DEPARTAMENTALIZACIÓN

1.2 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O DIVISIONAL:

Es un diseño estructural en el que los departamnetos obedecen a una apgrupacion ddee

actividades por línea de productos semilares. Donde cada departamento tiene las

actividades de diseño , producción, comercialización , obtención y usos de recursos

financieros , administración de desarrollo humano .

Este diseño estructural se conoce como ¨unidad estratégica de negocio¨ (UEN), se suele

recomendar para empresas de gran tamaño y que , además producen diferentes líneas de

productos (bienes o servicios).

Este tipo de estructura , cada división o unidad estratégica de negocio reagrupa sus

actividades por funciones .

Ventajas :

La responsabilidad de los abjetivos y de sus resultados recaeen las unidades de

negocio o divisiones .

Cada producto , unidad de negocio o división puede adaptarse deforma flexible a las

necesidades y expectativas de sus clientes ousuarios.

Facilita la descentalizacion en la toma de desciones para las unidades o divisiones.

Facilita espacios parala creatividad y la inovacion por cada producto o unidad de

negocio.

Se ajusta a organizaciones de gran tamaño y diversificadas.

Estimula la competencia entre las diferentes unidades de negocio o productos de la

compañía.

Facilita la coordinación entre las areas funcionales de cada división o unidad de

negocio , al delegarse la autoridad de la direccio general de la compañía en cada

división o unidad de negocio.

Logra una excelente desrrollo de gerentes por cada unidad de negocio o producto

con una buena visión de conjunto ,lo que facilta ascensos de la gerencia de

departamentos a la gerencia general.

Desventajas:

Dificulta la coordinación entre las divisiones , líneas de productos o unidades de

negocio en que se devide la compañía .

Requiere la duplicación del personal por areas funcionales , ya que cada línea de

producto tiene sus propios especialistas en cada area.

Da prelación alos objetivos de las unidades de negocio o líneas de productos

sobrelos objetivos de la compañía en su conjunto.

Dificulta la asignación de responsabilidades frente a las situaciones de conjunto u

organizacionales.

Hace que se pierda la visión sistémica del conjunto de la oraganizacion o compañía

por cocentrarce cad departamento en losuyo, lo que demanda unamayor

coordinación por parte de la dirección general de las organizaciones o compañías

con estetipo de estructuras.

1.3 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS:

La departametalizacion por procesos se usa principalmente en compañías manufactureras y

consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las fases en que se realiza el proceso

productivo, que se requiere para covertir los insumos en un producto final .

Este tipo de diseño se usa para compañías manufactureras en las que se producen grandes

volúmenes de una misma línea de productos y en las cuales cada una de las fases o etapas

en las que se elabora un bien o servicio requiere altos grados de diferenciacion y

especialización de tareas .

Esto le permite a la organización llevar a cabo aquellos procesos en los cuales las empresas

contatadas son competetivas y que son el core del negocio es decir , lo propio y lo escencial

de su negocio , lo demás lo contrata o terceriza(outsorcing).

Ventajas:

Facilita el uso de tecnología especializada y que se cuente con personal

competente para su respectivo uso.

Facilita la decentralizacion de toma de desciciones en cada proceso productivo.

Se simplifica la capacitación para la personas respecto de cada fase o etapa del

proceso de producción.

Permite alcanzar amplios niveles de calidad en cada en cada proceso , yaque se

cuenta con personal capacitado ytegnologia especializada y se garantiza el control

por procesos

Facilita la coordinación de las personas en cada fase del proceso productivo.

Desventajas:

Deficulta la organización entre fases o etapas del proceso productivo

Da prelación a los objetivos de cada fase en relación con los objetivos del conjunto

de la compañía u organización´.

La responsabilidad de los objetivos organizacionales recae en la dirección general.

Deficulta la visión holística y del conjunto de las organizaciones , ya que las personas

de cad proceso se concentran en su respectivo proceso.

Puede dificultar la capacidad de respuesta de la organización a los cambios del

entorno.

1.4 DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA:

Es utilizada cuando una compañía generalmente de gran tamaño realiza sus operaciones o

actividades con oficinas en diversas zonas geográficas distantes, cada una de estas presenta

diferencias significativas en cuanto a la cultura organizacional, así como en la expectativas y

necesidades de los clientes y la comunidad sobre la actividad de la compañía.

En esta departamentalización, cada oficina o planta, al funcionar como una entidad total, suele

sub estructurarse por áreas funcionales básicas (Europa, América Latina, América del Norte) o

países (Colombia, Ecuador, Panamá, etc.)

Ventajas:

Facilita la adaptación de la organización a las condiciones y necesidades especificas de

los clientes, la comunidad y la cultura de cada zona o región.

La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las plantas o

sucursales de cada zona o región.

Cada establecimiento o sucursal se adapta de forma flexible a las necesidades y

expectativas de sus clientes o usuarios.

Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las sucursales.

Facilita la creatividad y innovación en cada sucursal en caso que la casa matriz lo

permita.

Fomenta la competencia entre las sucursales de diversas regiones.

Facilita la coordinación entre las áreas funcionales de cada región.

Desventajas:

Dificulta la coordinación entre las sucursales en que se divide la compañía.

Requiere duplicación de personal por áreas funcionales, cada sucursal tiene sus

propios especialistas (producción, finanzas, marketing, etc.)

Dar preferencias a los objetivos de las sucursales sobre los objetivos de la compañía

en su conjunto.

Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones organizacionales.

Hace que se pierda la visión sistémica de conjunto de la organización por concentrarse

cada sucursal en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinación por parte de la

dirección general de las organizaciones con este tipo de estructuras.

1.5 DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS:

Se utiliza en compañías de gran tamaño que desarrollan varios tipos de proyectos, igualmente

de gran tamaño de forma simultánea y que consideran adecuado agrupar las actividades por

tipos de proyectos, c Por ejemplo, una compañía de construcción puede tener proyectos de

viviendas, proyectos de oficinas, proyectos de bodegas, etc., y cada uno de estos proyectos se

organiza como unidades de negocios con áreas funcionales básicas.

Ventajas:

La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las direcciones de

proyecto.

Cada tipo de proyecto puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y

expectativas de sus clientes o usuarios.

Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las direcciones para cada

tipo de proyecto

Facilita la capacitación del personal por proyecto.

Facilita espacios para la creatividad y la innovación para cada tipo de proyecto.

Estimula la competencia entre las diferentes unidades de proyecto de la compañía.

Facilita la coordinación entre las áreas funcionales de cada tipo de proyecto.

Puede lograr un buen desarrollo de los gerentes por cada tipo de proyecto con una

buena visión de conjunto.

Desventajas:

Dificulta la coordinación entre las unidades de proyectos en que se divide la compañía.

Requiere duplicación de persona por áreas funcionales.

Da preferencia a los objetivos de cada proyecto sobre los objetivos de la compañía.

Dificulta la asignación de responsabilidad frente a situaciones de conjunto u

organizacionales.

1.6 DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES:

Las compañías diseñan su estructura organizacional sobre la base de los tipos de clientes, con

el propósito de satisfacer de la mejor forma posible las necesidades y expectativas de estos,

utilizando como estrategia la cultura de servicio al cliente (atender de manera eficaz a cada

tipo de cliente).

Una compañía cuya estrategia organizacional o corporativa es el servicio al cliente se enfoca

en grupos de personas con necesidades particulares en lugar de enfocarse en productos o

servicios, y ello debe reflejarse en su estructura organizacional.

Ventajas:

Cada división puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y expectativas de

sus clientes.

Estimula la importancia del cliente y cuenta con una estructura organizacional

orientada hacia esta.

Facilita la capacitación del personal.

Hace sentir a los clientes el interés de la compañía por ellos.

Desventajas:

Dificulta la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes.

Da preferencia a lo objetivos de cada unidad de servicio sobre los objetivos de la

compañía en su conjunto.

Hace que se pierda la visión sistémica de conjunto de la organización por concentrarse

cada división de servicio en lo suyo.

Se realizan grandes inversiones para prestar un buen servicio, y los resultados

financieros no compensan tal inversión.

1.7 DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL:

Combina dos o más diseños estructurales ya mencionados, especialmente la

departamentalización funcional, con otros tipos de diseño, como la departamentalización por

procesos, la geográfica, etc. Éste es un diseño un poco más complejo que cualquiera de los

mencionados anteriormente.

La estructura matricial es recomendable para compañías u organizaciones de tamaño mediano

que realizan actividades en diferentes zonas o regiones de un país o países, que poseen varias

líneas de productos o unidades de negocio, o que producen grandes volúmenes de una

determinada línea de productos que pasan por fases del proceso productivo diferenciadas, y

buscan optimizar sus recursos y tener buenos sistemas de coordinación y visión integral de la

compañía u organización.

Esta estructura integra la estructura funcional con cualquier otra estructura de las antes

mencionadas (productos o unidades estratégicas de negocio, por procesos, geográfica, por

proyectos, por clientes, etc.). Por ejemplo una empresa que realiza operaciones en diferentes

regiones puede tener un diseño estructural tanto por funciones (producción, marketing,

desarrollo humano, finanzas) como por regiones (América Latina, Europa).

Ventajas:

Se ajusta a las necesidades de organizaciones de tamaño mediano, ya que les permite

optimizar el uso de sus recursos y capacidades integrando áreas funcionales con las

líneas de producto, con sus procesos especializados, con sus necesidades de clientes

específicos.

Facilita el trabajo en equipo entre las áreas funcionales y las líneas de productos, las

necesidades de los clientes, las actividades en sucursales, etc.

Facilita la flexibilidad ante los cambios del entrono externo de las organizaciones.

La responsabilidad para el logro de los resultados organizacionales se comparte de

forma equitativa entre la dirección general y las direcciones medias.

Facilita el equilibrio de autoridad y poder entre las áreas funcionales y la línea de

productos, la dirección regional, la de procesos, etc.

Hay una mejor visión de conjunto de la organización por parte de los mandos medios.

Puede facilitar los procesos innovadores y de calidad técnica en los bienes o servicios

de la organización.

Facilita la delegación de autoridad en las personas de la organización.

Desventajas:

Los trabajadores reciben autoridad dual (de los directores de las áreas funcionales,

como producción, mercadeo, finanzas, desarrollo humano, y de la respectiva unidad

de negocio, región, procesos productivo, etc.), lo que puede generar tensión y

confusión o dar espacios para disculpas por ineficiencias.

Requiere excelentes habilidades interpersonales de las personas de la organización

para garantizar armonía, por la interacción permanente que es necesario mantener es

este tipo de estructuras.

Puede incurrir en un derroche de tiempo en reuniones de unos con otros, causando

ineficiencia en la actividad de la organización.

Suele generar competencia entre las áreas funcionales y las líneas de productos, de

procesos, etc., por la apropiación de los recursos limitados de la organización.

Demanda altos grados de coordinación entre los directivos, tanto entre sí como con los

colaboradores, para evitar conflictos de autoridad y responsabilidad.

2. DISEÑOS ORGANIZACIONALES MECANICISTAS Y ORGÁNICOS:

Para los estudiosos de la dinámica de las organizaciones, según el grado de rigidez o

adaptabilidad a los cambios del entorno externo e interno, las organizaciones reclasifican en

mecanicistas u orgánicas.

Una organización o compañía con estructura mecanicista se caracteriza por un alto grado de

especialización del trabajo, una departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas,

un alto grado de formalización de las normas y los procedimientos, una red de información

limitada y escasa participación de los empleados en la toma de decisiones; por consiguiente, es

poco conocedora de los entornos cambiantes y complejos, y poco adaptables a ellos.

En tanto, una organización con estructura considerada orgánica tiene una dinámica adaptable

y flexible, un bajo grado de formalización de las normas y los procedimientos, una división del

trabajo especializada pero flexible y polifuncional, información que se comparte y estimula a la

participación de los trabajadores en las decisiones de la organización. Este tipo de estructuras

organizacionales es dinámica, conocedora de los cambios del entorno y adaptable a ellos.

Es este sentido, las modernas estructuras administrativas necesitan ser altamente orgánicas

para permitirles a las organizaciones responder de forma competitiva a las exigencias cada vez

más complejas y cambiantes del entorno externo e interno de las organizaciones.

ORGANIZACIÓN MECANICISTA VERSUS ORGÁNICA

Mecanicistas Orgánicas

- Alto grado de especialización.

- Departamentalización rígida.

- Cadena de mando definida.

- Amplitud de control reducida.

- Toma de decisiones centralizada.

- Alta formalización.

- Equipos interfuncionales.

- Equipos interjerárquicos.

- Libre flujo de información.

- Gran amplitud de control.

- Toma de decisiones centralizada.

- Poca formalización.

3. DISEÑO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN MODERNOS:

Como consecuencia de los nuevos y complejos retos tanto del ambiente externo -

caracterizado por rápidos cambios en toda índole (económicos, sociales, culturales,

tecnológicos, medioambientales, etc.)- como del propio ambiente interno -personas

capacitadas y deseosas de cada ves más autonomía, y estilos particulares de trabajo- a los que

cada día se enfrentan las organizaciones, éstas se han visto abocadas a crear nuevas formas

estructuras organizacionales para responder de forma adecuada a las exigencias del entorno y

aprovechar las ventajas de los avances de las TIC.

Las organizaciones deben decidir si se mantienen con las estructuras tradicionales pero corren

un gran riesgo de desaparecer, o si se modernizan y adaptan para responder a las nuevas y

complejas exigencias del entorno, es decir, si continúan como organizaciones mecanicistas o

evolucionan a organizaciones más orgánicas y flexibles.

En cuanto a los tipos de diseños de estructuras modernos, éstos surgieron a partir de la década

de 1990 y se caracterizan por ser altamente flexibles y dinámicos, orientados a facilitar a las

organizaciones su adaptación rápida y efectiva a los cambios del entorno de forma

competitiva. Entre las principales estructuras organizacionales modernas, o diseños de

departamentalización modernos, se mencionan los siguientes:

3.1 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PLANAS:

Se caracterizan por un número reducido de niveles jerárquicos, la delegación de autoridad, la

descentralización de decisiones y la flexibilidad de reacción frente a los cambios del entorno

Ventajas:

Facilitan la interacción entre los directivos y los demás trabajadores en las

organizaciones, porque las jerarquías se reducen al mínimo.

Son más flexibles y se adaptan más rápidamente a los cambios en el entorno externo e

interno.

La comunicación ascendente y descendente se facilita gracias a la cercanía entre los

directivos y os demás trabajadores.

Desventajas:

Prima el interés de los objetivos de cada departamento sobre los objetivos de la

organización como sistema.

Dificultad de coordinación entre las áreas.

3.2 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES HORIZONTALES:

Las estructuras organizacionales horizontales eliminan jerarquías adoptan un sistema de

administración basado en la dirección por procesos y no por tareas, con la participación de

equipos interdisciplinarios y transfuncionales, el empoderamiento de los empleados, la

información compartida, la descentralización de las decisiones y la cultura adaptable.

Ventajas:

La responsabilidad en el logro de los objetivos organizacionales se comparte entre los

directivos y los responsables de los proyectos.

Facilita la unión de los aportes de los diversos equipos para la optimización de recursos

y el logro de los resultados.

Estimula el trabajo en equipo como estrategia de trabajo.

Hay mayor capacidad de respuesta y adaptación a los cambios del entorno por parte

de las organizaciones.

Desventajas:

Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el diseño del trabajo, la

filosofía de los directivos y los sistemas de información.

Requieren excelente competencias interpersonales.

Requiere una definición muy clara de los proyectos y sus objetivos para una adecuada

coordinación de actividades y la consecución de dichos objetivos.

3.3 ESTRUCTURAS POR EQUIPOS:

Se trata de estructuras en las cuales los grupos o equipos se conforman con personas que

tiene varias especializaciones funcionales y se reúnen como equipo para desarrollar

actividades de proyectos específicos.

Estos diseños de estructuras son flexibles y los equipos se renuevan de forma permanente, ya

que existen mientras exista la actividad que los origino y se desintegran una vez logrado el

cometido parar el cual fueron creados; se reconstruyen en cada proyecto y sus integrantes

pueden variar de un proyecto a otro. Estas estructuras organizacionales demandan una gran

dosis de delegación de autoridad y participación en la toma de decisiones, ya que se requiere

gran autonomía del grupo o equipo para su funcionamiento.

Ventajas:

Estimulan al trabajo interdisciplinario y en equipos o grupos.

Disminuyen las barreras entre las áreas funcionales y promueven su interacción.

Facilitan actividades creativas e innovadoras al promover la autonomía en la toma de

decisiones en el equipo para el desarrollo de los proyectos.

Desventajas:

Exigen excelentes habilidades interpersonales.

Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el diseño del trabajo, la

filosofía de los directivos y los sistemas de información.

Requiere una definición muy clara de los proyectos y sus objetivos para una adecuada

coordinación de actividades y la consecución de dichos objetivos.

3.4 ESTRUCTURAS POR REDES O MODULARES:

De acuerdo con Daft, es uno de los diseños más recientes en la forma de organizar el trabajo

en las empresas, e incluye el concepto de coordinación horizontal y de actividad más allá de las

fronteras de una organización, se utiliza cuando una compañía subcontrata varias de sus

operaciones principales a otras compañías y la coordinación de dichas actividades se realiza

desde su sede principal, con apoyo de las TIC.

Permiten que las compañías se concentren en las actividades que mejor realizan y contraten

las demás actividades de otras compañías con el propósito de optimizar sus recursos y

capacidades y lograr ventaja competitiva.

Establecen relaciones con otras compañías de cualquier parte del mundo, ya que el interés de

estos diseños es garantizar la interrelación entre compañías que se complementan en el

desarrollo de sus actividades.

Ventajas:

Concentración en las actividades fundamentales de ventaja competitiva y contratar las

actividades complementarias para el desarrollo de su misión.

Creación de redes entre compañías en la que cada una realiza parte de un proceso de

conjunto de una industria o sector.

Optimizan el uso de recursos y capacidades por parte de una compañía al realizar lo

que mejor sabe realizar y contratar las demás actividades necesarias.

Desventajas:

Desmotivación a las personas al considerar que en cualquier momento la compañía

pueda contratar a otra compañía para que realice las actividades que ellas realizan.

Se pierde control sobre parte se las actividades necesarias para el desarrollo de la

misión.

Buena coordinación para que las actividades contratadas armonicen con la realizadas

por la compañía, que respondan a las necesidades y expectativas de los clientes.

Dependencia de las compañías a las cuales se contratan las actividades no

fundamentales de la organización.

3.5 ESTRUCTURA CON ENFOQUE VIRTUAL:

Gracias a las TIC existen organizaciones virtuales, sin instalaciones físicas que llevan a cabo sus

actividades totalmente descentralizadas o contratadas, tienen una estructura que consiste en

un diseño de división del trabajo altamente empoderado para ser realizado sin necesidad de

una oficina con instalaciones físicas. La presencia y el encuentro físico de las personas en un

espacio físico son ocasionales.

Ventajas:

No requieren espacios físicos permanentes.

Optimizan las ventajas que ofrecen el uso de las TIC para la actividad administrativa y

de negocios.

Realizar gran volumen de actividades comerciales sin necesidad de encuentros físicos

entre las personas de la compañía y los clientes.

Así como no se requiere espacio físico, se pueden llevar a cabo en cualquier momento,

desde y para cualquier parte del mundo.

Permiten que desaparezcan la barreras de tiempo y espacio.

Desventajas:

Excelente formación del uso de las TIC para realizar negocios y actividades

administrativas.

Altos grados de empoderamiento para las personas que trabajan para la compañía.

Cambio de cultura organizacional en la personas de la organización y a las culturas del

uso de las TIC por parte de los stakeholders.

4. OTROS DISEÑOS DE DEPARTAMENTALIZACION MODERNOS:

Existe una gran diversidad de diseños de estructuras organizacionales, con diferentes formas y

tipos (circular, molecular, trébol, etc.) pretenden responder a las exigencias del nuevo entorno

caracterizado por rápidos, complejos e inciertos cambios.

Para lograr responder a las exigencias del entorno y para lograr una mayor competitividad en

el desarrollo de sus actividades.

Las formas de organizar el trabajo en las organizaciones se enfrentan a cambios radicales, por

consiguiente, las estructuras organizacionales deben responder a las características y

necesidades particulares de cada compañía, sobre todo, a las estrategias que ésta define para

el logro de los objetivos organizacionales o corporativos, que a su vez permiten el desarrollo de

su misión y el alcance de su visión , y, deben responder a los cambios en el entorno externo e

interno.

Cada organización tiene su propia estructura y debe ser flexible, se debe modificar cada vez

que así lo requieran tanto al cambio de objetivos y estrategias organizacionales como los

cambios el entorno externo e interno. En este sentido, no hay un diseño de estructura

organizacional que de manera general sea mejor que los demás, cada diseño será mejor o no

según las condiciones particulares de cada organización y del entorno en el que ésta actúa.

Desde el punto de vista de la flexibilidad y de autonomía laboral, las organizaciones tienden

cada vez más al aplanamiento de sus estructuras a si como la creación y una nueva cultura

administrativa donde se manifiesta el cambio de roles de los directivos a facilitadores,

visionarios y estrategas en oposición a jefes controladores.

Las estructuras piramidales jerárquicas pierden vigencia y surgen nuevas relaciones de trabajo

entre los directivos y los demás trabajadores, muchas compañías rediseñan sus estructuras de

forma permanente, hacia otras más flexibles (diseñadas para el cambio) y mas planas (con

menos jerarquías), y definen nuevos roles para los directivos y los demás recursos humanos en

la compañía.

4.1 DEPARTAMENTALIZACIÓN CIRCULAR

El concepto de la Organización Circular fue desarrollado originalmente para atender una serie

de percepciones acerca de las necesidades organizacionales:

Para hacer operativa la democracia organizacional.

Para aumentar la disposición, la voluntad, y las habilidades de las organizaciones para

el cambio.

Para mejorar la calidad de vida laboral.