a Farm crescer e ser mais assertiva
em suas análises, já que conta com pessoas bem qualificadas para isso.
30
1.4.12. Sociocultural
O desejo do consumidor de moda no Brasil e no mundo é muito inconstante,
tanto por tendências e produtos específicos, que em alguns anos já se encontram
em desuso, como por formas de se apresentar ou ofertar as peças por parte das
marcas. Recentemente, a prática do fast fashion tomou novas proporções, como já
explicado, o que abre caminhos para o crescimento da Farm, que é uma empresa
que adota um método de criação de produtos em curto prazo de tempo, se
adequando à demanda dos clientes por novidades constantes nas lojas. O novo
desperta interesse, causa desejo, o novo por si só já é argumento de venda
(LIPOVETSKY, 2014).
1.5. CINCO FORÇAS DE PORTER
Elaborado por Michael Porter (1979), o modelo das Cinco Forças de Porter
conta com cinco formas de se analisar a competitividade do mercado ou setor,
representadas pelas cinco forças que dão nome à ferramenta. As forças são:
ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação
dos fornecedores, poder de negociação dos clientes, e a rivalidade entre os
concorrentes. É importante ressaltar, para cada força, quem é o agente que a
exerce, a forma como é exercida e sua intensidade.
31
Figura 10 - Cinco Forças de Porter Fonte: Disponível em: http://webinsider.com.br/. Acesso em: 3 ago. 2018
1.5.1. Rivalidade entre os Concorrentes
Para essa força são analisados quem são os concorrentes da Farm, e
comparar suas características competitivas. Essas empresas devem estar atuando
no setor, e deve-se medir o Grau de Rivalidade, que pode ser considerado ALTO. A
competição no mercado nacional é muito grande atualmente, onde surgem novos
pequenos negócios de varejo de moda a todo instante, somado ao fato de haver
muitas mudanças no padrão de consumo recente. Esses motivos levam à disputa
pelo gosto dos clientes ser bem acirrada.
A Farm, como é uma empresa já consolidada nesse mercado, sabe que esse
grau de rivalidade sempre será alto e deve ser levado em consideração para
qualquer tomada de decisão estratégica importante. Para superar essa força, a
marca precisa deixar claro para o consumidor as vantagens competitivas de seus
produtos.
32
1.5.2. Ameaça de Produtos Substitutos
Consideram-se produtos substitutos ao vestuário da Farm quaisquer peças de
roupa que transmitam uma mensagem ou detenham algum conceito além de vestir
uma pessoa. Esse aspecto depende muito da marca responsável pelo modelo, pois
todas as etapas da concepção do produto devem estar voltadas já para este fim
para que seja possível um resultado final aceitável quanto ao conceito da roupa,
como ocorre na Farm.
Dentro do Grupo Soma existem outras marcas que se reinventam toda
coleção a fim de oferecer aos seus clientes peças que os atraiam e os conquistem,
não por necessidade, mas sim por desejo, cada uma da sua própria maneira. A
Animale, principal marca do grupo, tenta sempre passar sofisticação e sensualidade
em suas peças, sejam vestidos, sapatos, bolsas, calças ou acessórios.
Não é correto, por outro lado, afirmar que os produtos da Animale sejam
substitutos dos da Farm, não apenas por motivo de preço, porém principalmente por
motivo de conceitos que pouco se assemelham ou equiparam. Os estudos sobre a
base de clientes das marcas, inclusive, confirmam que a interseção de ambas é
muito pequena, e que os números migração de consumo de uma para a outra são
irrelevantes.
Externamente ao Grupo Soma, outras marcas se mostram potenciais
ocupantes dessa posição, com produtos que transmitem mensagens similares à
transmitida pela Farm. Por esse motivo, considera-se a intensidade desta força
ALTA.
1.5.3. Poder de Negociação dos Fornecedores
No que tange o poder de barganha dos fornecedores, essa parte da análise
do framework criado por Porter procura entender a alavanca que os fornecedores
tem ao negociar com a empresa. Ou seja, o principal objetivo é compreender o
quanto a mesma está sujeita a condições impostas pelo fornecedor, e também
engloba aspectos como disponibilidade de fornecedores no mercado e facilidade de
substituí-los.
33
No que diz respeito a alavancas de negociação, existem três situações
diferentes. A primeira é de poucos fornecedores de matéria-prima com grande
representatividade para a marca que fornecem para outras empresas. Esses, por
terem margem para negociar com outras empresas do mercado e por tomarem uma
parcela significativa do fornecimento da Farm, acabam forçando condições menos
vantajosas para a empresa, como prazos de pagamento de menos dias a partir do
ato da entrega e custos mais elevados.
O segundo grupo, que é composto por maior parte dos grandes fornecedores
de matéria-prima e facções, as quais mantém uma relação de parceria muito forte
com a marca e fornecem para a mesma quase em regime de exclusividade. Nesses
casos, por haver uma dependência mútua muito grande, é comum serem
estabelecidas condições favoráveis para ambos. Entretanto, nesse regime de
exclusividade, um vale de demanda por parte da marca impacta severamente os
fornecedores, forçando-os a dispensar boa parte da estrutura fabril e reestruturar
todo o planejamento. Sendo assim, a Farm ainda retém uma alavanca de
negociação sobre os fornecedores.
O terceiro grupo é composto por grandes fornecedores com baixa
representatividade e pequenos fornecedores de facção que, em muitos casos,
realizam produções caseiras. Esses fornecedores existem em número muito maior
quando comparados aos anteriores. No caso dos grandes fornecedores não existe
uma alavanca de negociação, visto que os mesmos podem oferecer seus serviços
para grandes marcas sem grandes problemas e não dependem da marca para
garantir que exista uma demanda.
Em contrapartida, os pequenos fornecedores são fortemente pressionados
pela marca, visto que são muito mais facilmente substituídos e, em grande parte dos
casos, fornecem exclusivamente para a Farm. Dessa forma, os mesmos são
altamente pressionáveis, havendo a possibilidade de forçar custos de mão-de-obra
muito mais baixos do que a média de mercado.
No geral, a Farm possui alavancas de negociação com os fornecedores na
maior parte dos casos. Entretanto, por ser necessária uma relação de parceria muito
grande para garantir um fornecimento de qualidade, na maior parte dos casos
buscam-se condições que equilibrem os interesses de ambas as partes. Mesmo
assim, existe a oportunidade de pressionar fornecedores, principalmente os
34
menores, para reduzir o custo de mão-de-obra. Dessa forma, podemos considerar
essa força como de intensidade MÉDIA.
1.5.4. Ameaça de Entrada de novos Concorrentes
Pelo motivo de a Farm ser uma marca modelo para diversa outras no nicho
de mercado que ocupa, há constantemente o surgimento de produtos de outras
marcas inspirados nas suas peças, principalmente se tratando de estampas. Esse
fato é bem recorrente, inclusive sendo, por diversas vezes, problema para a área
jurídica da empresa por conta de possíveis plágios. Os preços praticados por esses
marcas menores são, quase sempre, mais baixos que os da Farm, o que acaba por
diminuir o desejo pela marca, consequentemente diminuindo o fluxo em loja e as
vendas de seus produtos.
O canal de atacado da empresa sofre bastante, ainda mais afetado do que o
resultado das lojas de varejo da Farm pelas marcas menores e mais baratas com
produtos semelhantes, pois vende suas peças para lojas multimarcas, em sua
maioria em cidades de interior, cujos habitantes possuem renda menor e menor
apreço por marcas de nome. Somando-se esses fatos, existirem marcas pequenas
ofertando modelos parecidos ou inspirados em modelos da Farm é um ponto
negativo para a empresa, que não consegue ter um controle bom o suficiente dessa
situação para conseguir minimizar ao máximo as perdas de venda e manter a
reputação da empresa.
Existem alguns fatores que amenizam essa ameaça, como a alta reputação
da empresa entre seus consumidores, refletida no ótimo índice de fidelização dos
clientes da marca. Dentre todas as marcas do grupo Soma, a Farm é a que mais
apresenta clientes fiéis e a que menos sofre com migração de consumidores para
outras marcas, o que mostra o quanto a empresa tem de capacidade de resistir à
pressão da concorrência e de manter sua clientela sempre em crescimento e ativa.
Esses fatores levam a considerar essa força atualmente BAIXA, dado que a Farm
está bem consolidada no mercado e consegue responder bem aos novos entrantes
no negócio.
Outro fator é a qualidade de seus produtos, que conta com processos de
criação e de produção bem estruturados e de grande qualificação e experiência,
35
pontos que faltam a muitas marcas menores ou até de grandeza semelhante no
mercado, dando certa segurança à empresa e diminuindo a pressão externa que
poderia se tornar interna com facilidade. O uso de tecidos bons, que passam pelo
rigoroso controle de qualidade do grupo, permite que, além da textura e do caimento
da peça sejam boas, as cores estejam bem definidas, corretas e com a aderência
desejada nos fios. As estampas e cores são a marca registrada da Farm, portanto,
para uma nova empresa entrar como concorrente direto da marca, além de se
dedicar às artes, há a necessidade de se investir no material, já que se mostra um
requisito para o sucesso da beleza dos desenhos.
1.5.5. Poder de Negociação dos Clientes
Um dos principais pilares que sustentaram o crescimento da Farm foi a sua
relação com o cliente. Para a análise dessa força, é preciso ressaltar que é
consenso dentro da empresa que a opinião dos consumidores sobre tendências e
preço é a principal guia das coleções futuras, e, como a marca trabalha com
coleções curtas, a resposta aos feedbacks se torna muito rápida, o que agrada a
clientela e resulta em melhores resultados para a marca tanto em vendas quando
em reputação.
Um exemplo de como os clientes tem relevância nas decisões da marca,
direta e indiretamente, é o atual cenário de baixa de preços de alguns tipos de
produtos específicos, como regatas de malha. Essa política foi adotada graças a
algumas reclamações iniciais, que se transformaram em estudos dos preços da
concorrência e análises internas do planejamento buscando uma confirmação das
queixas e novos preços ideais para substituir as metas antigas. Apesar de recentes,
as mudanças já surtiram efeito, aumentando as vendas em volume de todos os
grupos de produtos atingidos, como mostram as figuras 11 e 12.
36
Figura 11 - Diminuição do preço médio de venda entre anos Fonte: Elaboração própria, 2018
Figura 12 - Aumento do giro médio dos produtos entre anos Fonte: Elaboração própria, 2018
Por fim, podemos concluir que o poder de barganha dos clientes em geral é
MÉDIO, sendo esse fato, em partes, estratégia da empresa para se adaptar às
demandas do mercado e manter seu índice de fidelização alto, que é sabidamente
um fator de sucesso para a marca, mesmo sem deixar de ter internamente uma
gestão de preços que seja favorável ao planejado e que aponte para os resultados
esperados da empresa.
1.6. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
A segmentação de mercado no caso da Farm serve para se tomar decisões
sobre quais grupos de pessoas deverão ser pensados, direcionados e ofertados os
produtos, com objetivo de potencializar os resultados de marketing, fidelização de
37
clientes, e consequentemente resultados financeiros com o retorno em maior
número de vendas. Para a segmentação e identificação de cada grupo podem ser
levados em conta alguns critérios como as características geográficas, demográficas
e socioeconômicas, psicográficas (de ordem psicológica), padrões de
comportamento, e padrões de consumo (KOTLER e KELLER, 2006).
Figura 13 - Segmentação de Mercado Fonte: Disponível em: http://www.moodle.poli.ufrj.br/. Acesso em 29 ago. 2018
As classes, de fora para dentro, resumidamente, podem ser explicadas da
seguinte forma: o mercado potencial agrega todas as pessoas que se interessam
pelo serviço ou produto ofertado. O mercado disponível consistem em todos que,
não só se interessam pelo serviço ou produto, como podem comprá-lo. O mercado
disponível qualificado compreende as pessoas que se interessam, podem comprar e
possuem uma característica procurada pela empresa em seus clientes. O mercado
alvo abrange apenas quem a marca tem em mente no momento de criação do
produto ou elaboração do serviço. Já o mercado penetrado se restringe aos clientes
usuais da empresa.
Para uma melhor definição de cada segmento de mercado, é importante o
entendimento de como é traçado o perfil do consumidor brasileiro. Segundo
SEBRAE (2017), alguns aspectos são importantes como o fator cultural, que diz
respeito aos valores adquiridos convivendo socialmente em determinada região.
38
Essa parte cultural é que possui maior influência sobre o consumidor, pois vai
mostrar suas preferências, costumes e atitudes cotidianas. Além disso, é relevante o
fator social, ou seja, qual o papel ou posição social do indivíduo no meio em que
está inserido. Os principais pontos que influenciam no consumo de uma pessoa são:
ocupação, estilo de vida, personalidade, condição econômica, idade e estágio do
ciclo de vida. Por último, existe o fator psicológico, que envolve a motivação do
consumidor, em outras palavras, na percepção de suas necessidades satisfeitas.
1.6.1. Mercado potencial
População brasileira feminina que se interessa por moda.
1.6.2. Mercado disponível
População brasileira feminina que se interessa por moda e tem condição
financeira para comprar peças de vestuário com um valor acima da média nacional
(classe média ou superior).
1.6.3. Mercado disponível qualificado
População brasileira feminina de classe média ou superior que se interessa
por moda e possui estilo de vida do estereótipo carioca.
1.6.4. Mercado alvo
População brasileira feminina de classe média ou superior que se interessa
por moda e possui estilo de vida do estereótipo carioca e na faixa de 18 e 25 anos
de idade.
1.6.5. Mercado penetrado
39
População brasileira feminina de classe média ou superior que se interessa
por moda e possui estilo de vida do estereótipo carioca, na faixa de 18 a 25 anos de
idade e magras ou de corpo médio.
2. PLANO DE MARKETING
O estabelecimento de um planejamento de marketing efetivo é essencial para
o sucesso de qualquer empresa. Um dos principais desafios enfrentados por
diretores de marketing no mundo todo é ter que reestruturar o planejamento anual
com poucos meses de execução devido a alguma alteração de estratégia de
branding ou mudanças no portfólio de produtos (EASTMAN, 2015).
Tendo esse fator em vista, é essencial para qualquer projeto com iniciativas
estratégicas compreender a fundo o mix de marketing da empresa, entender quais
são suas características mais marcantes, como as mesmas são percebidas pelo
cliente e como os mesmos reagem a elas. Para compreender do que é composto o
mix de marketing da Farm, vamos analisá-lo sob a ótica da ferramenta dos 7 P’s do
marketing.
2.1. OS 7 P’S DO MARKETING
A fim de estabelecer um plano de marketing claro e completo para a Farm,
será feito uso da ferramenta dos 7 P’s de Marketing, uma adaptação do conceito dos
4 P’s elaborado por Jerome McCarthy (1960). Sob o ponto de vista de Kotler (1998),
que foi o principal responsável pela difusão desse conceito, os quatro P’s originais
(produto, praça, preço, promoção) eram insuficientes para caracterizar uma estrutura
de marketing. Em cima dessa teoria, foram desenvolvidos mais 3 P’s para
complementar essa análise: pessoas, processo e público alvo (FERRUCCIO, 2015).
2.1.1. Produto
Sob o ponto de vista dos 7 P’s do marketing, produto diz respeito ao que é
ofertado ao consumidor final como solução para suas necessidades. Sendo assim,
40
ele tange todas as suas características, como ciclo de vida, qualidade e
especificações (FERRUCCIO, 2015).
No que diz respeito a ciclo de vida e qualidade do produto, a Farm possui um
produto relativamente perecível, visto que a maior preocupação em garantir o
potencial de venda da estampa desenvolvida em detrimento da preocupação com
qualidade da matéria-prima faz com que o produto seja mais sensível, dessa forma
durando um número limitado de lavagens.
No que diz respeito a especificações, a Farm possui um portfólio de produtos
variado que busca atingir diversos segmentos de mercado. Esses produtos são
agrupados em diferentes linhas de acordo com suas características principais, sendo
toda parte de desenvolvimento de produto segmentada em função desse critério.
Abaixo podemos enxergar a representatividade total em verba de cada linha sobre a
verba do lançamento da coleção de verão 19, último grande lançamento da marca
realizado no início do mês de julho de 2018:
Figura 14 - Representatividade média em verba por linha de produto Fonte: Elaboração própria, 2018
48%
19%
6% 6% 5% 3% 3% 2% 2% 2% 1% 1% 1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Re
pre
sen
tati
vid
ade
Linha de Produto
41
2.1.1.1. Tecido
A linha de tecido é o carro-chefe da marca, apresentando uma
representatividade de quase metade da verba do último lançamento, e o maior
potencial de comunicar a identidade da marca. Como consequência, o tecido é
responsável por garantir o faturamento da empresa, sendo necessário um esforço
conjunto das áreas de estilo e operações para garantir tanto o desenvolvimento de
um produto com potencial de venda alto, os chamados produtos best, como também
a chegada desses produtos em loja a tempo do lançamento com o padrão de
qualidade exigido pelo cliente.
A importância da linha é reforçada pela representatividade que ela tem dentro
dos produtos estampados. Como pode ser visto abaixo, 77% dos produtos
categorizados como estampados são da linha do tecido, enquanto que, dos 48% de
verba composta pela linha do tecido, 80% são produtos estampados:
Figura 15 - Distribuição de verba estampada por linha Fonte: Elaboração própria, 2018
77%
14%
3% 3% 1% 1% 1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
TECIDO MALHA TRICOT PRAIA ARTESANAL FESTA ESPORTE
Re
pre
sen
tati
vid
ade
Linha de Produto
42
Além disso, cerca de 50% dos produtos dessa linha são vestidos, que
costumam apresentar um preço de venda maior em comparação aos outros
produtos. Dessa forma, não é incomum que essa linha apresente um preço de
venda acima da média da coleção.
Em função da complexidade da estamparia, da importância dentro do
faturamento da marca e da necessidade de garantir uma cadeia rápida, a maior
parte do desenvolvimento de peças piloto dos produtos dessa linha é desenvolvida
internamente, tornando-se mais fácil garantir que a estampa esteja localizada da
melhor forma no momento da criação. Além disso, em cerca de 80% dos casos a
matéria-prima é adquirida pela própria marca e cortada internamente, visto que para
produtos com estampa localizada existe uma oferta muito menor de cortadores no
mercado capazes de executar esse serviço de forma satisfatória.
2.1.1.2. Malha
Apesar de ser a segunda linha mais representativa dentro da verba do último
lançamento, a linha de malha é composta quase que exclusivamente por produtos
com desenvolvimento externo, nos quais o fornecedor fica responsável pelo
desenvolvimento da peça piloto e pelo corte do tecido. Isso é decorrente do fato de
que apenas 36% dos 19% da verba total são produtos estampados, o que diminui os
casos nos quais algum tipo de localização de estampa tem que ser realizada pelo
fornecedor. Além disso, existe nas produções de malha uma concentração maior em
alguns fornecedores mais especializados nesse tipo fornecimento e com um
maquinário mais sofisticado, reduzindo o número de fornecedores a serem
controlados e aumentando a autonomia dos mesmos no que diz respeito à execução
de processos produtivos.
A linha de malha tende a contar também com produtos mais simples; sua
representatividade em peças produzidas é mais de 50% maior que sua
representatividade em verba, atingindo a marca de 30% do total do lançamento de
verão 19. Torna-se claro, então, que os produtos de malha são produtos mais
baratos e com desenvolvimento mais simples, mais fáceis de terem seu
desenvolvimento terceirizado, mas que compõem uma parcela crítica do sortimento
da marca.
43
2.1.1.3. Jeans
O jeans, assim como a malha, possui um desenvolvimento quase que
exclusivamente externo. Até meados de 2017, a marca possuía uma estrutura
interna dedicada exclusivamente ao desenvolvimento dos produtos da linha do
jeans, até que julgou-se fazer mais sentido cortar esse setor e terceirizar essas
atividades. Tal decisão teve um impacto grande sobre o custo do produto que,
devido ao fato de necessitar de um fornecimento mais especializado, acabou
experimentando um encarecimento considerável. Com isso, a representatividade da
linha do jeans teve que ser reduzida, a fim de preservar a margem da empresa e se
adequar a capacidade de fornecimento.
2.1.1.4. Artesanal
Os produtos da linha artesanal possuem cerca de 80% de seu fornecimento
com fornecedores estrangeiros, os quais estão concentrados na Índia e na China,
sendo composta principalmente por blusas, mas com uma representatividade forte
de vestidos e macacões, que garantem que os 4,5% do total de peças produzidas
agregue 6% do valor de verba, mantendo o preço de venda acima da média da
coleção.
2.1.1.5. Tricot
Os produtos da linha do tricot são mais sazonais, tendo uma
representatividade maior nas coleções de meses mais frios, visto que a maior parte
do mix da linha é composto por agasalhos. Dado que o lançamento da coleção
verão ocorre concomitantemente com o início do inverno, torna-se mais fácil de
entender o porquê de ser a quinta linha mais representativa apesar do nome da
coleção. Esses produtos possuem uma representatividade de estampa bem menor;
em torno de 60% dos produtos são lisos e 20% decorados, restando apenas um
percentual de 20% para o estampado.
44
2.1.1.6. Sapato
Apesar da nomenclatura, a linha de sapatos engloba também sandálias e
tênis, ou seja, é composta por todo mix de footwear, exceto os chinelos que entram
na categoria de cobranding, por serem desenvolvidos em parceria com a Havaianas.
Os sapatos possuem uma representatividade alta em verba concentrada em alguns
poucos produtos; para o último lançamento foram desenvolvidos apenas cinco
modelos que, em conjunto, foram responsáveis por compor 3% da verba.
Somado a isso, por serem todos produtos de desenvolvimento externo no
qual o fornecedor é responsável por garantir o fornecimento da matéria-prima, a
complexidade da produção é extremamente baixa. Em contrapartida, o número
limitado de modelos deixa uma margem menor para contornar problemas de
produção, gerando a necessidade de um acompanhamento rigoroso da área de
operações para garantir a entrega no prazo.
2.1.1.7. Praia
A linha praia é composta pelos maiôs, biquínis e cangas e, assim como a
malha, possui uma representatividade sazonal mais forte nos meses de verão. Em
termos de desenvolvimento de produto, os mesmos são exclusivamente
desenvolvidos externamente por um número reduzido de fornecedores capazes de
trabalhar com a localização desses produtos; fator importante, dado que cerca de
60% da verba da linha é composta por produtos estampados.
2.1.1.8. Festa
A linha festa é composta quase exclusivamente por vestidos, e apresenta o
maior preço médio entre todas as linhas analisadas. Da verba total programada,
85% do fornecimento é realizado por fornecedores estrangeiros, o que somado à
complexidade dos modelos, acaba exigindo que essas peças sejam concebidas
muito antes do restante dos produtos. Apesar de representar 2% da verba total, a
grade produzida de produtos da linha festa é apenas 0,9% do total de peças,
reforçando a importância do controle dessas produções para compor o mix em loja.
45
2.1.1.9. Sarja
A sarja é uma linha que vem tendo representatividade cada vez menor com a
passagem das coleções. Tal fato se deu em função de uma questão de mudança de
tendência de moda no início de 2017 que não se refletiu imediatamente no mix de
produtos em função do mesmo ser elaborado em cima, principalmente, de dados
históricos. Com o entendimento de que a sarja não seguiria esses padrões
históricos, o mix dessa linha vem sido ajustado experimentalmente ao longo das
coleções, e hoje é responsável apenas por 2% da verba total com seus nove
modelos desenvolvidos.
2.1.1.10. Esporte
A linha esporte é um projeto relativamente recente iniciado em 2017 que foca
no desenvolvimento de produtos com aparência mais esportiva, contando com a
utilização de tecidos como nylon e modelagens confortáveis. O desenvolvimento é
feito todo externamente com um número limitado de fornecedores, muitas vezes em
parceria com marcas como Adidas e Centauro.
2.1.1.11. Bolsa
Assim como no caso do sapato, a linha bolsa possui um número limitado de
apenas seis referências e cuja nomenclatura também abrange outros grupos; no
caso as mochilas. É uma linha com representatividade pequena, mas com preço de
venda médio alto.
2.1.1.12. Outros
Dentro da categoria outros foram agrupadas todas as linhas com uma
representatividade individual menor que 0,5% no lançamento, sendo elas Quero,
cobranding e acessórios. A linha Quero é dedicada para o desenvolvimento dos
mais variados produtos com uma identidade visual da Farm; desde pranchas de surf
46
até bicicletas elétricas, a linha é responsável por difundir o estilo de vida Farm entre
seus clientes, possuindo um propósito estratégico muito maior que o comercial.
A linha cobranding trata de parcerias mais específicas com outras marcas ou
grupos; no caso do verão 19, por exemplo, a maior parte da verba é composta por
produtos desenvolvidos junto à comunidade Yawanawa, uma comunidade indígena
do Acre. Finalmente, a linha de acessórios é composta por itens como pompons e
chaveiros.
2.1.2. Processo
O P de processo visa englobar todas as ações que precisam ser tomadas
para que a necessidade do consumidor seja satisfeita. Sendo assim, o escopo desse
processo engloba todas as atividades que dizem respeito desde a concepção do
produto até sua comercialização nos diversos canais em que são disponibilizados
(FERRUCCIO, 2015).
Com a finalidade de melhor retratar o processo produtivo desenvolvido pela
marca e entender as suas diversas etapas, bem como as operações de suporte que
ocorrem em paralelo, foi desenvolvida a cadeia de valor abaixo. Uma vez exposto
esse modelo, as operações serão analisadas individualmente para que se tenha
uma melhor compreensão do todo:
Figura 16 - Cadeia de Valor Farm Fonte: Elaboração própria, 2018
47
2.1.2.1. Processos de Negócio
Antes de abordarmos a cadeia de valor etapa a etapa, é importante
estabelecer a diferenciação básica entre os três tipos de desenvolvimento de
produto: faccionado, beneficiado e produto acabado.
Os produtos faccionados são aqueles que são desenvolvidos internamente
pelo ateliê da marca com auxílio do estilo, usando matéria-prima própria para
pilotagem e com execução de toda a parte de compra de matéria-prima para
produção, digitalização do modelo e realização do corte pela área de operações do
grupo.
Os produtos beneficiados são desenvolvidos por um fornecedor externo, que
juntamente ao estilo trabalha na aprovação dos modelos e determinação dos
insumos a serem utilizados na produção. Uma vez que o produto é aprovado, é
responsabilidade da marca garantir o fornecimento de matéria-prima, devendo o
restante das atividades ser executado pelo próprio fornecedor.
Os produtos acabados são os mais simples de desenvolver, pois além de
serem desenvolvidos externamente, não requerem compra de matéria-prima, já que
a aquisição da mesma fica a cargo do fornecedor. A marca tem como
responsabilidade apenas fornecer alguns aviamentos recorrentes, como etiquetas,
botões e tags que serão utilizados no momento da costura.
Planejar coleção: Trata-se de toda a parte de pesquisa de tendências
mundiais e elaboração de sugestões de conceito que serão refinadas ao longo da
definição do conceito. Essa etapa é extremamente abrangente, e busca discutir
tanto as ideias que serão desenvolvidas, como também o mix proposto.
Definir conceito: A definição do conceito é uma etapa mais específica que
busca concatenar as diversas ideias levantadas em histórias a serem desenvolvidas
ao longo da coleção. Busca-se inspiração nos mais diversos materiais trazidos para
criar um tema para coleção, que por sua vez é materializado sob a forma de
estampas e modelos. Nesse momento já se discute quais serão algumas das
principais estampas da coleção, e define-se o material base para criação dos
estilistas.
48
Desenvolver produtos: A parte de desenvolvimento de produto diz respeito
à concepção dos produtos por parte dos estilistas. Nesse momento, munidos da
proposta de conceito determinada anteriormente e do mix de produto que dita a
quantidade de modelos a ser desenvolvida por linha, bem como sua distribuição
entre grupos de produto (vestidos, shorts, saias, etc.), os estilistas estão mais
direcionados para criar os produtos que irão compor a coleção.
Vale ressaltar que, nesse momento, já é necessário ter uma discussão não só
quanto à modelagem, como também a diversos outros aspectos do produto, como
tecidos a serem utilizados, fornecedores mais adequados para desenvolvimento,
preço estimado e potencial de venda.
Produção de piloto: Essa atividade foi subdividida em três partes de acordo
com o tipo de desenvolvimento que o produto apresenta, os quais foram
diferenciados anteriormente. Em termos práticos, essa etapa envolve todo o
processo de desenvolvimento de um produto até sua aprovação, chamada de lacre,
para que o mesmo seja produzido. Isso envolve um processo recorrente de
elaboração de peças piloto, execução de provas de roupa junto ao estilo e ajuste de
quantidade de matéria-prima a ser utilizada para fins de controle de verba. Todas
essas atividades se repetem até o produto ser aprovado ou determinar-se que ele
não é economicamente viável e ser descontinuado.
Aprovar visual: Ao longo de todo o desenvolvimento de produto existem dois
marcos importantes para garantir o potencial comercial e qualidade da coleção, a
aprovação de visual e o provão.
A aprovação de visual é uma reunião na qual são apresentados os primeiros
modelos em desenvolvimento, bem como as estampas que foram aprovadas até o
momento. Como nessa etapa não há tempo o suficiente para desenvolver os pilotos
na estampa para a qual foram concebidos, existe todo um trabalho de abstração
para determinar a aparência real que o produto teria uma vez lacrado. Em cima
desse material, determina-se o cancelamento de produtos que estejam excedendo a
verba da coleção, estabelece-se a necessidade de criação de novos modelos e são
dados direcionamentos para produtos que possam necessitar de ajustes na sua
proposta inicial.
O provão é um evento posterior à aprovação de visual, cerca de um mês
depois, no qual se tem a primeira oportunidade de observar a coleção como um todo
49
já desenvolvida na estampa correta. O objetivo dessa reunião é muito mais
direcionado para determinação de potencial comercial dos produtos, assim como
preço de venda e grade a ser produzida.
A reunião é estruturada de forma que diversos votantes atribuem uma nota ao
produto baseado no quão comercial o mesmo é e o quanto ele representa a imagem
da marca, assim como um preço percebido para o produto. Baseado nessas notas
no preço percebido é executado um algoritmo que separa os produtos em clusters
de acordo com a linha, a nota ponderada dos votantes e o preço percebido e sugere
uma grade a ser produzida. Essa grade é então validada pelo setor comercial e
aprovada para produção.
Programar Produtos: Uma vez determinados quais serão os produtos que
irão, de fato, compor a coleção, bem como suas grades, é feita uma programação no
ERP da empresa, o sistema Linx, para que se tenha o registro da produção a ser
desenvolvida. Essa programação é a base da execução de todo o processo
produtivo da empresa, logo a garantia da qualidade da informação é crítica para
assegurar que não existam grandes desvios em comparação ao planejado.
Produzir Produto: Uma vez programado no sistema e lacrado, um produto
pode começar a ser produzido de acordo com os prazos para chegada em loja.
Novamente, essa etapa se subdivide de acordo com o tipo de desenvolvimento do
produto. No caso do produto acabado, é emitido um pedido de compra no ERP e
enviado para o fornecedor para sinalizar que o mesmo pode comprar os insumos e
iniciar a produção do piloto desenvolvido. Esse mesmo processo ocorre para o
beneficiado; entretanto é necessário aguardar a chegada de toda a matéria-prima
antes da emissão do pedido para o fornecedor. Uma vez que a mesma tenha sido
recebida no estoque, organiza-se o envio dos insumos para o fornecedor por
transportadora e confirma-se o recebimento junto ao mesmo.
No caso do produto faccionado, existe uma série de etapas que devem ser
cumpridas internamente antes de emitir o pedido para o fornecedor. Logo após o
lacre, o produto é retornado para o ateliê para que seja finalizada a ficha técnica
com as especificações de produção e realizada a graduação em diferentes
tamanhos.
Em seguida, a modelagem é conferida, digitalizada e localizada sobre as
amostras de pano recebidas, denominadas rapports. A localização sobre o rapport é
50
importante para determinar o aproveitamento real do tecido de produção, visto que
nas etapas anteriores é assumido um comprimento de pano que pode não ser
condizente com o pano recebido fisicamente. Uma vez concluída a etapa de
digitalização e localização, o corte interno da marca tem os insumos necessários
para trabalhar sobre a matéria-prima.
Com o tecido cortado e munido da garantia de que todos os aviamentos do
produto estão no estoque, é emitido um pedido formal para o fornecedor de produto
faccionado, que em cima da peça piloto desenvolvida internamente e da matéria-
prima cortada, começa a etapa de costura das peças.
Distribuir peças: Uma vez finalizada a costura e agendada a entrega no
centro de distribuição de produto acabado, fica sob responsabilidade da logística
garantir o recebimento desse produto de acordo com a agenda estabelecida, bem
como a distribuição para os outros centros de distribuição e lojas físicas ao longo do
país.
Comercializar produtos: Uma vez entregues os produtos, os mesmos são
dispostos em loja de acordo com a proposta estabelecida pela equipe de visual
merchandising e comercializados pela equipe de vendas. No caso do atacado, essa
comercialização se dá com peças de mostruário em showrooms espalhados pelo
país, onde representantes tem um primeiro contato com a peça e podem comprar
grades maiores por meio de um sistema de vendas.
2.1.2.2. Processos de Suporte
Gente e Gestão: A equipe de gente e gestão funciona como suporte para a
toda a operação, garantindo a execução dos processos de admissão e
desligamento, prospectando potenciais funcionários, estabelecendo políticas de
benefícios, pagamentos e metas, bem como garantindo o engajamento da força de
trabalho e alinhamento da mesma aos valores e missão da empresa.
Finanças: O setor financeiro fica responsável por todo o controle de resultado
da marca, expondo informações importantes como faturamento, lucro, e evolução de
estrutura de custos. Além disso, tem uma forte interface com o setor fiscal,
garantindo a execução do melhor modelo de tributação; essencial para que a marca
consiga cortar custos desnecessários.
51
Infraestrutura: A parte de infraestrutura se divide em obras e sistemas. A
primeira é de suma importância para manutenção da imagem da marca, garantindo
que as lojas estejam sempre apresentáveis e transmitam a experiência de compra
para a qual foram projetadas. A infraestrutura de sistema se apresenta como
importante fator para sucesso do modelo de negócio, visto que a maior parte dos
processos executados estão dentro do ERP utilizado pela marca. Sendo assim, ter
uma equipe para garantir a flexibilidade de customização do ERP e a manutenção
constante do mesmo é essencial para assegurar a qualidade do processo.
2.1.3. Pessoas
O aspecto pessoas dos 7 P’s de marketing diz respeito aos colaboradores
envolvidos nas atividades chave da empresa, bem como às atividades executadas
por eles. Sendo assim, a principal finalidade dessa categoria é definir que são as
pessoas que possibilitam a operação da empresa, bem como a maneira como eles
contribuem para esse resultado (FERRUCCIO, 2015).
Para caracterizar as pessoas envolvidas no processo produtivo da marca,
foram levantadas as características de cada um dos cargos presentes, bem como
seus códigos e descrição de funções segundo a Classificação Brasileira de
Ocupações (CBO) criada pelo Ministério do Trabalho e Emprego:
52
Figura 17 - Descrição de cargos e funções segundo a CBO Fonte: Elaboração própria, 2018
Vale ressaltar que foram apenas especificados os cargos relacionados
diretamente com o planejamento e desenvolvimento do produto, a fim de limitar o
escopo dessa análise e destacar os profissionais responsáveis pelo processo de
concepção sobre o restante da cadeia.
2.1.4. Praça
O conceito de praça diz respeito ao local onde o produto é comercializado. No
caso da Farm, ele se trata da distribuição espacial das lojas físicas ao longo dos
estados brasileiros (FERRUCCIO, 2015).
A Farm conta com 76 lojas físicas espalhadas por todo o Brasil, estando 2
dessas localizadas na região norte, 13 na região nordeste, 9 na região centro-oeste,
42 na região sudeste e 10 na região Sul. Das lojas localizadas na região sudeste, a
maior concentração é na cidade do Rio de Janeiro que, por ser o local de
nascimento da marca e carregar muito de sua imagem, hospeda um total de 14
53
lojas; enquanto a segunda maior é na cidade de São Paulo, que é sede de outras 8
lojas. A concentração de aproximadamente 30% do total de lojas no eixo Rio-São
Paulo evidencia que a Farm tem atuação forte sobre o principal eixo econômico do
país.
Quanto à presença regional dentro do estado do Rio de Janeiro, as lojas da
marca se concentram, principalmente, na zona sul da cidade, sempre em
localidades próximas da praia; extremamente em linha com a imagem da marca. O
restante das lojas se distribui, principalmente, entre duas localidades; centro da
cidade, com duas lojas próximas às ruas principais do centro e uma loja próxima ao
aeroporto Santos Dumont, e três lojas em Niterói, distribuídas entre o bairro de Icaraí
e o centro. Abaixo temos uma figura com a distribuição das lojas no estado:
Figura 18 - Distribuição de lojas da Farm no estado do Rio de Janeiro Fonte: Disponível em: https://www.google.com.maps/. Acesso em 29 ago. 2018
Existe no caso do Rio de Janeiro uma oportunidade de expansão para áreas
mais radiais, mas dado que o público alvo da marca costuma ter um poder aquisitivo
mais elevado, uma expansão para os bairros da Baixada Fluminense provavelmente
não teria uma captura de mercado muito alta, dado que a população dessa área
costuma ter uma renda média consideravelmente inferior às rendas médias dos
bairros nos quais as lojas estão concentradas. Sendo assim, uma expansão dentro
da própria zona sul para bairros que não possuem uma loja física, como
Copacabana, mostra-se uma estratégia muito mais assertiva.
54
Já no estado de São Paulo existe uma concentração menor em função da
localidade; havendo uma distribuição entre bairros nobres como Moema e Vila
Olímpia, lojas espalhadas ao longo do centro da cidade e algumas lojas mais radiais
em cidades do ABC paulista e ao longo das principais rodovias da região. A figura
abaixo ilustra a distribuição das lojas físicas ao longo do estado:
Figura 19 - Distribuição de lojas da Farm no estado de São Paulo Fonte: Disponível em: https://www.google.com.maps/. Acesso em 29 ago. 2018
2.1.5. Preço
O P de preço é o que define todos os aspectos que serão utilizados para a
composição do preço final do produto, bem como a maneira como o mesmo se
comporta em comparação com os preços de empresas concorrentes e como são
demarcados descontos.
2.1.5.1. Construção do Preço
A Farm é uma marca que já possui bastante reconhecimento no mercado e
está posicionada de forma clara no que diz respeito ao preço de seus produtos. O
mix, como já citado, é bem variado e tem, para cada categoria de produtos, um
55
preço médio coerente com a proposta da marca e seus clientes. Para chegar a essa
situação favorável, a empresa passou por diversos métodos diferentes de
precificação e ajuste de seus valores.
Inicialmente o procedimento era baseado de forma quase exclusiva na
perspectiva comercial do produto e no conhecimento de mercado das pessoas que
avaliavam e escolhiam seus preços. Uma das etapas de criação de produtos da
Farm é o “provão”, que, resumidamente, é uma reunião de estilistas com
funcionários da área comercial para que sejam apresentados, em rodadas, todos os
produtos de uma coleção. Essa apresentação é feita com o auxílio de modelos de
prova, que vestem as roupas e ficam exibidas no local, enquanto a área comercial
atribui notas e um preço percebido para cada uma.
As notas têm função de servir de base para se projetar o quanto cada produto
vai agradar ao público e, consequentemente, o seu potencial de venda. Do ponto de
vista de planejamento, ter uma compreensão do potencial comercial dos produtos é
uma grande ajuda para a compra da grade, ou seja, da quantidade de peças que
serão produzidas e ofertadas, tanto nas lojas de varejo quanto nos “showroom” de
atacado. Escolher bem a dimensão de grade de cada produto é fundamental, dado
que subestimar o potencial de venda de um modelo resulta em perda de venda por
falta de estoque, e julgar acima resulta em sobras que vão ser oferecidas com altos
descontos no canal de OFF, o que implica em menos dinheiro para a marca.
Quando pensada na escala macro, com todos os diferentes modelos da
coleção, os erros de projeção de venda podem se tornar grandes problemas, como
uma produção muito maior do que a ideal, onde os custos de criação, produção,
logística e outros aumentam desproporcionalmente à receita, gerando dificuldades
no fluxo de caixa da marca.
Apesar de a Farm seguir com a dinâmica do provão com uma votação de
preço sugerido, hoje é estipulado um preço prévio do produto onde são levados em
consideração os custos de matéria-prima e a margem desejada daquele tipo de
produto, já definidas pela equipe de planejamento. A conta matemática é o custo do
produto multiplicado pela margem alvo esperada, obtendo assim o preço estipulado.
No provão, caso o produto tenha um preço percebido muito abaixo do
estipulado, a orientação é que este seja cortado e não continue na coleção. O
objetivo é manter a coleção coesa e coerente com a meta passada inicialmente,
56
para que, ao final de todos os processos internos, não se façam necessárias
medidas como corte de verba ou alteração de modelos por incongruência entre a
coleção de produtos pensada e a coleção de fato realizada. Caso ocorra essa não
conformidade dos preços médios por tipo de produto, o cliente final visivelmente
muda seu comportamento de compra, pois a sensibilidade do preço na marca é
muito grande.
Portanto, um dos trabalhos da equipe de marketing na Farm com relação ao
preço é identificar junto ao planejamento quais categorias de produtos estão tendo
alguma alteração de preço médio. Caso seja uma baixa de preço, a equipe é
orientada a divulgar bem o novo valor dos produtos, para que haja o impacto da
redução e que seja perceptível, dando retorno com mais vendas. Por outro lado, se
há um aumento no preço médio de uma linha, como o jeans, por exemplo, o foco da
divulgação tem que ser o produto em si. Estrategicamente falando, a motivação para
que haja a decisão de se aumentar o preço de alguma categoria de produtos podem
se resumir em algumas possibilidades: Aumento do desejo do produto no mercado,
aumento no custo de material ou produção, mudança no direcionamento comercial e
conceitual das peças.
2.1.5.2. Alterações de Preço
Ao longo do ciclo de vida de um produto, seu preço sofre diversas alterações,
principalmente próximas ou posteriores ao final de sua coleção. As etapas mais
conhecidas de mudança de preço são as liquidações, que são movimentos que
ocorrem em praticamente todas as lojas de varejo, independente do setor,
programadas, agendadas e planejadas.
Ao contrário do que pensam algumas pessoas, a liquidação é um processo
saudável para a empresa, onde se têm diversos pontos positivos associados, como
a possibilidade de se desfazer de estoque excedente com preços ainda lucrativos e
a conquista de novos clientes que se sentem atraídos pelos valores mais baixos e
acabam gostando dos produtos. Além disso, na visão de gestão da marca, a
liquidação é uma segurança de escoamento de peças que dá margem ao
planejamento investir em mais volume para o início da coleção tendo como objetivo
que não haja perda de venda por falta de estoque.
57
A Farm, por ter mais de 70 lojas espalhadas pelo país, tem como desafio a
gestão do seu estoque, principalmente na questão da distribuição das peças. Esse
fato se agrava ainda mais quando se atenta ao fato que quase todos os produtos
possuem mais de um tamanho de modelagem, sendo o padrão de três a cinco por
produto. A variedade de grade torna mais difícil o controle de falta de estoque e,
principalmente, de compra prévia das quantidades, já que não é trivial a previsão de
venda por tamanho, inclusive por depender de fatores como caimento da peça,
elasticidade do tecido dentre outros que são, em sua maioria, ignorados pelo
planejamento da marca.
A liquidação, então, acaba se tornando uma etapa importante na história da
coleção, sendo o período onde o preço é manipulado para os produtos venderem o
estoque que sobrou, estrategicamente. A escolha do novo preço é baseada na
aceitação da peça, informação esta que, ao final da coleção e início da liquidação, é
normalmente acertada. Sendo assim, caso um modelo tenha vendido acima do
imaginado, e com isso tenha pouco estoque para os dias de liquidação, a decisão da
Farm sobre seu preço é reduzir pouco, com a ciência de que a venda irá acontecer
dessa forma. Por outro lado, um produto que vendeu mal e chegou com muitas
peças em estoque terá seu preço bem reduzido, forçando assim a venda, que em
alguns casos, como esse, é a melhor saída.
Após o final da liquidação os produtos são retirados de loja, sendo enviados
para lojas outlets ou estoques de e-commerce. Nesse estágio, o preço do produto já
é bem baixo, com a finalidade de zerar os estoques que seriam desperdício para a
empresa no futuro. Essa estratégia leva a empresa a reduzir seu prejuízo com as
peças que não venderam durante a coleção, além de servir de segurança para que,
como já foi citado, o planejamento possa assegurar uma melhor distribuição dos
produtos em loja e minimizar as perdas de venda por falta de estoque, já que o
excedente vai poder ser vendido mesmo após ser retirado de loja.
Além de todos esses momentos durante o ciclo de vida do produto nos quais
é possível e provável que seu preço de venda seja alterado, existe um processo
interno da Farm chamado pricing de produtos que acontece poucas vezes, sempre
próximo e posterior ao lançamento dos mesmos. É um processo no qual todos os
novos modelos têm suas vendas analisadas, e, caso seu desempenho esteja muito
acima do esperado, ou seja, caso os números de um produto em específico estejam
58
indicando que este irá esgotar, é sugerido um aumento de preço. Essa é
praticamente a única ocasião em que uma peça pode ter seu valor incrementado, e
a finalidade é aproveitar a oportunidade de reajustar o preço da peça, trazendo mais
retorno para a empresa, adequando seu preço à demanda real daquele produto.
2.1.6. Promoção
O P de promoção se trata de todas as iniciativas a serem tomadas para
estimular a comercialização do produto sendo ofertado. Ou seja, ele trata de toda a
forma de comunicação a ser utilizada para garantir que o cliente tenha acesso às
informações do produto, bem como condições de pagamento e outros diferenciais
competitivos.
Desde sua fundação, a Farm teve como caminho claro de sucesso e
reconhecimento da marca a divulgação acertada de seus produtos. Com o
crescimento da representatividade da Internet no dia a dia da sociedade brasileira, o
marketing da empresa começou a adotar outras posturas e direções. Hoje, as
principais plataformas de divulgação da marca são as on-line, onde há maior
interação da empresa com os clientes, além da integração dos anúncios com a
plataforma de vendas, que facilita e acelera a aquisição para o cliente.
Há pouco tempo o Facebook ocupava a posição de maior “vitrine” on-line da
marca sem contar o próprio site da empresa. A rede social, além de ser uma grande
fonte de feedbacks, possui algumas ferramentas que são utilizadas como auxílio
para a área comercial como, por exemplo, a possibilidade de se criar enquetes. Com
a gradual diminuição de uso, em específico, dessa rede social por parte dos
brasileiros, a divulgação da Farm precisou ter seu foco direcionado para outro canal,
hodiernamente, o Instagram.
O Instagram, atualmente, é o melhor medidor de resultados, positivos ou não,
de alguma divulgação da marca, seja de produtos, eventos ou qualquer outra
finalidade, além de conseguir alcançar de forma inteligente o público da Farm, já que
a plataforma conta com algoritmos de comunicação que estão sempre em evolução.
O perfil oficial da empresa na rede social, o “adorofarm”, possui mais de novecentos
mil seguidores com uma boa taxa de conversão de likes em comparação aos seus
59
concorrentes como Cantão, ATeen, e outras, inclusive superando as outras marcas
do grupo, como a Animale, mesmo que esta tenha mais seguidores.
Recentemente foi implantado, em ambas as redes sociais citadas acima, uma
integração de postagens de marcas com seus próprios canais de venda, ou seja,
através de links ou botões nos textos ou nas fotos do perfil da empresa é possível
ter acesso ao produto no site da Farm ou, mais simples e rápido ainda, ter a
possibilidade de adquirir a peça direto por uma plataforma interna da rede social.
Outro modo de divulgação da marca é por mensagens direcionadas à base de
clientes da marca, captada e ampliada ao longo do tempo, que contém algumas
informações relevantes sobre cada pessoa, se tornando um ótimo recurso para
promoção. Para o melhor uso da base de clientes é realizada uma segmentação
destes, usando alguns critérios como localização, idade, valor médio e frequência de
compra, por exemplo. A divisão em grupos menores tem objetivo de atingir o público
certo para uma propaganda ou ação específica, melhorando os resultados e
evitando a visão de marketing indesejado por parte dos clientes caso a mensagem
não tivesse seu conteúdo direcionado para os mesmos.
Regularmente são enviadas mensagens com descontos específicos para
alguns consumidores, como os chamados inativos, que já não compram nada da
marca há mais de um ano em nenhum canal da empresa como loja ou site. Essas
mensagens podem ser por e-mail, que em sua maioria vem acompanhado de uma
arte com fotos que possam chamar a atenção do leitor, ou por mensagens de texto,
que são mais diretas e simples, porém com um alcance maior, visto que a taxa de
conversão do correio eletrônico é baixa.
Alternativamente, a Farm costuma usar artes na rua como outdoors nos
shoppings onde tem alguma loja instalada ou em cidades menores onde a marca
não é tão bem conhecida. O impacto é grande para quem vê, pois a divulgação é
agressiva visualmente e é uma boa opção para captar novos clientes que não
tenham conhecimento da presença da marca na região. Por outro lado, por ser uma
arte estática, o outdoor é um método perecível, que se torna bem menos efetivo
depois de um tempo, dado que a arte vira rotina para quem passa pelo local e cada
vez menos atinge novas pessoas.
A Farm é também muito conhecida por seus eventos internos, que combinam
moda com festa e música, e ocorrem com certa frequência. A convenção é o maior
60
exemplo, sendo esta a festa de divulgação e apresentação da nova coleção às
pessoas que participaram de todo o processo de criação e ao público. Normalmente
este é um evento fechado aos funcionários, com desfile de peças selecionadas
seguido de uma confraternização, porém externado por meio das mídias sociais,
com a geração de grande quantidade de material como fotos e vídeos que são
divulgados ao longo das semanas seguintes.
Na comemoração de vinte anos da Farm, a convenção foi realizada aberta ao
público no orla de Copacabana, com diversas atrações como shows de música,
quiosques de venda, praça de alimentação, jogos, e o principal, que foi o desfile da
nova coleção. Esse evento gerou uma grande repercussão positiva em torno da
marca, o que resultou em aumento de desejo pelos produtos, maior fluxo de
pessoas nas lojas e, consequentemente, uma boa coleção no que diz respeito a
resultados de vendas.
2.1.7. Público alvo
O P de público alvo é uma análise mais direcionada da segmentação de
mercado realizada anteriormente, voltada especificamente para o segmento sobre o
qual a marca direciona suas iniciativas de comercialização.
O público alvo da Farm, enquanto marca de varejo de moda feminino, é
definido internamente como mulheres de 18 a 25 anos, universitárias, de classe
média ou superior de todo o país. A idade está muito relacionada às cores e
estampas das roupas, que são, em sua maioria, joviais e descontraídas, enquanto a
renda é reflexo do preço das peças.
O nosso nicho de mercado é de formador de opinião. São universitárias com
acesso a todas as informações, que frequentam os melhores lugares e moram na
Zona Sul do Rio. É um público A e B não necessariamente rico (BASTOS, 2007).
A equipe de estilo, então, tem a missão de criar modelos condizentes com
esse direcionamento e que retratem bem a realidade da marca nesse sentido. As
estampas, por exemplo, são muito voltadas à natureza (flores e animais), e com
cores bem marcantes e diversificadas.
Além da ilustração na roupa, a modelagem da peça também tem
características consequentes dessa diretriz. Tamanhos menores, para pessoas
61
esbeltas são algumas das impressões passadas pela marca aos seus clientes.
Roupas leves e com tecido fino também são dois exemplos de como a Farm quer
estar apresentada ao público alvo.
3. ESTRATÉGIAS E PLANOS DE AÇÃO
Uma vez que a empresa foi abordada sob a ótica das diversas ferramentas
listadas nesse estudo e que seu posicionamento do mercado foi melhor
compreendido, podemos passar para a etapa de formulação de estratégias e
recomendação de planos de ação. Um ponto importante sobre as estratégias que
serão listadas nesse capítulo é que elas já estão em execução no âmbito da marca.
Ou seja, o foco será contextualizar projetos já em andamento, entender seu nível de
maturidade e, a partir disso, elaborar planos de ação para que sejam conduzidos a
partir do presente momento.
3.1. INTERNACIONALIZAÇÃO DA MARCA
A internacionalização da marca é o projeto mais ousado sendo conduzido no
que diz respeito a atingir novos mercados. No passado, a presença da Farm em
outros países se limitava a uma questão de branding, não possuindo uma
representatividade expressiva sobre o faturamento da marca.
Entretanto, a partir de uma análise de mercado, começou a entender-se que o
mercado brasileiro, apesar de ter uma compatibilidade maior com o estilo da marca,
apresentava diversos entraves para o seu crescimento, principalmente em função da
situação econômica em que se encontra e pelo fato da Farm já ter capturado seus
principais mercados, conforme mencionado na análise estratégica realizada
anteriormente.
Somado a isso, o mercado americano ainda se encontra relativamente
inexplorado pela marca, sendo sua única representatividade dentro do portfólio de
algumas grandes multimarcas americanas. Esse fator, combinado com a
similaridade de estilos de vida de algumas regiões dos Estados Unidos com o
carioca e o potencial de diferenciação de mercado do produto da Farm no continente
62
americano se constituem em grandes motivadores para a execução dessa
estratégia.
Buscando alcançar novas praças para seus produtos e mediante a
identificação de diversas ameaças no mercado brasileiro e oportunidades no
mercado americano, a Farm decidiu trabalhar no sentido de estabelecer o nome da
marca no exterior, visando dessa forma capturar uma parte do mercado com lojas
próprias sediadas no país.
Atualmente, apesar dessa iniciativa ainda capturar um percentual muito
pequeno do faturamento da marca, começou a ser organizada uma estrutura para
viabilizar que o mesmo crescesse. Esse processo será descrito em detalhe para que
seja possível compreender toda a evolução do projeto e, a partir disso, serão
traçados planos de ação para conduzir o restante do projeto.
3.1.1. Contextualização
Em 2016, por meio de uma parceria com o e-commerce americano Revolve, a
Farm começou a dar os primeiros passos no seu projeto de internacionalização ao
criar um stand no evento de música Coachella, sediado na Califórnia. Essa iniciativa,
apesar de modesta no volume de vendas que movimentou, serviu para dar projeção
para a marca no cenário internacional e um pontapé inicial para outros projetos
maiores (ROMANI, 2016).
Seguindo essa iniciativa, a Farm, no mesmo ano, montou outro stand em
Nova York, dessa vez na Coterie, a maior feita de varejo de moda do mundo, no
qual a marca foi premiada. Mais uma vez, o montante de vendas foi insignificante
quando comparado ao faturamento de aproximadamente 400 milhões de dólares
projetado para aquele ano, mas dessa vez serviu para a Farm ganhar visibilidade
junto a grandes lojas de departamentos, como Bloomingdale’s e, principalmente, a
Anthropologie, marca que apresentou um faturamento cerca de quatro vezes maior
que o de todo o Grupo Soma no ano de 2017, com 1,4 bilhões de dólares faturados
contra 340 milhões executado pelo grupo Soma (EMARKETER, 2018).
A partir dessa visibilidade foi oferecida à Farm uma chance valiosa de
estabelecer parcerias com essas multimarcas; parceria a qual foi tão bem aceita no
exterior que um dos vestidos da marca foi classificado como o segundo melhor em
63
vendas pelo e-commerce da empresa, garantindo à marca a chance de entrar
permanentemente para a carteira de fornecedores da Anthropologie.
Com uma robusta parceria sustentando a operação internacional e um volume
de pedidos que superava a marca de um milhão de dólares em faturamento por
mês, foi o momento da Farm pensar na execução dos próximos passos da sua
estratégia de internacionalização. Não mirando somente em um trabalho de
branding, mas também em ter dentro de um espaço de cinco anos um faturamento
internacional maior do que o nacional, a Farm partiu para a execução da estratégia
de estabelecer lojas próprias no exterior (IODICE, 2018).
3.1.2. Estabelecimento de uma cadeia produtiva no exterior
Reduzir tempos de produção sempre foi um dos maiores direcionadores da
estratégia produtiva de grandes empresas, principalmente no cenário de varejo de
moda, onde tempos curtos de desenvolvimento e produção resultam em vantagens
competitivas que garantem o sucesso de gigantes do fast fashion, como a Zara. Em
pesquisa conduzida pela McKinsey no ano de 2017 junto a 63 chief procurement
officers de grandes empresas de varejo de moda, a redução de lead time entre o
planejamento do produto até o momento de chegada no mercado figurou como a
segunda resposta mais frequente para quais seriam as mudanças mais impactantes
geradas pela digitalização do setor, enquanto que a redução de número de polos
produtivos foi a quinta resposta mais frequente (BERG; HEDRICH, 2017).
Inicialmente, toda a produção da Farm que era comercializada no exterior era
feita no Brasil antes do produto acabado embarcar para os Estados Unidos. Esse
tipo de desenvolvimento não só era ineficiente em termos de custo, como também
limitava muito o calendário do projeto, exigindo que os produtos fossem elaborados
vários meses antes da sua entrega para as multimarcas.
Seguindo essa onda de digitalização que possibilitou a elaboração de cadeias
produtivas mais curtas e terceirizáveis, a Farm começou a buscar, por meio de um
trabalho direcionado especificamente para sourcing de novos fornecedores,
mercados junto aos quais poderia suportar a operação sendo executada no exterior,
uma tarefa desafiadora considerando tendências globais recentes. Tendo isso em
vista, o plano de ação a ser elaborado para o projeto da internacionalização focará
64
em estabelecer diretrizes para que esse trabalho de sourcing seja executado. Para
tal, foi realizado um levantamento de potenciais mercados no exterior.
A fim de realizar esse levantamento, foram inicialmente estudados mercados
clássicos de fornecimento de baixo custo, como a China, sendo posteriormente
abordados mercados em ascensão em outros continentes.
A China, mercado que no passado era sinônimo de baixo custo de mão-de-
obra, agora se encontra numa situação na qual o salário médio pago por hora é de
US$ 3,60; um aumento de 64% em comparação ao montante médio pago por hora
no ano de 2011 (CNBC, 2017). No sentido de custo, países como a Índia passaram
a e apresentar como opções muito mais atraentes por instituírem um custo de mão-
de-obra em média cinco vezes mais barato que o custo da mão-de-obra chinesa.
Nesse interim, países do sudeste asiático e da África Subsaariana
começaram a se apresentar como alternativas mais baratas, e bastante promissoras.
Bangladesh, Etiópia, e Mianmar são algumas das principais apostas de mercados a
serem abordados para os próximos cinco anos segundo executivos do ramo de
varejo de moda (BERG et al., 2017). Entre esses países se destaca a Etiópia, sede
do projeto do parque industrial de Hawassa, uma iniciativa chinesa que possibilitou a
criação de um cluster fabril que hoje concentra 37 instalações de produção e mira
num total de exportações de um bilhão de dólares até o final de 2018. De todo esse
montante, metade é composto por artigos têxteis e de vestuário (NEWSOME, 2017)
Enquanto isso, países do mediterrâneo, como a Turquia, apesar de não
apresentarem preços tão baixos, possuem fábricas com maior capacidade de
produzir roupas de maior qualidade, uma estrutura de transporte melhor
desenvolvida dentro do território europeu para facilitar o escoamento da produção,
clusters manufatureiros regionais que constituem verdadeiros parques têxteis e um
risco político relativamente baixo (BERG et al., 2017)
A fim de determinar qual seria o mercado ideal para a Farm focar seus
esforços de sourcing, foi elaborada uma matriz de decisão com pesos baseada em
cinco critérios chave: velocidade de produção, custo, facilidade de escoamento,
potencial para o futuro e acessibilidade:
65
Tabela 4 - Matriz de decisão com pesos Fonte: Elaboração própria, 2018
Para elaboração da matriz, a determinação dos pesos foi feita baseada na
análise realizada ao longo dos capítulos 1 e 2, buscando contemplar quais são os
diferenciais competitivos da Farm que deveriam ser garantidos a fim de possibilitar o
sucesso da operação internacional.
O primeiro critério selecionado é velocidade de produção, e diz respeito ao
quão rápido espera-se que esses mercados sejam capazes de produzir os produtos
comprados. Uma duração curta dessa cadeia é essencial para a operação no varejo
de moda, pois garante que o conceito e a modelagem das roupas possam ser
desenvolvidos um pouco depois, possibilitando um processo criativo muito mais em
linha com tendências atuais. Como a Farm ainda está conhecendo as tendências de
moda americanas, é essencial que esse gap entre criação e entrega de produto seja
o menor possível. Por ser um fator crítico no novo negócio, foi atribuído um peso 10
para esse critério.
O segundo critério avaliado foi o custo projetado de produzir nessas regiões.
Como foi pontuado anteriormente, a China não mais se apresenta como uma opção
de baixo custo, enquanto que fornecedores como a Índia, por apresentarem cerca
de um quinto do custo médio de mão-de-obra (BERG et al., 2017), mostram-se
opções muito mais rentáveis. O restante dos países asiáticos e africanos da análise
encontram-se num meio termo entre os dois países citados, enquanto que a Turquia
se diferencia por ter um custo de mão-de-obra um pouco mais elevado, devido à sua
localização no continente europeu.
66
Apesar da importância do custo em qualquer negócio, foi atribuída a nota 6
para esse critério. Apesar de ter sido pontuado nos capítulos anteriores que o
produto da Farm alcança custos mais baixos porque a qualidade do produto não é a
maior prioridade do consumidor nacional, o mesmo não pode ser necessariamente
dito sobre o consumidor americano. Dessa forma, seria uma aposta arriscada
investir excessivamente em redução de custos e potencialmente prejudicar a
imagem da marca quando a mesma ainda está tentando se estabelecer.
A facilidade de escoamento é outro critério que diz respeito ao tempo entre a
concepção do produto e o recebimento do mesmo em loja. Assim como no critério
de velocidade de produção, é importante garantir um menor tempo de transporte
para assegurar um desenvolvimento de produto mais em linha com as necessidades
de mercado. A nota 7 foi atribuída em função do tempo de desenvolvimento ser, em
geral, mais crítico e variável que o tempo de trânsito.
O critério descrito como potencial para o futuro diz respeito às expectativas de
desenvolvimento de cada um dos mercados listados. Como descrito anteriormente,
a China vem perdendo seu posto como produtor de escolha, com custos mais
elevados e sem a garantia de uma produção de qualidade. Em contrapartida,
fornecedores como a Turquia mostram-se como mercados relativamente estáveis e
com perspectivas de garantir uma rede sólida de fornecimento num futuro próximo.
Enquanto isso, a Etiópia, apesar de ainda estar se estruturando, mostra-se uma
grande promessa para o futuro com o desenvolvimento do Hawassa Park,
garantindo a nota máxima nesse critério.
O critério em si, devido à importância de investir em um mercado que
continuará rendendo frutos ao longo do tempo e ao esforço de desenvolver uma
rede de fornecedores em um outro país, recebeu o peso 10 em questão de
importância.
O último critério avaliado é o de acessibilidade, e diz respeito ao quão fácil
seria garantir uma porta de entrada nesses mercados. Para a Índia, China e Turquia,
essas oportunidades já existem em intensidades variadas, dado que a Farm já
realiza operações comerciais com esses países. No caso do restante, os países
tiveram uma nota muito baixa, dado que nenhum deles está atualmente na carteira
de fornecedores da marca.
67
A fim de não inviabilizar expansões para novos mercados, esse critério teve
um peso atribuído de 6, garantindo que tenha representatividade na nota final mas
estando em segundo plano quando comparado a critérios mais críticos, como tempo
de desenvolvimento e de entrega
Por ser capaz de conciliar baixos tempos de produção, uma estrutura
produtiva capaz de desenvolver e entregar um produto de qualidade ao consumidor
final e um mercado com custo de mão-de-obra e de matéria-prima que se
mostravam mais rentáveis que os praticados no Brasil, a Turquia se mostrou como a
opção ideal para a estruturação da cadeia produtiva da marca no exterior.
A Farm já possui abertura comercial com uma série de fornecedores de
matéria-prima no país, e já teve provas de que a capacidade produtiva e qualidade
do produto satisfazem as necessidades da marca em âmbito nacional. Sendo assim,
a recomendação desse estudo é o foco por parte da área de sourcing no mercado
turco, tanto no que diz respeito à matéria-prima quanto à mão-de-obra, a fim de
reduzir custos e garantir maior flexibilidade da produção ao permitir um tempo maior
de desenvolvimento de produto.
Entretanto, dado que a Etiópia também se mostra como um potencial
mercado bastante vantajoso para a operação e por ser, dentre todas as opções
listadas, aquela com um maior potencial para o futuro dado os projetos que estão
sendo conduzidos na área, esse estudo também recomenda que comecem a ser
desenvolvidas iniciativas para tornar esse mercado mais acessível e,
posteriormente, fazer com que o mesmo substitua a Turquia como responsável pelo
fornecimento.
3.2. INTEGRAÇÃO DE FACÇÕES
Manter um relacionamento próximo com os fornecedores sempre foi um
diferencial para garantir sucesso competitivo, mas algo que poucas empresas
apresentam são iniciativas objetivas em desenvolvimento. Em um estudo realizado
em 2012, foi levantada a questão com mais de 100 multinacionais acerca dos
projetos de integração de fornecedores sendo executados. Apesar de pouco mais de
um terço dessas empresas afirmarem ter uma relação colaborativa com o
desenvolvimento de seus fornecedores, menos de 10% do total foram capazes de
68
apresentar esforços sistemáticos e objetivos para desenvolver essa colaboração.
Em contrapartida, a pequena parcela que apresentava esse tipo de ação
experimentou uma taxa de crescimento do indicador de earnings before interest and
taxes (EBIT) duas vezes maior que a média da concorrência (NOOR et al., 2013).
Como identificado anteriormente, a Farm tem uma relação muito próxima com
seus fornecedores, principalmente aqueles com grande representatividade dentro da
marca e que fornecem em regime de exclusividade. Somado a isso, foi evidenciado
nos capítulos anteriores que alguns poucos fornecedores concentram grande parte
do fornecimento, o que constitui um grande risco para a operação da empresa, já
que o término de uma dessas parcerias ou a exigência de termos menos vantajosos
para a Farm pode constituir uma grande perda financeira para a empresa.
Nesse interim, o Grupo Soma deu um pontapé inicial em sua iniciativa de
integração de fornecedores, se encontrando nos primeiros estágios de agregar uma
cadeia de fornecedores integrados à sua área de operações. Com o objetivo de
reduzir tempos de produção, possibilitar melhor controle e priorização dos pedidos
em andamento e até mesmo auxiliar os fornecedores parceiros no gerenciamento do
negócio, o grupo começou a rodar um piloto desse modelo junto ao fornecedor MAV
Roupas, localizado no estado do Rio de Janeiro, para começar a entender quais
competências precisariam ser desenvolvidas e, consequentemente, quais mudanças
processuais seriam necessárias para possibilitar esse formato de trabalho.
Como essa iniciativa ainda é muito incipiente dentro do próprio grupo, o que
será delineado a seguir é uma proposta de estratégia de integração de
fornecedores, com estabelecimento de uma metodologia e aplicação da mesma à
realidade da marca para estruturar um plano de ação.
3.2.1. Identificação de fornecedores
O primeiro passo para a execução da estratégia de integração de
fornecedores é a identificação de quais são os fornecedores cuja integração mais
potencializaria a vantagem competitiva da empresa. Para tal, recomenda-se a
segmentação da base de fornecedores de acordo com a representatividade desses
fornecedores dentro do volume produtivo da marca e de acordo com a capacidade
do fornecedor de entregar algo que gera diferenciação aos olhos do consumidor
69
(TEVELSON, 2013). A matriz abaixo esquematiza o modelo de segmentação
proposto, e como endereçar o relacionamento com o fornecedor de acordo com a
categoria em que se encaixam:
Figura 20 - Matriz de priorização de fornecedores para integração Fonte: Disponível em: https://www.bcg.com/. Acesso em 21 ago. 2018
Ou seja, ao invés de estabelecer uma estratégia que busca integrar todos os
fornecedores à empresa, deve-se dar foco aos poucos que são capazes de entregar
produtos que geram diferenciação aos olhos do consumidor e que concentram a
maior parte do fornecimento. Para o restante, recomenda-se uma estrutura de
relacionamento padronizada.
Aplicando essa metodologia para o caso da Farm, foram identificados os dez
fornecedores mais representativos quanto à verba de produto em desenvolvimento,
assim como os cinco fornecedores com maior representatividade dentro da linha do
tecido que, conforme mencionado ao longo do plano de marketing, é o carro chefe
da marca.
Como pode ser visualizado, o fornecedor mais representativo do grupo em
termos de verba de produto programada para o ano de 2018 é a Riviera, que
70
fornece exclusivamente para a Farm. Se considerarmos os dez fornecedores do
grupo com maior representatividade, temos um percentual acumulado de 30,8% do
total:
Figura 21 - Representatividade de verba de produto desenvolvida por fornecedor Fonte: Elaboração própria, 2018
No que diz respeito aos principais fornecedores da linha de tecido, pode ser
observada uma concentração ainda maior nos fornecedores principais; a Riviera,
considerando apenas essa linha, detém 14% do total da verba de produtos
desenvolvida no ano de 2018, enquanto que as cinco facções com maior
representatividade possuem um percentual acumulado de 31,6%:
Figura 22 - Representatividade de verba da linha de tecido por fornecedor Fonte: Elaboração própria, 2018
Além disso, é possível notar que os cinco maiores fornecedores da linha do
tecido já estão contidos na relação de dez fornecedores mais representativos da
marca como um todo. Dessa forma, recomenda-se que os dez fornecedores listados
inicialmente sejam os primeiros fornecedores a serem integrados à operação do
71
grupo começando pela Riviera, que é responsável por produzir cerca de 8% do total
de verba programada para o ano de 2018 e possui uma representatividade de 14%
dentro da linha do tecido.
3.2.2. Alinhamento de benefícios e incentivos
De acordo com Tevelson (2013), uma das maiores dificuldades em implantar
um modelo de integração com fornecedores é convencê-los dos benefícios advindos
dos mesmos. Empresas que se preocupam excessivamente em censurar a
informação que é dividida com o fornecedor acabam minando suas chances de
instituir esse formato de trabalho. Somado a isso, alguns fornecedores podem se
mostrar relutantes a revelar detalhes de sua estrutura produtiva, dado que é
justamente isso que lhes garante uma vantagem competitiva. Sendo assim,
confiança mútua entre fornecedor e empresa é um aspecto primordial do modelo de
integração.
Nesse sentido, uma das principais alavancas da Farm é a disponibilização de
informações e a transparência que o mesmo pode proporcionar quanto à sua cadeia.
No modelo de trabalho atual, o fornecedor já dispõe de ferramentas que lhe
garantem um grau elevado de visibilidade de todas as produções em andamento.
Entre essas ferramentas se destaca o PLM Web, uma ferramenta em hypertext
mark-up language (HTML) que proporciona ao fornecedor um canal de comunicação
para alinhar o andamento de cada produção.
Esse modelo, apesar de muito completo no que tange as produções em
andamento com o fornecedor, peca por não oferecer ao mesmo uma previsão de
sua demanda planejada pela empresa em um intervalo de tempo pouco maior que
dois meses. Dessa forma, vales produtivos são enxergados pelo fornecedor com
pouquíssimo tempo de resposta, o que acaba comprometendo todo seu
planejamento de capacidade.
Em uma estrutura de fornecimento integrado, no qual uma das premissas é
confiança mútua, torna-se possível proporcionar maior transparência da cadeia
interna para que o fornecedor possa se planejar em função da sua frente de carga.
Tal proposta é apenas o primeiro passo sugerido para um modelo de integração dos
fornecedores da Farm, a partir do qual podem ser somados outros aspectos, como
72
planejamento financeiro, controle de fluxo de caixa e gestão da cadeia interna de
ambos fornecedor e empresa.
3.2.3. Alinhamento de diretrizes do modelo
De acordo com Noor (2013), é importante entender qual o tipo de modelo
colaborativo busca-se ser desenvolvido para que ambos fornecedor e empresa
estejam alinhados quanto à finalidade dessa parceria. Existem três tipos de modelos
colaborativos diferentes que podem ser utilizados para alavancar o negócio, cada
um com suas especificidades.
O primeiro modelo é o de colaboração para redução de custo, que se baseia
na transparência de custos e na eliminação de tarefas redundantes para garantir
custos produtivos menores e margens mais saudáveis. O segundo é o de
colaboração para geração de valor, que se forma a partir de iniciativas que, apesar
de não perderem vista das melhorias de custo, focam principalmente na geração de
valor para o consumidor, como melhorias de qualidade e segurança. O terceiro
modelo é o de colaboração para inovação, e se baseia em menores tempos de
cadeia e produtos mais adaptáveis, dispondo da interação com o fornecedor para
garantir um tempo de resposta maior a mudanças mercadológicas que possam
influenciar tanto no design do produto, como também no seu tempo de recebimento
em loja.
Dentro desses três modelos, o que mais se encaixa nas necessidades da
Farm é um modelo que lhe garanta maior flexibilidade para se adaptar à volatilidade
do mercado de varejo de moda e garantir o recebimento das produções e tempos
cada vez menores. As marcas dominantes no setor de fast fashion, como Zara e
H&M, evidenciam como o investimento em uma cadeia produtiva altamente
especializada, apesar de aumentar os custos de produção, garante menores lead
times que compensam esses custos ao possibilitar que seus produtos-chave sejam
entregues em tempos muito menores e com qualidade diferenciada.
Dessa forma, sugere-se um trabalho estruturante a ser realizado em duas
etapas. Inicialmente, deve-se realizar um mapeamento de toda a capacidade
produtiva do fornecedor, o maquinário do qual o mesmo dispõe e em que sentido a
empresa gostaria que o mesmo caminhasse. A partir dessa informação, pode ser
73
estabelecido um planejamento de melhorias de maquinário, no qual a empresa pode
auxiliar usando seu caixa como alavanca para conceder empréstimos ao fornecedor
e possibilitar seu desenvolvimento em um ritmo acelerado, enquanto o fornecedor
quita esse empréstimo descontando o custo da produção desenvolvida do saldo total
devido. O principal objetivo dessa iniciativa é reduzir o tempo total de produção por
meio da aquisição de maquinário mais sofisticado, garantindo lead times menores
para a cadeia.
O segundo passo seria o estabelecimento de uma instalação pela própria
empresa sobre a qual alguns fornecedores teriam concessão de uso. A principal
finalidade da criação de uma instalação própria é a elaboração de peças piloto,
etapa que toma grande parte do processo de desenvolvimento do produto. Por meio
da criação de uma estrutura especializada, com maquinário de última geração e com
proximidade física da sede de desenvolvimento de produto, a marca seria capaz de
alcançar um nível de flexibilidade e adaptabilidade muito maior do que o atual ao
garantir tempos reduzidos de desenvolvimento de produto. Dessa forma, torna-se
possível implantar uma estrutura de produção análoga ao fast fashion em paralelo
para parte da coleção, na qual a marca iria dispor de um percentual de produtos de
cadeia rápida desenvolvidos muito mais próximos do prazo limite de recebimento em
loja e, consequentemente, muito mais em linha com as tendências de mercado
atuais.
74
4. CONCLUSÃO
Esse trabalho teve como objetivo identificar possíveis ações estratégicas para
a empresa de varejo de moda Farm, bem como estabelecer um plano de ação para
que essas iniciativas estratégicas sejam implantadas de maneira rápida e eficaz.
O trabalho utilizou como base da elaboração das iniciativas estratégicas dois
projetos já em andamento na empresa que ainda estão no seu início, a
internacionalização da marca e a integração de fornecedores à cadeira produtiva. A
partir dessas ações, buscou-se validar se existia uma alavanca operacional na
execução desses projetos, e se era adequado continuar destinando recursos e
esforços aos mesmos.
A elaboração de uma análise estratégica do mercado e da empresa, bem
como o estabelecimento de um plano de marketing foram primordiais para a
corroboração do potencial dessas iniciativas. Por meio dessas duas avaliações, foi
possível definir que existia uma vantagem competitiva a ser capturada com esses
projetos, fazendo com que o próximo passo do estudo fosse a criação de um plano
de ação para atingir esses objetivos.
No que diz respeito ao projeto da internacionalização, buscou-se focar em
garantir a existência de uma cadeia produtiva que alcançasse o equilíbrio entre
tempo, qualidade e custo. Para determinar o melhor local para se realizar um
trabalho de sourcing desse mercado, foi feita uma análise comparativa entre
diversos mercados por meio de uma matriz de decisão. Por meio dessa análise,
definiu-se uma estratégia de quais mercados deveriam ser explorados para
execução da operação.
O projeto de integração, por sua vez, contou com a elaboração de um passo-
a-passo operacional de como essa iniciativa deveria ser estabelecida junto aos
fornecedores. O foco dessa implantação foi a identificação dos parceiros-chave,
definição da diretriz estratégica da parceria sendo estruturada e dos benefícios
desse projeto para ambos fornecedor e empresa.
Foi possível observar que, por meio das informações levantadas nos dois
primeiros capítulos desse estudo, o mesmo foi capaz de abordar as principais
características de ambos mercado e empresa, possibilitando a validação das
estratégias estabelecidas e a formulação de possíveis soluções para os entraves
75
identificados. Dessa forma, entender esses aspectos foi primordial para garantir a
qualidade da análise realizada.
Uma possível melhoria desse estudo seria a realização de uma análise
financeira de ambos os projetos levantados, para entender se os mesmos se
justificam de um ponto de vista monetário. A elaboração de ferramentas como fluxos
de caixa e a definição de alguns indicadores, como taxa de retorno e payback dos
investimentos, possibilitariam entender em quanto tempo é esperado que o projeto
se pague, bem como estabelecer o ritmo de entrada de caixa.
76
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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