Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg Working Together ... · responsible for their own professional development. For example, they should be prepared to take on new assignments

Der gemeinsame Weg zum beruflichen ErfolgWorking Together Toward Professional Success

Bausteine der Mitarbeiterentwicklung in der Bosch-GruppeBuilding Blocks of Associate Development in the Bosch Group

Jeder Erfolg hat seine Geschichte.

Ziele und Grundsätze der MitarbeiterentwicklungObjectives and Principles of Associate Development

Inhalt Ziele und Grundsätze der Mitarbeiterentwicklung

Leitlinien der Mitarbeiterentwicklung

Die Stufen zum Erfolg: Instrumente der Mitarbeiter- entwicklung Fach- und Führungskräfteim Förderkreis

Zur besseren Lesbarkeit verwenden wir im Text dieser Broschüre männliche Bezeichnungen. Die Aussagen beziehen sich selbstverständlich auf Frauen und Männer gleichermaßen.

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ContentObjectives and Principles of Associate Development

Guidelines for Associate Development

Steps to Success: Associate Development Instruments Managers and Specialistsin the Manager Development Plan

For ease of reading, the text in this brochure may have masculine linguistic bias. Naturally, however, all statements refer to both men and women.

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Wir fördern Vertrauen, Kreativität und innovatives Denken und schaffen Freiräume für eigenverantwort-liches Handeln – das ist unsere Philosophie. Unsere Mitarbeiter tragen mit ihren Ideen dazu bei, die Unternehmensziele zu erreichen und haben damit einen direkten Anteil am Erfolg. Dabei spielt die Mitarbeiterentwicklung von jeher eine große Rolle: Die Geschwindigkeit technologischer Veränderun-gen, komplexe Prozesse sowie die permanente Wei-terentwicklung der Organisation erfordern flexible Mitarbeiter mit einem breiten Erfahrungshorizont.

Diese Broschüre beschreibt die Instrumente und Prozesse der Mitarbeiterentwicklung der Bosch-Gruppe weltweit. In einzelnen Ländern gibt es weitere Instrumente, die an die jeweiligen Rahmen-bedingungen angepasst sind. Informationen dazu erhalten Sie bei der zuständigen Personalabteilung.

The philosophy of the Bosch Group has always been to promote trust, creativity, and innovative thinking, as well as create space for people to act independently. Our associates help us achieve our corporate objectives through their own ideas and are therefore actively involved in our success. Associate development has always had a high priority at Bosch. Indeed, rapid technological progress, complex processes, and the ongoing development of our organization require versatile associates with a broad range of experience.

This brochure describes the instruments and processes of associate development that apply to the entire international Bosch Group. Additional instruments have been developed to suit specific conditions in individual countries. You can obtain information on these country-specific instruments from the relevant HR department.

„Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter legen den Grund-stein für unseren Geschäftserfolg. Die Instrumente der Mitarbeiterentwicklung bei Bosch bieten Ihnen den idealen Rahmen für eine erfolgreiche berufliche Zukunft. Nutzen Sie die vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten, indem Sie aktiv Ihren Werdegang mitgestalten.“

“The business success of Bosch depends on qualified and motivated associates. Our associate development instruments provide the elements that are essential for a successful career. Please take advantage of these development opportu-nities to shape your career within Bosch.”

Wolfgang Malchow, Mitglied der Geschäftsführung Wolfgang Malchow, Member of the Board of Management

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Mitarbeiterentwicklung betrifft alleWir verstehen Mitarbeiterentwicklung als einen stän-digen Prozess der Erhaltung und Weiterentwicklung der Qualifikationen, die unsere Mitarbeiter brauchen, um aktuelle und zukünftige Aufgaben zu meistern – das gilt in allen Funktionen, auf allen Ebenen und in allen Ländern der Bosch-Gruppe. Mitarbeiter mit Aufstiegspotenzial fördern wir gezielt, um neue, anspruchsvollere Funktionen zu übernehmen. Ebenso wichtig ist die langfristige Weiterentwicklung der individuellen Leistungsfähigkeit im gegenwärtigen oder einem vergleichbaren internationalen Aufgaben-gebiet.

Training für jeden BedarfAls Teil der Mitarbeiterentwicklung bietet Bosch Mitarbeitern aller Funktionsbereiche und Hierarchie-ebenen ein breit gefächertes Qualifizierungsangebot. Das Programm orientiert sich an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und am individuellen Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiter.

Associate Development is Everybody’s BusinessWe see associate development as a continuous process of maintaining and enhancing the skills that associates need to master present and future challenges. This applies to all functions, at all levels, and in all the countries where the Bosch Group operates. We provide associates who can demonstrate the potential for career advancement with the support they need in order to adopt more senior functions. Equally important, however, is the ongoing development of the skills that associates need for their current area of responsibility or a similar international activity.

Training for Every NeedAs part of associate development, Bosch offers a wide range of training programs for every functional area and hierarchical level. This training is geared toward the company strategy and the individual training needs of associates.


Mitarbeiterentwicklung ist in erster Linie eine Führungsaufgabe, aber Initiative ist auf allen Seiten gefragt! Unsere Mitarbeiter sind daher genauso auf-gefordert, ihre berufliche Entwicklung aktiv voranzu-treiben, z. B. durch die Bereitschaft, andere Auf-gaben zu übernehmen und durch die Teilnahme an geeigneten Qualifizierungsmaßnahmen – auch außer-halb der Arbeitszeit. Die Personalabteilungen unter-stützen Vorgesetzte und Mitarbeiter, indem sie sie beraten und geeignete Instrumente bereitstellen.

Associate development is primarily a management task, but it is also up to all of us to take the initiative. Associates are thus also expected to be actively responsible for their own professional development. For example, they should be prepared to take on new assignments and participate in suitable training programs – both within and outside normal working hours. The HR departments support supervisors and associates by providing appropriate instruments and advice on how to use them.

Further Information

Further information can be found in the brochure “Bosch Today”. It can be obtained from all HR departments or downloaded from www.bosch-career.de.

Weiterführende Informationen

Weitere Informationen finden Sie in der Broschüre „Bosch heute“. Sie ist bei den Personalabteilungen oder als Download unter www.bosch-career.de erhältlich.


1. Mitarbeiterentwicklung betrifft alle Mitarbeiter in allen Ländern, Gesellschaften und auf allen Ebenen.

2. Es gilt der Grundsatz der Gleichbehandlung. Kein Mitarbeiter darf wegen seiner Herkunft, seiner Rasse, seiner Nationalität, seiner Sprache, seines Glaubens oder seines Geschlechts in seiner Entwicklung benachteiligt werden.

3. Entscheidungen zur Mitarbeiterentwicklung sind – unter Beachtung der Vorstellung unserer Mit- arbeiter – am Unternehmensinteresse auszurich- ten. Bei Interessenkonflikten streben wir Rege- lungen an, die für die Beteiligten annehmbar sind.

4. Im Vordergrund der Mitarbeiterentwicklung stehen die Verbreiterung der sachlichen und persönlichen Erfahrung durch Rotation zwischen unterschiedlichen Funktionsbereichen, zwischen Stab und Linie, Geschäftsbereich und Zentrale sowie durch Wechsel zwischen Standorten, Geschäftsbereichen und Regionalgesellschaften. „Kaminaufstiege“ sind zu vermeiden.

5. Wertschätzung und Aufstiegschancen unserer Mitarbeiter in der Fach- oder Führungslaufbahn richten sich nach ihrer persönlichen und fachlichen Eignung. Kein geeigneter Mitarbeiter darf zurückgehalten werden, wenn er sich an anderer Stelle im Unternehmen beruflich weiterentwickeln kann.

6. Durch frühzeitige Übertragung herausfordernder Aufgaben mit eigenen Entscheidungsfreiräumen fördern wir Initiative, Eigenverantwortung und ganzheitliches Denken.

7. Internationale Berufserfahrung durch eine Tätig- keit für die Bosch-Gruppe außerhalb des jeweiligen Heimatlandes ist wichtiger Bestandteil der beruflichen Entwicklung unserer Fach- und Füh- rungskräfte und unseres Führungsnachwuchses. Bei vergleichbarer Eignung geben wir Mitarbei- tern mit internationaler Erfahrung den Vorrang.

1. Associate development affects all associates, in all countries and subsidiaries, and at all levels.

2. We are committed to equality of opportunity. We will not tolerate discrimination against our associates, nor will we allow them to be denied development opportunities because of their origin, race, nationality, language, religion or gender.

3. Associate development decisions are made in the interest of the company and take into account the wishes of the associate. In the case of conflicts of interest, we look for a decision that is acceptable to all parties involved.

4. Associate development has two main goals. Firstly, it aims to broaden specialist and personal experience by encouraging rotation between different functional areas – staff and line, and divisions and corporate headquarters. Secondly, it promotes lateral mobility in the company by encouraging transfers across locations, divisions and regional subsidiaries. Vertical moves up through “functional silos” should be avoided.

5. Associates’ performance assessments and the chance to advance in specialist or leadership functions are dependent on their personal and professional capabilities. No suitably qualified associate will be held back from pursuing another position in the company as part of his professional development.

6. Bosch promotes initiative and self-reliance and encourages associates to think outside the box by assigning them challenging tasks at an early stage in their career and giving them scope to make their own decisions.

7. Associates gain international experience by taking on foreign assignments within the Bosch Group. This is an important element in the professional development of our specialists, managers, and junior managers. Where two or more associates are of equal ability, candidates with international experience will be given priority.

Leitlinien der Mitarbeiterentwicklung Guidelines for Associate Development


Wir bekennen uns zu einer zukunftsorientierten Mitarbeiterentwicklung, die der Tradition des Hauses entspricht. Jeder Mitarbeiter soll sich im Rahmen der Unternehmensziele entsprechend seiner Fähig-keiten und Fertigkeiten entwickeln und auch inter-nationale Aufgaben übernehmen können. Wir wollen mit ihm gemeinsam seine Entwicklungsmöglichkeiten erarbeiten.

8. Eine der effektivsten Entwicklungsmaßnahmen ist das Lernen am eigenen Arbeitsplatz. Es gewährleistet einen unmittelbaren Praxisbezug und steigert die Motivation durch unmittelbare Erfolgserlebnisse.

9. Nachwuchs-Führungskräfte nehmen an speziellen Führungskräfte- und Förderseminaren teil, um den Führungsstil unseres Unternehmens kennen zu lernen und sich mit Methoden der Mitarbeiter- führung vertraut zu machen.

10. Jede Führungskraft wird auch danach beurteilt, wie sie ihre Mitarbeiter weiterentwickelt. Es gilt der Grundsatz: Mitarbeiterentwicklung ist in erster Linie eine Führungsaufgabe.

8. On-the-job learning programs are among the most effective for associate development. They ensure direct practical involvement and heighten motivation by delivering direct experience of success.

9. Junior managers participate in special management and career advancement seminars in order to become acquainted with our company’s leadership style and with leadership methods.

10. Management performance is also measured by how a supervisor develops his team. Associate development is primarily a management task.

Our goal is to have a forward-looking associate development policy that remains true to the tradition and values of our company. Guided by company objectives and their abilities and skills, all associates should work to advance themselves and also be able to take on international assignments. We want to work with each associate in mapping out his or her personal growth opportunities.


Das Mitarbeitergespräch (MAG) Einmal jährlich ziehen Vorgesetzter und Mitarbeiter im offenen Dialog Bilanz über Aufgaben und Projekte sowie die erreichten Ziele und stellen die Weichen für das kommende Jahr. Themen sind u. a. die fach-lichen und persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters. Hier sind Initiative und Engagement des Mitarbeiters gefragt. In der Zielvereinbarung, die einen wichtigen Teil des MAG darstellt, verständigen sich beide Seiten auf die nächsten Ziele und legen Maßnahmen zur Unterstützung des Mitarbeiters bei der Zielerreichung und Leistungssteigerung fest. Diese Vereinbarung entspricht unserem kooperativen Führungsverständnis und trägt dazu bei, dass Vorge-setzte Verantwortung auf ihre Mitarbeiter übertragen. Verändern sich die Ziele vor Ablauf des Jahres, kann ein solches Gespräch auch mehrmals im Jahr geführt werden.

The Performance Review Discussion (MAG) Once a year, the associate and his supervisor get together in a frank and open dialog to review the goals that have been achieved in assignments and projects and to set the course for the year to come. Among the issues addressed in this meeting is the professional and personal development potential of the associate, with initiative and commitment being regarded as key. When agreeing the next set of goals – a major aspect of the MAG – both parties define a strategy that will support the associate in attaining these objectives and enhance his performance. This agreement reflects our understanding of cooperative leadership and helps supervisors to delegate responsibility to their associates. If goals change upon the year is up, the MAG can be repeated as often as necessary.

Die Stufen zum Erfolg:Instrumente der MitarbeiterentwicklungSteps to Success: Associate Development Instruments


Kommunikation ist ein zentraler Aspekt der Mitarbeiterentwick-lung. Die Unterstützung und Begleitung eines jeden Mitarbeiters basiert auf den Ergebnissen aus verschiedenen Gesprächen und auf der Planung von langfristigen Entwicklungszielen.

Communication is a key aspect of associate development. The support and supervision of each associate is based upon struc-tured discussions and setting long-term development objectives.

Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch (MEG) Auf Wunsch des Mitarbeiters, des Vorgesetzten oder der Personalabteilung kann im Abstand von zwei bis drei Jahren ein gesondertes MEG stattfinden, um die berufliche Entwicklung zu besprechen. Der Mitarbei-ter äußert dabei seine Vorstellungen zu den beruf-lichen Zielen in den kommenden drei bis fünf Jahren und diskutiert mit den Beteiligten mögliche Perspek-tiven und Realisierungsmöglichkeiten. Ein Ziel des Gesprächs ist die möglichst hohe Übereinstimmung zwischen der Selbsteinschätzung des Mitarbeiters und der Beurteilung durch den Vorgesetzten bzw. die Personalabteilung. Aus dieser Betrachtung von Ziel-vorstellungen, Stärken und Steigerungsmöglichkeiten ergeben sich konkrete Entwicklungsperspektiven und dazu passende Entwicklungsmaßnahmen. Das kann z. B. ein Wechsel des Funktionsbereichs sein, die Übernahme einer neuen Aufgabe oder einer bestimmten Position oder auch die langfristige Weiterentwicklung im bisherigen Aufgabengebiet.

The Individual Development Discussion (MEG) At the request of the associate, a supervisor, or the HR department, a separate MEG can be held every two to three years in order to address the associate’s professional development. During the meeting, the associate presents his ideas about his personal career goals for the next three to five years and discusses with the other participants how they can be achieved. One of the aims of this discussion is to ensure that the associate’s self-assessment and the evaluations of the supervisor and/or HR department are as close to each other as possible. This analysis of goals, strengths and potential for promotion produces realistic development objectives and indicates what development instruments are appropriate. These could include transfer to a new functional area, the adoption of a new task or specific position, or long-term development in the associate’s current area.


Mitarbeitergespräch (MAG)

Mit jedem Mitarbeiter1 x jährlich

Mitarbeiterentwicklungsgespräch (MEG)

Auf Wunsch von Mitarbeiter, Vorgesetztem oder Personalabteilung

Mitarbeiterentwicklungsdurchsprache (MED)

Über alle Mitarbeiter 1x jährlich zwischen Vorgesetzten und Personalabteilung

Mitarbeiterentwicklungsseminar (MES)

Neue Mitarbeiter im Förderkreis(nur Tarif- und SL1-Mitarbeiter)

Fördergespräch

Nur mit Mitarbeitern im Förderkreis

Entscheidung über Förderkreisaufnahme

Vorgesetzte und Personalabteilung eines Bereichs (Abteilung, Leitungsbereich), nächsthöherer Vorgesetzter, Projektleiter

3 Zielerreichung im vergangenen Jahr3 Zielvereinbarung für das folgende Jahr3 Rückmeldung über Leistungsverhalten3 Maßnahmen zur Erhaltung/Steigerung der Leistung

3 Entwicklungsziele des MA (im 3- bis 5-Jahreszeitraum)3 Stärken/Steigerungsmöglichkeiten, Entwicklungsmaß- nahmen

3 Potenzialeinschätzung3 Ergänzende Entwicklungsmaßnahmen

3 Potenzialanalyse3 Hinweise zu Stärken und Steigerungsmöglichkeiten3 Vorschläge für Entwicklungs-/Fördermaßnahmen

3 Abstimmung Förderziel und Fördermaßnahmen (bis 4 Jahre)

3 Bereichsübergreifende Transparenz über nominierte Kandidaten3 Offene Aussprache über Vorschlag im Quervergleich („Validierung“)3 Standardisierter Quervergleich zur Erhöhung der Qua- lität der Potenzialeinschätzungen von FöK-Kandidaten

LeaD, SPEED, Manager Development Program, lokale Veranstaltungen


Performance Review Discussion (MAG)

With each associateOnce a year

Individual Development Discussion (MEG)

Upon request of Associate, supervisor or HR department

Management Potential Review (MED)

All associates Once a year between supervisors and HR department

Management Evaluation and Development Seminar (MES)

New members of the MDP(Only non-exempt and SL1 associates)

Career Advancement Discussion

Only with members of the MDP

Decision on admission to MDP

Supervisor and HR department of an area (department, management unit), next level supervisor, project manager

3 Goal achievement over the past year3 Goal agreement for the coming year3 Feedback on performance3 Strategies for maintaining and improving performance

3 Associate’s personal development goals (over three to five years)3 Strengths & potential for promotion, development activities

3 Evaluating potential3 Supplemental development activities

3 Analysis of potential3 Advice on strengths and potential for enhancement3 Suggestions for development and career advancement activities

3 Agreement of career advancement goals and suitable strategies (up to four years)

3 Interdivisional transparency regarding nominated candidates3 Open comparative discussion about proposals (“validation”)3 Standardized comparison to raise the quality of evaluations to determine the potential of MDP candidates

LeaD, SPEED, Manager Development Program, local events


Die Mitarbeiterentwicklungsdurchsprache (MED) Teilnehmer der MED, die einmal jährlich weltweit stattfindet, sind die jeweiligen Vorgesetzten sowie die betreuende Personalabteilung. Schwerpunkte der MED sind die Einschätzung des persönlichen und fachlichen Entwicklungspotenzials im Quer-vergleich, die Abstimmung über Entwicklungsziele und -maßnahmen sowie Vorschläge für die Auf-nahme in den Förderkreis. Die Grundlage dafür sind jeweils die Ergebnisse aus dem MAG und MEG. In einem zweiten Schritt findet eine abtei-lungsübergreifende Validierung der Förderkreis-kandidaten statt. Dabei wird festgestellt, welcher Mitarbeiter sich für eine höhere Position eignet. Dazu kann auch ein strukturiertes Kontaktgespräch mit der zuständigen Personalabteilung stattfinden (Potenzialorientiertes Interview). Die Entscheidung über Förderkreiskandidaten wird nach Möglichkeit in

The Management Potential Review (MED) Participants of the MED process, which takes place once a year worldwide, include the supervisors of the area in question and the responsible HR department. The MED focuses on assessing personal and specialist potential across departments, coordinating development goals and activities, and recommending admissions to the manager development plan. These recommendations are based primarily on the results of the MAG and MEG. A second stage involves obtaining feedback on the candidates from all departments. This helps to establish which associates are suitable candidates for promotion. For this purpose a structured interview with the responsible HR department can be conducted (Potential-oriented Interview). The decision on MDP candidates is – if applicable – discussed in a meeting of managers, executives and the HR department (Potential Validation


einer Konferenz von Führungskräften des Bereichs und der Personalabteilung besprochen (Potenzial-Validierungs-Meetings). Auf diese Weise können wir dafür sorgen, dass der Bedarf an qualifizierten Fach- und Führungskräften überwiegend aus den eigenen Reihen gedeckt wird.

Mitarbeiterentwicklung und Personalplanung gehen bei Bosch also Hand in Hand. Die Geschäfts-führung und Geschäftsleitungen erhalten so regelmäßig einen Überblick über Mitarbeiterbe- darf und -potenzial. Dadurch sind sie in der Lage, wichtige unternehmerische Entscheidungen in einem Zeitraum von etwa fünf Jahren rechtzeitig personell abzusichern und Stellenbesetzungen zu planen.

WeiterbildungsangebotDie Umsetzung der Unternehmensziele wird durch entsprechende Weiterbildungsprogramme unter-stützt, die auf die Anforderungen der jeweiligen Zielgruppe zugeschnitten sind. Angebote für Pro-jektmanager, Vertriebsmitarbeiter und technisch-gewerbliche Ausbilder sind nur einige Beispiele dafür. Die Personalabteilungen beraten unsere Mitarbeiter gern, welches Weiterbildungsangebot für sie das richtige ist. Ob Mitarbeiterführung, Software-Engineering oder Konfliktmanagement: Die Themen sind vielfältig und orientieren sich an den Fragen des beruflichen Alltags. Die me- thodische Bandbreite reicht vom Einzelcoaching über Seminare bis zu Bereichsworkshops.

Unterstützung bei internationalen AufgabenAls international agierendes Unternehmen setzen wir viele Mitarbeiter auch außerhalb ihres Heimat-lands ein. Zur Unterstützung umfasst unser Weiter-bildungsangebot deshalb Maßnahmen, die speziell auf Auslandsaufenthalte zugeschnitten sind: Mit Sprachtraining, interkultureller Bildung und einem Rückkehrerworkshop werden die Mitarbeiter und ihre Familien intensiv begleitet.

Meeting). This approach ensures that the need for properly qualified specialists and managers can be met predominantly from within the company.

Associate development and the planning of staffing requirements work hand in hand at Bosch. This ensures that the board of management and executive management teams are regularly briefed on the need for and potential of associates. This in turn allows them to make important entrepreneurial decisions for a period of approximately five years. In other words, they can make sure they have the people they need when they need them.

Training ProgramsTraining programs that are tailored to the requirements of the relevant target group help us to achieve company objectives. Programs for project managers, sales associates and technical-industrial trainers are just a few examples of what is on offer. The HR departments are on hand to advise associates of which training programs are most suitable for them. Whether leadership, software engineering, or conflict management, these programs cover topics that vary widely and are geared to the issues that are relevant in everyday working life. The methods used range from one-on-one coaching to seminars and departmental workshops.

Support for International TasksAs an international company, Bosch is increasingly assigning its associates tasks outside their home country. To support these associates and their families, our further training includes courses that are specifically tailored to international assignments such as language training, intercultural training, and a workshop for expatriates returning from abroad.


Ein wichtiges Instrument zur Zukunftssicherung der Bosch-Gruppe ist der Förderkreis. Darin fördern wir Mitarbeiter mit überdurchschnittlichem Potenzial für Fach- und Führungsaufgaben und unterstützen sie systematisch dabei, ihre Fähigkeiten weiterzu- entwickeln. Über die Aufnahme in den Förderkreis wird im Rahmen der Mitarbeiterentwicklungsdurch-sprache (MED) entschieden. Sie soll grundsätzlich so früh wie möglich erfolgen, um den Mitarbeitern ein klares Signal zu geben und die Fördermaßnahmen rechtzeitig gestalten zu können. Die konkreten Auf-nahmebedingungen können Sie direkt am Standort erfragen.

Mitarbeiterentwicklungsseminar (MES)Um den Feedback-Prozess zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zu unterstützen, haben wir das Mitarbeiterentwicklungsseminar (MES) eingeführt. Mit diesem Instrument bereiten wir Förderkreis-mitglieder auf die Aufgaben der nächsten Ebene in Linien-, Projekt- oder Fachpositionen vor. Im MES erhält der Teilnehmer ein systematisches Feedback zu Stärken und Steigerungsmöglichkeiten. Dieses Feedback fließt in das anschließende Fördergespräch

The Manager Development Plan (MDP) is a crucial tool for safeguarding the future of the Bosch Group. The MDP aims at associates with above-average development potential for specialist and management assignments and systematically prepares them to further develop their abilities. The decision to admit an associate into the MDP is made during the management potential review (MED) process. This decision should be made as early as possible in order to send out a clear message to associates and enable manager development activities to be implemented in good time. You can find out about specific admission criteria for the MDP at your site.

Management Evaluation and Development Seminar (MES)The Management Evaluation and Development Seminar (MES) has been introduced at Bosch to support the feedback process between supervisors and associates. We use the MES as a means of preparing MDP members for the challenges encountered on the next level in line, project, and specialist positions. During the MES, the participant is given feedback on his strengths and potential for improvement. This analysis contributes to

Fach- und Führungskräfte im FörderkreisManagers and Specialistsin the Manager Development Plan


Wir stellen hohe Anforderungen an die Mitglieder des Förderkreises. Im Vordergrund stehen dabei unternehmerisches Denken, Führungs- und Sozialkompetenz sowie Fach- und Methodenwissen. Diese Kompetenzen basieren auf den Bosch-Werten und sind in das „House of Orientation“ integriert.

We place high demands on members of the MDP. Entrepreneurial thinking, leadership, and interpersonal competence are of paramount importance, as are specialist expertise and conceptu-al competence. These skills are founded on the Bosch Values and are integral to the “House of Orientation.”

Eigeninitiative für den Aufstieg Richtung Förderkreis

Bei der Aufnahme in den Förderkreis kommt es hauptsächlich auf eine positive Einschätzung des persönlichen Entwicklungspotenzials an. Daher sollten Mitarbeiter: Ñ Erfolgsorientiert handeln Ñ Neue Ideen entwickelnÑ Mut und Initiative zeigenÑ Mobil und zum Auslandseinsatz bereit sein.

Taking the initiative to secure MDP membership

Admission to the management development plan is primarily dependent on the positive evaluation of an associate’s personal development potential. Associates should therefore:

Ñ Focus on success throughout their duties Ñ Develop new ideasÑ Show initiative and courageÑ Be prepared to move and accept international assignments.

ein, in dem individuelle Trainings- und Entwicklungs-maßnahmen vereinbart werden. Zum MES werden Mitarbeiter nach der Aufnahme in den Tarif-Förder-kreis von der zuständigen Personalabteilung ein- geladen. Mitarbeiter im SL1-Förderkreis besuchen ein weltweit einheitliches MES, das von Shared Service Centern angeboten wird.

the Career Advancement Discussion, where personal training and development activities are agreed upon. Associates are invited to attend the MES by their HR department shortly after admission to the non-exempt MDP. Associates in the SL1 MDP attend a globally standardized MES that is offered by Shared Service Centers.


Feedback ist ein wichtiger Baustein der Mitarbeiterentwicklung. Wer sich der eigenen Stärken und Verbesserungspotenziale bewusst ist, kann offener auf andere Menschen zugehen – eine wichtige Voraussetzung für gute Mitarbeiterführung.

Feedback is an important element of associate development. A person who is aware of his or her own strengths and their potential for improvement can approach other people more openly – this is a key requirement of good leadership.

FördergesprächMit allen neuen Mitgliedern des Förderkreises wird zunächst ein Fördergespräch geführt. Außer dem Mitarbeiter nehmen der direkte und der nächst- höhere Vorgesetzte sowie ein Vertreter der zustän- digen Personalabteilung teil. Bei der Festlegung von Entwicklungszielen und Fördermaßnahmen hat das Lernen am Arbeitsplatz einen besonderen Stellenwert. Vereinbart werden jedoch auch Projekt-aufgaben, Auslandseinsätze oder andere heraus- fordernde Maßnahmen, die Gelegenheit bieten, Erfahrungen zu sammeln und sich weiterzuent- wickeln. Verantwortlich für die Durchführung der Fördermaßnahmen ist der Vorgesetzte in Abstim-mung und mit Unterstützung der zuständigen Per-sonalabteilung. Natürlich sind auch und gerade hier aktive Mitarbeit und Eigeninitiative des Mitarbeiters gefragt. Zum Fördercontrolling halten die Förder-kreismitglieder die Durchführung und Ergebnisse der vereinbarten Maßnahmen jährlich im so genann-ten Förder- und Entwicklungsplan fest.

Career Advancement DiscussionThis discussion is held with all new members of the MDP. Apart from the associate, participants include the direct supervisor, his next level supervisor, and a representative of the responsible HR department. When establishing development goals and career advancement strategies, special consideration is given to on-the-job training. However, project tasks, international assignments, and other demanding activities that offer the opportunity to gain experience and develop further are also considered. The associate’s supervisor and the relevant HR department are responsible for implementing these advancement activities. The associate’s active collaboration and initiative are in high demand here. MDP members provide annual status reports on the performance and results of career advancement programs in the advancement and development plan.


Further Information

Further information can be found in the brochure “Recruitment and Advancement –Managers and Specialists in the Manager Development Plan” (BVE 15716-3). It can be obtained from all HR departments or downloaded from www.bosch-career.de.

Weiterführende Informationen

Weitere Informationen finden Sie in der Broschüre „Finden und Fördern – Fach- und Führungskräfte im Förderkreis“ (BVE 15716-3). Sie ist bei den Personal-abteilungen oder als Download unter www.bosch-career.de erhältlich.


Entwicklungsmaßnahmen im Rahmen des FörderkreisesMitglieder des Förderkreises nehmen an speziellen Förder- und Weiterbildungsveranstaltungen teil. Zu den Pflichtveranstaltungen gehören LeaD, SPEED und die zentral durchgeführten Manager Develop-ment Programs 1 bis 4, die in deutscher und eng-lischer Sprache stattfinden. Die Teilnahme sollte möglichst innerhalb der ersten 18 Monate im Förderkreis erfolgen. Schlüsselthemen wie z. B. Persönlichkeit und Führung, Veränderungsmanage-ment oder die Umsetzung globaler Strategien werden in Lehrgesprächen, Fallstudien, Projektarbeit und Workshops erarbeitet. Mitglieder der Geschäftsfüh-rung und des oberen Führungskreises aus Geschäfts-bereichen und Zentralabteilungen halten Vorträge und diskutieren mit den Nachwuchskräften Themen, die von strategischer Bedeutung sind. Die Teilnehmer haben dabei auch Gelegenheit, die eigene Person zu reflektieren und sich im Kontakt mit anderen Nachwuchskräften ein informelles, geschäftsbe-reichs- und regionenübergreifendes Netzwerk aufzu-bauen. Vor allem können sie auch die erforderliche interkulturelle Kompetenz entwickeln. Parallel zu diesen Maßnahmen bilden sich die Förderkreismit-glieder individuell weiter. Bei der Auswahl geeigneter interner und externer Bildungsveranstaltungen helfen die Personal- und Weiterbildungsabteilungen.

Angebote für FührungskräfteNeben den Förderkreis-Angeboten stehen dem Füh-rungsnachwuchs und den erfahrenen Führungskräf-ten ein breites Angebot an Seminaren und Beratung zur Verfügung. Auf den verschiedenen Stufen ihrer Laufbahn unterstützen wir dadurch ihre persönliche und fachliche Weiterentwicklung.

Career advancement activities in the MDPMembers of the MDP take part in special advancement and training events. Compulsory events include LeaD, SPEED, and Manager Development Programs 1 to 4 organized by corporate headquarters, which are conducted in either English or German. The MDPs should best be attended within the first 18 months following admission to the program. Key topics such as personality, leadership, change management and implementation of global strategies are addressed in discussions, case studies, project work and workshops. Participants have the opportunity to reflect on their personal strengths and weaknesses and to work with other junior managers to build up an informal interdivisional and international network. Above all, they can also develop the required intercultural skills. Members of the Bosch board of management and other members of senior management from the divisions and corporate departments give lectures and discuss issues of strategic importance with the participants. Members of the MDP also undertake development programs on their own initiative and consult with HR to select from a range of suitable programs offered both internally and externally.

Training Programs for ExecutivesAlongside the MDP program, there is a wide range of seminars and advice available for both junior and experienced managers. We support our executives’ personal and professional development throughout the various stages of their career.


Robert Bosch Kolleg: Die Universität im HauseDas Robert Bosch Kolleg (RK) bietet als „Corporate University“ berufsbegleitende Weiterbildung auf Hochschulniveau und stärkt die technische, metho-dische und unternehmerische Kompetenz. Neben einzelnen Seminaren und Kolloquiumsvorträgen bietet das RK mit den Lehrzyklen zur Unterneh- mensführung, zur Kraftfahrzeugtechnik sowie der Projektmanager-Qualifikation (RK PMQ) und den EMBA-Programmen in London und Berlin komplette Managementprogramme an. Das RK vermittelt Mitarbeitern in Schlüsselpositionen praxisrele- vantes Wissen und unterstützt das Unternehmen als Lernplattform für erfolgskritische Themen.

Weitere Informationen: www.intranet.bosch.com/RB-Kolleg

Robert Bosch Kolleg: The In-house UniversityAs a “Corporate University,” the Robert Bosch Kolleg (RK) offers university-level, in-service training and reinforces technical, conceptual, and entrepreneurial skills. Alongside individual seminars and colloquia, the RK also offers full management programs such as the study cycles on management and automotive technology, the Project Manager Qualification (RK PMQ), and the executive MBA programs in London and Berlin. The RK ensures that associates in key positions have practical know-how and supports the company as a learning platform for issues that are crucial to the company’s success.

Further information can be found at: www.intranet.bosch.com/RB-Kolleg


Robert Bosch GmbHZentralabteilung MitarbeiterFührungskräfteentwicklungund Vergütung (C/HMP)

Postfach 10 60 5070049 StuttgartGermanywww.bosch.com

Printed in GermanyBVE 15757-4 05 | 2008

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Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg Working Together ... · responsible for their own professional development. For example, they should be prepared to take on new assignments