Departamento de Administração.Prof. Maria Bernadete Serravalle RuguêTeoria Geral de Administração. 2008.1. Turma B01.Engenharia

Metodologia de Avaliação.

Projeto de campo Trabalhos em classe, resumos,

cases. Participação em aula. Avaliação escrita 70%.

Recursos UtilizadosRecursos Utilizados

Aulas expositivas,dinâmicas estruturadas, vídeos, textos,

apresentação de resultados em sala.

Teoria Geral da Administração I

Bibliografia

•CHIAVENATO, I Introdução a Teoria Geral da Adm. Ed.Campus.7º ed. 2005•Bateman/Snell, Administração.Construindo Vantagem Competitiva, Ed.Atlas 1998.

Bibliografia Adotada

• Maximiliano , A .C . A. Teoria Geral da Administração. S.Paulo, ed.Atlas•Daft,Richard L. Administração.4ª ed. TC.editora•Saloner,Garth. Administração Estratégica. LTC2003

Bibliografia Adotada

AdministraçãoPor que estudar Administração?

O que é Administração?

Qual é o papel do Administrador?

AdministraçãoOrigem

Definição

•Ad, administrar para,tendência, •minister, subordinação ou obediência.

“Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros”

OBJETIVOS ORGANIZACIONAISOBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

SobrevivênciaSobrevivência

CrescimentoCrescimento

LucratividadeLucratividade

ProdutividadeProdutividade

QualidadeQualidade

Redução de CustosRedução de Custos

MercadoMercado

ClientesClientes

CompetitividadeCompetitividade

OBJETIVOS INDIVIDUAISOBJETIVOS INDIVIDUAIS

SalárioSalário

BenefíciosBenefícios

SegurançaSegurança

Qualidade de VidaQualidade de Vida

SatisfaçãoSatisfaçãoConsideração e RespeitoConsideração e Respeito

Orgulho da OrganizaçãoOrgulho da Organização

CrescimentoCrescimento

LiberdadeLiberdade

EXIGÊNCIA DA EMPRESA MODERNA.

• INICIATIVA. LIDERANÇA, CRIATIVIDADE.• AUTODESENVOLVIMENTO, AGILIDADE• MULTIFUNCIONALIDADE, FLEXIBILIDADE• GERENCIAR RISCOS, TRABALHO EM EQUIPE,• LÓGICA DE RACIOCÍNIO, EDUCADOR• PRONTIDÃO PARA RESOLVER PROBLEMAS• HABILIDADES PARA LIDAR COM PESSOAS.• CONHECIMENTO DE IDIOMAS.• INFORMÁTICA E RESISTÊNCIA EMOCIONAL

A rosácea da administração: a reunião de competências necessárias

Foco emResultados

Missão eValores

Eficiência eEficácia

Direção

Planeja-mento

Organização Controle

Liderança

Comunicação

Desempenho

Networking

Convergência

Proatividade e Visão

Antecipada

Foco emObjetivos

Estratégicos Visão deFuturo

Visão Sistêmica e

Holística

Idalberto Chiavenato

: A empresa como um sistema de subsistemas.

SubsistemaMarketing

Jurídico

SubsistemaFinanceiro

Distribuição

Logística

SubsistemaAdministrat.

SubsistemaRecursosHumanos

SubsistemaProdução/Operações

Pesquisa &Desenvolvim.

Entradas Saídas

Retroação

Idalberto Chiavenato

: A missão da empresa e seus desdobramentos.

Missão da

Empresa

Qual o negócio da empresa?

Qual é o cliente e o

que é valor para

ele?

Tecnologia e recursos

Modo de fazer

(como fazer)

Produtos/Serviços

(O que fazer)

Mercado

(Para quem fazer)

Competências

(Conhecimentos e habilidades)

Idalberto Chiavenato

: Diferenças entre missão e visão.Missão Visão

Inclui o negócio da empresa. É o que se sonha no negócio.

É o ponto de partida. É aonde vamos.

É a carteira de identidade da empresa. É o passaporte para o futuro.

Identifica "quem somos". Projeta "quem desejamos ser".

Dá o rumo à empresa. Energiza a empresa.

É orientadora. É inspiradora.

Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.

Vocação para a eternidade. É mutável conforme os desafios.

Cinco Variáveis BásicasCinco Variáveis Básicasda Teoria Geral de Administraçãoda Teoria Geral de Administração

Cinco Variáveis BásicasCinco Variáveis Básicasda Teoria Geral de Administraçãoda Teoria Geral de Administração

Fonte: Chiavenato, I. Introdução à TGA, Makron Books, 1998.

TAREFAS

PESSOAS

TECNO-LOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURAORGANIZAÇÃO

: Traduzindo as seis variáveis básicas para a atualidade.

Tarefas: Excelência operacional que se traduz em produtos e serviços de alta qualidade.

Estrutura: Integração e articulação interna de recursos e competências.

Pessoas: Participação, envolvimento, engajamento, empowerment.

Tecnologia: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes.

Ambiente: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes

Competitividade: Foco em competências e em resultados sustentáveis.

Teorias AdministrativasTeorias Administrativas

1903 Administração Científica

1909 Teoria da Burocracia

1916 Teoria Clássica

1932 Teoria das Relações Humanas

1947 Teoria EstruturalIsta

1951 Teoria dos Sistemas

1953 Abordagem Sociotécnica

1957 Teoria Comportamental

1962 Desenvolvimento Organizacional

1972 Teoria da Contingência

Idalberto Chiavenato

Fase

Artesanal

Transição para a

Industrialização

Crescimento

Industrial

Gigantismo

Industrial

Fase

Moderna

Globalização

Era daAgricultura

Era Industrial Era daInformação

1780 1860 1914 1945 1980 1990

. As fases da história das empresas.

Os Primórdios da Administração:

4.000 aC. - Egípcios => Planejamento, Organização e Controle

1.800 aC. - Hebreus => Princípio Escalar, Princípio da Exceção

600 aC. - Babilônia => Controle de produção, incentivos salariais

400 aC. - Platão => Enunciado do princípio da especialização

20 Jesus => Unidade de Comando, regulamentos, relações humanas

Que capacite o profissional a compreender e a administrar as diversas

áreas da organização, sempre com uma visão

sistêmica.

Perfil do Gestor Atual

Formação Generalista

Não deixando entretanto, de propiciar o desenvolvimento de

conhecimentos técnicos suficientes para subsidiar o desenvolvimento gerencial e ajudar na concepção e

análise de trabalhos técnicos diversos.

Formação Centrada na Capacitação Para o Exercício

de Atividades Gerenciais

Consiste na busca e na seleção de alternativas de ação, por ser a tomada de decisões um dos principais

processos da administração moderna.

Capacidade de Tomar Decisões

O Gerenciamento de pessoas através de técnicas e

habilidades e do uso de sistemas adequados de

motivação. É um dos principais pilares em que se assenta a

moderna administração.

Capacidade para Liderar e Motivar as Pessoas

Criatividade Possibilitar ao

administrador o uso da inovação como fator de

vantagem competitiva, e ás organizações por ele

administradas uma ação proativa, antecipando-se ás

estratégias dos seus concorrentes.

Visão do Mundo Ampla e Atualizada

Permitir ao administrador compreender as variáveis

políticas, sociais, econômicas, legais,culturais, tecnológicas e ecológicas do macro ambiente,

buscando implementar estratégias globais

compatíveis com a realidade.

Capacidade para lidar com pessoas de diferentes categorias.

Espírito de cooperação e capacidade de persuadir.

Cortesia.

Requisitos Pessoais

Requisitos Éticos

Honestidade.

Lealdade e discrição. Senso de disciplina e Justiça.

Idealismo em relação ao progresso da profissão.

Pontualidade e Assiduidade.

Requisitos e Personalidade

Perseverança; Resistência a Monotonia; Espírito de Ordem; Paciência; Confiança em si mesmo; Prudência; Iniciativa; Equilíbrio emocional e Empatia.

A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização. “Sem a Administração, as

organizações jamais teriam condições de existir e crescer.”

TA – Trata do estado das organizações.

O administrador surgiu para atender necessidades das

organizações, profissionalizando quando estas se tornarem

demasiadamente grandes e complexas.

1- EmpreendedorEmpreendedor - Concebe empresas privadas, obtém recursos para elas, as organiza e as faz funcional. Tende a assumir riscos, é bastante motivado a atingir abjetivos e lucros.

2- AdministradorAdministrador - Ao contrário, se dedicam a organizar e a fazer funcionar todos os tipos de organização, porém não preocupam em idealizá-las ou em ser seus proprietários .

A Administração é necessária porque:

organizações precisam ser gerenciadas

organizações têm objetivos a atingir:

oferecer serviços à sociedade

consegue harmonizar objetivos conflitantes

permite que as organizações alcancem

eficiência e eficácia

ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO

A Administração e o Ambiente Externo

Administração

SistemaSocial

SistemaTecnológico

SistemaPolítico

SistemaEconômico

Quadro de Habilidades

Humanas

Níveis Adm.

AltaDireção

NívelIntermediário

Nível deSupervisão

Técnicas

Conceituais

(Hersey/Blanchard)

Idalberto Chiavenato

As competências essenciais do administrador.

Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude

Saber

• Know-how• Aprender a aprender• Aprender continuamente• Ampliar conhecimento• Transmitir conhecimento• Compartilhar conhecimento

Saber Fazer

• Aplicar conhecimento• Visão global e sistêmica• Trabalho em equipe• Liderança• Motivação• Comunicação

Saber Analisar

• Avaliar a situação• Obter dados e informação• Ter espírito crítico• Julgar os fatos• Ponderar com equilíbrio• Definir prioridades

Saber fazer acontecer

• Atitude empreendedora• Inovação• Agente de mudança• Assumir riscos• Foco em resultados• Auto-realização

Características da Segunda Revolução Industrial:

• Substituição do ferro pelo aço.

• Substituição do vapor pela eletricidade.

• Desenvolvimento de máquinas automáticas.

• Especialização do operário.

• Crescente domínio da indústria pela ciência.

• Transformações nos transportes e nas comunicações.

• Novas formas de organização capitalista.

• Expansão da industrialização.

Características do início do século 20:

1. Desenvolvimento tecnológico.

2. Livre-comércio.

3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores.

4. Aumento da capacidade de investimento industrial.

5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção.

6. Crescimento dos negócios e das empresas.

1. Desenvolvimento tecnológico.

2. Livre-comércio.

3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores.

4. Aumento da capacidade de investimento industrial.

5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção.

6. Crescimento dos negócios e das empresas.

Administração Científica

Ênfase nas tarefas.

Frederick Winslow Taylor

Fundador da Administração Científica

1878 - Operário da Midvale Stell Co.

1885 - Promovido a Engenheiro

50 patentes de máquinas, ferramentas e processos

1911 - Publicação do livro “Princípios da Administração Científica”

Administração CientíficaAdministração CientíficaAdministração CientíficaAdministração Científica

• Destaque: Frederick Taylor (1903)

• Ênfase: Na tarefa

• Termos mais utilizados– Organização racional– Divisão das tarefas– Simplificação– Especialização– Tempos e movimentos

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

ELEMENTOS DE APLICAÇÃO

•Estudo de tempo e padrões de produção.

•Supervisão funcional.

•Padronização de ferramentas e instrumentos.

•Planejamento de tarefas e cargos.

•Sistema de classificação dos produtos e materiais.

•Sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Estudo de Tempos e

Movimentos

Lei da Fadiga

Determinação do Método de

Trabalho

SeleçãoCientífica doTrabalhador

Padrão deProdução

IncentivosSupervisão

Cond. Ambientais

Máxima Eficiência

MaioresLucros eSalários

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

PRINCÍPIOS

• Planejamento

• Preparo.

• Controle.

• Execução

• Exceção.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Os 5 Princípios da Administração Científica de

Taylor.Princípio do Planejamento

Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisaçãoe a atuação empírico-prática pelos métodos que se baseiam em

procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência,por meio do planejamento do método.

Princípio do Preparo

Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suasaptidões, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra,

preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos

materiais.

Princípio do Controle

Controlar o trabalho para se certificar de que está sendoexecutado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o planoprevisto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a

execução seja a melhor possível.

Princípio da Exceção

As ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrõesnão devem chamar a atenção do gerente. Já as ocorrências excepcionais,

ocorridas fora dos padrões, devem atrair sua atenção para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.

Princípio da Execução

Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades,para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.

2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.

3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.

4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

As condições de trabalho para a Administração Científica:

Clássica da Administração

AdministraçãoCientífica

Abordagem Clássica da

Administração

Teoria Clássica

Ênfasenas Tarefas

Ênfasena Estrutura

TAYLOR

FAYOL

A b

o r

d a

g e

m

1. Admissão de empregados com qualificações mínimas esalários menores para reduzir os custos de produção

2. Minimização dos custos de treinamento

3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos

4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar

5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.

1. Admissão de empregados com qualificações mínimas esalários menores para reduzir os custos de produção

2. Minimização dos custos de treinamento

3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos

4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar

5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.

Vantagens na simplificação do desenho de cargos:

Organização Racional do Organização Racional do Trabalho (ORT)Trabalho (ORT)

Análise do trabalho e estudo dos tempos e métodos.Estudo da fadiga humana.Divisão do trabalho e especialização.Desenho de cargos e tarefas.Incentivos salariais e prêmios de produção.Conceito de “HOMO ECONOMICOS”.Condições ambientais de trabalho.Padronização de método e máquinas.Supervisão funcional.

ExercíciosDefinição e Visão Geral da Administração

Questões:

Seleção Plano deCientífica do incentivoTrabalhador salarial

Determinação MaioresEstudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros eTempos e de trabalho produção funcional eficiência maioresMovimentos (the best way) salários

Lei da CondiçõesFadiga ambientais

de trabalho

Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica

O primeiro período de Taylor:

1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção.

2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís.

3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas.

4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suasaptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.

5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção.

2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís.

3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas.

4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suasaptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.

5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

• Aumento da eficiência do operário.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

VANTAGENS DA DIVISÃO DO TRABALHO

•Admissão de empregados com qualificações mínimas e com salários menores.

•Redução de custos com treinamento.

•Redução de erros na fabricação.

•Facilidade de supervisão.

1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

2. Crescimento e expansão das organizações.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

2. Crescimento e expansão das organizações.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

As Perspectivas Futuras:

Os impactos futuros sobre as organizações:

1. Crescimento das organizações.

2. Concorrência mais aguda.

3. Sofisticação da tecnologia.

4. Taxas mais altas de inflação.

5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

1. Crescimento das organizações.

2. Concorrência mais aguda.

3. Sofisticação da tecnologia.

4. Taxas mais altas de inflação.

5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

Contribuição de Ford (1863-1947)Contribuição de Ford (1863-1947)

Aspectos da produção em massa:Produtos em progressão planejada, ordenada e contínua.Trabalhador recebe o trabalho, não vai buscá-lo.Operação em elementos constituintes.

Princípios básicos:IntensificaçãoEconomicidadeProdutividade

1. Mecanicismo da Administração Científica.

2. Superespecialização do operário.

3. Visão microscópica do ser humano.

4. Ausência de comprovação científica.

5. Abordagem incompleta da organização.

6. Limitação do campo de aplicação.

7. Abordagem prescritiva e normativa.

8. Abordagem de sistema fechado.

9. Pioneirismo na Administração.

1. Mecanicismo da Administração Científica.

2. Superespecialização do operário.

3. Visão microscópica do ser humano.

4. Ausência de comprovação científica.

5. Abordagem incompleta da organização.

6. Limitação do campo de aplicação.

7. Abordagem prescritiva e normativa.

8. Abordagem de sistema fechado.

9. Pioneirismo na Administração.

Apreciação Crítica da Administração Científica:

Taylor

Administração Científica

Ênfase nas Tarefas

Aumentar a eficiência daempresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional

Fayol

Teoria Clássica

Ênfase na Estrutura

Aumentar a eficiência da empresa por meio daforma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações

Confronto das teorias de Taylor e Fayol

Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.

Administração Científica ( Aula 2)

Questões:

1 - O que é Divisão de Trabalho e Especialização do Operário ?

2 - Explique o Conceito de Homo Economicus.

3 - O que é Supervisão Funcional ?

4 - O que é Princípio da Exceção ?

5 - Por que se fala em visão microscópica do homem ?

Exercícios

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Henri Fayol (1841, Constantinopla -1925, Paris)

•Engenheiro de Minas.

•Fundador da Teoria Clássica

•Administration Industrielle et Générale (Paris, 1916)

Teoria Clássica da AdministraçãoTeoria Clássica da Administração

• Destaque: Henri Fayol (1916)• Ênfase: Na estrutura• Classificação das atividades da

empresa:» Funções técnicas, comerciais, de

segurança, contábeis, financeiras, e administrativas

» Função Administrativa paira sobre todas as outras

» Consiste em: prever, organizar, comandar, coordenar, e controlar

1. As Funções Básicas da Empresa.

2. Conceito de Administração.

3. Proporcionalidade das funções administrativas.

4. Diferença entre administração e organização.

5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

1. As Funções Básicas da Empresa.

2. Conceito de Administração.

3. Proporcionalidade das funções administrativas.

4. Diferença entre administração e organização.

5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

A Obra de Fayol.

As funções Administrativas

Planejamento

Controle

Organização

Direção

As funções Administrativas

•Estabelecer objetivos e missão

•Examinar as alternativas

•Determinar as necessidades de recursos

•Criar estratégias para o alcance dos objetivos

As funções Administrativas•Desenhar cargos e tarefas específicas

•Criar estrutura organizacional

•Definir posições de staff

•Coordenar as atividades de trabalho

•Estabelecer políticas e procedimentos

•Definir a alocação de recursos

As funções Administrativas•Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais

•Estabelecer comunicação com os trabalhadores

•Apresentar solução dos conflitos

•Gerenciar mudanças

As funções Administrativas•Medir o desempenho

•Estabelecer comparação do desempenho com os padrões

•Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho

 

 

1. ORGANIZAÇÕES, que são grupos de indivíduos com um objetivo comum ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade –responsabilidade.

 

2. ESTRUTURA FORMAL, representada pelo organograma;

•  mostra os aspectos chaves

• incluindo divisão de trabalho

• via de comando

• unidade de comando

•   níveis da administração

• burocracia

3. CADEIA DE COMANDO:

Retrata a relação autoridade-responsabilidade que une superiores e subordinados em toda a organização.

4. UNIDADE DE COMANDO: O princípio pelo qual cada empregado em uma organização se reporta e recebe ordens só de um superior imediato.

FunçõesTécnicas

FunçõesComerciais

FunçõesFinanceiras

Funções deSegurança

FunçõesContábeis

FunçõesAdministrativas

PreverOrganizarComandarCoordenarControlar

As seis funções básicas da empresa segundo Fayol.

Princípios Gerais deAdministração

Divisão do Trabalho

Especialização

Unidade de Comando

Amplitude de Controle

Organização Formal

MáximaEficiência

Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica:

FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO.

PrevisãoVisualizar o futuro.Traçar programa de ação.

OrganizaçãoConstruir o organismo material e social.

ComandoDirigir o orientar.

CoordenaçãoHarmonizar atos e esforços.

ControleVerificar se tudo acontece conforme estabelecido

ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO

PARA FAYOL:Administração é um todo.

Organização é uma de suas etapas.

SIGNIFICADOS DIFERENTES:Organização

Entidade Social

Função Administrativa

PRINCÍPIOS

• Divisão do Trabalho.• Autoridade e Responsabilidade.• Disciplina.• Unidade de Comando.• Unidade de Direção.• Subordinação dos interesses

individuais aos interesses gerais.• Remuneração do Pessoal.• Centralização.

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃOTEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PRINCÍPIOS

• Cadeia Escalar.• Ordem.• Equidade.• Estabilidade e duração (num cargo) do

pessoal.• Iniciativa.• Espírito de Equipe.

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃOTEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

CONCEITO DE LINHA E DE STAFF

• Unidade de comando ou supervisão única.• Unidade de direção. • Centralização da autoridade.

• Cadeia escalar.

LINHA (dirigir e controlar).STAFF (aconselhar, recomendar e orientar).

6. ORGANIZAÇÃO DE LINHA ASSESSORIA: Onde se acrescentaram posições de assessoria para servir aos departamentos de linha básicos e ajudá-los a atingir os objetivos da organização de forma mais eficaz.

CEO

Departamento Jurídico

PessoalAtividades ambientais

Pesquisa e desenvolvimento

Gerente financeiro

Gerente Produção

Gerente de vendas

Crédito Propaganda Engenharia Industrial

Manutenção

7. ASSESSORIA PESSOAL: É criada para aconselhar, ajudar e prestar serviço a um determinado administrador.

8. ASSESSORIA ESPECIALIZADA: Sua função é aconselhar, ajudar e prestar serviço à linha e a todos os elementos da organização.

9. Amplitude de Administração (controle ou Autoridade ) :

Refere-se ao número de subordinados que um administrador pode supervisionar com eficácia.

PapéisInterpessoais

PapéisInformacionais

PapéisDecisórios

Como o administrador

interage:

* Representação

* Líderança

* Ligação

Como oadministradorintercambia e

processa a informação:

* Monitoração

* Disseminação

* Porta voz

Como oadministrador

utiliza ainformação nas suas decisões:

* Empreendedor* Solução de

conflitos* Alocação de

recursos* Negociação

Os Dez Papéis do Administrador:

Sociedade industrial

Tecnologia simples

Economia nacional

Curto prazo

Democracia representativa

Hierarquia

Opção dual ou binária

Centralização

Ajuda institucional

Sociedade industrial

Tecnologia simples

Economia nacional

Curto prazo

Democracia representativa

Hierarquia

Opção dual ou binária

Centralização

Ajuda institucional

Sociedade da informação

Tecnologia sofisticada

Economia mundial

Longo prazo

Democracia participativa

Comunicação lateral

Opção múltipla

Descentralização

Auto-ajuda

Sociedade da informação

Tecnologia sofisticada

Economia mundial

Longo prazo

Democracia participativa

Comunicação lateral

Opção múltipla

Descentralização

Auto-ajuda

Inovação e mudança

Maior eficiência

Globalização e competitividade

Visão do negócio e do futuro

Pluralismo e participação

Democratização eempowerment

Visão sistêmica e contingencial

Incerteza e imprevisibilidade

Autonomia e serviçosdiferenciados

Inovação e mudança

Maior eficiência

Globalização e competitividade

Visão do negócio e do futuro

Pluralismo e participação

Democratização eempowerment

Visão sistêmica e contingencial

Incerteza e imprevisibilidade

Autonomia e serviçosdiferenciados

De: Para: Alteração:

• Abordagem Simplificada da Organização Formal.

• Ausência de Trabalhos Experimentais.

• Extremo Racionalismo na Concepção da Administração.

• Teoria da Máquina.

• A Abordagem incompleta da organização.

• A Abordagem de Sistema Fechado.

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃOTEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

CRÍTICAS

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.vivavidacomjesus.com/portal/aconselhamento.jpg&imgrefurl=http://www.vivavidacomjesus.com/portal/%3Fpg%3Dcasosespeciais&h=118&w=185&sz=34&hl=pt-BR&start=115&tbnid=3MMjnDTEkIJYGM:&tbnh=65&tbnw=102&prev=/images%3Fq%3Daconselhamento%2Bprofissional%26start%3D100%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26sa%3DN

Teoria das Relações HumanasTeoria das Relações Humanas• Década de 30• Ênfase: Nas pessoas• Pressupostos:

» Incentivo econômico não é a única forma motivadora

» O trabalhador não se comporta como um ser isolado

» A especialização funcional não cria necessariamente a organização mais eficiente

Teoria das Relações HumanasTeoria das Relações Humanas• Questões Abordadas

– Integração social– Comportamento social– Recompensas e punições– Grupos informais– Relações intergrupais– Motivação– Liderança– Comunicação– Organização Informal– Dinâmica de Grupo– Processo Decisório– Mudança Organizacional

Abordagem Humanística• Análise do trabalho e adaptação do

trabalhador ao trabalho : predomina o aspecto produtivo

• Adaptação do trabalho ao trabalhador : predominam os aspectos sociais e individuais

Origem da Teoria das Relações Humanas

• Necessidade de se humanizar e democratizar a Administração

• Desenvolvimento das ciências humanas

• Conclusões da experiência de Hawthorne

•Elton MayoKurt LewinJohn Dewey

Idéias de,

Experiência de Hawthorne1ª Fase

• Hawthorne Eletric Company• Iluminação e eficiência dos empregados• Fadiga• Acidentes no trabalho• Rotatividade no trabalho ( Turnover )• Fator psicológico sobrepõe ao fator fisiológico• Condições psicológicas influenciam os operários

Experiência de Hawtorne2ª Fase

• Comparativo entre o grupo de controle e o grupo experimental

• Mudanças nas condições de trabalho no grupo experimental :

• Desenvolvimento social do grupo experimental, formação de uma equipe

• Objetivos comuns• Ambiente amistoso

Experiência de Hawthorne3ª Fase

• Programa de entrevistas com funcionários

• Descobrimento de uma Organização Informal

• Lealdade entre os funcionários da empresa

• Liderança informal de alguns operários

• Punições sociais

• Padrões de produção definidos pelos operários

• Avaliação das atitudes dos supervisores

Experiência de HawthorneConclusões

• Nível de produção resultante da integração social

• Comportamento social do empregados

• Recompensas e sanções sociais

• Grupos informais

• Relações humanas

• Importância do conteúdo do cargo

• Ênfase nos aspectos emocionais

Elton Mayo - Considerações

• O trabalho é uma atividade tipicamente grupal

• O operário não reage como indivíduo isolado

• A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar

• O ser humano é motivado pela necessidade de ser reconhecido “ homem social”, estar junto

• Fábrica = nova unidade social

Relações Humanas

• Homem Social

• Necessidades Humanas

• Motivação

• Liderança

• Comunicação

• Organização Informal

• Dinâmica de Grupo

Necessidades Humanas• Necessidades fisiológicas : necessidades

primárias e pertinentes a todos os animais

• Necessidades psicológicas : necessidades secundárias, pertinentes aos homens (afeição, aceitação, segurança íntima,participação , etc)

• Necessidades de auto realização : decorrem da educação e cultura da pessoa, realizar o seu próprio potencial

Q U A N D O U M A N E C E S S I D A D E É S AT IS F E I TA , P E R D E A F O R Ç A D A M O T I VA Ç Ã O . A T E N D Ê N C IA É PA S S A R PA R A O N Í V E L S E G U I N T E

N E C E S S I D A D E S F IS IO L Ó G IC A S : B Á S I C A S PA R A A M A N U T E N Ç Ã O D A V I D A : A L IM E N T O , S O N O , A B R IG O , A G A S A L H O , IM P U L S O S E X U A L (P R E S E R VA Ç Ã O D E E S P É C I E )

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F IS IO L Ó G IC A S

A U T O - R E A L IZ A Ç Ã O

S TAT U S / E S T IM A

S O C IA IS

S E G U R A N Ç ANECESSIDADES FISIOLÓGICAS

S TAT U S E E S T IM A

S O C IA ISF IS IO L Ó G IC A S

S AT IS F E ITA S A S N E C E S S ID A D E S F I S I O L Ó G I C A S , T E N D E M AA S S U M IR A M A IO R P R I O R ID A D E A S D E S E G U R A N Ç A :P R E S E R VA Ç Ã O ; A FA S TA M E N T O D O P E R IG O F ÍS IC O

E D O R IS C O D E P R I VA Ç Ã O D A S N E C E S S ID A D E S B Á S IC A S

A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O

S E G U R A N Ç A

Satisfeitas as necessidades fisiológicas, tendem a assumir maior prioridade as de segurança:

preservação, afastamento do perigo físico e do risco de privação das necessidades básicas.

NECESSIDADESNECESSIDADES DE SEGURANÇADE SEGURANÇA

S AT IS F E ITA S A S N E C E S S I D A D E S D E S E G U R A N Ç A ,A T E N D Ê N C IA É N O S E N T ID O D E PA S S A R E M A S E R P R I O R I T Á R IA S A S N E C E S S I D A D E S S O C IA IS : PA R T IC I PA Ç Ã O , ID E N T IF IC A Ç Ã O C O M O S S E U S I G U A I S , F O R M A Ç Ã O D E FA M ÍL IA S , G R U P O S D E A M IG O S , E Q U IP E S , A S S O C I A Ç Õ E S , E T C .

S TAT U S E E S T IM A

S O C IA IS

S E G U R A N Ç A

F IS IO L Ó G IC A S A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O

NECESSIDADES SOCIAISNECESSIDADES SOCIAIS

Satisfeitas as necessidades de segurança, a tendência é no sentido de passarem a ser prioritárias as necessidades sociais:

participação, identificação com os seus iguais, formação de famílias, grupos de amigos, equipes, associações, etc.

A S AT IS FA Ç Ã O D E S TA S N E C E S S I D A D E S T R A ZU M S E N T IM E N T O D E P O D E R , P R E S T ÍG I O , A U T O - C O N F IA N Ç A : O I N D I V ÍD U O IN F L U E N C I A O S E U A M B I E N T E .

A IN S AT IS FA Ç Ã O P O D E G E R A R C O M P O R TA M E N T O IM AT U R O E P E R T U R B A D O R :A C E S S O S D E R A I VA , D I S C U S S Õ E S I N Ú T E IS , E T C .

S AT IS F E ITA S A S N E C E S S ID A D E S S O C IA IS , A T E N D Ê N C IA É N O S E N T ID O D E S E T O R N A R E M P R IO R IT Á R IA SA S N E C E S S ID A D E S D E S TAT U S E E S T IM A : N E C E S S ID A D E S D O E G O , A M O R - P R Ó P R IO , R E C O N H E C IM E N T O D O VA L O R P O R S I M E S M A E AT R AV É S D O R E S P E IT O A L H E IO .

A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O

S TAT U S E E S T IM A

S O C IA IS

S E G U R A N Ç A

F IS IO L Ó G IC A S

Satisfeitas as necessidades sociais, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de status e estima:

necessidades do ego, amor-próprio, reconhecimento do valor por si mesmo, e através do respeito alheio.

NECESSIDADES DE STATUS E NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMAESTIMA

S TAT U S E E S T IM A

S AT I S F E ITA S A S N E C E S S ID A D E S S TAT U S E E S T I M A , A T E N D Ê N C I A É N O S E N T ID O D E S E T O R N A R E M P R IO R IT Á R I A S

A S N E C E S S I D A D E S D E A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O :AT I N G I R O M Á X IM O D O P O T E N C IA L IN D IV ID U A L ,

T O R N A R -S E A Q U I L O D E Q U E S E É C A PA Z , D A R U M A C O N T R IB U IÇ Ã O E F E T I VA PA R A A S O C I E D A D E E O PA Í S .

A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O

S O C IA IS

S E G U R A N Ç A

F IS IO L Ó G IC A S

NECESSIDADES DE AUTO-NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃOREALIZAÇÃO

Satisfeitas as necessidades de status e estima, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de auto-realização:

atingir o máximo do potencial individual, tornar-se aquilo que se é capaz, dar uma contribuição efetiva para a sociedade e o país.

Motivação

• Homem social e não homo economicus

• Recompensas sociais, simbólicas

• Ciclo Motivacional :

Equilíbrio Estímulo ou incentivo

Necessidade

TensãoComportamento ou ação

Satisfação

FISIOLÓGICAS / BÁSICAS

SEGURANÇA

SOCIAIS

STATUS E ESTIMA

AUTO REALI-ZAÇÃO

Quero contribuir com valor

Quero ser reconhecido

Quero ser aceito pelo grupo

Quero continuar existindo no futuro

Quero existir

EQUILÍBRIOEQUILÍBRIO

ESTÍMULOESTÍMULO

NECESSIDADENECESSIDADE

TENSÃOTENSÃOBARREIRABARREIRA

SATISFAÇÃOSATISFAÇÃO

FRUSTRAÇÃO / FRUSTRAÇÃO / COMPENSAÇÃOCOMPENSAÇÃO

MORALMORALALTOALTO

MORALMORALBAIXOBAIXO

FANATISMOFANATISMOEUFORIAEUFORIAATITUDES POSITIVASATITUDES POSITIVASSATISFAÇÃOSATISFAÇÃOOTIMISMOOTIMISMOCOOPERAÇÃOCOOPERAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃO

ATITUDES NEGATIVASATITUDES NEGATIVASINSATISFAÇÃOINSATISFAÇÃO

PESSIMISMOPESSIMISMOOPOSIÇÃOOPOSIÇÃO

MÁ VONTADEMÁ VONTADEDISPERSÃODISPERSÃOAGRESSÃOAGRESSÃO

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO OU AÇÃOOU AÇÃO

Motivação Ciclo Motivacional

–Motivação e Atitude

. Etapas do ciclo motivacional.

Satisfação Necessidade

Equilíbrio

Estímuloou incentivo

Comportamento ou ação

Tensão

O enriquecimento vertical e horizontal

Carga Vertical(maior profundidade)

Carga Horizontal(maior amplitude)

Atribuirresponsabilidades mais elevadas

Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos

Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros

Incluir opré-trabalho

Incluir otrabalhoposterior

A Civilização Industrializada e o Homem.

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membrode um grupo social.

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite deadministradores capaz de de compreender as pessoas e decomunicar através de chefes democráticos, persuasivos esimpáticos.

3. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade

4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, deser reconhecido e de receber adequada comunicação.

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membrode um grupo social.

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite deadministradores capaz de de compreender as pessoas e decomunicar através de chefes democráticos, persuasivos esimpáticos.

3. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade

4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, deser reconhecido e de receber adequada comunicação.

Organização Industrial

As funções básicas da organização

Função econômica: EquilíbrioProduzir bens ou serviços externo

Função social: EquilíbrioDar satisfações aos interno seus participantes

As teorias sobre liderança.

Teorias de Traços de Personalidade

Teorias sobreEstilos de Liderança

Teorias Situacionais de Liderança

Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder

Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder

Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados

Autocrática

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

Autocrática

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

Liberal (laissez-faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Liberal (laissez-faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Democrática

As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.

A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.

Democrática

As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.

A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.

Os três estilos de liderança

. Diferentes ênfases nos estilos de liderança Estilo Estilo EstiloAutocrático Democrático Liberal

Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados

Líder Líder Líder

Subordinados Subordinados Subordinados

Continuum de padrões de liderança.

Liderança descentralizada nos subordinados

1 2 3 4 5 6 7

Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Lídera decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite quee comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinadosao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro

sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos

pelo grupo decisão decisão por ele

Liderança centralizada no chefe

Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados

Autocrático Consultivo Participativo

. Forças que condicionam os padrões de liderança.

Forças na Situação

Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados.

Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo.

Estilo de Liderança a ser Adotado

Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados.Inclinações sobre como liderar.Tolerância para a ambigüidade.

Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões.

Características

1. Abordagem

2. Modelo de homem

3. Comportamento do indivíduo

4. Comportamento funcional do indivíduo

5. Incentivação

6. Fadiga

7. Unidade de análise

8. Conceito de organização

9. Representação gráfica

Características

1. Abordagem

2. Modelo de homem

3. Comportamento do indivíduo

4. Comportamento funcional do indivíduo

5. Incentivação

6. Fadiga

7. Unidade de análise

8. Conceito de organização

9. Representação gráfica

Teoria das Relações Humanas

Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa

Racional-emocional: - motivado por sentimentos

Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo

Não-padronizável: - diferenças individuais

Psicológica: - apoio, elogio e consideração

Psicológica: - monotonia, rotinização

Grupo: - relações humanas

Sistema social: - conjunto de papéis

Sociograma: - relações entre pessoas

Teoria das Relações Humanas

Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa

Racional-emocional: - motivado por sentimentos

Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo

Não-padronizável: - diferenças individuais

Psicológica: - apoio, elogio e consideração

Psicológica: - monotonia, rotinização

Grupo: - relações humanas

Sistema social: - conjunto de papéis

Sociograma: - relações entre pessoas

Teoria Clássica

Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa

Econômico-racional: - vantagens financeiras

Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano

Padronizável: - a melhor maneira

Financeira (material): - maior salário

Fisiológica: - estudo de T&M

Cargo: - tarefa, T&M

Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos

Organograma: - relações entre órgãos

Teoria Clássica

Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa

Econômico-racional: - vantagens financeiras

Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano

Padronizável: - a melhor maneira

Financeira (material): - maior salário

Fisiológica: - estudo de T&M

Cargo: - tarefa, T&M

Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos

Organograma: - relações entre órgãos

A evolução conceitual

. Enfoque manipulativo das Relações Humanas

Administração

Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança

Grupo Organização Participação Objetivos daIndivíduo Social Informal nas decisões Organização

Formal

Comparação entre a Teoria Clássica e aTeoria das Relações Humanas

• Trata a organização como máquina.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

• Inspirada em sistemas de engenharia.

• Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competência técnica.

• Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras e regulamentos.

• Clara separação entre linha e staff.

• Trata a organização como máquina.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

• Inspirada em sistemas de engenharia.

• Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competência técnica.

• Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras e regulamentos.

• Clara separação entre linha e staff.

• Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.

• Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.

• Oposição cerrada à Teoria Clássica. • Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.

• Concepção ingênua e romântica do operário.

• Limitação do campo experimental.

• Parcialidade das conclusões.

• Ênfase nos grupos informais.

• Enfoque manipulativo das relações humanas.

• Oposição cerrada à Teoria Clássica. • Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.

• Concepção ingênua e romântica do operário.

• Limitação do campo experimental.

• Parcialidade das conclusões.

• Ênfase nos grupos informais.

• Enfoque manipulativo das relações humanas.

Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas

Teoria da Relações HumanasCríticas

• Oposição cerrada à Teoria Clássica• Visualização errada dos problemas de Relações Industriais• Concepção ingênua e romântica do

empregado• Limitação do Campo Experimental• Parcialidade das conclusões• Ênfase nos grupos informais• Enfoque manipulativo das Relações

Humanas

Teoria NeoclássicaTeoria Neoclássica• Década de 50• Ênfase: Na estrutura• Características :

– ênfase na prática da Administração

– reafirmação relativa dos postulados clássicos

– ênfase nos princípios gerais da Administração

• Princípios Básicos da Organização– Divisão do Trabalho,

Especialização, Hierarquia, Autoridade e Responsabilidade

Centralização

X

Descentralização

• Funções do Administrador– Planejar, Organizar, Dirigir,

Controlar

Características

1- Ênfase na prática da Administração

2- Reafirmação dos postulados clássicos

3- Ênfase nos princípios gerais

4- Ênfase nos objetivos e nos resultados

5- Ecletismo

Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos Níveis:

Institucional

Intermediário

Operacional

Presidente Diretores

Gerentes

Supervisores

Administração

Operação Funcionários e Operários(Pessoal não-administrativo) Funcionários e Operários(Pessoal não-administrativo)

Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada

Organização “Alta” Organização “Achatada”

Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada

Organização Centralizada Organização Descentralizada

Figura 7.11. As quatro funções administrativas

Planejamento

Formular objetivos e os meios para alcançá-los

Controle

Monitorar as atividades ecorrigir os desvios

Direção

Designar pessoas,dirigir seus esforços,motivá-las, liderá-las e comunicar

Organização

Modelar o trabalho, alocar recursos ecoordenar atividades

Recursos

• Humanos• Financeiros• Materiais• Tecnológicos• Informação

Resultados

• Desempenho• Objetivos• Produtos• Serviços• Eficiência• Eficácia

Figura 7.12. As premissas do planejamento

Presente Futuro

Ondeestamos agora

Situação atual

Planejamento

Planos

Ondepretendemos chegar

Objetivos pretendidos

Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos

Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização

Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação

Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação

Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão

Programas Atividades necessárias para cada meta

Procedimentos Modos de execução de cada programa

Métodos Planos de ação para a execução de tarefas

Normas Regras para cada procedimento

Amplitude

Detalhamento

Maior

Menor

Menor Maior

Figura 7.14. A função de planejar

Planejar

• Definir objetivos

• Verificar onde as coisas estão hoje

• Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários)

• Identificar meios para alcançar os objetivos

• Implementar os planos de ação necessários

Organizar Dirigir Controlar

Vantagens da Descentralização

Desvantagens da Descentralização

1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.

2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.

3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.

4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.

1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.

2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.

3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.

4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização

Fayol Urwick Gulick Koontz e O'Donnell

Newman Dale

Prever InvestigaçãoPrevisãoPlanejamento

Planejamento Planejamento Planejamento

Planejamento

Organizar

Organização

Organização Organização Organização

Organização

ComandarCoordenar

ComandoCoordenação

Administração de PessoalDireçãoCoordenação

Designação de PessoalDireção

Liderança Direção

Controlar

Controle InformaçãoOrçamento

Controle Controle Controle

Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos

Figura 7.15. Os quatro tipos de planos

Tipos

de

Planos

Relacionados com Métodos

Relacionados com Dinheiro

Relacionados com Tempo

Relacionados comComportamentos

Procedimentos

Orçamentos

Programas ou Programações

Regras ou Regulamentos

Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas.

Receita / despesa em um dado espaço de tempo.

Correlação entre tempoe atividades (agendas). Representados por cronogramas.

Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.

Figura 7.16. A função de organizar

Organizar

• Dividir o trabalho

• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica

• Designar as pessoas para sua execução

• Alocar os recursos

• Coordenar os esforços

Dirigir ControlarPlanejar

Abrangência

Tipo de Desenho Conteúdo Resultante

Nível institucional

Desenho organizacional

A empresa como uma totalidade

Tipos de organização

Nível intermediário

Desenho departamental

Cada departamentoIsoladamente

Tipos de departamentalização

Nível operacional

Desenho de cargos e tarefas

Cada tarefa ou operação

Análise e descrição de cargos

Tabela 7.3. Os três níveis de organização

Figura 7.17. A função de dirigir

Dirigir

• Dirigir os esforços para um propósito comum

• Comunicar

• Liderar

• Motivar

• Orientar as pessoas

• Impulsionar as pessoas

Organizar ControlarPlanejar

Níveis de Organização

Níveis de Direção

Cargos Envolvidos Abrangência

Institucional

Direção Diretores e altos executivos

A empresa ou áreas da empresa

Intermediário

Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo

Cada departamento ou unidade da empresa

Operacional

Supervisão Supervisores e encarregados

Cada grupo de pessoas ou tarefas

Tabela 7.4. Os três níveis de direção

Figura 7.18. A função de controlar

Controlar

• Definir padrões de desempenho

• Monitorar o desempenho

• Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos

• Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos

Planejar Organizar Dirigir

Estabelecimento de padrões

Açãocorretiva

Observação do desempenho

Comparação dodesempenho com opadrão estabelecido

Figura 7.19. As quatro fases do controle

Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões

Tipos

de

Padrões

Padrões deQuantidade

Padrões de Qualidade

Padrões de Tempo

Padrões de Custo

• Volume de produção• Níveis de estoque• Número de horas trabalhadas• Volume de vendas

• Controle de qualidade do produto• Controle de qualidade do processo• Especificações do produto• CQ da matéria-prima

• Tempo padrão de produção• Tempo médio de estocagem• Padrões de rendimento• Tempo médio de atendimento

• Custo de produção• Custo de estocagem• Custo padrão• Custo médio de financiamento

Organização Linear

Características:

1. Autoridade linear ou única.2. Linhas formais de comunicação.3. Centralização das decisões.4. Aspecto piramidal.

Vantagens:

1. Estrutura simples e de fácil compreensão.2. Clara delimitação das responsabilidades.3. Facilidade de implantação.4. Estabilidade.5. Indicada para pequenas empresas.

Desvantagens:

1. Estabilidade e constância das relações formais.2. Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia.4. Chefes generalistas que não se especializam.5. Provoca o congestionamento das comunicações.6. Comunicações indiretas e demoradas.

Características:

1. Autoridade linear ou única.2. Linhas formais de comunicação.3. Centralização das decisões.4. Aspecto piramidal.

Vantagens:

1. Estrutura simples e de fácil compreensão.2. Clara delimitação das responsabilidades.3. Facilidade de implantação.4. Estabilidade.5. Indicada para pequenas empresas.

Desvantagens:

1. Estabilidade e constância das relações formais.2. Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia.4. Chefes generalistas que não se especializam.5. Provoca o congestionamento das comunicações.6. Comunicações indiretas e demoradas.

Organização Funcional

Características:

1. Autoridade funcional ou dividida.2. Linhas diretas de comunicação.3. Descentralização das decisões.4. Ênfase na especialização.

Vantagens:1. Proporciona o máximo de especialização.2. Permite a melhor supervisão técnica possível.3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.

Desvantagens:

1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.2. Subordinação múltipla.3. Tendência à concorrência entre especialistas.4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

Características:

1. Autoridade funcional ou dividida.2. Linhas diretas de comunicação.3. Descentralização das decisões.4. Ênfase na especialização.

Vantagens:1. Proporciona o máximo de especialização.2. Permite a melhor supervisão técnica possível.3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.

Desvantagens:

1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.2. Subordinação múltipla.3. Tendência à concorrência entre especialistas.4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

Organização Linha-Staff

Características:1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de

comunicação.3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria).4. Hierarquia versus especialização.

Vantagens:1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade

única.2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.

Desvantagens:1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff.2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

Características:1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de

comunicação.3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria).4. Hierarquia versus especialização.

Vantagens:1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade

única.2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.

Desvantagens:1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff.2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff

Nível Institucional

Nível Intermediário

Nível Operacional

• Consultoria• Assessoramento• Aconselhamento• Recomendação• Apoio e suporte

• Prestação de serviços especializados• Execução de serviços especializados

Figura 8.4. Características da Linha e do Staff

Aspectos

Papel Principal

Atuação

Tipo de Atividade

Responsabilidade

Exemplo

Staff

É quem assessora

É quem dá consultoria e assistência

Recomendação AlternativasTrabalho de gabinete

Pelo planejamento e pelas sugestões

Gerente de Staff

Linha

É quem decide

É quem cuida da execução

Comando AçãoTrabalho de campo

Pela operação e pelos resultados

Gerente de Departamento

Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff

Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff

L L L L

L L L L

S

S

S

S

Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear,Funcional e Linha-Staff

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff

Diretor Diretor Diretor

Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente

Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução

Predomínio da Predomínio da Predomínio daAutoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e

Autoridade Funcional

Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões

Tipos de Comissão

Tomada de Decisão e

Julgamentos Grupais

Coordenação

Gestão Múltipla

Exemplos

• Conselho de Administração• Conselho Consultivo

• Comissão de novos produtos• Comissão de coordenação Vendas-Produção

• Comitê Diretivo• Comissão de Planejamento

Características

Tomar decisões que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ação decorrente

Integrar vários órgãos e atividades inter- relacionadas e proporcionar comunicação conjunta.

Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta mas sem modificar aestrutura organizacional.

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

DAADMINISTRAÇÃO

Especialização Vertical: Especialização Horizontal:

Níveis Hierárquicos Departamentos

Especialização Vertical: Especialização Horizontal:

Níveis Hierárquicos Departamentos

Conceito de Departamentalização

Tipos de Departamentalização

1. Por funções (ou funcional).

2. Por produtos ou serviços.

3. Por localização geográfica.

4. Por clientes.

5. Por fases do processo.

6. Por projetos.

1. Por funções (ou funcional).

2. Por produtos ou serviços.

3. Por localização geográfica.

4. Por clientes.

5. Por fases do processo.

6. Por projetos.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.

Vantagens:

• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.• Indicada para condições de estabilidade.• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.

Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental.• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.

Vantagens:

• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.• Indicada para condições de estabilidade.• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.

Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental.• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.

Departamentalização por Funções

Diretor Geral

Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.

Vantagens:

• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.• Facilita a coordenação interdepartamental.• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.• Permite flexibilidade.

Desvantagens:

• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.

Vantagens:

• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.• Facilita a coordenação interdepartamental.• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.• Permite flexibilidade.

Desvantagens:

• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

Departamentalização por Produtos/Serviços

Diretor Geral

Divisão Divisão Divisão DivisãoFarmacêutica Veterinária Química Tintas

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.

Vantagens:

• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.• Indicada para empresas de varejo..• Indicada para condições de estabilidade.• Permite acompanhar variações locais e regionais.

Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental.• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.• Inadequada para a área financeira.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.

Vantagens:

• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.• Indicada para empresas de varejo..• Indicada para condições de estabilidade.• Permite acompanhar variações locais e regionais.

Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental.• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.• Inadequada para a área financeira.

Departamentalização Geográfica

Diretor Geral

Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Vantagens:

• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.

Desvantagens:

• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-sesecundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.

• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Vantagens:

• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.

Desvantagens:

• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-sesecundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.

• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.

Departamentalização por Clientes

Diretor Geral

Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.

Vantagens:

• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.• Enfatiza o processo.• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.

Desvantagens:

• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.

Vantagens:

• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.• Enfatiza o processo.• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.

Desvantagens:

• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

Departamentalização por Processo

Diretor Industrial

Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.

Vantagens:

• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.• É uma departamentalização temporária por produto.

Desvantagens:

• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.

Vantagens:

• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.• É uma departamentalização temporária por produto.

Desvantagens:

• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.

Departamentalização por Projetos

Diretor do Projeto

Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução

Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada

Departamentalização Funcional

Departamentalização por Produtos

Departamentalização por Processo

Departamentalização Funcional

Presidência

Divisão Divisão DivisãoFinanceira de Produção de Marketing

Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras

Seção de Seção de Seção deEnrolamento Pré-Montagem Montagem

Setor de Setor dePlanejamento Controle

Apreciação Crítica da Departamentalização

1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.

2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas.

3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.

4. O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.

2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas.

3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.

4. O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

Capítulo 10

Administração Por Objetivos

(Focalizando Resultados)

• As Origens da APO.• As Características da APO.• A Fixação de Objetivos.• A Estratégia Organizacional.• O Ciclo da APO.• Apreciação Crítica da APO.

Características da APO

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.

4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.

7. Apoio intensivo do staff.

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.

4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.

7. Apoio intensivo do staff.

Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO

Gerente

Subordinado

Formulação Conjunta deObjetivos deDesempenho

Ação Individual do Gerente:

Proporcionar apoio, direção e recursos

Ação Individual do Subordinado:

Desempenhar as tarefas ealcançar objetivos

Avaliaçãoconjunta doalcance dos objetivos e reciclagemdo processo de APO

Figura 10.3. O ciclo contínuo da APO

Fixação dos Objetivos Globais da empresa

Elaboração doPlanejamento Estratégico

Fixação dos ObjetivosDepartamentais

Avaliação dosResultados

Elaboração doPlano tático do Departamento

Revisão dos Planos

Desdobramentodo Plano Tático em Planos Operacionais

Execução dos Planos

A importância dos objetivos:

1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua

distribuição criteriosa.

1. Critérios para escolha dos objetivos:

1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa.4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.5. Usar linguagem compreensível e clara.6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.

2. Hierarquia de objetivos:

1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

A importância dos objetivos:

1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua

distribuição criteriosa.

1. Critérios para escolha dos objetivos:

1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa.4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.5. Usar linguagem compreensível e clara.6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.

2. Hierarquia de objetivos:

1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

Fixação de Objetivos

Figura 10.4. A hierarquia de objetivos

Retorno sobre o Investimento Empresarial

Aumento do Redução do Retorno Investimento

Aumento do Redução deFaturamento Custos

Utilização Eficiente dos Atuais Recursos

Aquisiçãode Recursos Adicionais

• Manutenção dos Equipamentos• Melhoria dos Equipamentos

• Aquisição de novos equipamentos• Programas de captação de recursos• Recrutamento e seleção de novos empregados

ObjetivosOrganizacionais

ObjetivosDepartamentais

Objetivos Operacionais

Tática:

• Refere-se a cada departamento ou unidade

• É um meio para alcançar objetivos departamentais

• É orientada para o médio ou curto prazo

• É definida no nível intermediário pelo gerente

Tática:

• Refere-se a cada departamento ou unidade

• É um meio para alcançar objetivos departamentais

• É orientada para o médio ou curto prazo

• É definida no nível intermediário pelo gerente

Estratégia:

• Envolve a organização como uma totalidade

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais

• É orientada para o longo prazo

• É decidida no nível institucional da organização

Estratégia:

• Envolve a organização como uma totalidade

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais

• É orientada para o longo prazo

• É decidida no nível institucional da organização

Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática.

1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais.

2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.

3. Estágio da auditoria interna – a organização.

4. Estágio da formulação estratégica.

5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.

6. Operacionalização da estratégia.

1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais.

2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.

3. Estágio da auditoria interna – a organização.

4. Estágio da formulação estratégica.

5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.

6. Operacionalização da estratégia.

Planejamento Estratégico

Finalidade daOrganização

Revisão e

Avaliaçãodos

Planos

PlanejamentoOperacional

Valores ePrincípios daOrganização

Avaliação dasOportunidades

e AmeaçasExternas e

dos PontosFortes e Fracos da Organização

PlanejamentoEstratégico

Missão da Empresa

Objetivos a Longo Prazo

Políticas Básicas

PlanejamentoTático

Programas deCurto Prazo

MetasProcedimentos

Programas de Médio Prazo

SubobjetivosSubpolíticas

Premissas Estudos dePlanejamento

Premissas

Organizaçãopara

Implementaros Planos

Planejamento Implementaçãoe Revisão

Testes deviabilidade

Figura 10.5. O modelo de planejamento estratégico de Steiner

Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico

Formulação dos ObjetivosOrganizacionais

AnáliseInterna da Empresa

AnáliseExterna do Ambiente

Formulação de Alternativas Estratégicas

Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências

Condições externas,Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições

O que temosna empresa?

O que há no Ambiente?

O que fazer?

Análise SWOT

Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização(Strenghts) (Weakness)

________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________

Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness)________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________

OportunidadesAmeaças

AnáliseInterna:

PontosFortes

Análise Externa

PontosFracos

Enfretamento:área de riscoenfrentável

Aproveitamento:área de domínio

da empresa

Melhoria:área de

aproveitamentopotencial

Desativação:área de risco

acentuado

Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos

Planejamento Estratégico

Planos Táticos Planos Operacionais

Planejamento de Novos Produtos

Planejamento eDesenvolvimentoProduto/Mercado

Planejamento eDesenvolvimento de Recursos

Planejamento de Novos Processos

PlanosDetalhados de Operações

ObjetivosDepartamentais de cada Gerente

Planos Táticos Planos Operacionais

PlanejamentoEstratégico

PlanejamentoFinanceiro

Planejamentoda Produção

Planejamentode Marketing

Planejamentode Recursos

Humanos

Fluxo deCaixa

Plano deInvestimentos

Plano deAplicações

Plano deProdução

Plano deManutenção

Plano deAbastecimento

Plano deVendas

Plano dePropaganda

Plano deTreinamento

Alcance dosObjetivos

Departamentais

Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais

Figura 10.10. Modelo de APO de Humble

PlanosEstratégicosda Empresa

Avaliação eControle dos Resultados

Resultados de cadaDepartamento

Planos Táticosda Empresa

Planos de cada Departamento da Empresa

Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne

Subordinadopropõe objetivos e medidas para seu trabalho

Objetivos daOrganização e Medidas de Desempenho

Avaliaçãoperiódica dos Resultados

Acordo comumsobre objetivosdo subordinado

Retroação de Resultadosperiódicos sobre Prazos intermediários

Revisão daEstrutura daOrganização

Superior e subordinado estabelecem objetivos

Avaliação doDesempenho da Organização

Abandono de objetivosInadequados

NovosDados

Alguns problemas com a APO:

• Coerção sobre os subordinados.

• Aprovação de objetivos incompatíveis.

• Papelório em excesso.

• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes.

• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

Alguns problemas com a APO:

• Coerção sobre os subordinados.

• Aprovação de objetivos incompatíveis.

• Papelório em excesso.

• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes.

• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

Alguns benefícios da APO:

• Aclaramento de objetivos.

• Melhoria do planejamento.

• Padrões claros para controle.

• Aumento da motivação das pessoas.

• Avaliação mais objetiva dos resultados.

• Melhoria do moral.

Alguns benefícios da APO:

• Aclaramento de objetivos.

• Melhoria do planejamento.

• Padrões claros para controle.

• Aumento da motivação das pessoas.

• Avaliação mais objetiva dos resultados.

• Melhoria do moral.

Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO

Pré-APO:

• Administração do cotidiano.

• Visualização para dentro da empresa.

• Orientação para os produtos.

• Orientação para a organização.

• Orientação para as atividades.

• Administração da rotina.

• Ênfase no “como”.

• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.

• Controle centralizado, funcional.

• Estilo autoritário.

• Individualismo.

Pré-APO:

• Administração do cotidiano.

• Visualização para dentro da empresa.

• Orientação para os produtos.

• Orientação para a organização.

• Orientação para as atividades.

• Administração da rotina.

• Ênfase no “como”.

• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.

• Controle centralizado, funcional.

• Estilo autoritário.

• Individualismo.

Pós-APO:

• Focalização no futuro.

• Visualização para fora da empresa.

• Orientação para as pessoas.

• Orientação para os clientes.

• Orientação para os resultados.

• Criação de inovações.

• Ênfase no “para que”.

• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

• Iniciativa descentralizada nos subords.

• Estilo participativo.

• Trabalho em equipe.

Pós-APO:

• Focalização no futuro.

• Visualização para fora da empresa.

• Orientação para as pessoas.

• Orientação para os clientes.

• Orientação para os resultados.

• Criação de inovações.

• Ênfase no “para que”.

• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

• Iniciativa descentralizada nos subords.

• Estilo participativo.

• Trabalho em equipe.

Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO

Abordagem Neoclássica( Aula 7)

1 - Defina vantagens e desvantagens da Organização Linear.

2 - Defina vantagens e desvantagens da Organização Funcional.

3 - A Defina vantagens e desvantagens da Organização Linha-Staff.

Exercícios

Eficácia

É uma medida normativa do alcance de resultados.

Eficiência

É uma medida normativa da utilização dos recursos no processo.

Eficiência Eficácia

Ênfase dos meios. Ênfase nos resultados.

Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas corretas.

Resolver problemas. Atingir objetivos.

Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilização dos recursos.

Cumprir tarefas e obrigações. Obter resultados.

Manter as máquinas. Máquinas disponíveis.

Presença nos templos. Prática de valores religiosos.

Rezar. Ganhar o céu.

Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.

Alcance dos objetivos pessoais (promoção pessoal, carreira,

prestígio, maior salário)

Indivíduo

Alcance dos objetivos organizacionais (produtividade,

redução de custos, lucro)

Eficiência

Eficácia

Barnard, Chester

E F I C I Ê N C I A

O administrador escolhe metas certas para alcançar, mas faz mau uso dos recursos para

alcance das metas.Res.: um prod. que o

consumidor quer, mas muito caro para que ele compre.

B a i x a A l t a

O adm. escolhe metas certas para perseguir e faz bom uso dos

recursos para alcance das metas.Res.: um produto que o consumidor quer, a uma qualidade e preço que ele

pode pagar.

E F I C Á C I A

B a i x a

A l t a

O administrador escolhe metas erradas para alcançar, e faz mau

uso dos recursos.Res.: baixa qualidade de

produtos que o consumidor não quer.

O administrador escolhe metas inadequadas, mas faz bom uso

dos recursos no alcance das metas.

Res.: um prod. de alta qualidade, que o consumidor

não quer.

Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se se trabalhar para isto.

Numa visão mais ampla, eficiência significa “fazer certo as coisas”e eficácia, “fazer certo as coisas certas”.

Isto porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficiência, mas não eficácia.

O Trabalho Administrativo:Segundo Peter Drucker

1. Estabelecer objetivos2. Organizar3. Comunicar e motivar4. Medir / avaliar5. Desenvolver pessoas

O Gerente do FuturoProcurar a mudançaObservar as realidades externasPromover um estilo de treinamentoEliminar o medoCriar especializaçãoTer visãoNegociar para resolver problemasValorizar a diferençaDesenvolver a administração participativaDesenvolver o poder das equipesSer obcecado pela qualidade dirigida ao cliente

Eficiência e Eficácia

1 - Defina Eficiência e Eficácia.

2 - Explique o que pode ocorrer quando temos a eficiência e a eficácia baixa e baixa; baixa e alta; alta e baixa e alta e alta, respectivamente.

3 - É possível fazer certo a coisa errada? Explique!

Exercícios

Gerencimento e Liderança

1 - Fale sobre Gerenciamento e Liderança.

Exercícios

MAX WEBER

Burocracia - 1947Burocracia - 1947• Destaque: Max Weber• Ênfase: Na estrutura• Origens da Burocracia:

– Racionalidade– Ética Protestante

• Características:– Caráter legal e normativo

– Formalidade das comunicações

– Racionalismo e divisão do trabalho

– Impessoalidade e hierarquia

– Rotinas e procedimentos padronizados

– Meritocracia

– Profissionalização

– Especialização da administração

– Previsibilidade

Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação AparatoSociedade Autoridade Administrativo

Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudalTradicional patrimonialista. família, Tradicional Poder herdado hábitos, e patrimonial

Conservantismo sociedade ou delegado. usos e medieval Baseada no costumes

“senhor”.

Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável.

arbitrária. partidos políticos,Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e

revolução carisma poder mental) devoção ao do líder. líder e não por

qualificações.

Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia.Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação

Meritocrática. de normas legais

. Tipologia de sociedades segundo Weber

Características da Burocracia segundo Weber

1. Caráter legal das normas e regulamentos.

2. Caráter formal das comunicações.

3. Caráter racional e divisão do trabalho.

4. Impessoalidade nas relações.

5. Hierarquia de autoridade.

6. Rotinas e procedimentos padronizados.

7. Competência técnica e meritocracia.

8. Especialização da Administração.

9. Profissionalização dos participantes.

10. Completa previsibilidade do comportamento.

Vantagens da Burocracia

• Racionalidade.

• Precisão na definição do cargo e da operação.

• Rapidez nas decisões.

• Univocidade de interpretação.

• Uniformidade de rotinas e procedimentos.

• Continuidade da organização.

• Redução do atrito entre as pessoas.

• Constância.

• Confiabilidade.

• Benefícios para as pessoas na organização.

BurocraciaBurocracia• Dilemas e disfunções:

• Tendência de organizações burocráticas transformarem-se em carismáticas ou tradicionais

• Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras• Apego exagerado a regulamentos• Formalismo e papelório• Resistência a mudanças• Impessoalidade e categorização• Abusos de autoridade• Conflitos com o público

Figura 11.2. Características e Disfunções da Burocracia

Características da Burocracia Disfunções da Burocracia

1. Caráter legal das normas

2. Caráter formal das comunicações

3. Divisão do trabalho

4. Impessoalidade no relacionamento

5. Hierarquização da autoridade

6. Rotinas e procedimentos

7. Competência técnica e mérito

8. Especialização da Administração

9. Profissionalização

1. Internalização das normas

2. Excesso de formalismo e papelório

3. Resistência às mudanças

4. Despersonalização do relacionamento

5. Categorização do relacionamento

6. Superconformidade

7. Exibição de sinais de autoridade

8. Dificuldades com os clientes

Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

Figura 11.3. O modelo burocrático de Weber

Sistema Social Racional Burocracia

Exigência de Controle

Conseqüências Previstas

Previsibilidade do Comportamento

Conseqüências Imprevistas

Disfunções da Burocracia

Maior Eficiência Ineficiência

Figura 11.8 Graus de burocratização

Escassez de burocratização:

Excesso deBurocratização:

Falta de especialização, bagunça, confusão

Falta de autoridade

Liberdade excessiva

Ausência de documentos, informalidade

Ênfase nas pessoas

Apadrinhamento

Superespecialização,hiper-responsabilidade

Excesso de autoridade.Autocracia e imposição

Ordem e disciplina

Excesso de papelório. Formalismo

Ênfase nos cargos

Excesso de exigências

Divisão do trabalho

Hierarquia

Regras e Regulamentos

Formalização das Comunicações

Impesoalidade

Seleção e Promoção do Pessoal

Desordem Eficiência Rigidez

Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia

1. Excesso de formalismo da burocracia.

2. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.

3. Conservantismo da burocracia.

4. Abordagem de sistema fechado.

5. Abordagem descritiva e explicativa.

6. Críticas multivariadas à burocracia.

7. Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações.

Teoria EstruturalistaTeoria Estruturalista• Destaques:

– Levi-Strauss– Karl Marx– Max Weber

• Ênfase: – Na estrutura

• Origens: – Teoria Clássica

X– Recursos Humanos

• Abordagem Estruturalista inclui:– a organização formal e a informal, e suas

inter-relações– o objetivo e o alcance dos grupos

informais e as relações de tais grupos dentro e fora da organização

– os níveis mais altos e os níveis mais baixos

– as recompensas materiais e as não materiais

– a interação da organização com o seu ambiente

– as organizações de trabalho e as de natureza diferenciada

Origens da Teoria Estruturalista

1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas.

2. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social

3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais.

4. O novo conceito de estrutura.

1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas.

2. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social

3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais.

4. O novo conceito de estrutura.

1. As Organizações.

2. O homem organizacional.

3. A Sociedade de Organizações.

1. As Organizações.

2. O homem organizacional.

3. A Sociedade de Organizações.

Análise das Organizações

1. Abordagem múltipla: organização formal e informal.

2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais.

3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização.

4. Abordagem múltipla: os níveis da organização.

5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações.

6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.

1. Abordagem múltipla: organização formal e informal.

2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais.

3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização.

4. Abordagem múltipla: os níveis da organização.

5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações.

6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.

Tipologia de Etzioni

Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento ExemplosOrganizações Utilizado Permanência Pessoal dos

dos Membros Membros

Organizações Coercitivo Prêmios e Coação, imposição, Alienativo, com Prisões e Coercitivas punições força, ameaça, base no temor penitenciárias

medo

Organizações Normativo Moral e Convicção, fé, Moral e Igrejas, Normativas ético crença, ideologia motivacional hospitais,

autoexpressão universidades

Organizações Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas Utilitárias econômicos vantagem Busca de em geral

percebida vantagens

Tipologia de Blau e Scott

Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos

Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais, da organização mútuos cooperativas, sindicatos,

fundos mútuos, consórcios.

Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou da organização comerciais empresas familiares

Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas, agências sociais

O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e telégrafos, segurança pública, saneamento básico, organização jurídica e penal

Objetivos Organizacionais

1. Apresentação de uma situação futura.

2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações.

3. Servem como padrões para avaliar o desempenho.

4. Servem como unidade de medida para a produtividade.

1. Apresentação de uma situação futura.

2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações.

3. Servem como padrões para avaliar o desempenho.

4. Servem como unidade de medida para a produtividade.

1. Modelos de sobrevivência.

2. Modelos de eficiência.

1. Modelos de sobrevivência.

2. Modelos de eficiência.

Ambiente Organizacional

1. Interdependência das organizações com a sociedade.

2. Conjunto organizacional.

1. Interdependência das organizações com a sociedade.

2. Conjunto organizacional.

Estratégia Organizacional

(segundo a abordagem estruturalista)

1. Competição.

2. Ajuste ou negociação.

3. Cooptação ou coopção.

4. Coalizão.

1. Competição.

2. Ajuste ou negociação.

3. Cooptação ou coopção.

4. Coalizão.

Conflitos Organizacionais

1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e aautoridade administrativa (hierarquia)

1. Organizações especializadas.

2. Organizações não-especializadas.

3. Organizações de serviços.

2. Dilemas da organização.

1. Dilema entre coordenação e comunicação livre.

2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional.

3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual

3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).

1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e aautoridade administrativa (hierarquia)

1. Organizações especializadas.

2. Organizações não-especializadas.

3. Organizações de serviços.

2. Dilemas da organização.

1. Dilema entre coordenação e comunicação livre.

2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional.

3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual

3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).

Sátiras à Organização

1. Lei de Parkinson.

2. Princípio de Peter.

3. Dramaturgia Administrativa de Thompson.

4. Maquiavelismo nas organizações.

5. As tiras de Dilbert.

1. Lei de Parkinson.

2. Princípio de Peter.

3. Dramaturgia Administrativa de Thompson.

4. Maquiavelismo nas organizações.

5. As tiras de Dilbert.

Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista

1. Convergência de várias abordagens divergentes.

2. Ampliação da abordagem.

3. Dupla tendência teórica.

4. Análise organizacional mais ampla.

5. Inadequação das tipologias organizacionais.

6. Teoria de crise.

7. Teoria de transição e de mudança.

1. Convergência de várias abordagens divergentes.

2. Ampliação da abordagem.

3. Dupla tendência teórica.

4. Análise organizacional mais ampla.

5. Inadequação das tipologias organizacionais.

6. Teoria de crise.

7. Teoria de transição e de mudança.

O HOMEM ORGANIZACIONAL 

“Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus, e a Teoria das Relações Humanas, o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha papeis em diferentes organizações.

 O homem organizacional, para ser bem-sucedido,

precisa ter as seguintes características de personalidade: 1. Flexibilidade2. Tolerância ás frustrações3. Capacidade de adiar as recompensas4. Permanente desejo de realização”

Teoria das Decisões• A Organização como um Sistema de Decisões

• Teoria das DecisõesTomador de decisões; Objetivos; Preferências; Estratégia; Situação e Resultado.

• Etapas do Processo DecisorialPercepção da situação; Análise e definição do problema; definição dos objetivos; Alternativas de solução; Comparação entre as alternativas e Implementação.

• Decorrências da Teoria das DecisõesRacionalidade limitada; Imperfeição das decisões; Relatividade das decisões; Hierarquização das decisões; Racionalidade administrativa e Influência organizacional.

MODULO 13

Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades segundo Maslow

Necessidades Secundárias

Necessidades Primárias

Necessidades deAuto-realização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

• Trabalho criativo e desafiante• Diversidade e autonomia• Participação nas decisões

• Responsabilidade por resultados• Orgulho e reconhecimento• Promoções

• Amizade dos colegas• Interação com clientes• Chefe amigável

• Condições seguras de trabalho• Remuneração e benefícios• Estabilidade no emprego

• Intervalos de descanso• Conforto físico• Horário de trabalho razoável

Teoria ComportamentalistaTeoria Comportamentalista• Conflito entre indivíduo e organização• Função da administração: compatibilizar objetivos

organizacionais com objetivos individuais

O trabalho, as rotinasAuto-realização no trabalhoReconhecimento (prestígio)Progresso na carreiraResponsabilidade

FATORES MOTIVACIONAIS

Condições de trabalhoAdministração da empresaRelações com o supervisorBenefícios/serviços sociais Salário

FATORES HIGIÊNICOS

Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg)

Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo):

1. Trabalho em si.

1. Realização.

1. Reconhecimento

1. Progresso profissional.

1. Responsabilidade.

Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo):

1. Trabalho em si.

1. Realização.

1. Reconhecimento

1. Progresso profissional.

1. Responsabilidade.

Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa):

1. Condições de trabalho.

2. Administração da empresa.

3. Salário.

4. Relações com o supervisor.

5. Benefícios e serviços sociais.

Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa):

1. Condições de trabalho.

2. Administração da empresa.

3. Salário.

4. Relações com o supervisor.

5. Benefícios e serviços sociais.

Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos (Satisfacientes) (Insatisfacientes)

Figura 13.7. O enriquecimento vertical e horizontal

Carga Vertical(maior profundidade)

Carga Horizontal(maior amplitude)

Atribuirresponsabilidades mais elevadas

Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos

Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros

Incluir opré-trabalho

Incluir otrabalhoposterior

1. As pessoas são indolentes e

2. Falta-lhes ambição e evitamo trabalho.

3. Resistem às mudanças

4. Sua dependência as tornaincapazes de autocontrolee autodisciplina.

1. As pessoas são indolentes e

2. Falta-lhes ambição e evitamo trabalho.

3. Resistem às mudanças

4. Sua dependência as tornaincapazes de autocontrolee autodisciplina.

Teoria X Teoria YTeoria X e Teoria Y

1. As pessoas gostam de atividade.

2. As pessoas não são passivas.

3. Têm motivação e potencial dedesenvolvimento.

4. Aceitam responsabilidade.

5. Têm imaginação e criatividade.

1. As pessoas gostam de atividade.

2. As pessoas não são passivas.

3. Têm motivação e potencial dedesenvolvimento.

4. Aceitam responsabilidade.

5. Têm imaginação e criatividade.

1. A Administração é um processo dedirigir esforços das pessoas

2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.

3. As pessoas devem receberincentivos econômicos comorecompensa.

1. A Administração é um processo dedirigir esforços das pessoas

2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.

3. As pessoas devem receberincentivos econômicos comorecompensa.

1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direção dos objetivosorganizacionais e pessoais.

2. A tarefa da Administração é criarcondições organizacionais

através das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.

1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direção dos objetivosorganizacionais e pessoais.

2. A tarefa da Administração é criarcondições organizacionais

através das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.

Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente

Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define

delegação, de delegação e políticas e

rotina participação controla

resultados

Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico

paraComunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o

sucesso da carregando ordens ascendentes e horizontal

empresa

Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho emInterpessoaisprejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com

empresa informal é uma nas relações.Formação de

ameaça grupos.

Participação e

envolvimento

Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas

de disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais e

Recompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Rarasmateriais.

e Punições raras sociais punições.

Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente

Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define

delegação, de delegação e políticas e

rotina participação controla

resultados

Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico

paraComunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o

sucesso da carregando ordens ascendentes e horizontal

empresa

Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho emInterpessoaisprejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com

empresa informal é uma nas relações.Formação de

ameaça grupos.

Participação e

envolvimento

Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas

de disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais e

Recompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Rarasmateriais.

e Punições raras sociais punições.

Tabela 13.1. Os 4 sistemas administrativos de Likert

Organização como um sistema social cooperativo

1. Interação entre duas ou mais pessoas.

2. Desejo e disposição para a cooperação.

3. Finalidade de alcançar um objetivo comum.

1. Interação entre duas ou mais pessoas.

2. Desejo e disposição para a cooperação.

3. Finalidade de alcançar um objetivo comum.

Gerente

Alcance de objetivos Organizacionais

(Lucro, produtividade,crescimento da empresa, redução de custos)

Alcance de objetivos Individuais

(promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio)

Eficácia

Eficiência

Teoria das Decisões

Elementos do Processo Decisório

• Tomador de decisão.

• Objetivos a alcançar.

• Preferências pessoais.

4. Estratégia.

5. Situação.

6. Resultado.

Elementos do Processo Decisório

• Tomador de decisão.

• Objetivos a alcançar.

• Preferências pessoais.

4. Estratégia.

5. Situação.

6. Resultado.

Etapas do Processo Decisório

1. Percepção da situação.

2. Análise e definição do problema.

3. Definição dos objetivos.

4. Procura de alternativas de solução.

5. Avaliação e comparação das alternativas.

6. Escolha da alternativa mais adequada.

7. Implementação da alternativa escolhida.

Etapas do Processo Decisório

1. Percepção da situação.

2. Análise e definição do problema.

3. Definição dos objetivos.

4. Procura de alternativas de solução.

5. Avaliação e comparação das alternativas.

6. Escolha da alternativa mais adequada.

7. Implementação da alternativa escolhida.

Comportamento Organizacional

Conceitos básicos:

• Incentivos ou alicientes.

• Utilidade dos incentivos.

• Contribuições.

• Utilidade das contribuições.

Conceitos básicos:

• Incentivos ou alicientes.

• Utilidade dos incentivos.

• Contribuições.

• Utilidade das contribuições.

Teoria do Equilíbrio Organizacional:

1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados dos participantes.

2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições àorganização.

3. O participante mantém sua participaçãoenquanto os incentivos que recebe foremiguais ou maiores do que as contribuições.

4. As contribuições dos participantes são afonte na qual a organização se alimentapara dar novos incentivos.

5. A organização será solvente enquanto ascontribuições forem suficientes paraproporcionar incentivos em quantidadesuficiente para induzir os participantesà prestação de novas contribuições.

Teoria do Equilíbrio Organizacional:

1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados dos participantes.

2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições àorganização.

3. O participante mantém sua participaçãoenquanto os incentivos que recebe foremiguais ou maiores do que as contribuições.

4. As contribuições dos participantes são afonte na qual a organização se alimentapara dar novos incentivos.

5. A organização será solvente enquanto ascontribuições forem suficientes paraproporcionar incentivos em quantidadesuficiente para induzir os participantesà prestação de novas contribuições.

Tabela 13.2. Os parceiros do negócio

Participantes (Parceiros)

Empregados

Investidores

Fornecedores

Clientes

Contribuições (Investimentos Pessoais)

Contribuem com trabalho, dedicação, esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade.

Contribuem com dinheiro ou capital na forma de ações, empréstimos, financiamentos.

Contribuem com matérias-primas, materiais, tecnologias, serviços especializados.

Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utilização.

Incentivos (Retorno Esperado)

Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho.

Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos,liquidez, retorno do investimento.

Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios.

Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades.

Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

1. É possível a integração das necessidades individuais deauto-expressão com os requisitos de produção daorganização.

2. As organizações que apresentam alto grau de integração entreobjetivos individuais e organizacionais são mais produtivasdo que as demais.

3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivíduo, as organizações podem contribuir para suamelhoria e aplicação.

1. É possível a integração das necessidades individuais deauto-expressão com os requisitos de produção daorganização.

2. As organizações que apresentam alto grau de integração entreobjetivos individuais e organizacionais são mais produtivasdo que as demais.

3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivíduo, as organizações podem contribuir para suamelhoria e aplicação.

Negociação

1. Envolve pelo menos duas partes.

2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses.

3. As partes estão temporariamente unidas em um tipode relacionamento voluntário.

4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca derecursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes.

5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostasde uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas.

6. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial enão-simultânea.

1. Envolve pelo menos duas partes.

2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses.

3. As partes estão temporariamente unidas em um tipode relacionamento voluntário.

4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca derecursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes.

5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostasde uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas.

6. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial enão-simultânea.

Novas proposições sobre liderança

Estilos de liderança segundo Likert:

• Autoritário explorador.

• Autoritário benevolente.

• Consultivo.

• Participativo.

Estilos de liderança segundo Likert:

• Autoritário explorador.

• Autoritário benevolente.

• Consultivo.

• Participativo.

Quatro competências do líder

segundo Bennis:

• Gerência da atenção.

• Gerência do significado.

• Gerência da confiança.

• Gerência de si próprio.

Quatro competências do líder

segundo Bennis:

• Gerência da atenção.

• Gerência do significado.

• Gerência da confiança.

• Gerência de si próprio.

Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

1. Ênfase nas pessoas.

2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.

3. Profunda reformulação na filosofia administrativa.

4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.

5. A relatividade das Teorias de Motivação.

6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.

7. A organização como um sistema de decisões.

8. Visão tendenciosa.

1. Ênfase nas pessoas.

2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.

3. Profunda reformulação na filosofia administrativa.

4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.

5. A relatividade das Teorias de Motivação.

6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.

7. A organização como um sistema de decisões.

8. Visão tendenciosa.

MODULO 14

Desenvolvimento OrganizacionalDesenvolvimento Organizacional• Ênfase: Nas pessoas• Mudança Organizacional

Planejada– Mudança na estrutura

– Mudança na tecnologia

– Mudança nas tarefas (produtos / serviços / clientes)

– Mudança na cultura organizacional

• “Empowerment”– mais poder aos funcionários

• Pesquisa-ação Diagnóstico

Validação do Diagnóstico com os Participantes

Planejamento Participativo

Execução

Administração participativa

Desenvolvimento OrganizacionalDesenvolvimento Organizacional

• Sistemas Mecânicos– Ênfase individual

– Relacionamento do tipo autoridade-obediência

– Adesão à delegação e à responsabilidade dividida

– Supervisão hierárquica rígida

– Solução de conflitos por meio de repressão ou arbitramento

• Sistemas Orgânicos– Confiança e crença

recíprocas, interdependência e responsabilidade multigrupal

– Participação e responsabilidade Compartilhamento de responsabilidades

– Solução de conflitos através de solução de problemas

Origens do DO

1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.

2. Os estudos sobre a motivação humana.

3. A criação do National Training Laboratory (NTL).

4. A publicação de um livro sobre T-Groups.

5. A pluralidade de mudanças no mundo.

6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.

7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.

8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.

2. Os estudos sobre a motivação humana.

3. A criação do National Training Laboratory (NTL).

4. A publicação de um livro sobre T-Groups.

5. A pluralidade de mudanças no mundo.

6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.

7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.

8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

As Mudanças e a Organização

1. Um novo conceito de organização.

2. Conceito de cultura organizacional.

3. Clima organizacional.

4. Mudança da cultura e do clima organizacional.

5. Conceito de mudança.

6. O processo de mudança segundo Lewin.

7. Conceito de desenvolvimento.

8. Fases da organização.

9. Críticas às estruturas convencionais.

1. Um novo conceito de organização.

2. Conceito de cultura organizacional.

3. Clima organizacional.

4. Mudança da cultura e do clima organizacional.

5. Conceito de mudança.

6. O processo de mudança segundo Lewin.

7. Conceito de desenvolvimento.

8. Fases da organização.

9. Críticas às estruturas convencionais.

Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.

• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.

• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.

• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.

• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.

• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.

• Ênfase nos relacionamentosentre e dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

• Interdependência eresponsabilidade compartilhadas.

• Participação e responsabilidadegrupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.

• Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

• Ênfase nos relacionamentosentre e dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

• Interdependência eresponsabilidade compartilhadas.

• Participação e responsabilidadegrupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.

• Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

As Mudanças e a Organização

1. Um novo conceito de organização.

2. Conceito de cultura organizacional.

3. Clima organizacional.

4. Mudança da cultura e do clima organizacional.

5. Conceito de mudança.

6. O processo de mudança segundo Lewin.

7. Conceito de desenvolvimento.

8. Fases da organização.

9. Críticas às estruturas convencionais.

1. Um novo conceito de organização.

2. Conceito de cultura organizacional.

3. Clima organizacional.

4. Mudança da cultura e do clima organizacional.

5. Conceito de mudança.

6. O processo de mudança segundo Lewin.

7. Conceito de desenvolvimento.

8. Fases da organização.

9. Críticas às estruturas convencionais.

Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais e abertos:

• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade

Aspectos informais e ocultos:

• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Crenças, valores e expectativas• Padrões informais de integração• Normas grupais• Relações afetivas

Componentes visíveis epublicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas

Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais,orientados para aspectos sociais e psicológicos

Figura 14.2. O processo de mudança

Velhas idéias e práticas são derretidas,abandonadas edesaprendidas

Novas idéias e práticas sãoexercitadas e aprendidas

Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamenteao comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

Descongelamento Mudança Recongelamento

Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional

Mudanças na Estrutura Organizacional

Mudanças na Tecnologia

Mudanças nosProdutos / Serviços

Mudanças na Cultura Organizacional

Redesenho da organização.Mudança do formato do trabalho.Nova configuração do negócio.

Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.

Novos produtos.Novos serviços.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.

Novas atitudes, percepções,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competências.Novos resultados.

Desempenho

Organizacional

Melhorado

Figura 14.5. As etapas da mudança organizacional

Forças Ambientais

Forças Internas

Necessidade de Mudança

Diagnóstico da Mudança

Implementação da Mudança

Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.

Missão, objetivos, planos,problemas e necessidades da organização

Análise dos problemas enecessidades

Definição das mudançasnecessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura

Utilização da análise de campode forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança

Figura 14.6. As forças positivas e negativas à mudança

ForçasImpulsionadoras e Favoráveis

Forças Restritivase Impeditivas

Mudança

• Desejo de mudar

• Vontade de melhorar

• Novas idéias

• Criatividade

• Inovação

• Inconformismo

• Empreendedorismo

• Desejo de ficar

• Vontade de manter o status quo

• Velhas idéias

• Conservantismo

• Rotina

• Conformismo

• Burocratismo

Passagem

de um

estado

para outro

+

+

+

+

-

-

-

-

Quadro 14.2 Valores organizacionais

Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional

• Avaliação negativa das pessoas

• Visão do homem como um ser definitivo

• Não aceitação das diferenças individuais

• Ênfase nos cargos e não nas pessoas

• Supressão da expressão de sentimentos

• Uso de máscara e representação

• Uso do status para manter poder e prestígio

• Desconfiança em relação às pessoas

• Fuga à aceitação de riscos

• Ênfase na competição entre as pessoas

• Visão das pessoas como seres humanos

• Visão do homem como um ser em crescimento

• Aceitação e utilização das diferenças individuais

• Visão do indivíduo como uma personalidade

• Possibilidade de expressão dos sentimentos

• Adoção do comportamento autêntico

• Uso do status para atingir objetivos organizacionais

• Confiança nas pessoas

• Desejo e aceitação de riscos

• Ênfase na colaboração entre as pessoas

Fases da organização e críticas do DO

Fases da Organização:

1. Fase pioneira.

2. Faz de expansão.

3. Fase de regulamentação.

4. Fase de burocratização.

5. Fase de reflexibilização.

Fases da Organização:

1. Fase pioneira.

2. Faz de expansão.

3. Fase de regulamentação.

4. Fase de burocratização.

5. Fase de reflexibilização.

Críticas às estruturas convencionais:

1. O pode da administração frustra e aliena a pessoa.

2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.

3. A autoridade única restringe a comunicação.

4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

Críticas às estruturas convencionais:

1. O pode da administração frustra e aliena a pessoa.

2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.

3. A autoridade única restringe a comunicação.

4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

As características

1. Focalização na organização como um todo.

2. Orientação sistêmica.

3. Agente de mudança.

4. Solução de problemas.

5. Aprendizagem experiencial.

6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.

7. Retroação.

8. Orientação contingencial.

9. Desenvolvimento de equipes.

10. Enfoque interativo.

1. Focalização na organização como um todo.

2. Orientação sistêmica.

3. Agente de mudança.

4. Solução de problemas.

5. Aprendizagem experiencial.

6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.

7. Retroação.

8. Orientação contingencial.

9. Desenvolvimento de equipes.

10. Enfoque interativo.

1. Criação de um senso de identidade.

2. Desenvolvimento do espírito de equipe.

3. Aprimoramento da percepção comum.

1. Criação de um senso de identidade.

2. Desenvolvimento do espírito de equipe.

3. Aprimoramento da percepção comum.

e objetivos do DO

As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.

2. Diagnóstico inicial.

3. Colheita de dados.

4. Retroação de dados e confrontação.

5. Planejamento de ação e solução de problemas.

6. Desenvolvimento de equipes.

7. Desenvolvimento intergrupal.

8. Avaliação e acompanhamento.

As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.

2. Diagnóstico inicial.

3. Colheita de dados.

4. Retroação de dados e confrontação.

5. Planejamento de ação e solução de problemas.

6. Desenvolvimento de equipes.

7. Desenvolvimento intergrupal.

8. Avaliação e acompanhamento.

Em resumo:1. Colheita de dados.

1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico.1. Identificação dos problemas e conflitos.2. Planejamento da ação e solução de problemas.

3. Ação de intervenção.1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.

Em resumo:1. Colheita de dados.

1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico.1. Identificação dos problemas e conflitos.2. Planejamento da ação e solução de problemas.

3. Ação de intervenção.1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.

Processo de DO

Figura 14.14. As técnicas de DO

Técnicas

de

DO

Intra-organizacional

Intergrupal

Intragrupal

Interpessoal

Intrapessoal

Retroação de Dados

Reuniões de Confrontação

Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes

Análise Transacional

Treinamento da Sensitividade

Figura 11.15. Managerial Grid

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Estilo 1.9

Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial.

Estilo 9.9

A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, comconfiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização.

Estilo 5.5

Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório.

Estilo 1.1

A aplicação de um esforço mínimopara que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização.

Estilo 9.1

A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo.

Baixa Preocupação com a Produção Alta

Baix

a

Pre

ocu

pação c

om

as P

essoas

Alt

a

Habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional.

2. Flexibilidade de estilo.

3. Destreza de gerência situacional.

Habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional.

2. Flexibilidade de estilo.

3. Destreza de gerência situacional.

Gerente Eficiente:

• Faz as coisas de maneira certa.

• Resolve os problemas.

• Cuida dos recursos.

• Cumpre seu dever.

• Reduz custos.

Gerente Eficiente:

• Faz as coisas de maneira certa.

• Resolve os problemas.

• Cuida dos recursos.

• Cumpre seu dever.

• Reduz custos.

Gerente Eficaz:

• Faz as coisas certas.

• Produz alternativas criativas.

• Otimiza a utilização dos recursos.

• Obtém resultados.

• Aumenta os lucros.

Gerente Eficaz:

• Faz as coisas certas.

• Produz alternativas criativas.

• Otimiza a utilização dos recursos.

• Obtém resultados.

• Aumenta os lucros.

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

 

 

O seu sucesso se baseia, provavelmente, na capacidade de

ver o mundo de uma forma diferente e de chegar a soluções práticas para problemas difíceis.

Teoria dos SistemasTeoria dos Sistemas“Qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-“Qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-

relacionadas, inter-atuantes ou inter-dependentes”relacionadas, inter-atuantes ou inter-dependentes”

Teoria dos SistemasTeoria dos Sistemas“Qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-“Qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-

relacionadas, inter-atuantes ou inter-dependentes”relacionadas, inter-atuantes ou inter-dependentes”

• Década de 50• Ênfase: No ambiente• Fechados ou Abertos

• Componentes e características de um Sistema– 1. Insumos (entradas, inputs)– 2. Processamento (througput)– 3. Exsumos (produto, output)– 4. Entropia– 5. Homeostase (entropia negativa)– 6. Retroalimentação (feedback)– 7. Decomposição do sistema em

subsistemas

1. .Principais conceitos de sistemas:

1. Conceito de entrada (input).2. Conceito de saída (output).3. Conceito de caixa negra (black-box).4. Conceito de retroação (feedback).5. Conceito de homeostasia.6. Conceito de informação.

O ponto de partida da Cibernética

Sistema é:

• Um conjunto de elementos

• dinamicamente inter-relacionados

• formando uma atividade

• para atingir um objetivo

• operando sobre dados/energia/matéria

• para fornece informação/energia/matéria.

Conceito de sistema

Figura 15.1. Exemplo de sistema

Entradas:

• Dados• Energia• Informação

Saídas:

• Energia• Informação• Matéria

Componentes

Fonte

Transmissor

Canal

Receptor

Destino

Ruído

Teoria da Informação

Sistema Telefônico

Voz humana

Aparelho telefônico

Fio condutor que liga um aparelho ao outro

O outro aparelhotelefônico

Ouvido humano

Estática, linhacruzada, interferência,

Porta Automática

Afluência de pessoasInterrompendo umraio de luz

Célula fotoelétrica ecircuitos auxiliares

Fios conduzindo aosolenóide que movea porta

Mecanismosolenoidal

Porta

Mau funcionamento de um dispositivo

Programa de TV

Palcos e atores

Câmera, transmissores eantena

Espaço livre

Antena e aparelhode TV

Telespectador

Estática, interferência,mau funcionamentode um componente

Modelos matemáticos em Administração

1. Problemas estruturados.

1. Decisões sob certeza.2. Decisões sob risco.3. Decisões sob incerteza.

2. Problemas não-estruturados.

3. Tipos de decisão.

1. Problemas estruturados.

1. Decisões sob certeza.2. Decisões sob risco.3. Decisões sob incerteza.

2. Problemas não-estruturados.

3. Tipos de decisão.

Problemas

Estruturados

Não-Estruturados

DecisõesProgramadas Não-Programadas

• Dados adequados, certos, repetitivos e corretos.• Previsibilidade.• Situações conhecidas e estruturadas.• Processamento de dados convencional.

• Dados adequados, certos, repetitivos e corretos.• Previsibilidade.• situações desconhecidas e não-estruturadas.• Pesquisa Operacional.• Técnicas matemáticas.

• Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis.• Imprevisibilidade.• Situações conhecidas e variáveis estruturadas.• Tomada de decisão individual e rotineira.

• Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis.• Imprevisibilidade.• Situações desconhecidas e variáveis não-estruturadas.• Tomada de decisão individual e criativa.

Conceito de Sistemas

1. Características dos sistemas.

1. Propósito ou objetivo.2. Globalismo ou totalidade.

2. Tipos de sistemas.

1. Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos.2. Quanto à sua natureza: fechados ou abertos.

3. Parâmetros dos sistemas.

1. Entrada ou insumo (input).2. Saída, produto ou resultado (output).3. Processamento ou processador (throughput).4. Retroação ou retroalimentação (feedback).5. Ambiente.

1. Características dos sistemas.

1. Propósito ou objetivo.2. Globalismo ou totalidade.

2. Tipos de sistemas.

1. Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos.2. Quanto à sua natureza: fechados ou abertos.

3. Parâmetros dos sistemas.

1. Entrada ou insumo (input).2. Saída, produto ou resultado (output).3. Processamento ou processador (throughput).4. Retroação ou retroalimentação (feedback).5. Ambiente.

A organização como um sistema aberto

• Nascem, herdam seus traços estruturais.

• Morrem, seu tempo de vida é limitado.

• Têm um ciclo de vida predeterminado.

• São concretos – o sistema é descritoem termos físicos e químicos.

• São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais.

• A doença é definida como um distúrbiono processo vital.

• Nascem, herdam seus traços estruturais.

• Morrem, seu tempo de vida é limitado.

• Têm um ciclo de vida predeterminado.

• São concretos – o sistema é descritoem termos físicos e químicos.

• São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais.

• A doença é definida como um distúrbiono processo vital.

• São organizados, adquirem sua estruturaem estágios.

• Podem ser reorganizados, têm uma vidailimitada e podem ser reconstruídos.

• Não tem ciclo de vida definido.

• São abstratos – o sistema é descritoem termos psicológicos e sociológicos.

• São incompletos: dependem decooperação com outras organizações.Suas partes são intercambiáveis.

• O problema é definido como um desvionas normas sociais.

• São organizados, adquirem sua estruturaem estágios.

• Podem ser reorganizados, têm uma vidailimitada e podem ser reconstruídos.

• Não tem ciclo de vida definido.

• São abstratos – o sistema é descritoem termos psicológicos e sociológicos.

• São incompletos: dependem decooperação com outras organizações.Suas partes são intercambiáveis.

• O problema é definido como um desvionas normas sociais.

Sistemas Vivos Sistemas Organizados (Organismos) (Organizações)

Modelos de Organização

Modelo Sociotécnico de Tavistock:

a) Subsistema técnico.

b) Subsistema social.

• Importação (entradas).

• Conversão (processamento).

• Exportação (saídas).

Modelo Sociotécnico de Tavistock:

a) Subsistema técnico.

b) Subsistema social.

• Importação (entradas).

• Conversão (processamento).

• Exportação (saídas).

Subsistema Gerencial

Subsistema Subsistema Técnico Social

1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado.

2. Características básicas da análise sistêmica.1. Ponto de vista sistêmico.2. Abordagem dinâmica.3. Multidimensional e multinivelada.4. Multimotivacional.5. Probabilística.6. Multidisciplinar.7. Descritiva.8. Multivariável.9. Adaptativa.

3. Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas.

4. O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos.

5. O “homem funcional”.

6. Uma nova abordagem organizacional.

7. Ordem e desordem.

1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado.

2. Características básicas da análise sistêmica.1. Ponto de vista sistêmico.2. Abordagem dinâmica.3. Multidimensional e multinivelada.4. Multimotivacional.5. Probabilística.6. Multidisciplinar.7. Descritiva.8. Multivariável.9. Adaptativa.

3. Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas.

4. O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos.

5. O “homem funcional”.

6. Uma nova abordagem organizacional.

7. Ordem e desordem.

Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas

Teoria da ContingênciaTeoria da Contingência• Década de 70• Ênfase: Ambiente e Tecnologia• Contingência:

– Tarefa, Estrutura, Pessoas, Tecnologia = f (Ambiente)

• Organização como um sistema orgânico

• Complexo inter-relacionamento entre as variáveis organizacionais internas e destas com o AMBIENTE

Teoria da ContingênciaTeoria da Contingência• Ambiente Geral

• Condições Tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas, culturais

• Ambiente de Tarefa• Fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras

• Impactos do Ambiente• Integração das teorias mecanicistas e orgânicas• Integração de novos enfoques:

• Qualidade Total• Reengenharia• Readministração

H. Social

H. Econômico

H. Adm.

Novos EnfoquesNovos Enfoques

• Qualidade Total: – “Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar

um ambiente no qual o aprimoramento seja contínuo e em que todas as relações fornecedores/clientes da organização, sejam elas internas ou externas, exista satisfação mútua.” (ISO 9000)

• Reengenharia: – “A Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical

dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definição encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drástica e processos.” (Hammer e Champy, 1994)

Novos EnfoquesNovos Enfoques• Readministração:

– Forma de gerir as organizações contemporâneas, de tal sorte que consigamos organizações

– Eficientes• produtivas

– Eficazes:• que atinjam os resultados

– Efetivas:• responsabilidade pública• ética em seu desempenho

– Relevantes:• indivíduos satisfeitos e recompensados com e

pelo que fazem (Caravantes e Bjur, 1995)

Social

Político

Conhecimento

Ecologia

Valorização do homem

Gerencial

Tecnológico

Organizacional

ORGANIZAÇÃO

Abordagens AdministrativasAbordagens AdministrativasAbordagens AdministrativasAbordagens AdministrativasAdministração Científica de Taylor (TAREFAS)Estudo das rotinas produtivas e seleção do trabalhador Incentivo salarial e condições ambientais de trabalhoHomem Econômico

Teoria Clássica de Fayol (ESTRUTURA)Divisão do trabalho gerencialFunções administrativas e “técnicas”Importância da Coordenação administrativaConceito de Linha e Staff

Teoria da Burocracia de Weber (ESTRUTURA)Normas e regulamentos garantem consistênciaRacionalidade e formalidade da comunicaçãoImpessoalidade e profissionalismo

Teoria das Relações Humanas de Mayo (PESSOAS)Estudo da Organização Informal (Homem Social)Motivação, Liderança e ComunicaçãoDinâmica de Grupo e Mudança Organizacional

ORGANIZAÇÃO COMO

UM SISTEMA FECHADO

Abordagens AdministrativasAbordagens AdministrativasAbordagens AdministrativasAbordagens AdministrativasTeoria Neoclássica (ESTRUTURA)Integração de Conceitos Clássicos com PESSOAS e AMBIENTEEficiência e Eficácia OrganizacionalAdministração por ObjetivosTeoria Estruturalista (ESTRUTURA)Integração de conceitos da Burocracia com PESSOAS e AMBIENTEAnálise InterorganizacionalVisão positiva dos conflitos organizacionais

Teoria Comportamental (PESSOAS)Maslow e Herzberg: Análise da MotivaçãoEstilos de Administração: autocrático e democrático Homem Administrativo

Teoria Cibernética e de Sistemas (AMBIENTE)Sistema: entrada, processo, saída e retroaçãoOrganização como Sistema AbertoSubsistema técnico e subsistema socialVisão Sistêmica é a lente que a teoria contingencial usará para interpretar as demais teorias

Teoria NeoSchumpeteriana (TECNOLOGIA)Destruição criadora das inovaçõesImportância do EmpreendedorEvolucionismo: sobrevivência dos melhor adaptados

ORGANIZAÇÃO COMO

UM SISTEMA ABERTO

Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Burns & Stalker:

a) Organizações mecanísticas:

• Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas.

3. Decisões centralizadas na cúpula.

4. Hierarquia rígida e comando único.

5. Sistema rígido de controle.

6. Predomínio da interação vertical.

7. Amplitude de controle mais estreita.

8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.

9. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

Pesquisa de Burns & Stalker:

a) Organizações mecanísticas:

• Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas.

3. Decisões centralizadas na cúpula.

4. Hierarquia rígida e comando único.

5. Sistema rígido de controle.

6. Predomínio da interação vertical.

7. Amplitude de controle mais estreita.

8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.

9. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

Pesquisa de Burns & Stalker:Pesquisa de Burns & Stalker:

b) Organizações orgânicas:

• Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho.

2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decisões descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia flexível.

5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomínio da interação lateral.

7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Confiabilidade nas comunicações informais.

9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

Pesquisa de Burns & Stalker:Pesquisa de Burns & Stalker:

b) Organizações orgânicas:

• Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho.

2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decisões descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia flexível.

5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomínio da interação lateral.

7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Confiabilidade nas comunicações informais.

9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

Propriedades da estrutura mecanística e orgânica.

Desenho Mecanístico Desenho Orgânico

• Coordenação centralizada.

• Padrões rígidos de interação em cargos bem definidos

• Limitada capacidade de processamento da informação.

• Adequado para tarefas simples e repetitivas.

• Adequado para eficiência da produção.

• Elevada interdependência.

• Intensa interação em cargos auto-definidos, flexíveis e mutáveis.

• Capacidade expandida de processamento da informação.

• Adequado para tarefas únicas e complexas.

•Adequado para criatividade e inovação.

Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Lawrence & Lorsch:Pesquisa de Lawrence & Lorsch:

1. Conceito de diferenciação e de integração.

1. Diferenciação.2. Integração.

2. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida.

3. Teoria da Contingência.

Pesquisa de Lawrence & Lorsch:Pesquisa de Lawrence & Lorsch:

1. Conceito de diferenciação e de integração.

1. Diferenciação.2. Integração.

2. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida.

3. Teoria da Contingência.

Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia:

• Produção unitária ou oficina.

• Produção em massa ou mecanizada.

• Produção em processo ou automatizada.

Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia:

• Produção unitária ou oficina.

• Produção em massa ou mecanizada.

• Produção em processo ou automatizada.

Quadro 18.2. Os três tipos de tecnologia de produção

• Habilidade manual ou operação de ferramentas. • Artesanato.

• Pouca padronização e pouca automatização.

• Mão-de-obra intensiva e não especializada.

• Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos)

• Mão-de-obra intensiva.

• Mão-de-obra barata e utilizada com regularidade.

• Processamento contínuo por meio de máquinas

• Padronização e automação.

• Tecnologia intensiva.

• Pessoal especializado.

• Produção em unidades.

• Pouca previsibilidade dos resultados.

• Incerteza quanto à seqüência das operações.

• Produção em lotes e em quantidade regular.

• Razoável previsibilidade dos resultados.

• Certeza quanto à seqüência das operações.

• Produção contínua e em grande quantidade.

• Previsibilidade dos resultados.

• Certeza absoluta quanto à seqüência das operações.

ProduçãoUnitária ou Oficina

Produção em Massa

Produção Contínua

Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção

Ambiente• Mapeamento ambiental.

• Percepção ambiental.

• Consonância e Dissonância.

• Desdobramento do ambiente.

• Mapeamento ambiental.

• Percepção ambiental.

• Consonância e Dissonância.

• Desdobramento do ambiente.

Ambiente Geral:

• Condições tecnológicas.

• Condições legais.

• Condições políticas.

• Condições econômicas.

• Condições demográficas.

• Condições ecológicas.

• Condições culturais.

Ambiente Geral:

• Condições tecnológicas.

• Condições legais.

• Condições políticas.

• Condições econômicas.

• Condições demográficas.

• Condições ecológicas.

• Condições culturais.

Ambiente de Tarefa:

• Fornecedores de entradas.

• Clientes ou usuários.

• Concorrentes.

• Entidades reguladoras.

Ambiente de Tarefa:

• Fornecedores de entradas.

• Clientes ou usuários.

• Concorrentes.

• Entidades reguladoras.

. Ambiente geral e ambiente de tarefa.

Fornecedores Empresa Clientes

Ambiente de Tarefa

Concorrentes

Entidades Reguladoras

Ambiente Geral

Condições Tecnológicas

Condições Legais

Condições Políticas

Condições Culturais

Condições Ecológicas

Condições Econômicas Condições Demográficas

Figura 18.6. Homogeneidade e heterogeneidade ambiental

Concorrentes Homogêneos

Fornecedores Homogêneos

ClientesHomogêneos

Concorrentes Heterogêneos

FornecedoresHeterogêneos

ClientesHeterogêneos

Organização

Organização

Quadro 18.4. Continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental

Ambiente Homogêneo:

• Pouca segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos.

• Simplicidade ambiental.

• Problemas ambientais homogêneos.

• Reações uniformes da organização.

• Estrutura organizacional simples.

Ambiente Homogêneo:

• Pouca segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos.

• Simplicidade ambiental.

• Problemas ambientais homogêneos.

• Reações uniformes da organização.

• Estrutura organizacional simples.

Ambiente Heterogêneo:

• Muita segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos.

• Complexidade ambiental.

• Problemas ambientais heterooêneos.

• Reações diferenciadas da organização.

• Estrutura organizacional diferenciada.

Ambiente Heterogêneo:

• Muita segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos.

• Complexidade ambiental.

• Problemas ambientais heterooêneos.

• Reações diferenciadas da organização.

• Estrutura organizacional diferenciada.

x

Quadro 18.5. Continuum estabilidade-instabilidade ambiental

Ambiente Estável:

• Estabilidade e permanência.

• Pouca mudança.

• Problemas ambientais rotineiros.

• Previsibilidade e certeza.

• Rotina e conservação.

• Manutenção do status quo.

• Reações padronizadas e rotineiras.

• Tendência à burocracia.

• Lógica do sistema fechado.

• Preocupação interna com a organização.

• Intra-orientação para a produção.

• Ênfase na eficiência.

Ambiente Estável:

• Estabilidade e permanência.

• Pouca mudança.

• Problemas ambientais rotineiros.

• Previsibilidade e certeza.

• Rotina e conservação.

• Manutenção do status quo.

• Reações padronizadas e rotineiras.

• Tendência à burocracia.

• Lógica do sistema fechado.

• Preocupação interna com a organização.

• Intra-orientação para a produção.

• Ênfase na eficiência.

Ambiente Instável:

• Instabilidade e variação.

• Muita mudança e turbulência.

• Problemas ambientais novos.

• Imprevisibilidade e incerteza.

• Ruptura e transformação.

• Inovação e criatividade.

• Reações variadas e inovadoras.

• Tendência à adhocracia.

• Lógica do sistema aberto.

• Preocupação externa com o ambiente.

• Extra-orientação para o mercado.

• Ênfase na eficácia.

Ambiente Instável:

• Instabilidade e variação.

• Muita mudança e turbulência.

• Problemas ambientais novos.

• Imprevisibilidade e incerteza.

• Ruptura e transformação.

• Inovação e criatividade.

• Reações variadas e inovadoras.

• Tendência à adhocracia.

• Lógica do sistema aberto.

• Preocupação externa com o ambiente.

• Extra-orientação para o mercado.

• Ênfase na eficácia.

x

Tecnologia• Tecnologia como variável ambiental.

• Tecnologia como variável organizacional.

• Tecnologia como variável ambiental.

• Tecnologia como variável organizacional.

Tipologia de Thompson

1. Tecnologia de elos em seqüência.

2. Tecnologia mediadora.

3. Tecnologia intensiva.

Tipologia de Thompson

1. Tecnologia de elos em seqüência.

2. Tecnologia mediadora.

3. Tecnologia intensiva.

Tipologia de Thompson e Bates

1. Tecnologia flexível.

2. Tecnologia fixa.

1. Produto concreto.

2. Produto abstrato.

3. Tecnologia fixa e produto concreto.

4. Tecnologia fixa e produto abstrato.

5. Tecnologia flexível e produto concreto.

6. Tecnologia flexível e produto abstrato.

Tipologia de Thompson e Bates

1. Tecnologia flexível.

2. Tecnologia fixa.

1. Produto concreto.

2. Produto abstrato.

3. Tecnologia fixa e produto concreto.

4. Tecnologia fixa e produto abstrato.

5. Tecnologia flexível e produto concreto.

6. Tecnologia flexível e produto abstrato.

. Matriz de tecnologia/produto

Produto Concreto Produto Abstrato

Tecnologia Fixa

Tecnologia Flexível

• Poucas possibilidades de mudança.

• Falta de flexibilidade da tecnologia.

• Estratégia focada na colocação do produto no mercado.

• Ênfase na área mercadológica.

• Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado.

• Mudanças nos produtos pela adaptação ou mudança tecnológica

• Estratégia focada na inovação e na criação de novos produtos ou serviços

• Ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D).

• Flexibilidade da tecnologia para mudanças nos limites da tecnologia

• Estratégia para busca de aceitação de novos produtos pelo mercado.

• Ênfase na área mercadológica (promoção e propaganda).

• Receio de não obter o apoio ambiental necessário.

• Adaptabilidade ao meio ambiente e flexibilidade tecnológica.

• Estratégia para obtenção de consenso externo (quanto aos novos produtos e consenso interno (quanto aos novos processos de produção).

• Ênfase nas áreas de P&D (novos produtos e processos), mercadológica (consenso dos clientes) e recursos humanos (consenso dos empregados).

Figura 18.13. Níveis Organizacionais

Ambiente Externo

Nível Institucional

É o componente estratégico.Formulação de políticas gerais.

Nível Intermediário

É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos.

Nível Operacional

É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos.

Núcleo Técnico

Lógica deSistema Aberto

Lógica deSistema Fechado

Incerteza

Certeza

Mediação(limitação da incerteza)

O homem complexo

1. O homem é um ser transacional.

2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.

3. Os sistemas individuais não são estáticos.

1. O homem é um ser transacional.

2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.

3. Os sistemas individuais não são estáticos.

Modelo Contingencial de Motivação

A motivaçãoA motivação

para produzirpara produzir

é função deé função de:

Força do desejo de alcançar objetivos individuais

Relação percebidaentre produtividade e alcance dos objetivos individuais

Capacidade percebidade influenciar o próprio nível de desempenho

Expectativas

Recompensas

Relação entreExpectativas e Recompensas

Modelo de Vroom

Figura 18.24. Implicações gerenciaisda Teoria da Expectância

Para aumentar a Expectância:

Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho

Para aumentar a Instrumentalidade:

Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho

Para aumentar a Valência:

Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e recompensas

• Selecione pessoas com habilidades.• Treine as pessoas para usar suas habilidades.• Apóie os esforços das pessoas.• Esclareça os objetivos de desempenho

• Esclareça contratos psicológicos.• Comunique possibilidades de retorno do desempenho.• Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho.

• Identifique as necessidades individuais das pessoas.• Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades.

Clima organizacional

Dimensões do clima organizacional:

1. Estrutura organizacional.

2. Responsabilidade.

3. Riscos.

4. Recompensas.

5. Calor e apoio.

6. Gestão de conflitos.

Dimensões do clima organizacional:

1. Estrutura organizacional.

2. Responsabilidade.

3. Riscos.

4. Recompensas.

5. Calor e apoio.

6. Gestão de conflitos.

Figura 18.30. Elementos que compõem uma indústria (Porter)

Determinantes daameaça de substituição

Determinantes dopoder dos fornecedores

Barreirasà entrada Determinantes

da rivalidade

Determinantes dopoder dos compradores

NovosEntrantes

Concorrentes na Indústria

Intensidade da rivalidade

Fornecedores Compradores

Substitutos

Ameaça de novos entrantes

Poder debarganha dosfornecedores

Poder debarganha doscompradores

Ameaça desubstitutos

Novos EnfoquesNovos Enfoques

• Qualidade Total: – “Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar

um ambiente no qual o aprimoramento seja contínuo e em que todas as relações fornecedores/clientes da organização, sejam elas internas ou externas, exista satisfação mútua.” (ISO 9000)

• Reengenharia: – “A Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical

dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definição encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drástica e processos.” (Hammer e Champy, 1994)

Novos EnfoquesNovos Enfoques• Readministração:

– Forma de gerir as organizações contemporâneas, de tal sorte que consigamos organizações

– Eficientes• produtivas

– Eficazes:• que atinjam os resultados

– Efetivas:• responsabilidade pública• ética em seu desempenho

– Relevantes:• indivíduos satisfeitos e recompensados com e

pelo que fazem (Caravantes e Bjur, 1995)