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CAPÍTULO 9

IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO:DEPARTAMENTALIZACIÓN

OBJETIVOS

Mostrar los mecan ismos de espec ialización vertical y horizontal quese aplican en las organ izaciones como respuesta a las exigenciasinternas y externas.

Carac terizar los diversos tipos de depar tamentalización posib les: porfunciones, por productos o servicios, por local ización geográfica, porclien tela, por fases del proceso, por proyectos y por ajuste funcional.

Señalar las venta jas y las limitaciones de la depar tamentalizac ión, ylas opciones de depar tamentalización princ ipal y combinada.

Según la teoría neoclásica, la división del trabajo es la base fundamental de laorganización. A medida que una organización crece, tiende a diferenciarse y aesp ecial iza r cad a vez más las uni dad es que com pon en su est ructu raorganizacional. En tanto que los ingenieros de la administración científica sepreocupaban por la especialización del trabajo del obrero, por los métodos yprocesos de trabajo (énfasis en las tareas), los autores clásicos se orientaban haciala estructuración de los órganos (énfasis en la estructura organizacional).La teoría neoclásica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevosenfoques sobre departamentalización.

CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

Los autores clásicos señalaban que la especialización en la organizaciónpuede darse en sent ido vert ical y en sent ido horizontal. La especial izaciónvert ical ocur re cuando una organización siente la necesidad de aumentar lacalidad de la supervisión o dirección, incrementando el número de nive lesjerá rquicos de la estructu ra. Este tipo de especia lización, que exige elaumento de los niveles jerárquicos, es un desdoblamiento o distri bución de laautoridad. También se denomina proceso esca lar, y hace referen cia al cre-cimiento de la cadena de mando. La espec ialización vertical se caracterizasiempre por el crecimiento vertical del organigrama; es dec ir, por elaumento de la cantidad de niveles jerárquicos.

Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.9 Autor. Chiavenato, I.

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La especializac ión hor izon tal de una organización ocurre cuando seconstata la necesidad de aumentar la pericia, la efic iencia y la calidad deltraba jo en sí. La espec ializac ión horizontal exige un mayor número deórganos especial izados en su respectiva tarea, aunque están en el mismo niveljerárquico. Este tipo de especialización, también denominada proceso funcional ,se caracteriza siempre por el crecimiento hor izon tal del organigrama. Seconoce más como departamentalización por su tendencia a crear departamentos.La espec ialización vertical casi nunca ocurre sin que se produzca también laespec ialización horizonta l, y viceversa. Ambas se complementan y es muydifíc il encontrarlas separadas. Las dos const ituyen formas diferentes dedivisión del traba jo: la espec ialización verti cal es una divis ión del trabajo entérminos de autor idad y responsabi lidad , mientras que ladepartamenta lización es una div isión del trabajo en térm inos de dife-renciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos.

El término depa rtamento designa una área , división o segmento de unaempresa, sobre la cual un administ rado r (sea director , gerente, jefe ,supervisor, etc. ) tiene autoridad para desempeñar actividades espec íficas. Eneste caso, el término depar tamento o divis ión se emplea con significadogenérico y aproximado: puede ser un departamento de producción, unadivisión de ventas, una secc ión de contabil idad , una unidad de investigación ydesarrollo o el sector de compras. En algunas empresas, la terminologíadepar tamental se ciñe a su estr icto signi ficado e indica relac iones jerárquicasbien definidas; en otras empresas, la terminología es simplemente casual ydiversa. De all í la dificultad de establecer una terminología universal.

A medida que se presenta la espec ialización del traba jo, es necesario que laorgan ización coordine esas act ividades y las agrupe en unidades mayores.De all í surge el princ ipio de homogeneidad, según el cual las funciones de lasunidades organizacionales deben asignarse sobre la base de lahomogeneidad de contenido, con el objeto de lograr operaciones másefic ientes y económicas. Las func iones son homogéneas en la medida en quesu contenido presente cier tas seme janzas entre sí. Así, el principio dehomogeneidad debe regir la departamentalización o agrupación de actividades.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en lastareas de cada órgano. Los principales tipos de depar tamentalización son: porfunciones; por productos o servicios; por localización geográfica; por clientela; porfases del proceso (o procesamiento); por proyectos.

En el fondo, la departamental ización cons iste en seleccionar diversasmoda lidades para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos odivisiones los componentes de la organización. Estudiemos por separado cadauno de estos criterios.

Texto. "Introducci·n a la Teor²a General de la Administraci·n" - Cap.9 Autor. Chiavenato, I.

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DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

También denominada departamental ización func ional (por áreasfunc ionales)1, cons iste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con lasfunc iones principales desarrolladas en la empresa. Las funcionesfundamenta les de cualquier empresa son producción (generac ión de util idad oincremento de la util idad de un producto o serv icio), ventas (búsqueda declientes, pacientes, estudian tes o miembros que acepten el producto oservicio a determinado precio) y financiación (consecución, obtención,desembolso de recursos financieros de la empresa). Tales actividades básicasson agrupadas en departamentos de producción, de ventas y de finanzas.

La departamenta lización por funciones es el criterio más empleado paraorganizar actividades empresariales.


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Ventajas

La departamentalización por funciones presenta las siguientes ventajas:

Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura única2 cuando debeejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tareasespecializadas.

Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas delas personas3. Esto se debe a que se basa en el principio de laespecialización ocupacional.

Permite la economía de escala debido a la utilización máxima e integradade las personas y máquinas, y la producción masiva.

Orienta a las personas hacia una acti vidad específi ca, concent ra sucompetencia de manera eficaz4 y simplifica el entrenamiento del personal.

La depart amenta lización por fun ciones es más adecuada encir cunstancias estab les y de poco cambio , que sólo requie ran undesempeño con tinuo de tareas rutinarias5.

Es apropiada para empresas con pocas líneas de productos o serviciosque permanezcan invariables por largo tiempo6.

Refleja uno de los más altos nive les de autodesarrol lo de unaorganización y de administración que aprovecha su propia experiencia.

Desventajas

La departamentalización por funciones presenta algunas desventajas:

Tiende a reducir la cooperación inte rdepar tamenta l puesto que exigefuerte concen tración int radepa rtamen tal ; además , crea bar reras ent relos departamentos debido al énfasis puesto en las especialidades.

No es adecuada cuando la tecno logía y las circunstancias externas soncambiantes e imprevisibles.

Dificulta la adaptación y flex ibil idad a cambios externos porque el enfoquecerrado de la departamenta lización por funciones cas i no percibe nivisu aliza lo que sucede fuera de la organización.

Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propiasespec ialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.


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DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Impl ica la diferenciación y agrupación de las activ idades de acuerdo con losfines de la organización, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o elservic io prestado.

Todas las act ividades requer idas para proveer un producto o servici o —asísean disími les —deberán agruparse en el mismo departamento.

Esta departamental ización se basa en los productos fabr icados o en losserv icios prestados por la organ ización. La agrupación de las actividades dela organ ización por productos o líneas de productos faci lita el empleo de latecnología, de las máquinas y equipos, del conocimiento y de la mano deobra , lo cual permite intensif icar o concentrar los esfuerzos, aumentando demodo significativo la eficiencia de la organización.

En las empresas que no son manufactureras, la departamenta lización porproductos se denomina departamentali zación por serv icios. La únicadife rencia radica en que la agrupación de las act ivid ades en esasorganizacione s se basa en los servici os prestados, en lugar de losproductos. Los hosp ita les acostumbran departamenta liza r sus activ idadespor servicios como cirugía, radio logía , pedia tría, etc. , mient ras que lasasociaciones de caridad pueden tener departamen tos de alimentac ión,vestuario, alojamiento y asistencia médica. Un banco puededepartamenta liza r sus operacione s en cuentas corrientes, cambio, cobranzas,catastro, préstamos, etc. Una institución de enseñanza puededepartamental izar sus actividades en curso preparatorio, curso de perfec-cionamiento, curso de secretariado, etc.

La departamenta lización por productos o servicios divide la estructu raorganizaciona l en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos oprogramas desarrollados por la organización , que presentan un ciclo de vida


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largo, como es el caso de la industria automotriz. Cuando los ciclos de vidason más cortos , surge la departamentalización por proyecto, que estudiaremosmás adelante.

Ventajas

La departamentalización por productos o servicios presenta las siguientesventajas:

Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea deproducto o servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto oel servicio. Cada departamento cubre todos los aspectos básicos de suproducto, como la comercialización, desarrollo del producto, costo,rentabilidad y desempeño, etc.

Faci lita enormemente la coordinación interdepartamental puesto que lapreocupación básica es el producto. Las otras actividadesdepartamentales se tornan secundarias, y deben subordinarse al objetivoprincipal: el producto.

Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de variosgrupos que contribuyen en la fabricación del producto.

Es apropiada en circunstancias exte rnas ines tables y camb iantes, puesexige la cooperación entre espec ialis tas y la coord inación de susesfuerzos para lograr un mejor desempeño del producto7.

Permite flexib ilidad puesto que las unidades de producción pueden sermayores o menores —conforme al cambio de las condiciones— sininterferi r en la estructura organ izacional como un todo. La organ izacióndirige su atenc ión más hacia los productos que hacia la estructuraorganizacional interna.

Desventajas

La departamentalización por productos o servicios presenta algunas desventajas:

Mientras que la departamenta lización por funciones concentraespecial istas en un grupo bajo un mismo director , ladepartamental ización por productos los dis tribuye en subgruposorientados hacia diferen tes productos. Esto provoca dupl icación derecursos, lo cual aumenta los costos operacionales.

En las empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos nose recomienda la departamen tal ización por productos en circuns tancias


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externas estables (estabilidad ambiental) , pues en tales condicionesocasiona un elevado costo operacional.

Da primacía a la coordinación, en detrimento de la especialización.

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

También se denomin a departamenta lización ter rito rial o regiona l o porlocalizac ión geográf ica. Requiere la diferenciación y agrupac ión de lasactividades de acuerdo con el área donde se ejecutará el trabajo o el área demercado que cubrirá la empresa. El presupuesto implícito en esta estrategiaplantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas lasactividades relacionadas con un producto se agrupan en un área geográficaespecífica. Así, las funciones y los productos o servicios—sean semejantes o no—deberán ser agrupados con base en los intereses geográficos. Ladepartamentalización territorial es utilizada por empresas que cubren grandesáreas geográficas y cuyos mercados son extensos. En especial, se recomienda aempresas de gran tamaño, cuyas actividades se hallan dispersas, física ogeográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para susoperaciones fuera del país sede.

Es más indicada para el área de producción (operaciones) y ventas, y es pocoutilizada en el área financiera, que no siempre permite descentralización.

Venta jas

La departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas:

Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización


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depende de su adaptación a las condiciones y necesidades locales oregionales.

La organización territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias y eldesempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo queen este caso el énfasis está en el comportamiento regional o local.

Permite motivar a los ejecu tivos a pensar en términos del éxito terr itorial,más que en términos del éxito de un departamento especializado —en ladepartamentalizac ión por funciones— o en términos del éxito de unproducto —en una departamentalización por productos.

Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (porejemplo, compras o finanzas).

Si cambian las condiciones y características locales, la organización basadaen la departamentalización territoria l puede adaptarse a ellasadecuadamente, sin grandes dificultades. Dado que cada división opera enun territorio como si fuera una compañía independiente, cada gerente dedivisión puede tomar decisiones adecuadas y ajustadas a las condicionesterritoriales. La organización está más orientada hacia el ambiente territorial,hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.

Desventajas

Algunas de las desventajas potenciales de la departamentalización geográficason:

El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano lacoordinación de la organización en conjunto debido al grado de libertad yautonomía dado a las regiones o filiales.

La departamentalización territorial se concentra más en los aspectos demercadeo y de producción.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA

La organización basada en la clientela implica la diferenciación y la agrupación delas actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes seejecuta el trabajo.


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Las características de los clientes —edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo deconsumidor, etc.— constituyen la base para ese tipo de departamentalización.

En la departamentalización por clientela se refleja un interés fundamental por elconsumidor del producto o el servicio ofrecido por la organización. Es un criterioimportante, en especial cuando esta última atiende diversas clases de clientes,cuyas características y necesidades también son diferentes. Ladepartamentalización por clientela divide las unidades organizacionales de modoque cada una pueda servir a un cliente específico. Cuando distintos clientesexigen diferentes métodos y características de ventas, diferentes característicasde productos y, en ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructuracentrada en el cliente es la más indicada.

Ventajas

La departamentalización Por clientela presenta las siguientes ventajas:

Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización.La departamentalización por clientela es el enfoque más orientado hacia elexterior de la organización, preocupada más por el cliente que por sí misma.

Cuando el negocio depende de los tamaños o las características de losproductos o los servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de losclientes, éstos son más importantes que los productos o servicios, que debenser adaptados para ellos.

Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización asatisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.

Permite a la organización concentrar sus conocimientos y habilidades en lasdistintas necesidades y exigencias de los clientes, usuarios y consumidores.


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Desventajas

La departamentalización por clientela presenta las siguientes desventajas:

Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc.) puedentornarse secundarias o accesorias debido a la preocupación compulsiva por elcliente.

Los demás objetivos de la organización (rentabilidad, productividad, eficiencia,etc.)pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfacción delcliente.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

También denominada departamentalización por fases del proceso o porprocesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia lasempresas fabriles en las áreas de operaciones. La agrupación se establece pormedio de secuencias en el proceso product ivo u operacional o se hace unadistribución y disposic ión racional del equipo utilizado. El proceso de producciónde los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciación y agrupación.

Proceso es un conjunto de actividades estructuradas, dedicadas a fabricar un pro-ducto o servicio. Las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y elespacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas conclaridad.

La departamentalización por proceso refleja en su estructura organizacional lainfluencia de la tecnología utilizada por la empresa. Es lo que ocurre en loscentros de procesamiento de datos, donde la distribución física de las máquinasy equipos determina la distribución de las personas y de los materiales que se


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procesarán, debido a que las instalaciones son demasiado costosas y complejas.

Ventajas

Las ventajas de este tipo de departamentalización son las ganancias económicasderivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta última pasa aser el foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones.El énfasis en los procesos originó la reingeniería, que busca reinventar lasempresas a través del rediseño total de los procesos empresariales. Lareingeniería ve el proceso como un conjunto de actividades que tiene una o másentradas y crea una salida de valor para el cliente. En opinión de sus partidarios,las empresas se hallan más orientadas hacia las tareas, servicios, personas oestructuras, que hacia los procesos. En realidad, las organizaciones estánconstituidas por procesos fragmentados que se distribuyen en los departamentosfuncionales como si fuesen diversos feudos. Mejorar dichos procesos es semejantea pavimentar una calle. La reingeniería de procesos no intenta mejorar losprocesos existentes, sino sustituir los de modo radical, drástico y fundamenta lpor otros completamente nuevos, con ayuda de la tecnología de lainformación. Se tra ta de orientar la empresa hacia sus procesos y no hacia susórganos.

UN EJEMPLO DE REINGENIERÍA

La reingeniería innova porque deja a un lado los procesos anterio res y lossustituye por procesos completamente nuevos y revolucionar ios. Cier taempresa minoris ta estad ounidense cambió toda su filosofía de venta deflores. Era cliente de varias distribuidoras y empleaba la venta por catálogo. Elproceso utilizado era el siguiente: compraba flores de un dist ribuidor (quecompraba a los culti vadores), elaboraba los arreglos (conforme al catá logo deproductos) y los despachaba a los clien tes en sus vehículos de reparto. Esteproceso resultaba costoso y domorado, pues requer ía un loca l para elab orarlos arreglos, y vehículos para entregarlos a los clien tes. Debido a esto nacióla idea de aplicar reingenie ría al proceso mediante alianzas estratégicas:¿Por qué no podr ía inst ruirse al cult ivador para que empacara las flores deacuerdo con el catá logo, y por qué no tocar la puerta de la Fede ral Expresspara realiza r ent regas rápidas y llevar el ramo directamente del cultivo a lacasa del cliente? Canceló los intermediarios, cerró la fábrica, vendió losvehículos y desvinculó al personal. Hizo algunas pruebas, elaboró nuevoscatálogos y surgió una empresa pequeñísim a, reducida a una ofi cina querec ibe los pedidos por teléfonos y envía los pedidos de compra a los cultivadoresmás próximos al comprador , y pide a Federal Express que transporte las florespor la noche cuando sus vehículos no tienen que transpor tar prác ticamentenada . El proceso anterio r requería nueve días, desde la entrega del culti vadorhasta la entrega al cliente; el nuevo proceso sólo necesita dos días, como seilustra en la figura siguiente.


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Desde el punto de vista de la reingeniería, los procesos empresarialesbásicos son:

Desarrollo del producto o servicio Atención al cliente e identificación de las exigencias de éste Fabricación y manufactura, u operaciones Logística Administración de pedidos Administración de recursos humanos Planeación y asignación de recursos Monitoreo del desempeño organizacional

El proceso se entiende como una serie de actividades que proveen valor a uncliente que no debe ser necesariamente un cliente externo, sino que puedeestar dentro de la empresa: el denominado cliente interno.

Desventajas

Cuando la tecnología utilizada experimenta cambios y desarrollosrevoluc ionarios, hasta el punto de alterar profundamente el proceso, este tipode departamental ización falla por la absoluta falta de flexibilidad y adaptación.En el caso del computador, los grandes desarrol los tecnológ icos en elprocesamiento de datos han producido cambios en el equ ipo (hardware) yen el proceso (so ftware ), lo cua l ha provocado la reducc ión (downsizing) delárea y su descentralización respecto a los usuarios.

Aplicaciones

La agrupación por proceso es interesante cuando tanto los productos como latecnología aplicada son estables y duraderos. La reingeniería de procesos diouna nueva orientación a las características organizacionales al hacer énfasisen los procesos de la organización. Las principales consecuencias de este


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viraje son:

Las unidades depa rtamenta les tienden a desaparecer y ceder su luga r aequipos orientados hacia los procesos y los clientes . Ladepartamenta lización funcional tradic ional es sustituida por una redcompleja de equipos de procesos. Las funciones especializadas de losórganos se cambian por una nueva orientación hacia los procesos y clientes.

La estructura organizaciona l jerá rqui ca, alta y alargada, se transforma enuna estructu ra plana, chata y horizontal; de centra lizada y rígida , pasa a serflexib le y maleable.

La actividad también cambia: de las tareas basadas en la fragmentac ión yla espe cialización, simples y rutinar ias, con énfasis en el aislamientoindividual, se pasa a las tareas basadas en trabajos mul tid imensionalesen equipo, con énfa sis en la responsabilidad grupa] y colectiva.

Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, ypasan a ejercer su autonomía y responsabilidad.

La preparación de las personas ya no es objeto de entrenamientoespec ífico , con énfasis en la posición y el cargo ocupado, sino que seconstituye en una verdadera educación integral que enfatiza en las personas ysus habilidades.

La evaluación del desempeño humano ya no se concentra en la actividadrealizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y elvalor creado.

Los criterios de promoción y carrera orientados hacia el desempeñoexce lente, como premio por los logros pasados, evalúan ahora lashabi lidades y el potencial de desarrollo, y se concentran en el cambio y en eldesarrollo futuro.

Los valores sociales , que antes eran protecto res y estaban orientadoshacia las jefaturas, pasan a ser productivos y buscan proyectarse hacia losclientes, ya sean externos o internos.

Los ejecutivos, que antes eran sólo cont roladores de resu ltados y semantenían dis tantes de las operaciones cot idianas, se han vuel to líde rese impu lsores que permanecen más cerca de las operaciones.

Los gerentes dejan de ser supervisores de la acción, dotados dehabi lidades técnicas, y se convierten en verdaderos instructores yeducadores dotados de habil idades interpersonales.


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La reingeniería es sólo un intento de aplicar con vigor la agrupación porprocesos mediante la utilización intensiva de la tecnología de la información.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS

La agrupación u organ ización basada en proyectos implica la diferenciación ydistr ibución de las actividades de acuerdo con los productos y resu ltados(outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estra tegia esutil izada en empresas de gran tamaño, fabr icantes de productos que exigengran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producc ión. Es elcaso de los astille ros que producen navíos, y de las obras de construcción civil(edif icios) o indust rial (fábricas y centra les hidroe léctricas), que requierentecnología sofisticada, personal especiali zado y recursos diversos en elproceso de producción. Como son productos de gran tamaño, que exigenplaneación individual y deta llada, y un largo periodo de producción, cada unode ellos se aborda como un proyecto único en su género. Esta estrategia deorganización adapta la estructura de la empresa a los proyectos que sepropone real izar .

Mediante este crit erio, durante un largo per iodo se designan y concentranen proyectos espe cíf icos unidades y grupos de empleados, y se asignan losrecursos necesarios para llevarlos a cabo.

La departamenta lización por proyec tos requie re una est ruc turaorgani zac ional flex ible y cambiante, capaz de adaptarse con rapidez a lasneces idades de los proyectos que se desarrol lan y ejecutan en determinadoplazo. Dado que el proyecto generalmente está def inido por el cliente, deacuerdo con sus necesidades y especif icaciones , y como requieredeterminada tecnología, la adaptabili dad organizaciona l constit uye unproblema fundamental . La agrupación por proyectos perm ite lograr unelevado grad o de coordinación entre las partes involucradas, que abandonansus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinadoproyecto, que las absorbe por completo.


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Ventajas

La departamenta lización por proyectos es, en el fondo, unadepar tamental izac ión tempora l por producto, cuando el tamaño de éste esenorme y requiere inversiones y recursos elevados, tecnología específica yperiodos prolongados para planearlo y ejecutar lo. Su principal ven taja es laeno rme concen tración de dif erentes recursos en una act ividad comple jaque exige puntos defi nidos de inic iac ión y terminación, con fechas y plazosdeterminados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico. Este tipo de depar-tamentalización está orientada hacia los resultados.

Desventajas

Cada proyecto es único e inédi to. En consecuencia, para lleva rlo a cabo sonnecesarios muchas habi lidades y conoc imientos dispersos en la empresa, quelo impulsarán de una fase a otra dentro del ciclo de vida. Así, cuando terminaun proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizarmáquinas y equipos, si no tiene otro proyecto a la vista . Además de esa posib lediscontinu idad, la depar tamentalización por proyectos genera ansiedad yangustia en muchas personas, debido a su inestabil idad en l empleo.


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Aplicaciones

La agrupación por proyectos es ampl iamente util izada por empresas que sededican a actividades muy influenciadas por el desar rollo tecno lógico. En estecaso, se hace referenc ia a empresas de los sectores de la electrónica,energía nuclear, astronáutica, aeronáut ica, farmacéutica , etc. , cuando elproyecto es un nuevo producto que requ iere investigación y desarro llo antesde ponerlo en la línea de producc ión. La tarea principal es reunir un equipo deespecial istas en diversos campos de actividad8. La administ ración porproyectos es una consecuencia de esta est rategia organizacional, centradaen la adap tación de cier tos segmentos de la empresa a un producto


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comp lejo —manu facturado a partir de una enorme concent ración de recursos yespecia listas en diversas áreas—para atender las especificacionespredeterminadas, orientadas casi exclusivamen te hacia las exigencias ynecesidades de los clientes.

El diseño organizaciona l por proyectos es particu larmente ind icado ensituac iones donde el proyecto es muy grande y técn icamente complejo,único, como ocurre en las empresas de construcc ión (civi l, de maquinariapesada y de productos de gran tamaño) y en actividades de inves tigación ydesarrol lo. Si la tecno logía es autosuficien te e independ iente de otrasacti vidades u órganos para su desempeño eficaz, la estructu ra por proyectoses la más indicada.

Una var ian te interesan te en la agrupación por proyec tos es el llamadoequ ipotarea o fuerza-tarea, de dimensiones más reducidas y de duraciónmás limi tada que el proyecto . La fuerza-tarea es un equipo heterogéneo deespecial istas en diversas áreas, separados de sus funciones habituales paradedicarse, en conjunto, a una tarea espec ífica y comp leja que exige enfoquesdife rentes. La fuerza-tarea es una técn ica adop tada para reso lver prob lemasgenerados por la alta tasa de cambio ambienta l o tecnológ ico. Es un esfuerzoen equipo para real izar una tarea específ ica. La fuerza-tarea tiene doscaracter ísticas básicas fundamentales: es transitoria y de corta duración. Seutil iza en misiones espec íficas que determinan con clar idad qué, por qué,quién, cuándo y cuánto hacer . Logrados los objeti vos de estas mis iones, losmiembros deben retornar a sus unidades de origen y a sus act ividadeshabitua les, las cuales deben tene r el poder de reabsorberlos. Así, la fuerza-tarea es creada para resolver un problema especí fico. Está compuesta depersonas que represen tan las funciones administ rati vas adecuadas pararesolver el problema abordado. Cada miembro tiene igual responsabilidad ycapacidad para enfocar el problema desde su especialidad, y se espera quetodos trabajen como una unidad cohesionada e integrada.


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Resuelto el problema, el equipo puede recibir nuevas tareas o, simplemente, serdisuelto. Si el problema es recurrente, el equipo permanece activo. En muchoscasos, la fuerzatarea tiene un coordinador o encargado que recibe totalautoridad y responsabilidad para ejecutar la tarea, incluso para recompensar openalizar a los miembros del equipo. La fuerza-tarea es una técnica parasolucionar y controlar problemas representativos de una era de complejidad.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR OTROS CRITERIOS

En ocasiones, los tipos de departamentalización ya descritos son insuficientespara resolver casos que no encuadran en ninguno de ellos. Se utiliza entoncesel criterio de ajuste persona l o funcional: se escoge el departamento que, ' porsu menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a serdirigido, esté en condiciones funcionales de absorberlo. Es el caso de los sectoresde servicios generales, portería, cafetería y telefonistas de las empresaspequeñas, que son ubicados en departamentos cuyas actividades soncompletamente diferentes, ya que no puede utilizarse ninguno de los tipos dedepartamentalización ya descritos.

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

Es difícil aplicar en la práctica un solo tipo de departamentalización en laorganización: Lo común es encontrar una conjugación de los diversos tipos, ya


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sea en el mismo nivel o en los diferentes niveles jerárquicos de la organización.

La departamentalización no es un fin en sí mismo, sino un método para organizarlas actividades de la empresa y facilitar la consecución de sus objetivos,aunque tampoco es la solución ideal puesto que la separac ión de actividades,cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinacióndifíciles de resolver.

Existen cuatro princip ios que, aunque no sean absolutos, y a pesar decontradecirse entre sí algunas veces, permiten ayudar a resolver el problema dela departamentalización9:

1. Principio de mayor utilización: el departamento que más uso haga de unaactividad debe tenerla bajo su jurisdicción.

2. Principio de mayor interés: el departamento que tenga más interés en unaactividad debe supervisarla, porque se vuelve más hábil en ella.

3. Principio de separación del control: las actividades de control deben serautónomas e independientes y estar aisladas de las actividades controladas.

4. Principio de supresión de la competencia: la competencia entre departamentosdebe eliminarse agrupando actividades diversas en un solo departamento.


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RESUMEN

Con el fin de responder a las exigencias internas y externas, la organizaciónpuede desarrollar una especialización vertical (mayor número de nivelesjerárquicos) y una especialización horizontal (mayor número de órganosespecializados: departamentalización).

La departamentalización consiste en combinar o agrupar en departamentosespecíficos las actividades que realiza la organización. Ladepartamental ización presenta varios tipos: por funciones, por productos oservicios, por localización geográfica, por clientela, por fases del proceso, porproyectos y por ajuste funcional.

Cada uno de estos tipos presenta características, ventajas y limitaciones queinfluyen en la selección de la departamentalización adoptada en cadaorganización.-


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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS

1. Defina especialización vertical y horizontal en las organizaciones.2. Defina departamentalización.3. ¿Cuáles son los tipos de departamentalización?4. Defina departamentalización por funciones y enuncie sus características,

ventajas, desventajas y aplicaciones.5. Defina departamentalización por productos o servicios y enuncie sus

características, ventajas, desventajas y aplicaciones.6. Defina departamentalización por localización geográfica y enuncie sus caracte-

rísticas, ventajas, desventajas y aplicaciones.7. Defina departamentalización por clientela y enuncie sus características,

ventajas, desventajas y aplicaciones.8. Defina departamentalización por fases del proceso y enuncie sus

características, ventajas, desventajas y aplicaciones.9. Defina departamentalización por proyectos y enuncie sus características,

ventajas, desventajas y aplicaciones.10.Explique los principios utilizados para implementar la departamentalización.


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EL CASO DE JOLY MUEBLES S. A.

Joly Muebles S. A. es una empresa fabril que produce muebles para oficina y elhogar. Su dirección está compuesta por trece accionistas, tres de los cualesejercen funciones administrativas en la organización. En la actualidad laempresa cuenta con 160 empleados, cantidad a la que llegó (inicialmente eran80 funcionarios) en virtud de la decisión de lanzar una nueva línea de productospara el hogar, de la que se esperaba gran éxito en el mercado.

La estructura de la alta gerencia está conformada por tres directores:

1. El director superintendente, accionista mayoritario que sólo hace lo que legusta: diseña todo el día bocetos de tapizados para. mostrarlos al gerentede ventas, quien, además de empleado de la empresa, es también su amigopersonal.

2. El director comercial, quien cubre en parte las fallas riel directorsuperintendente y no delega las funciones porque considera que ningunocumple tan bien como él las funciones inherentes al área comercial de laempresa. Por ese motivo, sale todos los días de la empresa alrededor de las21 horas y es el primero en llegar al día siguiente por la mañana. Su estadopsicológico normal es de profundo rencor e impaciencia frente al mundo que lorodea.

3. El director de producción, ingeniero civil, trabajó en una empresaespecializada en estructuras de concreto durante doce años. No toma muy enserio los problemas que enfrenta por encontrarlos relativamente sencillos.

El director de producción tiene un subordinado, el gerente de producción, que sejubila dentro de dos años, razón por la cual no se esfuerza mucho por laproducción de la empresa.

Recientemente, una empresa alemana ofreció know-how técnico para la fabrica-ción exclusiva de muebles tapizados para el hogar, a cambio de una comisión de1% sobre las ventas de los juegos, una vez que se amortizaran los costos deadquisición de la maquinaria y se ampliara la planta, que de 2.000 metroscuadrados pasaría a 9.000. Además, se contratarían 80 empleados más, 15 deellos técnicos especializados en procesos de fabricación de la nueva línea.

Después de un rápido estudio, el director superintendente decidió aceptar deinmediato el contrato ofrecido, asegurando que los diseños de la nueva líneagustarían a los consumidores brasileños. Con este argumento, el directorsuperintendente convenció prácticamente a los demás accionistas para queoptaran por la nueva línea de productos y por el contrato de suministro detecnología alemana.

Gracias a la obtención de varios préstamos en diversos bancos, con garantía hi-potecaria, se construyó la nueva fábrica dentro de los estándares de la másmoderna técnica alemana, ingresaron nuevos empleados y se inició la producción


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en gran escala de la nueva línea de muebles. Paralela a la producción de esosnuevos productos, elaborados en serie y masivamente, continuaba también laproducción de los muebles que la firma venía produciendo hacía mucho tiempo yque, a pesar de ser producidos de modo casi artesanal, satisfacían el mercado enfunción de una demanda razonablemente buena y proporcionaban unarentabilidad adecuada al esquema empresarial establecido.

Al término del primer año de actividades, las pérdidas fueron cuantiosas. Losrepresentantes de ventas —uno por cada capital estatal— visitaron la fábrica, encomisión, para exponer los siguientes problemas:

1. Dado que la nueva línea de muebles no tenía muchos adornos, propia delgusto de los europeos, no se ajustaba al gusto informal de los consumidoreslocales, que preferían líneas menos formales.

2. Los colores de los muebles también fueron blanco de las críticas.

3. La calidad de los tapizados no justificaba los elevados precios.

En esa reunión se analizaron varios problemas relacionados con las dificultadesde venta de los nuevos productos. Se dijo que incluso la línea convencional —queproporcionaba un buen margen de ganancia a la compañía— había sidosacrificada, pues muchos gastos le fueron transferidos en su totalidad, intentandominimizar el precio de venta de los nuevos productos. En el transcurso de lareunión, el director superintendente pensó en que durante décadas habíaplaneado las formas, el estilo, los colores y el revestimiento de los muebles de Jolyy siempre consiguió vender toda la producción de la fábrica. Ahora, ¿dóndeestaría el error?


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CITAS

1. No debe confundirse con organización o estructura funcional.2. Luther Gulick, "Notes on the Theory oí Organization", en Papers on the Scienceof Administration, p. 23.3. Ibid., p. 24.4. David R. Hampton, Contemporary Management, Nueva York, McGraw-Hill BookCo., 1977, p. 210.5 Arthur H. Walker y Jay Lorsch, "Organizational Choice: Product versusFunction", Harvard Business Review, no¬viembre/diciembre de 1968, pp. 129-138.Este artículo también está incluido en Stephen J. Carroll, Jr., Frank T. Paine yJohn B. Miner, The Management Process, Cases and Readings, Nueva York,Macmillan Publ. Co., 1973, pp. 169-184.6. Alfred D. Chand ler Jr., Strategy and Structure, Cambridge, Mass., The MITPress, 1962.7. David R. Hampton, op. cit., p. 2128. Paul O. Gaddis, "The Project Manager", Harvard Business Reviera, Vol. 37, No.3, mayo/junio de 1959, p. 89.9. Claude Machline, Ivan de Sá Motta, Kurt E. Weil y Wolfgang Schoeps, Manualde Administracao da Producao, Rio de Janeiro, Inst. de Documentaçao, Ed.Fundaçao Getúlio Vargas, 1976, pp. 14-17


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