Departamento de Administração Curso: Administração

Disciplina:Teoria Geral da Administração II.

Prof. Maria Bernadete S.Ruguê MSc.

20

08

/1

E-mail. ruguembs@cultura.com.br

Conteúdo Programático Conteúdo Programático Crédito. 04-72 h/a

EMENTA:

Estudo da Administração como ciência social aplicada, percorrendo a evolução do pensamento e dos processos administrativos, com vistas a incrementar os níveis de eficiência e eficácia individual e organizacionalOBJETIVO:Fornecer conceitos básicos necessários ao estudo da Administração;Capacitar para a interpretação dos fatos administrativos, fundamentados nas teorias de Administração;Propiciar conhecimentos necessários para a interpretação da realidade organizacional;Capacitar para a compreensão do processo administrativo em seus aspectos básicos;Dar uma visão geral das técnicas contemporâneas de gestão.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:

• Contexto Teórico Atual da Administração– Teoria Contingencial– Teoria Geral de Sistema

• Os Processos Básicos da Administração• 2.1 Planejamento• 2.2 Organização• 2.3 Direção• 2.4 Controle• 3. Noções Sobre Técnicas Contemporâneas de Administração• 3.1 Administração por Objetivos• 3.2 Desenvolvimento Organizacional• 3.3 Produção ¨Enxuta¨• 3.4 Gestão da Qualidade • 3.5 Administração Estratégica• 3.6 Reengenharia• 3.7 Administração Participativa• 3.8 Outros Modelos de Gestão

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:

• CAMPOS, Edmundo. Sociologia da Burocracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1978.• • CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. São Paulo: Campus, 1999.• ____________. Administração – Teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books,

2000.

• DRUCKER, Peter. Prática de administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1981.

• ETZIONE, Amitai. Organizações Complexas. São Paulo: Atlas, 1967 • ____________. Organizações Modernas. São Paulo: Pioneira, 1975.

• FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paul: Atlas, 1997.• FERREIRA, Ademir Antônio et ali. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. São

Paulo: Pioneira, 1997.• MARCH, James e SIMON, Herbert A. Teoria das organizações. Rio de Janeiro: FGV, 1972.• MOTTA, Fernando C. P. Introdução à organização Burocrática. São Paulo: Brasiliense,

1986. • SLOAN, Alfred. Meus Anos com a General Motors. São Paulo: Negócio, 2001.• TAYLOR, Frederick W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1998.• WEBER, Max. Ensaios de Sociologia. Rio de Janeiro: Zahar, 1971.

Metodologia.

• Recursos áudio-visuais.-data show

• Vídeos.

• Cases.

• Exercícios em Sala e Pesquisa de Campo.

• Provas de N.1 – (duas)

• Provas de N.2 – (duas)

• Exercícios em sala( valendo pontos)

““Você pode sonhar,Você pode sonhar,Criar,desenhar e Criar,desenhar e

construir o lugar maisconstruir o lugar maismaravilhoso do mundo, maravilhoso do mundo,

mas é necessário ter mas é necessário ter pessoas para pessoas para

transformar o sonho em transformar o sonho em realidade.” realidade.”

(Walt Disney)(Walt Disney)

Teoria Geral da Administração II

CONTEXTO TEÓRICO ATUAL DA ADMINISTRAÇÃO.

• As Competências Duráveis do Administrador

ConhecimentoConhecimento

PerspectivaPerspectiva AtitudeAtitude

Saber.Know-how. Informação.Atualização profissional.Reciclagem constante.

Saber fazer.Visão pessoal das coisas.Maneira prática de aplicar o conhecimento na soluçãode problemas e situações.

Saber fazer acontecer.Comportamento ativo e proativo.Ênfase na ação e no fazer acontecer. Espírito empreendedor e de equipe.

Liderança e comunicação.

As Competências Pessoais do Administrador

Conceituais

HabilidadesHumanas

Habilidades Técnicas

Conhecimento

(Saber)

Conhecimento

(Saber)

+ Perspectiva

(Saber Fazer

Atitude

(Saber Fazer Acontecer) =

Sucesso

Profissional

Os Dez Papéis do Administrador:

PapéisInterpessoais

PapéisInformacionais

PapéisDecisórios

Como o administrador

interage:

* Representação

* Líderança

* Ligação

Como oadministradorintercambia eprocessa a informação:

* Monitoração

* Disseminação

* Porta voz

Como oadministrador

utiliza ainformação nas suas decisões:

* Empreendedor

* Solução de conflitos

* Alocação derecursos

* Negociação

Interpessoal

RepresentaçãoAssume deveres cerimoniais e simbólicos, representa aorganização, acompanha visitantes, assina documentos legais

Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta ese comunica com os subordinados

CategoriaPapel do

AdministradorAtividade

Disseminação

Monitoração

Ligação

Liderança

Mantém redes de comunicação dentro e fora daorganização, usa malotes, telefonemas e reuniões

Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,mantém contatos pessoais

Envia informação para os membros de outras organizações,envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos

Porta-voz Transmite informações para pessoas de fóra, através deconversas, relatórios e memorandos

Empreende Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,delega responsabilidades de idéias para outros

Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitosentre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças

Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça eestabelece prioridades

Representa os interesses da organização em negociaçõescom sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Resolveconflitos

Alocaçãode recursos

Negociação

Informacional

Decisorial

ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.

Estrutura Teoria ClássicaTeoria Neoclássica

Organização formal.Princípios gerais da Administração.Funções do administrador.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.Racionalidade organizacional.

Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e interorganizacional.

Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal.Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.

Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administração. Teoria das Decisões.Integração dos objetivos organizacionais e individuais

Desenvolvimento Organizacional

Mudança organizacional planejada.Abordagem de sistema aberto.

Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental.Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.

Tecnologia Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.

Competitividade Novas Abordagens na Administração

Caos e complexidadeAprendizagem organizacional. Capital Intelectual

As Principais Teorias da Administração:• Anos: Teorias:•

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

• 1903 --------------------------------------------- Administração Científica• 1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia• 1916 ---------------------------------------- Teoria Clássica• 1932 --------------------------------------Teoria das Relações Humanas• 1947 ----------------------------------- Teoria Estruturalista• 1951 --------------------------------- Teoria dos Sistemas• 1953 ------------------------------ Abordagem Sociotécnica• 1954 ---------------------------- Teoria Neoclássica• 1957 ---------------------- Teoria Comportamental• 1962 ------------------- Desenvolvimento Organizacional• 1972 ----------------- Teoria da Contingência• 1990 --------------- Novas Abordagens

As Variáveis Básicas da TGA

Organização

Competitividade

Tarefas

EstruturaAmbiente

Tecnologia Pessoas

As Perspectivas Futuras

• Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

• Crescimento e expansão das organizações.

• Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

Os impactos futuros sobre as organizações:

• Crescimento das organizações.

• Concorrência mais aguda.

• Sofisticação da tecnologia.

• Taxas mais altas de inflação.

• Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

De: Para: Alteração:

• Sociedade industrial

• Tecnologia simples

• Economia nacional

• Curto prazo

• Democracia • representativa

• Hierarquia

• Opção dual ou binária

• Centralização

• Ajuda institucional

• Sociedade industrial

• Tecnologia simples

• Economia nacional

• Curto prazo

• Democracia • representativa

• Hierarquia

• Opção dual ou binária

• Centralização

• Ajuda institucional

Sociedade da informaçãoTecnologia sofisticada

Economia mundialLongo prazo

Democracia participativa

Comunicação lateral

Opção múltipla

DescentralizaçãoAuto-ajuda

Inovação e mudançaMaior eficiênciaGlobalização e

competitividadeVisão do negócio e do futuro

Pluralismo e participaçãoDemocratização e

empowermentVisão sistêmica e

contingencialIncerteza e

imprevisibilidadeAutonomia e serviços

diferenciados

Para Onde Vai a TGA? (Em Busca da Competitividade)

• A Era da Informação: Mudança e Incerteza.

• As Soluções Emergentes.

• A Nova Lógica das Organizações.

• O Que Está Acontecendo.

• A Estratégia Organizacional.

• Apreciação Crítica das Novas Abordagens.

A Era da Informação: Mudança e Incerteza

• A influência da TI.

• Os desafios da Era da Informação:

1. Conhecimento.2. Digitalização.3. Virtualização.4. Molecularização.5. Integração: redes interligadas.6. Desintermediação.7. Convergência.8. Inovação.9. Produto-consumo.10.Imediatismo.11.Globalização.12.Discordância.

• A influência da TI.

• Os desafios da Era da Informação:

1. Conhecimento.2. Digitalização.3. Virtualização.4. Molecularização.5. Integração: redes interligadas.6. Desintermediação.7. Convergência.8. Inovação.9. Produto-consumo.10.Imediatismo.11.Globalização.12.Discordância.

As soluções emergentes

Melhoria contínua: KAIZEM

1. Promover o aprimoramento contínuo.

2. Enfatizar o cliente.

3. Reconhecer o problema abertamente.

4. Promover a discussão aberta e franca.

5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas as pessoas.

10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

Melhoria contínua: KAIZEM

1. Promover o aprimoramento contínuo.

2. Enfatizar o cliente.

3. Reconhecer o problema abertamente.

4. Promover a discussão aberta e franca.

5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas as pessoas.

10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

As soluções emergentes Reengenharia:

1. Fundamental.

2. Radical.

3. Drástica.

4. Processos.

Reengenharia:

1. Fundamental.

2. Radical.

3. Drástica.

4. Processos.

Reengenharia:

1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente.

2. Downsizing: achatamento e enxugamento.

3. De tarefas para equipes multifuncionais.

4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas.

5. De treinamento específico para educação integral das pessoas.

6. De avaliação do passado para metas futuras.

7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo.

8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores.

9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

Reengenharia:

1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente.

2. Downsizing: achatamento e enxugamento.

3. De tarefas para equipes multifuncionais.

4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas.

5. De treinamento específico para educação integral das pessoas.

6. De avaliação do passado para metas futuras.

7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo.

8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores.

9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

As soluções emergentes

Benchmarking:

1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.

2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.

3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

Benchmarking:

1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.

2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.

3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

Ao final tem um capitulo sobre Reengenharia

As soluções emergentes

Estágios do Benchmarking:

1. Selecionar processos a avaliar.2. Identificar o melhor concorrente.3. Identificar os benchmarkings.4. Organizar a equipe de avaliação.5. Escolher a metodologia de colheita de dados.6. Agendar visitas ao concorrente.7. Utilizar uma metodologia de colheita de dados.8. Comparar a organização com seus concorrentes.9. Catalogar as informações e criar um centro de

competência.10. Compreender os processos e as medidas de

desempenho.11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de

desempenho.12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas.13. Implementar ações específicas e integrá-las nos

processos da organização.14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.15. Revisar continuamente os benchmarkings.

Estágios do Benchmarking:

1. Selecionar processos a avaliar.2. Identificar o melhor concorrente.3. Identificar os benchmarkings.4. Organizar a equipe de avaliação.5. Escolher a metodologia de colheita de dados.6. Agendar visitas ao concorrente.7. Utilizar uma metodologia de colheita de dados.8. Comparar a organização com seus concorrentes.9. Catalogar as informações e criar um centro de

competência.10. Compreender os processos e as medidas de

desempenho.11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de

desempenho.12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas.13. Implementar ações específicas e integrá-las nos

processos da organização.14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.15. Revisar continuamente os benchmarkings.

Planejar

Analisar

Desenvolver

Melhorar

Revisar

As soluções emergentes

Equipes de Alto Desempenho:

1. Participação.

2. Responsabilidade.

3. Clareza.

4. Interação.

5. Flexibilidade.

6. Foco.

7. Criatividade.

8. Velocidade.

Equipes de Alto Desempenho:

1. Participação.

2. Responsabilidade.

3. Clareza.

4. Interação.

5. Flexibilidade.

6. Foco.

7. Criatividade.

8. Velocidade.

As soluções emergentes

Operações e Projetos:

1. São desempenhados por pessoas.

2. São limitados por recursos escassos e restritos.

3. São planejados, executados e controlados.

Operações e Projetos:

1. São desempenhados por pessoas.

2. São limitados por recursos escassos e restritos.

3. São planejados, executados e controlados.

Gestão de Projetos:

1. Os projetos são únicos.

2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim.

3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas.

4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede asexpectativas dos stakeholders.

Gestão de Projetos:

1. Os projetos são únicos.

2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim.

3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas.

4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede asexpectativas dos stakeholders.

A nova lógica das organizações

1. Cadeias de comando mais curtas.

2. Menos unidade de comando.

3. Amplitudes de controle mais amplas.

4. Mais participação e empowerment.

5. Staff como consultor e não como executor.

6. Ênfase nas equipes de trabalho.

7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.

8. Info estrutura.

9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.

10. Foco no negócio básico e essencial (core business).

11. Consolidação da economia do conhecimento.

1. Cadeias de comando mais curtas.

2. Menos unidade de comando.

3. Amplitudes de controle mais amplas.

4. Mais participação e empowerment.

5. Staff como consultor e não como executor.

6. Ênfase nas equipes de trabalho.

7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.

8. Info estrutura.

9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.

10. Foco no negócio básico e essencial (core business).

11. Consolidação da economia do conhecimento.

O que está acontecendo?

Gestão do Conhecimento:

• Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização.

• Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação.

• Onde está o conhecimento?

• Recursos são estáticos e inertes.

• Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social.

• As organizações bem-sucedidas sabe motivas as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos.

• A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC).

Gestão do Conhecimento:

• Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização.

• Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação.

• Onde está o conhecimento?

• Recursos são estáticos e inertes.

• Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social.

• As organizações bem-sucedidas sabe motivas as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos.

• A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC).

Capital Intelectual:

• Conhecimento é um ativo intangível.

• Não ocupa espaço.

• É a base do Capital Intelectual.

• O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação.

• O Capital Intelectual é formado por:

• Nossos clientes.• Nossa organização.• Nossas pessoas.

• As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.

Capital Intelectual:

• Conhecimento é um ativo intangível.

• Não ocupa espaço.

• É a base do Capital Intelectual.

• O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação.

• O Capital Intelectual é formado por:

• Nossos clientes.• Nossa organização.• Nossas pessoas.

• As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.

O capital intelectual, segundo Sveiby

Estrutura Externa

Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes.

Estrutura Interna

Conceitos, modelos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização.

Competências Individuais

Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais.

CapitalExterno

CapitalInterno

CapitalHumano

Capital

Intelectual

Ativos

Intangíveis

e Invisíveis

A organização baseada no conhecimento

Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação

Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas

Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos

Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes

Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas

Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação

Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativosprodutos tangíveis intangíveis

Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas

Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento

Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias

Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas

Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio

Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis

Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação

Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas

Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos

Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes

Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas

Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação

Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativosprodutos tangíveis intangíveis

Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas

Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento

Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias

Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas

Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio

Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis

O que está acontecendo

Organizações de Aprendizagem:

• O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades.

• O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz.

• O aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles.

• As organizações estão se transformando em centros de aprendizagem.

• A aprendizagem organizacional ocorre:

• Quando a organização alcança o que pretende. Seu plano de ação torna-se real.

• Quando a defasagem entre o ideal e o real é identificada e corrigida.

Organizações de Aprendizagem:

• O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades.

• O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz.

• O aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles.

• As organizações estão se transformando em centros de aprendizagem.

• A aprendizagem organizacional ocorre:

• Quando a organização alcança o que pretende. Seu plano de ação torna-se real.

• Quando a defasagem entre o ideal e o real é identificada e corrigida.

As cinco disciplinas: (Senge)

1. Domínio pessoal.

2.Modelos mentais.

3 Visão compartilhada.

4 Aprendizagem de equipes.

5 Pensamento sistêmico.

As cinco disciplinas: (Senge)

1. Domínio pessoal.

2.Modelos mentais.

3 Visão compartilhada.

4 Aprendizagem de equipes.

5 Pensamento sistêmico.

As cinco ondas de Schumpeter

• Energia hidráulica• Têxteis• Ferro

2a onda

3a onda

4a onda

5a onda

1a onda

• Vapor• Estrada de Ferro• Aço

• Eletricidade• Química• Motor a combustão

• Petroquímica• Aeronáutica• Eletrônica

• Redes digitais• Software• Novas mídias

1785 !845 1900 1950 1990 2020

60 55 50 40 30 anos anos anos anos anos

A quinta onda

1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias.

2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo.

3. Desvio: escolhas múltiplas.

4. Pluralismo – o centro não pode dominar.

1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias.

2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo.

3. Desvio: escolhas múltiplas.

4. Pluralismo – o centro não pode dominar.

1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente.

2. Estabelecem metas elevadas.

3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente.

4. Encorajam o empreendimento.

5. Sustentam o aprendizado constante.

6. Colaboram com os parceiros.

1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente.

2. Estabelecem metas elevadas.

3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente.

4. Encorajam o empreendimento.

5. Sustentam o aprendizado constante.

6. Colaboram com os parceiros.

• Divisão do Trabalho

• Cadeia Escalar

• Hierarquia de Autoridade

• Departamentalização

• Ordem e Disciplina

• Regras e Regulamentos

3. Da Burocracia para Organizações Flexíveis

• Pensamento Sistêmico

• Comunicações Diretas

• Descentralização

• Unidades de Negócios

• Liberdade e Engajamento

• Missão e Visão de Futuro

4. Do Comando para a Orientação

Um novo perfil do administrador

• Missão Organizacional• Visão de Futuro• Valores• Princípios• Metas e Objetivos

• Mandar• Comandar• Dar ordens• Gerenciar

• Ajudar• Orientar• Coaching• Mentoring

O que é Empowerment?

Poder

• Dar poder às pessoas.• Delegar autoridade e responsabilidade às pessoas.• Confiar nas pessoas.• Dar liberdade e autonomia.• Dar importância às pessoas.

Liderança

• Proporcionar liderança.• Orientar as pessoas.• Definir metas e objetivos.• Abrir novos horizontes.• Avaliar o desempenho.• Proporcionar retroação.

Motivação

• Proporcionar motivação.• Incentivar as pessoas.• Reconhecer o bom trabalho.• Recompensar as pessoas.• Festejar o alcance de metas.• Participar nos resultados.

Desenvolvimento

• Dar recursos às pessoas.• Treinar e desenvolver.• Proporcionar informação.• Compartilhar conhecimento.• Criar e desenvolver talentos.

Cap. 18.

1. Conceitos BásicosModelo Contingencial de Administração

• Contingência. Algo incerto ou Eventual

Não existe uma única forma ou modelo de administrar.

O modelo mais adequado depende da situação e esta depende do ambiente

Ambiente, tudo que está fora de um sistema e mantém algum tipo de dependência ou inter-relacionamento com o mesmo.

Conceito.

• A palavra CONTINGÊNCIA significa algo incerto ou eventual que pode suceder ou não.

• Pode-se dizer que “CONTINGÊNCIA” é uma relação do tipo SE e ENTÃO.

• Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão.

ORIGEM.

• Surgiu como resultado de uma série de pesquisas que estudaram a relação da empresa com e dentro de seu ambiente.

• Seu objetivo era aplicar os conceitos das principais escolas em situações gerenciais concretas.

• Diferentes AMBIENTES requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima.

• Diferentes TECNOLOGIAS conduzem a diferentes desenhos organizacionais.

• Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.

• Permite afirmar que as soluções válidas para uma empresa podem não funcionar em outra.

• O que deu certo no passado pode não funcionar agora.

• Todas as decisões são afetadas pelas contingências que as cercam,o que significa que ao se analisar um fato deve-se também atentar para as circunstâncias que os revestes.

• Em administração,cada caso é um caso diferente e deve ser analisado separadamente.

• Não há receitas ou modelos infalíveis.

• Esta Teoria auxilia na compreensão da interdependência ou seja do relacionamento entre as Pessoas,Tarefas e Administração, visando escolher a MELHOR FORMA DE EXECUTAR.

• A abordagem contingencial é eminentemente eclética e integrativa manifestando uma tendência a absorver os conceitos das diversas Teorias Administrativas,cada qual criticando as demais.

• Na Teoria da Contingência trabalha de dentro para fora das organizações.

• A Ênfase é no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional.

• NÃO HÁ UMA ÚNICA MANEIRA DE SE FAZER AS COISAS. Tudo depende das características ambientais relevantes para a organização.

Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura:

• Acumulação de recursos.

• Racionalização do uso de recursos.

• Continuação do crescimento.• Racionalização do uso de recursos

em expansão.

Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura:

• Acumulação de recursos.

• Racionalização do uso de recursos.

• Continuação do crescimento.• Racionalização do uso de recursos

em expansão.

Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Burns & Stalker:

a) Organizações mecanísticas:

1. Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas.

3. Decisões centralizadas na cúpula.

4. Hierarquia rígida e comando único.

5. Sistema rígido de controle.

6. Predomínio da interação vertical.

7. Amplitude de controle mais estreita.

8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.

9. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

Pesquisa de Burns & Stalker:

a) Organizações mecanísticas:

1. Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas.

3. Decisões centralizadas na cúpula.

4. Hierarquia rígida e comando único.

5. Sistema rígido de controle.

6. Predomínio da interação vertical.

7. Amplitude de controle mais estreita.

8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.

9. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

Pesquisa de Burns & Stalker:

b) Organizações orgânicas:

• Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho.

2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decisões descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia flexível.

5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomínio da interação lateral.

7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Confiabilidade nas comunicações informais.

9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

Pesquisa de Burns & Stalker:

b) Organizações orgânicas:

• Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho.

2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decisões descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia flexível.

5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomínio da interação lateral.

7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Confiabilidade nas comunicações informais.

9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

Propriedades da estrutura mecanística e orgânica.

Desenho Mecanístico Desenho Orgânico

• Coordenação centralizada.

• Padrões rígidos de interação em cargos bem definidos

• Limitada capacidade de processamento da informação.

• Adequado para tarefas simples e repetitivas.

• Adequado para eficiência da produção.

• Elevada interdependência.

• Intensa interação em cargos auto-definidos, flexíveis e mutáveis.

• Capacidade expandida de processamento da informação.

• Adequado para tarefas únicas e complexas.

•Adequado para criatividade e inovação.

Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Lawrence & Lorsch:

1. Conceito de diferenciação e de integração.

1. Diferenciação.2. Integração.

2. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida.

3. Teoria da Contingência.

Pesquisa de Lawrence & Lorsch:

1. Conceito de diferenciação e de integração.

1. Diferenciação.2. Integração.

2. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida.

3. Teoria da Contingência. Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia:

• Produção unitária ou oficina.

• Produção em massa ou mecanizada.

• Produção em processo ou automatizada.

Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia:

• Produção unitária ou oficina.

• Produção em massa ou mecanizada.

• Produção em processo ou automatizada.

. Os três tipos de tecnologia de produção

• Habilidade manual ou operação de ferramentas. • Artesanato.

• Pouca padronização e pouca automatização.

• Mão-de-obra intensiva e não especializada.

• Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos)

• Mão-de-obra intensiva.

• Mão-de-obra barata e utilizada com regularidade.

• Processamento contínuo por meio de máquinas

• Padronização e automação.

• Tecnologia intensiva.

• Pessoal especializado.

• Produção em unidades.

• Pouca previsibilidade dos resultados.

• Incerteza quanto à seqüência das operações.

• Produção em lotes e em quantidade regular.

• Razoável previsibilidade dos resultados.

• Certeza quanto à seqüência das operações.

• Produção contínua e em grande quantidade.

• Previsibilidade dos resultados.

• Certeza absoluta quanto à seqüência das operações.

ProduçãoUnitária ou Oficina

Produção em Massa

Produção Contínua

Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção

Tecnologia e suas conseqüências

Baixa

Média

Elevada

Engenharia (Pesquisae Desenvolvimento – P&D)

Produção e Operações

Marketing e Vendas

ProduçãoUnitária ou Oficina

Produção em Massa

Produção Contínua

Tecnologia Previsibilidade Níveis Padronização Áreas dos Resultados Hierárquicos e Automação Predominantes

Poucos

Médio

Muitos

Pouca

Média

Muita

Ambiente• Mapeamento ambiental.

• Percepção ambiental.

• Consonância e Dissonância.

• Desdobramento do ambiente.

• Mapeamento ambiental.

• Percepção ambiental.

• Consonância e Dissonância.

• Desdobramento do ambiente.

Ambiente Geral:

• Condições tecnológicas.

• Condições legais.

• Condições políticas.

• Condições econômicas.

• Condições demográficas.

• Condições ecológicas.

• Condições culturais.

Ambiente Geral:

• Condições tecnológicas.

• Condições legais.

• Condições políticas.

• Condições econômicas.

• Condições demográficas.

• Condições ecológicas.

• Condições culturais.

Ambiente de Tarefa:

• Fornecedores de entradas.

• Clientes ou usuários.

• Concorrentes.

• Entidades reguladoras.

Ambiente de Tarefa:

• Fornecedores de entradas.

• Clientes ou usuários.

• Concorrentes.

• Entidades reguladoras.

AMBIENTE

• É Tudo aquilo que envolve externamente uma organização ou sistema.

• É o contexto dentro do qual uma organização está inserida.

• Como o Ambiente é vasto, complexo, envolvendo o “TUDO MAIS” ao redor da organização. Ele pode ser analisado em dois segmentos:Ambiente Geral e Tarefa.

Variáveis ambientais - Cont...

Ambiente Geral – É comum às diversas organizações, mas seu impacto não é necessariamente igual ou constante sobre elas

Organização

Ambiente de Tarefa

Ambiente Geral

Econômicas Políticas

Culturais

Legais

Demográficas Sociais

Ecológicas

Tecnológicas

Variáveis ambientais

3.2.1 Ambiente de Tarefa – circunda a organização e mantém relações constantes com ela

3.2.1 Ambiente de Tarefa – circunda a organização e mantém relações constantes com ela

Concorrentes

Clientes

Fornecedores

Órgãos Reguladores

ORGANIZAÇÃO

Homogeneidade e heterogeneidade ambiental

Concorrentes Homogêneos

Fornecedores Homogêneos

ClientesHomogêneos

Concorrentes Heterogêneos

FornecedoresHeterogêneos

ClientesHeterogêneos

Organização

Organização

Continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental

Ambiente Homogêneo:

• Pouca segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos.

• Simplicidade ambiental.

• Problemas ambientais homogêneos.

• Reações uniformes da organização.

• Estrutura organizacional simples.

Ambiente Homogêneo:

• Pouca segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos.

• Simplicidade ambiental.

• Problemas ambientais homogêneos.

• Reações uniformes da organização.

• Estrutura organizacional simples.

Ambiente Heterogêneo:

• Muita segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos.

• Complexidade ambiental.

• Problemas ambientais heterogêneos.

• Reações diferenciadas da organização.

• Estrutura organizacional diferenciada.

Ambiente Heterogêneo:

• Muita segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos.

• Complexidade ambiental.

• Problemas ambientais heterogêneos.

• Reações diferenciadas da organização.

• Estrutura organizacional diferenciada.

x

Continuum estabilidade-instabilidade ambiental

Ambiente Estável:

• Estabilidade e permanência.

• Pouca mudança.

• Problemas ambientais rotineiros.

• Previsibilidade e certeza.

• Rotina e conservação.

• Manutenção do status quo.

• Reações padronizadas e rotineiras.

• Tendência à burocracia.

• Lógica do sistema fechado.

• Preocupação interna com a organização.

• Intra-orientação para a produção.

• Ênfase na eficiência.

Ambiente Estável:

• Estabilidade e permanência.

• Pouca mudança.

• Problemas ambientais rotineiros.

• Previsibilidade e certeza.

• Rotina e conservação.

• Manutenção do status quo.

• Reações padronizadas e rotineiras.

• Tendência à burocracia.

• Lógica do sistema fechado.

• Preocupação interna com a organização.

• Intra-orientação para a produção.

• Ênfase na eficiência.

Ambiente Instável:

• Instabilidade e variação.

• Muita mudança e turbulência.

• Problemas ambientais novos.

• Imprevisibilidade e incerteza.

• Ruptura e transformação.

• Inovação e criatividade.

• Reações variadas e inovadoras.

• Tendência à adhocracia.

• Lógica do sistema aberto.

• Preocupação externa com o ambiente.

• Extra-orientação para o mercado.

• Ênfase na eficácia.

Ambiente Instável:

• Instabilidade e variação.

• Muita mudança e turbulência.

• Problemas ambientais novos.

• Imprevisibilidade e incerteza.

• Ruptura e transformação.

• Inovação e criatividade.

• Reações variadas e inovadoras.

• Tendência à adhocracia.

• Lógica do sistema aberto.

• Preocupação externa com o ambiente.

• Extra-orientação para o mercado.

• Ênfase na eficácia.

x

Influência do ambiente

Ambiente Estável Ambiente Mutável

Reações empresariais Reações empresariaispadronizadas e uniformes diferenciadas e variadas no tempo no tempo

Ambiente EstruturaHomogêneo organizacional

simples e centralizada no espaço

Ambiente EstruturaHeterogêneo organizacional

complexa, diferenciada e descentralizada no espaço

Coações uniformes Contingências uniformes do ambiente do ambiente

Coações diferenciadas Contingências diferenciadas do ambiente do ambiente

1 2

3 4

Tecnologia

1. Tecnologia como variável ambiental.

2. Tecnologia como variável organizacional.

1. Tecnologia como variável ambiental.

2. Tecnologia como variável organizacional.

Tipologia de Thompson

1. Tecnologia de elos em seqüência.

2. Tecnologia mediadora.

3. Tecnologia intensiva.

Tipologia de Thompson

1. Tecnologia de elos em seqüência.

2. Tecnologia mediadora.

3. Tecnologia intensiva.

Tipologia de Thompson e Bates

1. Tecnologia flexível.

2. Tecnologia fixa.

1. Produto concreto.

2. Produto abstrato.

3. Tecnologia fixa e produto concreto.

4. Tecnologia fixa e produto abstrato.

5. Tecnologia flexível e produto concreto.

6. Tecnologia flexível e produto abstrato.

Tipologia de Thompson e Bates

1. Tecnologia flexível.

2. Tecnologia fixa.

1. Produto concreto.

2. Produto abstrato.

3. Tecnologia fixa e produto concreto.

4. Tecnologia fixa e produto abstrato.

5. Tecnologia flexível e produto concreto.

6. Tecnologia flexível e produto abstrato.

Conceitos de Tecnologia

• É o nível de competência de um determinado meio sócio-econômico. (conjunto de conhecimentos utilizáveis para o alcance de objetivos organizacionais.

É o conjunto ordenados de conhecimentos empregados na produção e comercialização de bens e serviços.

Tecnologia Administrativa

• Conhecimento acumulado = Know How• Manifestações físicas: máquinas e

equipamentos.• Variáveis ambiental e empresarial

Exógena:• Variáveis ambiental recebe influência

externa

Endógena:• Variável organizacional

influencia o meio interno e externo.

Tecnologia

• Tosca • Sofisticada• As organizações dependem de ambas para

funcionar.• A tecnologia modifica o comportamento: Ex.:

automóvel, celular, computador...• Tecnologia incorporada: bens de capital

componentes.• Tecnologia não incorporada encontra-

se em pessoas.• Ex.: administradores, especialistas• Conhecimentos intelectuais ou operacionais.

Tecnologia

• Tecnologia Flexível: utiliza para produtos ou serviços diferentes. Ex.: Oficinas

• Tecnologia Fixa: não permite utilização diferente. Ex. Siderúrgicas

IMPACTO TECNOLÓGICO • A tecnologia tem a propriedade de determinar natureza da

estrutura organizacional e do comportamento organizacional das empresas.

TECNOLOGIA TORNOU-SE SINÔNIMO DE EFICIÊNCIA.– Aumenta a capacidade do homem– Produz efeitos laterais – poluição– Proporciona conhecimentos– Proporciona conscientização– Proporciona ferramentas– Proporciona conhecimento a respeito das pessoas.

Tipologia de Tecnologia “a tecnologia é uma importante variável para a

compreensão das ações das empresas” James D. Thompson

• 1. Tecnologia de “elos em seqüência” interdependência serial

A B C D PRODUTO

TAREFAS RELACIONADAS SERIALMENTE

Tecnologia “elos em seqüência”

• Principais características:• Interdependência serial entre as diferentes

tarefas.• ÊNFASE NO PRODUTO• Tecnologia fixa (aquela que não permite a

utilização em outros produtos ou serviços) e estável.

• Repetitividade do processo produtivo, que é cíclico

• Abordagem típica da Administração Científica• Ex.: linha de montagem da produção• em massa.

Tecnologia Mediadora

Principais Características• Diferentes tarefas padronizadas

são distribuídas extensivamente em diferentes locais.

• ÊNFASE em clientes separados, mas interdependentes, que são mediados pelas empresas

• Tecnologia fixa e estável, produto ABSTRATO.

• Repetitividade do processo produtivo, que é padronizado e sujeito a normas e procedimentos

• Abordagem típica da Teoria da BUROCRACIA.

Empresa mediadora

Cliente

Exemplo de Tecnologia Mediadora

Cliente

Bancos, Ag. Publicidade etc.

Tecnologia intensiva - convergente

• Emprega várias técnicas para modificar o objeto;

• Focaliza uma amplas variedade de habilidades e especializações sobre um único cliente.

Cliente

Tecnologia intensiva

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

• Diferentes tarefas são focalizadas e convergidas sobre cada cliente tomado individualmente

• ÊNFASE NO CLIENTE• Tecnologia flexível• Processo produtivo envolvendo variedade e

heterogeneidade de técnicas que são determinadas através da retroação fornecida pelo próprio objeto cliente).

• Abordagem típica da TEORIA CONTINGENCIALA tecnologia utilizada é determinada através da retroação

fornecida pelo próprio objeto (cliente).• Ex.: Hospitais, pesquisas etc.

Tipos de Tecnologia de Produção

Proces- samento

Grau de Padronização

Massa

Unitária

Tecnologia: Requisitos de mão-de-obra

HABILIDADES NECESSÁRIAS

Monitoraçã

o

Operaçõ

es

Mecânica

s

Uso de

ferramentas

Unitária Massa Processamento

Tipo de Tecnologia de Produção

. Matriz de tecnologia/produto

Produto Concreto Produto Abstrato

Tecnologia Fixa

Tecnologia Flexível

• Poucas possibilidades de mudança.

• Falta de flexibilidade da tecnologia.

• Estratégia focada na colocação do produto no mercado.

• Ênfase na área mercadológica.

• Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado.

• Mudanças nos produtos pela adaptação ou mudança tecnológica

• Estratégia focada na inovação e na criação de novos produtos ou serviços

• Ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D).

• Flexibilidade da tecnologia para mudanças nos limites da tecnologia

• Estratégia para busca de aceitação de novos produtos pelo mercado.

• Ênfase na área mercadológica (promoção e propaganda).

• Receio de não obter o apoio ambiental necessário.

• Adaptabilidade ao meio ambiente e flexibilidade tecnológica.

• Estratégia para obtenção de consenso externo (quanto aos novos produtos e consenso interno (quanto aos novos processos de produção).

• Ênfase nas áreas de P&D (novos produtos e processos), mercadológica (consenso dos clientes) e recursos humanos (consenso dos empregados).

As Organizações e seus Níveis

Penetração deforças ambientais

Fronteiras dosníveis do sistema

Nível Institucional

Nível Intermediário

Nível Operacional

Ambiente do Sistema

Entradas do

ambiente

Saídas para

o ambiente

Níveis OrganizacionaisAmbiente Externo

Nível Institucional

É o componente estratégico.Formulação de políticas gerais.

Nível Intermediário

É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos.

Nível Operacional

É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos.

Núcleo Técnico

Lógica deSistema Aberto

Lógica deSistema Fechado

Incerteza

Certeza

Mediação(limitação da incerteza)

Novas Abordagens ao Desenho Organizacional 1. Adhocracia

2. Estrutura Matricial

1. Vantagens2. Desvantagens3. Aplicações

3. Organização por equipes

1. Vantagens2. Desvantagens

4. Abordagens em redes1. VantagensModularidadeSistema celular2. Desvantagens

1. Adhocracia

2. Estrutura Matricial

1. Vantagens2. Desvantagens3. Aplicações

3. Organização por equipes

1. Vantagens2. Desvantagens

4. Abordagens em redes1. VantagensModularidadeSistema celular2. Desvantagens

Estrutura matricial

Produção Vendas Finanças RH Técnica A A A A A

Produção Vendas Finanças RH Técnica B B B B B

Produção Vendas Finanças RH Técnica C C C C C

Áreas Funcionais

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico

Produtos:

Gerente deProduto A

Gerente deProduto B

Gerente deProduto C

Organização em redes

Companhiade Produção (Coréia)

Companhia de Design (Itália)

Companhia de distribuição(Estados Unidos)

Companhiade Produção (Brasil)

Companhia de propaganda (Inglaterra)

Companhia Central

O homem complexo

1.O homem é um ser transacional.

2.O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.

3.Os sistemas individuais não são estáticos.

1.O homem é um ser transacional.

2.O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.

3.Os sistemas individuais não são estáticos.

Modelo Contingencial de Motivação

A motivação

para produzir

é função de:

Força do desejo de alcançar objetivos individuais

Relação percebidaentre produtividade e alcance dos objetivos individuais

Capacidade percebidade influenciar o próprio nível de desempenho

Expectativas

Recompensas

Relação entreExpectativas e Recompensas

Modelo de Vroom

Implicações gerenciais da Teoria da Expectância

Para aumentar a Expectância:

Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho

Para aumentar a Instrumentalidade:

Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho

Para aumentar a Valência:

Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e recompensas

• Selecione pessoas com habilidades.• Treine as pessoas para usar suas habilidades.• Apóie os esforços das pessoas.• Esclareça os objetivos de desempenho

• Esclareça contratos psicológicos.• Comunique possibilidades de retorno do desempenho.• Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho.

• Identifique as necessidades individuais das pessoas.• Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades.

Clima organizacional

Dimensões do clima organizacional:

1. Estrutura organizacional.

2. Responsabilidade.

3. Riscos.

4. Recompensas.

5. Calor e apoio.

6. Gestão de conflitos.

Dimensões do clima organizacional:

1. Estrutura organizacional.

2. Responsabilidade.

3. Riscos.

4. Recompensas.

5. Calor e apoio.

6. Gestão de conflitos.

Estratégia Organizacional

Escola Ambiental:

• O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico.

• A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada.

• A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica.

• As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem.

Escola Ambiental:

• O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico.

• A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada.

• A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica.

• As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem.

Escola do Design:

• Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.

• Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos).

• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna.

• Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível.

• Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.

Escola do Design:

• Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.

• Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos).

• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna.

• Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível.

• Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.

Estratégia Organizacional

Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting

Group)

• Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa.

• Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento.

• Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar.

• Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro.

Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting

Group)

• Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa.

• Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento.

• Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar.

• Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro.

Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva)

• Ameaça de novos entrantes.

• Poder de barganha dos fornecedores.

• Poder de barganha dos clientes.

• Ameaça de produtos substitutos.

• Intensidade da rivalidade entre concorrentes.

a) Liderança em custo.

b) Diferenciação.

c) Foco.

Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva)

• Ameaça de novos entrantes.

• Poder de barganha dos fornecedores.

• Poder de barganha dos clientes.

• Ameaça de produtos substitutos.

• Intensidade da rivalidade entre concorrentes.

a) Liderança em custo.

b) Diferenciação.

c) Foco.

Elementos que compõem uma indústria (Porter)

Determinantes daameaça de substituição

Determinantes dopoder dos fornecedores

Barreirasà entrada Determinantes

da rivalidade

Determinantes dopoder dos compradores

NovosEntrantes

Concorrentes na Indústria

Intensidade da rivalidade

Fornecedores Compradores

Substitutos

Ameaça de novos entrantes

Poder debarganha dosfornecedores

Poder debarganha doscompradores

Ameaça desubstitutos

Modelo das 5 Forças (Porter, 1990)

EntrantesPotenciais

Fornecedores Compradores

Rivalidadeentre Empresas

ProdutosSubstitutos

CONCORRENTES NO SETOR

NOVOS PARTICIPANTES

FORNECEDORES COMPRADORES

PRODUTOS SUBSTITUTOS

RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

RISCO DE SUBSTITUTOS

BARREIRAS DE ENTRADAS

•ECONOMIA DE ESCALA

•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS

•IDENTIDADE DE MARÇA

•POLITICA GOVERNAMENTAL

•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO

•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS

•CUSTOS DE MUDANÇA

•RETALIAÇÃO ESPERADA

DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR

•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS

•CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA

•CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES

•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES

•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO

•PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS

DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO

•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS

•CUSTO DE MUDANÇA

•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR

DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES

•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS

•VOLUME DO COMPRADOR

•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS

•PRODUTOS SUBSTITUTOS

•SER BEM SUCEDIDO

•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES

•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE COMPRAS;DIFERENÇAS DE PRODUTOS;LUCROS DO COMPRADOR;INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO

DETERMINANTES DE RIVALIDADE

•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA

•CUSTOS FIXOS DOS VALORES AGREGADOS

•EXCESSO DE CAPACIDADE INTERMITENTE;DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE MARCA;CUSTOS DE MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; RISCOS DE CORPORAÇÃO

CONCORRENTES NO SETOR

NOVOS PARTICIPANTES

FORNECEDORES COMPRADORES

PRODUTOS SUBSTITUTOS

RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

RISCO DE SUBSTITUTOS

BARREIRAS DE ENTRADAS

•ECONOMIA DE ESCALA

•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS

•IDENTIDADE DE MARCA

•POLITICA GOVERNAMENTAL

•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO

•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS

•CUSTOS DE MUDANÇA

•RETALIAÇÃO ESPERADA

DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR

•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS

•CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA

•CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES

•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES

•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO

•PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS

DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO

•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS

•CUSTO DE MUDANÇA

•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR

DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES

•VOLUME DO COMPRADOR

•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS

•PRODUTOS SUBSTITUTOS

•SER BEM SUCEDIDO

•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES

•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS

•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE COMPRAS; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO

DETERMINANTES DE RIVALIDADE

•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA

•CUSTOS FIXOS DOS VALORES AGREGADOS

•EXCESSO DE CAPACIDADE INTERMITENTE; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE MARCA; CUSTOS DE MODIFICAÇÃO; DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; RISCOS DE CORPORAÇÃO

Ameaças de Novos Entrantes• Economias de Escala

• Diferenciação do Produto

• Necessidades de Capital

• Desvantagens de custos (indep. De escala)

• Acesso aos canais de distribuição

• Política governamental

Modelo das 5 Forças (Porter, 1990)

Rivalidade entre Empresas• Concorrentes: numerosos, ou de tamanho ou poder equivalente• Indústria com crescimento lento• Produtos/serviços sem diferenciação nem custos de mudança• Altos custos fixos ou de armazenamento• Capacidade de produção aumentada em grandes incrementos• Grandes interesses estratégicos• Barreiras à saída

Modelo das 5 Forças (Porter, 1990)

Fornecedores

Poder de Negociação

• Fornecedores mais concentrados que compradores

• Não há disputa com produtos substitutos

• Indústria não é cliente importante para fornecedor

• Produto do fornecedor é insumo importante para

comprador

• Produtos dos fornecedores são únicos ou diferenciados; há

custos de mudança.

Modelo das 5 Forças (Porter, 1990)

Compradores

Poder de Negociação

• Compradores: estão concentrados ou adquirem em grandes

volumes

• Produtos adquiridos são parte significativa dos custos ou

compras; maior seletividade

• Produtos padronizados ou não diferenciados

• Custos de mudança são pequenos

• Lucratividade dos compradores é baixa

• Compradores: ameaça de integração

Modelo das 5 Forças (Porter, 1990)

Produtos Substitutos

• Limitam potencial de lucros obtidos pela indústria

• Isolantes de fibra de vidro, celulose, lã de vidro, espuma

de estíreno

• Atenção estratégica a produtos substitutos

•Tendentes a melhorar preço-desempenho em relação ao

produtos da indústria

• Produzidos por indústrias com alta lucratividade

Modelo das 5 Forças (Porter, 1990)

• Avaliar as forças (e suas causas) que afetam a competição

• Identificar os pontos fortes e fracos da empresa,

a partir de um ponto de vista estratégico

• Posição frente a produtos substitutos, fontes

de barreiras à entrada, rivais estabelecidos?

• Definir Plano de Ação

Formulação da Estratégia

Apreciação Crítica da Teoria da Contingência

1. Relativismo em Administração.

2. Bipolaridade contínua.

3. Ênfase no ambiente.

4. Ênfase na tecnologia.

5. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto.

6. Caráter eclético e integrativo.

1. Relativismo em Administração.

2. Bipolaridade contínua.

3. Ênfase no ambiente.

4. Ênfase na tecnologia.

5. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto.

6. Caráter eclético e integrativo.

1. Origens da TGS

Biólogo alemão que estudava a Biólogo alemão que estudava a interdependência entre os seres interdependência entre os seres vivos e entre as partes de um vivos e entre as partes de um organismo.organismo.Acreditava na possibilidade de se criar uma espécie de base comum aos diversos ramos da ciência.

Desenvolveu seus estudos na década de 1940, formulando conceitos básicos da Teoria Geral dos Sistemas, que foi depois aplicada à Administração.

Ludwig Von Bertalanffy

TEORIA DE SISTEMAS-CAP.17• Surgiu em 1950/1968 como resultado dos trabalhos do

biólogo alemão Ludwing Von Bertalanffy.• A teoria dos Sistema não busca solucionar problemas

ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais.

• A TGS. Não pode ser descritas,significativamente em termos de seus elementos separados.

• A compreensão dos sistemas somente se dá quando estudamos os sistemas globalmente. ( o bosque é diferente de cada uma das árvores).

• Uma Organização é um sistema, onde seus departamentos são subsistema e seções,assim sucessivamente.

• De todas as teorias a TGS é a menos criticada.

Teoria Sistemas• A teoria Geral de sistemas,baseia-se no

conceito “ O homem social”. O homem se comporta em um papel dentro das organizações inter-relacionando-se com os demais indivíduos,como um SISTEMA ABERTO.

• A teoria dos Sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. Somente ocorre quando estudamos os sistemas GLOBALMENTE, envolvendo todas as interdependências de suas partes.

Sistema é:

• Um conjunto de elementos

• dinamicamente inter-relacionados

• formando uma atividade

• para atingir um objetivo

• operando sobre dados/energia/matéria

• para fornecer informação/energia/matéria.

Conceito de sistema

PREMISSAS BÁSICAS.

• A T.G.S. fundamenta-se em três premissas básicas.

1. Os sistemas existem dentro de sistemas-as moléculas existem dentro de células.as células dentro de tecidos, os tecidos dentro dos órgãos,os órgãos dentro dos organismos,os organismos dentro de colônias, as colônias dentro das culturas nutrientes e assim

sucessivamente. 2. Os Sistemas são Abertos. Cada sistema que

se examine,recebe e descarrega algo em relação aos outros sistemas. Quando o intercâmbio cessa, o sistema se desintegra, isto é, perde suas fontes de energia.

Premissas Básicas...

• 3- As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Para os sistemas biológicos e mecânicos,esta afirmação é intuitiva. Os tecidos musculares,por exemplo contraem-se porque são constituídos de uma estrutura celular que permite contrações.

• O CONCEITO DE SISTEMA,passou a dominar as ciências e, principalmente,a Administração.Se fala em Astronomia,pensa-se em sistema Solar, se o assunto é Fisiologia,pensa-se no sistema nervoso,digestivo. A sociologia fala em sistema social.A Economia em sistemas monetário,a Administração,é tão comum que às vezes nem nos ocorre que estamos a utilizá-la a todo momento.

Conceito de Sistemas

• Características dos sistemas.

– Propósito ou objetivo.– Globalismo ou totalidade.

• Tipos de sistemas.

– Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos.– Quanto à sua natureza: fechados ou abertos.

• Parâmetros dos sistemas.

– Entrada ou insumo (input).– Saída, produto ou resultado (output).– Processamento ou processador (throughput).– Retroação ou retroalimentação (feedback).– Ambiente.

• Características dos sistemas.

– Propósito ou objetivo.– Globalismo ou totalidade.

• Tipos de sistemas.

– Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos.– Quanto à sua natureza: fechados ou abertos.

• Parâmetros dos sistemas.

– Entrada ou insumo (input).– Saída, produto ou resultado (output).– Processamento ou processador (throughput).– Retroação ou retroalimentação (feedback).– Ambiente.

Trabalho ConverteRecursos em

Resultados

PessoasDinheiro

TecnologiaMateriais

Informações

Produtosou

Serviços

O ambienteProporciona:

A organizaçãoTransforma:

O ambienteConsome:

Entrada deRecursos:

Processos deTransformação:

Saída deProdutos:

Fonte: TGA – Idalberto Chiavenato

A organização como um sistema abertoA organização como um sistema aberto

Abordagem Clássica:

1. Reducionismo.

2. Pensamento analítico.

3. Mecanicismo.

Abordagem Clássica:

1. Reducionismo.

2. Pensamento analítico.

3. Mecanicismo.

Abordagem Sistêmica:

1. Expansionismo.

2. Pensamento sintético.

3. Teleologia.

Abordagem Sistêmica:

1. Expansionismo.

2. Pensamento sintético.

3. Teleologia.

A revolução da abordagem sistêmica

A organização como um sistema aberto

• Nascem, herdam seus traços estruturais.

• Morrem, seu tempo de vida é limitado.

• Têm um ciclo de vida predeterminado.

• São concretos – o sistema é descritoem termos físicos e químicos.

• São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais.

• A doença é definida como um distúrbiono processo vital.

• Nascem, herdam seus traços estruturais.

• Morrem, seu tempo de vida é limitado.

• Têm um ciclo de vida predeterminado.

• São concretos – o sistema é descritoem termos físicos e químicos.

• São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais.

• A doença é definida como um distúrbiono processo vital.

• São organizados, adquirem sua estruturaem estágios.

• Podem ser reorganizados, têm uma vidailimitada e podem ser reconstruídos.

• Não tem ciclo de vida definido.

• São abstratos – o sistema é descritoem termos psicológicos e sociológicos.

• São incompletos: dependem decooperação com outras organizações.Suas partes são intercambiáveis.

• O problema é definido como um desvionas normas sociais.

• São organizados, adquirem sua estruturaem estágios.

• Podem ser reorganizados, têm uma vidailimitada e podem ser reconstruídos.

• Não tem ciclo de vida definido.

• São abstratos – o sistema é descritoem termos psicológicos e sociológicos.

• São incompletos: dependem decooperação com outras organizações.Suas partes são intercambiáveis.

• O problema é definido como um desvionas normas sociais.

Sistemas Vivos Sistemas Organizados (Organismos) (Organizações)

Modelos de Organização

Modelo de Katz e Kahn:

a) Organização como um sistemaaberto.

• Importação (entradas).

• Transformação (processamento).

• Exportação (saídas).

• Ciclos de eventos que se repetem.

• Entropia negativa.

• Informação como insumo.

• Estado firme e homeostase dinâmica.

• Diferenciação.

• Eqüifinalidade.

• Limites ou fronteiras.

Modelo de Katz e Kahn:

a) Organização como um sistemaaberto.

• Importação (entradas).

• Transformação (processamento).

• Exportação (saídas).

• Ciclos de eventos que se repetem.

• Entropia negativa.

• Informação como insumo.

• Estado firme e homeostase dinâmica.

• Diferenciação.

• Eqüifinalidade.

• Limites ou fronteiras.

b. Características de Primeira Ordem:

• Sistemas sociais têm limitação de amplitude.

• Necessitam de entradas de manutenção ede produção.

3. Têm sua natureza planejada.

4. Apresentam maior variabilidade.

5. Funções, normas e valores são importantes.

6. Constituem um sistema formalizado de funções.

7. Conceito de inclusão parcial.

8. A organização em relação ao meio ambiente.

c. Cultura e clima organizacionais.

d. Dinâmica de sistema.

e. Conceito de eficácia organizacional.

f. Organização como um sistema de papéis.

b. Características de Primeira Ordem:

• Sistemas sociais têm limitação de amplitude.

• Necessitam de entradas de manutenção ede produção.

3. Têm sua natureza planejada.

4. Apresentam maior variabilidade.

5. Funções, normas e valores são importantes.

6. Constituem um sistema formalizado de funções.

7. Conceito de inclusão parcial.

8. A organização em relação ao meio ambiente.

c. Cultura e clima organizacionais.

d. Dinâmica de sistema.

e. Conceito de eficácia organizacional.

f. Organização como um sistema de papéis.

GLOBALISMO/PROPÓSITO• PROPÓSITO/OBJETIVO- Todo sistema tem um

ou alguns propósitos ou objetivos. As unidades ou elementos (ou objetos)bem como os relacionamentos,definem um arranjo que visa sempre a um objetivo a alcançar.

• GLOBALISMO/TOTALIDADE. Todo sistema tem uma natureza orgânica,pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema,com muita probabilidade deverá produzir mudanças em todas as outras unidades deste.

• Em outros termos,qualquer estimulação em qualquer unidade do sistema afetará todas as demais unidades, devido ao relacionamento existente entre elas.

TIPOS DE SISTEMAS.• Quanto à sua constituição,os sistemas

podem ser FÍSICOS OU ABSTRATOS.• Sistemas Físicos ou concretos. Quando

compostos de equipamentos,de maquinarias e de objetos e coisas reais. Quando compostos de “Hardware” podem ser descritos em termo quantitativos de desempenho .

• Sistemas Abstratos. Quando compostos de conceitos, planos. hipóteses e idéias.-ou seja “Software”.

• PARÂMETROS DOS SISTEMAS.• Entrada ou insumo ( in put)• Processamento ou transformador.• Saída ou resultado ( out put)• Retração ou Feedback)• Ambiente.

Características dos sistemas Abertos.• Comportamento Probabilístico e não

deterministico das organizações.• As organizações,como todos os sistemas sociais,são

sistemas abertos,afetados por mudanças,em seus ambientes,denominadas de variáveis externas.

• O comportamento humano nunca é totalmente previsível.• As pessoas são complexas, respondendo a muitas

variáveis, que não são totalmente compreensíveis,incluindo aquelas que pertencem ao autocontrole.

• Por estas razões a Administração não pode esperar que consumidores,fornecedores,agências reguladoras e outros tenha um comportamento previsível.

HOMEOSTASE OU ESTADO FIRME.

• A organização pode alcançar um” estado firme” somente quando ocorrerem dois requisitos:

• UNIDIRECIONALIDADE. Ou Constância de direção.Isto é: apesar das mudanças do ambiente ou da empresa,os mesmos resultados ou condições focais são atingidos.Através de outros meios, o sistema continua orientado para o mesmo fim.

• PROGRESSO.Com respeito ao fim. O sistema mantém em relação ao fim desejado, um grau de progresso que está dentro dos limites definidos como toleráveis. O grau de progresso pode ser melhorado quando a empresa alcança a condição focal com menor esforço,e maior precisão;

FRONTEIRAS OU LIMITES• É a linha que serve para demarcar o que está

dentro e o que está fora do sistema.• As fronteiras são linhas de demarcação que

podem deixar passar maior ou menor intercâmbio com o Ambiente.

• MORFOGÊNESE.• É a capacidade de modificar a si próprio de

maneiras estruturais básicas. ( uma máquina não pode mudar suas engrenagens e um animal não pode criar uma cabeça a mais.) Porém a organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético. E quando detectados erros podem ser ser corrigidos. Para modificar a situação.

ENTROPIA NEGATIVA.• É um processo pelo qual todas as formas

organizadas tendem à exaustão,a desorganização,à desintegração e,no fim,

à morte.

• A esse processo reativo de obtenção de reservas de energia dá-se o nome de entropia negativa ou negentropia

• EQUIFINALIDADE. Um sistema pode alcançar, por uma variedade de caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes condições iniciais.

MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK.

• Subsistema Técnico,que compreende as tarefas a serem desempenhadas-instalações físicas,o equipamento e instrumentos utilizados,as exigências da tarefa,as utilidades e técnicas operacionais. O ambiente físico é a maneira como está disposto,bem como a duração da operação das tarefas. Envolve a tecnologia,o território e o tempo.

• Ele é responsável pela eficiência potencial da organização.

Modelos de Organização

Modelo Sociotécnico de Tavistock:

a) Subsistema técnico.

b) Subsistema social.

• Importação (entradas).

• Conversão (processamento).

• Exportação (saídas).

Modelo Sociotécnico de Tavistock:

a) Subsistema técnico.

b) Subsistema social.

• Importação (entradas).

• Conversão (processamento).

• Exportação (saídas).

Subsistema Gerencial

Subsistema Subsistema Técnico Social

1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado.

2. Características básicas da análise sistêmica.1. Ponto de vista sistêmico.2. Abordagem dinâmica.3. Multidimensional e multinivelada.4. Multimotivacional.5. Probabilística.6. Multidisciplinar.7. Descritiva.8. Multivariável.9. Adaptativa.

3. Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas.

4. O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos.

5. O “homem funcional”.

6. Uma nova abordagem organizacional.

7. Ordem e desordem.

1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado.

2. Características básicas da análise sistêmica.1. Ponto de vista sistêmico.2. Abordagem dinâmica.3. Multidimensional e multinivelada.4. Multimotivacional.5. Probabilística.6. Multidisciplinar.7. Descritiva.8. Multivariável.9. Adaptativa.

3. Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas.

4. O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos.

5. O “homem funcional”.

6. Uma nova abordagem organizacional.

7. Ordem e desordem.

Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas

. O Processo Administrativo

Planejamento Organização Direção Controle

• Definir a missão

• Formular objetivos

• Definir os planos para alcançar os objetivos

• Programar as atividades

• Dividir o trabalho

• Designar as atividades

• Agrupar as atividades em órgãos e cargos

• Alocar recursos

• Definir autoridade e responsabilidade

• Designar as pessoas

• Coordenar os esforços

• Comunicar

• Motivar • Liderar

• Orientar

• Definir os padrões

• Monitorar o desempenho

• Avaliar o desempenho

• Ação corretiva

Resultados

• Desempenho• Objetivos• Produtos• Serviços• Eficiência• Eficácia

Direção

Designar pessoas,dirigir seus esforços,motivá-las, liderá-las e comunicar

As quatro funções administrativas

Planejamento

Formular objetivos e os meios para alcançá-los

Controle

Monitorar as atividades ecorrigir os desvios

Organização

Modelar o trabalho, alocar recursos ecoordenar atividades

Recursos

• Humanos• Financeiros• Materiais• Tecnológicos• Informação

As premissas do planejamento

Presente Futuro

Ondeestamos agora

Situação atual

Planejamento

Planos

Ondepretendemos chegar

Objetivos pretendidos

05

Análise do Ambiente

Onde Estamos ?

Quem são os melhores ?

Por que ?

O que elesestão fazendo ?

O que nósestamos fazendo ?

Quem somos ?

. O desdobramento dos objetivos

Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização

Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação

Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação

Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão

Programas Atividades necessárias para cada meta

Procedimentos Modos de execução de cada programa

Métodos Planos de ação para a execução de tarefas

Normas Regras para cada procedimento

Amplitude

Detalhamento

Maior

Menor

Menor Maior

A função de planejar

Planejar

• Definir objetivos

• Verificar onde as coisas estão hoje

• Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários)

• Identificar meios para alcançar os objetivos

• Implementar os planos de ação necessários

Organizar Dirigir Controlar

Planejamento Conteúdo

Extensão de Tempo

Amplitude

Estratégico Genérico, sintético e abrangente

Longo prazo

Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade.

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo

Aborda cada unidade da empresa separadamente.

Operacional Detalhado, específico e analítico

Curto prazo

Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.

Os três níveis de planejamento

PLANEJAMENTOResgate Histórico:

* As pirâmides

* Idade Média

* As 1ª e 2ª Grandes Guerras Mundiais

* País Socialista -1817

* Brasil – Século XX

O conceito de “velho e novo” cada vez mais relativo

O mundo está em processo de permanente mutação

EVOLUÇÃO DO TRANSPORTE NO MUNDO

* 6000 aC – Camelo 12 km/h* 1600 aC – Rodas 30 km/h* 1880 dC – Locomotiva 100 km/h* 1952 dC – Jato 975 km/h* 1956 dC – Avião a jato (francês) 1811 km/h* 1970 dC – Astronave 50.000 km/h

- PRODUÇÃO DE LIVROS:* Cabral – 1.000 unidades em 1 século * Hoje = mais de um milhão de unidades por ano

- DESCARTÁVEIS:* Fraldas /Copos / Isqueiros / Latas / Barbeadores / Canetas / Rádios / Relógios / Calculadoras / Celulares / Pratos / Etc.

EXIGE DO ADMINISTRADOR CONSCIÊNCIA DO SEU PAPEL PARA PLANEJAR NUM AMBIENTE EM CONSTANTE MUTAÇÃO

PLANEJAMENTO: JANELAS DO FUTURO* 2002 – Caminhos para cura da AIDS* 2002 – Pílula do emagrecimento* 2003 – Terapia do emagrecimento* 2004 – Táxi automático * 2005 – Tele sensor – Homo cibernéticos* 2006 – Robôs domésticos * 2007 – Tecidos inteligentes * 2010 – Carros auto-dirigíveis * 2020 – Ruas inteligentes * 2020 – Trens que levitam * 2050 – Recriação dos Dinossauros * 2050 - Imortalidade

PLANEJAMENTO:é uma função e uma ferramenta administrativa

* Filosofia: é de mudanças* Ênfase: no futuro = busca aumentar o horizonte* A empresa volta-se para o ambiente externo* O mercado dita as regras* Planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório (antes, durante e depois)

O processo de planejar envolve um “modo de pensar”:

O QUE SERÁ FEITO? COMO? QUANDO? QUANTO? PARA QUEM? POR QUE? POR QUEM? E ONDE SERÁ FEITO?

- QUESTIONAMENTOS:

P D C AVamos pensar o planejamento como a locomotiva que puxa

o trem das ações de organizar, liderar e controlar.

PLANEJAR PARA MUDARORGANIZAR PARA ATUARAGIR PARA TRANSFORMARAVALIAR PARA MELHORAR

Se quisermos mudar a nossa realidade é melhor planejar

É através do planejamento que tomamos as decisões e realizamos as “coisas” necessárias,

contando o menos possível com a sorte

P D C A Uma empresa pode ser compreendida como um grande processo, formado por vários processos menores, esses processos interligam-se, formando várias cadeias cliente / fornecedor.

* Plan: Definir as metas e estabelecer o processo;

* Do: Treinar, educar, executar a tarefa e coletar dados;

* Check: Verificar os resultados; e

* Action: Atuar corretivamente.

Podemos gerenciar esses processos em quatro ações básicas: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente. É o chamado ciclo PDCA.

FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO

O Planejamento

Esboça

Prevê

Garante

ObjetividadeOperacionalidadeFuncionalidadeExeqüibilidadeContinuidadeProdutividade

Da Ação

Se querRealizar

A Partir daSituação Atual Situação Futura

O que

Com

oO

ndeQ

uandoP

orque

PLANEJAMENTO:Conceitos

* Planejamento: é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

* Planejamento: “é um processo formalizado para produzir e articular resultados na forma de um sistema integrado de decisões”. (Mintzberg, 1994)

* Plano: é a materialização do planejamento

* Planejar: “é o processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos. É determinar como a organização deverá ir para onde deseja chegar” (Samuel C. Certo)

PLANEJAR PARA QUÊ?:

• Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente aquilo que já funciona bem.

• Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A perfeição ainda está muito distante.

Através do planejamento definimos onde poderão ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a outra mais desejável.

PLANEJAMENTO: Indicadores da Importância

* Como devem organizar as pessoas e os recursos * Podem liderar com confiança* Contrabalançar as incertezas* Possibilitam alcançar os objetivos ou saber quando e onde saíram do caminho * Ajudam a alcançar a:

EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

* Eficiência: a capacidade de fazer as coisas certo* Eficácia: a capacidade de fazer as coisas certas* Efetividade: a capacidade de perenizar

PLANEJAMENTO

* Propósito: reduzir incertezas e provocar o aumento da probabilidade de sucesso

ASPECTOS DO PLANEJAMENTO

* Não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes * Não é um ato isolado* O produto final do processo de planejamento é o plano

PRINCÍPIOS GERAIS

* Contribuição dos objetivos* Precedência * Maior abrangência

Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas.

Receita / despesa em um dado espaço de tempo.

Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas.

Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.

. Os quatro tipos de planos

Tipos

de

Planos

Relacionados com Métodos

Relacionados com Dinheiro

Relacionados com Tempo

Relacionados comComportamentos

Procedimentos

Orçamentos

Programas ou Programações

Regras ou Regulamentos

A função de organizar

Organizar

• Dividir o trabalho

• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica

• Designar as pessoas para sua execução

• Alocar os recursos

• Coordenar os esforços

Dirigir ControlarPlanejar

–Unidade II: Organização

• Organização como entidade social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada.

• Entidade social: constituída por pessoas• É dirigida para objetivos: alcançar resultados• É deliberadamente estrutura: trabalho dividido.

• DENTRO DESTE PONTO DE VISTA, A ORGANIZAÇÃO PODE SER VISTA COMO:

• FORMAL: ORGANIZADA FORMALMENTE E BASEIA-SE NA DIVISÃO DO TRABALHO RACIONAL.

• INFORMAL: EMERGE ESPONTANEAMENTE ENTRE AS PESSOAS QUE OCUPAM POSIÇÕES NA ORGANIZAÇÃO FORMAL.

Unidade II: Organização(Função Administrativa) – Prof. Ma.Bernadete S.Ruguê

• Processo contínuo: a maneira pela qual o trabalho é ordenado e distribuído pelos que trabalham na instituição.

Entendo os conceitos:• Estrutura organizacional: é o conjunto ordenado de

responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

• Departamentalização: é o agrupamento, de acordo com um critério de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais.

• Organograma: É a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional

Organização (função administrativa)

Organização como função administrativa e parteintegrante do processo administrativo. Significa o atode organizar, estruturar e integrar os recursos e osórgãos incumbidos de sua administração e estabele-cer as relações entre eles e as atribuições de cada um.

Organizar consiste em:1. Determinar as atividades específicas necessárias ao

alcance dos objetivos planejados: ESPECIALIZAÇÃO;

2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica: DEPARTAMENTALIZAÇÃO;

3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas: CARGOS E TAREFAS.

Níveis Organizacionais

1. Nível Institucional ou Estratégico: políticas gerais• Toma decisões; estabelece-se objetivos; mantém a

interface ambiental; lida com as incertezas; antecipa oportunidades.

2. Nível Gerencial – planos e programas• Cuida da articulação interna e da coordenação; procura

adequar as decisões tomadas; procura mediar entre a incerteza e a lógica; compatibiliza as exigências externas com as possibilidades internas.

3. Nível técnico ou operacional: execução das rotinas e procedimentos.

• Localiza-se nas bases das organizações; Relaciona-se com a execução;

• Compõe-se de equipamentos, rotinas, procedimentos.

Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante

Nível institucional

Desenho organizacional

A empresa como uma totalidade

Tipos de organização

Nível intermediário

Desenho departamental

Cada departamentoIsoladamente

Tipos de departamentalização

Nível operacional

Desenho de cargos e tarefas

Cada tarefa ou operação

Análise e descrição de cargos

Os três níveis de organização

ORGANIZAÇÃO

* Organização como entidade social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada.

* Entidade social: constituída por pessoas* É dirigida para objetivos: alcançar resultados * É deliberadamente estrutura: trabalho dividido

DENTRO DESTE PONTO DE VISTA, A ORGANIZAÇÃO PODE SER VISTA COMO

* Formal: Organizada formalmente e baseia-se na divisão do trabalho racional

* Informal: Emerge espontaneamente entre as pessoas que

ocupam posições na organização formal.

ORGANIZAÇÃOFUNÇÃO ADMINISTRATIVA

* Processo contínuo: a maneira pela qual o trabalho é ordenado e distribuído pelos que trabalham na instituição

Entendendo os conceitos:

* Estrutura organizacional: é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

* Departamentalização: é o agrupamento, de acordo com um critério de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais.

* Organograma: é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional

AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

Entendendo o significado

* AUTORIDADE: é a chave do trabalho administrativo. É o direito inerente a uma posição que se utiliza do discernimento para estabelecer e atingir os objetivos de uma empresa ou departamento. A autoridade organizacional provém das posições e não das pessoas. O fundamento institucional da autoridade implica que esse direito jamais é absoluto. (tem limites)

* RESPONSABILIDADE: a essencial da responsabilidade é um compromisso – só faz sentido quando se aplica a uma pessoa – “responsabilidade é o compromisso de um subordinado de desempenhar as tarefas que lhe foram atribuídas”. A responsabilidade não pode ser delegada, ela emerge do relacionamento superior / subordinado. Isto implica que os administradores nunca podem abandonar as responsabilidades de seus cargos.

AUTORIDADE

* AUTORIDADE FORMAL: é um tipo de poder. Baseia-se no reconhecimento da legitimidade ou da legalidade da tentativa de exercer influência.

* AUTORIDADE DE LINHA: é representada pela cadeia de comando padrão, começando com a diretoria e descendo pelos vários níveis hierárquicos até que os objetivos sejam alcançados.

* AUTORIDADE DE STAFF: refere-se aos indivíduos ou grupos que, numa organização, fornecem serviços e conselhos à linha. O conceito de staff abrange todos os elementos da organização que não sejam classificados como de linha.

AUTORIDADE FUNCIONAL

* “o direito de controlar atividades de outros departamentos, na medida em que elas se relacionem com responsabilidades específicas do staff, é conhecido como autoridade funcional”.

* A necessidade de autoridade funcional decorre da necessidade de um grau de uniformização e de uma aplicação sem obstáculos da especialização, ao se realizarem muitas atividades organizacionais.

DELEGAÇÃOA autoridade pode e deve ser delegada.

Essa é a base do princípio escalar.

* Delegação: ato de atribuir a um subordinado autoridade formal e responsabilidade pela realização de atividades específicas.

Vantagens:

* Libera mais tempo para decisões mais importantes;* Agiliza a tomada de decisões* Aumenta a autoconfiança para tomar iniciativa

Barreiras à delegação:

* Desorganização do administrador* Inflexibilidade / Insegurança* Medo de reduzir ou perder a autoridade* Sentir ameaçado pelo subordinado (tomar o seu lugar) * Medo do próprio subordinado em aceitar desafios

DIRETRIZES PARA DELEGAÇÃO EFICAZ

* Estabelecer uma linha clara de autoridade, indo do nível mais alto ao nível mais baixo (princípio escalar).

* Para evitar confusão, cada pessoa deve prestar contas apenas um superior (princípio da unidade de comando – em algumas estruturas isto não é possível).

* Atribuir a responsabilidade por tarefas específicas aos níveis organizacionais mais baixos em que exista capacidade e informação suficientes para realizá-las por completo.

* Dar aos subordinados autoridade suficiente para realizar as tarefas delegadas.

* Certificar-se de que os subordinados entendam que são responsáveis por resultados específicos

* Escolher um bom sistema de feedback.

AMPLITUDE ADMINISTRATIVA

* Amplitude Administrativa “refere-se ao número de subordinados sobre os quais um administrador tem autoridade, ou que respondem a ele. É também chamada de “amplitude de autoridade” e “amplitude de controle”.

* Fatores que determinam a amplitude eficaz (que influenciam o número e a freqüência de relacionamentos administrador / subordinados.

- Tecnologia utilizada- Independência dos subordinados - Delegação eficaz- Planos adequados- Mudanças bem estruturadas- Comunicação eficiente – evita confusão - Equilíbrio estrutural

DESENHO ORGANIZACIONAL

O desenho organizacional retrata a configuração estrutural (os órgãos) da empresa e o seu funcionamento (envolve as funções e atividades necessárias para levar ao alcance dos objetivos.

Requisitos do desenho organizacional

1. Como estrutura básica:

DIFERENCIAÇÃO: define como será dividida a tarefa na empresa (especialização vertical = hierarquia; especialização horizontal = departamentalização)

TENDÊNCIA: foco principal se desloca para a formação de equipes e para os processos organizacionais em direção ao cliente. Resultado: downsizing

Requisitos do desenho organizacional (Continuação)

2. Como mecanismo de operação

REGRAS E REGULAMENTOS: define os aspectos dinâmicos da organização e é retratado através dos manuais de organização ou das rotinas e procedimentos.

TENDÊNCIA: administração por objetivos participativo. Liberdade na escolha dos meios.

3. Como mecanismo de decisão

HIERARQUIA DE AUTORIDADE: corresponde à atribuição do poder e à hierarquia da autoridade para tomar decisões dentro da organização.

TENDÊNCIA: descentralização da autoridade. O foco deixa de ser o chefe para ser o cliente interno (cadeia de atividades que forma o processo em direção ao cliente).

Requisitos do desenho organizacional (Continuação)

4. Como mecanismo de coordenação entre as partes

INTEGRAÇÃO: é um meio de aglutinar e linear as diversas partes da organização para obter integração e sinergia como um todo.

TENDÊNCIA: descentralizar a coordenação organizacional. Fazer com que cada cargo e cada pessoa dentro da organização seja visualizado como um ele de uma cadeia de valor – cada qual tem à sua montante um fornecedor e à sua jusante um cliente (cada pessoa ou cargo seja focalizado como um sistema).

NOTA: As novas tendências estão mudando radicalmente o formato e o conteúdo do desenho organizacional.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL

1. Diferenciação: Horizontal e Vertical

2. Formalização: Refere-se à existência de regras e regulamentos (quanto mais formalizada, mais burocratizada). Pode ser feita por meio de:

a) CARGO: descrição do cargo

b) DO FLUXO DE TRABALHO: instruções de como executar as tarefas

c) DE REGRAS E REGULAMENTOS: procedimentos para todas as situações possíveis (o que pode e o que não pode fazer)

TENDÊNCIA: mais confiabilidade nas pessoas. desregulamentação

CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL

3. Centralização: Concentração das decisões no topo das organizações. Dependência e submissão é total nos níveis intermediário e operacional. Cria-se repetidores de decisões.

3.1. Descentralização: Autoridade é delegada e distribuída nos níveis mais baixos da hierarquia.

Vantagens da descentralização

* Além de melhorar a produtividade, evitar danos materiais, etc.

* Evitar o desperdício de inteligência, da capacidade profissional e da motivação das pessoas.

Organização Alongada e Achatada

Organização “Alta” Organização “Achatada”

. Organização Centralizada x Descentralizada

Organização Centralizada Organização Descentralizada

A função de dirigir

Dirigir

• Dirigir os esforços para um propósito comum

• Comunicar

• Liderar

• Motivar

• Orientar as pessoas

• Impulsionar as pessoas

Organizar ControlarPlanejar

Níveis de Organização

Níveis de Direção

Cargos Envolvidos Abrangência

Institucional Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa

Intermediário Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo

Cada departamento ou unidade da empresa

Operacional Supervisão Supervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas

Os três níveis de direção

. A função de controlar

Controlar

• Definir padrões de desempenho

• Monitorar o desempenho

• Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos

• Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos

Planejar Organizar Dirigir

O que é controle?

• É a mediação da execução de um processo em relação aos objetivos que foram planejados para, se for o caso,tomar medida corretiva.

• Controla-se processo e não pessoas

• Controle é a forma de assegurar que os objetivos pretendidos sejam realmente alcançados .

Estabelecimento de padrões

Açãocorretiva

Observação do desempenho

Comparação dodesempenho com opadrão estabelecido

Figura 7.19. As quatro fases do controle

Controle• É avaliar e corrigir as atividades dos subordinados

para garantir que tudo ocorra conforme os planos.• O controle indica onde estão os desvios negativos

e , pôr em ação medidas para corrigir esses desvios . Ajuda assegurar a realização dos planos.

• Significa mensuração

• Os passos básicos :• Medir desempenho .• Realimentar resultados.• Comparar os resultados reais com os planejados

Tipos de Controle•Preliminar- Ocorre antes de as

operações iniciarem e inclui :

• Políticas, procedimentos e regras destinadas a garantir que as atividades planejadas sejam implementadas .

É orientado para o futuro . Ex: matéria-prima,seleção e treinamento etc.

Tipos de Controle

• Simultâneo– Ocorre enquanto os planos estão sendo implementado. Inclui a direção, o monitoramento e o ajuste em sintonia, enquanto elas correm.

• Feedback. Enfoca o uso da informação sobre os resultados para corrigir desvios em relação ao parâmetro aceitável depois que eles surgem.

Meios de Controle.• Orçamentos –(Tudo que pode ser medido em

termos numéricos pode ser objeto de orçamento ).

• Análise das operações .(Permite uma visão global).

• Análise do ponto de equilíbrio (ele é alcançado quando a receita se iguala á

despesas.)

• Auditoria Interna-(Avaliação regular e independente )

• Observação Pessoal.( Uma forma de avaliar as atividades dos seres humanos)

Tipos de Controle• Controle Físico / Poder Coercitivo.• É o controle baseado na ampliação de meios físicos,

sanções, ou ameaças físicas, medo das conseqüências .• Controle Material .• É baseado na aplicação de meios e recompensas

(Dinheiro ou Salários) que permitem adquirir bens e serviços.

• Controle Normativo.• É o controle baseado em símbolos puros não constitui

nem ameaças e nem recompensas. Usam prestígios, estima ou sociais como os de amor e aceitação. É o controle moral e Ético. Baseia-se na convicção, na fé na crença e na ideologia.

Meios de controle

• A)Hierarquia de autoridade

• B)Regras e Procedimentos(Impessoais)

• C)Estabelecimento de Objetivos

• D)Sistema de informação vertical • ( Ascendentes e Descendentes)

Meios de controle

• Sistemas de Controle• Total- Detecta e corrige o erro.Ex: Ar

condicionado, sistema contra incêndio.

• Parcial- Só detecta o erro, não corrigindo. • EX: Sistemas que detectam fumaça.

• OBS: O controle está ligado a funções como planejamento, pois é estabelecido o plano e o controle mantém as atividades dentro dos padrões.

CONTROLE• Significa obter informações sobre o

desempenho e com elas realimentar os tomadores de decisões, de forma a confrontar os resultados reais com os planejados e decidir o que fazer.

• Planejamento e Controle são atividades interligadas. Uma planeja as ações e Metas e o outro assegura a execução e garantir os resultados.

• O controle pode operar em todas as fases da atividade da empresa.

Os cinco mitos sobre controle

• Controlar é reprimir.• O mais importante é cuidar das

pequenas coisas.

• O menor controle é melhor.

• Só quem controla é o “controller.”

• O relatório exime de responsabilidade.

Requisitos para um bom controle.

• A) Compatibilidade com o planejamento.• B) Permitir ação imediata-antes do

desastre total.• C) Permitir avaliação das exceções.• D) Refletir a Estrutura.• E) Compensar os custos.

Processo do Controle• É a parte integrante do processo de

planejamento. Sua etapas são:

• Definição de Resultados Esperados.

• Identificação dos objetivos e das formas de conseguir as informações sobre o objeto desejado.

• MENSURAÇÃO. O uso das informações para medir as atividades que buscam alcançar esse objetivo.

Processo do Controle

• AVALIAÇÃO. Comparação entre essa atividade real (Desempenho Desejado) e o objetivoDesempenho esperado).

• AÇÃO CORRETIVA: Ação que corrige ou reforce a atividade para assegurar a realização do objetivo.

As quatro fases do controle

• 1.ESTABELECIMENTO DE PADRÕES OU CRITÉRIOS.

• Padrões. Representam o desempenho desejado (dinheiro, qualidade,unidades físicas.)

• Critérios. Normas que guiam as decisões.• 2.OBSERVAÇÃO DO DESEMPENHO.• É o resultado que busca obter informação

precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.

As quatro fases do controle

• 3. COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM PADRÃO ESTABELECIDO.

• É feita por meio de gráficos , relatórios, índices, percentagens, medidas estatísticas etc. É a comparação que visa criar condições para operações futuras.

• 4. AÇÃO CORRETIVA. O que for feito que seja exato como desejado.

CONTROLE• Pode assumir vários significados.• 1.Como função restritiva- neste sentido é utilizado

para coibir comportamentos não aceitos, têm caráter negativo, de inibição e de limitação. Funciona como controle social, para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

• 2-Como sistema automático de regulação-utilizado para manter um grau constante de funcionamento do sistema. Detectado possíveis irregularidades, é feita uma regulação automática para se ter bons resultados.

• 3.Como função administrativa- assim faz parte do processo administrativo, como o planejamento, organização e direção.

• O processo de controle deve possuir uma relação favorável de custo/ benefício- o controle não pode custar mais do que a atividade controlada, e o benefício tem de ser maior para que o custo valha a pena. Estes processos envolvem:

• Sistema de monitoração e processamento.• Pessoal para operar este sistema.• Tempo do pessoal de linha para fornecer Dados para o pessoal do controle.• O controle deve ser exato-ações corretivas não

permitem falhas e má interpretação de resultados.• O controle deve ser aceito, as pessoas têm de aceitar

que é preciso realizar controle, elas podem sentir-se exploradas.

Os dez princípios básicos do controle

• 1- Devem refletir a natureza e as necessidades das atividades.

• 2-Devem acusar imediatamente os desvios.• 3-Devem estar voltados para o futuro.• 4-Devem apontar as exceções em pontos estratégicos onde

eles são importantes ou estratégicos.• 5-Devem ser objetivos.(Custo hora/homem por unidade,

qualitativo.)• 6-Devem ser flexíveis.• 7-Devem refletir o padrão da organização-adequar a

realidade da empresa.• 8-Econômicos- deve valer o seu custo.• 9- Compreensíveis.• 10- Indicar as ações corretivas-onde? quem? falhas?

. Os quatro tipos de padrões

Tipos

de

Padrões

Padrões deQuantidade

Padrões de Qualidade

Padrões de Tempo

Padrões de Custo

• Volume de produção• Níveis de estoque• Número de horas trabalhadas• Volume de vendas

• Controle de qualidade do produto• Controle de qualidade do processo• Especificações do produto• CQ da matéria-prima

• Tempo padrão de produção• Tempo médio de estocagem• Padrões de rendimento• Tempo médio de atendimento

• Custo de produção• Custo de estocagem• Custo padrão• Custo médio de financiamento

Controle Conteúdo Extensão de Tempo

Amplitude

Estratégico

Genérico, sintético e abrangente

Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional

Detalhado, específico e analítico

Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas

Abrangência do controle

APO

Características da APO

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.

4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.

7. Apoio intensivo do staff.

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.

4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.

7. Apoio intensivo do staff.

O processo participativo e democrático da APO

Gerente

Subordinado

Formulação Conjunta deObjetivos deDesempenho

Ação Individual do Gerente:

Proporcionar apoio, direção e recursos

Ação Individual do Subordinado:

Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos

Avaliaçãoconjunta doalcance dos objetivos e reciclagemdo processo de APO

O ciclo contínuo da APO

Fixação dos Objetivos Globais da empresa

Elaboração doPlanejamento Estratégico

Fixação dos ObjetivosDepartamentais

Avaliação dosResultados

Elaboração doPlano tático do Departamento

Revisão dos Planos

Desdobramentodo Plano Tático em Planos Operacionais

Execução dos Planos

A importância dos objetivos:1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua

distribuição criteriosa.

1. Critérios para escolha dos objetivos:1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa.4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.5. Usar linguagem compreensível e clara.6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.

2. Hierarquia de objetivos:1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

A importância dos objetivos:1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua

distribuição criteriosa.

1. Critérios para escolha dos objetivos:1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa.4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.5. Usar linguagem compreensível e clara.6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.

2. Hierarquia de objetivos:1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

Fixação de Objetivos

A hierarquia de objetivos

Retorno sobre o Investimento Empresarial

Aumento do Redução do Retorno Investimento

Aumento do Redução deFaturamento Custos

Utilização Eficiente dos Atuais Recursos

Aquisiçãode Recursos Adicionais

• Manutenção dos Equipamentos• Melhoria dos Equipamentos

• Aquisição de novos equipamentos• Programas de captação de recursos• Recrutamento e seleção de novos empregados

ObjetivosOrganizacionais

ObjetivosDepartamentais

Objetivos Operacionais

Tática:

• Refere-se a cada departamento ou unidade

• É um meio para alcançar objetivos departamentais

• É orientada para o médio ou curto prazo

• É definida no nível intermediário pelo gerente

Tática:

• Refere-se a cada departamento ou unidade

• É um meio para alcançar objetivos departamentais

• É orientada para o médio ou curto prazo

• É definida no nível intermediário pelo gerente

Estratégia:

• Envolve a organização como uma totalidade

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais

• É orientada para o longo prazo

• É decidida no nível institucional da organização

Estratégia:

• Envolve a organização como uma totalidade

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais

• É orientada para o longo prazo

• É decidida no nível institucional da organização

Comparação entre estratégia e tática.

1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais.

2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.

3. Estágio da auditoria interna – a organização.

4. Estágio da formulação estratégica.

5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.

6. Operacionalização da estratégia.

1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais.

2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.

3. Estágio da auditoria interna – a organização.

4. Estágio da formulação estratégica.

5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.

6. Operacionalização da estratégia.

Planejamento Estratégico

As bases do planejamento estratégico

Formulação dos ObjetivosOrganizacionais

AnáliseInterna da Empresa

AnáliseExterna do Ambiente

Formulação de Alternativas Estratégicas

Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências

Condições externas,Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições

O que temosna empresa?

O que há no Ambiente?

O que fazer?

Estratégia

Construção da Matriz SWOT

Forças: Quais são as vantagens?O que se faz de melhor?

Fraquezas:O que poderia ser melhorado?O que está sendo feito mal?O que deveria ser evitado?

Oportunidades: Onde estão as melhores chances?Quais são as tendências interessantes?

Ameaças: Quais obstáculos estão sendo enfrentados?O que o seu competidor está fazendo?As mudanças tecnológicas estão afetando?

Análise SWOT

Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização

(Strenghts) (Weakness) ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

OportunidadesAmeaças

AnáliseInterna:

PontosFortes

Análise Externa

PontosFracos

Enfretamento:área de riscoenfrentável

Aproveitamento:área de domínio

da empresa

Melhoria:área de

aproveitamentopotencial

Desativação:área de risco

acentuado

Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

Desenvolvimento de Planos Táticos

Planejamento Estratégico

Planos Táticos Planos Operacionais

Planejamento de Novos Produtos

Planejamento eDesenvolvimentoProduto/Mercado

Planejamento eDesenvolvimento de Recursos

Planejamento de Novos Processos

PlanosDetalhados de Operações

ObjetivosDepartamentais de cada Gerente

Alcance dosObjetivos

Departamentais

Planos Táticos Planos Operacionais

PlanejamentoEstratégico

PlanejamentoFinanceiro

Planejamentoda Produção

Planejamentode Marketing

Planejamentode Recursos

Humanos

Fluxo deCaixa

Plano deInvestimentos

Plano deAplicações

Plano deProdução

Plano deManutenção

Plano deAbastecimento

Plano deVendas

Plano dePropaganda

Plano deTreinamento

Esquema típico de planos táticos e operacionais

Modelo de APO de Humble

PlanosEstratégicosda Empresa

Avaliação eControle dos Resultados

Resultados de cadaDepartamento

Planos Táticosda Empresa

Planos de cada Departamento da Empresa

Modelo de APO de Odiorne

Subordinadopropõe objetivos e medidas para seu trabalho

Objetivos daOrganização e Medidas de Desempenho

Avaliaçãoperiódica dos Resultados

Acordo comumsobre objetivosdo subordinado

Retroação de Resultadosperiódicos sobre Prazos intermediários

Revisão daEstrutura daOrganização

Superior e subordinado estabelecem objetivos

Avaliação doDesempenho da Organização

Abandono de objetivosInadequados

NovosDados

1. A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes.

2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico.

3. Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico.

4. A crítica de Levinson.

5. A crítica de Lodi.

6. Aplicação incompleta e superficial da APO.

7. Os exageros da APO.

1. A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes.

2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico.

3. Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico.

4. A crítica de Levinson.

5. A crítica de Lodi.

6. Aplicação incompleta e superficial da APO.

7. Os exageros da APO.

Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO

Lodi.

Alguns problemas com a APO:

• Coerção sobre os subordinados.

• Aprovação de objetivos incompatíveis.

• Papelório em excesso.

• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes.

• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

Alguns problemas com a APO:

• Coerção sobre os subordinados.

• Aprovação de objetivos incompatíveis.

• Papelório em excesso.

• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes.

• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

Alguns benefícios da APO:

• Aclaramento de objetivos.

• Melhoria do planejamento.

• Padrões claros para controle.

• Aumento da motivação das pessoas.

• Avaliação mais objetiva dos resultados.

• Melhoria do moral.

Alguns benefícios da APO:

• Aclaramento de objetivos.

• Melhoria do planejamento.

• Padrões claros para controle.

• Aumento da motivação das pessoas.

• Avaliação mais objetiva dos resultados.

• Melhoria do moral.

Benefícios e Problemas com a APO

Pré-APO:

• Administração do cotidiano.

• Visualização para dentro da empresa.

• Orientação para os produtos.

• Orientação para a organização.

• Orientação para as atividades.

• Administração da rotina.

• Ênfase no “como”.

• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.

• Controle centralizado, funcional.

• Estilo autoritário.

• Individualismo.

Pré-APO:

• Administração do cotidiano.

• Visualização para dentro da empresa.

• Orientação para os produtos.

• Orientação para a organização.

• Orientação para as atividades.

• Administração da rotina.

• Ênfase no “como”.

• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.

• Controle centralizado, funcional.

• Estilo autoritário.

• Individualismo.

Pós-APO:

• Focalização no futuro.

• Visualização para fora da empresa.

• Orientação para as pessoas.

• Orientação para os clientes.

• Orientação para os resultados.

• Criação de inovações.

• Ênfase no “para que”.

• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

• Iniciativa descentralizada nos subords.

• Estilo participativo.

• Trabalho em equipe.

Pós-APO:

• Focalização no futuro.

• Visualização para fora da empresa.

• Orientação para as pessoas.

• Orientação para os clientes.

• Orientação para os resultados.

• Criação de inovações.

• Ênfase no “para que”.

• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

• Iniciativa descentralizada nos subords.

• Estilo participativo.

• Trabalho em equipe.

A transição do estilo administrativo com a APO

DO

Origens do DO

1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.

2. Os estudos sobre a motivação humana.

3. A criação do National Training Laboratory (NTL).

4. A publicação de um livro sobre T-Groups.

5. A pluralidade de mudanças no mundo.

6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.

7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.

8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.

2. Os estudos sobre a motivação humana.

3. A criação do National Training Laboratory (NTL).

4. A publicação de um livro sobre T-Groups.

5. A pluralidade de mudanças no mundo.

6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.

7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.

8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

As Mudanças e a Organização

• Um novo conceito de organização.

• Conceito de cultura organizacional.

• Clima organizacional.

• Mudança da cultura e do clima organizacional.

• Conceito de mudança.

• O processo de mudança segundo Lewin.

• Conceito de desenvolvimento.

• Fases da organização.

• Críticas às estruturas convencionais.

• Um novo conceito de organização.

• Conceito de cultura organizacional.

• Clima organizacional.

• Mudança da cultura e do clima organizacional.

• Conceito de mudança.

• O processo de mudança segundo Lewin.

• Conceito de desenvolvimento.

• Fases da organização.

• Críticas às estruturas convencionais.

Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.

• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.

• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.

• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.

• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.

• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.

• Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

• Interdependência e responsabilidade compartilhadas.

• Participação e responsabilidade grupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.

• Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

• Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

• Interdependência e responsabilidade compartilhadas.

• Participação e responsabilidade grupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.

• Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

O iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais e abertos:

• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade

Aspectos informais e ocultos:

• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Crenças, valores e expectativas• Padrões informais de integração• Normas grupais• Relações afetivas

Componentes visíveis ePublicamente observáveis,

orientados para aspectos

operacionais e de tarefas

Componentes invisíveis

e cobertos, afetivos e

emocionais,orientados para

aspectos sociais e psicológicos

. O processo de mudança

Velhas idéias e práticas são derretidas,abandonadas edesaprendidas

Novas idéias e práticas sãoexercitadas e aprendidas

Novas idéias e práticas são incorporadas

definitivamenteao

comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

Descongelamento Mudança Recongelamento

Tentativa de mudança bem-sucedida

Tentativa de mudança mal-sucedida

O campo de forças no processo de mudança

Forças Positivas (apoio e suporte)

Forças Negativas(oposição e resistência)

Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas

Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas

VelhaSituação

NovaSituação

Nova Situação

Os tipos de mudança organizacional

Mudanças na Estrutura Organizacional

Mudanças na Tecnologia

Mudanças nosProdutos / Serviços

Mudanças na Cultura Organizacional

Redesenho da organização.Mudança do formato do trabalho.Nova configuração do negócio.

Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.

Novos produtos.Novos serviços.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.

Novas atitudes, percepções,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competências.Novos resultados.

Desempenho

Organizacional

Melhorado

As etapas da mudança organizacional

Forças AmbientaisForças Ambientais

Forças Internas

Necessidade de Mudança

Diagnóstico da Mudança

Implementação da Mudança

Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.

Missão, objetivos, planos,problemas e necessidades da organização

Análise dos problemas enecessidades

Definição das mudançasnecessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura

Utilização da análise de campode forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança

As forças positivas e negativas à mudança

ForçasImpulsionadoras e Favoráveis

Forças Restritivase Impeditivas

Mudança

• Desejo de mudar

• Vontade de melhorar

• Novas idéias

• Criatividade

• Inovação

• Inconformismo

• Empreendedorismo

• Desejo de ficar

• Vontade de manter o status quo

• Velhas idéias

• Conservantismo

• Rotina

• Conformismo

• Burocratismo

Passagem

de um

estado

para outro

+

+

+

+

-

-

-

-

Valores organizacionais

Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional

• Avaliação negativa das pessoas

• Visão do homem como um ser definitivo

• Não aceitação das diferenças individuais

• Ênfase nos cargos e não nas pessoas

• Supressão da expressão de sentimentos

• Uso de máscara e representação

• Uso do status para manter poder e prestígio

• Desconfiança em relação às pessoas

• Fuga à aceitação de riscos

• Ênfase na competição entre as pessoas

• Visão das pessoas como seres humanos

• Visão do homem como um ser em crescimento

• Aceitação e utilização das diferenças individuais

• Visão do indivíduo como uma personalidade

• Possibilidade de expressão dos sentimentos

• Adoção do comportamento autêntico

• Uso do status para atingir objetivos organizacionais• Confiança nas pessoas

• Desejo e aceitação de riscos

• Ênfase na colaboração entre as pessoas

Fases da organização e críticas do DO

Fases da Organização:

1. Fase pioneira.

2. Faz de expansão.

3. Fase de regulamentação.

4. Fase de burocratização.

5. Fase de reflexibilização.

Fases da Organização:

1. Fase pioneira.

2. Faz de expansão.

3. Fase de regulamentação.

4. Fase de burocratização.

5. Fase de reflexibilização.

Críticas às estruturas convencionais:

1. O pode da administração frustra e aliena a pessoa.

2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.

3. A autoridade única restringe a comunicação.

4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

Críticas às estruturas convencionais:

1. O pode da administração frustra e aliena a pessoa.

2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.

3. A autoridade única restringe a comunicação.

4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.

2. Diagnóstico inicial.

3. Colheita de dados.

4. Retroação de dados e confrontação.

5. Planejamento de ação e solução de problemas.

6. Desenvolvimento de equipes.

7. Desenvolvimento intergrupal.

8. Avaliação e acompanhamento.

As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.

2. Diagnóstico inicial.

3. Colheita de dados.

4. Retroação de dados e confrontação.

5. Planejamento de ação e solução de problemas.

6. Desenvolvimento de equipes.

7. Desenvolvimento intergrupal.

8. Avaliação e acompanhamento.

Em resumo:

1. Colheita de dados.1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico.3. 1. Identificação dos problemas e conflitos.4. 1. Planejamento da ação e solução de problemas.5. Ação de intervenção.

1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.

Em resumo:

1. Colheita de dados.1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico.3. 1. Identificação dos problemas e conflitos.4. 1. Planejamento da ação e solução de problemas.5. Ação de intervenção.

1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.

Processo de DO

Figura 14.14. As técnicas de DO

Técnicas

de

DO

Intra-organizacional

Intergrupal

Intragrupal

Interpessoal

Intrapessoal

Retroação de Dados

Reuniões de Confrontação

Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes

Análise Transacional

Treinamento da Sensitividade

9

8

7

6

5

4

3

2

1Baix

a

Pre

ocu

pação c

om

as P

essoas

Alt

a

1 2 3 4 5 6 7 8 9Baixa Preocupação com a Produção Alta

Figura 11.15. Managerial Grid

Estilo 1.9

Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial.

Estilo 9.9

A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, comconfiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização.

Estilo 5.5

Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório.

Estilo 1.1

A aplicação de um esforço mínimopara que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização.

Estilo 9.1

A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo.

Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch

Diagnóstico

Planejamento da Ação

Implementação da Ação

Avaliação

Habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional.

2. Flexibilidade de estilo.

3. Destreza de gerência situacional.

Habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional.

2. Flexibilidade de estilo.

3. Destreza de gerência situacional.

Gerente Eficiente:

• Faz as coisas de maneira certa.

• Resolve os problemas.

• Cuida dos recursos.

• Cumpre seu dever.

• Reduz custos.

Gerente Eficiente:

• Faz as coisas de maneira certa.

• Resolve os problemas.

• Cuida dos recursos.

• Cumpre seu dever.

• Reduz custos.

Gerente Eficaz:

• Faz as coisas certas.

• Produz alternativas criativas.

• Otimiza a utilização dos recursos.

• Obtém resultados.

• Aumenta os lucros.

Gerente Eficaz:

• Faz as coisas certas.

• Produz alternativas criativas.

• Otimiza a utilização dos recursos.

• Obtém resultados.

• Aumenta os lucros.

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Insumo:

• Manutenção de máquinas• Atendimento de pacientes• Concessão de créditos• Educação rural• Freqüência à igreja• Mudança de atitude• Jogar futebol com arte

Insumo:

• Manutenção de máquinas• Atendimento de pacientes• Concessão de créditos• Educação rural• Freqüência à igreja• Mudança de atitude• Jogar futebol com arte

Produto:

• Máquinas disponível para trabalho• Pacientes curados• Cobranças pontuais• Aumento da colheita• Vida cristã• Mudança de comportamento• Ganhar a partida

Produto:

• Máquinas disponível para trabalho• Pacientes curados• Cobranças pontuais• Aumento da colheita• Vida cristã• Mudança de comportamento• Ganhar a partida

Relacionado Integrado

Separado Dedicado

OR

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Orientado para a Tarefa

Apreciação Crítica do DO

1. Aspecto mágico do DO.

2. Imprecisão no campo do DO.

3. Ênfase na educação “emocional”.

4. Aplicações distorcidas do DO.

1. Aspecto mágico do DO.

2. Imprecisão no campo do DO.

3. Ênfase na educação “emocional”.

4. Aplicações distorcidas do DO.

PRODUÇÃO

ARTESANAL

PRODUÇÃO EM

MASSA

PRODUÇÃO ENXUTA

MÉTODOS DE PRODUÇÃO

•Trabalhadores altamente qualificados

•Ferramentas simples mas flexíveis

•Produz o que o cliente deseja: um item de cada vez

Exemplos: móveis sob encomenda, trabalhos de arte decorativa, alguns poucos e exóticos carros esporte

PRODUÇÃO ARTESANAL

•Profissionais excessivamente especializados projetam produtos manufaturados por trabalhadores semi ou não qualificados, utilizando máquinas dispendiosas e especializadas em uma única tarefa, que “despejam” produtos padronizados em quantidades enormes.

•Como o maquinário é caro e pouco versátil, suprimentos adicionais, trabalhadores extras e espaço extra asseguram a continuidade da produção (just in case)

•Quantidade tolerável de defeitos

PRODUÇÃO EM MASSA

•Combina as vantagens das produções artesanal e em massa, evitando os altos custos da primeira e a rigidez da segunda.

•Equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização, máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de produtos variados.

•Busca incessante da perfeição.

PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA

BASES DO MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO

MODELO JAPONÊS

SISTEMATOYOTADEPRODUÇÃO

QUALIDADETOTAL

SISTEMA FORD DE

PRODUÇÃO

ADMINISTRAÇÃOCIENTÍFICA

BASECULTURALJAPONESA

SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

SISTEMA TOYOTA

DE PRODUÇÃO

FABRICAÇÃOCOM

QUALIDADE

ELIMINAÇÃO DE

DESPERDÍCIO

PESSOAS

Fator Cultural (caráter obediente e disciplinado do trabalhador japonês)

Administração Participativa (participação no processo decisório, negociação de metas, trabalho em equipe)

autogestão, disciplina, autonomia

Planejamento Estratégico

Visão Sistêmica (contribuição de cada componente ao objetivo do sistema)

Produtividade

ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

Controle de Qualidade Total (Círculos de Controle de Qualidade)

Flexibilidade para responder às flutuações de mercado (racionalização do espaço, equipa-mentos de utilidade geral e versáteis, layout celular, produção em pequenos lotes, trabalhadores qualificados e flexíveis

Parcerias com poucos fornecedores

Colaboração competitiva (entre equipes)

ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

A característica central e diferenciadora do método japonês foi abolir a função de trabalhadores profissionais especializados para torná-los especialistas multifuncionais.

•Empresa americana - ênfase na eficiência conseguida mediante grande especialização e profunda demarcação de funções.

•Empresa japonesa - ênfase na capacidade do grupo de trabalhadores em lidar com as emergências locais anonimamente, o que se aprende fazendo e compartilhando conhecimentos no chão de fábrica. Autonomia para parar a linha de produção ao se detectar uma falha.

ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

PONTOS FRÁGEIS

Depende da cooperação irrestrita das pessoas

Sistema praticamente sem folgas (qualquer erro gera graves repercussões em todo o processo)

Emprego vitalício

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.whsistemas.com.br/imagens/editor/quem%2520somos.bmp&imgrefurl=http://www.whsistemas.com.br/si/site/1006%3Fidioma%3Dportugues&h=250&w=250&sz=184&hl=pt-BR&start=132&tbnid=AjjFrjnB2jknbM:&tbnh=111&tbnw=111&prev=/images%3Fq%3DQualidade%2BTotal%26start%3D120%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26sa%3DN

Por que a Qualidade Total?

CLIENTE cada vez mais EXIGENTE, exigindo da empresa competência para satisfazê-loCONCORRÊNCIA cada vez mais ACIRRADA, exigindo da empresa capacidade para competirMUDANÇAS constantes, exigindo velocidade, flexibilidade, agilidadeSER HUMANO fazendo a diferença, exigindo valorização das pessoascomprometimento com a SOCIEDADE, exigindo uma visão global do papel da empresa

O que é Qualidade?

“Perseguição às necessidades dos clientes, homogeneidade dos recursos do processo, previsibilidade e redução da variabilidade”. (Edward Deming)

“Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados”.

(Juran)

O QUE É QUALIDADE1. FAZER BEM FEITO DA PRIMEIRA VEZ

2. EXCELÊNCIA, SUPERIORIDADE, SER MELHOR

3. VALOR (>QUALIDADE, >CUSTO)

4. ESPECIFICAÇÕES (QUALIDADE PLANEJADA)

5. CONFORMIDADE ÀS ESPECIFICAÇÕES

(QUALIDADE REAL)

6. REGULARIDADE, CONFIABILIDADE

7. ADEQUAÇÃO AO USO >QUALIDADE, <CUSTO)

Evolução do Controle da Qualidade?

Operador

Supervisor

Inspeção

Estatística

Controle da Qualidade

Total

1900 1918 1937 1960 2000

Gestão da Qualidade é...

Um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda empresa.

Fonte: NIPPON KAYAKU

Princípios da Qualidade Total

• Primazia pela Qualidade

• Postura voltada ao consumidor/cliente

• Decidir baseado em fatos e dados

• Respeito à Natureza Humana

• O próximo processo é o cliente

• Controle do Processo

Fonte: NIPPON KAYAKU

Qualidade

• conformidade com os requisitos, ou,

adaptabilidade ao uso, adequação ao cliente e/ou

usuário;

• atendimento perfeito de forma confiável (sem

defeitos), acessível (baixo custo), segura e no

tempo certo às necessidades do cliente;

• é ausência de desperdício, é ‘atitude’.

Qualidade Total (Edward Deming)

1. Melhorar constantemente produtos e serviços. Investir em pesquisa e inovação.

2. Não aceitar mão de obra desqualificada, materiais defeituosos e maus serviços.

3. Não confiar em inspeção em massa. Peça defeituosa já deu prejuízo.

4. Fornecedores de materiais e serviços não devem ser selecionados apenas com base no preço.

5. Focalizar em aperfeiçoamento contínuo envolvendo a mão de obra. Usar métodos estatísticos.

Qualidade Total (Edward Deming)

6. Treinamento no local de trabalho.

7. Métodos modernos de supervisão.

Participação ativa do supervisor no trabalho.

8. Funcionários não devem ter medo de falar

sobre problemas que prejudicam o seu

trabalho.

. Quebrar barreiras entre áreas funcionais.

Equipes interdepartamentais são essenciais

para qualidade.

Produtividade

• é a relação entre os resultados obtidos e os recursos disponíveis

consumidos;• produzir cada vez mais e melhor, com máxima satisfação das

necessidades dos clientes;• vem do latim productivus, que significa fértil, rendoso, proveitoso,

profícuo;• pode-se generalizar que a produtividade existe quando a produção

tiver qualidade.

Os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade

caminham juntos e estão interligados e interdependentes, pois a

competitividade decorre da produtividade, e esta da qualidade.

As soluções emergentes

Qualidade Total:

1. Escolha uma área de melhoria.

2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria.

3. Identifique o benchmarking.

4. Analise o método atual.

5. Faça um estudo piloto da melhoria.

6. Implemente as melhorias.

Qualidade Total:

1. Escolha uma área de melhoria.

2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria.

3. Identifique o benchmarking.

4. Analise o método atual.

5. Faça um estudo piloto da melhoria.

6. Implemente as melhorias.

O ENFOQUE DA QUALIDADE

Controle de Qualidade Administração daTradicional ----------------- Qualidade Total

1a Fase: Era da Inspeção

2a Fase: Era do Controle Estatístico

3a Fase: Qualidade Total/Qualidade Assegurada

TQC(Total Quality Control)

TQM(Total Quality Management)

•PRODUTOS SÃOVERIFICADOSUM A UM.

•CLIENTE PARTICIPADA INSPEÇÃO.

•INSPEÇÃO ENCONTRADEFEITO, MAS NÃOPRODUZ QUALIDADE.

•PRODUTOS SÃOVERIFICADOS PORAMOSTRAGEM.

•DEPARTAMENTOESPECIALIZADO FAZCONTROLE DAQUALIDADE.

•ÊNFASE NA LOCALIZAÇÃO DOSDEFEITOS.

•PROCESSO PRODUTIVO É CONTROLADO.

•TODA A EMPRESA É RESPONSÁVEL.

•ÊNFASE NA PREVENÇÃO DE DEFEITOS.

•QUALIDADE ASSEGURADA; SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE.

ERA DAINSPEÇÃO

ERA DOCONTROLE

ESTATÍSTICO

ERA DA QUALIDADE

TOTAL

AS TRÊS ERAS DA HISTÓRIA DA QUALIDADE

SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO(MODELO OU SISTEMA JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO)

•ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS PRODUÇÃO ENXUTA (“just in time”, economia de recursos, racionalização da força de trabalho)

•FABRICAÇÃO COM QUALIDADE ZERO DEFEITOS (noção de “cliente interno”)

•ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA CCQ – Círculos de Controle de Qualidade

GESTÃO DA QUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTAL

Filosofia de gestão que pressupõe o envolvimento de todos os membros da organização em seu constante aperfeiçoamento e na busca de melhorias contínuas em processos, produtos e serviços

ALGUNS CONCEITOSKANBAN (sistema de informação visual)KAIZEN (aprimoramento contínuo)MUDA (eliminação de qualquer tipo de desperdício)JUST IN TIME (sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes)BENCHMARKING( copiar com autorização)TERCEIRIZAÇÃO (“outsourcing”)

Quem se beneficia com a Qualidade Total?

CLIENTESmelhores produtos, maior velocidade, preço

ACIONISTASprodutividade, competitividade, lucratividade

ADMINISTRADORESmelhor gerenciamento, maior controle, delegação

FUNCIONÁRIOSambiente de trabalho, motivação para o trabalho

COMUNIDADEeducação, bem-estar social, orientação

Dimensões da Qualidade Total?

5S

5S

5S

5S

5S

5S

5S

5S

SETE CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA PARA AVALIAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES CANDIDATAS AO PRÊMIO NACIONAL DA

QUALIDADE:

1. LIDERANÇA (liderança e envolvimento da alta direção na criação e

reforço de valores e rumos da organização, responsabilidades sociais

envolvimento na comunidade)

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (eficácia no estabelecimento de

diretrizes estratégicas, determinação de planos de ação essenciais ao

sucesso e um sistema de gestão eficaz)

3. FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO (identificação de

necessidades, expectativas e preferências dos clientes e mercados,

bem como a melhoria do relacionamento e mensuração do grau de

satisfação)

4. INFORMAÇÃO E ANÁLISE (eficácia na gestão da utilização de

informações para apoio aos principais processos e ao sistema de

gestão de desempenho)

SETE CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA PARA AVALIAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES CANDIDATAS AO PRÊMIO NACIONAL DA

QUALIDADE:

5. DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS (sucesso em

propiciar a cada funcionário condições para desenvolver e utilizar seu

pleno potencial; manutenção de um clima organizacional propício à

excelência de desempenho, à participação e ao crescimento pessoal e

da organização)

6. GESTÃO DE PROCESSO (como os principais processos são

projetados, gerenciados eficazmente e aperfeiçoados para alcançar

melhor desempenho)

7. RESULTADOS DO NEGÓCIO (demonstração do sucesso, com

respeito aos 6 critérios anteriores, quanto ao desempenho e melhoria

nas áreas mais importantes para o negócio, incluindo comparações com

a concorrência)

QUALIDADE TOTAL

FEINGENBAUM•TOTAL QUALITY TOTAL.•QUEM DEFINE QUALIDADE É O CLIENTE.•QUALIDADE É UM PROBLEMA DE TODOS.•PARA ADMINISTRATAR A QUALIDADE É NECESSARIO UM SISTEMA•QUALIDADE DEPENDE DAS PESSOAS

DEMING•CORRENTE DE CLIENTES.•FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.•14 PRINCÍPIOS.•INSPEÇÃO NÃO PRODUZ QUALIDADE

ISHIKAWA•TODOS OS FUNCIONÁRIOS E ÁREAS DA EMPRESA SÃO RESPONSÁVEIS PELA QUALIDADE.•MÉTODO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE QUALIDADE•CÍRCULO DA QUALIDADE.•DIAGRAMA DE ISHIKAWA.

PRINCIPAIS IDÉIAS DA QUALIDADE TOTAL

Quando Começar?

Na CRIAÇÃO da Empresapara planejar a empresa com qualidade desde o início

Em momentos de REESTRUTURAÇÃOpara orientar a mudança

Nas Fases de MARASMOpara preparar a empresa para a competição

Na CRISEpara ajudar a empresa a superar as ameaças e aproveitar as oportunidades

No SUCESSOpara assegurar a posição de liderança

Modelo de Referência para a Gestão da Qualidade

GestãoEstratégica Planejamento

da Qualidade

Gestão de Processos

Homem

Método Recursos

Sistema da Garantia da Qualidade

Gestão dos Recursos Humanos

Gestão daProdutividade

Aperfeiçoamento Contínuo

13 4

5

6

2

A ISO - INTERNATIONAL STANDARDIZATION ORGANIZATION

é uma organização internacional privada e sem fins lucrativos, criada em 1947 em Genebra.

A ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS

é membro fundador da ISSO, é a organização nacional de normatização que representa no Brasil.

Em 1987, a ISO colocou em vigor seus próprios manuais de avaliação do sistema da qualidade, chamados normas iso série 9000, que sintetizava várias diversas normas nacionais já existentes.

A inspeção da adoção das NORMAS ISO é feita por empresas e escritórios internacionais de credenciamento, que são contratados e têm delegação para fornecer os certificados de conformidade.

NORMAS ISO

Sistemas de Gestão da Qualidade

A norma ISO faz parte de um conjunto de normas de Garantia

da Qualidade (ISO série 9000). São avaliados tanto aspectos

diretamente relacionados com o produto ou serviço prestado

pela Empresa, quanto aspectos gerenciais como Política da

Qualidade, Controle de Aquisições, Treinamento e

Auditorias Internas.

O objetivo de tais normas é garantir a satisfação dos clientes

por meio da prevenção de falhas (ou não-conformidades) em

todos os estágios do serviço sob consideração.

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9000-1994

Muitos acreditam tratar-se do nome do certificado, na

verdade apenas estabelece as orientações básicas

para a correta seleção e uso das normas, tanto que

seus objetivos são esclarecer as diferenças e inter-

relações entre os principais conceitos da qualidade e,

fornecer diretrizes para seleção e uso de normas que

servem para gestão da qualidade interna (ISO 9004)

e para garantia da qualidade externa (ISO 9001,

9002 e 9003).

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9001-1994

Define os sistemas de qualidade e modelos para garantia da qualidade

externa, para uso quando a conformidade com requisitos especificados

tiver que ser garantida pelo fornecedor, durante vários estágios, que

podem incluir projeto, desenvolvimento, produção, instalação e

assistência técnica. É a mais completa da série, abrangendo um total de

20 itens.

Esta norma especifica requisitos de um sistema de qualidade para uso

onde um contrato entre duas partes exige a demonstração da capacidade

do fornecedor para projetar e fornecer produtos. É a norma utilizada pelas

empresas do setor de software (com a ISO 9000-3 como guia para

aplicação).

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9000-3

Norma Internacional da série ISO 9000. Estabelece diretrizes para aplicação da norma ISO 9001 às atividades de desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software.

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9002-1994

Define modelos para garantia da qualidade em produção e

instalação, para uso quando a conformidade com requisitos

especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor durante

a produção e instalação.

Abrange um total de 18 itens. Esta norma especifica requisitos

de sistemas de qualidade para uso onde um contrato exige a

demonstração da capacidade do fornecedor para controlar os

processos que determinam a aceitabilidade do produto

fornecido, destinando-se primordialmente à prevenção e

detecção de não conformidades e à implementação de meios

para prevenir sua reincidência.

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9003-1994

Define modelos para garantia da qualidade em inspeção e

ensaios finais, para uso quando a conformidade com requisitos

especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor somente

em inspeção e ensaios finais.

Abrange um total de 12 itens. Esta norma especifica requisitos

de sistemas de qualidade para uso onde um contrato requer a

demonstração da capacidade do fornecedor em detectar e

controlar qualquer produto não conforme durante a inspeção e

ensaios finais.

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9000-2000

• Nova edição da família de normas ISO 9000:1994

• Estrutura baseada em processo e baseada no princípio Plan Do Check Act

• Principais aspectos:• Responsabilidades da gerência• gerência de recursos• realização de produtos e/ou serviços• medição, análise e melhoria• satisfação do cliente

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9000-2000

• ISO 9000 - Quality Management Systems: Fundamentals

and Vocabulary

• ISO 9001 - Quality Management Systems: Requirements

• ISO 9004 - Quality Management Systems:

Guidance for Performance Improvement• ISO 19011 - Guidelines for Auditing Quality and

Environmental Management Systems

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9001-2000

• Não existe mais necessidade das normas ISO

9002 e ISO 9003 pois são permitidas exclusões

para adequação às operações de diferentes

organizações.

• Foco na melhoria contínua.

• Importância do papel da alta gerência no sistema

da qualidade.

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9004-2000

• Forma um par consistente com a ISO 9001• Fornece diretrizes além dos requisitos estabelecidos na ISO

9001• Está baseada em oito princípios de gerência da qualidade:

• Organização com foco no cliente• Liderança• Envolvimento das pessoas• Enfoque de gerência baseada no sistema• Melhoria contínua• Tomada de decisões baseada em fatos• relacionamento com fornecedores

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 19011-2000

• Fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.

Sistemas de Gestão da Qualidade

Certificações da Qualidade

Quais as vantagens ?Aos clientes: Assegura aos clientes a confiabilidade da qualidade dos produtos e serviços, bem como a padronização das ações.

À empresa: Gera maior credibilidade junto ao cliente e fornecedores, visando expansão de mercado, competividade, mantendo sobre equilíbrio os fatores técnicos, administrativos e humanos. (Licitações).

Aos funcionários: Geram qualidade nos serviços, com treinamento, responsabilidade e envolvimento de toda a equipe.

Sistemas de Gestão da Qualidade

Processo de Certificação

A empresa estabelece o seu sistema de gestão da qualidade.

A empresa faz uma solicitação formal a um órgão certificador

• fornecimento de detalhes do negócio da empresa e do escopo da certificação solicitada

• envio de uma cópia do Manual da Qualidade

O órgão certificador faz uma primeira visita à empresa para colher mais dados e explicar o processo de certificação.

Sistemas de Gestão da Qualidade

Processo de Certificação O órgão certificador verifica se a documentação do sist.

de gestão da qualidade está de acordo com a ISO

O órgão certificador envia uma equipe à empresa com fins de auditoria. Podem ocorrer três situações:

• Qualificada sem discrepâncias• Qualificada com pequenas discrepâncias, que devem ser

corrigidas num prazo pré-estabelecido antes da certificação• Não qualificada

O órgão certificador realiza visitas periódicas à empresa para assegurar que o sistema continua sendo efetivo.

Sistemas de Gestão da Qualidade

Certificadoras ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

BSIBritish Standards Institution - Quality Assurance

Bureau Colombo - ACTA QS

BVQI Bureau Veritas Quality International

CCB Centro Cerâmico do Brasil

CTA/IFI Centro Técnico Aerospacial/ Instituto de Fomento e Coord. Industrial

DNV Det Norske Veritas Classificadora Ltda.

DQS DO BRASIL S/C LTDA

FCAV Fundação Carlos Alberto Vanzolini

FONDONORMA

GLC GERMANISCHER LLOYD CERTIFICATION SOUTH AMERICA LTDA.

INSTITUTO FALCÃO BAUER DA QUALIDADE IQA INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA

IQB INSTITUTO DA QUALIDADE DO BRINQUEDO E ARTIGOS INFANTIS

IRAM LATU LATU - Sistemas S/A

LRQA Lloyd'S Register Q. A .

PERRY JOHNSON REGISTRARS

RINA Registro Italiano Navale

SGS International Certification Services Certificadora Ltda.

TECPAR Instituto de Tecnologia do Paraná

UNDERWRITERS Laboratories Inc.

UNIÃO CERTIFICADORA - UCIEE

Sistemas Integrados de Gestão

Sistemas de Gestão da Qualidade

SA 8000 - Certificação da responsabilidade social - Melhorando as condições de trabalho

Sistemas de Gestão da Qualidade

SA 8000 - Certificação da responsabilidade social - Melhorando as condições de trabalho

• A responsabilidade social e o respeito aos valores éticos, às pessoas, à comunidade e ao meio ambiente, tornaram-se fundamentais para compor uma estratégia onde as empresas objetivam o sucesso em escala global, num mundo em que a reputação virou patrimônio empresarial.

• Esse sistema de gestão baseado em desempenho, tem seu foco, basicamente, na preocupação com o trabalho infantil e escravo, com o trabalho forçado, com as condições internas de saúde e segurança ocupacional, com a liberdade de associação e o direito de negociação coletiva, com a carga horária de trabalho e as condições de remuneração, com os sistemas de gestão social e com a discriminação em geral (racial, sexual, por deficiência, política, etc.).

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 14001 - Certificação para sistema de gestão ambiental - Garantindo um bom gerenciamento ambiental

• ISO 14001 é a norma que estabelece os requisitos de implementação e operação do sistema de gerenciamento ambiental. Sua utilização é um meio de garantir às empresas uma administração eficaz e eficiente dos assuntos ambientais.

• Um bom gerenciamento ambiental, além de diminuir riscos de acidentes ecológicos e melhorar a administração de recursos energéticos, materiais e humanos, também engrandece a imagem da empresa junto à sua comunidade, fornecedores,

clientes e autoridades, entre outros.

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 14001 - Certificação para sistema de gestão ambiental - Garantindo um bom gerenciamento ambiental

• Dentre os segmentos onde essa certificação pode ser aplicada, destacam-se os de química, petroquímica, de papel e celulose em função do elevado risco que oferecem ao meio ambiente.

• Existem, também, empresas que adotam essa certificação por definição estratégica de marketing. Há ainda a condição imposta por grandes corporações multinacionais para que todos seus fornecedores sejam certificados sob essa norma.

Figura 16.11. Modelo de excelência do PNQ

Informações e Conhecimento

Clientes

Sociedade

Liderança Estratégias e Planos

Processos

Pessoas

Resultados

3.5

Componentes do Diagnóstico Estratégico

Análise das condições INTERNAS da empresa procura conhecer os PONTOS FORTES e FRACOS.

* NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil Tecnológico)

Tecnologia da produção Sinergia do processo

Tecnologia independente Pulverização do processo industrial (Gilete)

Tecnologia férteis Aptidões ímpares (chips)

Tecnologia da administração Funcionamento das atividades (técnicas mercadológicas)

* NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil dos Recursos Humanos)

Ativo Vital - Capacidade de pensar, agir e produzir - Turnover - Mobilidade funcional - Plano de carreira

* NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil dos Recursos Materiais)

Três Grupos - Instalações (fábricas, escritórios, armazéns, etc.) - Equipamentos (computadores, máquinas, etc.) - Matérias-primas / Insumos

Analisando estes pontos, encontram-se os pontos de desequilíbrios na rentabilidade geral. Ex.: problemas de cash-flow

* NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil dos Recursos Financeiros)

- Representa o potencial da empresa em incorporar ao seu processo de produção outros recursos (humanos, materiais e tecnológico).

- Representa a maior ou menor flexibilidade defensiva.

* NÚCLEO DE FORÇAS (Aspectos Não-Econômicos)

- Plano de carreira- Ética- Filantropia- Fusões

- Imagem institucional (princípios e crenças)

- Segurança no emprego- Responsabilidade social- Atitudes em relação aos

riscos financeiros

Análise Externa

Procura conhecer as AMEAÇAS e OPORTUNIDADES que estão no ambiente e como usufruir dessas situações

Principais Aspectos:Demográficos; Econômicos; Tecnológicos; Sociais; Político e Legal; Geopolítico; Ecológico

Variáveis Espacial:Regional NacionalMundial

Variáveis Temporal:Número de anos Estes aspectos compõem o cenário alternativo

MISSÃO

Entendimento:

1. Declaração de princípios, valores, crenças e filosofia. Ela revela a visão de longo prazo da empresa quanto ao que ela deseja ser ou a que servir.

2. É uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofia da empresa.

É a razão de ser da empresa

MISSÃO

* A missão orienta e delimita a ação da empresa, definindo a que ela se propõe. Exprime a razão de sua existência.

Deve contemplar:

- Clientes finais- Clientes intermediários- Clientes internos- Fornecedores- Sociedades- Todos os envolvidos com as atividades da empresa

METAS

São os passos quantificados para atingir o objetivo

meta

meta

ESTRATÉGIAS

Filosofia Pensar

Missão Finalidade

Objetivos Resultados

Estratégias (Como?) Ação

ESTRATÉGIAS

Estratégia:

É o ajustamento da empresa ao seu ambiente (ambiente em constante mutação)

Que destino devo dar à empresa e como devo estabelecer deste destino.

Estratégia é uma corrida para uma posição ideal

É resolver os trade-offs da competição e escolher o que não fazer.

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Análise:

- Posicionamento estratégico: relação ao futuro

- Sobrevivência: Redução dos custos; Liquidação; ...

- Manutenção: Especialização; nicho; ...

- Crescimento: Inovação; joint-venture.

- Desenvolvimento: Integração vertical; diversificação.

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Considerar os seguintes aspectos:

* A empresa (tudo – pontos fortes, fracos, missão, objetivos, políticas, etc.)

* O ambiente e suas mutações* Interação empresa x ambiente

Questionamentos

* Qual é a atual estratégia?* Que espécie de negócios o CEO quer ter?* Quais problemas da atual estratégia?

FORMULANDO ALTERNATIVAS

* Quais as possíveis alternativas?* Fatores limitadores?* Quais alternativas mais competitivas?* Qual a importância de cada uma?* Qual a nova estratégia?

Implantando a estratégia

* A estratégia é suficientemente clara como instrumento* Rever o desempenho geral da empresa* Evitar choques

POLÍTICAS

* Estabelecer as bases sobre como os objetivos são alcançados* São guias para pensar* Busca a uniformidade de desempenho* Aplicada em situações repetitivas

Ex.: Política de contratações: somos um empregador de igual oportunidades para todos;

Política de compras: teremos diversas fontes de fornecimentos

TOMADA DE DECISÕES

Sintomas do Problema:

Competidores com melhores desempenhos, turnover elevado, projeto atrasado, orçamento estourado, reclamações de clientes, problemas criados por outras pessoas, aumento inesperado de custos, etc.

“A habilidade para distinguir o que é ou não problema é o que diferencia o administrador eficaz do criador de confusões ineficaz”.

Processo Decisório:

- Defina o problema - Obtenha os fatos - Formule alternativas - Pondere e decida

TOMADA DE DECISÕES

A definição inteligente do problema é o ponto fundamental

CUIDADO!Parece ser uma tendência humana “despejar” soluções mesmo antes do problema ser entendido, “às vezes é necessário rejeitar todas alternativas e formular o problema de modo diferente.

Estabelecendo prioridades na resolução dos problemas

1. É um problema fácil de ser enfrentado?2. O problema poderia se resolver sozinho?3. Esta decisão deve ser tomada por mim?

CUIDADO!Quando você estiver passando um problemapara seu chefe, tenha certeza de que não está apenas transferindo responsabilidade, ou seja, você está com medo de decidir.

TOMADA DE DECISÕES:Pensamento linear x sistêmico (modo de perceber o ambiente)

Pensamento Linear Pensamento em Sistemas

1. Existe um problema2. Tem causa única3. Solução única4. A solução é avaliada em termos

de impactos sobre o problema5. A solução permanecerá

1. Existe um problema2. Está encaixado nas

circunstâncias3. Exige solução 4. A solução terá outros efeitos

além do impacto sobre o problema

5. É prudente prever os resultados 6. Identificar o conjunto de

resultados esperados 7. A solução não permanecerá

uma vez que as circunstâncias irão mudar

TOMADA DE DECISÕES

Recursos Básicos

- Gente - Dinheiro- Tempo - Espaço - Materiais

Objetivos: Usar de forma eficaz estes cinco recursos

Decisão de problema: Ação imediata para corrigir determinada situação

Decisão de oportunidade: Ação futura em proveito de uma situação que poderá surgir (como melhor aproveitar o futuro).

Questões a serem respondidas no processo decisorial

- O quê? - Onde?- Quando? - Quem?- Porque?

Processo Básico:

1. Analisar todas as alternativas levando-se em consideração os recursos básicos

2. Rejeitar as alternativas que apresentarem algumas restrições

3. Avaliar todos os benefícios positivos4. Calcular as contingências (planos emergentes)5. Decidir: escolha a alternativa que apresentar menos

restrições ou nenhuma.

NATUREZA DA TOMADA DE DECISÕES

Tipos de Decisões:

1. Programadas: Soluções para problemas rotineiros, determinadas por regras, procedimentos ou hábitos. Servem tanto para questões complexas quanto simples. São tomadas de acordo com hábitos, políticas, procedimentos ou regras, escritas ou não, que simplificam a tomada de decisão em situação repetitiva.

As vezes é limitadora: a organização decide o que fazer e não o indivíduo.

Ex.: salário do auxiliar, reposição de estoque, processar documentos, ação disciplinar, novos clientes etc.

NATUREZA DA TOMADA DE DECISÕES

Tipos de Decisões:

2. Não-programadas: (está localizada com maior freqüência nos níveis mais altos da organização). São soluções específicas criadas através de um processo não-estruturado para resolver problemas não-rotineiros. Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais.

Ex.: socorrer desabrigados, estratégia mercadológica, aproveitar uma oportunidade de mercado, etc.

TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO

São mais lentas, mas tende a maior acerto

Ocorre quando:

* O gerente tem falta de informações e parece que o grupo as têm;

* O problema acha-se desestruturado (falta informação);* A aceitação da decisão pelos subordinados, é vital para

a implementação;* As metas dos participantes são compatíveis com os

objetivos da organização.

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“ É a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade.”

Michael Hammer

Reengenharia

Características:

- Colocam ênfase na satisfação do cliente- Usam processos de medida de eficácia- Têm foco nos processos de negócio- Fazem uso intensivo de trabalho de equipe- Mudam os valores e a crenças - Forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos das empresas- Necessitam do empenho absoluto dos níveis mais altos da empresa.

Toda mudança organizacional traz consigo riscos e recompensas

As formas mais comuns de mudança organizacional são a automação e a racionalização. Essas estratégias de movimentação e mudança relativamente lentas apresentam retornos modestos, mas pouco risco.

Mudanças mais rápidas e abrangentes – como reengenharia e mudanças de paradigma – acarretam grandes recompensas, mas comportam substanciais chances de fracasso.

Alto

Baixo

Baixo Alto

Risco

Mudanças de paradigma

Reengenharia

Racionalização

Automação

• AutomaçãoAutomação: Aceleração do desempenho: Aceleração do desempenho

• Racionalização de procedimentos:Racionalização de procedimentos: Simplificação de Simplificação de procedimentos operacionais, eliminando gargalos procedimentos operacionais, eliminando gargalos óbvios, de modo que a Automação possa efetivamente óbvios, de modo que a Automação possa efetivamente tornar os procedimentos de operação mais eficientestornar os procedimentos de operação mais eficientes

• Reengenharia de processos de negócios:Reengenharia de processos de negócios:

processos são analisados, simplificados e reprojetados.processos são analisados, simplificados e reprojetados.

• Mudanças de paradigmaMudanças de paradigma: envolve repensar a : envolve repensar a natureza do negócio e a natureza da organização em si. natureza do negócio e a natureza da organização em si.

• Ex. O sistema de almoxarifado sem estoque de uma Ex. O sistema de almoxarifado sem estoque de uma empresa, transformou esta em parceira de trabalho de empresa, transformou esta em parceira de trabalho de hospitais e em gerente de suprimentos de seus clientes.hospitais e em gerente de suprimentos de seus clientes.

As soluções emergentes

Reengenharia:

1. Fundamental.

2. Radical.

3. Drástica.

4. Processos.

Reengenharia:

1. Fundamental.

2. Radical.

3. Drástica.

4. Processos.

Reengenharia:

1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente.

2. Downsizing: achatamento e enxugamento.

3. De tarefas para equipes multifuncionais.

4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas.

5. De treinamento específico para educação integral das pessoas.

6. De avaliação do passado para metas futuras.

7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo.

8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores.

9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

Reengenharia:

1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente.

2. Downsizing: achatamento e enxugamento.

3. De tarefas para equipes multifuncionais.

4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas.

5. De treinamento específico para educação integral das pessoas.

6. De avaliação do passado para metas futuras.

7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo.

8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores.

9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

As bases da Reengenharia

REENGENHARIA

Processos Pessoas Tecnologias

Indicadores estratégicos que mostram a necessidade de ação de Reengenharia:

- Percepção que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou servico;

- Nova visão ou nova estratégia: necessidade de criação de capacidades operacionais;

- Percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados;

- Percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis;

- Mudanca do mercado;

- Novas regras de concorrência / novos concorrentes;

- Perda de mercado;

- Novas tecnologias.

Fases de um Processo de Reengenharia:

Fase 1- Posicionamento para a mudança

Fase 2- Identificação dos processos Existentes

Definição do posicionamento estratégico, constatação das razões e objetivos da mudança.

Identifica os processo existentes e o motivo dos mesmos serem aplicados assim.

Fase 3- Recriação dos processos

Fase 4- Transição para o novo sistema

Definição do posicionamento estratégico, constatação das razões e objetivos da mudança.

É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa.

Principais Objetivos da Reengenharia de Processos

• Aumento da qualidade;

• Redução dos custos e aumento da eficiência operacional;

• Melhoria dos serviços e retorno do cliente;

• A empresa se torna mais competitiva.

Os ingredientes para a mudança que se

deseja, e para que esta possa ser

sustentada, são os seguintes :

- Visão

- Capacidades

- Incentivos

- Recursos

- Plano de ação

Chaves para o sucesso de uma Reengenharia

É necessário ter uma Visão de forma a que

todos tentem atingir os mesmos objetivos.

A visão é uma imagem do que se pretende

atingir em termos de:

- pessoas

- produtos/serviços

- processos

- instalações

- cultura

- clientes

Modo de Gestão

“CONJUNTO DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS COLOCADAS EM EXECUÇÃO PELA DIREÇÃO DE UMA

EMPRESA PARA ATINGIR OS OBJETIVOS QUE ELA SE TENHA

FIXADO”