Upload
phungkien
View
216
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Deloitte AS
Introduksjon til balansert målstyring
Hvordan sikre riktige mål og styringsparametere
Juni 2009
- 1 -
Agenda
Hvorfor styre etter måltall?
Hva er målstyring?
Hvordan sikre at målstyring gir de ønskede gevinster?
Bruk av verdikartet som verktøy for å finne mål og KPI’er
Virksomhetsstyring mer en ren måling
- 2 -
PM/M Tools: The Balanced Scorecard The Balance Scorecard promotes a new way of thinking about managing strategic initiatives and provides the
means for facilitating quick, accurate and coordinated decision-making at all levels of the organization
Vision & Strategy
Financial
“To succeed financially, how
should we appear to our
shareholders?”
Learning and Growth
“To achieve our vision, how will we
sustain our ability to change and
improve?”
Customer
“To achieve our vision, how should
we appear to our customers?”
Internal Business Process
“To satisfy our shareholders and
customers, what business
processes must we excel at?”
Source: “The Balanced Scorecard:
translating strategy into action”
“At the heart of the scorecard is the notion that standard financial measures must be balanced with non-financial measures. Thus, the balanced scorecard sets objectives and measures performance from four distinct perspectives:
financial, customer, internal, and learning and growth. Together, these four perspectives provide a balanced view of the present and future performance of the business.” -David Norton, Bank Accounting and Finance, Fall 1997
Principles of the Balanced Scorecard
Consists of a few, simple, relevant measures (15-25)
Emphasizes leading and lagging indicators of performance
Links strategic objectives to long-term targets and annual budgets
Is not limited to financial measures
Is balanced up and down as well as across the organization
Is linked to controllable events
Is ultimately and rigorously tied to financial results
Deliver Overview Sell Learn
- 3 -
Målstyring i et strategiperspektiv
ex. Porter Markedsanalyse/
PEST
SWOT Interne/eksterne faktorer
Utvikling av Mål m/ tiltak
Business plan Dokument
Balanced Scorecard
God Virksomhetstyring
(se neste side)
Resultatsikring " hjulet "
• Nøkkeltall • KPI • Organisering
tid
Utvikling
Høy Org. involvering
Høy Org. involvering
Lav Org. involvering
Lav Org. involvering
- 4 -
”Styringshjulet i konsern”
Forretningsorganisering
Code of Conduct Ledelsesprinsipper
Ønskede Kulturtrekk
Koordinering
Kontroll
System Gjennomføring av aktiviteter Slik gjør vi det
BP 2010
Dokument
Årsplan Region
Rapportering
Balansert
Målstyring
I Forkant
Smart 2010
- 5 -
Noen tall...
5% av de ansatte forstår organisasjonens strategi
60% av virksomhetene har liten eller ingen kobling
mellom strategi og budsjetter
85% av ledergruppene bruker mindre enn 1 time på
strategi hver måned
92% av virksomhetene rapporterer ikke på ledende
indikatorer”
Færre enn 10% av strategier blir gjennomført på en god
måte
- 6 -
Hvorfor er styring vanskelig...
Stor vektlegging av finansiell informasjon
Strategi-, planleggings- og rapporteringsprosesser som ikke henger tett nok sammen
Årlige planleggingssykluser
Tungvinte systemer og verktøy for rapportering og justering av handlingsplaner
Svært detaljerte budsjetter som egner seg dårlig å styre etter
Fokus på å forklare avvik som virksomheten har begrenset kontroll over
Vektlegging av kontroll framfor resultatoppnåelse
Begrenset kunnskap om sammenhengene mellom innsatsfaktorer og produksjon
- 7 -
...og hvorfor blir det ikke bedre
Avanserte kostnadsmodeller er viktig - men mange vet ikke hva resultatene skal benyttes til
Ikke-finansielle styringsparametre er etablert på alle nivåer – men mange vet fortsatt ikke om de måler det som er viktig for å forutse deres bevegelse mot strategiske mål
Innfører målstyring mens man fortsetter detaljbudsjettering – har ikke effektivisert, men fått merarbeid
Strategi er fortsatt en syklisk og lukket prosess
- 8 -
Målsetninger nås ikke ved å stirre på regnskapstall…
... å nå våre mål knyttet til
lønnsomhet...
...krever fornøyde kunder som er
interessert i å kjøpe våre produkter...
...produsert med høy kvalitet og lav kostnad...
...fordi vi har fornøyde ansatte som utnytter sin kompetanse kreativt og
er opptatt av ...
- 9 -
Organisasjon og læring Dyktige ansatte gjør deg
istand til å..
…derfor krever Balansert Målstyring at du følger opp utviklingen innen flere dimensjoner…
Finansielt ..slik at vi når våre overordnede mål!!
Marked ...slik at kundene er villige til å betale gode penger..
Prosess ...produsere kvalitets- produkter effektivt..
- 10 -
Finansielt
..slik at vi når våre overordnede mål!!
Organisasjon og læring
Dyktige ansatte gjør deg istand til å..
…som gir styringsinformasjon i en gitt rekkefølge...
Interne prosesser
...produsere kvalitetsprodukter effektivt..
Kunde
...slik at kundene er villige til å betale gode penger..
Årsak
Virkning
- 11 -
Leveranser
... og tilfredsstiller oppdragsgivers forventning
og støtter deres strategiske mål
Finansielt
...slik at vi når våre overordnede mål
Organisasjon og læring
Dyktige ansatte gjør deg i stand til å..
De fire perspektivene uttrykker en årsak– virkning sammenheng
Finansielt
..slik at vi når våre mål innenfor de gitte
økonomiske rammer..
Interne prosesser
...produsere kvalitets- tjenester, oppdrag og
forvaltningsoppdrag effektivt..
Organisasjon og læring
Dyktige ansatte gjør deg i stand til å..
.. Kunde
..slik kundene er villige til å betale gode penger
Interne prosesser
...produsere kvalitets- tjenester effektivt..
Årsak Virkning
Vanlig BM struktur i konkurranseutsatt sektor
Vanlig BM struktur i offentlig sektor
- 12 -
Sammenhengen mellom strategi og aktiviteter kan noen ganger være diffus
Aktiviteter?
Strategi
Hvordan bryte strategien ned til konkrete målsettinger?
Hvordan skal vi måle prestasjon?
- 13 -
Hva er en KPI (styringsparameter/måltall)?
• En KPI (Key Performance Indicator) er en indikator som viser om en strategisk målsetting er oppnådd eller om den kommer til å oppnås
“den klareste indikatoren som måler om vi gjennomfører strategien i den takt vi har planlagt”
- 14 -
Eksempel på målstyring
Mål KPI
Vi skal beholde våre kunder Kundetilfredshet i %
Antall kontrakter per kunde
Konsern:
Mål KPI
Våre kunder skal være informert om nye produkter
Antall demonstrasjoner per år
Antall deltakere på demo i %
Antall DMer per år
Antall oppfølgingssamtaler
Divisjon:
• Er dette målet relevant for min divisjon?
• Hvordan kan dette konsernmålet brytes ned til divisjonsmål?
• Hvilke tiltak må iverksettes for at dette målet skal oppnås?
- 15 -
Verdiskapende
handlinger som oppfyller
strategien
Balansert målstyring
Visjon og
strategiske mål
Et Balanced Scorecard oversetter visjon og strategi til mål, KPI’er og tiltak organisert i fire forretningsmessige perspektiver
Finansielt
Org. og læring
Interne prosesser
Kunde
Mål
KPI Tiltak
- 16 -
Balansert Målstyring lykke eller ulykke?
Tiltenkt system, men blir for komplisert
– For mye diagnose og for lite interaktiv styring/ledelse
For mye data og for lite informasjon
– Ikke riktige mål og KPI’er
– Ikke konsistent målhierarki
Etableres på siden av den øvrige planleggingen og rapporteringen
– Ikke integrert med budsjettet og/eller styringsmodellen
Mister forankring
– Klarer ikke å rapportere det man vil
– Tør ikke gi slipp på de gamle rapportene
– Dobbeltrapportering og merarbeid
Interaktivitet (dialog, evne til å endre kurs)
Relevant og riktig styringsinformasjon (riktige mål og KPI’er)
Integrerte prosesser i en helhetlig styringsmodell
Ansvarliggjøring
Bevisst forhold til systemstøtte
Eierskap og god forankring av styringsmodellen på alle ledernivåer
”Vi har ikke fått mindre å gjøre, men vi har fått en helt annen
diskusjon i ledermøtene”
Når lykkes man ikke God styring kjennetegnes ved
- 17 -
Kjennetegn på selskaper som har lykkes med Balansert Målstyring
Strategi
Fokus
Organisasjon
Kunder, produkter og medarbeidere
Kommunikasjon!
Klar og tydelig! Støtte strategien!
Kilde: Balanced Scorecard Collaborative, Inc
- 18 -
Kritiske suksessfaktorer
Felles rammeverk og prinsipper for en helhetlig styringsmodell
– definisjoner
– elementer, prosesser og roller
– målhierarkiet
– maler
Rammeverk for identifisering av mål og KPI’er
Innføring av balansert målstyring er et endringsprosjekt
Målstyringen må tilpasses den
enkelte virksomhet!
- 19 -
En enhetlig virksomhetsstyring basere seg på en integrert modell der integreringen er viktigere en hvert enkelt element
Oppfølging og overvåkning av gjennomføring og drift
Løpende tiltak for å justere kurs
PLANLEGGING og mål
OPPFØLGING og evaluering
TILTAK og endring
Sett retningen for å oppnå strategisk mål
Strategy
Planning
Strategy
Planning
Budgeting
Operational Reporting Management
Reporting
External Reporting
Analysis
Intervention
Forecasting
Value Creation
- 20 -
Performance Reporting Approach
Process Enablement
Information and Technology
People Development
• Identify management reporting customers and define information needs
• Catalog existing management reports and sources of data
• Identify existing KPIs
• Document information data flows
• Conduct information delivery "gap" analysis
• Develop business requirements
• Develop information delivery strategy
• Create roadmap / timeline
• Define scope of information delivery roll-out
• Design appropriate KPIs
• Design data cubes
• Design new reports/modify enhance existing reports
• Identify data sources and develop process flows to support application development
• Develop IT architecture
• Develop project work plan including resources, milestones and timing
• Conduct technical infrastructure installation
• Develop source system extracts
• Clean, transform and load data
• Develop data cubes and management reports/dashboards
• Test data cubes and management reports/dashboards
• Develop policies and procedures for system audit and maintenance
• Conduct production readiness assessment
• Develop user training guides
• Conduct user training and knowledge transfer
• Coordinate solution deployment
• Maintain, enhance and develop new data cubes and reports
• Proactively identify information delivery improvement initiatives
• Maintain system data integrity
Project Management
Deliver Strategy Design Develop
Environment
Deploy
Environment
Manage
Operations
The following outlines the approach for a business intelligence implementation project
Deliver Overview Sell Learn
- 21 -
Arbeid med virksomhetsstyring er i bunn å grunn et verktøy for å identifisere endringsbehov og gjennomføre tiltak - teknologi er fasilitatoren for å få det til
Fokus
"Only doing what matters“
• Felles forståelse av verdiskapningen i organisasjonen
• Identifisere KPI’er koblet mot den strategiske retningen i selskapet
• Planlegging, gjennomføring og måling av riktige aktiviteter.
Retning
"Pulling in the same direction“
• Tydelig ledelse og forutsigbarhet for organisasjonen.
• Mål og forventninger kommunisert tydelig med organisasjonen
• Klar kobling mellom prosjekt porteføljen og verdidrivere i selskapet.
Integrasjon
"Talking the same language“
• Økonomi og operativ ledelse arbeider sammen som pådrivere.
• Planlegging, måling og prosesser er samkjørt I alle ledd.
• Relevant informasjonsstrategi og støtteverktøy (system)
Kultur/atferd
"With everybody on board“
• Premiering av ansattes involvering i måloppnåelsen
• Tydelig beskrivelse av resultatincentiver.
• Identifisering og utvikling av talenter som støtter prosessen.
Tverrfunksjonelt eierskap Intervene and Realign
Plan and Target
Measure and Evaluate
Operational IPM Cycle
Fokus Retning Integrasjon Kultur/
Atferd
Strategiske retningslinjer/ føringer
- 22 -
Deloitte IPM Landscape® Retning: "Pulling in the same direction"
Koordinering og kontroll
• Bedre forståelsen av verdikjeden
• Utvikle ledelsens kontroll og rapporteringsspenn.
• Kartlegging av organisatoriske forhold koblet mot verdikjeden.
• Koble resultat mot verdikjeden
Koordinering av målsetninger og aktiviteter
• Koordinere måling av ytelse i organisasjonen.
• Koordinering struktur, avdeling, geografi og virksomhetsområde.
• Selskapsmål brutt ned og definert riktig på enhetsnivå
• Resultatet koblet mot verdiskaping
• Utvikle en best practice og policy i organisasjonen
• Management Control framework® • The Next Step – TNS®
Business unit objectives Functional objectives
Operational objectives
Bu
sin
ess u
nit
s
Tasks
Ste
ps OS
FS BUS
CS Corporate objectives
Business unit objectives
Functional objectives
Operational objectives
Bu
sin
ess u
nit
s
Fu
nc
tio
na
l u
nit
s
Tasks
Ste
ps
What to achieve?
Wh
at
we
do
?
How to achieve?
OS
FS
BUS
CS A
…
Value Chain Elements
Pro
du
ct
Gro
up
s-/
B
usin
ess U
nit
s
Invest- ment
Center Value based
KPI B
Cost Center Revenue/
Profit/ Center Financial and
non financial value driver
Cost Center Cost
Center Cost Center Cost
Center Cost Center Cost
Center
R&
D
Pu
rch
asin
g
Pro
du
cti
on
Mark
eti
ng
Sale
s
Lo
gis
tics
Sh
are
d S
erv
ices
Sh
are
ho
lder
Du
ties
Design av IPM prosessen
• Definer og beskriv performance management prosessen i selskapet.
• Definer styring og prosessensvar.
• Integrert mot.corporate governance aktiviteter og utviklingstiltak.
• Valg av styringsverktøy.
• IPM Wheel
- 23 -
Deloitte IPM Landscape Integrasjon: "Talking the same language"
Definere informasjons- og koordinasjonsstrategi
• Valg av riktig teknologiplattform.
• Definer konsernets tverrfunksjonelle informasjons og styringsstrategi
• Perspektiv; konsern, region, distrikt, prosjekt, stab, ledelse, styret*.
• Sikre kunnskap om prosessen og styringsverktøy.
Methods & Tools • Information quality
KPIs & Performance Management
Management Information
Data Quality: A Single Version of the Truth
Sette sammen IPM prosessen
• Definer ansvar i stryringen
• Definer og beskriv performance management prosessen i selskapet
• Forbered teknologiintegrasjon
• Kobling til corporate governance
Methods & Tools • IPM Wheel
Integrasjon av ledelsesfunksjoner og struktur
• Definering av roller og ansvar, koordinering og design av struktur som støtter både finansielle og øvrige ledelsesbehov for styring.
• Definere forholdet mellom selskapets styringsbehov og kunnskap i ledelsen.
- 24 -
The Deloitte IPM Landscape Atferd og kultur – Incitamentsstrategi - Kobling Human Resources.
Tirettelegge for etterlevelse
• Kommuniser hensikten med IPM og value creation®
• Koordiner kompetansemodeller og integrer performance vurderinger
• Øk kunnskapen om organisasjonens strategiske retning.
• Definer premiering og incitamentsmodellen
Etablere gjennoføring/ytelses incentiver
Anvende og utvikle talent
• Koordiner premieringsmodell med IPM modellen.
• Definer sammensetnoingen av arbeidsstyrken og kritisk kunnskap
• Sørg for at trening og utvoiklingsprosgrammer støtter IPM.
• Sørg for at ledelseskulturen definert støtter IPM
• HR 'Manage for Performance' • HR 'Manage for Performance' • Talent Management & • Strategic Workforce Segmentation
Individual Excellence
Team Focus (Boundary
less)
Technical Expertise
Leading People
Managing the Business
Driving a Growth Agenda
Bonus Pool
FUNDING by achieving
corporate strategic goals
Distribution by Individual performance
Example for rewarding performance
Arrangement Priority Appraisal
A B C
Quant Sales Target 1 X X
Quant Sales Target 2 X X
Quant Sales Target 3 X X
Customer Target X X
Quality Criterion X X
Key Qualifications X X
Copyright © 2008 Deloitte AS. All rights reserved.
About Deloitte Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss
Verein, its member firms and their respective subsidiaries and affiliates. Deloitte Touche Tohmatsu is an organization of member firms around the world devoted to excellence in providing professional services and advice, focused on client service through a global strategy executed locally in nearly 140 countries. With
access to the deep intellectual capital of approximately 150,000 people worldwide, Deloitte delivers services in four professional areas, audit, tax, consulting and financial advisory services, and serves more than 80 percent of the world’s largest companies, as well as large national enterprises, public institutions, locally
important clients, and successful, fast-growing global growth companies. Services are not provided by the Deloitte Touche Tohmatsu Verein and, for regulatory and other reasons, certain member firms do not provide services in all four professional areas.
As a Swiss Verein (association), neither Deloitte Touche Tohmatsu
nor any of its member firms has any liability for each other’s acts or omissions. Each of the member firms is a separate and independent legal entity operating under the names “Deloitte”, “Deloitte & Touche”, “Deloitte Touche Tohmatsu” or other related names.
Deloitte & Touche DA is the Norwegian member firm of Deloitte Touche Tohmatsu. In Norway, services are provided by the subsidiaries and affiliates of Deloitte & Touche DA (Deloitte AS, Deloitte Advokatfirma DA and its subsidiaries), and not by Deloitte & Touche DA.