UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

Rok Švarc

Maribor, september, 2013

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

Kako izboljšati proces delovanja storitvenega podjetja?

How to improve working of service enterprise?

Kandidat: Rok Švarc Program: univerzitetni Študijska usmeritev: Management in organizacija poslovanja Mentor: dr. Vojko Potočan Študijsko leto: 2012/2013

Maribor, september, 2013

3

Ob tej priložnosti bi se rad zahvalil celotni družini in vsem, ki so mi kakorkoli pomagali pri

študiju ekonomije ter pri izdelavi diplomskega seminarja.

Posebno zahvalo namenjam profesorju dr. Vojku Potočanu, za spodbudne besede in

nesebično pomoč za izdelavo tega dela.

Hvala Vam!

Gratia gratiam parit. -- "Zahvala rodi zahvalo."

(latinski pregovor)

4

"Če si se napotil proti cilju in se med potjo začel ustavljati, da bi kamenjal vsakega psa, ki

laja na tebe, ne boš do cilja nikdar dospel."

(Fjodor Mihajlovič Dostojevski)

5

PREDGOVOR Živimo v času, ko nas je zajel val gospodarske krize, ki mu ni videti konca. Zato v slovenskem prostoru trenutne razmere kličejo po spremembah. Prihaja čas za evolucijo in ne za revolucijo. Čas, ki je bil namenjen spremembam se je že porabil, sedaj pa prihaja tisti čas, ko morajo začeti govoriti rezultati. Zavedati se je potrebno, da je čas omejeni vir, ki ga ni mogoče kontrolirati, lahko se le vključimo v njegov tok, ki pa je enosmeren in nima povratka. V našem gospodarstvu se poraja strah, saj se čas namenjen spremembam ni pravilno porabil. Problemi so ostali enaki, še vedno imamo med nami preveč parazitov sistema, vsakodnevno se srečujemo z večjo stopnjo brezposelnosti, ostrimi varčevalnimi ukrepi, dvigi davkov ter strožjo zakonodajo pred katero bežijo podjetniki. Podjetja nimajo denarja za investicije oz. je denar postal zelo redek vir, do katerega dostopa le elita. Management v podjetju je potisnjen ob rob in pojavlja se zgolj potreba po preživetju podjetja. Odjemalci postajajo zahtevnejši, jih je manj, se zavedajo moči ter njihove osnovne potrebe se dvigujejo. Zato se postavlja vprašanje, kako se prebijati iz dneva v dan? Ne preživijo najmočnejši, niti najbolj inteligentni, ampak tisti, ki so najbolj dovzetni za spremembe (Charles Darwin). Nauk o evolucijski teoriji ni nastal danes, ampak ga je že v 19. stoletju opredelil Charles Darwin in velja že vse od začetka življenja na zemlji. Da smo dovzetni za spremembe, moramo imeti dober management, ki večkrat vstane kot pade, ter ki temelji na načelih leadership-a in ne na egoističnih načelih. Zato za vsakim uspešnim podjetjem stoji ekipa odličnega kriznega managementa, ki zna predvidevati in reševati spremembe, ki se bodo zgodile. Uspešen vodja ni tisti, ki se je naučil vse teorije in jih ne zna uporabljati, ampak tisti, ki jih zna poiskati ter jih adaptirati v podjetje. Zaposleni pa se morajo hkratno zavedati, da je namen znanja s katerim opravljajo delo, uresničevanje potreb odjemalcev in ne naloga »šefa«. Danes se ljudje sploh ne zavedajo, da nam ne daje plačila podjetje v katerem opravljamo delo, ampak kupec kateremu prodajamo svoje znanje, izdelke ali storitve. Zato je potrebno narediti premik v naših razmišljanjih ter ugotoviti, da pot do uspeha ni več povprečje, ampak odličnost, ki jo dosegajo le najboljši. V diplomskem seminarju je predstavljena rešitev izboljšanja procesa delovanja storitvenega podjetja. Z združitvijo 4 področij managementa (poslovni procesi, projektni management, projektiranje organizacije, kakovost), smo identificirali problem v izbranem podjetju ter podali eno izmed možnih rešitev. Iz vsakega navedenega področja smo iz poslovne literature izluščili znanje, ga teoretično opredelili ter v praktičnem primeru izbranega podjetja uporabili. Da smo lahko potrdili uspešnost prenove procesov, smo z analizo ključnih indikatorjev učinkovitosti (KPI), ugotovili stanje pred in po prenovi ter v odstotkih prikazali skupno pričakovano korist prenove procesov. Torej, če povzamemo je diplomski seminar namenjen vsem, ki želite izvedeti, kako prenoviti poslovne procese, jih identificirati po ISO 9001:2008 in z uvedbo projektnega managementa preoblikovati organizacijo tako, da bo njeno izboljšano delovanje zadoščalo novim potrebam na trgu.

6

Kazalo vsebine 1 UVOD ............................................................................................................................ 8

1.1 Opredelitev področja in opis problema .............................................................. 8

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................ 8

1.3 Osnovne trditve ..................................................................................................... 9

1.4 Predpostavke in omejitve raziskave .................................................................... 9

1.5 Predvidene metode raziskovanja ....................................................................... 10

2 POSLOVNI PROCESI .............................................................................................. 11

2.1 Opredelitev poslovnega procesa ........................................................................ 11

2.2 Vrste poslovnih procesov .................................................................................... 12

2.3 Prenova poslovnih procesov ............................................................................... 16

3 IMPLEMENTACIJA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V PROJEKTNO

USMERJENO ORGANIZACIJO ................................................................................... 24

3.1 Projektni management ....................................................................................... 24

3.2 Projektna organizacija ....................................................................................... 25

3.2.1 Čista projektna organizacija .......................................................................... 26

3.2.2 Vplivna projektna organizacija ...................................................................... 27

3.2.3 Matrična projektna organizacija .................................................................... 28

3.2.4 Model organiziranja projektov pri projektov pri projektno usmerjenih podjetju za multiprojektno poslovanje (notranje/lastno vodenje). ............................... 28

3.2.5 Kako izbrati učinkovito projektno organizacijo? .......................................... 29

3.3 Projektna pisarna ............................................................................................... 31

3.4 Vključevanje organizacije projektnega managementa v celovito organizacijo

34

4 PROJEKTIRANJE IN PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV V IZBRANI

ORGANIZACIJI ............................................................................................................... 35

4.1 Kaj je projektiranje organizacije? .................................................................... 35

4.2 Predstavitev podjetja .......................................................................................... 36

4.3 Grafični prikaz poslovnih procesov podjetja pred prenovo ........................... 38

4.4 Analiza sedanjega stanja .................................................................................... 40

4.5 Predlagana rešitev prenove procesa .................................................................. 41

4.6 Analiza stanja po prenovi ................................................................................... 43

4.7 Kazalniki uspešnosti (KPI) pred in po prenovi poslovnih procesov .............. 46

7

5 SKLEP ......................................................................................................................... 48

5.1 Temeljne ugotovitve ............................................................................................ 48

5.2 Odprti problemi .................................................................................................. 48

6 POVZETEK ................................................................................................................ 50

7 ABSTRACT ................................................................................................................ 51

8 LITERATURA ........................................................................................................... 52

9 SEZNAM SLIK .......................................................................................................... 55

10 KAZALO TABEL ...................................................................................................... 56

8

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Trenutne krizne razmere v slovenskem prostoru kličejo po spremembah. Vsakodnevno se srečujemo z večjo stopnjo brezposelnosti, ostrimi varčevalnimi ukrepi, dvigi davkov ter strožjo zakonodajo pred katero bežijo podjetniki. Podjetja nimajo denarja za investicije oz. je denar postal zelo redek vir, do katerega dostopa le elita. Management v podjetju je potisnjen ob rob in pojavlja se zgolj potreba po preživetju podjetja. Odjemalci pa postajajo zahtevnejši, jih je manj, se zavedajo moči ter njihove osnovne potrebe se dvigujejo. Zato ne preživijo najmočnejši, niti najbolj inteligentni, ampak tisti, ki so najbolj dovzetni za spremembe (Charles Darwin). Ta nauk o evolucijski teoriji ni nastal danes, ampak ga je že v 19. stoletju opredelil Charles Darwin in velja že vse od začetka življenja na zemlji. Primer podjetja X d.o.o., ki se ukvarja z organizacijo dogodkov bomo obravnavali, ker ga dobro poznamo in bomo dokaj lahko dostopali do podatkov. Zaradi trenutne krizne situacije oz., da konkurenca ne bi uvidela prednosti, podjetje ne želi biti imenovano. Podjetje ne funkcionira optimalno, upada jim rast, ne poslujejo z vsemi razpoložljivimi kapacitetami, management izgublja avtoriteto, pojavlja se ne motiviranost zaposlenih, kar je vzrok slabega in preobremenjenega managmenta. Ker je to kompleksen problem so za izboljšavo procesa delovanja podjetja, potrebne radikalne spremembe. V točki kjer so se ustavili je potrebna specializacija dela in posledična razbremenitev managementa. Nujen je procesni pristop iskanja rešitve za izboljšanje delovanja. Zaradi kompleksnosti problema v podjetju ni moč prenoviti zgolj enega procesa, vendar je potrebno pogledati celoto procesov, ki zagotavljajo delovanje podjetja, da bomo lahko dokazali želen učinek. Rešitev problema bo zajemala 4 temeljna področja, in sicer: poslovne procese, projektni management, projektiranje organizacije in del managementa kakovosti. Ponujena »rešitev« oz. prenova poslovnih procesov bo ponujala specializacijo predmetov dela, delovnih sredstev in dela. Da bomo dosegali želeno stanje bo potreben premik v razmišljanju na način, da se ponovno zastavijo cilji in se prestrukturira organizacijska struktura. V podjetje bomo uvedli nekaj novega, česar do sedaj še niso počeli, zato bo potrebna sprotna kontrola KPI-jev.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen tega diplomskega seminarja je prenova organiziranosti procesov delovanja storitvenega podjetja, pojasnitev celovitosti delovanja procesov v podjetju, ter z uvedbo projektnega managementa maksimalno izkoristiti razpoložljive kapacitete. K teoretičnim izhodiščem bomo dodali tudi, praktični primer, ki je sestavljen iz problema, ki smo ga identificirali sami in nato ponudili rešitev. Cilji diplomskega seminarja so sledeči:

• opredelitev razlag oz. teorij v literaturi,

• identifikacija problema,

9

• analizirati trenutno situacijo in odkriti v samem procesu morebitne težave oz. nepravilnosti,

• predstavitev rešitev prenove,

• dokazati, da s prenovo dosežemo učinek boljšega delovanja storitvenega podjetja,

• opredeliti ključne indikatorje učinkovitosti (KPI) podjetja pred izboljšavo, in kako bi se spremenili s prenovo procesov,

• opredeliti trenutno in prenovljeno organizacijsko strukturo

1.3 Osnovne trditve

Prenovljeni poslovni procesi v izbranem podjetju bodo zastavljeni tako, da bomo lažje dosegali zastavljene cilje. Z optimizacijo bomo odpravili zastoje in dosegli:

• učinek izboljšanja delovanja storitvenega podjetja,

• specializiranost dela v podjetju,

• razbremenitev in učinkovitejše delovanje managementa.

1.4 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljamo, da smo se lotili zelo kompleksnega problema in da predlagana rešitev ni edina pot do rešitve. Predpostavljamo tudi, da so navedbe o stanju podjetja resnične, kar pomeni, da podjetje X d.o.o.:

• ne funkcionira optimalno,

• upada jim rast,

• ne poslujejo z vsemi razpoložljivimi kapacitetami,

• management izgublja avtoriteto,

• pojavlja se ne motiviranost zaposlenih. Glavna omejitev, s katero se srečujemo, je ne imenovanje podjetja in pomanjkanje zaupnih podatkov, kljub temu pa lahko predstavimo le osnovne značilnosti. Tudi sredstva za razvoj, ki jih ima podjetje na razpolago ne poznamo. Prav tako je omejitev znanje, ki sem ga pridobil skozi študij ter z vodenjem lastnega podjetja. V diplomskem seminarju se bom omejil na relevantno angleško, nemško, hrvaško ali slovensko literaturo.

10

1.5 Predvidene metode raziskovanja V prvem delu bomo, s študijem domače in tuje literature uporabili deskriptivno metodo ter predstavili že ugotovljena dejstva in pojave. Pojme bomo definirali z metodo sinteze in klasifikacije. V okviru obravnavanega problema pa bomo v raziskavi uporabili naslednje metode:

• poslovno raziskavo za analizo poslovnih procesov,

• metodo deskripcije, s katero bomo opisovali dejstva, procese ter pojave,

• dinamično raziskavo, poslovni procesi so dinamična kategorija,

• metodo sinteze, za združevanje enostavnih miselnih tvorb v kompleksne,

• komparativno metodo, s katero bomo primerjali različno ugotovitve v poslovni literaturi.

Metode, ki bodo uporabljene v diplomskem seminarju so postopki raziskovanja s katerimi bomo prišli do sistemskega in objektivnega znanja, hkrati pa bodo vodile do praktičnih ugotovitev in rešitev problema.

11

2 POSLOVNI PROCESI

2.1 Opredelitev poslovnega procesa

V Slovarju slovenskega knjižnega jezika je definicija procesa predstavljena kot celota del, delovanja za dosego kakega cilja: načrtovati organizirati, usmerjati proces; delovni, proizvodni proces izobraževalni, vzgojni proces ali poslovni (ki se nanaša na posel) (SSKJ 1994, 1077). Poslovni proces lahko razumemo kot spreminjanje inputov oz. vložkov, ki se obdelujejo in potekajo po določenem zaporedju aktivnosti z namenom povečanja dodane vrednosti outputa oz. učinka (polizdelka, izdelka ali storitev).Glej sliko 1.

Slika 1: Poslovni proces

Vir: lasten Torej ga lahko razumemo kot celoto logično povezanih postopkov ter aktivnosti, katerih posledica je nastanek izdelka ali storitve. Vendar le aktivnosti niso tiste po katerih prepoznamo proces, ampak po določenem zaporedju dejavnosti in opravil, ki so potrebna, da bi na izhodni strani procesa pridobili želene rezultate. Ne smemo pa pozabiti na časovno in prostorsko opredelitev, ki teče in omejuje procesne zmožnosti. Za lažje razumevanje poslovnega procesa so pomembne naslednje razlage različnih avtorjev. Mejabi in Black (1997) pravita, da vse kar delamo upodablja nek proces, ne glede na to ali je proces dokumentiran ali ne, in ne glede na to, ali ga izvajamo precizno ali ne. In zaradi vpletenosti procesa v vse kar delamo, je jasno, da je nivo odličnosti vseh rezultatov v organizaciji odvisen od procesa, ki ga uporabljamo za dosega tega rezultata (Križman in Novak 2002, 18) Tako torej vsak načrtovan ali ne načrtovan dogodek lahko razumemo kot proces in ne glede na kakovost dodane vrednosti njegovega izhoda. Poslovni proces je strukturiran, merjen nabor dejavnosti, ki so zasnovane tako, da proizvedejo specifičen učinek za posameznega kupca ali trg. Vsebuje močan poudarek na tem, kako naj določeno delo opravimo v nasprotju s tem, kaj naj delamo (Davenport, 1993, 5).

12

Burlton (2001,72) navaja, da se poslovni proces začne z zunanjim dogodkom, ki vključuje odjemalca in spodbudi nadaljnji potek postopka. Zajema vse aktivnosti, ki so potrebne za doseganje primernega končnega rezultata. Poslovni proces se ne konča, dokler proizvod ali storitev v očeh odjemalca, zaradi katerega se je proces odvijal, ne doseže želene vrednosti. Vhode transformira v vse tipe izhodov, glede na navodila (politike, standardov, postopkov, pravil itd.) ter uporablja obnovljive vire vseh tipov. Logični koraki običajno prestopajo meje funkcij in večkrat tudi organizacijske enote. Po Burltonovo vsebuje tudi kazalnike zmogljivosti, za katere lahko postavimo zmogljive cilje in ovrednotimo obstoječe zmožnosti. Zunanjemu ali notranjemu odjemalcu pa daje izdelek ali storitev. Poslovni proces lahko opredelimo tudi kot povezan nabor dejavnosti in nalog katerih namen je vhodnim elementom v proces za naročnika ali kupca dodati uporabno vrednost na izhodni strani procesa (Harrington et al., 1997, 1). Kar pomeni, da se dodana vrednost v vrednostni verigi po vsakem vstopu v proces spreminja. Vhodni elementi vstopajo v proces z namenom povečanja dodane vrednosti, vendar temu ni vedno tako, saj se lahko zgodi, da z vstopom v proces inputi izgubijo na vrednosti (npr. kalo, lom, neuspela storitev) in tako znižajo vrednost vrednostne verige. S poslovnimi procesi se srečujemo v vseh organizacijah, v kolikor strmimo k nenehnemu izboljševanju, nam le ti dajejo konkurenčno prednost, kar se kaže v učinkovitosti in uspešnosti zadovoljevanja strank, ki od nas pričakujejo takšne izdelke oz. storitve, ki izpolnjujejo ali presegajo pričakovanja kupcev. Zato je stalno izboljševanje procesov poglavitna naloga vsake organizacije.

2.2 Vrste poslovnih procesov

Organizacije imajo večje število poslovnih procesov, ker so njihove funkcije različne jih ne moremo tretirati kot enakovredne procese. V podjetju imajo nekateri procesi bistveno večjo veljavo kot drugi, zato jih lahko razdelimo hierarhično po pomembnosti za organizacijo (glej sliko 2).

Slika 2: Hierarhija pomembnosti procesov

Vir: lasten

13

Višja lega na hierarhiji pomeni večjo veljavo procesa v organizaciji. Procesi so lahko podrejeni drugemu, lahko so na enaki stopnji, potekajo vzporedno z drugimi procesi ali samostojno neodvisno od ostalih procesov. Hkrati pa so vsi procesi logična zaključena celota aktivnosti podjetja, kar pomeni, da kadar v podjetju ne delujejo vsi procesi v smislu maksimalne produktivnosti, podjetje ne zapolnjuje maksimalne razpoložljive kapacitete in izgublja stroške zavrženih priložnosti (oportunitetni oz. alternativni stroški). Bistvenega pomena je dodana vrednost, ki jo proces proizvaja, zato lahko posplošeno govorimo, da višje kot je proces na hierarhiji, višjo dodano vrednost pričakuje organizacija. Če proces nima doprinosa k dodani vrednosti potem, je takšen proces ne funkcionalen in je potreben prenove. Več o reinženiringu procesov je predstavljeno v naslednjih poglavjih. Poslovne procese je zelo težko klasificirati, zato v poslovni literaturi avtorji razvrščajo procese na več vidikov. Vsem avtorjem je skupno, da jih poskušajo razvrstiti hierarhično glede na njihovo vlogo v organizaciji. Najbolj hierarhično in po ravneh managementa jih definira Palmberg (2008, 5). Kot najpomembnejše procese povezane s strateškimi odločitvami, ki običajno usklajujejo prizadevanja celotne organizacije, imenuje strateški procesi. Sledijo jim operativni

procesi, ki dodajajo vrednost izdelkov ter so posledično tesno vezani na strateške procese, ker izvršujejo njihove naloge. Zadnje pa omenja kot podporne procese, ki imajo pomembno vlogo pri podpori celotnega procesa, vendar po Palmbergovo vrednosti ne dodajajo neposredno na proizvod ali storitev. Tudi Nickols (1998) ugotavlja, da je definiranje poslovnega procesa v bistvu določanje njihovih mej. Pri tem pa poudarja, da moramo te meje postaviti sami ne pa jih samo ugotavljati ali prepoznati (Križman in Novak 2002, 23). Meje razumemo predvsem kot zastavljene cilje, ki jih je potrebno zastaviti pred samim poslovanjem in ne kasneje, ko je to lahko že prepozno. Zato Nickols s svojo teorijo mej preprečuje, da bi procesi tekli kljub temu, da ne prinašajo več dodane vrednosti oz. ne dosegajo zastavljenega cilja (meje). Križman in Novak (2002, 23) prav tako navajata Mårtenssona in Steneskoga (1990), kot utemeljitelja, da je pomemben del analize procesa določitev mej procesa. Razvrstila sta poslovne procese glede na kupca:

� Poslovni procesi znotraj organizacije. Njihov kupec je drug poslovni proces znotraj organizacije.

� Poslovni procesi, ki dobavljajo zunanjemu kupcu (običajno na nekem trgu).

� Poslovni procesi, ki upoštevajo kupca našega kupca.

Vsem štirim avtorjem je skupno, da procese klasificirajo, glede na meje in dodano vrednost, ki jo proces s svojim delovanjem dviga. Prav tako vsi avtorji želijo procese združiti v največ tri skupine, glede na enake karakteristike in naloge procesov. Davenport in Short (1990) nekoliko razširita predhodne avtorje, vendar v osnovi prav tako uporabljata tri vidike definicije procesov: osnovi organizacijski deli ali enote, ki so

14

vpletene v proces; tip objekta, ki ga transformiramo v procesu; in aktivnosti, ki jih izvajamo (Križman in Novak 2002, 23).Glej tabelo 1.

Tabela 1: Vrste procesov (Davenport, Short, 1990)

Dimenzija

procesa Tip

Osnovna organizacijska enota

� Medorganizacijski – izvaja se med različnimi podjetji ali organizacijami.

� Medfunkcijski izvaja se znotraj organizacije, vendar gre prek meja funkcijskih enot. Medfunkcijski procesi dosegajo glavne operativne cilje.

� Medosebni – vsebujejo dela in naloge znotraj enega ali več delovnih skupin, običajno znotraj funkcijske enote ali oddelka.

Objekt � Fizični – ustvari realne, vredne stvari in z njimi manipulira.

� Informacijski – ustvari informacijo ali manipulira z njo.

Aktivnosti

� Operativne – vsebuje dnevno izvajanje osnovnih aktivnosti, zaradi katerih organizacija obstaja.

� Upravljalne – pomagajo obvladovati in planirati ali preskrbeti potrebne vire za operativne procese.

Vir: (Križman in Novak 2002, 23) Poslovne procese je možno razdeliti na osrednje oziroma ključne, podporne oziroma administrativne in upravljavske (Dulc, 2008). Ključni procesi dodajajo vrednost z vidika zunanjih odjemalcev. Podporni procesi običajno ne prispevajo neposredno k povečanju vrednosti rezultatov, so pa ključno potrebni za izvajanje procesov. Namen upravljavskih procesov je načrtovanje, razvijanje in nadziranje preostalih dveh skupin procesov. Pomembna vloga se kaže tudi pri razvijanju in uveljavljanju sistema meril za vrednotenje uspešnosti in učinkovitosti poslovnih procesov. Na posreden način pa prispevajo tudi k ustvarjanju in vzdrževanju ustrezne organizacijske kulture. Za uspešno in učinkovito poslovanje se je potrebno posvetiti vsem procesom v poslovnem sistemu. Poslovni sistem je lahko v nevarnosti, da izgubi odjemalce izdelkov oziroma storitev, zaradi pomanjkljivosti ključnih in podpornih procesov; zaradi tega je lahko ogrožen tudi njegov obstoj. Po drugi strani pa je težko ugotoviti, kateri procesi so kritični in potrebni prenove, če nimamo uspešnih upravljavskih procesov (Črv, 2000, 660). Torej vsaka organizacija ima ključne in podporne procese. Nekateri avtorji razčlenijo ključne procese na 2 kategoriji in sicer, Križman in Novak (2002, 24) pravita, da Jones definira dve vrsti ključnih procesov:

� Procesi, ki so direktno povezani s kupcem (ang. »delivery process«): Razvoj izdelkov ali storitev, Proces izpolnjevanja naročila kupca in Servisiranje izdelka ali storitve itd.

15

� Podporni (ang. »support processes«) – to so procesi, ki so potrebni za podporo zgornjim procesom: Proces kadrovanja, Proces nabave materiala, Proces financiranja, in vsi upravljalni procesi itd.

Armstrong (2006,173-174) navede pet osnovnih vrst procesov, ki naj bi bili primerni za različne kombinacije obsega in vrste dela:

� projekti ( specifični edinstveni dogodki prilagojeni kupčevim specifikacijam),

� priložnostni procesi ( izdelujejo majhno število različnih izdelkov, povpraševanje po polizdelkih je negotovo),

� serijski procesi ( izdelujejo večje serije podobnih izdelkov ne istem stroju),

� masovni procesi ( izdelujejo večje količine enakega izdelka),

� kontinuirani procesi ( se uporabljajo za izdelavo zelo velike količine istega oz. manjšo skupino podobnih izdelkov).

Hagel (1993) pravi, da lahko ima lahko organizacija tri do pet bistvenih procesov. Če je teh procesov več, potem jih je organizacija definirala preozko. Po drugi strani De Torro in McCabe (1997) trdita, da imajo organizacije običajno med deset in dvajset bistvenih procesov, saj verjameta, da to število zagotavlja, da so procesi dovolj majhni, da jih lahko organizacije razumejo in obvladajo (Križman in Novak 2002, 24). Ta definicija je zelo široka, saj vsak proces v organizaciji pojmuje kot bistven, velikokrat gre zgolj za aktivnost in je ne moremo šteti že kot samostojen proces. Zato je današnjim novim smernicam bolj primerna je Hagelova definicija, ki zagovarja tri do pet ključnih procesov. Da lahko vsi procesi delujejo v polni produktivnosti je zaželeno, da podporni procesi z logičnimi aktivnostmi in funkcijami pomagajo ključnim procesom, in delujejo kot celota za zadovoljevanje potreb kupcev oz. trga. Najbližje Dulcovi in Črvovi definiciji je Harrington (1997, 1), ki trdi, da obstajata dve vrsti ključnih procesov:

� Glavni proces – je proces, z več kot eno funkcijo, znotraj organizacijske strukture in njegova operacija ima signifikanten vpliv na samo delovanje,

� Podproces – delež glavnega procesa, ki izpolnjuje specifične naloge ter nudi podporo glavnemu procesu.

Kadar govorimo o dveh vrstah procesov, o ključnih in podpornih, je Harringtonova razlaga najbolj blizu modelu za klasifikacijo narejenega iz strani ameriškega centra za produktivnost in kakovost (APQC).Glej sliko 3. S klasifikacijsko shemo lahko najlažje definiramo, ali gre za ključni ali podporni proces.

16

Slika 3: Klasifikacijska shema procesov (APQC)

Vir: (Križman in Novak 2002, 25) Avtorji si niso enotni v skupnem številu procesov, ki jih naj podjetje obvladuje. Veliko bolj so si enotni v številu ključnih procesov. Zato s pomočjo in APQP modela trdimo, da organizacija za normalno poslovanje potrebuje od 4-10 ključnih procesov in hkrati toliko podpornih, da je zagotovljena največja optimizacija vseh procesov. Največkrat je število procesov povezano z značilnostmi delovanja podjetja ter znanja in sposobnostmi managemeta za spoznavanje nepotrebnih procesov oz. nepravilnega delovanja le teh. Kadar management ugotovi neoptimizirane ključne in podporne procese, je nujno potrebno ukrepanje oz. prenova procesov.

2.3 Prenova poslovnih procesov1

Kaj je prenova poslovnih procesov? Kadar govorimo o prenovi poslovnih procesov, mislimo predvsem na cilje prenove, ki izboljšujejo delovanje organizacije, v smislu znižanja stroškov, povečanje kakovosti, hitrejšemu času izvajanja, povečanja dodane vrednosti, poenostavitve delovnih nalog, itd,. Prenova zahteva, da prepoznamo in opustimo zastarela pravila in osnove predpostavke, na katerih temeljijo sedanje poslovne operacije. Vsaka organizacija ima vrsto pravil, ki so veljala za prejšnja desetletja. Organizacije morajo ta pravila spremeniti, če želijo, da bodo

1 Ang. »business process reengineering-BPR«.

17

njihove organizacijske prenove uspešne, sicer so reorganizacije podobne brisanju prahu, ki nima večjih učinkov (Ivanjko, 2007, 117-118). Hammer in Champy (1995, 42) nekoliko drugače zastavita definicijo prenove procesa. Pojmujeta jo kot glavni vnovični premislek o poslovnem procesu in njegovo poglavitno preoblikovanje, da bi dosegli dramatične izboljšave kritičnih kazalcev učinkovitosti, npr. stroški, kakovost storitev in hitrost izvedbe. Po Kovačiču in Vukšiću (2005, 42) pa prenova poslovnih procesov zajema in vključuje naslednja izhodišča in globalne cilje:

• poenostavitev poslovnih postopkov z odstranitvijo nepotrebnih aktivnosti, kot so odobritve izvedbe, dokumentacije in drugih organizacijskih aktivnosti,

• skrajševanje poslovnega cikla oziroma vseh poslovnih procesov v podjetju, dvig odgovornosti in posledično znižanje stroškov poslovanja,

• dvigovanje dodane vrednosti v vseh poslovnih postopkih in ob tem postopno dvigovanje kakovosti proizvodov in storitev podjetja,

• zniževanje stroškov izvajanja postopkov ob ohranjanju ustreznega razmerja do kakovosti in časa,

• dvigovanje zanesljivosti in doslednosti izvajanja postopkov ter s tem kakovosti proizvodov in storitev,

• prenovo poslovnih procesov – tesnejše in neposrednejše povezovanje z dobavitelji (lastni zunanji viri),

• usmerjanje v lastne ključne zmožnosti in prenos izvajanja drugih procesov, ki niso ključni, ali kjer nismo konkurenčni, izven podjetja.

Zakaj prenoviti poslovne procese? Največkrat je ključni razlog za prenovo izgubljanje na dodani vrednosti v vrednostni verigi oz. kot navajata Kovačič in Vukčić (2005, 42) tri temeljne vzroke (cilje) za prenovo. Krajši časi, višja kakovost, nižji stroški (glej sliko 4).

18

Slika 4: Temeljni cilji prenove posloovnih procesov

Vir: (Kovačič in Vukčić 2005, 42) Prav tako Manganelli in Klein (1994, 53) navajata tri vzroke za prenovo:

• zaskrbljenost poslovodstva zaradi upadanja zaslužka, tržnega deleža in podobno,

• strah pred agresivno konkurenco ali spreminjanjem trga,

• ambicioznost poslovodstva, ki želi povečati tržni delež, vstopiti na nove trge in podobno.

Tudi Davenport in Short (1990, 14-15) navajata štiri razloge zakaj se management odloča za prenovo procesov. Pravita, da so najpogostejši vzroki za prenovo zmanjševanje stroškov, zmanjševanje časa za izdelavo, izboljšanje kakovosti izdelkov ter večje pooblaščanje zaposlencev. Zaradi napredka obstaja danes še veliko drugih vzrokov za prenovo, ki jih avtorji v začetku 90-let niso navedli, npr. povezanost sistemov z drugimi deli podjetja, arhiviranje dokumentov v elektronskih oblikah, krajši postopki reševanja zadev, takojšen dostop do informacij, učinkovitost zaposlenih, boljši nadzor nad opravljenim delom zaposlenih… To pomeni, da so se v dveh desetletjih zaradi tehnološkega napredka stvari tako spremenile, da so danes podjetja prisiljena k asimilaciji in stalni procesni prenovi, če želijo slediti oz. prehitevati konkurenco. Torej prihajamo do sklepa, da je danes nujno potrebno prenavljati procese, če želimo slediti napredku oz. se obdržati na svetovnem trgu. Postopek prenove poslovnih procesov Prenova poslovnih procesov je kompleksna, zato se jo moramo lotiti sistematično in po določenem zaporedju. Najprej je potrebno določiti problem, kar je lahko zelo težko, saj velikokrat se problem zamenjuje s posledicami. Kot primer lahko vzamemo nemotiviranosti zaposlenih za delo. Velikokrat se nemotiviranost opredeljuje kot problem,

19

vendar je potrebno za določitev problema pogledati širše. Nemotiviranost zaposlenih je lahko posledica, ki nastopi zaradi slabega vodenja managementa in zato predstavlja problem slabo vodstvo. Podobno kot iz tega primera lahko govorimo tudi v poslovnih procesih, zato je potrebna celovita opredelitev problema. Opredelitev je pomembna predvsem, zato ker ni nujno, da se problem navezuje na poslovni proces, lahko je zunaj samega procesa in ni smiselno prenavljati celotnega procesa. Pred samo prenovo mora podjetje narediti podrobno analizo, kakšne bodo prednosti prenove poslovnih procesov in kdaj se bo investicija povrnila. Prednosti, ki jih podjetje pridobi, so (Kunstelj 1998, 155):

• možnosti shranjevanja dokumentov v elektronski obliki,

• krajši časi reševanja zadev,

• takojšen dostop do informacij (tudi iz drugih sektorjev),

• boljši nadzor nad opravljanjem dela,

• prožnejša organizacijska struktura,

• večja učinkovitost zaposlenih,

• nižji stroški poslovanja,

• povezanost sistemov na drugih delih podjetja.

Naslednja faza je opredelitev analize sedanjega stanja procesa, kar pomeni, da identificiramo njegov obseg, ki vsebuje začetek, konec, vmesne točke, povezave, odgovornost zaposlenih na fazah in vse aktivnosti, ki so povezane s procesom. Torej v tej fazi zberemo čim več informacij o procesu, da ga lahko v naslednji fazi v logičnem zaporedju narišemo. Za celovito razumevanje sedanjega poslovnega procesa Potočan (2009, 28), razdeli analizo na tri faze po katerih naj bi potekala:

• opis procesa,

• identifikacije potreb in zahtev odjemalcev procesa,

• opisa standardnega poteka procesa. Za izris procesov lahko uporabljamo najbolj znano informacijsko tehnologijo Microsoft Visio ali pa procese narišemo brez tehnološke podpore. Pri tem pa moramo upoštevati naslednja najpomembnejša standardizirana stičišča. Glej sliko 5.

20

Slika 5: Odločitvene točke v procesu

Vir: lasten Najprej je potrebno opredeliti in narisati začetno fazo procesa. Ko jo imamo opredeljeno, sledi določanje aktivnosti, nalog operacij in vseh drugih pomembnih dejavnikov za obstoj procesa. Ko vse navedene celovito preučimo in določimo, nam še samo preostane izris logičnega zaporedja vseh aktivnosti, ki spadajo v omenjeno fazo. Preostale faze in aktivnosti določimo na enak način kot začetno. Za ponazoritev faz in aktivnosti glej sliko 6.

21

Slika 6: Primer ustvarjanja procesa

Vir: (Potočan 2009, 44) Ko imamo sedanje stanje procesa narisano, je nujno potrebna analiza, interpretacija ter naše ugotovitve, kje prihaja do zastojev. Lahko se odločimo za izboljšavo, preoblikovanje ali reinženiring procesa. Glej sliko 7. Kot je iz slike razvidno, proces izboljšujemo v primeru visoke stabilnosti procesa, kar pomeni, da ga ne postavljamo na novo (npr. spreminjanje faz) ampak spreminjamo le dele procesa (npr. aktivnosti). V preoblikovanju procesa že nastopajo zahtevnejše operacije prenove, vendar še vedno ostaja proces v osnovnih značilnostih enak. Kadar strateške priložnosti zahtevajo, da proces postavimo na novo, se poslužujemo najbolj zahtevne prenove. To je reinženiring procesa, ki celoten proces postavi na »glavo«. Zaradi kompleksnosti ta metoda ni uporabljena pogosto, saj kot je razvidno iz slike 7, nastopa največ nevarnosti iz okolja. Glede na idejo o spremembi delovanja procesa, se odločimo katera prenova je najbolj optimalna za sedanji proces in bo hkratno odpravljala zastoje ter z boljšimi pretoki procesa izboljšala delovanje organizacije.

22

Slika 7: Možne prenove procesa

Vir: (Potočan 2009, 12) Ne glede na način, ki smo ga izbrali, pa je predpogoj za izboljšave procesov da (Križman in Novak 2002, 53):

• organizacija verjame, da je sprememba pomembna in koristna,

• vsi razumejo vizijo želenega prihodnjega stanja,

• ugotovljene in odstranjene vse obstoječe in potencialne prepreke,

• celotna organizacija podpira strategijo, • vodstvo organizacije vodi spremembe in služi kot vzor,

• je omogočeno izobraževanje iz zahtevanih novih znanj,

• je vzpostavljen merilni sistem,

• so vsem dane povratne informacije,

• je učinkovito uporabljen sistem priznanj in nagrad.

Sledi naslednja faza prenove procesa, ki je oblikovanje in naris ideje novega procesa. V novo nastalem procesu moramo biti pozorni, da ne izgubimo stika z ostalimi procesi in ne zapletemo procesa, v bolj zapleteno stanje, kot je bilo na začetku. Zato je potrebno izmeriti

23

trenutno delovanje in delovanje po prenovi. Z uvedbo kazalnikov (KPI2) najprej izmerimo sedanje stanje delovanja procesa in predvideno delovanje po prenovi procesa. Če nam kazalniki pokažejo enako ali celo slabše oz. kakršnokoli ekonomično nerentabilno stanje, se nam implementacija procesa ne izplača. To pomeni, da rešitev ni dovolj dobra in je potrebno iskanje alternativne opcije. Kadar nam kazalniki kažejo na obetajoče rezultate, torej ekonomično rentabilne, pomeni, da je rešitev lahko uspešna, vendar pa moramo paziti na eno izmed pasti. Stroški uvedbe procesa so lahko višji, kot pa pričakovana skupna korist, zato je pred implementacijo potrebna kalkulacija stroškov uvedbe. Če se pokaže, da so stroški visoki in hkrati visok prag pokritja, je prav tako potrebno iskanje alternativne opcije ali pa opustitev nove rešitve. Kadar je izvedba smotrna, nastopi implementacija procesa v podjetje, ki jo izvede management s pomočjo oblikovalcev procesa. Ugotovitve glede pričakovanih KPI-jev dobijo epilog. Ali smo dosegli predvideno delovanje po prenovi procesa ali ne, ugotovimo šele po preverjanju KPI-jev v dejanskem prenovljenem stanju.

2 Key performance indicator

24

3 IMPLEMENTACIJA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V PROJEKTNO

USMERJENO ORGANIZACIJO

3.1 Projektni management

Projekti so lahko zelo učinkovito orodje za prenovo poslovnih procesov. Z uspešnim projektnim managementom in s projekti prenove (npr. Just in time, 6 sigma, TQM, ISO 9001 itd.) lahko uspešno izpeljemo celovito prenovo poslovnih procesov. Zato bomo v nadaljevanju diplomskega seminarja vključili k poslovnim procesom projektni management ter s povezavo predstavili rešitev za izboljšanje delovanja storitvenega podjetja. Opredelitev projektnega managementa izhaja iz opredelitve projekta in managementa. Zato je potrebno najprej dobro razumeti pojem projekt. Baker (2000, 4) pravi, da je projekt zaporedje nalog, ima svoj začetek in konec, je omejen s časom, viri in želenimi rezultati. To pomeni, da ima projekt specifičen in zaželen rezultat, določen skrajni rok za končanje projekta in omejen proračun, ki določa število ljudi, obseg sredstev in količino denarja na projektu. Projekt, kot časovno omejen proces je star toliko kot človeštvo. Lahko trdimo, da je star toliko, kolikor časa poznamo ustvarjalnost. Največje dosežke je človek ustvaril s pomočjo enkratnih časovno omejenih procesov, ne glede na to, na katero področje človeškega delovanja se to nanaša. Ali se jim je vedno reklo projekti, niti ni pomembno. So pa bili vedno časovno omejeni procesi, katerih namen je bil ustvariti nekaj novega, praviloma kar prej ni obstajalo (Hauc 2007, 11). Vsi avtorji navajajo podobne definicije, in sicer, da je projekt časovno omejen proces v katerem se dogajajo določene aktivnosti in naloge. Veliko skupnega ima s pojmom proces, vendar je projekt edinstven in enkraten, proces pa se lahko dogaja neprenehoma. Lahko tudi trdimo, da je projekt enkraten proces s katerim dosegamo učinke in cilje projekta. Rozman (2004, 207) navaja, da je management usklajevanje tehnično razdeljenega dela. Zagotavlja smotrnost doseganja ciljev združbe, na primer podjetja. To zagotavlja tako, da planira celotno poslovanje (si ga smiselno zamišlja naprej), zatem planira delovanje posameznikov (si zamišlja razmerja med njimi ali organizacijo), uveljavlja zamišljeno v procesu kadrovanja ali širše ravnanja z zmožnostmi članov združbe ter v procesu vodenja (angl. leadership); sledi neposredna izvedba, ki jo spremljata tako kontrola (prizadevanje, da se planirano uresniči) delovanja posameznikov, kot celotne združbe. Torej, če združimo definicije projekta in managementa lahko trdimo, da je projektni management, inovacijsko usmerjen proces vodenja, načrtovanja, nadziranja, organiziranja in planiranja, ki išče oz. izvaja priložnosti za širjenje podjetja s projektiranjem. V literaturi zasledimo naslednje razlage projektnega managementa:

25

• Je uporaba znanj, veščin, orodij in tehnik pri izvajanju projektov in s ciljem doseči in preseči potrebe in pričakovanja vseh, ki so zainteresirani pri uresničitvi projektov. Obvladanje projektov izvajamo z uporabo procesov: začenjanja (angl. initiating), planiranja, uveljavljanja (angl. executing), kontroliranja in zaključevanja (angl. closing) (PMBOK 2000, 6).

• Zajema definiranje, planiranje, terminiranje in kontroliranje aktivnosti, ki morajo biti narejene za dosego projektnih ciljev. Definiranje in planiranje sta potrebna zato, da vemo kaj je treba opraviti. Terminiranje je pomembno, da vemo kdaj je treba kaj storiti. Kontroliranje pa je potrebno zato, ker se stvari nikoli ne iztečejo tako kot so planirane in to je razlog za nenehno spremljanje in prilagajanje projekta (Lowery in Stover 2001, 4).

• Je dinamičen proces nadzirane in strukturirane uporabe ustreznih virov podjetja za dosego spremembe. Sprememba je definirana z jasno zastavljenimi cilji, ki predstavljajo strateške potrebe (Young 2001, 21).

3.2 Projektna organizacija

Cilj projektne organizacije je kombiniranje zadostnih virov (ljudi, materialov, opreme, finančnih sredstev), ki jih zahteva izvedba projekta, da so uspešno doseženi njegovi cilji. Projektna organizacija mora torej zagotoviti najustreznejše zmogljivosti. Izbira tipa projektne organizacije je prvi korak, da se zagotovi uspešno izvajanje projektov (Turner, 1993, 134). Projektna organizacija mora biti osnovana tako, da ne sme ovirati delovanja podjetja in hkrati mora spodbujati k učinkovitejši dejavnosti na projektih. Njena poglavitna naloga je, da povezuje podjetje s projekti. V poslovni literaturi najdemo veliko več razlag projektne organizacije. Lipičnik (2005, 53) navaja, da je projektno organizacijsko strukturo oz. kratko projektno organizacijo, uvajamo, kadar želimo uresničiti tiste cilje, ki zahtevajo visoko stopnjo usklajevanja velikega števila posamičnih aktivnosti, vezanih na določeni projekt, in jih ni mogoče doseči z ustaljeno funkcijsko organizacijsko strukturo. Poleg tega je projektna organizacija primerna predvsem za izvedbo enkratnih nalog. Projektna organizacija naj bi bila osnovana tako, da zagotavlja dovolj komunikacijskih kanalov in dovolj strnjeno delo. Prav tako naj bi zadovoljevala socialne in profesionalne potrebe vključenih v takšno organizacijo (Kezsbom et al., 1989, 22). Projektni management bo lahko učinkovit le pri dobro strukturirani in organizirani projektni organizaciji. S projektno organizacijo razumemo organizacijsko strukturo za vodenje in izvajanje projekta v okviru obstoječe organizacije podjetja ali drugega sistema. Vključena je v celovito organizacijsko strukturo z namenom, da se zagotovijo vse zmogljivosti za izvajanje projektov (Hauc 2007, 327).

26

Hauc (ibid., 332) opredeljuje tri vrste projektnih organizacij in pravi, da vrste projektov odpirajo vprašanje raznolikosti in kompleksnosti projektne organiziranosti podjetja in predvsem projektnega managementa. Kot osnovne oblike projektnih organizacij poznamo:

• čisto projektno organizacijo,

• vplivno projektno organizacijo,

• matrično projektno organizacijo.

3.2.1 Čista projektna organizacija Čista projektna organizacijska struktura je smotrna za velike projekte, kjer so ti povsem ločeni od ostalih organizacijskih oblik v instituciji, a z njimi sodelujejo. Vsi člani projektnega tima so v času trajanja projekta razbremenjeni drugih delovnih obveznosti in se po tem, ko je projekt zaključen in razpuščen, vrnejo na svoja prejšnja delovna mesta ali se prerazporedijo na nova. Prednosti te organizacijske strukture so: popolna avtoriteta managerja projekta nad projektom, kratke komunikacijske poti, ker vsi člani projektnega tima poročajo neposredno njemu in imajo le enega neposredno nadrejenega, ukvarjajo se le s projektom in nimajo drugih zadolžitev, visoka raven motivacije krepi orientacijo k aktivnostim, sposobnost sprejemanj hitrih odločitev zaradi centralizirane avtoritete. Slabosti čiste projektne organizacijske strukture so, če v instituciji obstaja več projektov, premajhna povezanost z znanjem poslovnih funkcij, neupoštevanje usmeritev institucije in če člani projektnega tima niso polno zasedeni (Mihelčič 1993, 293). V čisti projektni organizaciji je je projektni management neodvisen od drugih organizacijskih enot. Glej sliko 8. Hauc (2007, 333) trdi, da je samostojna organizacija projektnega managementa. Tako nastopa kot vzporedna organizacija notranji organizaciji podjetja (OEx). Vodstvo te organizacije prevzame za projekt polno odgovornost. Projektni sodelavci so vključeni v to organizacijo za čas trajanja projekta. Njena notranja organiziranost se mora prilagoditi značilnostim projekta. Tako lahko čista projektna organizacija izvaja samo naloge vodenja projektov, lahko pa je v okviru nje organizirano še določeno izvajanje, nadzorne aktivnosti, ekonomika projektov, vodenje dokumentacije, kontroliranje plana, vzdrževanje projektnega informacijskega sistema itd. Te dejavnosti niso organizirane občasno, temveč ves čas delovanja čiste projektne organizacije, kar praviloma pomeni do konca projekta.

27

Slika 8: Čista projektna organizacija

Vir: (Hauc 2007, 333)

3.2.2 Vplivna projektna organizacija

Vplivno projektno organizacija lahko imenujemo tudi kot štabno projektno organizacijo, saj projektni management nastopa kot štabna služba. Ima omejene naloge in pristojnosti, najpogosteje v obliki koordinacije in morebiti še planiranja, predvsem pri pripravi zagona projekta. Nastopa kot projektna koordinacija na najvišji ravni. Problem projektnega managementa v tej obliki projektne organizacije je v delitvi odgovornosti za projekt med najvišjim, funkcijskim in projektnim managementom. Ta oblika je sporna predvsem zato, ker projektni manager ne more v celoti odgovarjati za čas, stroške in pričakovanja v zvezi s cilji projekta (povzeto po Hauc 2007, 334)

Slika 9: Vplivna projektna organizacija

Vir: (Hauc 2007, 334)

28

3.2.3 Matrična projektna organizacija V matrični organizaciji lahko ima projektni manager ključno managersko ali pa ima le vlogo razporejanja (koordiniranja). Idealna matrična organizacija bi po mnenju več avtorjev naj imela uravnotežene vloge oziroma pristojnosti med linijskim in projektnim managerjem, kar pomeni, da imajo zaposleni dva nadrejena, med katerima ni prioritet glede poročanja. Definicija matrične organizacije implicira tudi dejstvo, da je projekt začasen, medtem ko je linijska organizacija trajnejšega značaja. Prav tako se termin matrična organizacija navezuje na multidisciplinaren tim, v katerega so vključeni ljudje iz različnih funkcijskih enot linijske organizacije. Takšna organizacija ni trajna v naravi, saj je zgrajena okoli projekta in ne organizacijskih funkcij. Kot Struckenbruck navaja je matrična organizacija priključena na tradicionalno funkcijsko hierarhijo. (Stuckenbruck 1992, 289) Matrična projektna organizacija je skupek čiste in vplivne organizacije z razmejitvijo odgovornosti in nalog med linijsko oziroma funkcijsko organizacijo podjetja in organizacijo projektnega managementa. Težava se lahko pojavlja pri sodelavcih, ki sodelujejo v projektu, ker imajo dva nadrejena. Projektnega managerja in funkcijskega vodjo. (Hauc 2007, 335).

Slika 10: Matrična projektna organizacija

Vir: (Hauc 2007, 334)

3.2.4 Model organiziranja projektov pri projektov pri projektno usmerjenih podjetju za multiprojektno poslovanje (notranje/lastno vodenje).

29

Projektno usmerjena podjetja izvajajo projekte za svoje naročnike oz. kupce, ki so lahko različna podjetja, lahko jih je tudi več in so lahko združena v konzorcij naročnikov ali investitorjev (Hauc 2007, 210). Najprimernejši model, ki ga bomo potrebovali za prenovo, je organiziranje projektov pri projektno usmerjenih podjetjih notranjim projektnim vodenjem.

Slika 11: Organiziranje projektov pri projektno usmerjenih podjetjih z notranjim projektnim vodenjem

Vir: (Hauc 2007, 212) Sistem naročnika (SN) je pri projektno usmerjenem podjetju naročil projekt(P0). Z glavnim sistemom določita pogodbo in njene obveznosti(P0). Glavni sistem (GS) je projekt prevzel, pripravil projekt (P1) in imenoval notranji sistem skrbništva (SSK), ki po planu projekta (P2) vključuje izvajanje notranje izvajalce (NSI) za izvedbo projekta (P2x) in pogodbene podizvajalce (ZSI) za izvajanje podprojektov (P2). Projekt (P1) obsega ponudbo, pogodbo, interni zagonski elaborat in drugo projektno dokumentacijo, kar bo osnova za to, da glavni sistem naroči izvajanje projekta ( povzeto po Hauc 2007, 211).

3.2.5 Kako izbrati učinkovito projektno organizacijo? Najprej se moramo vprašati, kaj sploh želimo doseči s spremembo organizacijske strukture. Po Youker-ju (1992, 304) moramo pred sprejetjem končne odločitve odgovoriti na 3 vprašanja:

1. Kakšno je razmerje med oblikovanjem strukture, sposobnostmi, zmožnostmi projektnega managerja, med planiranjem projekta, sistemom poročanja in nadzora?

2. Ali je možno izboljšati koordinacijo in zavzetost v funkcijski strukturi brez njenega spreminjanja v projektno ali matrično organizacijsko strukturo?

3. Katere alternativne možnosti obstajajo v matrični strukturi ter katere so prednosti in slabosti vsake od možnih alternativ?

Kadar izbiramo učinkovito strukturo, ne mislimo samo na to, kako bo omogočala sledenje strategij, pač pa strukturo, ki bo proaktivno vplivala na cilje podjetja. Pomembno je poudariti, da ne moremo govoriti o dobrih in slabih, pač pa samo o primernih in neprimernih organizacijskih strukturah v določeni fazi življenjskega cikla organizacije

30

(Omazić, Baljkas 2005, 172). Izbor je odvisen od mnogih dejavnikov. Omazič in Baljkaš (ibid, 176) navajata, da bi se pri izboru morali preučiti naslednji dejavniki:

• število projektov in njihov relativni pomen,

• tveganje v projektih,

• vrsta uporabljene tehnologije,

• kompleksnost projektov,

• trajanje projektov,

• projektni viri,

• stalni stroški,

• zahteve po podatkih. Prav tako moramo preučiti prednosti in slabosti vsake od struktur. Za potrebe naše prenove bomo navedli samo prednosti in slabosti čiste projektne organizacije. Prednosti so (Kezsbom et al., 1989, 32):

• obstaja centralizirano projektno planiranje,

• ena oseba ima odgovornost,

• bližja koordinacija po projektnih disciplinah,

• celovita kontrola nad viri,

• obveza do plana projekta, tehničnih in stroškovnih ciljev,

• močni komunikacijski kanali,

• relativno zgodaj se prepoznajo potencialni problemi,

• hiter reakcijski čas. Slabosti so (ibid 1989, 33):

• slabši pregled nad delovanjem celotnega podjetja,

• tehnična komunikacija in razvoj med projekti je omejen,

• težave z razporeditvijo človeških virov med projekti,

31

• težnja, da se vzdržuje osebje dlje kot je potrebno.

3.3 Projektna pisarna

Glavni razlog za ureditev projektne pisarne je, da nudi projektnemu vodji celovito podporo. To pomeni, da je glavni vir informacij, se v njej dogaja večina aktivnosti glede projekta, je arhivirana vsa dokumentacija, je stičišče med izvajalcem in kupcem, itd…

Slika 12: Primer projektne pisarne po Haucu

Vir: (Hauc 2007, 355) Projektna pisarna izvaja storitve, ki lahko obsegajo samo preprosta administrativna opravila za podporo projektnim managerjem ali pa ponuja celovito paleto strokovnih storitev projektnega managementa. Njihov položaj v organizacijski strukturi je različen in odvisen od vrste podjetja in njegove dejavnosti ter od same interne organiziranosti podjetja (Hauc 2007, 351, povzeto po Scotto 2000). Funkcije projektne pisarne pokrivajo kvalitativna in kvantitativna področja projektnega managementa. Kvantitativne funkcije obsegajo formalizacijo orodij in procedur pri obvladovanju stroškov, kakovosti, plana, rizikov, pogodb in sprememb okolja. Kvalitativne

32

funkcije pokrivajo področje obvladovanja komuniciranja, razmerij v projektnem timu in obvladovanju komuniciranja s kupci in naročniki (Rad 2000, 3). Projektna pisarna predstavlja dodano vrednost projektnemu managementu, oziroma samemu projektu ali programu, na katerem je vzpostavljena. Glede na to, da pogosto deluje kot vezni člen med izvajalci in vodstvom projekta, se je izkazalo, da včasih preraste v pravo informacijsko središče projekta. Od projektne pisarne se pričakujejo različne vloge in naloge glede na njeno velikost in namen. Projektna pisarna podpira projekt organizacijsko, tehnično in na informacijski ravni ter skrbi za veliko nalog pri projektu, ki jih opravljajo njeni strokovnjaki na različnih področjih. Delo v projektni pisarni je lahko eno najbolj stresnih na projektu in glede na to, da zadnje čase nastajajo projektne pisarne, v katerih delajo najeti kadri izven svojega matičnega podjetja, ne gre zanemariti tudi psihološko-socialnega vidika takega dela (Premec 2002, 14). Postavitev projektne pisarne je obvezna stopnja v uspešni organizaciji projektnega managementa, ki je sredstvo, odgovorno za nenehno podporo standardov, praks in informacijskih sistemov, ki definirajo projektni management organizacije. Po Leightu (2000, 2) poznamo štiri storitve, ki jih nudi projektna pisarna:

• storitve projektnega managementa kot so svetovanje, postavljanje praks in tehnik projektnega managementa,

• metode in procesi, varovanje metodologij in standardov podjetja,

• vrste modelov projektnih pisarn, koncept projektne pisarne je lahko uveden na različne načine. Dejavnika, ki določata projektno pisarno sta odgovornost in avtoriteta,

• posredovanje najboljših praks, dokumentiranje uspehov in neuspehov. Gre predvsem za iskanje dobrih praks izven podjetja in ne toliko na spreminjanju trenutnih.

Čuček (2002, 6-8) loči tri tipe projektnih pisarn, in sicer:

• Kontrolna pisarna. To je pisarna, ki v glavnem upravlja posamezne velike, kompleksne projekte. Njena posebnost je usmerjenost na en projekt, tako velik in kompleksen, da potrebuje več terminskih planov, ki jih je potrebno združiti v skupni terminski plan.

• Projektna pisarna poslovne enote. Vrednost te projektne pisarne je integracija virov na ravni organizacije. To omogoča bolj učinkovito upravljanje z viri na različnih projektih.

• Strateška projektna pisarna. Strateška projektna pisarna deluje na primarnem

nivoju, da lahko izbira, določa prioritete in upravlja s projekti, ki so v interesu korporacije.

33

Slika 13: Vključenost projektne pisarne v organizacijsko strukturo

Vir: (Hauc 2007, 359)

Projektna pisarna deluje kot samostojna organizacijska enota z zaposlenimi projektnimi strokovnjaki, ki nudijo podporo projektom za lasten razvoj, kot tudi za multiprojektno poslovanje. Njeno delovanje največkrat določa poseben pravilnik, v katerem so opisane naloge, pravila delovanja, pristojnosti, odgovornosti in administrativna opravila projektne pisarne in v njej zaposlenih, katerih naloge poleg usmerjanja, analize, nadzora in podpore vodenju projektov, izjemoma občasno vključujejo tudi vodenje posameznih projektov. Položaj projektne pisarne, njena kadrovska zasedba in naloge, ki jih opravlja, so odvisni predvsem od njenih pristojnosti in odgovornosti. V vsakem primeru pa projektna pisarna ne vodi projektov, temveč izvaja naloge za potrebe zagona projektov, njihovega vodenja in zaključevanja. Prav tako ni njeno delo finančno in pravno svetovanje ter odločanje pri teh vprašanjih, vendar lahko opravlja operativne finančne in pravne funkcije. Kakovosti vsebinskih rezultatov projektov ne presoja, pregleduje samo vodstvene izdelke, ne opravlja enostavnih administrativnih del, izvaja pa analize opravljenih del in jih posreduje vodstveni strukturi, vendar ne opozarja izvajalcev na neustrezno izvedbo projektov. Projektna pisarna ni zgolj pisarniška podpora in tudi ne projektni policist. Zato je zelo priporočljivo, da ima projektna pisarna v poslovniku določene ustrezne pristojnosti, ki ji omogočajo izvajanje primernih nalog. Vsekakor je dobro tudi, da se uporablja pozitivna motivacija udeležencev v projektu v obliki njihovega usposabljanja ter svetovanja za uporabo procesov in dokumentov projektnega vodenja (Premec 2002, 14).

34

3.4 Vključevanje organizacije projektnega managementa v celovito organizacijo

Hauc (2007, 345-347) vključuje organizacijo projektnega managementa v organizacijo z naslednjimi načeli. Pravi, da organizacija projektnega mora biti vključena v celovito organizacijo ne glede na to, ali gre za profitne ali neprofitne organizacije. Opredelil je sledeča načela:

• Načelo ločenosti. Pomeni, da se organizacija projektnega managementa organizira kot čista projektna organizacija in tako ni sestavni del funkcijske organizacijske strukture. Podrejena je npr. najvišjemu managementu. Takšna organizacija projektnega managementa je primerna za strateške projekte, ki so finančno zahtevni in kompleksni.

• Načelo vgrajenosti. Načelo vgrajenosti pa pomeni, da poleg organizacije projektnega managementa obstajajo še skrbništva v okviru funkcijskih organizacijskih enot.

• Načelo prenosa. Načelo prenosa pomeni, da se določene projektne naloge projektnega managementa dodelijo obstoječim službam, najpogosteje tistim, ki imajo projektno usmerjeno poslovanje.

V našem primeru podjetja je najbolj uporabno načelo ločenosti, ker bomo projektni management in vse njegove aktivnosti vključili ločeno v čisto projektno organizacijo. Projektni management bo ločena organizacijska enota, ki se bo prepleta in vplivala na vse ostale organizacijske enote.

35

4 PROJEKTIRANJE IN PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV V IZBRANI

ORGANIZACIJI

4.1 Kaj je projektiranje organizacije?

Izraz projektiranje se največ uporablja v tehniki in izhaja iz latinskega izraza proiectum (projekt); ima ožji in širši pomen (Buble 1995, 1). V ožjem pomenu pod pojmom projektiranje razumemo načrt, skico, predlog za delo, postopek, medtem ko v širšem smislu pomeni vsako delotvorno zamisel, odločitev (Enciklopedija…, 1969, 299) . Projektiranje pomeni napraviti načrt za projekt. Ker je sistem organizirana celota, ni vsebinske razlike med organiziranjem in projektiranjem. Razlika je le v tem, da se organiziranje nanaša na dejavnost oblikovanja organizacijskih sistemov, medtem ko se projektiranje nanaša na oblikovanje tehničnih sistemov. Sčasoma pa razlike med pojmi organiziranje in projektiranje izginjajo, tako da se vse bolj uporablja termin projektiranje tudi za oblikovanje organizacijskih sistemov. (Ivanko 1999, 83) Lipičnik (2005, 66) projektiranje organizacije v podjetju navaja kot, odvijajoče se projektiranje v etapah. S projektiranjem organizacije se ukvarja posebna znanstvena disciplina (Organization Design). Naloga te mlade organizacijske discipline je, da poskuša odgovoriti na vprašanje, kako mora biti organizacija organizirana, da bi uspešno poslovala v danih razmerah. Uspešno projektiranje organizacije zahteva od organizatorjev poznavanje metodologije projektiranje organizacije, je organizatorjem prepuščeno, da metodologijo prilagajajo potrebam organizacijskega projektiranja. Ne glede na to, ali imamo splošno metodologijo projektiranja organizacije ali ne, poteka projektiranje po določenem postopku. Tako se projektiranje organizacije za podjetja, ki so že imela neko organizacijo, odvija v naslednjih etapah:

• sprožanje postopka projektiranja,

• analitično ocenjevanje obstoječe organizacije,

• projektiranje organizacije in

• aplikacija projektiranega organizacijskega modela,

• kontrola delovanja po organizacijskem modelu in njegovo spreminjanje, če je potrebno.

Z oblikovanjem, planiranjem ali projektiranjem organizacije razumemo vzpostavljanje organizacijske strukture in organizacijskih procesov. Pri tem lahko oblikovanje organizacijske strukture razdelimo v oblikovanje delovnih mest, oblikovanje oddelkov in oblikovanje organizacije celotnega podjetja. Podrobneje to pomeni, kdo bo opravil kakšno nalogo, kdo komu odgovarja, kako bo kdo nagrajen, kdo zbira informacije, kdo in kakšne odločitve daje, kakšna naj bo kultura organizacije. Organizacijski procesi so procesi zagotavljanja smotrnega doseganja cilja organizacije. Tako v zavestno usmerjenem procesu nastopajo planiranje, izvedba in kontrola (Rozman 2000, 10–19).

36

Iz zgoraj navedenega lahko sklepamo, da v primeru projektiranja organizacije, izboljšujemo, preoblikujemo ali naredimo celovit reinženiring procesov organizacije ter jih postavimo na novo. Rozman (2001, 10-12) trdi, da organizacijski procesi so procesi zagotavljanja smotrnega doseganja cilja združbe. Člani se nenamerno prilagajajo med seboj. Lahko pa si vsak delovni proces in njegov rezultat vnaprej zamislimo. Zamisli sledi izvedba, tej pa ugotavljanje, ali je bilo zamišljeno izvedeno in ukrepi, v kolikor je prišlo do odstopanj. V tako zavestno usmerjenem delovnem procesu nastopajo planiranje, izvedba in kontrola, pri čemer sta planiranje in kontrola ravnalni funkciji (zagotavljata smotrnost), sama izvedba pa je v podjetju njegovo poslovanje. Organiziranje številnih dejavnosti je neprekinjen proces, ki ga mora opraviti vsaka organizacija. Z organiziranjem razdelimo dejavnosti na potrebne operacije in postavljamo logično zaporedje njihovega izvajanja. Vsako logično zaporedje operacij pa oblikuje nek proces. V proizvodnji se pojavljajo tri različni delni procesi. Ti procesi izhajajo iz odnosov med dejavniki celotnega reprodukcijskega procesa (Perič, 1972,42). Odnos med delom in sredstvom dela odseva v delovnem procesu, odnos med predmetom dela in sredstvom dela v tehnološkem procesu ter odnos med predmetom dela in ciljem dejavnosti pa v preoblikovanem ali transformacijskem ali ciljnem procesu. Vsi navedeni delni procesi sestavljajo poslovni proces organizacije. (Ivanko 1999, 147).

4.2 Predstavitev podjetja

Ker naše izbrano podjetje ne želi biti imensko navedeno, bomo podali samo nekaj osnovnih podatkov, zgolj toliko, da lahko dobimo predstavo o njegovem položaju na trgu ter da se okvirno seznanimo z dejavnostmi podjetja.

• Ime podjetja : Podjetje X d.o.o.

• Sedež podjetja: Maribor, Slovenija

• Število zaposlenih: 15-20

• Osnovni kapital: > 300.000,00 €

• Dejavnost: družba za organizacijo prireditev, trgovino, posredovanje in proizvodnjo d.o.o.

Slika 14 prikazuje obstoječo organizacijska shema podjetja X d.o.o.

37

Slika 14: Obstoječa organizacijska shema

Identificiranje procesov po ISO 9001:2008 Po standardu ISO 9001:2008, ki zahteva, natančno identifikacijo vseh svojih procesov ter določitev zaporedja in medsebojne vplive teh procesov. Prepoznavanje procesov v organizaciji predstavlja velikokrat težavno nalogo. Procesi se od organizacije do organizacije razlikujejo zaradi velikosti, dejavnosti in načinu delovanja organizacije. Zato mora organizacija sama določiti svoje procese in jih uskladiti z zahtevami standarda. ISO standardi določajo, da mora organizacija določiti naslednje procese (Križman in Novak 2002, 100):

• vodstvene procese

• glavne (ključne) procese

• podporne procese Za naše podjetje X d.o.o. smo s pomočjo standarda ISO 9001:2008 identificirali sledeče procese (glej sliko 15) :

• vodstveni procesi: proces vodenja podjetja (management podjetja)

• glavni procesi: prodaja, planiranje dogodkov, nabava, organiziranje dogodkov, računovodstvo in finance

Up

rava

Prodaja

Planiranje dogodkov

Nabava

Organiziranje dogodkov

Računovodstvo in finance

Logistika

Kadrovska služba

38

• podporni procesi: logistika, kadrovska služba

Slika 15: Identifikacijska shema procesov po ISO 9001: 2008 za podjetje X d.o.o.

Vir: lasten

4.3 Grafični prikaz poslovnih procesov podjetja pred prenovo

Po identifikaciji poslovnih procesov smo naredili grafični izris poteka delovanja vseh procesov in njihovih aktivnosti, s pomočjo katerega smo lahko analizirali slabosti in možne prenove. Potek poslovnih procesov pred prenovo (glej sliko 16)

1. Kupec pošlje povpraševanje prodaji.

2. Prodaja posreduje povpraševanje v planiranje dogodkov, kjer se obdela.

39

3. Planiranje dogodkov glede na pretekle projekte splanira potreben čas za izvedbo, stroške in ostale podatke ter vse informacije posreduje prodaji.

4. Prodaja analizira prejeto dokumentacijo in sestavi ceno ter ponudbo posreduje kupcu.

5. Kupec se odloči (glej vozlišče DA in NE), če DA podpiše pogoje in ponudbo ter dokumentacijo posreduje prodaji. Če je NE se proces zaključi X.

6. Prodaja napove začetek planiranja projekta organizacijski enoti v nadaljevanju (Oe) planiranja dogodkov.

7. To sta 2 hkratni aktivnosti 7a in 7b:

a. Oe planiranje dogodkov splanira dogodek do izvedbe, odda podatke nabavi

(čas, količino, kraj…).

b. Hkrati obvesti Oe organiziranje dogodkov in ji pošlje dokumentacijo o dogodku, ki ga je potrebno izvesti.

8. a) Nabava odda naročilo dobaviteljem. b) Organiziranje dogodkov odda kadrovanju zahtevane podatke .

9. a) Dobavitelji dobavijo blago. b) Kadrovanje obvesti organiziranje dogodkov o udeležencih dogodka.

10. Računovodstvo prejme račun od dobaviteljev.

11. Računovodstvo plača račun na dan zapadlosti dobavitelju.

12. Nabava obvesti organiziranje dogodkov, o dospetju zahtevanega.

13. Organiziranje dogodkov odda roke prevzema in dostave logistiki in nabavi.

14. Organiziranje dogodkov obvesti kupca o organiziranosti dogodka ter možnosti ogleda prostora.

15. Kupec predlaga izboljšave ali se strinja z delom ter dogodek se zgodi.

16. Organiziranje dogodkov obvesti računovodstvo o zaključku dogodka .

17. Računovodstvo izstavi račun kupcu.

18. Računovodstvo prejme računa logistike in kadrovanja.

19. Kupec plača račun.

40

20. Računovodstvo plača račun logistiki in kadrovanju.

Slika 16: Proces delovanja podjetja pred izboljšavo

Vir: lasten

4.4 Analiza sedanjega stanja

Podjetje X d.o.o. ima zelo razgibano procesno delovanje, kar je glavni vzrok, da prihaja do motenj oz. zastojev med procesi. Lastniki podjetja ne ločijo managerskih in lastniških funkcij, zato so managerji največkrat žrtve neuspelih projektov.

41

Kot je razvidno iz slike 15, ima podjetje ločeni funkciji za organiziranje in planiranje dogodkov. Največ napak in razhajanj pri poslovanju nastaja ravno v teh dveh ločenih organizacijskih enotah. Velikokrat Oe (organizacijska enota) planiranje dogodkov, splanira dogodek popolnoma drugače, kot je možna izvedba. Zgodi se tudi, da se na dan dogodka pojavijo nepremostljive ovire (npr. premalo prostora za mize, neustreznost prostora glede na starost populacije, preveč podobnosti med dogodki itd,…), kar pa privede vodilne do sporov, ki pa na organizacijo kritično vplivajo. Odjemalci so največkrat nezadovoljni z izvedenim dogodkom, zaradi neizvedenih aktivnosti, ki so jih predali prodaji ob naročilu dogodka. Posledica tega je, ker je med odjemalcem in izvedbo preveč posrednikov med katerimi se izgubljajo podatki. Prodaja je naravnana zgolj k prodaji storitev in velikokrat v pogodbi obljubi kupcem neizvedljive zahteve, zato je razočaranje kupcev ob izvedbi dogodka še večje. Naslednja težava, ki se pojavi v podjetju je nepravočasno dobavljeno blago, ki ga nabava pošlje organiziranju dogodkov. Ponovno prihaja do zastojev zaradi štirih posrednikov, ki so planiranje dogodkov, nabava, logistika, organiziranje dogodkov. Vse naštete težave niso edine, ki kličejo k prenovi procesa, ampak še je veliko drugih, ki največkrat nastopijo zaradi omenjenih. V naslednjih točkah bomo predstavili eno izmed možnih rešitev.

4.5 Predlagana rešitev prenove procesa

Po analizi sedanjega stanja smo ugotovili, da prihaja do napak v organiziranju in planiranju dogodkov. Zato smo se odločili, da uvedemo novo organizacijsko enoto (projektni management), ki obsega organiziranje in planiranje dogodkov hkrati. Prav tako se je spremenil potek poslovnih procesov, ki je predstavljen v nadaljevanju. Potek poslovnih procesov po prenovi (glej sliko 17).

1. Kupec pošlje povpraševanje prodaji

2. Prodaja posreduje povpraševanje v projektni management, kjer se obdela

3. Projektni management glede na pretekle projekte splanira potreben čas za izvedbo, stroške in ostale podatke ter vse informacije posreduje prodaji

4. Prodaja analizira prejeto dokumentacijo in sestavi ceno ter ponudbo posreduje kupcu

5. Kupec se odloči (glej vozlišče DA in NE), če DA podpiše pogoje in ponudbo ter dokumentacijo posreduje prodaji. Če je NE se proces zaključi X.

42

6. Prodaja napove projektnemu managementu začetek planiranja projekta

7. Oe projektni management sestavi zagonski elaborat in odda potrebne podatke nabavi (čas, količino, kraj…)

8. a) Nabava odda naročilo dobaviteljem b)Projektni management odda kadrovanju zahtevane podatke

9. Dobavitelji dobavijo blago

10. Računovodstvo prejme račun od dobaviteljev

11. Računovodstvo plača račun na dan zapadlosti dobavitelju

12. Nabava obvesti projektni management, o dospetju zahtevanega

13. Projektni management odda roke prevzema in dostave logistiki in nabavi

14. Projektni management obvesti kupca o organiziranosti dogodka ter možnosti ogleda prostora

15. Kupec predlaga izboljšave ali se strinja z delom ter dogodek se zgodi

16. Projektni management obvesti računovodstvo o zaključku dogodka

17. Računovodstvo izstavi račun kupcu

18. Računovodstvo prejme računa logistike in kadrovanja

19. Kupec plača račun

20. Računovodstvo plača logistiki in kadrovanju račun

43

Slika 17: Proces delovanja podjetja po izboljšavi

Vir: lasten

4.6 Analiza stanja po prenovi

S prenovo procesov smo ukinili procesa planiranje in organiziranje dogodkov. Z uvedbo projektnega managamenta smo spremenili organiziranost podjetja in njenih procesov. Posledično bo podjetje postalo čista projektna organizacija, ki bo prinašala veliko prednosti:

44

• Z uvedbo projektne pisarne se v točno določenem prostoru podjetja izvajajo vse managementske funkcije (nadziranje, organiziranje, vodenje, kadrovanje, planiranje) in funkcije projektnega managementa za določen projekt in izdelavo novih projektov.

• Zmanjšanje aktivnosti procesov, kar posledično pomeni hitrejše izvajanje projekta.

• Zmanjšanje posrednikov v komuniciranju, hitrejši pretoki, manj zastojev, manj izgube informacij, lažje komuniciranje s kupci.

• Neposredna povratna zveza z kupcem.

• Hitrejše prepoznavanje možnih napak, zaradi direktnega komuniciranja.

• Povečanje kakovosti, z zmanjšanjem napak.

• Specializiranost kadra.

• Povečanje učinkovitosti, z modelom organiziranja projektov za multiprojektno poslovanje.

• Povečanje produktivnosti (manj časa porabimo za tekoči projekt in nam več časa ostane za nove projekte).

• Razbremenitev top managementa pri odločitvah o projektih.

• Pridobitev dodatne kontrolne točke kakovosti, projektni management nastopa kot dodatna kontrolna točka kakovosti.

• Zaradi vseh navedenih prednosti se posledično poveča motivacija managementa, ki se prenaša po hierarhiji navzdol.

Ker smo se lotili rešitve celovito, nam prenova prinaša le malo slabosti, novi oddelek je bolj specializiran kot prejšnja oba oddelka. Potencialne slabosti, prenove procesov so lahko:

• daljše uvajanje zaposlenih v nov sistem,

• začetni visoki stroški izobraževanja,

• reorganizacija ali odpuščanje zaposlenih,

• daljši čas vzpostavite nove organizacijske strukture in politike podjetja,

• nepripravljenost vodstva za spremembe,

• upad motivacije zaposlenih.

45

Prenovljena shema po ISO 9001:2008 (glej sliko 18). V novi shemi se zmanjša število glavnih procesov, saj organiziranje in planiranje dogodkov postane projektni management. V ožjem procesnem pogledu ni večjih sprememb, zato je bolj nazorno predstavljeno prejšnje poglavje.

Slika 18: Prenovljena procesna shema procesov po ISO 9001:2008

Vir: lasten Prenovljena organizacijska shema (glej sliko 18). Zaradi prenove procesov se je spremenila organizacijska shema. Nastala je čista projektna organizacija, v kateri ima projektni management celovito funkcijo upravljanja poslovnih procesov za izvajanje projektov. S to projektno organizacijo pridobimo zgoraj naštete prednosti.

46

Slika 19: Organizacijska shema po prenovi

Vir: lasten

4.7 Kazalniki uspešnosti (KPI) pred in po prenovi poslovnih procesov

Pred dejansko prenovo je potrebno preveriti ali prenova prinaša koristi in kolikšna je skupna povprečna korist prenove. Odločili smo se, da bomo koristi preverjali po korakih z uvedbo ključnih indikatorjev učinkovitosti (KPI). Koraki določanja KPI-jev (glej tabelo 2)

1. Določili smo 6 kazalnikov.

2. Določitev uteži od 0 do 100, določanje uteži je po pomembnosti posameznega kazalnika, najvišja vrednost najbolj pomemben.

3. Na podlagi posredovanih podatkov s strani podjetja smo vstavili vrednosti.

4. Predvideli smo podatke po izboljšavi.

5. Izračunali smo vpliv na dejavnik (kar pomeni, da kapacitete dobro izkoriščamo-

delamo presežek, ali pa bi jih lahko bolje izkoriščali).

6. Vpliv izboljšave na celotno podjetje pa dobimo tako, da vpliv na dejavnik pomnožimo z utežjo in delimo s 100. Rezultat, ki ga dobimo, nam pove koliko določen kazalnik v % pripomore k učinkovitosti podjetja. Na koncu seštejemo vse vrednosti in dobimo 113%, kar pomeni, da smo povprečno učinkovitost teh kazalnikov podjetja izboljšali za 13% glede na vrednosti, v starem procesu.

Up

rava

Projektni management

Nabava

Prodaja

Računovodstvo in finance

Logistika

Kadrovska služba

47

Tabela 2: Prikaz kazalnikov uspešnosti prenove (KPI)

Zaporedna št.

KAZALNIKI UTEŽ od 0 do100

STANJE S STARIM PROCESOM

STANJE PO PRENOVI PROCESA

VPLIV NA DEJAVNIK V %

VPLIV IZBOLŠAVE NA CELOTONO PODJETJE

1 Povprečen čas za pripravo projekta

15 36h 33h 109 16

2 % razlika v produktivnosti pred in po izboljšavi

20 59% 68% 115 23

3 Potreben čas usposabljanja zaposlenega na mesec

5 3h 6h 50 3

4 Uspešno zaključeni projekti v %

20 77% 86% 112 22

5 Število aktivnosti za izvedbo procesa

25 26 24 108 27

6 Odstopanje plana od izvedbe v %

15 19% 13% 146 22

SKUPAJ 113

Vir: lasten Če upoštevamo kazalnike lahko rečemo, da se nam to rešitev izplača uvesti v podjetje, saj je vpliv izboljšave 13% , kar pomeni, da bi povprečno produktivnost podjetja dvignilo za 13%. S strani vodstva je potrebno je še narediti finančno analizo in izračunati, v kolikšnem času se nam investicija povrne, oz. kdaj dosežemo prag pokritja. Razmerje med kazalniki in finančnim delom mora biti sorazmerno, če temu ni tako je potrebno razmišljati v smeri zniževanja stroškov ali preoblikovanja oz. opustitve rešitve. Če se želimo doseči mejo 13%, potrebujemo učinkovit projektni management in strani splošnega managementa spremembo strategij rasti in razvoja, ki bo opravičila uvedbo projektnega managementa v podjetje. Kazalnike moramo kontrolirati sproti, saj ne smemo dopustiti prevelikega odstopanja od predvidenega plana. Kadar so odstopanja prevelika in jih ne moremo doseči pomeni, da smo si zastavili previsoke cilje. Če pa cilje z lahkoto presegamo pomeni, da so bili zastavljeni prenizko in ne izkoriščamo celotnega potenciala. Ne preverjamo samo kazalnikov uspešnosti, ampak je potrebno preverjati tudi kazalnike kakovosti, saj imamo visoko stopnjo specializiranosti zaposlenih. To pomeni, da so napake minimalne, če pa se pojavijo so pa zelo drage. Zato jih je potrebno odkrivati in preprečevati predenj storitve stopijo v stik s kupcem.

48

5 SKLEP

5.1 Temeljne ugotovitve

V slovenskih podjetjih in državi so potrebne radikalne spremembe, da lahko vzpostavimo želeno stanje. Zavedati se je potrebno, da se gospodarstvo ne spreminja čez noč, ampak se ga ustvarja leta in leta. Zato je pomembno, da smo odgovorni in že danes razmišljamo o naši prihodnosti ter se sprašujemo kakšen bo naš življenjski standard čez deset let? V izbranem podjetju smo celotno sestavo procesov preučili in ugotovili, da v primeru prenove samo enega procesa, lahko izgubimo stik z ostalimi procesi, ki bi posledično slabo vplivali na organizacijo oz. bi procesi ne bili optimizirani. Zato smo se odločili za reinženiring vseh procesov ter uvedbo projektnega managementa v podjetje, ki bo združeval planiranje in organiziranje dogodkov v eni enoti. Združitev iz vsakega oddelka vzame le najboljše metode in zaposlene za opravljanje dela, zato bo prenova povezana tudi, z novim zaposlovanjem in morebitnim odpuščanjem oseb. O dogodkih bomo govorili, kot o projektih za multiprojektno poslovanje organizacije. Izbrano podjetje do sedaj ni seznanjeno z delom projektnega managementa, zato gre za radikalno prenovo v podjetju, kar pomeni, da se lahko doseže le v primeru odločnosti in brez popuščanja. Če se odločijo za takšno prenovo bo moral najvišji management pokazati interes ter seznaniti zaposlene z novim vodenjem projektov. S ključnimi indikatorji učinkovitosti ugotavljamo, da je s prenovo možno povišanje skupne povprečne učinkovitosti za 13%, vendar le z učinkovitim projektnim managementom. S strani splošnega managementa pa je nujna sprememba strategij rasti in razvoja, ki bo opravičila uvedbo projektnega managementa v podjetje. KPI-je (kazalnike) bo potrebno kontrolirati sproti, saj se ne sme dopustiti prevelikega odstopanja od predvidenega plana. Kadar pa bodo odstopanja prevelika in jih ne bo možno doseči bo pomenilo, da smo si zastavili previsoke cilje. Če pa se bodo cilji z lahkoto presegali pa bo pomenilo, da so bili zastavljeni premalo ambiciozno in ne bodo izkoriščali celotnega potenciala. Ne preverjamo pa samo kazalnikov uspešnosti, ampak bo potrebno preverjati tudi kazalnike kakovosti, saj bo visoka stopnja specializiranosti zaposlenih. To pomeni, da so možnosti za napake minimalne, če pa se pojavijo so pa zelo drage, zato jih je potrebno odkrivati in preprečevati predenj storitve stopijo v stik s kupcem. Predvidevamo, da je rešitev za prenovo poslovnih procesov podjetja možno implementirati v roku 6-12 mesecev in hkrati predlagamo, da se pred prenovo naredi ponovna finančna analiza z dejanskimi rezultati podjetja ter se izračuna prag pokritja dejanskih stroškov.

5.2 Odprti problemi

S prenovo poslovnih procesov še vedno ne moremo odpraviti popolnoma vseh pomanjkljivosti v delovanju izbranega podjetja, zato ostaja še zmeraj nekaj odprtih problemov. Reinženiring bo v veliki meri odvisen od pripravljenosti managementa, ki bo prenovo izvajal ter kakšne tehnike bodo uporabili za motiviranje zaposlenih v fazi prenove.

49

Najpomembneje je, da bodo zaposleni rešitev sprejeli kot metodo za poenostavitev sedanjega dela in ne kot dodatno naloženo delo, ki si ga je izmisli management. Glede na to, da bodo napake redke je potrebno narediti plan kako jih odpraviti, če se pojavijo. Prav tako je potrebna ponovna finančna analiza pred prenovo procesov, ker se lahko izkaže, da bo prag pokritja zelo visok in bo potrebno spremeniti nekatere aktivnosti v procesih. Naslednji odprti problem so lahko sredstva, ki jih je podjetje pripravljeno nameniti za reinženiring in če podjetje sploh namenja sredstva za lasten razvoj. Z vsako novo rešitvijo se pojavijo številni odprti problemi s katerimi se moramo soočati sproti. Nobena rešitev pa ne daje garancije, da bodo odpravljene popolnoma vse težave s katerimi se podjetje srečuje v danem trenutku. Zato je potrebno, da nastale probleme rešujemo sproti in jih ne prelagamo, saj s tem lahko postanejo težave vse večje in večje.

50

6 POVZETEK Odgovor na vprašanje, kako izboljšati proces delovanja storitvenega podjetja, smo razdelali v naslednjih korakih. V začetku diplomskega seminarja smo v literaturi poiskali opredelitve poslovnih procesov različnih avtorjev (npr. Harrington-ovo, Davenport-ovo, Burltonovo, Mejabi in Black-ovo) Nato smo opredelili vrste procesov ter razložili ključne in podporne procese. Naslednje poglavje govori o prenovi poslovnih procesov, in sicer kaj je prenova in zakaj sploh prenavljati procese? Ker je projektni management vključen v prenovo procesov izbranega podjetja, sledi poglavje implementacije projektnega managementa v podjetje. Najprej smo opredelili pojem projektni management, kaj so projektne organizacije, katere vrste projektnih organizacij poznamo, opredelitev projektne pisarne ter vključevanje projektnega managementa v celovito organizacijo. Za povezavo poslovnih procesov in vpeljavo projektnega managementa v organizacijo, smo še opisali projektiranje organizacije ter faze po katerih poteka. Na koncu je predstavljen glavni del diplomskega seminarja, ki je prenova poslovnih procesov v izbrani organizaciji. Najprej smo analizirali sedanje stanje podjetja, njegove procese, organizacijsko shemo, identificirali procese po ISO 9001:2008 ter predstavili rešitev. Z uvedbo projektnega managementa v podjetje, smo iz dveh organizacijskih enot v podjetju, planiranje in organiziranje dogodkov, naredili eno, ki smo jo poimenovali projektni management. Uspešnost izvedbe prenove smo preverili s KPI-ji, ki so pokazali, da je s prenovo možno zvišati povprečno učinkovitost podjetja za 13%. Ključne besede: poslovni procesi, vrste poslovnih procesov, prenova poslovnih procesov, projektni management, projektna organizacija, vrste projektnih organizacij, projektna pisarna, projektiranje organizacije…

51

7 ABSTRACT

To answer the question “How to improve working of service enterprise?”, we have used the following schema. At the beginning of this bachelor thesis we looked up for definitions of business processes, which were done by several renowned authors like Harrington, Davenport, Burlton, Mejabi and Black. Afterwards, we have identified and highlighted a series of processes and explain their key and support components. Later on we tried to describe business process of reengineering, with the sole idea to answer the question “What is the renovation and why you renovate the processes”. Because of the fact that the main topic of this thesis is Project Management as a Processes and its involvement in the renovation of the selected company, we continue our research with a short section of project management and implementation techniques in the company. Firstly, we defined the basic concept of Project Management e.g. what are the project organizations, what kind of project organizations we know, the basic definition of the project offices and integration of project management process in the organization as a whole entity. Additionally, we have described the design of the organization and different stages of development. Secondly, we have presented the main part of the research thesis, which is based on the idea of business process reengineering in the selected organization. We started our presentation with the analysis of company`s current situation, its processes, organizational schema, identified the processes according to ISO 9001:2008 standards and present plausible solutions. At the end we introduced the basic project management process in the selected company with the optimization of two organizational units named as “Planning” and “Event Planning” to one, called “Project management”. To measure the effectiveness of proposed reforms and its implementation we used KPI indicators. In the conclusion KPI indicators showed that implemented redesign could increase the average efficiency of the company by approximately 13%. Key words: Business Processes, Types of Business Processes, Business Processes Reengineering, Project Management, Project Organization, Types of Project Organizations, Project Office, Organization Design….

52

8 LITERATURA 1. Armstrong, M. (2006). Management Techniques: A Comprehensive Guide To

Achieving Managerial Excellence And Improved Decision Making. London: Kogan Page.

2. Baker, S., & Baker, K. (2000). The Complete Idiot’s Guide to Project Management. Indianapolis: Alpha Books.

3. Burlton, R. (2001). Business process management. Indianapolis: Sams.

4. Črv, M. (2000). Objektni pristop k prenovi poslovnih procesov in izgradnji

informacijskega sistema – metodološki vidiki. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

5. Čuček, I. (2002). Tipi projektnih pisarn in njihove funkcije. Projektna mreža Slovenije, 4-13.

6. Davenport, T. H. (1990). The New Industrial Engineering: Information Technology

and Business Process Redesign. Cambridge: Sloan Management Review.

7. Davenport, T. H. (1993). Process Inovation: Reenigineering Work throug Information

Tehnology. Cambridge: Harward Business Shool Press.

8. Hammer, M., & Champy, J. (1995). Preurejanje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

9. Harrington J., E. E. (1997). Business Process Improvement Workbook: Documentation,

Analysis, Design and Management Business Process Improvement. New York: McGraw-Hill.

10. Hauc, A. (2007). Projektni management. Ljubljana: GV Založba.

11. Howard, S., & Peter, F. (2003). Business process management : the third wave. Tampa: Meghan-Kiffer Press.

12. Ivanko, Š. (1992). Raziskovanje in projektiranje organizacije. Kranj: Moderna organizacija.

13. Ivanko, Š. (1999). Razvoj in spreminjanje organizacije. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

14. Ivanko, Š. (1999). Urejenost podjetja - strukture in proces. Koper: Visoka šola za management v Kopru.

15. Ivanko, Š. (2007). Sodobne teorije organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo.

53

16. Johansson, H. J., Machugh, P., Pendlebury, A. J., & Wheeler, W. A. (1993). Business

process reengineering : breakpoint strategies for market dominance. Chichester: Wiley.

17. Kezsbom, D. S. (1989). Dynamic project management. New York: John Wiley & Sons, Inc.

18. Kovačič, A., & Bosilj Vukšic, V. (2005). Management poslovnih procesov: prenova in

informatizacija poslovanja s prakticnimi primeri. Ljubljana: GV založba.

19. Križman, V., & Novak, R. (2002). Upravljanje poslovnih procesov. Ljubljana: Slovenski inštitut za kakovost in naravoslovje.

20. Kunstelj, M. (1998). Vzpostavitev in delovanje sistema za upravljanje delovnih

procesov. Dnevi slovenske uprave Portorož 98. Portorož: Visoko upravna šola.

21. Light, M., & Tom, B. (2000). The Project Office: Teams, Processes and Tools. Gartner Group.

22. Lipičnik, B. (2005). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

23. Lowery, G., & Teresa, S. (2001). Managing projects with Microsoft Project 2000. New York: John Wiley & Sons.

24. Manganelli, R. L., & M., K. M. (1994). The Reengineering Handbook: A Step-By-Step

Guide To Business Transformation. New York: Amacom.

25. Mihelčič, M. (1993). Ekonomika poslovanja za inženirje. Ljubljana: Fakulteta za elektrotehniko in računalništvo.

26. Potočan, V. (2009). Kako prenoviti poslovni proces? : priročnik za izvedbo prenove

poslovnih procesov. Maribor: Tabula.

27. Premec, D. (2002). Projektne pisarne kot orodja za usklajevanje projektov. Projektna

mreža Slovenije, 14-19.

28. Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of

Knowledge. (2000). Newton Square: Project Management Institute.

29. Rad, P. F. (2000). From the Editor. Project Management Journal, 3-5.

30. Rodney, T. J. (1993). The Handbook of Project-based Management. Maidenhead. Maidenhead: McGraw-Hill.

31. Rozman, R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

54

32. Rozman, R. (2001). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

33. Rudi, R. (2004). Pojmovanje nekaterih s projektnim managementom povezanih pojmov

v slovenščini. Zbirka predavanj. S projekti med vodilne v Evropi. Projektni forum. Ljubljana: Slovensko združenje za projektni management.

34. Slovar slovenskega knjižnega jezika. (1994). Ljubljana: DZS.

35. Stuckenbruck, L. (1992). Software Engineering Project Management. Los Alamitos: IEEE Computer Society Press.

36. Youker, R. (1992). Organizational Alternatives for Project Management. Los Alamitos: IEEE Computer Society Press.

37. Young, T. L. (2001). The Handbook Of Project Management. London: Kogan Page.

55

9 SEZNAM SLIK

Slika 1: Poslovni proces ...................................................................................................... 11

Slika 2: Hierarhija pomembnosti procesov ......................................................................... 12

Slika 3: Klasifikacijska shema procesov (APQC) ............................................................... 16

Slika 4: Temeljni cilji prenove posloovnih procesov .......................................................... 18

Slika 5: Odločitvene točke v procesu .................................................................................. 20

Slika 6: Primer ustvarjanja procesa ..................................................................................... 21

Slika 7: Možne prenove procesa .......................................................................................... 22

Slika 8: Čista projektna organizacija ................................................................................... 27

Slika 9: Vplivna projektna organizacija .............................................................................. 27

Slika 10: Matrična projektna organizacija ........................................................................... 28

Slika 11: Organiziranje projektov pri projektno usmerjenih podjetjih z notranjim projektnim vodenjem ........................................................................................................... 29

Slika 12: Primer projektne pisarne po Haucu ...................................................................... 31

Slika 13: Vključenost projektne pisarne v organizacijsko strukturo ................................... 33

Slika 14: Obstoječa organizacijska shema........................................................................... 37

Slika 15: Identifikacijska shema procesov po ISO 9001: 2008 za podjetje X d.o.o. .......... 38

Slika 16: Proces delovanja podjetja pred izboljšavo ........................................................... 40

Slika 17: Proces delovanja podjetja po izboljšavi ............................................................... 43

Slika 18: Prenovljena procesna shema procesov po ISO 9001:2008 .................................. 45

Slika 19: Organizacijska shema po prenovi ........................................................................ 46

56

10 KAZALO TABEL

Tabela 1: Vrste procesov (Davenport, Short, 1990) ............................................................ 14 Tabela 2: Prikaz kazalnikov uspešnosti prenove (KPI) ....................................................... 47